projektisalkun johtamisen liiketoiminnalliset hyödyt
Karoliina Niiranen PROJEKTISALKUN JOHTAMISEN LIIKETOIMINNALLISET HYÖDYT Opinnäytetyö Liiketalouden koulutusohjelma Toukokuu 2014 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä 14.5.2014 Tekijä(t) Koulutusohjelma ja suuntautuminen Karoliina Niiranen Liiketalouden koulutusohjelma Nimeke Projektisalkun johtamisen liiketoiminnalliset hyödyt Tiivistelmä Opinnäytetyön aihe on projektisalkun johtamisen liiketoiminnalliset hyödyt. Kohteena tutkimuksessa on toimeksiantajan asiakasyritykset, joilla on käytössään Thinking Portfolio – projektisalkunhallinnan sovellus. Opinnäytetyön tavoitteena on selvittää onko tutkittavalla sovelluksella liiketoiminnallisia hyötyjä sen käyttäneille yrityksille. Tarkoituksena opinnäytetyöllä on tuoda toimeksiantajalle tietoon asiakasyrityksien hyödyntämiskokemuksia sekä selvittää millaisia liiketoiminnallisia hyötyjä asiakkaat ovat saaneet. Teoreettinen viitekehys koostuu kolmesta osasta. Projektiliiketoiminta keskittyy siihen, mikä on projekti ja millainen sen elinkaari on. Käydään myös läpi projektiorganisaatiomuotoja sekä projektityyppejä. Projektijohtamisen tasot on toinen kolmesta pääaiheesta ja siitä käydään läpi mitä kukin kolmesta tasosta pitää sisällään. Viimeisenä tarkastellaan salkunhallintaa kokonaisuutena ja mitä se on. Tutkimusosio on suoritettu laadullisena eli kvalitatiivisena ja haastattelumalli on puolistrukturoitu. Haastateltavat saivat vastata kysymyksiin vapaasti, sekä kaikille kysymykset annettiin samassa järjestyksessä. Haastattelukysymykset löytyvät liitteenä opinnäytetyön lopusta. Haastatteluyritykset olivat kaikki toimeksiantajan asiakkaita, joilla oli käytössään tutkittava ohjelma. Haastattelut suoritettiin huhtitoukokuun aikana yhdeksältä yritykseltä osittain eri toimialoilta. Tutkimustulosten perusteella yritykset ovat saaneet pääasiassa hyötyä Thinking Portfolio – projektisalkunhallinta ohjelmasta, mutta hyötyä on vaikeaa mitata. Hyödyt saattoivat tulla esille priorisoinnin kautta, jolloin vältyttiin turhilta kustannuksilta. Usein haettiin ohjelman kautta apua johtamisen läpinäkyvyyteen sekä tuomaan kaikki hankkeet yhteen paikkaan. Ohjelmaa käytetään useilla eri organisaation tasoilla, sekä koko projektin elinkaari kirjataan suurimmilta osin ohjelmaan. Asiasanat (avainsanat) Projektisalkku, Projekti johtaminen, Projekti Sivumäärä Kieli 44 s. + liitteet 2 sivua Suomi URN Huomautus (huomautukset liitteistä) Ohjaavan opettajan nimi Opinnäytetyön toimeksiantaja Leena Korhonen Thinking Portfolio DESCRIPTION Date of the bachelor’s thesis 14 May 2014 Author(s) Degree programme and option Karoliina Niiranen Business Management Name of the bachelor’s thesis Business benefits of Project porfolio management Abstract The topic of this thesis is Project portfolio management and what business benefits it can have. The research subjects of the thesis are companies which are using the Thinking Portfolio software. The aim of this thesis was to examine what kind of business benefits companies will get by using Thinking Portfolio software. The purpose of the thesis was to get information for my client about how companies are using this software and what king of business benefits have they got. The framework of the study was based on three topics. Project business concentrates on defining what a project is and what kind of life cycle projects have. This topic includes different forms of project organization and different kind of project types. Three levels of project management is the second of the three topics and this part discusses what each of these three levels include. The last topic examines portfolio management and what it is. The research was executed as qualitative research and the method of research focused on interviews. The interviewees could reply to the questions in their own words and the questions were given in the same order to everyone. A list of the interview questions can be found at the end of the thesis. The companies in this project were all customers of my client and were using the Thinking Portfolio software. The interviews were executed between April and May and there were nine different companies involved all operating in partly different fields. The results show that companies have got mainly benefits from using the Thinking Portfolio software but it was hard to measure. The business benefits could manifest themselves by prioritizing when the company could avoid wasting resources. The portfolio software was often used for looking for help to make management more transparent and to bring all projects to the same place. The software is used on different levels of the organizations and the whole cycle of a project or its main parts are documented by the software. Subject headings, (keywords) Project management, Project portfolio, Project Pages Language 44 p. + 2 app. Finnish URN Remarks, notes on appendices Tutor Bachelor’s thesis assigned by Leena Korhonen Thinking Portfolio SISÄLTÖ 1 JOHDANTO ........................................................................................................... 1 2 PROJEKTILIIKETOIMINTA ................................................................................ 2 3 4 5 6 7 8 2.1 Projekti ........................................................................................................... 2 2.2 Projektiorganisaatio ....................................................................................... 6 2.3 Projektityypit ............................................................................................... 10 PROJEKTIJOHTAMISEN TASOT ..................................................................... 11 3.1 Strateginen taso ............................................................................................ 12 3.2 Taktinen taso ................................................................................................ 14 3.3 Operatiivinen taso ........................................................................................ 16 SALKUNHALLINTA .......................................................................................... 17 4.1 Projektisalkku ja salkunhallinnan tavoitteet ................................................ 17 4.2 Projektisalkun kokoaminen ......................................................................... 20 4.3 Projektisalkun arvon todentaminen ............................................................. 22 4.4 Riskienhallinta ............................................................................................. 23 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ............................................................................ 24 5.1 Toimeksiantaja ja Thinking Portfolio -projektisalkku ................................. 24 5.2 Tutkimusmenetelmät ................................................................................... 25 5.3 Tutkimusaineisto.......................................................................................... 27 ASIAKKAIDEN KOKEMUKSET PROJEKTISALKUNHALLINNASTA ....... 29 6.1 Yritykset ...................................................................................................... 29 6.2 Ohjelman käyttö organisaatiossa ................................................................. 33 6.3 Asiakkaiden saamat hyödyt ......................................................................... 36 JOHTOPÄÄTÖKSET ........................................................................................... 38 7.1 Yhteenveto yritysten kokemuksista ............................................................. 38 7.2 Luotettavuuden arviointi .............................................................................. 40 PÄÄTÄNTÖ ......................................................................................................... 42 LÄHTEET .................................................................................................................... 43 LIITE 1 Haastattelukysymykset 1 1 JOHDANTO Nykypäivän liiketoiminnassa projekteilla on yhä suurempi rooli kaikilla toimialoilla ja työ muuttuu enemmän kohti projektimaista toimintaa. Projekteja toteutetaan tehokkuuden saavuttamiseksi, ja siksi yrityksen tulee tietää projektityön edellytykset ja projektihenkilöstön johtamismenetelmät. Tulevia muutoksia ja uudistuksia hoidetaan projekteilla, jolloin pelkät Excelit eivät enää riitä. Modernit työkalut auttavat yritystä tekemään oikeita valintoja ja tukevat yrityksen johtamista ylhäältä alas. Projektisalkunhallinnan avulla organisaatio on tietoinen heillä tehtävistä hankkeista ja toimintaa pyritään saamaan läpinäkyväksi. Opinnäytetyön aihe on tällä hetkellä ajankohtainen ja aiemmin projektisalkunhallintaa on tutkittu muutamassa opinnäytetyössä pelkästään yhden organisaation näkökulmasta, ja millaisia hyödyntämiskokemuksia heillä on. Tämän opinnäytetyön tavoitteena on selvittää, millaisia liiketoiminnallisia hyötyjä toimeksiantajan tarjoamalla Thinking Portfolio -projektisalkulla on heidän asiakkailleen ollut. Tarkoituksena olisi antaa toimeksiantajalle hyödyllistä tietoa asiakkaiden saamista hyödyistä ja kokemuksista. Opinnäytetyön kautta myös asiakkaat saavat nähdä kuinka hyödyt on koettu muissa organisaatioissa ja millaisia hyödyntämiskokemuksia ohjelmalla on. Opinnäytetyön viitekehys muodostuu projektiliiketoiminnasta, projektihallinnan tasoista sekä salkunhallinnasta. Projektiliiketoiminnan osassa tarkastellaan tarkemmin käsitettä projekti ja mitä se vaatii liiketoiminnalta, sekä projektiorganisaatiota ja projektityyppejä. Projektijohtamisen tasoissa käydään läpi kolme johtamisen perustasoa ja mitä ne sisältävät. Viimeisenä käsitellään salkunhallintaa, tarkemmin vielä projektisalkunhallintaa, mitä se on ja kuinka se kootaan sekä mikä on projektisalkunhallinnan tavoite organisaatiossa. Viitekehyksen jälkeen pureudutaan tarkemmin tutkimusmenetelmiin ja tutkimusaineistoon, kuinka tutkimustuloksia on analysoitu ja kuinka tutkimusmenetelmä toteutuu työssä. Opinnäyteyön tutkimus suoritettiin laadullisena tutkimuksena. Haastatteluilla pyrittiin saamaan vastaus tutkimusongelmaan ja kokoamaan mahdollisimman laaja kuva asiakkaiden mielipiteistä. Tutkimusaineiston jälkeen tulee tutkimuksen tulokset, johtopäätökset ja viimeisenä osiona opinnäytetyönä tulee päätäntö. 2 2 PROJEKTILIIKETOIMINTA Projektiliiketoiminta on projekteihin liittyvää johdettua tavoitteellista toimintaa, joka palvelee yrityksen päämäärien saavuttamista. Puhuttaessa projektiliiketoiminnasta rajaudutaan kuitenkin projekteihin liittyvään, johdettuun ja tavoitteelliseen toimintaan. Se tarkoittaa tietoisia, tarkoituksellisia ja koordinoituja valintoja, käyttäytymisiä ja menettelyjä. Toiminnalla tulee olla myös yhteys yrityksen strategian toteuttamiseen. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sellaista, että projektin toteutuksessa korostetaan tiettyjen yritysten päämäärien saavuttamista, eikä pelkästään projektityön suunnitelman mukaista ja tehokasta suorittamista. Tällöin projekti itsessään siis palvelee yrityksen päämäärien toteutusta. (Artto ym. 2006, 17–18.) Projektit ovat kehittämisen välineitä, joilla liiketoiminnalle ja asiakkaalle luodaan välillistä arvoa toiminnan tehostumisen tai uudistumisen kautta. Tällaisen kehittämisen avulla saadaan yritykselle lisää arvoa joko markkinoilla olevalta asiakaskunnalta tai omaa sisäistä toimintaa tehostamalla. Projektiliiketoiminnan asema osana yrityksen toimintaa voi vaihdella suuresti. Projektiliiketoiminta voi olla myös pääasiallinen liiketoiminnan muoto, siis projektimaisesti toteutettavaa kokonaisratkaisutyyppistä liiketoimintaa. (Artto ym. 2006, 19.) Tässä luvussa tutustutaan projektiliiketoimintaan syvällisemmin. 2.1 Projekti Ruuska (2012) määrittelee lyhyesti projektin joukoksi ihmisiä ja muita resursseja, jotka on koottu yhteen suorittamaan tiettyä tehtävää. Työtä on tehty projekteina jo vuosisatoja, mutta hankkeita ei ole osattu nimittää projekteiksi. Sanana projekti on peräisin latinasta ja tarkoittaa ehdotusta tai suunnitelmaa. Hyvin toteutettuna projekti on erittäin hyvä ja tuottava tapa tehdä töitä. Se että työtä kutsutaan projektiksi, ei vielä auta. (Ruuska 2012, 19.) Vasta selkeä organisaatio, suunnitelmallisuus ja määrämuotoinen seuranta tekevät projektista projektin (Rissanen 2002, 25). Projekti lähtee konkreettisista asiakkaiden tarpeista. Tehtävänkuvat määräytyvät projektissa tarvittavan työn mukaisesti. Projekti on työkokonaisuus, joka tehdään määritellyn kertaluonteisen tuloksen aikaansaamiseksi. Projekti ei synny pelkästään nimittämällä työ projektiksi. (Pelin 2011, 18–23.) Projektissa on kaksi suurta tehtävää, pys- 3 tyttää maalitaulu ja yrittää osua siihen. Tärkein näistä tehtävistä on päämäärän selvittäminen heti alkuun. Ilman sitä muut kohdat eivät ole mahdollisia. (Anttonen 2003,35.) Projektilla on ennalta määrätty päämäärä. Se on tulevaisuuden tila, johon projektin toteuttamisella pyritään. Yleensä se merkitsee muutoksen aikaansaamista olemassa olevaan tilanteeseen. Päämäärä sitoo projektin toimittajan ja asiakkaan liiketoiminnallisiin ja strategisiin tavoitteisiin. Päämäärä voi alussa olla hyvin yleisellä tasolla ja epämääräisesti kuvattu, mutta se tarkentuu projektin edetessä. (Artto ym. 2006, 26.) Olennaista on erottaa myös keskenään projekti ja prosessi. Prosessi eli toiminto on toistuva, kun taas projekti on ainutlaatuinen. Projekti on myös ajallisesti rajallinen. Projektia ei voi sellaisenaan toistaa eikä ole kahta samanlaista projektia. Ihmiset ja ympäristötekijät muuttuvat ajassa, siksi projekti on ainutkertainen. Edellisen vaiheen tulokset vaikuttavat aina seuraavaan vaiheeseen, joten ei voida varmuudella tietää seuraavan vaiheen tapahtumia. (Ruuska 2012, 19.) Mikä tahansa muutos tai kehitys voidaan ymmärtää prosessina, toisaalta myös erilaista toimintaa voidaan kutsua prosessiksi, kuten nukkuminen tai syöminen. Liiketoimintaprosessissa joukko toisiinsa liittyviä toimintoja ja niiden toteuttamiseen tarvittavat resurssit muunnetaan tuotteeksi. (Laamanen 2007, 19.) Projekteja esiintyy yrityksen kaikilla organisaatiotasoilla. Projektitoiminta on tavallaan poikittainen yrityksen muihin toimintoihin nähden. Projekteja voi olla yrityksen hallinnossa, tuotannossa, kehitystoiminnassa, markkinoinnissa jne. Sisällöltään ja luonteeltaan projektit voivat olla hyvinkin erilaisia. (Pelin 2011, 31.) Artton ym. (2006) mukaan projekti voidaan nähdä väliaikaisena organisaationa, tuote- ja työrakenteena sekä tehtävinä tai vaiheittaisena prosessina. Väliaikainen organisaatio tarkoittaa, että projektiorganisaatio perustetaan tietyn työn suorittamiseksi ja puretaan työn valmistuttua. Näkökulman mukaan työtä varten kootaan kutakin työtä varten sopiva työjoukko. Projektin loputtua työjoukko vapautetaan uusiin tehtäviin. Tuote- ja työrakenteena projekti voidaan nähdä projektin tuloksena toteutettavan tuotteen tai siinä tehtävän työn kautta. Työ voidaan jakaa pienempiin ja paremmin hallittavissa oleviin osiin, johon liittyy työn ositus-käsite. Viimeisenä projekti voidaan nähdä tehtävinä tai vaiheistettuna prosessina, jossa projektin aikataulua pystytään hallitsemaan niiden väliseen järjestykseen liittyvien riippuvuuksien avulla. (Artto ym. 2006, 25.) 4 Projekti jakautuu vaiheisiin, jotka usein voivat olla myös päällekkäisiä ja nämä vaiheet seuraavat toisiaan. Projektin vaiheet etenevät yleensä suoraviivaisesti, mutta usein voidaan myös palata edelliseen projektin vaiheeseen, jos tulokset tai kehitystyö sitä vaativat. Projekti lähtee liikkeelle jostain tunnistetusta tarpeesta tai ideasta. (Kettunen 2003, 41.) Kuvassa 1 näkyy projektin elinkaari vaiheittain (Artto 2006, 49). Ideointi Aloitus ja määrittely Suunnittelu Toteutus / ohjaus Testaus ja Käyttöönotto Päättäminen Käyttö KUVA 1. Projektin elinkaari (mukaillen Artto 2006, 49) Ennen ideaa tulisi tehdä esiselvitys, missä tarkoituksena on kartoittaa aiotun hankkeen tekniset ja taloudelliset edellytykset. Esiselvityksen jälkeen tulisi olla riittävästi tietoa onko projektin käynnistymiselle oikeat edellytykset. Projekti asetetaan erillisellä asettamiskirjeellä, jossa kuvataan tausta, tehtävä ja tavoiteaikataulu. Asettamiskirjeessä myös nimetään projektipäällikkö ja projektin johtoryhmä. Projektin asettaja on myös projektin tilaaja. Ennen projektin aloittamista täytyy tehdä projektisuunnitelma, jonka tekee projektipäällikkö. Hän tarkentaa kirjallisesti myös asettamiskirjeen. Projektisuunnitelman tulee olla tarpeeksi kattava ja yksityiskohtainen. Ensimmäinen versio voidaan tehdä jo asettamisen yhteydessä. (Ruuska 2012, 36–37.) Projektin rakentamisvaiheeseen kuuluu määrittely, suunnittelu, toteutus, testaus ja käyttöönotto. Vaihe käynnistyy toimeksiannon kohteena olevan järjestelmän tai tuotteen määrittelyllä. Määrittelyvaiheessa ei oteta kantaa teknisiin ratkaisuihin, vaan toimintaa. (Ruuska 2012, 39.) Määrittelyvaiheen tarkoituksena on selvittää mitä projektin lopputulokselta halutaan. Lisäksi voidaan selvittää kuka projektin toteuttaa: teh- 5 däänkö se sisäisenä työnä vai ulkoa ostettuna. Pienissä ja tavoitteiltaan selkeissä projekteissa määrittelyvaihe voidaan sisällyttää jo tarpeen tunnistamisvaiheeseen. Jos projektin tavoite on epäselvä, on määrittely tärkeä vaihe kokonaisprojektissa. Määrittelyvaiheen tuloksena luodaan raamit tulevalle projektille. (Kettunen 2003, 48.) Suunnitteluvaiheessa tunnistetaan projektiin vaadittavat resurssit ja niiden pohjalta tehdään tarkennettu aikataulu sekä resurssi- ja kustannusrakenne. Projektiorganisaation kokoonpano vastuineen päätetään viimeistään suunnitteluvaiheessa, sekä vaiheen tuloksena syntyy tarkennettu projektisuunnitelma. Projektipäällikkö ja projektiryhmän jäsenet on jo yleensä päätetty määrittelyvaiheessa. Suunnitteluvaiheessa kuvataan tarkasti miten järjestelmä tai tuote aiotaan toteuttaa sisäisen rakenteen, liittymien ja rajapintojen osalta. (Artto ym. 2006, 49.) Projektin toteuttamisvaiheessa luodaan valmis ratkaisu, joka aikaisemmin on määritelty ja löydetään vastaus ongelmaan. Suunnitteluvaiheessa tehtyihin tarkennuksiin hankitaan toteutukseen tarvittavat resurssit. Jos ratkaisutavasta ei ole epäselvyyttä, voidaan keskittyä valitun ratkaisun toteuttamiseen. Tällä tarkoitetaan suunnitelman mukaista teknistä ja hankinnallista toteutusta ja projektiryhmänä työskentelyä. Vaiheena tämä toteutus tulee ymmärtää eri tavalla kuin koko projektin toteutus. (Karlsson & Marttala 2001, 18.) Testausvaiheessa varmistetaan, että projektin lopputulos vastaa asetettujen ja vaatimuksia sekä toiminnallisesti että teknisesti. Tarvittaessa voidaan tehdä vaadittavia korjauksia. Vaikka testaus on rakentamisvaiheen loppupuolella, on projektia silti pyrittävä testaamaan alusta saakka. Tarkoittaen, että kaikki valmistumisprosessin aikana tehty tulee tarkistaa ja hyväksyttää ennen seuraavaan vaiheeseen siirtymistä. Välitulosten tarkastaminen on tärkeää, jotta lopputulos on asetettujen tulosten mukainen. Käyttöönottovaiheen tehtävänä on varmistaa valmiin projektin tuotantokäyttö, jotta se voidaan käynnistää häiriöittä. Tämä voidaan yleensä tehdä koekäyttöjakson avulla, jonka tulosten perusteella toimitus voidaan lopullisesti hyväksyä. (Ruuska 2012, 39.) Jokaisella projektilla on loppu, jonka jälkeen voidaan siirtyä seuraaviin projekteihin tai keskittyä uusiin haasteisiin. Päättämisvaihe tulee rakentamisvaiheen jälkeen ja siinä projektin on päätyttävä päätöksenteon tasolla ja myös henkisesti. Päättäminen ei pelkästään tarkoita loppuraportin kirjoittamista. Virallinen päättäminen kuuluu projektin ohjausryhmälle, joka kutsutaan koolle ja sille esitetään projektin tulokset sekä päätösesityksenä projektin päättäminen. (Kettunen 2003, 169.) 6 2.2 Projektiorganisaatio Organisaatio on väline tietyn tavoitteen saavuttamiseksi ja syntyy tapahtumasta, jossa joukko ihmisiä liittyy yhteen saavuttaakseen päämäärän, jota eivät yksin voi saavuttaa. Organisaatiot ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Niiden on kyettävä reagoimaan nopeasti ympäristössä tapahtuviin muutoksiin, jotta ne säilyttävät olemassa olonsa. Voidakseen kehittyä organisaatioiden on oltava kasvuhakuisia. (Ruuska 2012, 56.) Projektiorganisaatio on projektiin osallistuvien henkilöiden, ryhmien ja yritysten muodostama organisaatio, joka toteuttaa projektin. Projektiorganisaatiossa jäsenten tulisi suoriutua projektin tehtävistä riippumatta siitä, mihin organisaatioyksikköön he muuten kuuluvat. Suurimmat odotukset kohdistuvat usein projektipäällikköön, joka vastaa projektista, sen tavoitteiden saavuttamisesta ja toteutuksen johtamisesta. (Artto ym. 2006, 43.) Pienemmissä projekteissa projektipäällikkö voi olla ainoa henkilöresurssi, silti projektilla tulee aina olla ohjausryhmä tai valvoja, jolle projektin etenemisestä raportoidaan. Mikäli projektilla ei ole oikeanlaista valvontaa, on usein hankkeilla tapana viivästyä ja venyä. Toiminnan ja koordinoinnin kannalta hyvä roolitus on tärkeää. (Kettunen 2003, 117–118.) Projektipäällikön tulee johtaa projektia, tiimiään ja itseään. Jotta johtaminen olisi onnistunutta, on kaikkien näiden kolmen osa-alueen oltava projektijohtajalla kunnossa. Lisäksi projektijohtajan tulee olla osa organisaatiota ja otettava myös se huomioon päätöksenteossa. (Heerkens 2002, 31.) Projektiorganisaatiossa ohjausryhmän ja projektipäällikön lisäksi tulee olla ainakin projektiryhmä. Ryhmä koostuu henkilöistä, joilla on projektiin vaadittavat valmiudet. Valmiudella tarkoitetaan, että henkilölle projekti on heille tuttu työskentelymuoto ja heillä on kyky työskennellä myös muiden kanssa. Jokaisen ryhmän jäsenen on myös hyväksyttävä se, että muut tekevät hänen työhönsä muutoksia sekä on annettava oma osaamisensa muiden projektiin osallistuvien käyttöön. (Karlsson & Marttala 2001, 82–86.) Projektiorganisaation rakenteessa on tunnistettavissa keskeiset vastuuhenkilöt ja työryhmät, sekä määritetään niiden keskinäinen työnjako. Tyypillisesti näitä vastuuhenkilöitä on projektipäällikkö, projektiryhmä, projektin johtoryhmä ja tilaaja. Projektiryhmään voi kuulua ihmisiä useasta yksiköstä tai jopa organisaatiosta. Johtoryhmiä voi 7 olla sekä organisaation sisäisiä tai asiakkaan kanssa yhteisiä. Erityyppisissä projekteissa voidaan käyttää erilaisia organisaatiotyyppejä. Merkittävin ero liittyy siihen, mikä kuuluu osaksi projektia ja ohjausta, sekä missä kohdin vedetään raja ulkopuolisen organisaation, asiakkaiden ja toimittajien suuntaan. Projektin organisaatiorakenteen tehtävänä on varmistaa, että kaikki työt on kohdistettu projektiryhmälle järkevällä tavalla. Jotta jokainen projektin toimija tulee mainittua, voi rakennetta kuvata jopa nimitasolla. Rakenteen pohtimisessa tulisi ottaa huomioon monia tärkeitä tekijöitä kuten projektin koko ja projektityyppi. Sopivan rakenteen miettiminen on välttämätöntä, riippumatta siitä ympäröivästä organisaatiosta tai asiakkaasta, johon projekti on liitoksissa. (Artto ym. 2006, 288–292.) Moniprojektiympäristö on varsin yleinen, ja sillä tarkoitetaan sellaista organisaatiota, jossa useat projektit kuormittavat yhteisiä resursseja sekä asiantuntijaryhmiä. Henkilöt ovat mukana vain sen aikaa, kun heitä tarvitaan, jolloin hyödynnetään ammatillinen erikoistuminen. Moniprojektitilanne on johtamisen kannalta vaativa, koska kokonaisuus ei ole enää projektipäällikön käsissä, vaan tarvitaan kokonaisvaltaista resurssien ja projektien johtamisjärjestelmää. (Pelin 2008, 159.) Moniprojektiympäristö tuo mukanaan erityispiirteitä myös yksittäisen projektin hallintaan. Projektit kuormittavat samoja perusorganisaation resursseja. Projekteja on pakko priorisoida vertaamalla projektien kestoja sekä odotettavissa olevia hyötyjä, resurssitarpeita ja kustannusarvioita toisiinsa. Tällöin projektien ja perusorganisaation täytyy kulkea käsi kädessä. (Ruuska 2012, 78.) Jotkut organisaatioteoreetikot mieltävät vain kaksi perusulottuvuutta organisaatioteorioihin, vertikaalisen ja horisontaalisen. Näistä horisontaalinen ilmaisee työnjakoa ja sen myötä erikoistumista. Vertikaalinen ulottuvuus kuvastaa hierarkiaa eli komentoketjua, jossa on selvää kuka raportoi ja kenelle. Koska me ihmiset pystymme havainnollistamaan paperilla vain kaksi ulottuvuutta, on meidän myös helppo juuttua tällaiseen kaksiulottuvuuteen ja unohtaa, että on olemassa myös muita tärkeitä ulottuvuuksia. Toiminnan jakaminen osiin työn- ja vastuunjaon pohjalta on organisaation perustana. Tämä jako voidaan tehdä kolmella päätavalla, sekä niiden lisäksi on olemassa sekamuotoja ja muunnoksia riippuen yrityksen toiminnasta tai yrityksen koosta. (Karlöf & Helin Lövingsson 2006, 21.) 8 Matriisiorganisaatio Matriisiorganisaatiossa kaikkien osallistujien tulee ymmärtää oma roolinsa ja vastuunsa. Se on ratkaisu, jossa on pyritty yhdistämään perinteisen organisaatiorakenteen edut ja projektitoiminnan vaatima joustavuus. Projektiryhmän jäsenellä on kaksi esimiestä, jolloin on tärkeä tietää ristiriitojen välttämiseksi, että projektipäällikkö määrää mitä tulee tehdä ja toiminnallinen esimies kertoo kuinka työ tehdään. Jotkut yritykset ovat ratkaisseet tämän ongelman painottamalla matriisirakenteessa joko projektipäällikön tai toiminnallisen esimiehen valtaa. Matriisiorganisaatiossa henkilö kuuluu kahteen ryhmään samanaikaisesti: toimintokohtaiseen asiantuntijayksikköön tai hankekokonaisuudesta vastaavaan yksikköön. Johto voi kommunikoida keskenään suoraan ilman välikäsiä, jolloin asioiden hoitaminen nopeutuu. (Ruuska 2012, 75.) Matriisiorganisaation ominaisuuksiin projektien kannalta voidaan pitää, että se on nykyisin yleisin organisaatiomuoto ja siinä funktion ja projektin päällikkö neuvottelevat resurssien käytöstä, vastakkainasettelu on myös tyypillistä. Hyötyinä matriisiorganisaatiolla voidaan pitää sen joustavaa osaamisen kohdistamista, se sallii erikoistumisen, sopeutuu ympäristön muuttumisen, sen projektin merkitys on selkeä sekä resurssien uudelleen kohdistaminen on sujuvaa. Haittoina matriisiorganisaatiossa on vastuunjaon haasteet, jossa projektipäällikön vaikea asema. Matriisiorganisaatiossa on kaksi työnjohtajaa, jolloin on myös kahdet tavoitteet. Tällaisessa tilanteessa tulee ristiriitaa siitä, tietävätkö kaikki mikä on tärkeää. Valtataistelut ja taistelut resursseita voi olla myös matriisiorganisaation haittoina. (Artto ym. 2006, 340.) Funktionaalinen organisaatio Tehokkuutta on perinteisessä organisaatiorakenteessa tavoiteltu ryhmittelemällä ihmiset samankaltaisten osaamisten perusteella toiminnoiksi eli funktioiksi sekä eriyttämällä toteuttava, suunnitteleva ja näkemyksellinen työ omille hierarkiatasoilleen. Tällaisia tyypillisiä toimintoja voi olla esimerkiksi markkinointi, suunnittelu, taloushallinto ja tuotanto. Kaikilla työntekijöillä on esimies, jonka työnjohdon alaisena hän tekee töitä. Projektit rajautuvat funktionaalisessa organisaatiossa usein yksittäisen funktion sisäisiksi projekteiksi. (Artto ym. 2006, 333.) 9 Toimintokohtainen rakenne on yleisin pienissä ja keskisuurissa organisaatioissa, sen avulla etsitään erikoistumisesta syntyviä taloudellisia mittakaavaetuja. Tällaisena etuna voi pitää ihmisten mahdollisuuksia keskittyä omaan osaamisalueeseensa, joka lisää motivaatiota. Ryhmien ja tiimien välisen yhteistyön vähäisyys ja koordinointi voidaan pitää haittana. Painetta siirtyä pois funktionaalisesta organisaatiorakenteesta syntyy erityisesti silloin, kun toiminta organisaatiossa monimutkaistuu ja sen tuote- ja palvelutarjonta lisääntyy. Tällaisessa tilanteessa rakennetta kehitetäänkin usein palveluiden ja tuotteiden mukaisesti. (Lämsä & Hautala 2008, 161.) Divisioonaorganisaatio Divisioonaorganisaatiossa funktiot jaetaan divisiooniin. Niiden tulee toimia niin sanotusti ”yrityksinä yrityksen sisällä”, mikä tarkoittaa, että divisioonien tulee koordinoida tuotteen toimittamiseen tarkoitettujen funktioiden kanssa. Tällaisia funktioita voi olla markkinointi, valmistus, talous sekä tutkimus ja tuotekehitys. Tässä rakenteessa avainsanana on divisioonien itsenäisyys. Jakoperusteena divisioonille voidaan pitää kolmea tekijää sen mukaan, mikä riippuvuussuhde on toiminnalle tärkein. Tuote-divisioona keskittyy tiettyyn tuotteeseen tai tuoteryhmään. Markkina-divisioona palvelee jotain tiettyä maantieteellistä markkina-aluetta. Asiakasryhmä divisioona palvelee nimensä mukaisesti jotain tiettyä asiakasryhmää. (Karlöf & Helin Lövingsson 2006, 26.) Perusideana tällaisessa organisaatiossa on, että divisioonat toimivat erillisinä liiketoimintayksikköinä, joka on organisatorinen yksikkö ja toimii olennaisilta osiltaan omana liiketoimintaa harjoittavana yksikkönään. Näitä perustamalla voidaan hajauttaa liiketoiminnallista vastuuta useille johtajille. Jokainen eri yksikkö laatii oman liiketoimintastrategian, jotta se vastaa kilpailuun ja menestyisi markkinoilla. Nykyään toiminnan organisointi liiketoimintayksikköihin on suosittu tapa lisätä bisneksentekoa ja yrittäjyyttä suurissa organisaatioissa. Etuina divisioonaorganisaatiolla on mahdollisuus kannattavuusvastuun hajauttamiseen, koska jokaista divisioonaa voi pitää täysin vastuussa tuloksistaan. Tämä organisaatiomuoto myös reagoi nopeasti maailmassa tapahtuviin muutoksiin. Divisioonaorganisaation haittoina voi olla mm. päällekkäinen työ, sisäinen kilpailu, sisäisen hinnoittelun vaikeudet ja yksipuolinen keskittyminen. (Karlöf & Helin Lövingsson 2006, 27–30.) 10 2.3 Projektityypit Projekteja esiintyy kaikilla organisaation tasoilla, mutta ne voivat luonteeltaan ja sisällöltään olla hyvin erilaisia riippuen niiden tavoitteista. Projektit voidaan ryhmitellä luonteensa perusteella eri tyyppeihin sen mukaan mitkä johtamisseikat kussakin ovat keskeisiä. (Pelin 2011, 34.) Tavoite määrittää kuinka monta ihmistä projektiin tarvitaan, millaista osaamista tarvitaan, kuinka kauan se kestää ja millaisissa olosuhteissa työ tehdään (Kettunen 2009, 17). Tässä luvussa esittelen kolme mielestäni organisaatiolle tärkeintä projektityyppiä. Yrityksen sisäiset kehitysprojektit Sisäiset kehitysprojektit ovat yleisesti käytetty toimintatapa jokaisessa yrityksessä ja yhteisössä. Yrityksen kehitysidea tai johdon antama toimeksianto voivat yleensä olla asioita, joista yrityksen sisäiset projektit lähtevät liikkeelle. Tavoitteena tällaiselle projektille on kehittää yrityksen toimintaa sisäisesti tai ulkoisesti. Erityispiirteenä voi olla, että ihmiset toimivat tällaisissa projekteissa työnsä ohella tai voivat käyttää hankkeeseen vain osan työajastaan. Sisäiset kehitysprojektit voidaan jakaa kahteen luokkaan. Ensimmäinen luokka on täysin sisäisesti tehtäviä projekteja, joissa yrityksen oma henkilöstö toteuttaa projektin aina tarpeen tunnistamisesta toteutukseen saakka. Toiseen luokkaan kuuluvat projektit, jotka toteutetaan joko osittain tai kokonaan ulkopuolisen avun voimin. Tällainen ulkopuolinen apu voi yleensä tulla konsultti- tai palveluyritykseltä. Kaksi luokkaa poikkeaa toisistaan muun muassa toimintatapojen suhteen. Täysin sisäisissä projekteissa kommunikointi on yleensä paljon helpompaa ja siihen osallistuvat henkilöt tuntevat toimintaympäristön paremmin. Ulkopuolisia palveluja käytettäessä projekti halutaan viedä läpi ripeämmällä tahdilla, koska niistä palveluista maksetaan ja konsultti- tai palveluyritys haluaa sitoa projektiin yritykseensä henkilöstön täysipäiväisesti, tällöin pitkittämällä projektia voi organisaatio joutua maksamaan paljon ennakoitua enemmän. (Kettunen 2009, 18–19.) Toimitusprojektit Toimitusprojekti tehdään toimeksiannosta tietyille asiakkaille. Ne ovat ainutkertaisia ja alkaa sopimuksesta ja päättyy luovutuksesta asiakkaalle. Toimitusprojekti voi siis olla joko pieni, kuten ohjelmistotuotteen asennus tai pitkäkestoinen kuten jonkun ko- 11 neen valmistus asiakkaalle. Pidempikestoinen projekti vaatii siihen osallistuvilta henkilöiltä enemmän, toimittajalla on koulutettu henkilöstö, joka tekee toimitusprojekteja päätyökseen toinen toisensa jälkeen. Projekti voi usein kestää vuodesta kahteen, riippuen toimituksen koosta ja siihen voi liittyä yhteistyökumppaneita tai alihankkijoita kaukana maailmalla. Käytännössä tällaiset projektit ovat hankkeita, jotka jakautuvat useiksi projekteiksi, joilla kullakin on oma vastuullinen projektipäällikkönsä. Olennaista on aikataulun pitävyys ja projektin kannattavuus. (Pelin 2008, 35.) Tutkimusprojektit Tutkimusprojekti edeltää usein tuotekehitysprojektia. Useimmiten tutkimusprojektit käynnistyvät vasta kun rahoitus on turvattu. Ideointi ja suunnittelu tehdään etupainotteisesti ja projektin toteuttaminen rahoituksen muodossa voidaan varmistaa vasta näiden jälkeen. Yleensä tutkimusprojekteja tehdään yrityksissä, joissa tutkimushankkeet tähtäävät konkreettisesti tuoteideoihin- tai aihioihin. Tällöin tutkimushankkeen lopputuloksena odotetaan tuotantoon soveltuvia tuotteiden jatkokehitykseen liittyviä ideoita. Projektien lopputulos ei ole välttämättä niin konkreettinen esimerkiksi yliopistoissa tai ammattikorkeakouluissa, joissa tehtävän tutkimustyön tavoitteena on saavuttaa tieteellisiä tutkimustuloksia kuin yritysmaailman tutkimushankkeissa. Tieteellisissä tutkimusprojekteissa on huomattava, että täsmällisen tavoitteen asettaminen voi olla mahdotonta. Loppuraportin tuloksia ei voida määrätä etukäteen, mutta projektille voidaan asettaa tutkimustavoite. Nykyisin toteutettavissa tutkimushankkeiden onnistumista voidaan mitata muun muassa aikataulun ja budjetin pitävyydellä, tulosten määrällä ja laadulla sekä onko projekti lisännyt ymmärrystä tutkitusta aiheesta. (Kettunen 2009, 23.) 3 PROJEKTIJOHTAMISEN TASOT Projektijohtamisessa yleisesti on kolme tasoa, jotka visuaalisesti voidaan nähdä kolmiona. Korkein huippu on strateginen taso, keskellä taktinen taso ja alimpana on operatiivinen taso. Päivittäisessä johtamistyöskentelyssä tasot menevät limittäin ja sekaisin, mutta päätöksiä tehtäessä on tärkeä tietää mihin ryhmään kuuluvaa päätöstä ollaan tekemässä. Alempitasoisen on oltava linjassa ylemmän kanssa. (Rissanen 2002, 72– 73.) Tässä luvussa kerron enemmän näistä kolmesta tasosta. 12 3.1 Strateginen taso Kamensky (2010) määrittelee kolme lähtökohtaa mistä strategiassa on kyse. Ensimmäisenä määritelmänä strategia on yrityksen tietoinen keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinta muuttuvassa maailmassa. Tämä korostaa, että strategian lähtökohtana on muuttuva maailma eli yrityksen toimintaympäristö. Strategia sisältää sekä tavoitteet että toiminnan keskeiset suuntaviivat. Toisena määritelmänä strategian avulla yritys hallitsee ympäristöään. Vaikka tämä määritelmä vaikuttaa mahdottomalta, mutta purettaessa ympäristön hallinta tasoihin, muuttuu määritelmä hyvin merkilliseksi. Hallintatasoilla yritys sopeutuu ympäristössä tapahtuviin muutoksiin, yritys muokkaa ympäristöä ja vaikuttaa ympäristöönsä sekä yritys valitsee oman toimintaympäristönsä. Kolmas määritelmän mukaan strategian avulla yritys hallitsee ulkoisia ja sisäisiä tekijöitä sekä niiden välisiä vuorovaikutussuhteita siten, että yritykselle asetetut kannattavuus-, jatkuvuus- ja kehittämistavoitteet pystytään saavuttamaan. Tämä kolmas määritelmä syventää kahta edellistä. Onnistuneen strategian lähtökohta on muuttuvan ympäristön ymmärtäminen, eikä sisäisiä tekijöitä tule aliarvioida. (Kamensky 2010, 18–19.) Strateginen taso pitää sisällään projektin tavoitteiden määrittelyn, teknologiavalinnat ja yhteistyöverkoston valinnan (Rissanen 2002, 73). Olennaisinta on tiedostaa, että ylimmän johdon vastuu ei rajaudu strategiselle tasolle, vaan se vastaa koko johtamisen kokonaisuudesta. Menestyvässä organisaatiossa myös taktinen ja operatiivinen taso kuuluvat ja näkyvät strategisella tasolla. Jokaiseen tasoon kuuluu esimiestyö, vuorovaikuttaminen ja yhteistyö alaisten kanssa. (Aarnikoivu 2013, 14.) Tavoitteiden määrittelyssä päätetään erityisesti hankkeen lopputuloksesta. Projekti voi alkaa tulevan johtajan ideasta tai hankkeen tilaajan oivalluksesta. On tärkeää, että projektijohtajalle muodostuu vankka käsitys siitä, mitä halutaan ja miksi sitä jotain halutaan. Jos määrittely jää kovin epäselväksi tai intuitioksi jostain, on odotettavissa vaikeuksia. Määrittelyvaiheeseen kuuluu myös projektin osallisten ja heidän intressien kartoittaminen sekä projektin rajojen hahmottaminen. Visiointityössä suunnannäyttäjän rooli on tärkeä, tulee tietää millaisia tavoitteita hankkeeseen sisältyy, mutta myös nähdä mitä siihen ei sisälly. (Jalava & Virtanen 2000, 37.) 13 Projektinjohtamisessa on olemassa huomioitavia tahoja, joita projektipäällikön tulee johtaa ja pitää tietoisena projektin tilanteesta. Projektin tilaaja, jonka edustajana voi toimia ohjausryhmä tai projektin omistaja. Projektin omistaja on sidosryhmä, jolle tiedotetaan missä projekti menee. Projektin tilaaja ohjaa projektipäällikön ja projektin tilaa. Projektiryhmä tekee projektia koko- tai osa-aikaisesti, jota projektipäällikkö ensisijaisesti johtaa joka päivä. Projektin alihankkijan johtaminen on pääsääntöisesti töiden yhteensovittamista muiden toimijoiden kanssa, tämän sidosryhmän työskentelyä tulee projektipäällikön myös johtaa. Muiden sidosryhmien edustajat ovat projektista riippuen niitä tahoja, joihin projekti suoraan tai välillisesti vaikuttaa. Nämä ryhmät ovat tiedottamisen piirissä, joten projektipäällikön tulisi tiedottaa säännöllisesti projektin etenemisestä. (Kettunen 2009, 159–160.) Kaikilla projekteilla on asiakas. Projektin tilaaja on yleensä projektin omistaja, vaikka toimisikin oman organisaation sisällä. Ilman ihmistä, joka omistaa projektin tulevan tuotoksen, ei projektilla ole vastavoimaa, joka painostaa työtä eteenpäin. Sisäisissä kehitysprojekteissa asiakas voi olla projektin omistaja tai henkilö, joka tulee projektin lopputuloksen omistajaksi projektin päätyttyä. Asiakassuhteiden hoitamisessa tärkeää on kuunnella asiakasta ja raportoida projektin vaiheista heille. Asiakasta on kuunneltava, oli heillä sitten huolia, ideoita tai toivomuksia. Osa esille tulleista toiveista voidaan hoitaa meneillä olevassa projektissa, osa taas tulee siirtää jatkoprojekteissa hoidettaviksi. Raporteista asiakas voi seurata projektin edistymistä, siksi asiakkaalle tulee raportoida vaikka asiakas ei sitä erikseen pyydä. Mahdollisten ongelmatilanteen purkamisessa on apuna säännöllinen raportointi. Raportteihin projektipäällikkö voi kirjata ongelmia ja sovittuja asioita. Asiakastyyppejä voi olla kahdenlaisia, sisäisiä tai ulkoisia. (Kettunen 2009, 36.) Sisäinen asiakas tulee ottaa yhtä tärkeänä kuin ulkoinen asiakas. Ongelmana sisäisissä projekteissa usein on, että kuinka saadaan ihmisten aika riittämään normaalien työtehtävien lisäksi myös projektityöhön. Yleensä projekteilla on tapana tulla normaalityön päälle. Tällainen asetelma usein johtaa tilanteeseen jossa työ kärsii, joko projektityö tai normaalityö. Siksi sisäisissä kehitysprojekteissa olisi tärkeää, että ihmisille varataan aikaa projektityöhön aikaa. Normaaleja työtunteja tulisi jakaa projektin tekemisen ajaksi toisille työntekijöille tai tehtävän työn määrää vähentää. Projektipäällikön olisi neuvoteltava esimiesten kanssa, että heidät voitaisiin irrottaa koko- tai osa-aikaisesti projektiin. On myös varmistettava, ettei ihmisiä irroteta projektista jos projekti on 14 vielä kesken. Muutokset projektiryhmän kesken projektin johtavat usein ongelmiin tavoitteiden ja aikataulujen suhteen. (Kettunen 2009, 37.) Projektia tehdessä ulkopuoliselle asiakkaalle, on asiakassuhde selvempi. Tällöin asiakas on ostanut projektin toimittajalta ja heidän välillään on sopimuksellinen asiakassuhde. Ulkoiselle asiakkaalle tehtävä projekti ei eroa sisäiselle asiakkaalle tehtävästä projektista. Toimintaympäristön tunteminen on suurin käytännön ero. Projektin alussa projektiryhmän on tutustuttava mm. asiakkaan toimintaympäristöön ja kilpailutilanteeseen, asiakkaan liiketoimintaan ja sen erityispiirteisiin, asiakkaan henkilöstöön ja yhteyshenkilöihin, projektin vaikutukseen asiakkaan liiketoimintaan sekä asiakkaan toimintatapoihin ja raportointivaatimuksiin. Jos projekti tehdään sisäiselle asiakkaalle, ovat nämä asiat yleensä jo tiedossa. Projektisuunnitelmassa on varattava aikaa ympäristöön perehtymiselle, jos kyseessä on ulkoinen asiakas. On kiinnitettävä myös huomiota projektin dokumentointiin, nämä ovat tärkeitä ongelmatilanteissa. Jos asiat eivät suju kuin on toivottu, voidaan toimittaja haastaa oikeuteen. Projektipäällikön on otettava jo alusta asti vastuu projektin seurannasta. (Kettunen 2009, 38.) 3.2 Taktinen taso Taktisessa tasossa päätetään projektin ajatus ja avainhenkilöt sekä tehdään budjetti ja suunnittelu (Rissanen 2002, 73). Taktinen taso pitää yllään kustannusten hallintaa, joka sisältää projektin kustannusten arviointiin, budjetointiin ja seurantaan liittyvät toiminnot. Näillä toiminnoilla varmistetaan, että projekti toteutetaan yrityksen kannalta liiketaloudellisten periaatteiden mukaan kannattavasti ja kustannustehokkaasti, jolloin kustannusten hallinta ei rajoitu ainoastaan projektin toteuttamiseen hyväksytyssä budjetissa. Kokonaisuus pitää yllään budjetin asettamisen, sekä siihen tähtäävät arviointi- ja muut toiminnot, toimitusprojektin hinnoittelu, tuottojen budjetointi, kassavirtojen ja rahoituksen suunnittelu. Jotta varmistettaisiin, että projekti on kannattava, se edellyttää kattavaa näkökulmaa tuottoihin ja kustannuksiin. Koska kustannusten hallinta vaikuttaa myös muihin projektinhallinnan osa-alueisiin, on tärkeää tasapainottaa aikataulun, kustannusten ja resurssien hallinta keskenään. (Artto ym. 2006, 151.) Projektin avainhenkilöistä projektipäällikkö on operatiivinen johtaja. Projektipäällikön työnkuvaan kuuluu olla projektin hallinnollisena muurina, inspiroija ja tiennäyttäjä sekä tarkistaja ja seurannan toteuttaja. Keskeinen tehtävä johtamisen ohella on taata 15 ryhmälleen työrauha ja suojella ryhmää perusorganisaation byrokratialta. Projektissa varsinainen johtaminen perustuu yleensä ryhmätyöskentelyyn ja asiantuntijoiden väliseen kiinteään yhteistyöhön, jolloin hierarkkisilla aste-eroilla on ohjaussuhteisiin nähden vähäinen merkitys. Työtehtäviin kuuluu projektin päivittäisjohtaminen ja saavuttaa asetetut tavoitteet annetuilla resursseilla. Projektipäällikkö ei tee, vaan teettää. Hän delegoi vastuuta projektiryhmille ja eri tehtävien vastuuhenkilöille. Projektipäällikön työ on jatkuvaa ohjausprosessien tehtävien hoitoa, eli suunnittelua, toimeenpanoa ja valvontaa. (Kettunen 2009, 157.) Resurssien hallinta on yksi projektityön perinteisistä haasteista projektin aikana. Projekteissa voi tulla ongelmia jonkin resurssien saatavuuden tai käytön osalta. Projekteissa useimmin keskustelun alle nousevia resursseja ovat projektin tekijät, osaaminen, laitteistot ja kalusto sekä raaka- aine. Monissa projekteissa taistellaan liian pienten tekijäresurssien ongelman kanssa, projekteille ei välttämättä löydy riittävästi tekijöitä, joilla on oikea osaamistausta. Tekijöitä voi olla vapaana, mutta heidän osaamisensa ei sovellu kyseisiin tehtäviin, jolloin projektin ongelma usein on juuri osaamisessa. Projektin laitteista tai kalustosta voi tulla myös ongelma, niitä on yrityksillä rajattu määrä ja niiden jakaminen normaalin linjaorganisaation ja projektien välillä voi olla haasteellista. Projektipäällikön neuvottelutaidot voivat joutua koetukselle, jos resurssit ovat liian vähäisiä ja niistä käydään kiistaa. (Kettunen 2009, 162–163.) Projektin suorittamiseen ei riitä pelkästään arvioidut kokonaiskustannukset. Kassavirran seuraamista ja kustannusvalvontaa varten tarvitaan aikaan sidottu projektibudjetti. Projektin kustannusarvion ja budjetin ero on, että kustannusarvio on luettelonomainen laskelma kustannuksista, jotka sisältyvät projektiin. Budjetti on aikaan sidottu projektin taloudellinen toimintasuunnitelma, jonka laatiminen edellyttää, että projektin tehtävien suoritusjärjestys on analysoitu ja projektiaikataulu on valmis. Projektibudjetti ei ole sidottu kalenteriaikaan, vaan projektin aikatauluun. Aikataulussa tapahtuvien muutosten seurauksena, vastaavat muutokset on tehtävä ajoitettuun budjettiin. Projektin menot kuvataan useimmiten vain projektibudjetissa. Tulot voidaan selvittää erillisessä rahoitusbudjetissa tai kassavirtakaaviossa, jossa ovat sekä menot, että tulot ja näiden erotus, joka on yhtä kuin kassavirta. Projektien budjetteja voidaan käyttää yrityksen vuosibudjetin perustana, kun projektibudjetti laaditaan kalenterivuosipohjalle ja eritellään kustannukset kuukausittain. Projektin budjetissa pysymisestä tulee projektijohtajan huolehtia ja olla tämän takia tietoinen projektin etenemisestä. (Pelin 2008, 175.) 16 3.3 Operatiivinen taso Projektin johtaminen, seuranta ja verkostoituminen kuuluvat operatiiviseen tasoon (Rissanen 2002, 73). Jokapäiväisessä työssä johtamisen tulee olla projektipäällikön vastuulla. Tästä tehtävästä projektipäällikön tulee pitää kiinni vaikka tehtäviä pitää delegoida ja vastuuta jakaa. Projektipäällikön tulisi jokaisessa päätöksenteko vaiheessa miettiä mitkä ovat päätöksenteon eri vaihtoehdot ja miten päätökset eri vaihtoehtojen pohjalta vaikuttavat projektin kulkuun ja lopputulokseen. Mikäli tilanne on vakava ja päätös on tehtävä ripeästi, on hyvä keskustella projektiryhmän kanssa ja kysyä neuvoa kokeneilta kollegoilta tai omalta verkostolta. Sellainen päätöstilanne, jolla on huomattavasti vaikutuksia projektiin, tulee kutsua ohjausryhmä koolle. Tämä on erityisen tärkeää jos projektin budjetti, lopputulos tai aikataulu muuttuu oleellisesti tehtävien päätösten pohjalta. (Kettunen 2009, 157.) Kokonaisuuden hallinta on projektin ja sen johtamisen osa-alueita integroivia toimia, joiden avulla kokonaisuus saadaan toteutettua tavoitteiden mukaisesti. Aluksi keskitytään projektin toteuttamiskelpoisuuden valmisteluun ja projektin suunnitteluun. Toteutus- ja ohjausvaiheessa kokonaisuuden hallinta on eri osien ja tietoalueiden mukaisten johtamistoimien tarkastelu kokonaisuutena ja niiden tasapainottaminen. Kokonaisuuden hallinnan tulisi varmistaa, että tehdään oikeita asioita. (Artto ym. 2006, 101.) Projektipäällikön tulisi pystyä mittaamaan projektin tila. Mittaamiseen käytetään tiettyjä muuttujia, joita on kyettävä mittaamaan, ja sitten on verrattava tuloksia odotuksiin. Mitä ei voi mitata, ei voi myöskään kontrolloida. Projektin tärkeät ohjaukseen liittyvät muuttujat ovat ajan seuranta, kustannusten seuranta, laajuuden seuranta ja laadun seuranta. Projektin ohjaus ei ole pelkästään kovaa faktaa. (Karlsson & Marttala 2001, 89.) Projektin alihankkijan, asiakkuuden, erikoispalveluiden, projektin asettajien, yhteiskuntasuhteiden ja edunsaajien intressit ovat monella tavalla sidoksissa toisiinsa. Verkostoitumisella tarkoitetaan läheistä yhteistyötä, jonka työnjako, logiikka ja tietoliikenne mahdollistavat. Verkostoitumisen kautta asiakkuuksien rakenne ja vuorovaikutus muodostuu useissa projekteissa varsin monimutkaiseksi. Projektien lyhyt kesto voi muodostaa projektien osalta erityisongelman. Tästä johtuen käytännössä projektien avainhenkilöt, projektisihteeri, projektipäällikkö ja projektin erityisasiantuntijat tuovat verkostonsa mukanaan projektityöhön tullessaan. Projektin päättyessä se lakkaa ver- 17 koston toimijana, mutta projektin jäsenet jatkavat uusissa tehtävissään, mutta paljolti entisessä verkostossaan. Projektilta edellytetään määrätietoista, systemaattista ja ammattitaitoista toimintaa, jotta verkostoista hyödytään. Projektin toimintaperiaatteiden on oltava hyvin selvillä. (Rissanen 2002, 160.) Projekti voi saavuttaa etuja onnistuneella verkostoitumisella. Tällaisia etuja voivat olla muun muassa oppivan projektikulttuurin edistäminen, koko henkilöstön saaminen mukaan aktiiviseen kehitystyöhön sekä uuden tietotaidon saanti verkostojen kautta. Toisaalta verkostoitumisella voi olla myös haittoja. Tällaisia haittoja ovat muun muassa projektin oman identiteetin hämärtyminen, oman erityisosaamisen kehityksen vaarantuminen tai verkosto voi tuoda osallistumisesta innostuneille projektin jäsenille runsaasti näennäistoimintaa. (Rissanen 2002, 161.) 4 SALKUNHALLINTA Salkunhallinta on toimintamalli, joka yrittää vähentää johtamisen ongelmia. Parhaimmillaan se luo puitteet toiminnalle, jotka tehostavat valmistelua, päätöksentekoa ja toteutusta. Salkut ovat määrämuotoinen tapa kuvata resursseja ja hankkeita, joilla organisaatio toteuttaa strategiaansa. (Thinking Portfolio 2014a.) Tässä luvussa käsitellään projektisalkunhallintaa, sen tavoitteita ja kuinka projektisalkku kootaan. 4.1 Projektisalkku ja salkunhallinnan tavoitteet Lehtonen ym. (2006, 12) määrittelee, että projektisalkulla tarkoitetaan projektien muodostamaa kokonaisuutta ja se voi olla organisaation valinnoista riippuen koostua kaikista projekteista, tietyntyyppisistä projekteista tai tietyn organisaatioyksikön projekteista. Projektisalkkuja voi organisaatiolla useita. (Lehtonen ym. 2006. 12.) Levine (2005) puolestaan määrittää projektisalkunhallinnan, että se on projektihallinnan johtamista niin, että saadaan yrityksen kokonaishyvinvoinnin ja -menestyksen kannalta maksimoitua projektin panos. (Levine 2005, 22.) Projektisalkun hallinta liittyy usein osaksi strategista suunnittelua ja vuosibudjetointia. Projektisalkunhallinnalla tarkoitetaan moniprojektiympäristön kokonaisvaltaista hallinta- ja johtamistapaa. Projektisalkunhallinnalla pyritään edistämään organisaation 18 liiketoimintatavoitteiden saavuttamista mahdollisimman tehokkaasti. Tähän pyritään kolmen salkunhallinnan tavoitealueen kautta (Kuva 2.); maksimoimalla salkun arvo, varmistamalla salkun yhteys strategiaan ja tasapainottamalla salkku. (Lehtonen ym. 2006. 12.) Salkun strategian mukaisuus Salkun tasapaino Salkun maksimaalinen arvo Kuva 2. Projektisalkunhallinnan kolme tavoitetta (Lehtonen ym. 2006, 12.) Salkunhallinnassa mietitään mihin projekteihin kannattaa ryhtyä, mitkä projektit kannattaisi jättää tekemättä ja millä tavoin rajalliset resurssit jaetaan projektien kesken. Projektien valinta ja priorisointi ovat tärkeässä asemassa. Tärkeää on osata päättää mitä projekteja ei toteuteta. Liiketoiminnan hyödyn kannalta voi joskus olla tärkeämpää osata päättää mitä jätetään tekemättä kuin mitä projekteja suoritetaan. Projektikokonaisuutta tarkasteltaessa projektien keskeyttämisen tai hylkäämisen perusteena ei välttämättä ole se, että projekti on huono, vaan ettei se ole projektisalkun kokonaisuuteen sopiva. (Artto ym. 2006, 392.) Yksityisten yritysten lisäksi myös julkisen sektorin organisaatioiden johtamisessa on keskeistä projektisalkunhallinta. Julkiset sektorit kohtaavat samoja moniprojektiympäristöhaasteita kuin yksityiset yritykset, koska projektityö on tyypillinen toimintamuoto. Kuntien ja muiden julkisen sektorin toimintaympäristön muutokset asettavat suuret vaatimukset toiminnan kehittämiselle ja tehostamiselle. Hyvin suunniteltu ja toimiva strategia on usein hyvän tulevaisuuden perustana ja sellainen strategia toteutetaan usein kehitysprojekteina. Strategian toteuttamisen kannalta, on hyvä osata johtaa muu- 19 tosta. Julkisen sektorin toiminnoissa tulisi enemmän panostaa yksittäisten projektien sijasta laajempien projektikokonaisuuksien hallintaan. Käytännössä julkisen sektorin tarpeet projektisalkunhallinnalle ovat samanlaisia kuin yksityisellä sektorilla. ( Lehtonen ym. 2006, 124.) Luonnollisesti kehitystoiminnan tulostavoitteena ei voittoa tavoittelemattomissa organisaatioissa ole optimaalinen tuotto vaan enemmän suurimmat mahdolliset säästöt, kuitenkin keinot tämän tavoitteen toteuttamiseksi ovat samat kuin yksityisellä sektorilla. Näin ollen projektisalkunhallinnan toimintatavat ovat samanlaisia kuin molemmille, toki organisaatio voi räätälöidä toimintatavat juuri heille sopiviksi. Monissa julkisissa organisaatioissa toteutetaan käytännössä kaikki ne projektit, joihin on saatavilla rahoitusta eli joiden toteuttamiseen saadaan resurssit. Lisäksi julkisella sektorilla tulee ottaa huomioon poliittisen päätöksenteon vaikutus, joka voi näkyä esimerkiksi hitaampina päätöksentekoprosesseina. Tärkeimpiä osa-alueita julkisen sektorin projektisalkuissa on resurssienhallinta. (Lehtonen ym. 2006, 124.) Projektisalkun analysoinnilla voidaan tarkastella tarvitaanko organisaatiossa tietyn osaamisalueen vahvistamista, miten saadaan resurssit uuteen projektiin, mitä projekteja otetaan salkkuun mukaan tai miten priorisoidaan projektiehdotukset ottaen huomioon investointibudjetti. Projektipäätökset tulisi tehdä kokonaisuutta ajatellen, koska usein kehitysprojektit kilpailevat yhteisistä raha- ja henkilöresursseista. Raportointi ja päätöksenteko liittyvät projektisalkun ohjaukseen. Yksittäisillä projekteilla on oma ohjausryhmänsä, joka tekee päätökset liittyen projektiin. (Pelin 2008, 374.) Projektisalkunhallinnan edellytyksenä on, että myös yksittäisten projektien suunnittelu, ohjaus ja tuloksekas toteuttaminen ovat laadukasta. Projektisalkunhallinnan kolmas tavoite on tasapainottaa projektisalkku. Projektisalkun tulisi olla tasapainossa organisaatiolle tärkeiden ominaisuuksien suhteen, ei siis riitä, että toteutettavaksi valitaan strategianmukaiset projektit. Kerralla voi olla käynnissä vain sellaisia projekteja, joita voidaan toteuttaa käytettävien resurssien puitteissa. Projektisalkkua voidaan tasapainottaa projektityypin, markkinoiden teknologioiden ja tuotelinjojen suhteen. Muita tällaisia ominaisuuksia voi olla projektien onnistumisen todennäköisyys ja projektien vaatima resurssimäärä. (Lehtonen ym. 2006, 13–14.) 20 4.2 Projektisalkun kokoaminen Projektisalkkua voidaan yleensä alkaa koota, kun yrityksen strategia on tiedossa ja sen sisältö on tiedostettu. Virtasen (2009) teoksessa on koottu projektisalkun kokoamisen keskeiset periaatteet Projektisalkun valintaan ja toteutukseen liittyvien toimenpiteiden tulee liittyä projektisalkun arvon maksimointiin. Tämä tarkoittaa, että koko projektisalkku tulee virittää parhaalla mahdollisella tavalla organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Käytännössä kaikki salkkuun valittavat projektit käyvät läpi tarkan seulan, jotta ne liittyvät todella strategiaan. Projektisalkun tulee olla tasapainossa. Tasapainoisuudella tarkoitetaan sellaisia elementtejä kuten projektin volyymiä, riskipitoisuutta ja projektityyppejä. Projektien koon vaihtelu hajauttaa riskejä, joten toimialan mukaan tulisi salkkuun sisällyttää resursseiltaan erikokoisia hankkeita. Tulisi myös miettiä riskien tasapainoa. Erityyppisien projektien sisällyttäminen tasapainottaa myös salkkua. Projektisalkun tulee olla yhdenmukainen organisaation strategian kanssa. Tämä vaatimus edellyttää, että strategia on yrityksessä ymmärrettävästi mietitty ja jäsennelty. Strategisten tavoitteiden tulee olla tarpeeksi yksilöidyt, jotta projektisalkkuun valittavat yksittäiset projektit voidaan kiinnittää niihin. Johdon tulee valita projektisalkkuun sisällytettävät projektit. Yrityksen johto määrittää strategian, joten silloin johdon tulisi valita organisaation projektisalkkuun sisällytettävät projektit. Tämä sen takia, koska johto on viime kädessä vastuussa projektisalkun sisällöstä. Tässä tilanteessa johdolla tarkoitetaan johtoryhmää tai ylimpää johtoa. (Virtanen 2009, 121–122.) Kuvassa 2 on kuvattu prosessi, jonka tuotoksena syntyy projektisalkku ja sen myötä tulokset. Vaiheessa 1 käynnistetään projektisalkun kokoaminen. Sen yhteydessä päätetään millainen on projektisalkun koko, millaisia päätöksentekovaltuuksia siihen kytketään sekä millaisia painotuksia siihen sisällytetään. Näiden päättämisessä tulee ottaa huomioon organisaation koko ja toimiala. Vaihe 2 on projektin rajaus. Käytännössä se tähtää salkkuun sisällytettävien yksittäisten projektien valintakriteerien määrittelyyn. Projektien rajauksella ei välttämättä tarkoiteta yksittäistä projektia, vaan voidaan myös 21 tarkoittaa projektikokonaisuutta. Tässä vaiheessa muun muassa täsmennetään se, kuinka riskit määritellään koko projektisalkun tasolla. (Virtanen 2009, 125.) Strategiasta johdetut projektisalkun tavoitteet Vaihe 1. Projektisalkun reunaehtojen määrittely Vaihe 2. Projektisalkun rajaus Vaihe 5. Projektisalkun toimeenpano, seuranta ja kehittäminen Vaihe 4. Projektien valinta Vaihe 3. Projektien arviointi Kuva 3. Projektisalkun kokoamisen ja toteutuksen prosessi (mukaillen Virtanen 2009, 124) Vaiheessa 3 on projektien arviointi, joka asettaa projektisalkkuun ehdolla olevat yksittäiset projektit niiden tärkeysjärjestykseen. Arvioinnissa on kysymys etukäteisarvioinnista eli projektin merkittävyys ja toteutettavuus arvioidaan ennen niiden toteuttamista. Projektien arviointi voi perustua laadulliseen tai määrälliseen arviointiin. Projektien arviointia varten voidaan asettaa oma projekti tai työryhmä. Vaiheessa 4 on projektien valinta, joka ratkaisee sen, mitkä hankkeet lopulta otetaan salkkuun. Tässä vaiheessa paitsi valitaan projekteja, myös tasapainotetaan rakenteilla olevaa projektisalkkua. Vaiheessa 5 tulee projektisalkun toimeenpano, seuranta ja kehittäminen. Nämä tarkoittavat, että projektisalkkuun valitut projektit toteutetaan. Projektisalkun ohjaus perustuu systemaattiseen strategisten projektien seurantaan, ohjaus on organisaation ylimmän johdon tehtävä. Usein käytetty menettelytapa projektisalkun projektien seurantaan on laatukatselmusten toteuttaminen. Olennaista siinä on, että johto osallistuu katselmukseen aktiivisesti ja etsii keinoja kehittää projekteja entisestään. (Virtanen 2009, 130–131.) 22 4.3 Projektisalkun arvon todentaminen Projektisalkun arvo pyritään maksimoimaan organisaation liiketoimintatavoitteiden suhteen. Arvolla tarkoitetaan organisaatiolle tärkeitä asioita. Arvonmaksimointikriteeri voi olla projektin rahallinen kannattavuus valitulla aikavälillä. Tällaisia muita tapoja mitata arvoa voi olla projektin tuomat tuotot tai säästöt, ja laadulliset mittarit, kuten projektin tuomat asiakas- tai henkilöstöhyödyt. Projektisalkun linkittämisessä strategiaan on otettava kaksi asiaa huomioon. Ensin on varmistettava, että projektit vievät kohti organisaation strategisia tavoitteita. Toiseksi tulee seurata, että projektit painottavat liiketoimintatavoitteita oikeassa suhteessa. Projektit voivat myös uudistaa strategiaa. (Lehtonen ym. 2006, 13.) Arvon todentamisessa arviointikriteerien määrittely on ensisijainen lähtökohta. Mikäli lähtökohdaksi otetaan vaikuttavuus eli aikaan saatujen vaikutusten suhde yksittäisille projekteille asetettuihin arvoihin, voidaan helposti olettaa, että ollaan projektisalkun arvon ytimessä, kun vaikuttavuus selvitetään. Vaikuttavuus on merkittävä arviointikriteeri, mutta sen rinnalla tulisi käyttää muita arviointikriteerejä kuten tehokkuus, tuloksellisuus ja vaikutukset. Vaikuttavuuden mittareita voi yrityksessä olla paljon. Näistä tuloksellisuudella tarkoitetaan asiakkaiden kokemaa hyötyä projektin toiminnasta ja aikaansaannoksista. Vaikutusten arvioinnin ongelmana on, että organisaatiossa on tavallisesti paljon projekteja, joilla on erilaisia resurssi- ja tavoiteriippuvuussuhteita. (Virtanen 2009, 133–134.) Projektisalkun arvioinnissa on olennaista, että arviointi tehdään luotettavalla tavalla. Arvioinnissa tärkeää on, että suoritetaan huolellisesti valittujen, projektikohtaisesti etukäteen määriteltyjen kriteerien avulla. Arviointikäsitteitä on muun muassa tehokkuus, tuloksellisuus, vaikutukset ja vaikuttavuus. Yksittäistä projektia arvioitaessa tulisi pohtia projektin tavoitteiden järkevyyttä projektin elinkaaren eri vaiheissa, ideasta aina projektin päätäntöön saakka. Arvioinnin voi toteuttaa johto itse, projekti itse tai projektin ulkopuolinen taho. Yleensä johdolla tarkoitetaan tässä tapauksessa organisaation ylintä johtoa. Varsinkin julkisella ja kolmannella sektorilla organisaation ulkopuolisen tahon arviointi on melko tavallista. Tällainen voi olla esimerkiksi ulkopuolinen rahoittaja tai yhteistyökumppani. (Virtanen 2009, 138–139.) 23 4.4 Riskienhallinta Riskienhallinnalla tarkoitetaan prosessia, jonka avulla uhkaavia vaaroja voidaan torjua ja minimoida niistä aiheutuvia menetyksiä. Riskienhallinnan menestykselliseen prosessiin liittyy useita vaiheita riskin tunnistamisesta riskienhaittaohjelman toteuttamiseen. Riskienhallintaa voidaan tarkastella joko suppeana tai laajana ajattelu- ja toimintatapana, riippuen siitä millaiset riskit saatetaan tämän toiminnan piiriin. Suppea määrittely kattaa vahinkoriskipohjaisen riskienhallinnan ja laajemman määritelmän mukaan riskienhallinta ulottuu yrityksen kaikkien riskien suojaamiseen. Normaali arkinen riskienhallinta yrityksissä perustuu terveen järjen käyttöön ja yksinkertaisiin, hyväksi havaittuun ratkaisuun. Jos riskienhallinta jätetään pelkästään sen ammattilaisten hoidettavaksi, silloin se ei yleensä toimi riittävän tehokkaasti. (Suominen 2003, 28.) Päätöksenteossa tulee punnita oikeita asioita riskien välttämiseksi. Suuremmat yritykset ottavat isoja riskejä, mutta välttävät sellaisia ratkaisuja, jotka epäonnistuessaan voisivat aiheuttaa suurta vahinkoa. (Collins 2010, 81.) Projektissa riskien arviointi tulisi kohdistaa oikeisiin alueisiin, koska käytettävissä oleva aika on aina rajallista. Kriittiset alueet tunnistetaan ensimmäisenä. Tyypillisiä kriittisiä alueita ovat muun muassa aikataulun kriittinen polku ja lähes kriittiset polut, avoimet vastuukysymykset, avainresurssien kuormitus sekä organisaatiorajat. Projektisuunnitelma käydään läpi, kun riskien arviointi on kohdistettu tiettyyn alueeseen. Riskien arvioinnin apuna voidaan käyttää erilaisia tarkastusluetteloita. Nämä pohjautuvat kokemukseen sekä aikaisempiin toteutuneisiin ongelmiin. Toimenpideehdotukset voidaan sisällyttää tarkastuslistoihin riskien torjunnaksi. (Pelin, 2008, 223.) Toimiva riskienhallinta edellyttää yritykseltä pitkäaikaista sitoutumista että valmiutta ryhtyä riskienhallintaa edistäviin toimenpiteisiin. Jo nyt on olemassa erilaisia toimenpiteitä ja niiden määrä kasvaa ripeästi. Klassisen riskienhallinnan painopiste rakentuu erityisesti niiden keinojen varaan, joiden avulla riskien yritykselle aiheuttamat menetykset voidaan hoitaa ja pitämään mahdollisimman pienenä. Riskienhallintaratkaisuja tehdessään yritys joutuu miettimään millaista suojaa riskienhallintatoimet antavat ja kuinka paljon yritys joutuu maksamaan niistä. Riskit pyritään tunnistamaan ja arvioi- 24 maan riskianalyysin avulla. Yrityksen on otettava huomioon, että sen on myös kyettävä kattamaan riskeistä aiheutuvat taloudelliset seuraukset. (Suominen 2003, 97.) Riskien käsittelyn tulisi edetä prosessina, yksittäisenä projektina riskienhallintaa ei voi hoitaa. Perinteisen määrittelyn mukaan riskienhallinnan avainelementtinä pidetään riskien arviointia, rajoitusta ja kontrollointia. Tavanomaisia riskienhallintakeinoja ovat riskin välttäminen, jakaminen, pienentäminen, siirtäminen ja ottaminen. Riskienhallinnan kontrollointi perustuu realistiseen näkemykseen, jonka mukaan yrityksen johto kykenee erilaisten riskienhallintatoimien avulla muuttamaan yrityksen riskialttiutta ja vähentämään eri riskikohteille aiheutuvia menetyksiä. Toisen perusnäkemyksen mukaan voidaan riskienhallintatoimien avulla ennakoida paremmin. (Suominen 2003, 98.) Mahdolliset riskit pyritään kartoittamaan etukäteen. Jo suunnitteluvaiheessa tulisi miettiä riskejä. Tunnistettuna riski lakkaa olemasta ja muuttuu hallittavissa ja hoidettavissa olevaksi ongelmaksi. Riskit voivat liittyä sekä projektin sisäisiin tai ulkopuolisiin tekijöihin. Suurin osa projekteista ei epäonnistu sen lopussa vaan alussa, sen suunnittelu- ja käynnistysvaiheessa. Ilman kunnollista suunnittelua kaikki on vaan yhtä poikkeamaa onnistuneesta projektista. (Anttila 2001, 99.) 5 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS Tutkimukseni toteutus on tehty kvalitatiivisena eli laadullisena tutkimuksena. Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää millaisia liiketoiminnallisia hyötyjä toimeksiantajan tarjoamalla Thinking Portfolio -projektisalkulla on heidän asiakkailleen ollut. Tutkimusongelmana on, onko projektisalkulla liiketoiminnallisia hyötyjä. Tässä luvussa kerron toimeksiantajasta tarkemmin sekä käsittelen myös käyttämiäni tutkimusmenetelmiä ja tutkimusaineistoa. 5.1 Toimeksiantaja ja Thinking Portfolio -projektisalkku Toimeksiantaja opinnäytetyössä on Thinking Portfolio, joka on vuonna 2001 perustettu liikkeenjohdon konsulttiyritys. Yrityksen toimipaikkana on pääkaupunkiseutu. Thinking Portfolio tarjoaa konsultointia sekä työkaluja projekti-, sovellus-, ja palvelusalkun johtamiseen. Heillä on asiakkainaan suuria ja keskisuuria yrityksiä ja julkisen 25 sektorin organisaatioita. Thinking Portfolion tuotteiden käyttäjiä on eri puolilta Suomea ja sen lisäksi ulkomailla. (Thinking Portfolio 2014b) Toimeksiantajan tarjoama Thinking Portfolio -projektisalkku on kehitysprojektien strategisen tason johtamisväline. Thinking Portfolio on johdon väline projektien liiketoiminnalliseen arvottamiseen, analysointiin, raportointiin, päätöksentekoon ja ohjaamiseen. Se on liiketoimintalähtöistä, kokonaiskuvaan perustuvaa suunnittelua ja päätöksentekoa tukeva salkunhallintamalli. Se on yksinkertainen ja tehokas tapa hallita muutamien tai jopa satojen projektien salkkuja. Thinking Portfolio -projektisalkku auttaa vastaamaan kysymykseen "teemmekö oikeita projekteja". Projektisalkku mukautuu asiakkaan salkutustarpeisiin sekä salkunhallintaprosesseihin ja -käsitteistöihin. (Thinking Portfolio 2014a.) Thinking Portfolion yleisnäkymä salkkuun on projektiluettelo, joka näyttää projektit joihin käyttäjällä on katselu- tai muokkausoikeus. Projektit voi järjestää joko kriittisyyden tai budjetin koon mukaan. Laatusivu kertoo värikoodein tallennetun tiedon statuksen: onko projektille tärkeät tiedot määritelty, onko riskianalyysi tehty tai minkä projektin tietoja ei ole määritelty kuukauteen. Aikanäkymässä on projektiluettelo, jonka jokaisella rivillä on projektin aikataulu janakaaviona. Timesheet on henkilökohtainen projektiin käytetyn työajan kirjaus- ja raportointinäkymä. (Thinking Portfolio 2014a.) Thinking Portfolion rakennusosat ovat nimeltään widgetit. Niitä voi olla useita, mutta eniten käytettyjä ovat muun muassa riskiarviointi, aikataulu ja avainresurssit, henkilökuormitukset kuukausittain, projektipäiväkirja, budjetti ja tilannekatsaus sekä kassavirtalaskelma. Lisäksi Thinking Portfoliosta saa jokaisesta projektista on tulostettavissa niin sanottu projektipäiväkirja. Se sisältää yhdessä raportissa kaikki projektista tallennetut tiedot. Muita salkunhallinnan mahdollisista raporteista on projektiriskit, ennakoidut hyödyt suhteessa tavoitteisiin, kehittämisen painopisteet ja budjettiennuste. (Thinking Portfolio 2014a.) 5.2 Tutkimusmenetelmät Tutkimusmenetelmät on eroteltu määrälliseen eli kvantitatiiviseen tutkimukseen ja laadulliseen eli kvalitatiiviseen tutkimukseen. Kvantitatiivisessa mitataan määrällisiä 26 ilmiöitä ja matemaattiset operaatiot ovat keskeisiä. Kvalitatiivisessa tutkimuksessa puolestaan arvioidaan laadullisia ilmiöitä eikä siinä käytetä matemaattisia operaatioita. (Tuomi 2007, 94.) Tutkimuksella tulee aina olla tarkoitus tai tehtävä, joka ohjaa tutkimusstrategisia valintoja, onko tutkimus kvalitatiivinen vai kvantitatiivinen. Pohdittaessa sopivaa tutkimusstrategiaa, voidaan miettiä tutkimusongelman muotoa, pyrkiikö tutkimus kuvaamaan luonnollisesti tapahtuvia ilmiöitä vai vaatiiko se toimintojen kontrollointia tai viimeisenä kuuluuko tutkimus luonteeltaan nykyaikaan sijoittuva vai menneisyyteen kuuluva. (Hirsjärvi ym. 2007, 133–134.) Tuomen (2007, 96.) mukaan laadullista tutkimusta voidaan verrata sateenvarjoon, jonka alle kootaan erilaisia laadullisen tutkimuksen muotoja. Yksinkertaisesti laadullisella tutkimuksella voidaan tarkoittaa sellaista tutkimusta, joka ei ole määrällistä. Laadun tutkimus ja laadullinen tutkimus on eri asia, ja jotta tutkimuksesta saadaan laatua, tulee raportissa kertoa mitä on ollut tekemässä. Kvalitatiivisen tutkimuksen tyypillisiin piirteisiin kuuluu: tutkimus on kokonaisvaltaista tiedonhankintaa, kerätty tieto liittyy aina ihmisten tuottamiin merkityksiin, siinä suositaan aineistolähtöistä analyysiä, tietolähteet tai tiedonantajat valitaan tarkoituksenmukaisesti, tiedonantajien joukko on useimmiten pieni sekä ei haeta yleistettävyyttä, tulokset ovat ainutlaatuisia. (Tuomi 2007, 96–97.) Hirsjärven ym. (2007, 176) mukaan kvalitatiivisessa tutkimuksessa tavoitteena on tutkimuskohteen ymmärtäminen. Tapahtumaa pyritään kuvaamaan jotain tapahtumaa, ymmärtämään tiettyä toimintaa tai antamaan teoreettisesti mielekäs tulkinta jostakin ilmiöstä (Eskola & Suoranta 2007, 61). Tutkimus alkaa tutkijan määrittämällä kentän, jolla se toimii. Aineiston koko määräytyy sen mukaan, kuinka monta jäsentä ryhmään kuuluu. Tutkimuksessa aineistosta ei tehdä päätelmiä yleistyvyyttä ajatellen. Alun perin aristoteelinen ajatus, että yksityisessä toistuu yleinen. Tutkimalla tarkemmin yksityistä tapausta saadaan näkyviin ilmiön merkityksellisyys ja mikä toistuu usein tarkastellessa ilmiötä yleisemmällä tasolla. (Hirsjärvi ym. 2007, 176–177.) Opinnäytetyöni tutkimuksen suorittamiseen sopii paremmin laadullinen menetelmä, koska haastatteluilla saa yksityiskohtaisemman käsityksen asiakkaiden kokemuksista, joiden perusteella saadaan työn tulokset. Yksinkertaista kyselyä ei olisi voinut suorit- 27 taa kunnollisena, koska tutkimusongelman selvittämiseen tarvittiin enemmän tietoa ja hyötyjä ei olisi etukäteen voinut listata haastateltaville. Määrällistä tutkimusta ei myöskään olisi voitu suorittaa, koska silloin tutkimusaineiston koko ei olisi ollut riittävä. Tutkimuksessa ei tarvita matemaattisia operaatioita, joten laadullinen tutkimus on parempi. Haastattelun rakentamiseen sain apua toimeksiantajalta, joilla oli enemmän näkemystä siitä mitä on hyvä kysyä, jotta saataisiin vastaus tutkimusongelmaan. 5.3 Tutkimusaineisto Laadullisella aineistolla tarkoitetaan aineistoa, joka on ilmiasultaan tekstiä. Aineistoa voi olla erilaiset haastattelut ja havainnoinnit, jälkimmäisiä voi olla muun muassa henkilökohtaiset päiväkirjat, elämäkerrat ja kirjeet, sekä muuta tarkoitusta varten tuotettu kirjallinen ja kuvallinen aineisto tai äänimateriaali. Kirjoittajan voi kuvitella kirjoittaneen tarinansa jollekin lukijalle, vaikka aineisto on tuotettu tutkijasta riippumatta. Tutkimussuunnitelma elää tutkimushankkeen mukana laadullisessa tutkimuksessa, tarkoittaen, että kvalitatiivisilla menetelmillä saavutetaan ilmiöiden prosessiluonne. Tutkimusprosessia ei ole aina helppoa jakaa toisiaan seuraaviin vaiheisiin, koska tulkinta jakautuu koko tutkimusprosessiin. Aineistonkeruun kuluessa voi joutua tarkastamaan tutkimussuunnitelmaa tai tutkimusongelman asettelua ja tutkielman kirjoittaminen voi vaatia palaamista alkuperäiseen aineistoon. (Eskola & Suoranta 2003, 15.) Kvalitatiivisessa tutkimuksessa aineistona voi olla vai yksi tapaus, yhden henkilön haastattelu tai joukko yksilöhaastatteluja. Tarkoituksena ei ole etsiä tilastollisia säännönmukaisuuksia tai keksimääräisiä yhteyksiä, ei aineiston koko määräydy näihin perustuen. (Hirsjärvi ym. 2007, 176.) Yksi laadullisen tutkimuksen piirteistä on aineiston harkinnanvarainen, teoreettinen tai tarkoituksenmukainen poiminta tai harkinnanvarainen näyte, jolloin tutkimus perustuu suhteellisen pieneen tapausmäärään. Yleisesti aineiston koolla ei ole välitöntä vaikutusta eikä merkitystä tutkimuksen onnistumiseen. Aineiston tehtävänä on toimia tutkijan apuna rakennettaessa käsitteellistä ymmärrystä tutkittavasta ilmiöstä. (Eskola & Suoranta 2003, 61–62.) Aineistonkeruun menetelmänä haastattelu on Suomessa yleisin tapa. Haastattelu tapahtuu tutkijan aloitteesta ja on eräänlaista keskustelua. Sen tavoitteena on selvittää, toisen mielipide jostain asiasta. Haastattelutyyppien jakoja on useita, samoin eri haastattelutyyppien nimityksiä. Näiden jako saadaan, kun otetaan huomioon muotoilun 28 kiinteyden aste ja kuinka paljon haastattelija jäsentää haastattelutilannetta. Näin saadaan neljä eri haastattelutyyppiä. (Eskola & Suoranta 2003, 85.) Strukturoitu haastattelu tapahtuu lomaketta apuna käyttäen, jossa on ennalta laaditut kysymykset tietyssä järjestyksessä, jossa vastausvaihtoehdot on jo valmiina. Haastattelu on kaikille samanlainen. Teemahaastattelu on välimuoto lomake- ja avoimesta haastattelusta. Haastatteluissa on valmis teema, mutta tarkka järjestys ja muoto puuttuvat. Avoin haastattelu pyrkii selvittämään haastateltavan ajatuksia, tunteita ja käsityksiä keskustelun kuluessa, sen mukaan kun ne tulevat vastaan. Avoin haastattelu on lähimpänä keskustelua ja aihe voi muuttua kesken haastattelun. (Hirsjärvi ym. 2007, 204–205.) Puolistrukturoitu haastattelu poikkeaa strukturoidusta haastattelusta siinä, että siinä ei ole valmiita vastausvaihtoehtoja, vaan haastateltava voi vastata kysymyksiin vapaasti. (Eskola & Suoranta 2003, 86.) Haastattelu voidaan toteuttaa yksilö-, pari- tai ryhmähaastatteluna (Hirsjärvi ym. 2007, 205). Tutkimusaineistoni kerään suorittamalla yksilöhaastattelut toimeksiantajan asiakkaille, joilla on käytössään heidän Thinking Portfolio –projektisalkunhallinnan ohjelmisto. Organisaatioita lähestyttiin ensin toimeksiantajan puolelta, että olisiko halukkuutta lähteä tällaiseen tutkimukseen. Haastattelut on suoritettu puhelimitse ennakkoon heille antamilla kysymyksillä (Liite 1). Puhelu on nauhoitettu, jotta niiden analysointi olisi helpompaa. Haastattelut on suoritettu puolistrukturoituna, jolloin kaikilla on samat kysymykset ja ne ovat avoimia, jolloin haastateltavat saavat vastata niihin vapaasti. Muutamassa kysymyksessä on annettu vaihtoehtoja, jotta haastateltavilla olisi enemmän käsitystä mitä kysymyksillä tavoitellaan. Tämä haastattelumenetelmä tuo joustavuutta sekä minulle tutkijana, että haastateltaville. Kvalitatiivisen aineiston analysointi Kvalitatiivisessa tutkimuksessa pyritään analysoinnilla tuottamaan uutta tietoa tutkittavasta aiheesta, kadottamatta silti sen sisältämää informaatiota. Tarkoituksena on luoda aineistoon selkeyttä. Käytännössä eri analyysitavat kietoutuvat toisiinsa ja eivät näin ole selvärajaisia. Harvoin pystytään käyttämään vain yhtä analysointitapaa. Eskola ja Suoranta (2007) jakavat kvalitatiivisen analysoinnin kuuteen eri analysointitapaan. (Eskola & Suoranta 2007, 160.) 29 Laadullisessa analyysissä ei johtolangaksi riitä tilastolliset todennäköisyydet. Rajoituksena usein on yksiköiden rajallinen määrä. Laadullinen analyysi koostuu kahdesta vaiheesta. Havaintojen pelkistämisessä aineistoa tarkastellaan aina vain tietystä näkökulmasta. Aineistoa tarkastellessa kiinnitetään huomiota siihen, mikä on olennaista kysymyshaastattelun ja teoreettisen viitekehyksen kannalta. Näin tekstimassasta pelkistetään hallittavamäärä erillisiä havaintoja ja edelleen havainnot karsitaan yhdistelemällä yhdeksi kokonaisuudeksi tai ainakin harvemmaksi havaintojen joukoksi. Toinen vaihe on arvoituksen ratkaiseminen, jossa käytössä olevien vihjeiden perusteella tehdään tulkinta tutkittavasta ilmiöstä. (Alasuutari 2007, 40–44.) Haastattelujen analysointi on suoritettu keräämällä vastausten pääkohdat ja niistä on tehty tulokset yhdistelemällä mielipiteet kasaan. Vastaukset on jaettu teemoittain ja ne puretaan niihin vastausten perusteella. Haastattelussa on kahdeksan kysymystä, jotka ovat laajempia kokonaisuuksia, jolloin tarkoituksena ei ole pureutua yksityisen projektin tasolle vaan pyritään saamaan kokonaiskuva ohjelman käytöstä yrityksessä. Osassa kysymyksistä on annettu vastausten tueksi vaihtoehtoja, jotta olisi helpompi arvioida mitä kysymyksellä haetaan. Analysoinnissa näitä vaihtoehtoja käytetään hyväksi, jotta saadaan kuva, mitä haastateltavat ovat yleisesti ajatelleet. Analysoinnilla pyritään saamaan kokonaiskuva siitä, millaisia hyötyjä asiakkaat ovat Thinking Portfolio – projektisalkunhallinnalla saavuttaneet. 6 ASIAKKAIDEN KOKEMUKSET PROJEKTISALKUNHALLINNASTA Luvussa kerron haastattelututkimuksen tulokset. Tulokset on jaettu teeman mukaan Thinking Portfolio –projektisalkunhallinnan ohjelman käyttöön organisaatiossa, asiakkaiden saamiin hyötyihin ja tulevaisuuden kehittämissuunnitelmiin. Johtopäätökset esitän myöhemmin luvussa seitsemän. 6.1 Yritykset Tutkimukseen osallistui yhdeksän organisaatiota eri toimialoilta, joka toimivat ympäri Suomea ja osalla on liiketoimintaa myös ulkomailla. Haastattelut suoritettiin 27.3 – 17.4 välisenä aikana. Haastatteluyritykset sekä niiden olennaiset tiedot on listattu Taulukossa 1. 30 TAULUKKO 1. Haastateltujen yritysten tiedot Yritys Henkilökunnan Kuinka kauan määrä hyödynnetty Toimiala päätöksenteossa Raha- 1 631 Vuodesta 2014 automaattiyhdistys Rahapeli- ja vedonlyöntipalvelut (RAY) Lassila & Tikanoja 8 847 4-5 vuotta Tavanomaisen jätteen keruu Mikkelin kaupunki Noin 3000 3-4 vuotta Fazer konserni 15 595 Vuodesta 2006 Mikkelin Ammatti- 400 korkeakoulu Peikko Group Oma Julkinen yleishallinto Muun muassa: Myllytuotteiden valmistus, Henkilöstö- ja laitosruokalat sekä Sokerin, suklaan, makeisten ja leipomotuotteiden tukkukauppa salkku Koulutuskeskukset vuodesta 2012 Noin 1000 Helmikuu 2013 Yhdistetyt toimisto- palvelut Kuntaliitto Noin 300 Loppuvuodesta Julkinen yleishallinto 2013 Keskinäinen työeläke- 565 Vuodesta 2014 vakuutusyhtiö Lakisääteinen työeläkevakuutus Varma Verohallinto 5 157 Vuodesta 2011 Julkinen yleishallinto Raha-automaattiyhdistyksen perustehtävänä on suomalaisten hyvinvoinnin edistämistä varten kerätä varoja raha-automaatti- ja kasinopelitoiminnalla. Yritys on perustettu vuonna 1938. Koko RAY:n liikevoitto käytetään sotiemme veteraanien hyväksi, ja suomalaisten sosiaali- ja terveysjärjestöjen toimintaan. Raha-automaatti- ja kasinopelejä voi pelata noin 8000 liiketilassa. Lisäksi pelejä voi pelata muun muassa hotelleissa, kahviloissa ja kioskeissa. RAY on julkisoikeudellinen yhdistys, johon kuuluu 93 sosiaali- ja terveysalalla toimivaa jäsenjärjestöä. Hallituksen muodostavat seitsemän valtioneuvoston ja seitsemän yhdistyksen kokouksen valitsemaa edustajaa. (RAY 31 2013.) Lassila & Tikanoja on palveluyritys, joka on muuttamassa kulutusyhteiskuntaa tehokkaaksi kierrätysyhteiskunnaksi asiakkaidensa kanssa. Yritys toimii Suomessa, Ruotsissa ja Venäjällä. Suomessa toimialat on organisoitu liiketoiminta-alueisiin, Venäjällä on maakohtainen toimitusjohtaja ja Ruotsissa maajohtaja vastaa liiketoiminnasta. Yritystä johtavat hallitus ja toimitusjohtaja, jonka rinnalla toimii johtoryhmä. Yrityksen liiketoiminta on jaettu neljän toimialaan: ympäristöpalvelut, teollisuuspalvelut, kiinteistöpalvelut ja uusiutuvat energialähteet. (Lassila & Tikanoja 2013.) Mikkelin kaupunki on perustettu vuonna 1838 ja on väkiluvultaan Suomen 19. suurin kaupunki, jossa on yli 50 000 asukasta. Mikkeli kuuluu Etelä-Savon maakuntaan. Mikkelissä on eniten vapaa-ajanasuntoja Suomessa, yli 10 000. Uusimpina kuntaliitoksina Mikkeliin liitettiin Ristiina ja Suomenniemi, liitokset tulivat voimaan vuoden 2013 alusta. Kaupungin hallinnollinen organisaatio muodostuu konsernipalveluista ja kolmesta toimialasta: sivistystoimesta, teknisestä toimesta ja sosiaali- ja terveystoimesta. Toimialoja ohjaa luottamuselimistä koostuva päätöksenteko – organisaatio. Mikkelin seudun sosiaali- ja terveyslautakunnalla ja teknisellä toimella on vielä jaostot. (Mikkeli 2014.) Fazer – konserni sai alkunsa Karl Fazerin Helsinkiin avaamasta kahvilasta vuonna 1891. Konserni koostuu kolmesta liiketoiminta –alueesta ja kahdesta liiketoimintayksiköstä: Fazer Leipomot, Fazer Makeiset, Fazer Food Services sekä Fazer Cafés ja Fazer Mylly. Konsernin toimintoja ohjaava keskeinen tekijä onkin ollut Karl Fazerin toteamus, että asiakkaiden odotukset on aina ylitettävä. Fazerin toiminnan perustana on asiakaslähtöisyys, laadukkuus ja yhteistyö. Missiona on luoda makuelämyksiä. Fazer tarjoaa leipomo- ja makeistuotteita Suomen lisäksi Venäjällä, Ruotsissa ja Baltian maissa sekä vie makeistuotteita vielä useimpiin maihin. Fazer Food Services – liiketoiminta -alue on Suomessa markkinajohtajana. (Fazer Group 2014.) Mikkelin Ammattikorkeakoulu (Mamk) muodostaa yhdessä Kymenlaakson ammattikorkeakoulun kanssa Kaakkois-Suomen Ammattikorkeakoulu Oy:n. Vuosittain aloittavia opiskelijoita on 720 sekä 400 aikuisopiskelijaa. Mikkelin ja Savonlinnan kampuksilla on yhteensä 4500 opiskelijaa. Mamk tarjoaa opetusta seitsemällä eri koulutusalalla. Mamkissa laadukas toiminta varmistaa yhteiskunnallisen vaikuttavuuden ja on tärkeä kilpailutekijä. Laadun ylläpito, tavoitteet ja parantaminen perustuvat strategiaan ja integroituvat ammattikorkeakoulun ja sen eri yksiköiden toimintaan. Mamkin 32 organisaation ylin johto koostuu toimitusjohtajasta, kehitysjohtajasta, opetusjohtajasta sekä laatu- ja palvelujohtajasta. Koulutus, tutkimus- ja kehittämistoimina sekä palvelutoiminta on organisoitu seitsemään laitokseen, joiden johtajana toimii koulutusjohtaja. (Mamk 2014.) Peikko Group Oy on johtava maailmanlaajuinen betonirakenteiden liitostekniikkaan ja liittorakenteisiin keskittyvä yritys. Toimintaa ohjaavat arvot ovat kunnioitus ja luottamus, jatkuva parantaminen, tuloshakuisuus ja asiakastyytyväisyys. Peikko on perustettu vuonna 1965. Innovatiiviset ratkaisut tekevät asiakkaiden rakennusprosessista nopeamman, helpomman ja turvallisemman. Peikolla on tuotantoa yhdeksässä maassa ympäri maailmaa sekä tytäryhtiöt 30 maassa Euroopassa, Kiinassa, Lähi-idässä, Aasian- Tyynenmeren alueella ja Pohjois-Amerikassa. Liiketoiminnasta Suomessa vastaa Peikko Finland Oy. Peikko Groupin hallinnosta ja toiminnan asianmukaisesta järjestämisestä vastaa hallitus. Toimitusjohtaja vastaa yhtiön liiketoimintojen johtamisesta Suomen osakeyhtiölain, yhtiöjärjestyksen sekä hallituksen antamien ohjeiden mukaisesti. Konsernin johtoryhmän pääasiallisena tehtävänä on avustaa toimitusjohtajaa konsernin operatiivisessa johtamisessa ja liiketoiminnan suunnittelussa. Johtoryhmän puheenjohtajana toimii toimitusjohtajana. (Peikko Group 2014.) Suomen Kuntaliitto ry. on Suomen kuntien ja kaupunkien muodostama yhdistys. Toiminnassa ovat mukana myös maakuntien liitot, sairaanhoitopiirit, erityishuoltopiirit sekä koulutuksen ja muiden alojen kuntataustaiset organisaatiot. Kuntaliiton perustehtävänä on tehdä kuntien kanssa kuntalaisille kestävää tulevaisuutta. Tärkeimmät tehtävät ovat kuntien ja koko kunta-alan edunvalvonta, kehittämistyö ja palvelutoiminta. Liitto tuo kuntien ja koko kuntakentän näkemyksen yhteiskunnalliseen keskusteluun ja päätöksentekoon. Liiton toimintaa ohjaavat 101 –jäseninen valtuusto sekä 15 – jäseninen hallitus. Valtuusto valitsee hallituksen. (Kunnat 2014.) Varma on keskinäinen yhtiö, ja sen omistavat Varman yritys- ja yrittäjäasiakkaat, takuupääoman omistajat sekä vakuutetut asiakkaat. Varma on Suomessa tehtävän työn eläkevakuuttaja. Yhtiö huolehtii yksityisten yritysten työntekijöiden ja yrittäjien lakisääteisestä työeläketurvasta kilpailukykyisesti ja tehokkaasti. Asiakkaana on noin 70 000 yrittäjä- ja työnantaja - asiakasta sekä yhtiö vastaa 870 000 henkilön työeläketurvasta. Varmalla on hallintoneuvosto työeläkevakuutusyhtiöstä annetun lain mukaisesti, joka valvoo hallituksen ja toimitusjohtajan hoitamaa hallintoa. Toimitusjohtaja 33 hoitaa yhtiön hallintoa hallituksen määräysten ja ohjeiden mukaisesti. Johtoryhmän tehtävänä kehittää ja ohjata yhtiön toimintaa, jotta hallituksen hyväksymät strategiset tavoitteet saavutetaan. (Varma 2013.) Verohallinto kerää noin kaksi kolmasosaa Suomen veroista ja veronluonteisista maksuista. Veroja kerää lisäksi Tulli ja Liikenteen turvallisuusvirasto Trafi. Veroja kerätään yhteiskunnan palveluja ylläpitäville veronsaajille eli valtiolle, kunnille, Kelalle, seurakunnille ja metsänhoitoyhdistyksille. Perustehtävänä on hoitaa yhteiskunnan asettamat tehtävät yhtenäisesti ja tuloksellisesti. Arvoja verohallinnolla on tasapuolisuus, luotettavuus ja korkea ammattitaito. Toiminta-ajatuksena on oikea vero oikeaan aikaan. Toiminnot on järjestetty verotusta hoitaviin pääyksiköihin sekä konserniohjauksesta ja tukipalveluista vastaaviin yhteisiin yksiköihin, joita kaikkia johtaa pääjohtaja. (Verohallinto 2012.) 6.2 Ohjelman käyttö organisaatiossa Yrityksissä oli käytetty Thinking Portfolio ohjelmaa eripituisia aikoja, kuten on esitetty Taulukossa 1. Ohjelman käyttöön organisaatiossa oli haastatteluissa kolme kysymystä: hyödyntämiskokemukset, kuinka hyödynnetään päätöksenteossa ja viestinnässä, mille tasolle projektisalkunhallinta on viety sekä organisaation keskeiset raportointialueet. Lisäksi haastateltavilta kysyttiin miten he luulevat toimialallaan hyödynnettävän projektisalkunhallintaa. Hyödyntämiskokemukset Organisaatioissa projektisalkkua käytettiin koko projektitoiminnan työkaluna. Yleisesti kaikki organisaation projektit ovat salkutettu, muutamassa organisaatiossa ei vielä viety ulkoisia projekteja salkkuun, vaan oli pelkästään sisäiset hankkeet. Tällöin varsinkin johtoryhmällä on ymmärrys kokonaisuudesta, kun kaikki tieto yhdessä paketissa ja samassa muodossa. Lisäksi hyödyntämiskokemuksiin listattiin tiedon jakaminen eri yksiköiden välillä organisaatiossa, tämä varsinkin silloin jos organisaatiolla oli liiketoimintaa myös ulkomailla tai heidän toimintansa oli hajautettu useaan paikkaan. Yhdessä organisaatiossa mainittiin projektisalkun käytön myös pieninä kokonaisuuksina eri organisaatiotasoilla. Suurimmassa osassa vastaajista projektit vietiin koko elinkaareltaan salkkuun, ideasta päätäntöön. 34 ”Ei ole järkevää tehdä yhtään projektia, joka ei olisi liiketoiminnallisesti kannattava” Projektisalkunhallinnan hyödyntäminen päätöksenteossa ja viestinnässä Projektisalkunhallintaa hyödynnettiin pääasiassa johtoryhmä työssä, jossa oli kokoontumisissa salkkukatsauksia, mitä projekteja yrityksessä on menossa. Konsernitasolla hyödynnettiin muutamissa organisaatiossa, riippuen niiden organisaatiomuodosta. Muutamassa yrityksessä koettiin business case laskenta keskeiseksi, jossa kaikista projekteista eriytetään business case laskenta, jolla voidaan tarkastella projektien kannattavuutta. ”Projektisalkunhallinta ei päätä mitään, vaan projektisalkunhallinta on se prosessi, jolla tehdään tarkistuksia, ovatko resurssit ok, onko business case luotettava ja kerätään tietoa. Päätöksenteko on johtoryhmillä ja projektin ohjausryhmillä.” Resurssien hallinta oli käytössä vain muutamassa yrityksessä, osassa se oli jollakin asteella tulossa vasta tulevaisuudessa. Yksikkötasolla ei projektisalkkua koettu keskeiseksi päätöksenteossa ja viestinnässä, usein toiminta oli siellä liian pientä. Eräässä organisaatiossa viestinnässä salkkua käytettiin, kun tarvittiin esimerkiksi tiedotteisiin tietoja jostain hankkeesta, silloin sieltä pystyttiin viestinnän puolelta ottamaan tarvittavat tiedot. Ohjausryhmätasolla koettiin projektisalkku melko keskeiseksi päätöksenteossa. Projektisalkunhallinnan tasot Haastattelussa kysyttäessä organisaation projektisalkunhallinnan tasoista annettiin avuksi muutamia vaihtoehtoja. (Kuva 3.) Niiden perusteella vastaajien oli helpompi hahmottaa kysymys. Keskeisimpiä oli kaikkien mielestä ideoiden hallinta, projektien jatkuva seuranta ja projektien jälkiseuranta. Nämä ovat organisaatioilla aktiivisessa käytössä. 35 Ideoiden hallinta Projektien jatkuva seuranta Riskienhallinta Projektisalkunhallinnan tasoja organisaatiossa Toteutuneiden työtuntien kirjaaminen Business case aktiivinen ylläpito Projektien jälkiseuranta KUVA 4. Projektisalkunhallinnan tasoja organisaatiossa Vähiten käytössä oli business case aktiivinen ylläpito, muutamassa yrityksessä tämä oli vähäistä. Muissa sitä ei ollut lainkaan. Resurssienhallinta oli osalla käytössä, muutamalla oli jollain tasolla resurssienhallinta käytössä, mutta rinnalla saattoi olla toisia ohjelmia. Toteutuneiden työtuntien kirjaaminen on suunnitteilla muutamalla yrityksellä, muilla niihin on jo käytössä olevia ohjelmia. Projektin kuvauksessa saattoi olla kuvaus siihen käytettävistä resursseista, muuten resurssienhallinnalle ei ollut vielä aktiivista käyttöä. Organisaation projektisalkunhallinnan keskeiset raportointialueet Keskeisimpiä raportointialueita organisaatiossa oli strategiakytkentä, joka oli kaikilla vastanneista. Projektien kytkennät palveluihin ja prosesseihin oli käytössä muutamalla (2) vastanneista. Projektien liiketoiminnallinen vaikuttavuus oli julkisen sektorin puolella enemmän projektin hyötyjen vaikuttavuutta. Yksityisen puolen yrityksillä haettiin liiketoiminnalla voittoa, oli tämä osalla heistä keskeinen. Hyötyindikaattorit koettiin melko keskeisiksi ja niitä käytettiin organisaatiossa jollain tasolla. Projektin budjetti, toteuma ja ennuste oli muutaman organisaation mielestä keskeistä, mutta yleisesti sitä ei koettu kaikista keskeisimmäksi. 36 ”viestinnässä keskeistä on, että aina pitäisi pystyä informoimaan projektin sidosryhmiä ja sen ulkopuolella olevia tahoja aina silloin kun tilanne sitä vaatii.” Projektin yleinen tilannekuva oli keskeinen raportointialue ja sitä käyttivät yleisesti melkein kaikki. Muutamassa organisaatiossa se ei ollut niin keskeinen. Avainresurssien hallinta ei vielä kellään ollut keskeinen, mutta tulevaisuudessa siihen tullaan panostamaan jollain asteella ja sitä kehitetään muutamassa organisaatiossa. Kokonaisarkkitehtuurin koki vain muutama yritys (2) heille keskeisenä, muiden mielestä tämä ei ollut niin keskeinen. Riskien hallinta oli yleisesti keskeistä. Vaikutukset asiakkaisiin, kumppaneihin ja henkilöstöön koettiin vain kahdessa organisaatiossa keskeiseksi, muissa organisaatioissa se ei ollut heillä käytössä. Projektisalkunhallinnan hyödyntäminen omalla toimialalla Kun kysyttiin kuinka vastaajat uskoivat projektisalkunhallintaa hyödynnettävän omalla toimialallaan, oli vastaus yleisesti, ettei heillä ollut tietoa. Moni uskoi, että projektisalkunhallintaa hyödynnetään jollain tasolla, mutta tarkkaa tietoa kuinka tämä tapahtui, ei ollut. Yleisenä kuvana kuitenkin muutama totesi, että projektisalkunhallintaa tullaan tulevaisuudessa hyödyntämään entistä enemmän tai ainakin siltä vaikuttaisi. 6.3 Asiakkaiden saamat hyödyt Asiakkaiden kokemia hyötyjä haastattelussa kysyttiin suoraan yhdellä kysymyksellä, että millaisia hyötyjä he ovat kokeneensa ohjelman avulla saaneen. Vastausvaihtoehtoja ei heille annettu, koska jokainen organisaatio on erilainen ja olisi mahdotonta ennakoida hyötyjä. Koen myös, ettei hyötyjen selvittämisessä olisi voitu mennä syvemmälle, koska silloin olisi yrityksistä voinut paljastua heidän liiketoiminnallisia salaisuuksia eikä tutkimusta olisi voinut esittää näin avoimesti. Näin heille jäi tilaa tuoda omat mielipiteet esille ja jättää varaa myös myöhemmin tehtäville johtopäätöksille. Kaikkien organisaatioiden mielestä suoraan mitattavaa hyötyä on vaikea määrittää. Organisaation toimialasta riippuen nämä koetut hyödyt ovat erilaisia. Julkisen puolen organisaatiot eivät ole samalla tavalla tuloshakuisia kuin yksityiset yritykset, jotka 37 tavoittelevat mahdollisimman suurta voittoa. Julkisen sektorin organisaatiot joutuvat muokkaamaan projektisalkkuaan omiin tarpeisiinsa, koska lähtökohtaisesti salkun koettiin olevan yrityksille suunnattu. ”Mitä ei voi mitata, sitä ei voi hallita” Ohjelman tuoma läpinäkyvyys organisaatioon koettiin tärkeäksi hyödyksi melkein kaikissa haastatteluissa. Läpinäkyvyys lisäsi avoimuutta organisaation kaikilla tasoilla, katseluoikeudet tuovat työntekijöille ja sidosryhmälle vapauden nähdä meneillä olevia projekteja, sen verran kuin niitä säädetään nähtäväksi. Eräässä organisaatiossa todettiin ohjelman tuoneen talouden seurannan läpinäkyväksi sekä tuonut ryhtiä talouteen. Ohjelman koettiin tuoneen ryhtiä päätöksentekoon, johtoryhmällä on ymmärrys siitä kokonaisuudesta, mitä projekteja organisaatiossa tehdään. Eräässä organisaatiossa koetiin, että projektisalkunhallinnan myötä uskallettiin tehdä myös päätöksiä olla tekemättä jotain projektia. ”Jos organisaation eri liiketoimintayksiköillä on joku projekti käynnissä, ovat toiset siitä tietoisia. Tällä projektisalkunhallinnalla pyritään siihen, ettei organisaatiossa tule päällekkäisyyksiä eri liiketoimintayksiköiden välillä.” Riskien välttäminen ja niiden ennakointi koettiin eräässä organisaatiossa hyödyksi, säästetään hukkaan menneitä euroja sekä resursseja. Priorisoinnilla pystyttiin välttymään siltä, että suoritettaisiin vääriä projekteja ja näin säästettiin kustannuksia. Priorisointi oli monen yrityksen mielestä selvää hyötyä. Lisäksi nähdään kuinka projektikustannukset syntyvät ja voidaan puuttua asioihin oikealla aikaa. Kahdessa organisaatiossa puhuttiin kuinka projektin vaikuttavuudesta ja kuinka projektin tulisi yltää ennalta asetettuihin tavoitteisiin. Projektista pyrittiin saamaan mahdollisimman laaja, kun koko projektin elinkaari on salkussa ja tätä kautta mahdollisimman vaikuttava. Muutamassa yrityksessä osa tiedoista koettiin liian tulkinnanvaraiseksi, ja vaati paljon työtä lukea kokonaisuutta. Viestintä luettiin hyödyksi muutamassa organisaatiossa, tämä tarkoittaa joko sisäistä tai ulkoista viestintää. 38 Tulevaisuuden kehittämissuunnitelmat Tulevaisuudessa useimmat aikoivat panostaa projektisalkunhallintaan avainresursseina. Työtuntien kirjausta oltiin ottamassa osassa organisaatiossa käyttöön. Siihen ei kuitenkaan monella tule aktiivista seurantaa. Pyritään arvioimaan tulevaisuutta varten, kuinka paljon työtunteja käytetään, mikäli tulisi samanlainen projekti tulevaisuudessa. 7 JOHTOPÄÄTÖKSET Luvussa on koottu yhteenveto yritysten kokemuksista, jotka on tehty tulosten analysoinnin perusteella. Johtopäätösten pohjana on käytetty viitekehyksessä esiteltyjä aiheita. Lopuksi luvussa tarkastellaan tutkimuksen luotettavuutta. 7.1 Yhteenveto yritysten kokemuksista Tulosten perusteella tuli ilmi, että moni organisaatio vielä projektisalkkuun koko projektitoimintansa, joka lisää johtoryhmän käsitystä siitä, mitä organisaatiossa ollaan tekemässä. Projektit myös vietiin salkkuun koko elinkaareltaan, tämä lisää projektin hyötyjen saatavuutta, kun kaikki tiedot projektista kirjataan ylös ja saadaan myös tulevaisuudessa tietoon mitä on tehty. Artton ym. (2006, 47) mukaan vaikka korostetaan, että projektilla on alku ja loppu, on projektiliiketoiminnassa menestymisen kannalta välttämätöntä ottaa huomioon ennen ja jälkeen projektia olevat vaiheet. (Artto ym. 2006, 47.) Näin saadaan myös projektista suurin mahdollinen hyöty, kun se aloitetaan ideasta. Projektien priorisoinnilla ja sillä, että uskalletaan tehdä päätöksiä projektien hylkäämisestä, on suuri liiketoiminnallinen hyöty. Mikäli kaikki projektit suoritettaisiin, ja sen jälkeen mietittäisiin oliko projektikannattava, voidaan menettää suuria summia. Tällainen priorisointi säästää myös yritystä työtuntien kustannuksilta, koska päätökset projektin hylkäämisestä voidaan tehdä nopeammin ja tehokkaasti. Artton ym. (2006, 392) on vähintään yhtä tärkeä päätös olla toteuttamatta jotain projektia kuin päätös toteutettavista projekteista. Silloin liiketoiminnan hyödyn kannalta voi tällaiset toteuttamatta jättämisen päätökset tärkeämpää. 39 Yrityksen toimialalla on merkitystä siinä millaista hyötyä organisaatio on Thinking Portfolio – projektisalkunhallinnalla saavuttanut. Julkisen sektorin organisaatiossa jouduttiin ehkä räätälöimään tuotetta enemmän omien tarpeiden mukaiseksi, tämä vaatii organisaatiolta paljon työtä, mutta sen avulla myös saa hyötyä. Julkisen sektorin organisaatioiden tulee ottaa myös toiminnallaan huomioon asioita rahoituksesta sekä muusta ulkopuolisesta toiminnasta, joten käyttöön liittyy usein vielä useampi taho kuin organisaatio itse. Heillä hyödyt eivät olleet liiketoiminnallisesti samoja kuin yksityisen puolen yrityksillä, hyödyt olivat enemmän vaikutuksia kuin euromääräisiä. Kuten Lehtonen ym. (2006, 124) toteaa, että julkisen sektorin projektisalkunhallinnassa voi projekti-ideoiden arvioinnilla ja projektien valintapäätöksillä olla pienempi rooli kuin yksityisellä sektorilla. Projekteilla on yleensä useita rahoittajia ja osa rahoituslähteistä voi olla ulkopuolisia, tästä syystä myös päätöksentekomekanismit ovat erilaisia. Uskon, että myös tästä syystä julkisen sektorin liiketoiminnalliset hyödyt ovat osittain erilaiset. Yksityisten yritysten toimialan ei ole vaikuttavuutta siihen, millaista hyötyä he saivat. Toimiala ei kuitenkaan yksityiselläkään puolella ole yksiselitteinen, vaan se muokkaa salkkua yrityksen omiin tarpeisiin. Joudutaan miettimään kuinka asiat ratkaistaan koko organisaation tasolla. Organisaation koko ja sen vaikutukset hyötyyn ei ollut merkitystä. Toki isommassa organisaatiossa projekteja oli paljon, mutta niiden hallintaan oli myös jouduttu salkkua muokkaamaan enemmän, onhan projektejakin paljon enemmän. Tutkimuksessa tuli kuitenkin ilmi, ettei organisaation koosta riippumatta osattu sanoa tarkkoja hyötyjä. Jos näitä hyötyjä olisi ryhdytty tutkimaan tarkemmin, olisi jouduttu tarkastelemaan yrityksen tarkempia tietoja, jotka useimmilla yrityksillä ovat liikesalaisuuksia. Projektisalkunhallinta koettiin juuri strategisen johtamisen työkaluksi ja siitä tuli hyötyihin läpinäkyvyys. Aarnikoivun (2013) mukaan olennaisinta on tiedostaa, että ylimmän johdon vastuu ei rajaudu strategiselle tasolle, vaan se vastaa koko johtamisen kokonaisuudesta. Menestyvässä organisaatiossa myös taktinen ja operatiivinen taso kuuluvat ja näkyvät strategisella tasolla. (Aarnikoivu 2013, 14.) Läpinäkyvyys sopii tähän Aarnikoivun ajatukseen, koska se vahvistaa, että organisaation menestykseen vaaditaan läpinäkyvyyttä. Tämä on liiketoiminnan kannalta suuri hyöty, koska jos yrityksen projektitoiminta on läpinäkyvää, on johdon helpompi tehdä päätöksiä. Koska projektitoiminta ei ole yrityksen ainoa tapa työskennellä, on hyvä jättää tilaa myös 40 muulle päätöksen teolle. Yrityksen ylin johto on pääasiassa vastuussa siitä, mitä yrityksessä tapahtuu. Lehtosen ym. (2006) mukaan projektisalkunhallinnan edellytyksenä on, että myös yksittäisten projektien suunnittelu, ohjaus ja tuloksekas toteuttaminen ovat laadukasta. Tähän myös nojaan siinä, että organisaatiot kokivat hyödyksi tämän läpinäkyvyyden joka liittyy kaikkiin Lehtosen ym. mainitsemiin seikkoihin. (Lehtonen ym. 2006, 13.) Yrityksen liiketoiminnan kannalta Thinking Portfolio – projektisalkusta löytyi hyötyjä, mutta tärkeimpinä voi nostaa esille ohjelman tuovan läpinäkyvyyttä ja helpottamaan priorisointia. Priorisoinnilla vältyttiin turhilta kustannuksilta, mutta myös turhilta työtunneilta, jos projekti suoritettaisiin, eikä se olisi kannattava. Ohjelman avulla myös puututaan asioihin oikealla aikaa. Projektin jo ollessa käynnissä voidaan siitä tehdä päätös, ettei sitä jatketa. Tämä säästää johtoryhmän työskentelyä, kun on helppo tehdä nopeita päätöksiä, mikäli joku ei toimi. Viestintä on hyötynä liiketoiminnalle tärkeä suurissa yrityksissä, missä liiketoiminta-alueet on suuria, jolloin projektisalkun avulla vältytään päällekkäisyyksiltä ja säästetään aikaa, kun nähdään helposti mitä ollaan tekemässä toisessa yksikössä. Eräässä haastattelussa esille tullut sanonta ”mitä ei voi mitata, sitä ei voi hallita”, on hyvä lause, jota tulisi projektisalkunhallinnan työskentelyssä välillä pysähtyä miettimään. Hyötyjä todella on vaikea mitata suoraan, eikä euromääriä uskalla edes arvioida. Ei voida laskea jokaisen projektin oikeaa arvoa vain katsomalla sen lukuja. Siihen sisältyy hyötyjä, joita tehdään joka päivä. Aluksi projektisalkunhallinnan prosessi voi tuntua pitkältä ja loputtomalta, mutta kuitenkin se voi kaiken kovan työn jälkeen tuottaa enemmän hyötyä kuin haittaa. 7.2 Luotettavuuden arviointi Laadullisia tutkimuksia luettaessa voi huomata kuinka tutkijat ovat pohtineet, miten kerrotaan lukijoille tarkasti miten saatuihin tuloksiin on päästy ja mitä tutkimuksessa on tehty. Luotettavuutta kohentaa tarkka kerronta siitä, kuinka tutkimus on toteutettu. Olosuhteet, joissa aineisto on tuotettu, tulisi kertoa mahdollisimman selvästi ja todenmukaisesti sekä keskeistä on luokittelujen tekeminen. (Hirsjärvi ym. 2007, 227.) 41 Laadullisessa tutkimuksessa ei voida yhtä jyrkästi erottaa aineiston analyysivaihetta ja luotettavuuden arviointia kuin määrällisessä tutkimuksessa. Laadullinen tutkimus mahdollistaa kulkemisen edestakaisin aineiston analyysin, tehtyjen tulkintojen ja tutkimustekstin välillä. Tutkija joutuu pohtimaan tekemiään ratkaisuja sekä ottamaan kantaa analyysin kannattavuuteen ja tehdyn työn luotettavuuteen. (Eskola & Suoranta 2003, 208.) Pääasiallisin luotettavuuden kriteeri laadullisessa tutkimuksessa on tutkija itse, jolloin koko tutkimusprosessia koskee luotettavuuden arviointi. Perinteisesti käytetyt validiteetti ja reliabiliteetti eivät sellaisinaan sovellu laadullisen tutkimuksen luotettavuuden perusteiksi. (Eskola & Suoranta 2003, 210.) Validiteettikysymys pelkistyy usein tunnuslukujen käyttöä koskeviksi valinnoiksi ja otannan edustavuuden kysymykseksi. Reliabiliteettikysymykset liittyvät ensisijaisesti tutkimuksen vaiheeseen, jossa siirrytään empiirisestä aineistosta analyysin kautta tulkintaan. (Anttila 2000, 408.) Opinnäytetyön tutkimuksen vaiheet on pyritty kuvaamaan tarkasti ja haastattelukysymykset on annettu myös opinnäytetyön lopussa (Liite 1). Haastateltavat saivat vastata kysymyksiin vapaasti, mutta heille oli annettu vastausvaihtoehtoja, joita he pystyivät käyttämään hyväksi, jotta olisi selkeämpää mitä kysymyksellä haettiin. Tutkimusmenetelmä on tuotu työssä esille selkeästi ja niiden avulla tutkimus voitaisiin suorittaa uudestaan. Tehdessäni tutkimusta lähestyin haastateltavia avoimesta näkökulmasta. Tulosten analysointi haastattelujen jälkeen kasvattaa luottamusta. Puheluiden nauhoittaminen tuo minulle tutkijana mahdollisuuden kuunnella haastattelut uudelleen, jolloin vältytään virheiltä ja asiat on helpompi kirjoittaa ylös. Analysoinnin selkeyttämiseksi jaoin haastattelut teemoittain niitä purkaessa. Yritysten eri toimialat toivat luotettavuutta ohjelman käyttöä ajatellen, koska haastattelu voitiin suorittaa kaikille samalla tavalla. Tutkimuksen koko oli sopiva, jos yrityksiä olisi ollut enemmän, olisi vastaukset voinut alkaa toistamaan itseään. Uskon vastausten olevan luotettavia ja vastausten perusteella tekemäni tutkimus kokonaisuudessaan on luotettava. Tutkimuksen tavoitteeseen sain mielestäni kattavan vastauksen ja tämä tukee tutkimukseni luotettavuutta. 42 8 PÄÄTÄNTÖ Opinnäytetyön tavoitteena oli selvittää onko toimeksiantajan tarjoamalla Thinking Portfolio – projektisalkunhallinnan ohjelmalla liiketoiminnallisia hyötyjä. Varsinainen tutkintaongelma oli selvittää millaisia liiketoiminnallisia hyötyjä projektisalkunhallinnalla on yritykselle. Haastatteluissa pyrin selvittämään asiakasyritysten projektisalkun hyödyntämiskokemusten ja tulevaisuuden suunnitelmien kautta heidän saamiaan hyötyjä. Tämä luku kertoo enemmän opinnäytetyöprosessista kokonaisuutena. Toimeksiantajalle opinnäytetyön hyöty oli saada tietoa heidän tuotteensa hyödyntämisestä ja asiakkaiden kokemia liiketoiminnallisia hyötyjä. Aikaisemmin ei tällaista tutkimusta ole toimeksiantajan toimesta tehty, yrityksien kokemuksia he ovat saaneet, mutta nyt oli tarve tehdä hieman erilainen tutkimus. Opinnäytetyötä aloittaessani minulla oli aika vähän tietoa projektisalkunhallinnasta, joten olin kiinnostunut aiheesta ja mitä se pitää sisällään. Tutkimuksen edetessä sain paljon uutta tietoa kirjojen lisäksi haastateltavilta organisaatioilta. Haastatteluja oli mielenkiintoista suorittaa, onnekseni sain monta yritystä, eri toimialoilta ja eri kokoisia. Prosessina opinnäytetyön tekeminen oli haastavaa, opettavaista ja palkitsevaa. Vaikka kokonaisuutena työn tekeminen on vaatinut paljon aikaa, olen huomannut hitaan etenemisen sopivan minulle paremmin. Viitekehys oli minulle hankalin joten oli hyvä, ettei joutunut sen tekemisellä kiirehtimään. Suurien kokonaisuuksien hahmottaminen on mielestäni hankalaa, joten työ oli mukavampi tehdä osissa. Koulussa olemme toki joutuneet paljon koulutöitä kirjoittamaan, mutta silti työn kirjoittaminen oli välillä tahmeaa. Laadullisen tutkimuksen tekemisestä olin innoissani, koska se oli minulle uusi asia. Haastatteluissa opin paljon uutta myös yrityksistä ja heidän toiminnastaan. Sain haastatteluista oikeanlaista tietoa ja niiden pohjalta tekemäni johtopäätökset tukeva teoriaani. Toivon toimeksiantajan paneutuvan tutkimukseen ja uskon, sen tukevan heidän ohjelmansa jo nimettyjä hyötyjä. Asiaa voisi toki tutkia laajemmin tai porautua yritysten projektisalkunhallintaan syvemmin, mutta mielestäni tämä ei tässä tapauksessa ollut tarpeellista. Uskon, että vastaukset olisivat alkaneet toistaa itseään, mikäli haastatteluorganisaatioita olisi ollut enemmän. Mielestäni sain vastauksen tutkimusongelmaan sekä työn tavoitteeseen johtopäätösten kautta. Opinnäytetyön otsikko sopii ja tukee työtäni. 43 LÄHTEET Aarnikoivu, Henrietta 2013. Keskity olennaiseen esimies. Helsinki: Talentum Alasuutari, Pertti 2007. Laadullinen tutkimus. Tampere: Vastapaino Anttila, Pirkko 2000. Tutkimisen taito ja tiedon hankinta. Hamina: Akatiimi Anttila, Pirkko 2001. Se on projekti – vai onko? Hamina: Akatiimi Anttonen, Kyösti 2003. Tehokasta projektityötä. Helsinki: Talentum Artto, Karlos, Martinsuo, Miia & Kujala, Jaakko 2006. Projektiliiketoiminta. Helsinki: WSOY Collins, Jim 2010. Parhaasta pohjalle vai vahvana eteenpäin? Helsinki: Talentum Eskola, Jari & Suoranta, Juha 2003. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino Fazer Group 2014. Tietoa meistä . WWW-sivusto. http://www.fazergroup.com/fi/. Päivitys tietoja ei saatavilla. Luettu 23.4.2014. Heerkens, Gary 2002. Project Management. New York: McGraw-Hill Hirsjärvi, Sirkka, Remes, Pirkko, Sajavaara, Paula 2007. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Tammi Jalava, Urpo & Virtanen, Petri 2000. Innovatiiviseen projektijohtamiseen. Helsinki: Kirjayhtymä Kamensky, Mika 2010. Strateginen johtaminen. Hämeenlinna: Talentum Karlöf, Bengt & Helin Lövingsson, Fredrik 2006. Organisaation olemus. Helsinki: Edita Prima Oy Karlsson, Åke & Marttala, Anders 2001. Projektikirja: Onnistuneen projektin toteuttamiseen. Helsinki: Kauppakaari. Kettunen, Sami 2003. Onnistu projektissa. Helsinki: WSOY Kunnat 2014. Kuntaliitto. WWW-sivusto. http://www.kunnat.net/fi/Kuntaliitto/Sivut/default.aspx. Päivitys tietoja ei saatavilla. Luettu 24.4.2014. Laamanen, Kai 2007. Johda liiketoimintaa prosessien verkkona. Keuruu: Laatukeskus 44 Lassila & Tikanoja 2013. Yritys. WWW-sivusto. http://www.lassilatikanoja.fi/yritys/. Päivitys tietoja ei saatavilla. Luettu 23.4.2014. Lehtonen, Päivi, Lindblom, Lassi, Korpinen, Santeri ja Simonen, Jouni 2006. Projektisalkunhallinta. Helsinki: Edita Levine, Harvey 2005. Project portfolio management. San Francisco: Jossey-Bass Lämsä, Anna-Maija & Hautala Taru 2008. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Helsinki: Edita Mikkeli 2014. Perustiedot. WWW-sivusto. http://www.mikkeli.fi/sisalto/perustiedot. Päivitys tietoja ei saatavilla. Luettu 23.4.2014. Mikkelin ammattikorkeakoulu 2014. MAMK. WWW-sivusto. http://www.mamk.fi/mamk_. Päivitys tietoja ei saatavilla. Luettu 23.4.2014. Peikko Group 2014. Tietoa Peikosta. WWW-sivusto. http://www.peikko.fi/tietoapeikosta. Päivitys tietoja ei saatavilla. Luettu 24.4.2014. Peli, Risto 2011. Projektihallinnan käsikirja. Keuruu: Projektijohtaminen Oy Risto Pelin RAY 2013. RAY -tietoa. WWW-sivusto. http://www2.ray.fi/fi/ray/raytietoa. Päivitys tietoja ei saatavilla. Luettu 23.4.2014. Rissanen, Tapio 2002. Projektilla tulokseen. Jyväskylä: Pohjantähti Ruuska, Kai 2012. Pidä projekti hallinnassa. Vantaa: Talentum Suominen, Arto 2003. Riskienhallinta. Porvoo: WSOY Thinking Portfolio 2014a. Thinking Portfolio Projektisalkun Whitepaper Q2/2014. PDF-dokumentti. http://www.thinkingportfolio.com/fi/thinking-portfolioprojektisalkun-whitepaper-q22014/. Päivitetty 24.4.2014. Luettu 26.4.2014. Thinking Portfolio 2014b. Yhtiöstä. WWW-sivusto. http://www.thinkingportfolio.com/fi/yhtiosta/. Päivitys tietoja ei saatavilla. Luettu 20.4.2014. Tuomi, Jouni 2007. Tutki ja lue. Helsinki: Tammi Varma 2013. Varman vuosikertomus 2013. WWW-dokumentti. http://vuosikertomus.varma.fi/2013/lyhyesti/varma-lyhyesti/. Päivitetty 11.3.2014. Luettu 23.4.2014. Verohallinto 2012. Yleisesite. PDF-dokumentti. https://www.vero.fi/fiFI/Tietoa_Verohallinnosta/Verohallinto/Verohallinnon_esittely. Päivitetty 23.1.2012. Luettu 24.4.2014. Virtanen, Petri 2009. Projekti strategian toteuttajana. Helsinki: Tietosanom LIITE 1(1). Haastattelukysymykset PROJEKTISALKUN JOHTAMISEN LIIKETOIMINNALLISET HYÖDYT Hei, Olen Karoliina Niiranen, Mikkelin Ammattikorkeakoulusta tänä keväänä valmistuva tradenomiopiskelija taloushallinnon suuntautumislinjalta. Tämä haastattelu on osa opinnäytetyötäni, jossa toimeksiantajana toimii Thinking Portfolio. Opinnäytetyöni otsikko on ”Projektisalkun johtamisen liiketoiminnalliset hyödyt”. Työn tutkimusosiossa tarkoituksenani on analysoida ajatuksia ja näkemyksiä joita eri organisaatioilla on projektisalkun hyötyihin ja johtamiseen. Haastattelulla saan arvokasta tietoa tutkimukseen ja lähetän teille mielelläni valmiin raportin. Käsittelen kaikki vastaukset luottamuksellisesti ja niitä tullaan käyttämään ainoastaan pohjatietona opinnäytetyön tutkimukseen. Opinnäytetyössäni esitän vastaukset sellaisessa muodossa, jossa yksittäisiä vastuksia ei voi tunnistaa. Mikäli haluatte että organisaatiotanne ei mainita nimellä, on tämä mahdollista. Kiitokset osallistumisesta, Ystävällisin terveisin, Karoliina Haastattelukysymykset: Kuinka kauan olette soveltaneet projektisalkunhallintaa päätöksenteossa ja muutosjohtamisessa? Tilannekuva Millaisia Thinking Portfolion ja projektisalkunhallinnan hyödyntämiskokemuksia teillä on? Kuinka projektisalkunhallintaa hyödynnetään päätöksenteossa ja viestinnässä? .. konserni-, liiketoiminta-alue- ja yksikkötasolla .. johtoryhmätyössä, ohjausryhmätyössä, muussa päätöksenteossa? .. riskienhallinnassa, viestinnässä, päätöksenteossa, business case laskennassa, projektijohtamisessa LIITE 1(2). Haastattelukysymykset Mille tasolle projektisalkunhallinta on organisaatiossanne viety? on tavoite viedä? .. Ideoiden hallinta, projektien jatkuva seuranta, business case aktiivinen ylläpito, projektien jälkiseuranta, resurssihallinta, toteutuneiden työtuntien kirjaaminen Mitkä ovat organisaationne projektisalkunhallinnan keskeiset raportointialueet? .. Strategiakytkentä, projektien kytkennät palveluihin ja prosesseihin, projektien kytkennät talouteen esim. säästöt ja kustannukset ja niiden muutokset, projektien liiketoiminnallinen vaikuttavuus ja muut hyötyindikaattorit (esim. Key Performance Indicators - KPI), projektin budjetti & toteuma & ennuste, projektien yleinen tilannekuva, avainresurssihallinta, kokonaisarkkitehtuuri, riskienhallinta, vaikutukset asiakkaisiin, vaikutukset kumppaneihin, vaikutukset henkilöstöön, vaikutukset Millaista mitattavaa hyötyä uskotte projektisalkunhallinnan organisaatiollenne tuottaneen? (vaikutuksia tai euro) Miten uskotte, että toimialallanne hyödynnetään projektisalkunhallintaa päätöksenteossa? Tulevaisuus Suunnitelmanne panostaa projektisalkunhallinnan kehittämiseen lähitulevaisuudessa?
© Copyright 2024