JOHTAJAN MAAILMA ESIMIEHESTÄ JOHTAJAKSI Anni Rouvinen on teollisuustalouden diplomi-insinööri. Rakennusalalle tullessaan hän yllättyi siitä, miten kaukana alan todellisuus on korkeakoulun opeista. STRATEGIA SYNTYY ASIAKKAAN KANSSA Firan Anni Rouvinen on harjoitellut käytännössä strategian rakentamista ja toteuttamista asiakkaita kuuntelemalla. H E I D I H A M M A R S T E N K U VA K A R O L I I N A PA AV I L A I N E N K etterä strategia on tuttu ja mieluinen aihe rakennusyhtiö Firan Anni Rouviselle. Hän on tullut yritykseen vuonna 2009 tekemään diplomityötä siitä, kuinka rakennusalalla voidaan ottaa käyttöön palvelulähtöinen strategia. Nykyisin 28-vuotias Rouvinen toteuttaa tätä strategiaa Firan myynti- ja markkinointijohtajana. Sari Salojärvi puhuu oheisessa kainalojutussa siitä, kuinka strategian suunta tulee hakea asiakasrajapinnasta ja käyttäjäkokemuksista. Täsmälleen tätä Firassa tehdään. ”Rakennusalalla kaivataan juuri asiakkaan kuuntelua ja yhdessä tekemistä. Perinteisesti alalla on ollut hyvin vähän kommunikaatiota asiakkaan kanssa: tar- 30 syyskuu 2013 jouspyynnöt tulevat pahvilaatikossa ja halvin voittaa”, Rouvinen kuvaa. Omaperäinen strategia on kasvattanut Firan Rouvisen aikana 20 hengen yrityksestä 120 henkeä työllistäväksi alan ravistajaksi. Palveluista mallia uuteen Firan strategia on syntynyt alun perin muutaman johtohenkilön voimin. Muutoksen moottoreina ovat olleet it-taustainen kehitysjohtaja Otto Alhava sekä toimitusjohtaja Jussi Aho, joka on aiemmin työskennellyt palveluliiketoiminnassa ja opiskellut aihetta Yhdysvalloissa (lue lisää Faktasta 11-12/2010). Myös Rouvinen on tuonut strategiaan teoriapohjaa ja kokemusta opiskelualaltaan teollisuustaloudesta. ”Tiesinhän minä, että rakennusala on hyvin perinteinen. Silti yllätyin siitä, miten kaukana se oli siitä mitä minulle oli koulussa opetettu teollisuudesta, leanista tai vaikka 3D-teknologiasta.” Firan johto käytti benchmarkina yrityksiä, joissa toteutettiin uudenlaista liiketoimintamallia kuten IBM, Ryanair tai Ikea. ”Liiketoimintamalli on se, jolla strategia viedään käytäntöön”, Rouvinen painottaa. Firalla huomattiin myös, että amerikkalaisilla ja australialaisilla rakennusyhtiöillä oli käytössä samansuuntaisia toimintamalleja, joita he kaavailivat. Näitä oppeja he hyödyntävät jatkuvasti oman liiketoimintamallinsa kehittämisessä. ”Alan toteutusmallit ovat usein vanhentuneita. Ne ohjaavat vastakkainasetteluun eikä käyttäjää osallisteta.” Firan strategia siis toteutuu yhdessä asiakkaan kanssa. Käytännössä tämä tarkoittaa uusia yhteistoimintamalleja kuten Verstas-palvelua, jota Rouvinen on ollut kehittämässä. ”Verstas-palvelussa kokoamme kaikki rakennusprojektiin liittyvät ihmiset saman pöydän ääreen. Ensin keräämme rakennuksen tulevilta käyttäjiltä toiveita ja ehdotuksia. Sitten visualisoimme eri vaihtoehtoja. Rakennamme hankkeen ensin virtuaalisesti, toteutamme vasta kun olemme varmoja, että juuri tätä asiakas haluaa.” Asiakas saa myös henkilöstön mukaan Miten sitten Fira saa henkilöstön mukaan elämään strategiaa? Asiakas auttaa siinäkin, sanoo Rouvinen. ”Strategiaa testataan koko ajan asiakasrajapinnassa. Kun kuuntelee asiakkaan tarpeita ja vaatimuksia ja antaa asiakkaalle lupauksia, saa myös omaan organisaatioon vauhtia. Kun vaativa asiakas haluaa uusia asioita, kaikkien täytyy miettiä miten niitä toteutetaan, myös nopeasti ja kustannustehokkaasti.” Strategian jatkuva eläminen on myös Rouviselle tuttua. ”Tämä on iteratiivinen prosessi, joka on jatkunut vuodesta 2009. Kesällä viimeksi tuli kehitysjohtajaltamme uusi versio strategiasta sähköpostiin kommentoitavaksi.” Jatkuvasti reagoidaan myös markkinamuutoksiin. Esimerkiksi ikääntymisen aiheuttama yhteiskunnallinen muutos vaikuttaa Firan liiketoimintaan. ”Meidän pitää ymmärtää hoiva-alan asiakkaiden toimintatavat ja tarpeet – miten asiakas saa vaikkapa hoivakodista toiminnallisesti järkevän, mutta myös ﬁksun investoinnin.” Esimiehestä johtajaksi -ohjelmaan Rouvinen lähti Firan hallituksen jäsenen suosituksesta. ”Kun on päätynyt nuorena johtajaksi, tässä ohjelmassa on saanut paljon hyviä vinkkejä. Johtajan työn merkitys ja sisältö ovat avautuneet uudella tavalla”, Rouvinen sanoo. Myyntityössä Rouvinen iloitsee niin yksittäisistä kaupoista kuin jatkuvien asiakkuuksien syntymisestä. Hän pitää vahvuuksinaan myönteistä asennetta ja yhdessä tekemisen mentaliteettia. Kehittämiskohteitakin löytyi tuoreessa 360-arviossa, joka kuuluu EJ-ohjelmaan. ”Tulosten johtaminen, siinä on aina kehitettävää. On eri asia myydä uutta palvelua kuin vanhaa tuttua tapaa. Tavoitteita täytyy jatkuvasti ohjata uudelleen, kun strategia tarkentuu ja tuloksia täytyy saada.” Uudenlaisen palvelun myyminen on kovaa työtä. ”Ainahan sitä toivoisi nopeaa muutosta, mutta pitää mennä step by step. Tuloksia syntyy joka päivä lisää, mutta joskus voi kestää puolikin vuotta ennen kuin asiat etenevät.” ■ ELÄ STRATEGIA TODEKSI Nykyisin puhutaan ketterästä, tilanteen mkaan elävästä strategiasta. Hanken & SSE Executive Educationin toimitusjohtaja Sari Salojärvi korostaa strategian elävöittämistä: sitä, että jokainen joka työskentelee organisaatiossa, elää strategiaa todeksi. Johtajalta odotetaan suunnan näyttämistä. Mutta miten suunta on haettu? ”Suunta täytyy hakea asiakasrajapinnasta, käyttäjäkokemuksista ja toisaalta myös luovasta ajattelusta. Loppuasiakkaat eivät aina itsekään tiedä, mitä he voisivat saada. Yrityksen ihmiset täytyy osallistaa mahdollisimman laajasti havaitsemaan, mitä strategia on”, Salojärvi sanoo. Ei pidä kuitenkaan lukkiutua, sillä strategiat voivat tänä päivänä muuttua tarvittaessa nopeastikin. Aiemmin katsottiin pitkälle tulevaisuuteen ja pohdittiin, miten sinne päästään, nykyisin strategia on tässä ajassa luovimista. Kun näyttää siltä, että on ﬁksua pysyä nykyisessä bisneksessä ja toteuttaa aiottuja liikkeitä, niin tehdään. Mutta kun huomataan ensimmäiset pienetkin merkit siitä, ettei tämä ole enää oikea suunta, täytyy navigoida uudelleen. ”Yrityksessä haetaan kulloinkin oikea tuuli, yritys taas taistelee olemassaolostaan mutta samalla pitää tietää, mikä on TÄTÄ ON omassa markkinassaan, joutuu jopa se pidemmän tähtäimen päämääSTRATEGIA saneeraamaan. rä, jonne yritys on menossa. Yritys ARJESSA: ”Lääkkeet ovat kuitenkin aika saei voi ajelehtia, kuitenkin matkalsaadaan aikaan se manlaisia: löytää uusia polkuja ja la mukaan tulevat muuttujat täytyy mitä tavoitellaan haastaa ihmisiä myös epävarmuusottaa huomioon”, Salojärvi kuvaa. alueelle”, Salojärvi huomauttaa. Tähän strategian elämiseen pieletään työn eri vaiheissa todeksi Esimiehellä on nuotit, kuten katää saada henkilöstö mukaan. Jokaipellimestarilla. Niiden mukaan hän nen arvoketjussa mukana oleva tekee päivitetään, saa orkesterin soimaan tai kuoron osansa, jokaisen työ käytännössä tarkun suuntaa laulamaan. Nuotteja voi myös sokoittaa strategian toteuttamista. on muutettava veltaa, ja joskus voi jopa impro”Johtamisessa viljellään kapulavisoida. kieltä turhaankin. Se etäännyttää ihjokainen arvoketjussa Johtamisessa pitäisi olla mukamiset strategiasta. Sen sijaan stratetyöskentelevä na ainutkertaisuutta ja omaperäigian voi kääntää vaikka yksittäisektekee osansa syyttä, kuten hyvässä muotoilussa. si palvelukohtaamiseksi. Mitä siinä Se vie asioita eteenpäin. Johtamitapahtuu? Johtajat ja esimiehet ovat nen hakee organisaation suuntaa ja avainasemassa olevia tulkkeja, jotka menestystä, mutta tapoja on monia. Täytyy löytää kukin oman joukkonsa kanssa hahmottavat, mitä strategia työn arjessa tarkoittaa.” kullekin yritykselle sopiva, oma design. Oman elementtinsä strategiaan tuo se, millaisessa Strategiassa on kyse yksinkertaisesti siitä, että vaiheessa yritys on. Kasvuyrityksissä otetaan enemmietitään tekemisiä, joilla saadaan aikaan se mitä män riskejä ja organisaatioon on tuotava epävarmuu- tavoitellaan. Helinä Hirvikorpi den sietämiskulttuuria, kokeilujen kulttuuria. Toinen ɔ ɔ ɔ 31