Accenture Management Consulting Strategia on tekemistä, ei sanoja. Miten saat strategiasi onnistuneesti käytäntöön – Tutkimus suomalaisista yrityksistä ja organisaatioista 2013 Yhteenveto Liiketoimintastrategiaa on tutkittu paljon, mutta strategian toimeenpanon onnistumisen edellytyksistä on perin vähän tutkimustietoa saatavilla. Tämän vuoksi haastattelimme syksyn 2012 aikana yli 120 yritysjohtajaa 35 suomalaisesta yrityksestä ja organisaatiosta. Haastattelujen yhteydessä keskustelimme laajasti strategian toteutukseen liittyvistä haasteista ja onnistumisista hyödyntäen viitekehyksenä alla kuvattua strategian toteutusprosessin mallia. Haastattelut antoivat selkeän käsityksen strategian toteutusprosessin parhaista käytännöistä, prosessin eri vaiheiden tärkeydestä, yritysten strategiaprosessiin liittyvistä kyvykkyyksistä sekä strategiatyön onnistumisen edellytyksistä ja keskeisistä haasteista. Tämä raportti sisältää keskeiset johtopäätöksemme sekä strategiatyössä esille nousevat avainkysymykset vuonna 2013. Strategian toteutusprosessi Suomalaisten yritysjohtajien mielestä toimeenpano on tärkeintä strategiatyössä. Nykyiset kyvykkyydet ovat kuitenkin heikoimmat kyseisellä alueella. Päänsärkyä aiheuttaa myös talouden epävarmuus, joka pakottaa hankeportfolion jatkuvaan uudelleenarviointiin ja tasapainottamiseen. 1. Strategiatyö on muuttunut jatkuvaksi tekemiseksi perinteisen vuosittaisen strategiaprosessin sijaan. Neljännes yrityksistä onkin aktiivisesti siirtymässä jatkuvaan strategisten teemojen tarkasteluun ja työstämiseen. Myös strategiadialogi on lisääntynyt. Konsernitason strategiakehys muodostuu strategia-aihiosta, jotka saadaan laajaalaisesti koko organisaatiosta. 2. Strategia on tekemistä, ei sanoja. Strategian toimeenpanoa pidetään tärkeimpänä, mutta kyseisellä alueella suomalaisten yritysten nykyvalmius on kehnoin. 60 prosenttia haastatelluista pitää strategian toteuttamista tärkeämpänä kuin itse strategian luomista – kuitenkin nykyinen kyvykkyys on selkeästi parempi suunnittelussa kuin toteuttamisessa. 3. Strategiaa toteuttavien hankkeiden priorisointi on ehdottoman tärkeää, mutta käytännössä erittäin haastavaa. Vastatakseen liiketoimintaympäristön tavanomaista suurempaan volatiliteettiin strategisten hankkeiden johtamista pitäisi mukauttaa. Pitkän aikavälin suunnittelun lisäksi on erityisesti painotettava strategiaa toteuttavien hankkeiden priorisointia – niitä tulisi johtaa myynti- tai T&K hankkeiden tapaan selkeällä suppilomallilla ja sitä tukevalla johtamisjärjestelmällä. 4. Tavoiteasetannan ja seurannan tulisi olla linjassa strategian kanssa. Mittarit mittaavat vain harvoin strategian onnistumista. Erityisesti ennakoivat mittarit puuttuvat. Niitä kuitenkin pidetään erittäin hyödyllisinä strategian toteutumisen todentamisessa. Strategian onnistumista on totuttu arvioimaan taloudellisten tulosten perusteella. Jos yritys uskoo strategiaansa ja priorisoituun hankeportfolioonsa, niin silloin tekemistä ja edistymistä tulisi myös mitata tarkoituksenmukaisella tavalla. 5. “Ihan sama onko strategia hyvä vai huono, kunhan teet tulosta”. Kannustinmallien kohdalla strategiatyön onnistumista pidetään heikoimpana. Strategiaa mittaavat tavoitteet ovat vain harvoin ylimmän johdon palkitsemisjärjestelmien perusteena. Sen sijaan kannustimet tavanomaisesti kytketään ylätason taloudellisiin mittareihin, kuten yllä käy ilmi. Yrityksissä tarvitaan rohkeutta kytkeä kannustimet strategisiin mittareihin, jotta johtoa palkittaisiin onnistuneesta strategian toteuttamisesta. 2 3 Strategian tekeminen on muuttunut jatkuvaksi työksi perinteisen vuosittaisen strategiaprosessin sijaan Suomalaiset yritykset osaavat mielestään strategisen suunnittelun hyvin – yli kaksi kolmesta haastatellusta piti nykyistä suunnittelukyvykkyyttään vähintäänkin hyvänä. Yritykset ovat pitkäjänteisesti ja systemaattisesti kehittäneet strategiaprosessejaan, minkä johdosta strategian suunnittelu näyttääkin olevan kaikista strategiaprosessin elementeistä parhaiten hallussa. Siitä huolimatta usea haastateltava piti vuosikellopohjaista strategiaprosessia raskaana ja byrokraattisena, ” Massiivinen ja konsensushakuinen prosessi”. Tilanne on kuitenkin muuttumassa. Haastattelemamme yritykset haluavat parantaa reagointinopeuttaan markkinoiden muutoksiin ja toimialojen nopeutuneeseen sykliin. Näin ollen perinteinen strateginen vuosikello ei enää palvele tarkoitustaan. Neljännes Kolme neljästä piti yrityksensä kykyä reagoida toimintaympäristönsä odottamattomiin muutoksiin korkeintaan keskinkertaisena. 4 yrityksistä onkin aktiivisesti siirtymässä jatkuvaan strategisten teemojen tarkasteluun ja työstämiseen vuosittaisen strategiaprosessin sijaan. Yhtäjaksoisella strategiatyöllä havainnoidaan markkinaympäristöä tosiaikaisesti, jotta strategiaa pystyttäisiin joustavasti mukauttamaan ympäristöä vastaavaksi. Tavoitellaan ”winwin kierrettä” tilanteessa, jossa muutos on pysyvää. ”Yritykseltämme on puuttunut muodollinen strategiaprosessi 90-luvun lopun jälkeen. Visio ja peruselementit ovat melko pysyviä, mutta vuosittaisten suunnitelmien lisäksi syntyy hetkittäisiä strategisluontoisia hankkeita.” - CFO, konepajateollisuus 5 Strategia on tekemistä, ei sanoja Strategian toimeenpano nähdään selkeästi tärkeimmäksi strategiaprosessin elementiksi yritysjohtajien keskuudessa. Haastattelemamme yritysjohtajat olivat varsin yksimielisiä strategiaprosessin tärkeimmästä osa-alueesta; 55% piti strategian toimeenpanoa merkittävimpänä. Itse strategian suunnittelu nousi seuraavaksi tärkeimmäksi; varsinkin ylin johto toi esille suunnittelun tärkeyden. Huomionarvoista on se, että strategia-johtajat pitivät suunnittelua vähemmän tärkeänä verrattuna yrityksen muuhun ylimpään johtoon. Sen sijaan he pitivät toimeenpanoa huomattavasti tärkeämpänä kuin muut vastaajaryhmät. Ero oli selkeä myös keskijohdon ja ylimmän johdon välillä; keskijohdosta 6 vain yksi kolmasosa piti strategian suunnittelua edes melko tärkeänä. Vaikka vain harva piti strategiaa tukevaa rakennetta tai seurantaa tärkeimpinä strategiaprosessissa, on selvää, että kyseisillä alueilla onnistuminen on keskeistä strategiatyön menestykselliselle toimeenpanolle. Välimatka nykyisten kyvykkyyksien ja tavoitetilan välillä on suurimpia strategian toimeenpanossa; vain alle kolmannes haastatelluista määritteli yrityksensä toimeenpanokyvykkyyden hyväksi tai erittäin hyväksi. Toimeenpanon suurimpana haasteena pidetään fokuksen ja priorisoinnin puutteetta. Usein hankeportfolio kasvaa liian suureksi, ja hankkeet joutuvat kilpailemaan paikasta auringossa organisaation kaikilla tasoilla. Lähes kaikki haastateltavat olivat sitä mieltä, että nykyistä voimakkaampi strategisten hankkeiden priorisointi ja projektien karsinta toisi hyötyä yritykselleen. Yritykset ovat yksimielisiä siitä, että läpi organisaation porautuva ymmärrys strategian sisällöstä ja perusteluista on kriittistä onnistuneelle toteutukselle. Vain puolet yrityksistä arvioi vastaavat kyvykkyytensä edes keskinkertaisiksi. Tarinankertojille on edelleen kysyntää. Strategia ei elä kassakaapissa. Jotta se toteutuu, strategiasta ja sen edistymisestä on jatkuvasti viestittävä. Useissa haastatteluissa kävi ilmi huoli siitä, kuinka aktiivinen toimeenpano saadaan pidettyä yllä strategian julkistuksen alkuhuuman jälkeen. Haastatelluista jopa 69 prosenttia oli sitä mieltä, että heidän yrityksensä nykyisen strategian sisältö oli enintään kohtalaisesti ymmärretty organisaatiossaan. Fokus sekä selkeät perustelut korostuvat tekijöinä myös onnistuneessa strategiaviestinnässä. Lisäksi tarvitaan kunnon annos intohimoa ja innostusta, jotta ihmiset saadaan mukaan strategian toteutukseen. aamupalaksi”. ”Johtaminen on viestintää. Strategia pitää saada arjen tekemiseksi - ei ole erikseen strategiaviestintää.” - Viestintäjohtaja, finanssiala Viestintä ei yksissään riitä, vaan muutos täytyy saada aikaiseksi paljon syvemmällä ihmisten mielissä. Erästä viestintäyrityksen liiketoimintajohtajaa siteerataksemme, ”kulttuuri syö strategian 7 Strategiaa toteuttavien hankkeiden priorisointi on ehdottoman tärkeää, mutta myös todella vaikeaa. Voimakkaan muutoksen ollessa arkipäivää nykyisessä liiketoimintaympäristössä hankeportfolion tulisi olla entistä dynaamisempi Miten strategiaa sitten toteutetaan? Haastattelut osoittivat toteutuskanavan kulkevan tyypillisesti tavoitteiden ja hankkeiden kautta. Strategiaprosessi käynnistää hankkeiden portfolion, jonka koko paisuu usein liian suureksi. Ei ole harvinaista, että suomalaisessa yrityksessä strategiahankkeiden määrä lähentelee sataa. Lähes kaikilla yrityksillä oli käynnissä yli 50 hanketta. Toissijaisten hankkeiden jättäminen ulos hankeportfoliosta nähdäänkin keskeiseksi haasteeksi. Lähes kaikki yritykset olivat sitä mieltä, että nykyistä ankarampi karsinta toisi hyötyä yritykselle. Korkean volatiliteetin ollessa yritysten arkipäivää kyvystä reagoida muutoksiin on tullut kriittinen. Valtaosa yrityksistä näkee kuitenkin epäsuhdan tavoitetilan ja nykykyvykkyyden välillä. Vain neljännes vastaajista pitää yrityksensä kykyä reagoida odottamattomiin muutoksiin hyvänä tai erittäin hyvänä. Nopeisiin markkinamuutoksiin valmistaudutaan skenaariomallinnuksella ja vaihtoehtoisilla suunnitelmilla. Nämä kuitenkin jäävät tyypillisesti makrotasolle eikä niitä viedä hankkeisiin asti – vain kolmanneksella haastatelluista yrityksistä oli käytössään selkeästi määritelty vaihtoehtoinen B-suunnitelma, vaikka suurin osa piti sen tarpeellisuutta itsestäänselvyytenä. ”Ihmettelin miksi näin hienolla prosessilla sai aikaan niin huonoja tuloksia. Kaikki mahdollinen tieto oli olemassa mutta siitä puuttui fokus.” - Toimitusjohtaja, perusteollisuus Mitä voisi tehdä eri lailla? Kun muodostatte hankesalkkua strategian toteuttamiseksi, määritelkää myös selkeät tavoitteet ja vaihtoehtoiset B-suunnitelmat hankekohtaisesti. Lisäarvoa tuottamattomien hankkeiden lopettamisen lailla on tärkeää laatia”positiiviset” suunnitelmat hankkeille, jotka etenevät suunnitelmaa paremmin – voisiko investointeja niihin lisätä ja toteutumista nopeuttaa vieläkin enemmän? Selkeän seurantamallin määrittäminen on avainasemassa, jotta toimintaympäristön muuttuessa hankeportfoliota voidaan joustavasti ohjata sinne missä arvontuotanto on suurinta. Hyviä esimerkkejä löytyy niin tuotekehityshankkeiden kuin systemaattisen myynnin johtamisen malleista. 8 9 Tavoiteasetannan ja seurannan tulisi olla linjassa strategian kanssa Strategian mittaaminen koetaan hankalaksi. Sitä pidetään myös vähiten tärkeänä, ja sitä osataan tehdä heikosti. Moni haastatelluista luetteli pitkän listan asioita, jotka estävät kunnollista mittaamista; tietoa ei ole saatavilla tai siihen ei voi luottaa, mittareilla ei ehditä reagoida markkinaympäristön muutoksiin, pehmeille tavoitteille on vaikea määritellä mittareita, ja niin edelleen. Mittaamisen laiminlyönti johtaa helposti heikoille jäille, kuten eräs haastatelluista johtajista kiteyttää: ”Strategia on lähinnä sanahelinää arjessa. Ei ole tietoa missä mennään tai miten on menestytty.” Strategiapäivitysten yhteydessä yritykset tarkistavat tavallisesti myös mittaristonsa. Todellisuudessa tarkistus johtaa vain harvoin tarkoituksenmukaiseen mittareiden päivittämiseen. Päivitys tyypillisesti koskee vain mittareiden painotuksia. Varsinkin ennustavat mittarit puuttuvat. Niiden lisäämisestä koettaisiin merkittävää hyötyä strategian toteutumisen todentamisessa. ”Helposti tulee marssiväsymystä ja seurantavaihe jää toteutumatta. Jos tämä vaihe onnistuisi, se pystyisi pitämään tekemisen oikeilla poluilla.” Koska oikeiden mittareiden löytäminen koetaan haasteelliseksi, päädytään usein mittaamaan tekemistä tuloksien sijaan. Sopivien mittareiden löytäminen on kuitenkin keskeistä. Lisäksi mittareiden tulisi ulottua kaikkiin liiketoimintayksiköihin ja organisaatiotasoihin loogisessa ketjussa. Hyvä käytäntö on strategian ja yrityksen suorituskyvyn johtamisen (Enterprise performance management; EPM) tiivis yhdistäminen. Ihan sama onko strategia hyvä vai huono, kunhan teet tulosta. Strategian toteuttamista on perinteisesti mitattu omistaja-arvon kehittymisellä. Tämä voi tapahtua absoluuttisesti, mutta yhä useammin verrattuna verrokkiryhmään. Jos yritysjohto uskoo strategiaansa ja johtaa hankeportfoliotaan systemaattisesti, niin silloin pitäisi myös tulosten seurata tekemistä. Tarvitaan myös entistä enemmän rohkeutta kannustinmallien ja strategian linkittämiseen. Enterprise performance management, EPM, yhdistää strategian tavoitteet budjetteihin, luo strategiaa tukevat palkitsemisjärjestelmät ja varmistaa, että tavoitteet omaksutaan koko organisaatiossa. Koko joukko yrityksiä on aktiivisesti puuttumassa epäkohtaan yhdistämällä strategiaa mittaavia tavoitteita palkitsemisjärjestelmiinsä. Tämä oli yleinen viesti keskustellessamme tavoiteasetannasta ja kannustinjärjestelmistä. Haastateltujen mukaan strategian toteutuminen on vain harvoin johdon kannustinmallien perusteena. Tavallisimmin kannustinmalleihin liitetyt mittarit keskittyvät yrityksen kasvua ja kannattavuutta seuraaviin ylätason taloudellisiin mittareihin strategiaa seuraavien mittareiden loistaessa poissaolollaan. - Liiketoimintajohtaja, finanssiala Johtaako hyvä strategia ja sen onnistunut toteutus automaattisesti hyviin taloudellisiin tuloksiin? 10 11 Teknologia jakaa mielipiteitä Valtaosa johtajista suhtautuu teknologiaan strategian mahdollistajana. Yritykset näkevät teknologian pakollisena, ja usein kriittisenäkin tekijänä, sillä strategisten muutosten toteuttaminen on usein mahdotonta ilman oikeanlaista teknologiapohjaa. Teknologia toimittaa myös muutoksen ajurin virkaa; nopea kehitys pakottaa muuttumaan. ”Teknologia on suuri mahdollistaja, varsinkin kun halutaan saada asioita aikaiseksi globaalisti.” - Liiketoimintajohtaja, perusteollisuus Teknologia kuitenkin herättää voimakkaita näkemyseroja, ja turhautuminen teknologiaprojektien hitauteen ja johtamisongelmiin heijastuu selvästi osassa vastauksia; neljännes haastatelluista suhtautuu teknologiaan ensisijaisesti pullonkaulana. Teknologiaprojekteista koetaan saatavan hitaasti tuloksia, ja huonon johtamisen koetaan rajoittavan strategian toteutuksen nopeutta. Erityisesti vanhat teknologiat koetaan merkittävinä jarruina, jotka jopa rajoittavat strategisia valintoja ja saavat henkilöstön suhtautumaan teknologiaan varsin pessimistisesti. Useimmat teknologiaan pullonkaulana suhtautuvat yritykset näkevät kuitenkin teknologian mahdollisuudet, ja valtaosalla on tahtotila muuttaa teknologia mahdollistajaksi. Teknologian halutaan tukevan strategian toteutusta ja mahdollistavan myös kokonaan uusia strategisia suuntia. ”Teknologia on kaventanut näkymää turhankin takia; usein voisi olla mahdollista tehdä asioita, mutta syytetään teknologiaa siitä, ettei mitään voida tehdä. Teknologia on henkinen este.” - Talousjohtaja, finanssiala Teknologian rooli strategisten muutosten toimeenpanossa 12 13 Avainkysymyksiä 1.Sopiiko perinteinen strateginen vuosikello enää yrityksellesi – pitäisikö strategisten teemojen käsittelyn sykliä nopeuttaa? 2.Miten luot organisaatiollesi strategian toimeenpanon mallin, joka sopii yrityksesi kulttuuriin ja ottaa huomioon jatkuvan viestinnän merkityksen? 3.Pitäisikö yrityksesi strategiahankkeiden portfoliota tiivistää? Pitäisikö hankkeille luoda selkeämmät tavoitteet ja B-suunnitelmat? 4.Pitäisikö yrityksesi mittaristoa ja kannustinjärjestelmiä päivittää, jotta ne todella tukevat ja seuraavat strategian toteutumista? Jos uskot yrityksesi strategiaan, niin eikö sen johdonmukainen toteuttaminen ohjaa myös hyviin taloudellisiin tuloksiin? 14 15 Accenture Accenture on globaali liikkeenjohdon konsultoinnin, tietotekniikan ja ulkoistamisen palveluyritys. Accenture yhdistää vankan kokemuksen, kattavan toimialojen ja liiketoiminta-alueiden osaamisen sekä tutkimustiedon maailman johtavista yrityksistä. Accenture työskentelee yhdessä yritysten tai julkisen sektorin organisaatioiden kanssa tavoitteenaan auttaa näitä menestymään pitkäjänteisesti. Accenturen liikevaihto oli 31.8.2012 päättyneenä tilivuotena 27,9 miljardia dollaria. Yrityksen palveluksessa työskentelee yli 259 000 ammattilaista, jotka palvelevat asiakkaita 120 maassa. www.accenture.com Kirjoittajat kuuluvat Accenturen Management Consulting–yksikköön: Jani Kelloniemi Antti Pitkänen Pohjoismaiden strategia-konsultoinnista vastaava johtaja [email protected] Pohjoismaiden operaatio-konsultoinnista vastaava johtaja antti.pitkä[email protected] Kari Kaario Meeri Haataja Pohjoismaiden myynnin ja markkinoinnin konsultoinnista vastaava johtaja [email protected] Copyright © 2013 Accenture All rights reserved. Accenture, its Signature, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Suomen analytiikkapalveluista vastaava johtava konsultti [email protected]