1. No category

Laadun kehittämisen työkaluja
matkailuyrityksille
Benchmarking- kehittämistyökalun perusteet
Laadun tarkistuslista matkailuyrityksille
Luontomatkailun kriittiset menestystekijät ja laatumittaristo
14.10.2011
SSYP Kehitys Oy
Lutunen II A -hanke
2
Saatteeksi
Laadun kehittäminen on oppimista. Ja parhaiten oppii, kun katsoo mallia niistä, jotka ovat jo saavuttaneet
merkillepantavia tuloksia. Laadun kehittäminen on myös kokonaisvaltaista kehittämistä. Siihen sisältyy
asiakkaan kokeman tuotteiden ja palvelujen laadun lisäksi myös toiminnan tuottavuus, kannattavuus ja
tehokkuus, yrittäjän oma ja työntekijöiden hyvinvointi, kestävyys sekä innovatiivisuus.
Tässä tietopaketissa esitellään tiiviissä muodossa benchmarkingin, eli vertailemalla kehittämisen, perusteet.
Menetelmä on hyvin monikäyttöinen ja –muotoinen, ja sitä voi soveltaa eri laajuuksissa aina sen mukaan,
miten omat resurssit antavat myöden. Esimerkit on pyritty ottamaan matkailuyritysten problematiikasta,
mutta menetelmä itsessään soveltuu lähes minkä tahansa asia kehittämiseen. Asiaa on pyritty
jäsentelemään niin, että myös pieni ja kiireinen matkailuyrittäjä voisi hyödyntää menetelmää pieni askel
kerrallaan, kuten benchmarkingin filosofiaan kuuluukin.
Benchmarkkauksen ja kokonaisvaltaisen laadun kehittämisen tueksi Liitteessä 1 on lista kysymyksiä, joihin
vastaaminen auttaa määrittelemään niitä asioita, joiden kehittäminen olisi omaan yrityksen toiminnan ja
sen kokonaislaadun kannalta tärkeää, ja joista kehittäminen kannattaisi aloittaa.
Liitteestä 2 voi poimia sopivia mittareita tiedon keräämisen ja vertailun avuksi. Osa mittareista on jo
käyttöön vakiintuneita, yleisesti tunnettuja laadun ja kannattavuuden mittareita, mutta huomattava osaa
jouduttiin kaivamaan esiin enemmän tai vähemmän virallisista lähteistä tai keksimään itse. Tekijät
toivovatkin palautetta mittarien järkevyydestä ja käyttökelpoisuudesta. Painotus on luontomatkailussa,
mutta mittarit soveltuvat monilta osin minkä tahansa matkailu- tai palveluyrityksen laadun arviointiin.
Mittareille ei ole asetettu tavoitearvoja, ne täytyy jokaisen käyttäjän määritellä itse.
Tämä tietopaketti on laadittu osana Lutunen II A – hanketta. Benchmarking-osiosta on vastannut
projektipäällikkö Reijo Himanen SSYP Kehitys Oy:stä. Liitteen 1 kysymyspatteristo on laadittu yhteistyössä
Keski-Suomen Matkailuhallituksen kanssa, jossa asiasta vastaavina henkilöinä ovat olleet Tiina Mäntyharju
Himos-Lomat Oy:stä ja Matti Härkönen Yritysten Taitava Keski-Suomi –hankkeesta. Konsulttina Liitteen 1 ja
Liitteen 2 osalta sekä julkaisun kokonaisuuden ja kirjoittamisen osalta on ollut Jouni Ortju Laatukoulutus
Jouni Ortju Ky: stä. Verkostoitumisapuna ovat olleet myös Suvi Ahonen ja Krista Karhunen Jyväskylän
Ammattikorkeakoulusta.
Aineistoa on tarkoitus soveltaa ja edelleen kehittää tulevissa hyvinvointialan ja matkailun laadun
kehittämishankkeissa, mm. valikoimalla mittaristosta sopivia lajitelmia eritavoin erikoistuneille ja
erikokoisille yrityksille ja niiden verkostoille. Mikäli joku uskaltautuu kuitenkin kokeilemaan näitä aineistoja
itsenäisesti, kaikenlainen palaute olisi tervetullutta. Palautetta voi lähettää osoitteella
[email protected]
Antoisia vertailuja!
Reijo Himanen, SSYP Kehitys Oy
Jouni Ortju, Laatukoulutus Jouni Ortju Ky
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
3
Sisältö
Saatteeksi .......................................................................................................................................................... 2
1. Benchmarkingista ......................................................................................................................................... 4
2. Benchmarking – määritelmiä......................................................................................................................... 5
3. Miksi Benchmarking?..................................................................................................................................... 7
4. Benchmarking –käyttökohteita ..................................................................................................................... 8
5. Benchmarking-lähestymistapoja ................................................................................................................... 9
6. Benchmarking-prosessi ............................................................................................................................... 12
LIITE 1: Laadun tarkistuslista matkailuyrityksille ............................................................................................. 30
LIITE 2: Luontomatkailun kriittiset menestystekijät ja laatumittaristo ......................................................... 33
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
4
1. Benchmarkingista
Kun Googleen kirjoittaa hakusanat benchmarking+matkailu, suomenkielisiltä sivuilta saa paljon tuloksia,
joissa sanat benchmarking ja matka liittyvät kiinteästi yhteen. Kun tuloksia tutkii tarkemmin, huomaa että
benchmarkingia ei kuitenkaan ole käytetty kovinkaan ahkerasti matkailualalla. Paremmin hakutulos
kuvastaa vallitsevaa käsitystä siitä, mitä benchmarking on. Tutustumiskäynnit ja matkat kuuluvat
benchmarking-prosessiin ja ovat usein sen näkyvin osa. Vierailukäynti ei kuitenkaan yksin takaa sitä, mikä
on benchmarkingissa tärkeintä; oppiminen, muutosten toteuttaminen käytännössä ja jatkuva kehittyminen.
Benchmarking on osa jatkuvan kehittämisen prosessia. Benchmarkingin käyttöönotto vaatii
perustietämyksen menetelmän sisällöstä ja käytöstä, sekä tavoitteellisen otteen kehitysprosessin läpi
viemiseen. Oma toiminta on tunnettava ja prosessit avattava ja mittaroitava, jotta tehokas vertailu olisi
mahdollista.
Parhaimmillaan benchmarking auttaa ratkaisemaan akuutteja ongelmia ja nostaa toiminnan
tuloksellisuuden kokonaan uudelle tasolle. Benchmarking on erinomaisista käytännöistä oppimista ja myös
oman toimialan ulkopuolelle katsomista. Parhaat käytännöt voivat löytyä yllättävistä paikoista, jos niitä
osataan etsiä järjestelmällisesti.
Benchmarkingin järjestelmällisyyttä ja prosessimaisuutta ei kuitenkaan tarvitse säikähtää. Benchmarking
toimii parhaiten, kun edetään pienin askelin. Monista muista kehittämisen työkaluista poiketen se on myös
helposti kenen tahansa omaksuttavissa. Tehokkaimmillaan benchmarking onkin enemmän elämäntapa kuin
kehittämisprojekti.
Pienikin yritys voi aloittaa benchmarkingin käytön vaikkapa jonkin konkreettisen arkipäivän ongelman
ratkaisemisesta. Kuinka saisin retkituotteeni kannattavaksi pienillä asiakasryhmillä? Mikä on tällä hetkellä
kustannustehokkain markkinointikanava juuri minun asiakasryhmäni tavoittamiseen? Miten saan hotellin
vastaanoton kaaoksen asettumaan, kun suurin osa asiakkaista on lapsiperheitä? Joku on jo ratkaissut
nämäkin ongelmat, ja vastaus voi löytyä vaikka naapuriyrityksestä seinän takaa.
Pohjimmiltaan kyse on siis yksinkertaisista asioista. Täytyy vain ottaa se ensimmäinen askel, eikä
ensimmäiseksi tarvitse lähteä kauas. Naapuriyrittäjän voi pyytää vaikka kahville ja benchmarkkaus tulee
hoidettua siinä samassa.
Seuraavassa benchmarkingin perusteita tiivistetysti.
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
5
2. Benchmarking – määritelmiä
Benchmarking tarkoittaa omien tuotteiden, palvelujen ja prosessien arvioimista
vertailemalla niitä erinomaisiksi tiedettyihin käytäntöihin, tarkoituksena parantaa
oman toiminnan tasoa.
Benchmarking on
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Vertailua
Arviointia
Oppimista
Oppimista oman toimialan ulkopuolelta
Oman toiminnan kriittistä arviointia
Pienin askelin tapahtuvaa kehittämistä
Järjestelmällistä
Tavoitteellista
Toimenpiteisiin johtavaa
Käytännön toimijoiden toteuttamaa jokapäiväistä toimintaa
Verkostoitumista
Hyviin käytäntöihin keskittyvää
Benchmarking ei ole
•
•
•
•
•
•
•
Teollisuusvakoilua
Yleisluontoisia tutustumiskäyntejä
Yrityssaneerausta
”Kaikki kerralla kuntoon” –projekti
Pöytälaatikkotutkimus
Johdon toteuttama erillisprojekti
Virheistä oppimista:
Meidän ei tarvitse tuntea kaikkia maailman epäonnistumisia voidaksemme itse
onnistua. Tuntematon ajattelija
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
6
Määritelmiä ja käännöksiä
•
•
•
•
•
•
Esikuva-analyysi
Vertailemalla oppiminen
Toimintovertailu
Vertailukehittäminen
Vertailuanalyysi
Parastaminen
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
7
3. Miksi Benchmarking?
“Thinking Out of the Box”
“Ratkaisu ongelmaan ei aina putkahda esiin omalta takapihalta.”(Spendolini 1992).
On luontevaa hakea ratkaisuja ongelmiin ensin läheltä. Katsotaan kuinka naapurihuoneen kaveri on
ratkaissut käsillä olevan ongelman. Jos se ei auta, voidaan vilkuilla kilpailijoiden ja muiden saman alan
yritysten suuntaan.
Joskus ratkaisua joudutaan hakemaan kauempaa. Ja kun mennään tarpeeksi kauas, ei välttämättä
maantieteellisesti, mutta ainakin oman toimialan ulkopuolelle, saattaa löytyä ratkaisu, joka on jotain aivan
uutta omalla toimialalla. Näin voidaan saavuttaa kilpailuetua, mikä ei olisi mahdollista vain vaihtamalla
tietoa oman alan sisällä.
Parhaimmillaan benchmarking onkin sitä, että kerätään parhaat mahdolliset tavat tehdä asioita ja kootaan
niistä paketti, jonka suorituskyky ylittää kaikki kilpailijat. Tämä vaatii ennakkoluulottomuutta ja uskallusta
ajatella itsensä oman ”laatikon” ulkopuolelle.
Benchmarkingiin ryhtyminen ei edellytä sitä, että oltaisiin ongelmissa. Monet kokeneet benchmarkkaajat
käyttävät sitä osana päivittäistä toimintaa:
•
•
•
•
•
Strategisen suunnittelun tarpeisiin; tuotetuntemus, kilpailijat ja kilpailu, asiakastuntemus
Ennakointi; alan trendien ennustaminen, markkinatilanteen kehitys, kulutustottumukset
Uudet ideat; innovaatiot, uudet markkina-avaukset, uudet tuotantotavat
Tuote- ja prosessivertailut; uudet tuoteideat, prosessien tehostaminen
Tavoitteiden määrittely; tavoitteiden realistisuuden arviointi, vaihtoehtoiset visiot
Kohta Uudet ideat on vahvistettu, koska tässä piilee benchmarkingin suurin mahdollisuus;
benchmarkatessa ja vertailukumppaneihin tutustuessa silmät avautuvat näkemään toisenlaisen tavan
toimia. Uusien toimintatapojen näkeminen ei aina johda suoriin parannuksiin, mutta ainakin se estää
urautumista. Ja kun tarpeeksi pengotaan, jostain voi löytyä se kaiken mullistava oivallus.
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
8
4. Benchmarking –käyttökohteita
Mihin benchmarking soveltuu, tai mitä sillä voidaan kehittää? Rajoja ei ole, periaatteessa kaikki, mikä on
kuvattavissa ja mitattavissa, on myös benchmarkattavissa.
Nykyisin lähes kaikki suuret ja keskisuuret organisaatiot ovat kuvanneet prosessinsa tarkasti, joten pohjaa
benchmarkkaukseen on olemassa. Pienyrityksillä prosessikuvauksia ei useinkaan ole, joten työ aloitetaan
kuvaamalla akuutin kehittämisen kohteena oleva tuote, palvelu tai prosessi.
Alla muutamia esimerkkejä Benchmarkingin käyttöalueista (Spendolini 1992):
•
•
•
•
•
Tuotteet ja palvelut: minkälaisia palveluja ja tuotteita muilla on, minkälaisia ominaisuuksia niillä
on, kuinka niitä tarjotaan asiakkaille, minkälaiset tuotteet houkuttelevat asiakkaita
Työprosessit: kuinka kyseinen tuote tai palvelu on tuotettu, suunnitteluprosessit,
tuotantoprosessit, koneet ja laitteet, työtavat, logistiikka, läpimenoajat
Tukitoiminnot: kuinka yrityksen ydinprosessia tukevat toiminnot on järjestetty, esim. rahoitus,
markkinointi, huolto, henkilöstön kehittäminen
Suorituskyky: miten erinomaisesti pärjäävän yrityksen kulut ja tulot muodostuvat, minkälaisia ovat
tunnusluvut, minkälaisia lukuja antavat laatu- ja suorituskykymittarit
Strategia: suunnitelmat, suunnitteluprosessi: kuinka kilpailukyky saavutetaan, miksi jokin strategia
toimii paremmin kuin toinen
Luontomatkailuyritystä kehitettäessä voitaisiin vertailukumppanilta kysyä esimerkiksi seuraavaa:
•
•
•
•
Mitä ovat kysytyn melontaretken tärkeimmät ominaisuudet, minkä hintaisia retket ovat
keskimäärin, mitkä ovat olleet asiakkaan ostopäätöksen ratkaisevat tekijät, mitkä tuotteet tuovat
eniten lisämyyntiä, minkälaiset sisältöelementit ovat olleet kiinnostavimpia, miksi asiakkaat ovat
valinneet juuri nämä tuotteet jne.
Kuinka asiakkaat on otettu mukaan tuotteiden suunnitteluun, miten sosiaalista mediaa ja uutta
teknologiaa on hyödynnetty tuotteistamisessa ja markkinoinnissa, kuinka logistiikka on hoidettu
kustannustehokkaasti jne.
Miten henkilöstöä motivoidaan, kuinka kaluston huolto ja kuljetukset on järjestetty, minkälaista
yhteismarkkinointia on käytetty, miten kumppaniyritysten kanssa järjestetty ristiinmyynti on saatu
toimivaksi jne.
Mitä keinoja on käytetty kulujen kurissa pitämiseen, kuinka kate muodostuu, mitkä toimenpiteet
ovat nostaneet eniten asiakastyytyväisyyttä, millä keinoilla on varmistettu raaka-aineiden laatu
ruokapalvelussa, kuinka tyytymätöntä asiakasta käsitellään jne.
Painotus on sanoilla kuinka, miten ja miksi. Kun erot vertailukumppanin ja oman toiminnan tulosten välillä
on selvitetty, oleellinen askel on selvittää miten vertailukumppani on saavuttanut erinomaisuutensa ja mitä
meidän on tehtävä eri tavalla kuin ennen, jotta pääsisimme samaan tai parempaan.
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
9
5. Benchmarking-lähestymistapoja
Itsenäinen projekti, osa laajempaa kehittämisprojektia tai päivittäisen oppimisen työkalu
Pienellä matkailualan yrityksellä on harvoin mahdollisuutta tai tarvetta käynnistää mittavia
kehittämisprojekteja. Joskus käynnistetään tietoisesti benchmarking-projekti jonkin yksittäisen ongelman
ratkaisemiseksi tai toiminnan tason nostamiseksi jollakin strategisesti merkittävällä osa-alueella. Usein
benchmarkingia tarjoavat erilaiset hankkeet ja konsulttiyritysten kokoamat ryhmät, joissa on mahdollista
päästä mukaan laajempaankin tiedon ja hyvien käytäntöjen kartoitukseen pienellä panostuksella.
Kustannustehokkainta ja tuottavinta benchmarking on kuitenkin silloin, kun se on integroitu kiinteäksi
osaksi jokapäiväistä toimintaa ja oppimista. Benchmarkingin tapaista työtä tehdäänkin useimmiten lähes
tiedostamatta; kierretään messuilla ja katsellaan netissä, miten kilpailijat ovat tehneet asioita, tai haetaan
kollegan kanssa keskustellen ratkaisua johonkin ongelmaan. Tulokset saattavat kuitenkin jäädä laihoiksi. Jos
selkeä tavoitteenasettelu, tiedonkeruuprosessi ja suunnitelma muutosten toimeenpanemiseksi puuttuvat,
ei hyviäkään vihjeitä ja käytäntöjä saada hyödynnetyksi käytännön elämässä.
Tarvitaan selkeät askeleet ja työkalut, joiden mukaan edetä. Niistä tarkemmin luvussa 6. Benchmarkingprosessi.
Organisaatiotasojen mukaan
Benchmarking-vertailuja tekevä yksikkö voi olla esim.:
•
•
•
•
•
verkosto; toimialat, yritysverkostot, yhteismarkkinointiryhmät jne.
yksittäinen yritys tai muu organisaatio
osasto; markkinointi, myynti, tuotekehitys jne.
henkilöstöryhmä- tai ammattiryhmä; kouluttajat, asiakaspalvelijat, myyjät jne.
henkilö
Yksittäisten henkilöiden osaamisen kehittämisessä benchmarking on vähän käytetty menetelmä.
Perinteisen kollegojen kanssa verkostoitumisen ja mentoroinnin rinnalla benchmarkingin tapaan järjestetty
”oppimisjärjestelmä” voisi palvella mm. hiljaisen tiedon siirtymistä organisaatiossa uusille työntekijöille.
Yksin tai ryhmänä
Benchmarking-vertailu voidaan toteuttaa yksin tai osana suurempaa ryhmää. Yksin toteutettavassa
benchmarkingissa yritys hakee itselleen vertailukumppaneita tarpeen mukaan. Parhaimmillaan tämä johtaa
tiivisiin kumppanuuksiin, jossa benchmarkkaus, toinen toisensa ”sparraus”, on muodostunut jatkuvaksi
tavaksi.
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
10
Ryhmäbenchmarking kokoaa yleensä saman alan yrityksiä tiiviiseen yhteistyöhön, ja lähestymistapa voi olla
ryhmän sisäinen vertailu, tai ulospäin suuntautuva, geneerinen benchmarking. Laajimmillaan
ryhmäbenchmarkingissa voi olla kyse koko toimialaa kattavasta tilaustyöstä, jossa ulkopuolinen konsultti
käy läpi kaikki osallistuvat yritykset sekä mahdollisesti sovittuja muita toimialoja, ja nostaa esiin parhaita
käytäntöjä yleisinä johtopäätöksinä ja kehittämissuosituksina.
Sisäinen benchmarking
Benchmarking voidaan suunnata sen mukaan, mistä vertailutietoa ensisijaisesti haetaan. Vaikka ratkaisu ei
aina löydy ”omalta takapihalta”, usein kannattaa aloittaa oman organisaation sisältä. Tämä pätee tietenkin
vain sellaisiin organisaatioihin, joissa on riittävästi henkilöstöä ja eri osastoja, yksiköitä, toimintoja ym.
joiden kesken vertailua voidaan tehdä.
Sisäistä benchmarkingia voidaan käyttää mm. kustannustehokkuuden tai henkilöstön hyvinvoinnin
parantamiseen. Jos ison organisaation eri osastoilla on selkeitä eroja sairauspoissaolojen määrässä tai
työtyytyväisyysmittauksen tuloksissa, voidaan tutkia, missä asioissa toimimme eri tavoin, ja ottaa parhaiten
toimivat käytännöt opiksi läpi koko organisaation.
Sisäinen benchmarking voi olla myös oppimisen työnjaon työkalu. Jokaiselle yksikölle voidaan määritellä ne
kehittämisen osa-alueet, joihin se hakee hyviä käytäntöjä organisaation ulkopuolelta ja jakaa sitten saadun
tiedon muiden yksikköjen kanssa sisäisessä vertailussa. Sinällään tässä ei ole mitään uutta; ammattilaiset
tutkivat oman alansa hyviä käytäntöjä jatkuvasti, mutta usein tieto jää vain kyseisen henkilön
osaamispääomaksi. Järjestelmällisellä tiedonjaolla tieto hyödyttäisi koko yritystä.
Monet kokeneet organisaatiot aloittavat jokaisen uuden benchmarkkauksen sisäisestä tarkastelusta.
Pienellä matkailuyrityksellä ei yleensä ole tähän mahdollisuuksia; toimitusjohtaja on samalla myös
markkinointiosasto, osto- ja myyntiosasto sekä tuotanto. Vertailukohdetta on siis haettava hieman
kauempaa.
Kilpailija-Benchmarking
Pienten yritysten yleisin tapa aloittaa benchmarking, on tehdä se saman alan yritysten kesken. Jos
yritysverkostolla on hyvä yhteishenki, voidaan tehdä ryhmäbenchmarking, ”ristiinvertailu”, ja nostaa tätä
kautta koko verkoston toiminnan tehoa ja laatua. Erityisen hedelmällistä tällaisten vertailujen tekeminen
on silloin, kun toimijat muodostavat yhtenäisen palveluketjun tai myyvät ristiin toinen toistensa tuotteita.
Asiakkaan kokemus laadusta kun muodostuu valitettavan usein ketjun heikoimman lenkin mukaan. Näin on
mahdollista saavuttaa kilpailuetua muihin vastaaviin verkostoihin, palveluketjuihin tai keskittymiin nähden.
Erityisesti silloin, kun tuotteet ovat yhteismarkkinoinnissa, on yhtenäinen laatu tärkeää.
Kilpailijabenchmarking voidaan tehdä myös sellaisten yritysten kesken, jotka ovat saman alan toimijoita,
mutta eivät suoranaisesti kilpaile samoista asiakkaista esim. sijaintinsa vuoksi.
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
11
Kilpailijabenchmarkingissa on yksi selkeä etu; keskinäinen vertailtavuus on yleensä helppo saavuttaa ja
puhutaan samoista asioista.
Yleisbenchmarking – Out of the Box
Benchmarkingin mahdollisuudet avautuvat parhaiten tällä tasolla. Kun yritysverkoston laatu on jo
huipussaan ja tasaista, eikä parempia käytäntöjä enää löydy oman alan sisältä, on aika alkaa katsella
”laatikon” ulkopuolelle.
Yleisbenchmarkingissa voidaan hakea hyviä käytäntöjä miltä alalta ja minkälaisilta toimijoilta tahansa.
Parhaat markkinoijat, tyytyväisimmät työntekijät, kustannustehokkain logistiikka, innovatiivisin
tuotekehitys, virheettömimmät laskuttajat, parhaat valitusten käsittelijät jne. Näitä löytyy alalta kuin alalta,
ja jotkut ovat jo joutuneet keksimään ratkaisun ongelmaan oman alansa erityisvaatimusten ja
erikoistumisen kautta. Usein paras käytäntö löytyykin sellaiselta alalta, jolla kyseinen asia on aiheuttanut
huomattavan suuria ongelmia ja ratkaisu on ollut pakko löytää. Miksi siis keksiä pyörää uudelleen?
Onnistumisen edellytyksiä
Benchmarking vaatii onnistuakseen ja tuloksia tuottaakseen sitoutumista. Liian usein yritykset ovat mukana
benchmarkingin nimellä mainostetuilla vierailukäynneillä, joilla ei ole käytännössä mitään tekemistä
yrityksen omien kehittämissuunnitelmien, strategian tai prosessien kanssa. Irrallinen retkikin voi olla tiedon
hankinnan kannalta merkittävä, mutta vain jos se on osa ”suurempaa suunnitelmaa”.
Laatuyhdistyksen benchmarkingkoulutusmateriaali (2011) aiheesta luettelee mm. seuraavia onnistumisen
edellytyksiä:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
yrityksen johto ja työntekijät ovat yhdessä sitoutuneet muutokseen
lähtökohtana ovat yrityksen visio, missio ja strategia
kehitettävä toimintaprosessi on selkeästi kuvattu
prosessin seurannan ja mittausmenettelyn ymmärtäminen
projektisuunnitelma
oikeat henkilöt
benchmarking-menettelyn tuntemus
pienet askeleet
sovitut pelisäännöt.
Tiivistetysti voisi siis todeta, että kun benchmarkingiin ryhdytään, täytyy tietää miksi, miten ja kuka sen
tekee, mihin se kohdistetaan ja mitä sillä on tarkoitus saavuttaa.
Kun näistä on selvyys, voidaan käydä toimeen.
Seuraavassa benchmarking-prosessi tiivistetysti.
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
12
6. Benchmarking-prosessi
Benchmarking-prosessimalleja on kymmenittäin, ja monilla organisaatioilla on oma versionsa tai
useampiakin eri käyttötarkoituksiin. Tässä luvussa esitettävä malli on selkeyden vuoksi yksinkertaistettu ja
kiteytetty viiteen keskeiseen vaiheeseen. Lähteet: Suomen Laatuyhdistyksen benchmarkingkoulutusmateriaali (2011), Spendolini (1992).
1. Valitse
5. Tee
toimenpiteet,
seuraa ja
arvioi
kehityskohde,
määritä tavoitteet,
kuvaa nykytila
2. Tunnista
4. Tee
toimenpidesuunnitelma
esikuvat ja
verkostoidu
3. Kerää
tietoa, vertaile
ja analysoi
Benchmarking on jatkuvaa kehittämistä.
Vaihe 1: Kehittämiskohteen valinta ja oman toiminnan nykytilan arviointi
Ennen kuin voidaan voidaan etsiä vertailukumppaneita ja vertailla, täytyy tuntea oma toiminta. Vaiheessa
1. määritellään siis kehittämisen kohteet ja tarpeet, valitaan niille mittarit, asetetaan tavoitteet ja tuotetaan
mittaustieto.
Keskeisiä kysymyksiä ovat ainakin seuraavat:
1. Miksi ja mitä benchmarkataan? Onko olemassa jokin ongelma, joka pitää saada ratkaistua? Onko
kilpailu kiristymässä, onko uusia ideoita, mutta ei tiedetä kuinka ne saataisiin realisoitua, meneekö
hyvin, mutta halutaan että menisi vielä paremmin? Eikö ongelmiin ole valmista ratkaisua?
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
13
Esimerkkejä:
•
•
•
•
•
•
Majoitusasiakkaiden tyytyväisyys on laskenut, pitäisi saada maine takaisin.
Ruokatuotteiden toimitusajat ovat pidemmät kuin kilpailijoilla, pitäisi saada lyhennettyä.
Kalastaville asiakkaille on sattunut vahinkoja, pitäisi saada vähennettyä.
Kilpailevia ohjelmapalveluja alkaa olla liikaa, pitäisi uudistua.
Tiettyjen retkituotteiden kate on liian pieni, pitäisi saada parannettua.
Henkilökunta on pahoinvoivaa, pitäisi saada parannettua.
Xerox listaa kysymyksiä, joiden avulla benchmarkattavaa kohdetta voi haarukoida:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Mitkä tekijät vaikuttavat eniten toiminnan kannattavuuteen, tuottavuuteen ja laatuun?
Mitkä asiat tuottavat eniten ongelmia ja riskejä?
Mitä ovat keskeiset tuotteemme ja palvelumme?
Mitkä tekijät vaikuttavat eniten asiakastyytyväisyyteen?
Mitä erityisiä toimintahäiriöitä on havaittu?
Mitkä tekijät aiheuttavat eniten kilpailupainetta?
Mistä tulevat suurimmat kulut?
Missä asioissa ollaan alkutekijöissään?
Millä erottaudutaan parhaiten ja mitkä asiat luovat eniten lisäarvoa markkinoilla
pärjäämiseen?
Mittaamisesta
Tieto ongelmista ja kehittämistarpeista tulee yleensä mittaamisen kautta. Säännöllisellä
mittaamisella asioihin osataan puuttua jo ennen kuin ne ovat ehtineet muodostua todelliseksi
ongelmaksi. Mittaustulokset ovat myös benchmarkingin perusta; mittausten tulokset ovat niitä
lukuja tai sanallisia arviointituloksia, joita verrataan vertailukumppanin vastaaviin tietoihin.
Mittareiden valinnassa on oleellista löytää toiminnan tuottavuuden ja laadun kannalta tärkeimmät
asiat, ns. ”kriittiset menestystekijät”, ja keskittyä niihin.
Matkailuyritysten kohdalla sellaisia voisivat olla esimerkiksi:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Liikeidean omaperäisyys
Henkilöstön osaaminen
Asiakaspalvelu
Kannattavuus
Myynti
Käyttöaste
Kohderyhmän tarpeiden tunteminen
Kansainvälisten asiakkaiden palveluosaaminen
Palvelujen tuotteistusaste
Palvelujen ja tuotteiden elämyksellisyys
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
14
•
•
•
•
Markkinointi
Tuote- ja työturvallisuus
Kestävyys
Verkostoituminen
Mittaamisen tueksi on Liitteessä 2 esitetty joukko matkailuyrityksille soveltuvia mittareita, joista voi
poimia itselle parhaiten sopivia. Oleellista on yksiselitteinen mitattavuus ja vertailtavuus;
mittarivalikoima kannattaa perustaa numeerisiin mittareihin ja täydentää sitä laadullisilla.
Hyvällä mittarilla tuotetaan vertailukelpoista tietoa ja lisäksi se sisältää tavoitteen. Tavoitetason
asettamisessa on myös hyvä tehdä vertailuja, jotta tiedetään minkälaisiin tavoitteisiin olisi
realistista päästä ja minkä rajan jälkeen mitattavan asian kehittäminen ei enää ole
kustannustehokasta.
Monet Liitteessä 2 esitetyt mittarit ovat on/ei –mittareita, jolloin tavoitteeksi useimmiten riittää se,
että ko. asia on huomioitu toiminnassa ja täytetään esim. viranomaisten asettamat vaatimukset.
Jos jokin tärkeä asia on kokonaan tekemättä, on aihetta lisäpohdintaan; mikä estää, miksi asiaa ei
ole tehty, kuinka sen saisi kuntoon mahdollisimman tehokkaasti ja nopeasti? Näistä viimeksi
mainittu kysymys on hyvä vertailukumppanille esitettäväksi.
2. Kuka tietoa käyttää? On tärkeää, että benchmarking-vertailu lähtee niiden ihmisten tarpeista,
joiden työhön sillä vaikutetaan. Prosessin ”omistaja”, jota voidaan kutsua myös ”benchmarkingasiakkaaksi”, osaa parhaiten määritellä kohdan 1. oikeat kysymykset ja etsiä niihin vastaukset. On
hyvä määritellä myös se, kuka tietoon pääsee käsiksi. Tiedon käyttäjä myös määrittelee, missä
muodossa tietoa kannattaa kerätä, jotta se olisi käyttökelpoista.
3. Minkälaista tietoa tarvitaan?
Nyrkkisääntö: mieluummin yksityiskohtaista ja tarkkaa tietoa tarkasti rajatusta
aiheesta kuin yleisluontoisia prosessikuvauksia.
Mitattava numerotieto sopii moniin kohteisiin ja on monesti hyvä avain erojen hahmottamiseen
oman toiminnan ja vertailukumppanin toiminnan välillä. Jos toinen panostaa tuplasti vähemmän
rahaa markkinointiin, mutta saa silti enemmän asiakkaita, on syytä pureutua myös laadulliseen
tietoon, siihen, miten vertailukumppani käyttää rahansa.
Omasta toiminnasta kerättävän tiedon tulee olla sellaista, että se on yksiselitteisesti vertailtavissa
vertailukumppanin vastaaviin tietoihin. Hyvä mittari tuottaa tietoa, joka on vertailtavissa minkä
tahansa toimialan toimijan kanssa. Jos vertailukumppani on ennestään tuttu ja etukäteen tiedossa,
mittarointia kannattaa tehdä yhdessä.
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
15
Esimerkkejä numeerisesta tiedosta
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Katetuottoprosentti tuoteryhmittäin, %
Paketoitujen ja räätälöityjen tuotteiden osuudet liikevaihdosta, %
Myynti/asiakas, €
Maksuajat asiakkaalta, vrk
Peruutusten määrä, kpl
Onnettomuuksien määrä, kpl
Markkinointikontaktin hinta, €/kontakti
Kauppoihin johtaneiden käyntien osuus myyntisivustolla, kpl/käynnit
Online-kauppojen osuus kaikista tehdyistä kaupoista, %
Esimerkkejä laadullisesta tiedosta
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Osaamiskartoituksen tulokset
Asiakastyytyväisyys
Tuotetestauksen tulokset
Palvelumuotoilun havainnointitulokset
Tuoteprofiili
Asiakkaan arviot asiakaspalvelusta
Asiakkaan arviot ostoprosessista
Työtyytyväisyysmittauksen tulokset
Mystery shopping -tulokset
Hyvä mittari tuottaa vertailukelpoista tietoa ja sisältää tavoitteen
Aikasarjat
Tiedon hyödyllisyyttä lisää se, jos mittauksia ja vertailuja voidaan tehdä useampana ajankohtana.
Tällöin saadaan selville kehityksen suunta ja mahdolliset uhkaamassa olevat kriisit paljastuvat
hyvissä ajoin. Samalla pienennetään satunnaistekijöiden vaikutusta ja virhepäätelmien riskiä.
Kertamittausten lisäksi erityisen hyvää tietoa ovat siis aikasarjat. Näitä muodostuu siinä vaiheessa
kun mittaaminen on jo vakiintunut käytäntö.
4. Miten tietoa käytetään? Tiedon käyttötarkoitus vaikuttaa tarvittavan tiedon määrään, laatuun ja
vertailukumppanin valintaan. Esimerkiksi tuoteturvallisuuden kehittämisessä kyse voi olla kaluston
teknisten yksityiskohtien vertailusta tai henkilöstön toimintatapojen eroista hätätapauksissa.
Ensimmäisessä tapauksessa kerättävä tieto on teknistä ja yksityiskohtaista ”insinööritietoa”,
jälkimmäisessä taas voidaan kartoittaa esim. sitä kuinka henkilöstö kehittää työssä tarvittavia
psykologisia ja sosiaalisia taitoja. Parhaat käytännöt näihin löytyvät todennäköisesti eri
vertailukumppaneilta.
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
16
5. Kehittämisen kustannus-hyöty-suhde. Jo ennen benchmarking-prosessin aloittamista olisi hyvä
tehdä jonkinlainen rajausta siitä, mihin toiminnan osa-alueisiin vaikuttaminen on mahdollista ja
kustannustehokasta. Näin rajataan tarkastelusta pois sellaisia asioita, joiden kehittäminen tulee
olemaan kallista, aikaa vievää tai muuten vaikeaa.
Kehittämistyöhön käytetyn panostuksen tuottoa tulisi arvioida etukäteen. Samaa arviointia
joudutaan tekemään vielä uudelleen siinä vaiheessa kun benchmarking-prosessista on saatu
puristettua ulos lista kehittämistoimenpiteitä.
Priorisointia voidaan tehdä esim. seuraavin perustein:
1.
2.
3.
4.
Asiat joiden kehittäminen nostaa laatua ja tuottavuutta eniten (=Kriittiset menestystekijät)
Asiat joiden kehittämättä jättäminen johtaa nopeasti ongelmiin
Asiat joiden kehittäminen on helppoa ja nopeaa
Asiat joiden kehittäminen ei vaadi suuria investointeja
Oman toiminnan kuvaus ja mittaaminen
Suurissa organisaatioissa on tapana kuvata prosesseja. Tiivistetysti voidaan sanoa, että prosessi kertoo sen,
kuka tekee, mitä tehdään ja miten. Yksittäisen ihmisen työnkuva voi koostua useista ”pienistä” prosesseista
tai olla osa useammassa ”suuressa” prosessissa. Usein koko organisaation prosessit kuvataan kerralla.
Pienen yrityksen ja benchmarkingin kannalta riittää se, että kehitettäväksi valittu toiminnan osa-alue
kuvataan: kuka tekee, mitä, missä, miten ja milloin. Lisäksi on hyvä vastata myös kysymykseen miksi asiat
tehdään juuri näin?
Menetelmiä oman toiminnan kuvaamiseen ja mittaamiseen
•
•
•
•
•
•
laatupalkintomallin (esim. EFQM) mukainen itsearviointi
SWOT
ulkoinen tai sisäinen auditointi
asiakaspalautteet, reklamaatiot
tuloskortin (BSC) seuranta
ilmapiirimittaukset, henkilöstökyselyt
Kokonaisen prosessin kehittäminen yhdellä kertaa voi olla liian suuri pala, siitä esimerkkinä myynti:
Esimerkki, myynti
Matkailuyrityksessä yksi keskeinen prosessi on myynti. Jos myyntiä halutaan tehostaa, tulee pohdittavaksi
mm. se, mitä myyntikanavia on käytössä, vastaavatko myyntikanavat asiakkaiden ostokäyttäytymistä,
minkälaisia myyntisopimuksia on tehty, minkä suuruiset ovat myyntiprovisiot, kuinka myyjien
ammattitaitoa kehitetään, minkälaisia varausjärjestelmiä käytetään, mitä myyntikanavaan otettavalta
tuotteelta vaaditaan jne.
Näin avattuna huomataan, että myynti on useiden pienempien prosessien ja osien summa. On
todennäköisesti liian suuri pala haukattavaksi lähteä benchmarkkaamaan myyntiä kokonaisuudessaan.
Miltään vertailukumppaniltakaan tuskin löytyy parasta käytäntöä näihin kaikkiin osa-alueisiin. On järkevää
poimia kehitettäväksi yksi myynnin osa-alue kerrallaan, esim. myyntihenkilöstön ammattiosaaminen.
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
17
Jos yllä olevien vaiheiden kautta on päädytty kehittämään myyntihenkilöstön ammattiosaamista, oman
toiminnan kuvaaminen ja mittaaminen alkaa hahmottua.
Voidaan kuvata ja mitata esim. seuraavia asioita:
•
•
•
•
•
•
Kuinka tehokkaita myyjät ovat? Mittarina liikevaihto/myyjä, €
Mitkä osaamisen alueet myyjämme hallitsevat ja eivät hallitse? Mittarina osaamiskartoituksen
tulokset, esim. pisteytys.
Kuinka myyjien vahvuudet tukevat kokonaisuutta? Mittarina osaamiskartoituksen tulokset, myyjien
itsearvioinnin tulokset, esim. pisteytys.
Kuinka asiakkaat ovat kokeneet myyjien osaamisen ja asiakaspalvelun? Mittarina asiakaskyselyn
tulokset.
Kuinka myyjät kokevat oman osaamisensa? Mittarina itsearvioinnin tulokset.
Kuinka myyjien saama koulutus vastaa osaamistarpeisiin? Mittareina myyjien omat arviot ja
osaamiskartoituksen tulokset.
Näiden kartoitustulosten perusteella tiedetään jo melko tarkasti, millä osa-alueilla on eniten puutteita,
mistä pitäisi oppia lisää ja mitä vertailukumppanilta kysytään. Tällä perusteella voidaan lähteä etsimään
vertailukumppania ja hyviä käytäntöjä.
Tiivistelmä, vaihe 1.
Pohdi, mitkä toiminnan osa-alueet ovat menestymisesi kannalta kriittisimmät ja
mitä prosesseja niihin kuuluu
Priorisoi tärkeimmät kehittämiskohteet yhdessä henkilöstön ja
yhteistoimintaverkoston kanssa
Rajaa ja pilko
Sovi tiedon käytöstä
Valitse yksi tai muutama keskeinen kehittämiskohde ja etsi niille vertailukelpoiset,
tavoitteelliset mittarit
Valitse sekä numeerisia että sanallisia mittareita
Muista aikasarjat
Arvioi toimintaa valituilla mittareilla, ja mikäli mahdollista, toista mittauksia aikaajoin, niin että saat selville mihin suuntaan ollaan menossa, kirjaa tulokset ylös
Priorisoi vielä uudelleen; jos osa mittareista näyttää mielestäsi hyviä lukemia, jätä
ne tarkkailuun, ja valitse benchmarking-vertailuun sellaisia, joissa on paljon
kehittämisen varaa
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
18
Päätä, mihin asioihin haet vertailutietoa ja pysy niissä
Tee lista vertailukumppanille esitettävistä kysymyksistä
Vaihe 2: Esikuvien ja vertailukumppanien tunnistaminen ja verkostoituminen
Kun tiedetään, mitä tietoa halutaan ja mitä vertailukumppanilta aiotaan kysyä, on vuorossa
vertailukumppanin etsiminen.
Vertailukumppani voi olla yritys tai henkilö, mutta sellaiseksi voidaan laskea myös kaikki ne tietolähteet,
jotka voivat tuottaa tietoa kehitettävänä olevasta aihealueesta ja hyvistä käytännöistä.
Informaatioverkoston muodostaminen
Jatkuva kehittäminen vaatii säännöllistä tietojen päivittämistä ja jatkuvaa vertailua. Siksi
vertailukumppanien hakuun kannattaa lähteä sillä ajatuksella, että muodostuisi pysyvä kumppanuus- ja
informaatioverkosto, josta saadaan tietoa säännöllisesti ja joka laajenee vähitellen kattamaan kaikki
kehittämisen osa-alueet. Tämä edellyttää myös vastavuoroisuutta; meillä täytyy olla jotain annettavaa
kumppanillemme, jottei hyöty jää yksipuoliseksi.
Verkosto muodostuu ihmisten välille. Siksi luottamuksen ja molemminpuolisen hyödyn löytäminen on
keskeistä vertailukumppanuuksia luotaessa. Pysyvä verkosto vähentää työtä tulevaisuudessa, kun jokaista
vertailua varten ei tarvitse etsiä uusia kumppaneita, vaan tiedon haku voidaan aloittaa tutuista ja
luotettaviksi havaituista kontakteista. Kumppaneista ja hyvistä käytännöistä kannattaa kerätä oma
”tietokanta” ja päivittää sitä aika ajoin. Kannattaa kuitenkin muistaa, että vertailukumppani ei ehkä enää
parin vuoden päästä olekaan paras. Tietoja pitää siis päivittää.
Suomen Laatuyhdistys ry:n jäsenyyden kautta on mahdollista päästä mukaan benchmarking-jaoksen ja
benchmarking-klubien toimintaan ja osallistua valmiisiin toimialakohtaisiin verkostoihin. Lisätietoa asiasta
osoitteessa www.laatukeskus.fi
Henkilöiden ja organisaatioiden lisäksi vertailutiedon lähteitä voivat olla myös erilaiset julkaisut, raportit,
tietokannat ym. valmiiksi koottu aineisto. Nämä täydentävät hyvin informaatioverkostoa.
Tällaisia tietolähteitä ovat matkailualalla esimerkiksi:
•
•
•
•
•
Matkailualan ammattilehdet
Oppilaitosten ja tutkimuslaitosten tuottamat aineistot, tutkimukset ja opinnäytetyöt
Matkailun edistämiskeskuksen julkaisut
Hankkeiden tuottamat aineistot
Toimialaraportit: TEM, Ely
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
19
Hyvien käytäntöjen löytäminen
Hyvän vertailukumppanin löytäminen on benchmarking-prosessin haastavimpia tehtäviä.
Vertailukumppanin pitäisi olla tarkasteltavassa asiassa paras mahdollinen, jotta vertailusta saataisiin irti
suurin mahdollinen hyöty. Vertailu toisen samanlaisen kanssa ei yleensä tuota mitään mullistavaa. Toisaalta
aloittelevan pienyrityksen voi olla vaikeaa verrata toimintojaan suuren maailmanluokan toimijan kanssa.
Jos lähitavoitteena on olla Keski-Suomen paras, niin vertailukumppani voisi realistisesti olla Suomen paras.
Jos tavoitteena on olla Suomen paras, kumppania kannattaa ehkä hakea pohjoismaiden tai Euroopan
tasolla. Paikallisen yritysverkoston kokonaislaatutason nostamiseksi taas voi riittää se, että haetaan oman
verkoston sisältä kuhunkin laadun osa-alueeseen paras käytäntö, ja nostetaan verkoston muiden jäsenten
toiminta samalle tasolle.
Mistä sen parhaan sitten löytää?
Vihjeitä voi hakea mm. seuraavista lähteistä:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
oma henkilöstö ja alihankkijat
alueen matkailuorganisaatiot ja yrityspalveluorganisaatiot
matkailun myyntiorganisaatiot ja keskusvaraamot
oppilaitokset
asiakkaat
aiemmat benchmarking-kumppanit
konsulttifirmojen laatimat listat parhaista käytännöistä toimialoittain ja aihealueittain (maksullisia)
ammattilehdet
Matkailun edistämiskeskus
laatukilpailut, esimerkkejä:
o Matkailutoimittajien kilta, jakaa erilaisia matkailualan palkintoja,
www.matkailutoimittajienkilta.fi/palkinnot.html
o Suomen Laatupalkinto-kilpailu, www.laatukeskus.fi
o EFQM-laatupalkinto (Eurooppa), www.efqm.org
o Magellan Awards (USA), www.travelweeklyawards.com/
o Malcolm Baldrige Quality Award (kansainvälinen), www.nist.gov/baldrige
o Quality Awards::The Quality Portal: Hyvä linkkilista maailman laatupalkinnoista kaikilta
toimialoilta, www.thequalityportal.com/q_awards.htm
Käytännön asioita vertailukumppanin valintaan ja kontaktointiin
•
•
varmista, että vertailukumppanin toiminta on varmasti riittävällä tasolla käsillä olevassa asiassa
motivoi kumppania, syitä yhteistyöhön voivat olla mm:
o halu verkostoitua
o ammatillinen kiinnostus
o halu oppia lisää omalta alalta
o tuttujen kollegojen tapaaminen
o uteliaisuus
o tiedonvaihto
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
20
•
•
•
•
•
•
•
•
o ihailun tarve
o kohteliaisuus ja avuliaisuus
kustannustehokkuus; maantieteelliset etäisyydet ja sähköinen tiedonvaihto
vertailukumppanilla olisi hyvä olla perustason osaaminen benchmarkingista
varo yleistyksiä; yhdessä asiassa hyvä kumppani ei välttämättä ole sitä kaikissa asioissa, jossain
asiassa huono saattaa olla hyvä jossain muussa, eikä kaikkia asioita ole realistista benchmarkata
samalta kumppanilta
vertailusta pitäisi olla hyötyä molemmille osapuolille:
o kumppani voi ”vastabenchmarkata”
o kumppani saa omia tuotteitaan ja palvelujaan tunnetuksi
o kumppani saa benchmarking-raportin käyttöönsä
o kumppanin kuva omasta toiminnasta ja prosesseista selkeytyy, saa ”ilmaisen auditoinnin”
pelisäännöistä pitää sopia etukäteen; tiedon käyttötarkoitukset, avoimuus ja läpinäkyvyys, tiedotus
omien tavoitteiden ja benchmarking-prosessin esittely kumppanille
kysymyslista kumppanille
oikeiden henkilöiden etsiminen, top-down –lähestyminen
Hyvä kysymyslista, vinkkejä
•
•
•
•
•
•
•
pystyisitkö itse vastaamaan kysymyksiin?
eettisyys; ei liikesalaisuuksia eikä henkilötason kysymyksiä
ei liian laaja, mieluummin syvällinen
vain tavoitteiden kannalta tarpeelliset kysymykset mukaan
ymmärrettävät ja yksiselitteiset kysymykset
perustuu valittuihin mittareihin, kvantitatiivinen tieto on oleellista
jatko- ja täsmentävät kysymykset, miten, miksi, kvalitatiivinen ulottuvuus mukaan
Tiivistelmä, vaihe 2
Muodosta pysyviä informaatioverkostoja
Kokoa tietokanta kumppaneista ja hyvistä käytännöistä
Käytä laajasti ja luovasti eri tietolähteitä
Varo yleistyksiä
Motivoi kumppania
Muista vastavuoroisuus
Sovi pelisäännöt
Koeaja kysymyslista
Valmistaudu huolella
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
21
Top-down-lähestyminen
Vaihe 3: Tiedon keruu ja analyysi
Kun vertailukumppani on valittu ja yhteistyö käynnistetty, alkaa tiedon keruu valmiin kysymyslistan
pohjalta.
Keinoja tiedon keräämiseen
•
•
•
•
•
•
puhelinhaastattelut
vierailukäynnit
kuvaaminen; video, valokuva (HUOM: muistettava aina kysyä lupa erikseen, sekä mitä ja missä saa
kuvata)
posti- ja sähköpostikyselyt
media-analyysit
arkistotutkimukset
Kolmen viimeksi mainitun kohdalla on vaarana, että tieto jää yleiselle tasolle, ja mahdollisuutta syventäviin
kysymyksiin ei ole. Yleinen käytäntö onkin, että tiedon hankinnan pääkanava on suunnitelmallinen
vierailukäynti, jota täydennetään muilla keinoilla.
Kyselyt, media-analyysit ja arkistotutkimukset soveltuvat hyvin laaja-alaisiin kartoituksiin, joissa
vertailukumppaneita on useita ja niitä voidaan käyttää pohjana tarkemman tiedon hankinnalle ja
vertailukumppaneiden etsimiselle.
Vierailukäynnillä muistettavaa
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Käynnin tavoite on selvillä kaikilla mukanaolevilla ja vertailukumppanilla.
havainnoimisen periaatteista on sovittu;
o haastattelut
o visuaalinen havainnointi
o kirjallisen aineiston, esim. prosessikuvausten, läpikäynti
Käynnistä, aikataulusta ja ohjelmasta sovitaan hyvissä ajoin.
Kysymyslista lähetetään etukäteen ja varmistetaan että siihen tutustuvat oikeat henkilöt.
Vieraillaan mieluummin pienissä ryhmissä ja asiakokonaisuus kerrallaan.
Kaikki mukana olevat perehdytetään ja jokaisella on oma tehtävä ja aihealue
Mukana olevilla on selkeästi määritellyt tehtävät ja omat kysymykset.
Yhteenveto ja palaute toimitetaan myös vertailukumppanille.
Pukeutuminen ja hyvä käytös on itsestäänselvyys.
Aikataulu on riittävän väljä.
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
22
Tiedon laadusta ja ominaisuuksista
Tietoa kerätessä kannattaa kiinnittää huomiota ainakin seuraaviin asioihin
•
•
•
•
vertailukelpoisuus, tieto kuvaa varmasti samaa asiaa kuin omat mittarit
oudot poikkeamat; voi johtua esim. kirjaamisvirheestä tai väärinkäsityksestä
trendit ja toistuvat asiat; kertovat usein paljon
puuttuva informaatio
Jos tietoa puuttuu, tai se vaikuttaa virheelliseltä, tiedot kannattaa tarkistaa yhdessä vertailukumppanin
kanssa. Mikäli tämä ei ole mahdollista, tieto kannattaa poistaa vertailusta.
Tiedon käsittely ja analysointi
Kerättävä tieto kannattaa järjestää siten, että eri vertailukumppaneilta saatavat tiedot ovat helposti
vertailtavissa ja löydettävissä.
Esimerkki: On kerätty tietoja myyntiä kuvaavista tunnusluvuista ja myyntiin liittyvistä toimintatavoista.
Tiedot voidaan taulukoida esim. seuraavasti:
Kvantitatiivinen Liikevaihto
tieto
€/myyjä,
vuosineljännes
Myynnin
kustannukset
liikevaihdosta
%
12,0
8,2
3,6
5,2
6,1
Omat tiedot
Kumppani A
Kumppani B
Kumppani C
Kumppani D
35 000
70 000
65 000
78 000
125 000
Kvalitatiivinen
tieto
Omat tiedot
Kumppani A
Myyjien ohjeistus
lisämyyntiin
Ei ohjeistusta.
Lisämyynnin mahdollisuus
käsitellään
myyntikoulutuksessa. Ei
selkeää ohjeistusta.
Lisämyynnin mahdollisuus
käsitellään
myyntikoulutuksessa ja
perehdyttämisjaksolla.
Lisämyyntiin on valmiita
tuotemoduuleja.
Asiakasryhmille on valmiita
lisämyyntiehdotuksia.
Lisämyyntiin on valmiita
tuotemoduuleja.
Asiakasryhmille on valmiita
lisämyyntiehdotuksia.
Kumppani B
Kumppani C
Kumppani D
Kauppoja/
myyjä/
vuosineljännes
Kertaosto €
Lisämyynti
kohteessa €
130
260
212
98
112
269
269
307
796
1116
0
2 000
1 100
15 700
24 000
Lisämyynnistä
palkitseminen
Ei palkita.
Ei palkita.
Palkitsemisperusteet
Palkitaan kokonaismyynnin
mukaan.
Bonus 3 %
kokonaismyynnistä,
henkilökohtainen.
Palkitaan erikseen
perusmyynnin ja kohteessa
tehdyn lisämyynnin
mukaan.
Palkitaan erikseen
perusmyynnin ja kohteessa
tehdyn lisämyynnin
mukaan.
3 % kokonaismyynnistä,
henkilökohtainen.
-
Bonus 3 % perusmyynnistä,
5 % kohteessa
tapahtuvasta
lisämyynnistä, jaetaan
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
23
Lisämyyntitarjouksia
esitetään järjestelmällisesti
kaikissa palvelutilanteissa.
tasan myyntitiimin kesken.
Analyysi
Kerätty tieto kannattaa analysoida yhdessä vertailukumppanin kanssa, jos mahdollista. Oleellista on, että
analysoimisessa ovat mukana ne henkilöt, joiden prosesseja ollaan kehittämässä, eli ”benchmarkingasiakkaat”. Esimerkkitapauksessa näitä olisivat esim. myyntipäälliköt, myyntineuvottelijat,
henkilöstöjohtaja, talousjohtaja ja myyntiä hoitavien alihankkijoiden edustajat.
Esimerkissä kerätystä tiedosta voidaan päätellä mm. seuraavaa:
•
•
•
•
•
•
Keskeiset erot vertailukumppanien ja oman toiminnan välillä
liikevaihto/myyjä, merkittäviä eroja
myynnin kustannukset, merkittäviä eroja
kertaosto, merkittäviä eroja
lisämyynti, merkittäviä eroja
Omat kaupat ovat keskimääräistä pienempiä
myydäänkö bulkkia?
onko hinnoittelu kohdallaan?
lisäpalveluja ei tarjota aktiivisesti?
Kustannukset ovat suuret suhteessa liikevaihtoon
onko kustannusrakenne raskas?
onko myyjiä liikaa?
Lisämyyntiä ei osata hyödyntää
ei ole mitä myydä?
myyjät eivät ole motivoituneita lisämyyntiin tai eivät osaa?
Kumppani A tekee tuplasti enemmän kauppoja, mikä voi johtua esim. siitä, että:
tekevät kaupan nopeammin
tavoittava asiakkaan helpommin
osaavat päättää kaupan
tarjoavat palveluja ostohalukkaammille asiakkaille
myyvät alihintaan? Voi olla hyvä tarkistaa vertailukumppanin käyttökate ja liikevoitto
virhepäätelmien välttämiseksi.
Kumppanin D kertaosto ja kauppojen lukumäärä/myyjä on selvästi suurempi kuin muilla, mikä voi
johtua esim. siitä, että:
hinnoittelu on paremmin ajan tasalla
on hyviä lisäpalveluja liitettäväksi kauppaan
myyjät ovat motivoituneita lisämyyntiin
lisämyynnistä kannattaa palkita => ilmeisesti lisäpalveluissa huippukate
Näiden johtopäätösten avulla voidaan tehdä vielä tarkentavia lisäkysymyksiä vertailukumppaneille:
•
Mistä myynnin kustannukset muodostuvat? Mitä vertailukumppani on esimerkiksi ulkoistanut ja
mitä kuluja karsinut?
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
24
•
•
•
•
•
•
Mitä markkinointikanavia vertailukumppani käyttää asiakkaiden tavoittamiseksi? Millä kanavilla
asiakkaat on tavoitettu parhaiten?
Mitä varaus- ja laskutusjärjestelmiä käytetään? Mitkä ovat niiden hyvät ja huonot puolet?
Minkälainen kaupantekoprosessi vertailukumppanilla on, ja onko meillä ylimääräisiä vaiheita jotka
voitaisiin ohittaa?
Kuinka tuotteen sopivuus tavoitellulle asiakasryhmälle on varmistettu?
Kuinka myyjät ovat kokeneet palkkiojärjestelmän?
Minkälaiset lisäpalvelut menevät parhaiten kaupaksi?
Lisäkysymysten ja analyysin teko on keskustelua, jota kannattaa käydä yhdessä vertailukumppanin kanssa.
Tällaiset keskustelut voivat olla hyvä oppimisen ja oivallusten paikka myös vertailukumppanille ja sitä
kautta motiivi sitoutua yhteistyöhön.
Minkälaisiin johtopäätöksiin näillä tuloksilla voitaisiin sitten päästä?
Esimerkkitapauksessa ne voisivat olla mm. seuraavia:
•
•
•
•
•
•
•
Käynnistetään tuotteistamisprojekti lisäpalvelumoduulien kehittämiseen.
Laaditaan palvelukokonaisuuksien kuvauksia, joiden perusteella myyjä voi valita valmiista
lisäpalveluvaihtoehdoista ne, mitä kannattaa tarjota asiakkaalle.
Koulutetaan myyjiä lisäpalvelujen myynnissä.
Otetaan käyttöön palkkiojärjestelmä, jossa palkitaan sekä kokonaismyynnistä, että erikseen
lisämyynnistä painottaen lisämyyntiä (kopioidaan suoraan kumppanin D malli).
Nostetaan hieman hintoja.
Suunnataan myyntiponnisteluja parhaiten ostaviin asiakasryhmiin.
Otetaan käyttöön varaus- ja laskutusjärjestelmä.
Ennakkoluuloista ja virhetulkinnoista
Aiemmin oli jo puhetta virhetulkintojen mahdollisuuksista vertailukumppanin valinnassa. Hyväkään
käytäntö ei ole aina sitä miltä näyttää. Vertailukumppanien toimet saattavat joskus näyttää
järjenvastaisilta; jos jokin johtopäätös ei sovellu opiksi oman toiminnan kehittämiseen, siihen voi olla
pätevät syyt. Vertailukumppanin toimintaympäristö voi olla erilainen, yrityksen ja sen ympäristön
toimintakulttuurissa voi olla eroja, omistajapohja voi vaikuttaa siihen minkälaisia investointeja pystytään
tekemään jne. Toisaalta hyväkin käytäntö saattaa tulla hylätyksi, jos pidetään liian tiukasti kiinni omista
käsityksistä ja siitä, kuinka asiat on aina ennenkin tehty. Tässäkin auttaa avoin keskustelu
vertailukumppanin kanssa ja tietty varovaisuus johtopäätösten soveltamisessa omaan toimintaan.
Kun johtopäätökset on tehty, täytyy päättää, mitä asioille tehdään. Siitä seuraavassa.
Tiivistelmä, vaihe 3
Keskity tiedon keruussa sovittuun aihealueeseen
Käytä toisiaan täydentäviä tiedonhankintamenetelmiä
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
25
Suunnittele vierailukäynti huolellisesti ja pidä kumppani ajan tasalla
Sovi työnjaosta vierailukäynnillä
Liiku työpareina tai pieninä ryhminä
Käsittele kukin aihealue syvällisesti ja hanki siitä kaikki mahdollinen vertailutieto
Tee lisäkysymyksiä ja tarkenna; miten asiat on tehty ja miksi ne on tehty juuri näin
Kerää sekä kvantitatiivista että kvalitatiivista tietoa
Huomioi virhelähteet ja poikkeamat
Kiinnitä erityistä huomiota trendeihin ja muutoksiin
Kokoa tieto järjestelmällisesti taulukoiksi
Kirjaa ylös erot toiminnan tehokkuudessa, laadussa ja tuloksissa
Kirjaa erot toimintatavoissa
Analysoi eroja yhdessä vertailukumppanin kanssa ja tarkista että asiat on käsitetty
oikein
Varo ennakkoluuloja, tulkitse varauksella
Tee johtopäätökset ja alustavat toimenpide-ehdotukset
Vaihe 4: Tavoitteet ja toimenpidesuunnitelma
Kun johtopäätökset on tehty, ja tiedetään kuinka omaa toimintaa pitäisi kehittää, on seuraava askel
asioiden vieminen käytäntöön. Tähän tarvitaan yksiselitteinen ja realistinen suunnitelma.
Vertailukumppaneilta saadun tiedon perusteella on mahdollista haarukoida sitä, mille tasolle oma toiminta
olisi mahdollista nostaa. Jos oma myynti/henkilö on 35 000 €, ja vertailukumppanien keskiarvo 84 500 €,
niin realistinen pitkän aikavälin tavoite voisi olla esimerkiksi 85 000 €. Vuoden sisällä tavoitteena voisi olla
esim. 20% nousu myyjäkohtaisessa myynnissä.
Vertailukumppanit antavat ainakin suuntaa omille tulevaisuuden tavoitteille. Tavoitteen voi vielä pilkkoa
lähitavoitteisiin ja suhteuttaa sen tehtyihin toimenpiteisiin.
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
26
Toimenpiteille on hyvä tehdä myös aikataulu. Luvussa 1. esitellyn priorisointilistan mukaan järjestetyt
toimenpiteet voitaisiin toteuttaa esimerkiksi seuraavasti*:
3 kk
6 kk
9 kk
12 kk yhteenveto/
vuosineljännes
Toimenpide
Tuotteiden hintoja on
tarkistettu ja tarvittavat
toimenpiteet myynti- ja
laskutusjärjestelmiin sekä
hinnastoihin ja
markkinointimateriaaleihin
on tehty.
Asiakaskanta on käyty läpi
ja myyntiponnistelut on
suunnattu uudelleen.
Palvelukokonaisuudet on
kuvattu, lisäpalvelut
suunnitteltu ja
tuotteistettu, myynti
ohjeistettu ja palvelut
otettu mukaan tarjontaan.
Bonusjärjestelmä on
otettu käyttöön.
Myyjät on koulutettu
lisäpalvelujen myyntiin.
Toimenpiteen tavoiteltu vaikutus
Kertaosto, lisäys 30 €
Kauppoja/myyjä, lisäys 20 kpl
Kertaosto, lisäys 20 €
Kauppoja/myyjä, lisäys 30 kp
Lisämyynti kohteessa, lisäys 1 000 €
Kertaosto, lisäys 20 €
Kauppoja/myyjä, lisäys 20 kpl
Lisämyynti kohteessa, lisäys 1 000 €
Kertaosto, lisäys 12 €
Kauppoja/myyjä, lisäys 15 kpl
Lisämyynti kohteessa, lisäys 1 000 €
Kertaosto 269 € => 351 €
Kauppoja/myyjä 130 => 215 kpl
Lisämyynti kohteessa 0 € => 3000 €
Myynti/myyjä 35 000 € => 42 000 €
Myynnin lisäys 7000 €/myyjä – bonus 1350 €
=5 650 € => arvioitu katetuoton lisäys 1000
€/myyjä
*Luvut ovat kuvitteellisia, eikä niitä ole laskettu niin, että niistä muodostuisi välttämättä täsmällisesti kokonaistavoitetta vastaava
summa. Taulukon tarkoitus on selventää toimenpiteiden suunnitelmallista ja järjestelmällistä esittämistä ja mahdollisia tapoja
kuvata toimenpiteiden tavoitteita. Taulukon lukuja ei voi sellaisinaan käyttää mallina tosielämän kehittämisprojekteissa.
Tämäkin on pienelle yritykselle suuri kehittämiskokonaisuus. Mikäli niin halutaan, kehittämisen voi aloittaa
pienimmästä mahdollisesta, esim. hintojen varovaisesta korottamisesta ja katsoa mihin se johtaa. Jos
johtopäätökset kumppaneiden hinnoittelusta ovat oikeat, vaara siitä että tulisi hinnoitelleeksi itsensä ulos
markkinoilta, on pieni.
Tiedottaminen
Yksi oleellinen osa benchmarking-prosessia on tiedottaminen. Jotkut suosittelevat benchmarking-raportin
laatimista, mutta vähemmälläkin paperityöllä pääsee eteenpäin. Pääasia on, että tehtävät muutokset
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
27
pystytään perustelemaan niille, joiden työtä muutos koskee. Jos benchmarking-prosessissa on ollut mukana
oikeat henkilöt, tieto kulkee heidän kauttaan.
Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty. Pääasia kuitenkin on, että asioille myös tehdään jotain. On aika ottaa
riski ja tarttua toimeen.
Tiivistelmä, vaihe 4
Tee suunnitelma ja aikataulu muutosten läpi viemiseen
Varaa riittävästi aikaa muutosten läpi viemiseen
Aseta kullekin muutokselle tavoite ja mittari, ja seuraa niiden edistymistä
Aloita helpoista ja halvoista asioista
Etene pienin askelin
Tiedota
Vaihe 5: Toimenpiteet, seuranta ja arviointi
Toimenpidesuunnitelma on tehty ja hyväksytetty asianosaisilla. Nyt on jäljellä enää se tärkein: muutosten
vieminen käytäntöön.
Muutoksiin on varattava resursseja. Kannattaa aloittaa helpoista muutoksista, jolloin resurssien tarvekin on
pieni.
Tarvittavia resursseja ovat mm.
•
•
•
•
aika; osa työajasta on voitava pyhittää uuden opetteluun
raha; osa muutoksista vaatii investointeja ja työn tuottavuus voi väliaikaisesti laskea
tieto; osa muutoksista vaatii koulutusta
tuki; muutokset lattiatason työntekijöiden työssä sitovat myös esimiesten ja johdon työaikaa
Muutosten tekemiseen pitää siis varautua yrityksen talous- ja henkilöstösuunnittelussa ja hyväksyä myös
se, että muutoksen alla olevien toimintojen tuottavuus ja kannattavuus saattaa laskea tilapäisesti.
Osa muutoksista tapahtuu nopeasti, esim. hintojen muutokset tai jonkin uuden teknologian käyttöönotto ei
välttämättä vie paljoa aikaa. Joidenkin muutosten tekeminen taas vaatii pitkäjänteistä työtä, esim.
henkilöstön kouluttaminen.
Esimerkki nopeasta muutoksesta linssitehtaassa (Spendolini 1992):
Uuden tuotantolaitteen käyttöönotto johti kolmessa kuukaudessa tuloksiin:
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
28
•
•
•
hylkykappaleita 20 % vähemmän
valmistusaika 48 % lyhyempi
linssien laatu 24 % parempi
Aina muutokset eivät tapahdu näin nopeasti ja dramaattisesti, vaan vaaditaan pitkäjänteisyyttä. Siksi
tehtyjen toimenpiteiden vaikutusta kannattaa seurata ja mitata säännöllisesti. Jonkin ajan kuluttua on hyvä
tehdä myös uusintabenchmarkkaus, eli tarkistaa onko päästy lähemmäs vertailukumppanin suoritustasoa.
Jos kaikki on mennyt hyvin, taso on saavutettu, tai parhaassa tapauksessa on jo menty ohi. Homma on
valmis!
Jälkityöt
Ennen kuin shamppanjapullot korkataan, on kuitenkin hyvä tarkistaa vielä muutamia asioita. Läpi käyty
benchmarking-prosessi kannattaa arvioida; missä onnistuttiin, mikä meni pieleen, oliko vertailukumppani
oikea, oliko oma mittaustietomme vertailukelpoista kumppanin tiedon kanssa jne.
Täytyy myös muistaa, että muutos on jatkuvaa. Siksi benchmarking-prosessikin on kuvattu kehänä. Nyt
kehitettyihin asioihin on syytä palata aika ajoin ja tarkistaa missä mennään. Hyviä ja vielä parempia
käytäntöjä keksitään jatkuvasti, ja benchmarking on yksi keino pysyä muutoksen tasalla.
Tiivistelmä, vaihe 5
Tiedota
Varaa riittävästi resursseja
Tee toimenpidesuunnitelman mukaiset muutokset
Seuraa ja arvioi muutosten toteutumista
Mittaa ja arvioi muutoksia aiemmin asetettujen vaikutusarvioiden ja tavoitteiden
valossa
Arvioi benchmarking-prosessi
Tarkista säännöllisesti missä mennään
Palkitse hyvin tehdystä työstä
Muista kaikkia osallisia, myös vertailukumppania, juhlikaa yhdessä!
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
29
Tässä se oli!
Toivottavasti tämä tiivistelmä helpottaa ja ennen kaikkea rohkaisee kokeilemaan benchmarkingia yhtenä
kehittämisen työkaluna.
Hyviä oppaita tarkempaan aiheeseen perehtymiseen ovat mm:
Benchmarking käytännössä. Itsearvioinnin työkirja. Oy Benchmarking Ltd. ISBN 9519499 13X.
The Benchmarking Book. Michael J. Spendolini. Amacom 1992. ISBN 0-8144-7866-2.
Benchmarking. Robert C. Camp. Quality Press. 1992. ISBN 0527916358.
Benchmarking: a signpost to excellence in quality and productivity. Karlöf&Östblom. 1993. ISBN
0471941808.
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
LIITE 1: Laadun tarkistuslista matkailuyrityksille
Näin pääset alkuun laatutyössä
Kysymyksiä ja pohdittavaa matkailuyrittäjille
Osaaminen
1. Onko yrittäjän oma osaaminen kunnossa? Alan perusosaaminen? Liiketoimintaosaaminen? Kuinka
se on todettu, ja onko siihen kehittämissuunnitelmaa?
2. Onko henkilöstön osaaminen tarkoituksenmukaista ja riittävää? Kuinka sitä aiotaan kehittää? Onko
perehdyttämissuunnitelmaa ja käytetäänkö sitä?
3. Hyödynnetäänkö henkilöstön osaaminen täysipainoisesti yrityksen kehittämisessä?
4. Onko alihankkijoiden osaaminen ja työn laatu riittävä? Kuinka se varmistetaan?
5. Kuinka pysytään ajan tasalla alan kehityssuunnista ja trendeistä? Benchmarkataanko yrityksessä
säännöllisesti oman yrityksen ja oman toimialan ulkopuolelle?
6. Onko käytössä innovaatioiden syntymistä tukevia menetelmiä tai työkaluja?
7. Onko kansainvälisyysasioihin paneuduttu? Lähtömaiden kulttuurien tuntemus?
Strategia
8. Onko yrityksellä selkeä strategia, johon markkinoilla menestyminen perustuu? Perustuuko strategia
huolelliseen analyysityöskentelyyn? Kuka sen laatii ja onko riittävästi asiantuntemusta
käytettävissä?
9. Onko yrityksen liikeidea riittävän omaperäinen?
10. Tunnetaanko oma toimintaympäristö ja sen tuomat mahdollisuudet?
Kannattavuus
11. Perustuuko hinnoittelu todellisiin kustannuksiin ja riittääkö katetuotto kannattavan toiminnan
ylläpitämiseen pitkällä tähtäyksellä? Voiko kustannusrakennetta keventää?
12. Syvätkö kanta-asiakas- ja ryhmäalennukset kannattavuuden?
13. Onko logistiikka tehokasta?
14. Onko valitun kohderyhmän palveleminen kannattavaa? Syntyykö riittävästi myyntiä? Kuinka sitä
voisi lisätä?
15. Onko laskutus ja perintä tehokasta ja nopeaa?
16. Onko tuotteet paketoitu niin, että lisäpalveluista ja räätälöinnistä voidaan laskuttaa?
Tuotteistaminen, markkinointi ja myynti
17. Onko tuotteiden ja palvelujen kohderyhmät selkeästi määritelty ja rajattu? Mihin valinta perustuu?
18. Onko päätuotteet valittu ja niiden esilläoloon kohteessa ja markkinoinnissa panostettu?
19. Tunnetaanko valitun kohderyhmän tarpeet syvällisesti? Onko käytössä menetelmiä, joilla tieto
saadaan?
20. Onko valitun kohderyhmän palveleminen realistista? Pystytäänkö palvelulupaukseen todella
vastaamaan?
21. Onko tuotteen markkinoinnissa selkeästi esillä tuotteen sisältö, kesto, hinta, toteutuspaikka ja –
aika? Pystyykö myyjä myymään näillä tiedoilla? Entä asiakas ostamaan ”online”? Onko jokaisesta
tuotteesta tuotekortti?
31
22. Onko tuotteesta olemassa toteutusmalli, jonka avulla henkilöstö ja alihankkijat osaavat tuottaa
tuotteen?
23. Tavoittaako valittu markkinointikanava halutut kohderyhmät? Tunnetaanko kohderyhmän tavat
hankkia tietoa palveluista? Onko sosiaalinen media hallussa?
24. Onko tuotteen sopivuus myyntikanavaan varmistettu yhdessä myyjän kanssa? Testaus?
Pystytäänkö toimittamaan riittävästi?
25. Onko myyjä tehokas? Onko myyjä koulutettu tai testannut tuotteen? Onko pääasiakasryhmille
kohdennettu myyntityö systemaattista?
26. Pidetäänkö myyntikanavaan säännöllisesti yhteyttä? Raportointi?
27. Onko markkinointibudjetti suhteessa myyntiin? Osuus myynnistä?
28. Onko myyntikanava valittu asiakasryhmän ostokäyttäytymisen mukaan? Onko kanavia riittävästi?
29. Onko suurin osa tuotteista valmiita paketteja? Onko räätälöinnin osuus myynnistä minimoitu?
Onko valmiita moduuleja piiloräätälöinnin tarpeisiin?
30. Onko elämyksellisyyden elementit huomioitu? Uuden oppiminen, aistein kokeminen? Elämyksen
kokemus- ja tunnetasot? Draaman kaari? Ympäristön sopivuus teemaan?
31. Perustuuko tuote aitouteen ja paikallisuuteen? Onko ristiriitaiset ja epäaidot elementit poistettu?
32. Onko tuotteen esittelymateriaalista riittävät kieliversiot?
33. Osallistuvatko asiakkaat tuotekehitykseen?
34. Tiedotetaanko medialle uusista tuotteista ja muutoksista?
Varaaminen, ostaminen ja laskutus
35. Onko varaus- ja peruutusehdot määritelty selkeästi? Kieliversiot?
36. Onko varaaminen ja maksaminen helppoa? Online-mahdollisuus?
37. Toimiiko laskutus oikein ja sujuvasti?
38. Saako asiakas varausvahvistuksessa kaikki tarvittavat tiedot?
39. Lisämyynti; annetaanko varausvahvistuksen yhteydessä tietoa lisäpalvelumahdollisuuksista?
Asiakaspalvelu
40. Ovatko asiakkaan tarvitsemat palvelut kohteessa helposti löydettävissä? Pysäköinti, vastaanotto,
wc?
41. Onko työntekijöillä selkeät ohjeet tai muistilista asiakkaan ensikohtaamiseen? Asiakkaalle
annettava infopaketti? Asiakkaan käsittelyprosessi?
42. Onko henkilökunnaan kielitaito riittävä?
43. Kuinka lapset huomioidaan asiakkaan vastaanotossa?
44. Onko palveluun varattu riittävästi aikaa?
45. Onko henkilökunnalla ohjeistus lisämyynnin tekemiseen? Lista tarjottavista lisäpalveluista?
46. Onko varattu erilaisia vaihtoehtoja asiakkaan positiiviseen yllättämiseen?
47. Onko asiakaspalveluun selkeä koulutussuunnitelma ja kannustejärjestelmä?
48. Testataanko asiakaspalvelua säännöllisesti? Mystery shopping?
49. Onko tiedonkulku eri palvelupisteiden välillä varmistettu? Esimerkiksi erityisruokavaliot? Tieto
palveluvirheistä tai reklamaatioista?
50. Onko asiakkaan liikkuminen palvelupisteestä toiseen selkeästi ohjeistettu?
Varustetaso ja siivous majoitus- ja oleskelutiloissa
51. Onko varustetasossa huomioitu kohderyhmän vaatimukset?
52. Kalusto siistiä ja ehjää?
53. Siivouksen yleisilme ja yksityiskohdat; tavarat paikoillaan, wc ja keittiö puhtaat ja raikkaat?
54. Huoneiden lämpötila oikea?
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
32
Turvallisuus- ja ympäristöasiat
55. Ovatko turvallisuussuunnitelmat ja –asiakirjat ajan tasalla?
56. Onko kuluttajansuoja kunnossa?
57. Ovatko vakuutusasiat kunnossa? Kiinteistö, henkilöstö, yritystoiminta, vastuuvakuutus?
58. Onko työturvallisuus ajan tasalla? Entä työterveyshuolto?
59. Täyttääkö toiminta kestävän matkailun periaatteet? Jätteet? Energia? Vaikutukset
paikallisyhteisöön ja luontoon?
60. Vaaditaanko alihankkijoilta kestävän matkailun periaatteiden noudattamista?
61. Infran, kaluston, tilojen ja varusteiden kunto?
62. Onko jokaisessa työvuorossa ensiaputaitoinen henkilö?
63. Palotarkastus suoritettu ja virheet korjattu?
64. Seurataanko ja kirjataanko onnettomuudet ja ”läheltä piti” -tilanteet?
65. Hygieniapassi?
Asiakaspalaute
66. Kerätäänkö asiakaspalautetta ja kuinka sitä hyödynnetään?
67. Kuinka negatiiviseen palautteeseen reagoidaan?
68. Kerrotaanko asiakkaille antamansa palautteen hyödyntämisestä?
69. Hyödynnetäänkö sosiaalista mediaa palautteen keräämiseen?
Verkostoituminen
70. Onko verkostoitumisen edut selvitetty ja oivallettu?
71. Hyödynnetäänkö yhteisresursseja ja -ostoja? Kalusto, vuokravälineet, logistiikka ym.?
72. Onko ristiinmyynnistä ja provisioista sovittu?
73. Onko erilaisten toimijoiden ja eri toimialojen rajapinnat ja niissä piilevät innovaatiot tunnistettu?
74. Onko yhteisestä laatutasosta sovittu verkoston ja alihankkijoiden kanssa? Seurataanko sitä?
Kohde- ja matkailualuekohtaiset tekijät
75. Osataanko paikalle helposti? Opasteet?
76. Tiestön kunto?
77. Reitti-infran kunto? Taukopaikat, reitit, laiturit?
78. Pysäköinti, piha ja opasteet paikan päällä? Kunto? Siisteys?
79. Asiakastilojen siisteys, toimivuus ja viihtyisyys?
80. Näkyykö kohteen persoonallisuus lähiympäristössä? Onko häiritsevät ja tyylin sopimattomat tekijät
poistettu?
Lähteet:
LUTUNEN II – hanke: Reijo Himanen, Jouni Ortju.
Keski-Suomen Matkailuhallitus: Tiina Mäntyharju, Matti Härkönen.
Koonnut:
Reijo Himanen, SSYP Kehitys Oy/Lutunen II – hanke.
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
LIITE 2: Luontomatkailun kriittiset menestystekijät ja laatumittaristo
LUTUNEN II A –hanke
SSYP Kehitys Oy ©
Kriittinen menestystekijä
Tavoite/ongelma
Mittari (t)
• Laadulliset
• Määrälliset
• Objektiiviset
• Arviopohjaiset
1. Osaaminen
Yrittäjän osaaminen
Yritystoiminnan perusosaaminen ja liiketoimintaosaaminen on
kunnossa
•
•
•
•
Yrittäjän saama yrittäjyyskoulutus, on/ei ole
Toiminnan taloudellinen tulos, €
Maine, asiakkaiden ja yhteistyökumppanien laadullinen arvio
Kehittämissuunnitelma on/ei ole
Luontomatkailun substanssiosaaminen on kunnossa
•
•
•
Yrittäjän koulutus omalle alalle, kurssit, sertifikaatit, on/ei ole
Osaamiskartoituksen tulokset
Perustiedot noudatettavista laeista ja määräyksistä on/ei ole
kirjattu
Ongelmatilanteiden lukumäärä, kpl
Kurssien suorittaminen, kurssien lukumäärä ja laatu
Kehittämissuunnitelma on/ei ole
Perehdyttämissuunnitelma on olemassa, on/ei ole
Perehdyttämissuunnitelmaa käytetään jokaiselle uudelle
työntekijälle, kyllä/ei
Henkilöstö on/ei ole mukana kehittämispalavereissa
Henkilöstön ideoita kerätään/ei kerätä järjestelmällisesti
Lakiosaaminen on kunnossa
Henkilöstön osaaminen
Henkilöstöllä on tarkoituksenmukaista osaamista
Henkilöstö on perehdytetty
Henkilöstön osaamista hyödynnetään kaikessa kehittämisessä
•
•
•
•
•
•
•
34
Kansainvälistymisosaaminen,
kulttuurien tuntemus
Osataan tuotteistaa ja palvella lähtömaan kulttuuriin sopivasti
•
•
Lähtömaiden kulttuurin ja tapojen tuntemus, on/ei ole, oma
arvio
Asiakaspalaute kv. asiakkailta, asiakastyytyväisyys, asiantuntijaarvio (esim. myyjäorganisaation tekemänä)
On kv-markkinoille suunnattuja tuotteita, osuus kaikista
tuotteista, osuus liikevaihdosta
On kv-asiakkaita, osuus kaikista asiakkaista, osuus liikevaihdosta
Uudet kv-asiakkaat, hlöä/v
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Yhteiset laatukriteerit on määritelty/ei ole
Raportoidut laatupoikkeamat, kpl
Perehdyttämissuunnitelma on olemassa
Päämiehen antama laadullinen arvio
Kurssit
Referenssit
Benchmarking-toiminta on/ei ole säännöllistä
Osallistuminen alan yhteistoimintaan, on/ei ole
Sähköisten informaatiokanavien seuranta on/ei ole säännöllistä
Innovaatiomenetelmiä on/ei ole käytössä
Vastaavien tuotteiden ja palvelujen lukumäärä markkinoilla
•
•
•
Alihankkijoiden osaaminen
Laatutaso ei vaihtele
Päämiehen toiminta tunnetaan
Alihankkijalla on tarkoituksenmukaista osaamista
Ennakointi
Pysytään ajan tasalla ja osataan ennakoida alan, kilpailun,
kysynnän ym. muutoksia
Innovatiivisuus
Syntyy uusia, innovatiivisia palveluja ja toimintatapoja
Kriittinen menestystekijä
Tavoite/ongelma
Mittari (t)
• Laadulliset
• Määrälliset
• Objektiiviset
• Arviopohjaiset
2. Strategia
Strategia
Yrityksellä on selkeä visio ja strategia sen saavuttamiseen
Omaperäinen liikeidea
Oman toimintaympäristön mahdollisuudet tunnistetaan ja
osataan hyödyntää
•
•
•
•
•
•
Visio ja strategia on/ei ole kirjattuna
Strategia perustuu/ei perustu analyysityöskentelyyn
Asiantuntijoita on/ei ole käytetty strategian laadintaan
Samanlaisia konsepteja/palveluideoita markkinoilla, lukumäärä
Toimintaympäristön kartoitus on/ei ole tehty
Tuotteissa ja palveluissa näkyy/ei näy paikallisuus
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
35
Kriittinen menestystekijä
Tavoite/ongelma
Mittari (t)
• Laadulliset
• Määrälliset
• Objektiiviset
• Arviopohjaiset
3. Kannattavuus
Talousjohtaminen
Liiketoiminta on kannattavaa pitkällä aikavälillä
Hinnoittelu
Hinnoittelu on kustannuslaskentaan perustuvaa
Hinnan muodostamisen toimintalogiikka on hallinnassa
(ryhmä/indis)
Ryhmäkoot ovat kannattavia
Kanta-asiakasedut ja ryhmäalennukset eivät syö
kannattavuutta
Valmiiksi paketoituja tuotteita ja lisätuloa piiloräätälöinnistä
Kriittinen piste ylittyy
Myynti
Riittävä myynnin määrä ja riittävä asiakaspohja
Logistiikka
Henkilö- ja tavarakuljetukset toteutuvat kustannustehokkaasti
•
•
•
•
•
•
•
Liikevaihdon muutos
Käyttökate
Liikevoitto
Omavaraisuusaste
Sijoitetun pääoman tuotto
Hinnoittelu- ja kannattavuuslaskelma on/ei ole
Katetuottoprosentti 100*(katetuotto/myynti)
•
Laskelmien olemassaolo eri ryhmäkokoja varten on/ei
•
•
Omat ryhmäkoot suhteessa kilpailijoihin
Katetuottoprosentti tuoteryhmittäin
•
•
•
•
•
Paketoidut/räätälöidyt tuotteet, osuus liikevaihdosta
Valmiita lisäpalvelumoduuleja on/ei ole
Lisämyynti asiakkaan ollessa kohteessa, €/asiakas
Kriittinen piste: (kiinteät kustannukset/katetuottoprosentti)*100
Kokonaiskatetuotto on suurempi kuin kiinteät kustannukset
•
•
•
•
•
•
Liikevaihto, €
Asiakasmäärät, hlö
Asiakasmäärät asiakasryhmittäin, hlö
Kuljetuskustannusten osuus kokonaiskuluista
Yhteiskuljetusten osuus kaikista kuljetuksista
Yhteisostojen osuus tilauksista
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
36
Kustannustehokkuus
Tehokas yhteiskäyttö: osaajat, tilat ja kalusto
•
Kulurakenne on sopiva
•
•
Oma tuotanto/resurssien käyttö suhteessa verkoston
resursseihin, keikkojen määrä
Kulurakenne avattuna ja kuvattuna on olemassa
Suhteelliset kulut kululajeittain
Asiakasmäärät
Riittävät asiakasmäärät
•
•
Asiakasmäärä/vuosi, hlö
Liikevaihto/asiakas, €
Resurssien käyttöaste
Korkea käyttöaste ja vähäiset sesonkivaihtelut
•
•
Käyttöaste, majoitus
(Kapasiteetti/käyttökertojen määrä)*100
Kassavirta
Kassavaranto on riittävä kattamaan sesonkivaihtelut
Luottotappiot vältetään
•
•
•
•
Kassavirtalaskelman realistisuus, arvio
Maksuajat sisään ja ulos, vrk
Laskutusviive, vrk
Ennakkomaksujen osuus kaikista maksuista
Kriittinen menestystekijä
Tavoite/ongelma
Mittari (t)
• Laadulliset
• Määrälliset
• Objektiiviset
• Arviopohjaiset
4. Asiakaslähtöisyys
Oikea kohderyhmä
Selkeästi määritellyt kohderyhmät, keskittyminen tärkeimpiin
Sopii omiin vahvuuksiin ja tarjottuun tuotteeseen/palveluun
•
•
•
•
Kohderyhmät on/ei ole määritelty
Kohderyhmien määrä
Kohderyhmien tarpeiden samankaltaisuus
Asiakaspalaute, vertailu omiin vahvuuksiin, yhteensopivuus
Asiakas kokee olevansa oikeassa paikassa
•
Asiakaspalaute, arvio
Tarpeiden ja odotusten
tunteminen
Tarjotaan oikeanlaisia, asiakkaalle lisäarvoa ja hyötyä tuottavia
tuotteita
•
•
Tarpeiden ja odotusten oikea
tulkinta ja soveltaminen
KV-asiakkaan ja
harrasteryhmien kulttuurien
ymmärtäminen
Asiakastarpeet perustuvat todelliseen tietoon
•
•
•
•
Ennakkokysely on/ei ole tehty
Asiakaspalaute: vastasiko tuote tarvetta ja odotuksia, puutteet
(avoin palaute)
Näkemyserot (tuottaja/asiakas)
Asiakaspalaute: tuotteen ja palvelun toimivuuden arviointi
Selkeät toimintaohjeet/pelisäännöt ovat/eivät ole olemassa
Kulttuuriin ja aihepiiriin perehtyneisyys
Palvelujen ja tuotteiden suunnittelu perustuu tietoon
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
37
Asiakkaan osallistaminen
Ei markkinoida turhaan asioita, jotka eivät kiinnosta valittua
kohderyhmää
Ei loukata kulttuurisidonnaisia arvoja
•
•
•
•
•
Asiakaspaneelien ja asiantuntijaraatien arviot
Markkinatutkimus
Asiakaspaneelien ja asiantuntijaraatien arviot
Asiakaspalaute
Visuaalisten arviointien tulokset
Harrasteryhmien erityispiirteet ja tarpeet tunnetaan
•
•
•
Asiakaspaneelien ja asiantuntijaraatien arviot
Asiakaspalaute
Markkinatutkimus
Tuotteesta tulee asiakkaalle mieluinen
•
•
•
Asiakkaat osallistuvat/eivät osallistu tuotekehitykseen
Asiakaspaneelien arviot
Asiakkaiden kanssa suunniteltujen tuotteiden osuus koko
myynnistä, %/€
Asiakkaat ovat/eivät ole testanneet tuotteen
Tuotteen myynti helpottuu
•
Kriittinen menestystekijä
Tavoite/ongelma
Mittari (t)
• Laadulliset
• Määrälliset
• Objektiiviset
• Arviopohjaiset
5. Tuotteet ja palvelut
Asiakkaalle sopivuus
Tuotteet perustuvat valittujen asiakasryhmien tarpeisiin
Kohderyhmän palvelemisessa on mahdollista onnistua
Hallittu tuotevalikoima,
erikoistuminen
Päätuotteet on valittu ja niihin keskitytään
Markkinointikanavaan
sopivuus
Tuote on laatuominaisuuksiltaan yhtenevä muiden
yhteismarkkinointiin osallistuvien kanssa
Myyntikanavaan sopivuus
Tuote sopii myyntikanavan valikoimaan/tarjoomaan ja
asiakasryhmiin
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tuotteiden arviointi asiakastarvekartoituksen tulosten suhteen
Asiakasraadin arviot
Asiakkaat osallistuvat/eivät osallistu tuotteiden suunnitteluun
Resurssien ja osaamisen arviointi suhteessa asiakastarpeisiin
Asiantuntijan arvio palvelusta/tuotteesta
Tuotteiden lukumäärä
Tuotteiden kannattavuus- ja kehityspotentiaalin arviointi
Markkinointi painottaa/ei painota päätuotteita
Täyttää yhteismarkkinointialueen asettamat
laatukriteerit/sopimusehdot
•
•
Tarjottujen tuotteiden hyväksymisprosentti myyntikanavaan
Myynti ko. kanavan kautta suhteessa koko myyntiin
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
38
Erilaistuminen/omaperäisyys/
elämyksellisyys
Toimitusvarmuus
•
•
•
Tarjouspyyntöjen vastausprosentti
Kapasiteetin puutteesta johtuvat ”ohi menneet” tilaukset, kpl
Peruutusten määrä, tuottajista johtuva, kpl
Vastaavien tuotteita ei ole markkinoilla liikaa
•
•
Kilpailija-analyysi (tuote/palveluanalyysi)
Sisältöanalyysi, asiakkaan kokema uutuusarvo
Tuote sisältää aistein koettavia elämyksiä
•
•
Palveluprosessin kuvauksessa on/ei ole huomioitu aistit
Asiakas/testauspalaute: koettiinko eri aisteilla ja mitä koettiin,
miellyttävät ja epämiellyttävät elementit
Tuote sisältää oppimiselementin
•
•
Palveluprosessin kuvauksessa on/ei ole huomioitu oppiminen
Asiakas/testauspalaute: opittiinko ja mitä
Tuote sisältää tunnetason elämyksen
•
Asiakas/testauspalaute: koettiinko/ei koettu tunnetason
elämyksiä
Tuotteessa on/ei ole draaman kaarta ja
huippu/pohjakokemuksia
Arvio elementtien aitoudesta, kuuluvatko paikalliseen kulttuuriin
Paikallisten elementtien (esim. raaka-aineet) osuus tuotteen
sisällöstä ja kustannuksista
Raaka-aineiden kotimaisuusaste
Raaka-aineiden paikallisuusaste
•
Tuote on aito ja paikallinen
•
•
•
•
Lähiympäristö sopii tuotteen teemaan
Tuotteistusaste
Myyntikanavalla on riittävät tiedot tuotteesta
•
•
•
•
Myyjällä on riittävä omakohtainen kokemus tuotteen
suosittelemiseksi
•
•
Moduulien yhteensopivuus omaan ydintuotteeseen sekä
yhteistuotteisiin
•
•
Tarjouspyyntöihin perustuva kauppa ei ole hallitsevaa
•
•
Häiriötekijät on/ei ole poistettu
Asiakkaan arvio ympäristön aitoudesta
Tuotekortti on/ei
Tuotekortista ilmenee/ei ilmene: sisältö, hinta, toteutusaika ja –
paikka, kesto
Myyjä on/ei ole testannut tuotetta
Testattujen/testaamattomien tuotteiden määrä, suhdeluku
Räätälöinnin osuus tuotepaketoinnissa, osuus työajasta
Räätälöityjen tuotteiden osuus kaikista tuotteista, kpl tai osuus
liikevaihdosta
Moduulien määrä, kpl
Vakioitujen ja valmiiksi hinnoiteltujen tuotteiden suhde
räätälöityihin/tarjouspyyntö-tuotteisiin alueella
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
39
Tuotannon tehokkuus
Tuotteen toteutus on vakioitu siten, että työntekijät ja
alihankkijat osaavat tehdä sen
Kriittinen menestystekijä
Tavoite/ongelma
•
•
Toteutusmalli on/ei ole
Toteutusmallin selkeys ja informatiivisuus, toteuttajan arvio
Mittari (t)
• Laadulliset
• Määrälliset
• Objektiiviset
• Arviopohjaiset
6. Markkinointi
Suunnitelmallisuus
Halutut markkinointitavoitteet saavutetaan
•
•
•
Markkinointibudjetin toteutuma
Markkinointisuunnitelma on/ei ole olemassa
Toteutuneet toimenpiteet suhteessa suunniteltuihin
Kohderyhmien tavoittaminen
Tavoitetaan halutut asiakkaat
•
•
•
•
Kontaktit/markkinointieurot halutussa kohderyhmässä, kpl/€
Myynti /markkinointieurot kohderyhmittäin, €/€
Asiakkaan seuraamat markkinointikanavat tunnetaan/ei tunneta
Tuotetiedoista on/ei ole kieliversioita
Käytettävät mediat
On tunnistettu asiakkaiden käyttämät mediat sekä jakelu- ja
myyntikanavat
Viestintä ja tiedottaminen
Valittu kohderyhmä tuntee palvelun omakseen
Medianäkyvyys tukee yrityksen markkinointia
•
•
•
•
•
•
•
•
Onko tieto olemassa kohderyhmittäin ja sovelletaanko sitä?
Sosiaalinen media, käytetään/ei käytetä
Kyselyt ja kaupat sosiaalisen median perusteelle, osuus kaikista
Asiakaskyselyn tulokset
Tiedotteet, kpl
Lehtijutut yrityksestä, kpl
Osumat mediaseurannassa, kpl
Jakaminen sosiaalisessa mediassa, on/ei
Budjetti
Innovatiivisuus
Markkinointiin panostetaan riittävästi
Ajanmukaiset keinot käytössä
•
•
•
Markkinointibudjetti, osuus liikevaihdosta
On kokeiltu/ei ole kokeiltu sosiaalista mediaa markkinoinnissa
Tunnetaan/ei tunneta sosiaalisen median kanavia: esim.
o You Tube
o Flickr
o Facebook
o Slide Share
o Google Maps
o Google Analytics
Monipuolisuus, monikanavaisuus
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
40
Kriittinen menestystekijä
Tavoite/ongelma
Mittari (t)
• Laadulliset
• Määrälliset
• Objektiiviset
• Arviopohjaiset
7. Myynti- ja jakelukanava
Myyntikanavan tehokkuus
Myyntikanavan sopivuus
valitulle asiakasryhmälle
Yhteistyö myyntikanavan
kanssa
Myynti on toimivaa ja tehokasta
•
•
Myyntikanavan osuus koko myynnistä %
Tarjouspyynnöt per toteutuneet kaupat
Kanava on kiinnostunut/sopiva
•
Myynti on kustannustehokasta
•
Kanavan asiakas- ja tuoteprofiilin vastaavuus omaan tarjontaan,
arvio
Myynnin kokonaiskustannukset, mukaan lukien provisiot
Markkinointipanostukset tuottavat myyntiä
Myyntikanava sopii asiakkaan ostokäyttäytymiseen
•
•
•
Kaikkien pääasiakasryhmien ostokäyttäytyminen on huomioitu
kanavia valittaessa
•
•
Tieto asiakastarpeista ja tuotteista kulkee molempiin suuntiin
•
•
•
•
Raportointi toimii ja ohjaa tuotantoa
•
•
•
Markkinointibudjetin suhde myyntiin
Mistä asiakas osti, osuudet myyntikanavittain
Asiakkaan tietoisuus eri myyntikanavista, tuntee/ei tunne,
markkinatutkimus
Käytössä olevat kanavat/mahdolliset kanavat
Asiakkaan kokema ostamisen helppous asiakasryhmittäin,
asiakaspalaute
Myyntikanava esittää/ei esitä toivomuksia tuotteiden sisällöstä
ja laadusta
Myyntikanava osallistuu/ei osallistu tuotekehitykseen
Myyjä testaa/ei testaa tuotteita
Myynnissä olevien tuotteiden testausaste, myyjän testaamien
tuotteiden osuus kaikista myynnissä olevista
Myyjään pidetään/ei pidetä säännöllisesti yhteyttä
Myyjä toimittaa/ei toimita myyntiraportteja säännöllisesti
Muutokset tuotteisiin ja palveluihin myyjän palautteen
perusteella, kpl
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
41
Kriittinen menestystekijä
Tavoite/ongelma
Mittari (t)
• Laadulliset
• Määrälliset
• Objektiiviset
• Arviopohjaiset
8. Varaaminen,
ostaminen ja laskutus
Varaamisen ja ostamisen
helppous
Ostaminen on asiakkaalle helppoa ja nopeaa
•
•
•
•
•
•
•
Laskutuksen oikeellisuus ja
nopeus
Laskutuksessa ei tule virheitä ja asiakas saa tarvittavan
informaation
Lisämyynti
Varausvaihetta hyödynnetään lisämyynnin aikaansaamiseksi
Kriittinen menestystekijä
Tavoite/ongelma
•
•
•
•
•
Online-varausmahdollisuus on/ei ole
Online-varausmahdollisuus tuodaan/ei tuoda esiin jokaisen
tuotteen kohdalla erikseen
Ostavan asiakkaan sivustolla viettämä aika
Ei-ostavan asiakkaan sivustolla viettämä aika
Ostamiseen tarvittavien klikkausten määrä
Tarjouspyyntöihin vastaamiseen kuluva aika
Tarjouspyyntöperusteisessa kaupassa tarvittavien puhelin- ja
sähköpostikontaktien määrä ensikontaktista
varausvahvistukseen
Laskutusaika, vrk
Etukäteismaksujen osuus kaikista maksuista, %
Varausvahvistuksen informatiivisuus, asiakkaan arvio
Varausvaiheessa annetaan/ei anneta tietoa
lisäpalvelumahdollisuuksista
Varausvaiheen lisämyynti, €
Mittari (t)
• Laadulliset
• Määrälliset
• Objektiiviset
• Arviopohjaiset
9. Asiakaspalvelu
Asiakaspalvelun korkea laatu ja
kiireettömyys
Asiakas kokee palvelun laadukkaana ja kiireettömänä
•
•
•
Ohjeet ja prosessi asiakkaan ensikohtaamiseen on/ei ole
Asiakkaan odotusaika vastaanotossa, min.
Samanaikaisesti palveltavien asiakkaiden määrä/työntekijä
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
42
Asiakasryhmien huomioiminen
Eri asiakasryhmät huomioidaan persoonallisesti
Lisämyynti
Lisämyyntimahdollisuudet hyödynnetään tehokkaasti
Osaaminen
Henkilökunnan asiakaspalveluosaaminen kehittyy
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Virhetilanteet ja reklamaatiot
•
•
•
•
Virhetilanteiden käsittely toimii
•
•
Tilojen toimivuus
Asiakaspalvelutilat ovat viihtyisiä ja toimivia
•
•
•
Asiakaspalvelijan ystävällisyys ja palvelualttius, asiakkaan arvio
Asiakaspalvelun informatiivisuus, asiakkaan arvio
Palvelun kiireettömyys, asiakkaan arvio
Palvelukielet, kpl
Lasten huomioimiseen on/ei ole toimintatapoja
Lasten odotuspaikka on/ei ole vastaanoton yhteydessä
Lahjoja tai muita yllätyskeinoja on/ei ole käytössä
Ohjeistus tarjottavista lisäpalveluista on/ei ole
Lisämyynnistä palkitaan/ei palkita
Lisämyynti asiakaspalvelun yhteydessä, €
Asiakaspalvelun koulutussuunnitelma on/ei ole olemassa,
käytetään/ei käytetä
Asiakaspalautetta käsitellään/ei käsitellä yhdessä henkilökunnan
kanssa
Positiivisesta asiakaspalautteesta palkitaan/ei palkita
Osaamiskartoituksen tulokset, muutos
Mystery shopping on/ei ole säännöllisessä käytössä
Tieto palveluvirheistä siirtyy/ei siirry asiakkaan palveluketjussa
eteenpäin
Poikkeava (sekä negatiivinen että positiivinen) palaute
käsitellään/ei käsitellä yhdessä henkilöstön kanssa
Toimenpiteisiin johtaneiden reklamaatioiden osuus kaikista
reklamaatioista
Asiakaspalaute, kokemus virhetilanteen korjaamisesta
Asiakkaan kokemus palvelujen löydettävyydestä ja liikkumisen
sujuvuudesta, arvio
Asiakkaiden liikkumisen havainnoinnin tulokset
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
43
Kriittinen menestystekijä
Tavoite/ongelma
Mittari (t)
• Laadulliset
• Määrälliset
• Objektiiviset
• Arviopohjaiset
10. Ympäristö- ja
turvallisuusasiat
Toimintaympäristön tuntemus
Saadaan irti enemmän omasta toimintaympäristöstä
Aidot elämykset mahdollisiksi
Omaperäisyydestä ja aitoudesta kilpailukykyä
Kestävyys
Kestävän luontomatkailun periaatteet toteutuvat
Sosiaalisesti ja kulttuurisesti kestävän matkailun periaatteet
toteutuvat
Alihankkijoiden toiminta täyttää kestävyyden kriteerit
•
•
•
•
Ympäristökatselmus/SWOT on/ei ole tehty
Ympäristötietolähteet ovat/eivät ole käytössä
Tuotteiden omaperäisyys, asiakasraatien laadullinen arviointi
Tuotteiden aitous, paikallisuusaste %
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Veden ja energian käyttö, m3, KWh
Jätteiden määrä, tn
Kuljetuskustannukset, €
Ympäristöystävälliset hankinnat, osuus hankinnoista €/%
Paikallisväestö on/ei ole osallisena toiminnan suunnittelussa
Toiminta edistää luonnon säilymistä, arvio
Paikallinen kulttuuri on/ei ole elementtinä tuotteissa
Oppaat tuntevat/eivät tunne paikallista ympäristöä ja kulttuuria
Asiakkaan tietämys alueen luonnosta ja kulttuurista, ennenjälkeen-mittaus
Asiakkaan kokemus luonnon rauhasta, asiakaspalaute
Aiheutettujen häiriöiden määrä, valitukset kpl
Paikallisten toimijoiden osuus raaka-aineiden ja alihankinnan
tuotannosta sekä työvoimasta
Muiden luonnossa liikkujien kunnioittaminen, konfliktien
lukumäärä
Alihankkijoiden toiminta täyttää/ei täytä pääyrityksen asettamat
kriteerit
•
•
•
•
•
Turvallisuusasiat
Kuluttajansuojan vaatimukset täyttyvät
•
Kuluttajaviraston vaatiman turvallisuusasiakirjan olemassaolo,
on/ei ole/ajan tasalla
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
44
Vakuutukset ovat kunnossa: kiinteistö, henkilöstö,
yritystoiminta, vastuuvakuutus.
Substanssikohtaiset turvallisuusvaatimukset täyttyvät
Työturvallisuus on kunnossa
Infra on kunnossa
Koneet ja kalusto ovat kunnossa ja tarkoitukseen sopivia
Tilat ovat turvallisia
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Elintarviketurvallisuus toteutuu
•
Kriittinen menestystekijä
Tavoite/ongelma
Vakuutusasiakirjat olemassa/ei ole
Riskikartoitus on tehty/ei ole
Riskikartoituksessa ilmenneiden riskien korjautumisaika, vrk
Läheltä piti –tilanteet, kpl/vuosi
Onnettomuuksien määrä, kpl/vuosi
Ensiaputaidot, yrityksessä on/ei ole kurssin suorittaneita
Työturvallisuusarviointi, havaittujen puutteiden
lukumäärä/työntekijä
Puutteiden korjautumisaika, vrk
Työtapaturmat, kpl
Kaikissa työvuoroissa on/ei ole ensiaputaitoinen henkilö
Valitusten määrä infran kunnosta, kpl
Infran puutteista johtuneiden tapaturmien määrä, kpl
Käyttöpäiväkirjan tiedot
Huoltopäiväkirja (huoltovälit)
Palotarkastuksessa saadut huomautukset kpl ja
korjaantumisaika, vrk
Esteettömyys, asiantuntija-arvio
Onnettomuudet ja läheltä piti-tilanteet, kpl
Tulipalot, kpl
Hygieniapassi on/ei ole
Terveystarkastuksessa saadut huomautukset kpl ja
korjaantumisaika vrk
Ruokamyrkytykset, kpl
Mittari (t)
• Laadulliset
• Määrälliset
• Objektiiviset
• Arviopohjaiset
11. Varustetaso,
viihtyisyys ja siisteys
Varustetaso majoitus- ja
asiakaspalvelutiloissa
Varustetaso täyttää kohderyhmän vaatimukset
Kalusto on ehjää ja siistiä
•
•
•
•
Asiakaspalautteessa ilmenneet varustepuutteet
Ylivarustus, arvio
Kalustokustannukset, €
Vuositarkastuksen tulokset
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
45
Siisteys ja viihtyisyys majoitusja asiakaspalvelutiloissa
Ohjelmapalveluissa käytettävä
kalusto ja varusteet
Siivouksen yleisilme ja yksityiskohdat ovat kunnossa
Oikea lämpötila
Hyvä sisäilma
Meluttomuus
Kalusto on turvallista
Kalusto on puhdasta, ehjää ja siistiä
Kriittinen menestystekijä
Tavoite/ongelma
•
•
•
•
•
•
•
•
Kokemus siisteystasosta, asiakaspalaute
Kokemus lämpötilasta ja sisäilmasta, asiakaspalaute,
sisäilmatutkimus
Häiriöäänet, asiakaspalaute
Säännöllinen tarkistus on/ei ole tehty
Kalustosta johtuvat vaaratilanteet, kpl
Pudistus ja tarkistus tehty/ei tehty joka asiakkaan jälkeen
Tekstiilit pesty/ei pesty jokaisen asiakkaan jälkeen
Vaihtopyynnöt, kpl
Mittari (t)
•
•
•
•
Laadulliset
Määrälliset
Objektiiviset
Arviopohjaiset
•
•
Kehittämissuunnitelma on/ei ole olemassa
Itsearviointimittarit ovat/eivät ole käytössä, esim. Laatutonnin
itsearviointimittarit
Kouluttautuminen, omaehtoinen on/ei ole
Kokemus kouluttautumisen hyödyistä, työntekijöiden ja yrittäjän
arviot
Asiakaspalaute, testauspalaute
12. Laatutyö ja jatkuva
kehittäminen
Oman osaamisen kehittäminen
Toiminnan tehokkuuden ja laadun parantaminen sekä uuden
osaamisen omaksuminen on jatkuvaa
•
•
Tuotekehitys
Asiakaspalautteen
hyödyntäminen
Tuotteet ja tuotevalikoima vastaavat asiakastarpeita
•
Tuotteiden elinkaari on huomioitu jatkuvuuden kannalta ja eri
vaiheissa olevien tuotteiden suhde on oikea
•
Saadaan tehokkaasti palautetta toimivuuden ja kehittämisen
tueksi
•
•
•
Asiakaspalaute johtaa paremmin myyviin tuotteisiin ja
kannattavampaan toimintaan
•
•
•
Tuotteiden elinkaarijakauma: koirien, lypsylehmien, tähtien ja
kysymysmerkkien suhde
Tuotteiden kysynnän kehitys
Asiakaspalautekanavat ovat/eivät ole käytössä: kirjallinen,
suullinen, sähköinen
Sosiaalinen media palautekanavana, hyödynnetään/ei
hyödynnetä
Saadun palautteen määrä kanavittain, kpl
Palautetta hyödynnetään, kyllä/ei
Palautteen perusteella kehitettyjen tuotteiden myynnin seuranta
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
46
Negatiiviseen palautteeseen reagoidaan ja
korjaustoimenpiteistä kerrotaan palautteen antajalle
•
Asiakasta palkitaan/ei palkita hyvistä kehittämisideoista
•
Henkilökuntaa on/ei ole koulutettu välittömän negatiivisen
palautteen käsittelyyn
Negatiiviseen palautteeseen annetaan/ei anneta
henkilökohtainen vastaus asiakkaalle
Kirjalliset, vuosisuunnitelma ja pitkän ajan suunnitelma on/ei ole
olemassa
Päivitysväli, kk
Asiantuntija-arviot
On/ei ole käytössä mittareita tai menetelmiä? Esim.
Benchmarking?
Yritysverkoston yhteiset kehittämistoimenpiteet, kpl.
•
Yrityksen liikeidea ja strategiaa
Strategia on ajantasainen
Innovatiivisuus
Liikeidea perustuu erottautumiseen tai innovatiivisuuteen
Uutta tietoa ja uusia toimintatapoja kyetään omaksumaan
tarpeen mukaan
•
•
•
•
•
Ilmapiiri on innovaatioihin kannustava
Kehittämistyön
yhteensopivuus
Kehittämistyö on käytännönläheistä, jatkuvaa ja hallittua
•
•
•
•
•
Tulevaisuuden ennakointi
Kriittinen menestystekijä
Henkilöstöä palkitaan/ei palkita uusista innovaatioista
Henkilöstöltä tulevat kehittämisehdotukset, kpl.
Yhteismitallisten menetelmien, työkalujen ja mittareiden
määrä/olemassaolo
Laatuverkko-tunnusluvut käytössä, on/ei
Tulevaisuuteen on otettu/ei ole otettu kantaa, on/ei ole
toimintasuunnitelmaa
Yrityksen kehitys ja elinkaari on suunniteltu
•
Toiminnan elinkaari on / ei ole määritelty
Trendien ja toimintaympäristön muutosvoimien seuraaminen
on vakiintunut
•
Seurataan/ei seurata
Tavoite/ongelma
Mittari (t)
• Laadulliset
• Määrälliset
• Objektiiviset
• Arviopohjaiset
13. Verkostoituminen
Yhteistyö ja verkostoituminen
Verkostoistumisen edellytykset ja hyödyt ovat selvillä ja niitä
hyödynnetään
•
•
•
Mahdollisten yhteistyökumppanien määrä alueella, kpl
Omista palveluista tiedottaminen mahdollisille kumppaneille,
on/ei ole, tiedottamisen määrä ja säännöllisyys, kpl, kk
Tiedonsaanti kumppanien palveluista, arvio
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
47
Toimiva, yhteistyökykyinen verkosto
Laatu verkoston sisällä ja asiakkaan suuntaan on yhtenäinen
Resurssien yhteiskäyttö
Toiminta on kustannustehokasta, yhteisiä resursseja
hyödynnetään
Myynti ja markkinointi
Yhteismarkkinoinnin edut hyödynnetään ja myynti on
tehokasta
•
•
Yhteisten tuotteiden lukumäärä, kpl
Yhteisten tuotteiden innovatiivisuus, vastaavien tuotteiden
määrä markkinoilla, kpl
•
•
Verkoston sopimukset ja palkkioperusteet on/ei ole olemassa
Yhteistyön ilmenemismuodot toiminnan osa-alueittain, on/ei
(esim. markkinoinnissa, myynnissä, tuotteistamisessa,
logistiikassa jne.)
Toimijoiden välisten kontaktien määrä, kpl
Yhteiset laatukriteerit on/ei ole olemassa
Laatukriteerien toteutumista valvotaan/ei valvota yhteisesti
Asiakkaan kokema laatu läpi palveluketjun, kokemus
yhtenäisyydestä, kokemus laatutasosta
Kaikille yhteisen infran määrä toiminta-alueella
Yhteisostot/omat ostot, €
Oman kaluston käyttöaste
Yhteisen kaluston käyttöaste
Päällekkäiskaluston määrä
Yhteiskuljetukset/omat kuljetukset, kpl
Yhteiskoulutukset/oma kouluttautuminen
Yritysryhmän kehittämishankkeet, kpl
Matkailun resurssipankin kautta tapahtuvat yhteydenotot, kpl
Myyntiprovisioista on/ei ole sovittu
Kumppaneilla on/ei ole mahdollisuutta tehdä itsenäisesti
kauppoja kumppanien kapasiteetilla
Oman myynnin määrä suhteessa verkoston tekemään myyntiin
Yhteismarkkinointia on/ei ole
Yhteismarkkinoinnissa mukana olevien toimijoiden osuus kaikista
verkosto toimijoista
Asiakaskontaktit, yhteismarkkinointi/oma markkinointi,
suhdeluku
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.
48
Kriittinen menestystekijä
Tavoite/ongelma
Mittari (t)
• Laadulliset
• Määrälliset
• Objektiiviset
• Arviopohjaiset
14. Matkailualuekohtaiset
tekijät
Yhteiset tilat ja muut resurssit
Toimivat tilat, kohderyhmät huomioiden
Resurssit ovat tehokkaassa käytössä
•
•
Asiakaspalaute, käyttäjien palaute, testaus
Yhteisten tilojen ja kaluston käyttöaste
Infra
Luokiteltuja ja/tai muuten hyviä reittejä ja taukopaikkoja on
riittävästi ja niiden ylläpito sekä pysyvyys on varmistettu
•
•
Luokiteltujen reittien pituus, suhde luokittelemattomiin
Yrityskäyttäjien ja asiakkaiden palaute: riittävyys, kunto ja
omaleimaisuus, sopimusten olemassaolo
Kartat ja infoaineistot palvelevat luontomatkailua
•
Tiestön kunto ja opasteet kohteisiin ovat kunnossa
Oikeat osaajat oikeassa paikassa oikeaan aikaan
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Yrityskäyttäjien ja asiakkaiden palaute: riittävyys, kunto,
omaleimaisuus
Asiakkaan kokemus saavutettavuudesta
Määrä
Osaaminen (dokumentit)
Varajärjestelmien olemassaolo, on/ei ole
Yrityskohtaiset kehittämishankkeet, kpl
Investointituet, €
Yritysryhmän kehittämishankkeisiin osallistuminen, kpl
Palvelutarjonnan käyttö, kysely
Saatavilla olevat ilmaiset neuvontapalvelut/maksulliset
konsulttipalvelut
Tukimuotojen ja neuvontapalvelujen tuntemus alueella, kysely
Henkilöstön saatavuus
Tukien ja neuvontapalveluiden
hyödyntäminen alueella
Olemassa olevia tukimahdollisuuksia osataan hyödyntää
Neuvontapalveluja hyödynnetään tehokkaasti
Tuista ja neuvontapalveluista tiedotetaan tehokkaasti
Laatinut:
•
Reijo Himanen, SSYP Kehitys Oy
Jouni Ortju, Laatukoulutus Jouni Ortju Ky
©Lutunen II A-hanke, SSYP Kehitys Oy 2011.