Käsikirja ammattimaiseen esimiestyöhön
TARJA SURAKKA & NINA LAINE K äsikirja ammattimaiseen esimiestyöhön Taurus Media Tampere 2013 © Tarja Surakka & Nina Laine, 2013 Taurus Media www.taurus.fi 2. painos isbn 978-952-92-8976-9 (sid.) isbn 978-952-93-0873-6 (pdf) Uniprint, Tallinna 2013 Sisällys OSA I: ESIMIESTYÖN TIETOPOHJA 12 1 Mitä esimiehen tulee ymmärtää esimiestehtävästä? 13 14 18 21 25 27 28 34 39 42 46 49 52 55 58 58 62 65 69 73 75 75 77 79 81 90 95 97 Esimiestyön tehtäväkentt ä Esimiestyö vaihdantasuhteena Lait asett avat vaatimuksia esimiestyölle Tiivistelmä 2 Mitä esimiehen tulee tietää ihmisistä? Haluamme mielekkyytt ä työhön Motivaatio saa meidät toimimaan Käsittelemme tietoa samalla mekanismilla Opimme eri tavoin Ikääntyessä vahvuutemme muutt uvat Työntekijät eri puolilta maailmaa Persoonallisuutemme muovautuu läpi elämän Tiivistelmä 3 Mitä esimiehen tulee ymmärtää ryhmän toiminnasta? Ryhmässä piilee mahdollisuuksia ja uhkia Ryhmädynamiikka syntyy vuorovaikutuksessa Ryhmä kuohuu ja kehitt yy Roolit otetaan ja annetaan Tiivistelmä 4 Mitä esimiehen tulee tietää organisaatioista? Mikä organisaatio on? Ansaintalogiikka kertoo mistä raha tulee Organisaatiorakenne ohjaa työnjakoa Esimiehenä erilaisissa organisaatioissa Organisaatiokultt uuri vaikutt aa näkyvästi ja näkymättömästi Tiivistelmä OSA 2: JOHTAJUUDEN RAKENTAMINEN 5 Oman johtajuuden rakentaminen Esimies on itse itsensä työväline Minän eri puolet Itsensä johtaminen Voiko stressiä tai aikaa hallita? Arvosta aikaasi Tiivistelmä ja itsearvio 6 Tulevaisuuden rakentaminen Esimiestyö on ajattelua Suunnittelun välineet: vuosikello, strategia ja tuloskortt i Asiakkaisiin liitt yvä suunnittelu Prosessien suunnittelu Henkilöstösuunnittelu 98 98 102 104 109 111 113 117 117 120 124 126 130 5 Talouden suunnittelu Tiivistelmä OSA 3: PÄIVITTÄISJOHTAMINEN KÄYTÄNNÖSSÄ 7 Esimiestyö on vaikutt amista Esimerkillä vaikutt aminen Puheella ja sanattomalla viestinnällä vaikutt aminen Suunnittelulla lisää vaikutt avuutt a 8 Valmentava johtamisote Kysymisen taito Kuunteleminen on tärkein viestintätaito Palautteen antaminen autt aa oppimaan 9 Perehdytt äminen ohjaa ja sitoutt aa Esimiehen vastuu Perehdytysmateriaalit Perehdytt ämisen vaiheet 10 Kehityskeskustelu viritt ää tulevaan Kehityskeskusteluun valmistautuminen Ei vain yksi, vaan useita keskusteluja Milloin puhutaan palkasta? Ryhmän kehityskeskustelu Esimerkkejä ryhmäkehityskeskustelujen teemoista 11 Palaverit ovat yhteistyötä Tehoa valmistautumisella Aktivoivan asialistan muotoilu Osallistujien aktivointi Koollekutsujan ja puheenohjaajan tehtävät 12 Ongelmatilanteet työyhteisössä Missä ongelma on? Mihin ongelma liitt yy? Epäasiallinen käytt äytyminen ja työpaikkakiusaaminen Mikä on työyhteisökonfl ikti? Konfl iktin ratkaiseminen Varhainen tuki ja puheeksiott aminen Painavat puutt umisen keinot ja irtisanominen 13 Etäjohtaminen ja seuranta edellytt ävät läsnäoloa Etäjohtaminen vaatii viestintää Viestintä etäjohtamisen haasteena Luo läsnäolon tuntua Virtuaalipalaverit käytännössä Seuranta autt aa ennakoimaan 14 Ammatt imainen esimiestyö Lähteet ja kirjallisuus Liite 1: Perehdytt ämisen tarkistuslistan malli Liite 2: Kehityskeskustelulomakkeen malli Liite 3: Henkilöstön kehitt ämisen menetelmiä Hakemisto 6 133 138 139 140 141 142 144 146 147 149 150 152 153 154 154 158 159 160 163 164 165 168 169 170 173 176 178 178 180 182 183 185 188 191 194 194 196 197 198 200 203 206 210 211 212 213 Kiitokset ja esipuhe Olemme suuren kiitoksen velkaa monille lahjakkaille ja viisaille ihmisille, jotka ovat ystävällisesti auttaneet meitä kirjan kirjoittamisessa. Ensinnäkin haluamme kiittää dosentt i Reijo Bymania Helsingin yliopistosta hänen arvokkaasta avustaan psykologiaa ja oppimista koskevien lukujen kirjoittamisessa. Reijon kommentit ja kirjallisuusvinkit ovat olleet korvaamaton apu. Toiseksi haluamme lämpimästi kiitt ää professori MarjaLiisa Mankaa Tampereen yliopistosta. Marja-Liisa luki ja kommentoi kappaleen Oman johtajuuden rakentaminen. Hänen asiantunteva palautteensa auttoi löytämään uusia ja raikkaita näkökulmia työhyvinvointiin. Kiitämme myös henkilöstöjohtaja Eeva Malmia ja esimiestyön lehtori Mari Takkoa. Heidän paneutumisensa kirjan kokonaisuuteen oli suureksi avuksi. Kokeneina esimiestyön kehittäjinä he toivat kirjaan arvokkaita ja käytännönläheisiä huomioita. Lisäksi olemme iloisia ja otett uja palautteesta ja pyyteettömästä avusta, joita olemme saaneet Maria Bymanilta, Risto Havuselta, Eija Ihanaiselta, Tommi Kivilehdolta, Riitta Saarikoskelta, Olavi Toivolalta, Anneli Valpolalta ja lukuisilta muilta ystävällisiltä sieluilta. Esipuheen osalta olemme sitä mieltä, että kun on kirjoittanut kirjan, puhukoon se puolestaan. Muutaman huomion kuitenkin teemme saattaaksemme lukijaa matkalle. Kirjassa työsuhteen elinkaari alkaa perehdyttämisestä. Toki rekrytointikin on esimiestyötä, mutta rajasimme aiheet niin, että ne ovat olennaisia kaikkien esimiesten työssä. Osa lähiesimiehistä ei tee rekrytointia, joten jätimme aiheen pois pitääksemme sivumäärän kurissa. 7 Kirjassa esiintyvät haastattelukatkelmat ovat osin kirjaa varten tehtyjä, osin toisen kirjoittajan väitöskirjan haastattelumateriaalia. Kaikkien haastateltujen nimet on muutett u ja tunnistetiedot poistett u anonyymiuden turvaamiseksi. Oli valtaisa haaste kirjoittaa käsikirja niin laajasta aiheesta kuin esimiestyö. Vaikeinta oli käsitellä monimutkaisia asioita lyhyesti ja ymmärrettävästi. Monien lähteiden kohdalla pohdimme, kannattaako niitä ottaa mukaan. Esimerkiksi Belbinin, Hofsteden, Joharin ja monen muun ikä mietitytt i, mutta päädyimme siihen, että klassikot on tunnettava. Pyrimme soveltamaan vanhoja teorioita tämän päivän työelämän tilanteisiin. Hakusanaluettelo on olennainen osa kirjaa. Sen avulla esimies löytää nopeasti juuri sillä hetkellä tarvitsemansa tiedon. Toivomme, että Käsikirja ammattimaiseen esimiestyöhön todella kuluu esimiesten käytössä. Olkoon sen paikka työpöydän kulmalla, kirjahyllyssä, yöpöydällä tai laukussa. Parhaiten kirja palvelee silloin, kun se on käsillä. Tampereella 17.4.2011 Tarja Surakka ja Nina Laine 8 Johdanto ja kirjan rakenne Tämä kirja on syntynyt vilpittömästä halusta parantaa esimiestyön laatua Suomessa. Esimiestyö on ammatt i, siihen täytyy oppia ja kasvaa. Esimiehenä ja johtajana toimiminen on erikoinen ammatt i. Usein virheellisesti oletetaan, ett ä hyvä oman alan asiantuntijuus riittää esimiestehtävässä toimimiseen. On tärkeää oivaltaa, että sisällön osaaminen ja johtamisosaaminen ovat kaksi eri asiaa. Jos oma koulutus on keskitt ynyt sisältöosaamiseen, on esimieheksi ja johtajaksi kouluttauduttava työn ohella. Usein tämä tapahtuu vasta esimiestehtävässä toimitt aessa. Suomessa arvostetaan koulutusta ja on itsestään selvää, että jokaisen ammatt ilaisen on osattava oma alansa. Lääkärin on tunnettava lääketiedettä, hitsarin osattava hitsata ja insinöörin laskea. Kuitenkin esimiestehtävään voidaan nimittää ihminen, joka ei ole opiskellut päivääkään johtamista. Miksi on näin? Mitä jos maallikolle lyötäisiin kirurgin veitsi käteen ja toivotettaisiin onnea ensimmäisiin viiltoihin? Vasta-argumentt ina voidaan esitt ää, ett ä esimiestyötä voi oppia työntekijän roolissa tarkastelemalla oman esimiehen ja muiden organisaation esimiesten toimintaa. Varmasti me kaikki olemme oppineet esimiestyöstä monia asioita muita seuraamalla. Toisaalta autokoulun käymistä pidetään tärkeänä, vaikka kaikki ovat voineet oppia myös ajamisen taitoa pelkääjän paikalta seuraamalla. Esimiestyö on paljon vaativampaa kuin autolla ajaminen. Se on tehtävä, jossa vaikutetaan suoraan työntekijöiden hyvinvointiin ja koko organisaation toimintaan ja tehokkuuteen. Onnistunut esimiestyö on organisaation menestykselle välttämätöntä. Työn tekevät ihmiset, ja heitä johtamaan tarvitaan esimies, joka osaa toimia esimiehenä. 9 Mitä esimiehen pitää osata? Tämän kirjan keskeisimpiä tavoitteita on ollut luoda esimiestyölle uusi malli, joka pohjaa teoriaan ja tutkimukseen, mutta on samalla konkreett inen ja käytännönläheinen. Kirjaan on tiivistett y se osaaminen, joka esimiestehtävässä menestymiseen tarvitaan. Sen pohjalta voidaan jalostaa osaamiskriteerit hyvälle esimiestyölle. Esimiestyön tietopohjainen perusta eli Osa I: Esimiestehtävä, ihminen, ryhmä ja organisaatio 1. Esimies ymmärtää esimiestehtävän tarkoituksen, mitä lisäarvoa sillä haetaan ja miten lainsäädäntö ja muut reunaehdot vaikuttavat esimiestyöhön. 2. Esimies ymmärtää ihmisten samankaltaisuutt a ja erilaisuutt a, ja osaa ott aa ne huomioon johtamisessaan. Hän osaa ruokkia motivaatiota ja edesauttaa oppimista. 3. Esimies ymmärtää, miten ryhmä toimii, millaisia rooleja ryhmässä tarvitaan, millaisia kehitysvaiheita ryhmässä on ja tietää, miten voi itse vaikuttaa niihin. 4. Esimies ymmärtää organisaation toimintaa, tuntee erilaisia organisaatiorakenteita ja tapoja ansaita, tiedostaa organisaatiokulttuurin eri tasot ja osaa huomioida ne omassa johtamisessaan. Kun yllä kuvatut perustiedot ja -taidot ovat kunnossa, voidaan niiden päälle rakentaa vaativampia taitoja. Osa II: Oman johtajuuden ja tulevaisuuden rakentaminen 1. Esimies osaa rakentaa omaa johtajuuttaan. Hän osaa käyttää omaa minäänsä työvälineenä ja pitää omasta työhyvinvoinnistaan huolta, jott a hän jaksaa johtaa. 2. Esimies osaa rakentaa tulevaisuutta, mikä tarkoittaa esimiestehtävään kuuluvaa vaativaa ajattelu- ja suunnittelutyötä. Esi mies osaa asett aa tavoitteet, tulkita strategiaa 10 ryhmänsä kanssa ja hyödyntää vuosikelloa ja muita organisaatiokohtaisia työkaluja omassa johtamistyössään. Esimiehen osaaminen kulminoituu arjen jokapäiväisissä johtamistilanteissa, jotka on koott u kirjan viimeiseen osaan. Osa III: Päivittäisjohtaminen 1. Esimies osaa toimia ja vaikutt aa päivittäisjohtamisen vaihtuvissa tilanteissa. Hän osaa perehdyttää, valmentaa, pitää palaverit ja kehityskeskustelut, puutt ua rakentavasti työyhteisön ongelmiin ja ratkoa niitä sekä toimia etäjohtajana. Yllä on kuvatt u kirjan sisältö osaamistavoitteiden kautta. Kirjan rakennetta havainnollistetaan myös kuvalla 1. Kuva 1. Kirjan rakenne: Tietopohjainen perusta ja sen varaan rakentuvat taidot. 11 OSA I: ESIMIESTYÖN TIETOPOHJA 12 1 Mitä esimiehen tulee ymmärtää esimiestehtävästä? Ilman esimiestä organisaatio ei toimi. Esimies on keskushenkilö, joka saa yhteistyön toimimaan, tiedon kulkemaan ja työntekijät tekemään oikeita asioita. Esimiestyö on erilaista riippuen organisaation toimialasta, kulttuurista ja johdettavista. Toisaalta esimiestyöllä on organisaatiosta riippumattomia säännönmukaisuuksia. Tässä luvussa kerrotaan, mistä esimiestyössä on kysymys. Esimiestä tarvitaan varmistamaan, että ryhmän jäsenet toteuttavat organisaation toiminta-ajatusta ja työskentelevät saumattomasti saavuttaakseen asetetut tavoitteet. Hyvällä esimiestyöllä saadaan hyödynnett yä työntekijöiden, organisaation ja sidosryhmien resurssit parhaalla mahdollisella tavalla. Esimiestä tarvitaan työntekijöiden työn ja resurssien yhteensovittamiseen. Samalla häntä tarvitaan yksilöiden toimintavalmiudesta huolehtimiseen. Esimies synnyttää lisäarvoa luomalla olosuhteet, joissa työntekijöiden voimavaroja voidaan kasvattaa ja työskentely sujuu. Tämä tarkoittaa olosuhteita, joissa työntekijä kokee tekevänsä merkityksellistä työtä, osaavansa työnsä ja olevansa siihen motivoitunut. Näin luodaan pohjaa sille, että ihminen jaksaa ja viihtyy työssään pitkään. Esimies tuo lisäarvoa vaikuttamalla myönteisesti organisaatiokultt uuriin ja ilmapiiriin. Vaikka organisaatiokultt uuri muuttuu hitaasti, vaikuttaa esimies vahvasti – joko säilyttämällä tai muuttamalla – oman ryhmänsä toimintakulttuuriin ja sitä kautta koko organisaation toimintaan. 13 Esimiestyön tehtäväkenttä Ajatteleva suunnan selkeyttäjä Vastuullinen yhteistyökumppani Työntekijän, esimiehen ja johtajan roolit ovat organisaation sisäisiä sopimuksia. Johtajan vastuissa korostuu suunnannäyttäminen ja strategisten päätösten tekeminen. Esimiehen tehtävänä puolestaan on ohjata toimintaa strategian suuntaisesti, huolehtia resurssien riittävyydestä ja oikeasta kohdentamisesta sekä työntekijöiden työhyvinvoinnista. Työntekijän velvollisuutena on tehdä huolella hänelle osoitetut tehtävät. Lisäksi häneltä odotetaan oma-aloitteisuutta sekä oman osaamisen ja työyhteisön kehittämistä. Esimiehen tehtävä on aina johtaa alaistensa työntekoa. Esimies on vastuussa johdettaviensa työn tuloksesta ja ryhmänsä työn kokonaisuudesta suhteessa koko organisaation päämääriin ja ryhmän tavoitteisiin. Samalla hänellä on valta päätt ää asioista alaistensa puolesta ja heidän kanssaan. Työn johtamiseen liitt yy kiinteästi organisaation päämäärien ja strategioiden tulkitseminen oman ryhmän tehtävän kannalta. Varsinkin suuren organisaation strategia on mahdotonta kirjata niin, että se konkreett isesti ohjaisi kaikkien työntekijöiden tekemistä. Näin ollen esimiehen vastuulle jää strategian tulkitseminen konkreett isiksi tavoitteiksi ja toimenpiteiksi yhdessä alaistensa kanssa sekä työn jäsentäminen ja organisoiminen. Esimiehen on suunniteltava ryhmänsä toimintaa niin vuositasolla, kuukausitasolla, viikkotasolla kuin päivätasolla. Jokaisen esimiehen tehtäviin kuuluu myös ryhmän, sen jäsenten ja oman työn seuranta ja arviointi. Esimiehen työskentelykenttä on laaja, ja iso osa esimiestyöstä on vuorovaikutusta. Ei riitä, että esimies saa oman ryhmänsä työskentelyn toimimaan. Hänen on myös tehtävä yhteistyötä oman esimiehensä, kollegojen ja yhteistyökumppaneiden kanssa. Esimiehen on osattava kohdentaa toimintaansa oikein seuraavilla tasoilla: 1. Oman itsensä johtaminen 14 yhteistyöstä. Kun pienillä toimijoilla on tarve yhdistää eri alojen osaamisensa, lopputuloksena on usein verkostorakenne. Verkosto-organisaatiossa jokainen verkoston jäsen keskitt yy omaan perustehtäväänsä ja säilyttää oman itsemääräämisoikeutensa, mutta voi hyötyä yhteistyöstä saamalla joustavasti käyttöön muiden osaamista. Esimerkiksi pienet eri alojen konsultt ifi rmat voivat muodostaa verkoston, jossa osaamiset täydentävät toisiaan. Verkostot ovat yleisiä monilla aloilla, joissa asiantuntijuus on ulkoistett u. Kuva 18. Verkostorakenne eri kumppaneiden kesken. Organisaatiokulttuuri vaikuttaa näkyvästi ja näkymättömästi Organisaatiokulttuuri näkyy tavoissa, joilla työyhteisön jäsenet käyttäytyvät toisiaan ja ulkopuolisia kohtaan. Organisaatiokulttuuri edustaa työyhteisön jäsenten yhteistä tulkintaa ja tapaa hahmottaa oma organisaationsa. Se ohjaa heitä toimimaan tavoilla, jotka ovat organisaatiossa hyväksytt yjä. 90 Opimme organisaatiokulttuurin mukaisen ajattelun, asenteet ja käyttäytymisen muilta työyhteisön jäseniltä. Uusi työntekijä omaksuu nopeasti organisaatiossa jo työskentelevien ihmisten tavat toimia. Esimerkiksi jos työyhteisössä on ollut tapana, että uusi työntekijä tarjoaa tulokahvilla pullaa, muut vihjaisevat tulokkaalle tavasta, ellei hän itse huomaa tuoda tarjottavaa. Esimiehen tehtävänä on vaikuttaa oman ryhmänsä kultt uuriin ja varmistaa, että se kehitt yy koko organisaation tavoitetta tukevaksi. Professori Edgar Schein on tutkinut organisaatiokultt uurin erilaisia näkyviä ja näkymättömiä tasoja, joista kerrotaan seuraavaksi. Helpoimmin havaittava organisaatiokultt uurin ilmentymä Näkyvä taso on sen näkyvä taso. Havaittavat organisaatiorakenteet, toimintatavat ja prosessit ovat näkyvää organisaatiokultt uurin tasoa. Kultt uuri näkyy konkreett isesti myös logoissa, käytt äytymisessä ja puhetavoissa. Organisaatiokulttuuri voi olla muodollinen ja virallinen, mikä näkyy esimerkiksi tarkkana sääntöjen noudattamisena ja asiakkaiden teitittelynä. Vallankäytön keskitt yminen tietyille henkilöille kertoo autoritäärisestä kultt uurista. Muodollisuuden aste voi näkyä myös pukeutumisessa. Muodollisessa organisaatiossa pukeutumiskoodi on puku tai jakkupuku. Rennommassa työympäristössä sopiva asu voi olla farkut ja terveyssandaalit, jolloin korkokenkiä voidaan pitää epäsopivina jalkineina työpaikalla. Strategia, pelisäännöt ja arvot ovat esimerkkejä organisaa- Ilmaistut tion ilmaistuista arvoista. Strategia kertoo, mikä on organisaa- arvot tion pitkän tähtäimen tavoite ja millä keinoin siihen päästään. Pelisäännöt ovat yhdessä sovitt uja tapoja toimia, joiden tarkoituksena on saada yhteistyö sujumaan hyvin. Arvot puolestaan kertovat, mitä organisaatiossa pidetään tärkeänä ja miten asiota tulee tehdä. Eräs haastattelemamme esimies kuvasi, miten arvot auttoivat vaikeassa tilanteessa: No kerran jouduin tekeen kalliin ratkasun ja mä mietin sitä pitkään, mut tein sen ja sit pomo soitt i pääkonttorilta Ame- 91 rikasta ja siis vaati selitystä et mitä oon menny tekeen. No mä sit perustelin, et se oli yrityksen arvon mukasta niin kun oliki ja sit mun pomo ymmärsi sen et vaik tuli kustannuksii ni arvo on kuiteskin arvo et siitä saa tukee. Arvot on useimmissa organisaatioissa määritelty, ja uudet työntekijät opastetaan käyttäytymään niiden mukaisesti. Yleisten arvojen lisäksi johtamisen arvot ja hyvän esimistyön kriteerit kannattaa määritellä. Kun organisaatio on linjannut oman johtamismallinsa ja määritellyt, mitä esimiehiltä ja johtajilta odotetaan, heillä on hyvät mahdollisuudet toimia odotusten mukaisesti. Selkeästi ilmaistut hyvän esimiestyön kriteerit toimivat esimiestyön punaisena lankana, kun esimiehet tekevät ratkaisuja arjen työssä. Vaikka arvot olisi selkeästi määritelty, usein uusi työntekijä huomaa, että jokin perehdytyskoulutuksessa opetett u asia ei toimikaan niin kuin piti. Organisaation arvona voi esimerkiksi olla asiakkaan etu, mutta silti asiakkaista puhutaan pahaa kahvihuoneessa. Kun uusi työntekijä miett ii, miten panettelu ajaa asiakkaan etua, hän törmää organisaation piileviin odotuksiin. Näkymätön Edellisen esimerkin pulmaan kannattaa hakea vastausta entaso nemmin ryhmän historiasta kuin perehdytysoppaasta. Mahdollisesti ryhmässä on aiemmin koett u, että jotkut asiakkaat ovat turhilla valituksilla yrittäneet saada lisähyötyjä. Tätä kokemusta on yleistett y niin, että kaikkia asiakkaita on alett u kutsua vedättäjiksi. Kaikissa jonkin aikaa toimineissa organisaatioissa on opittuja uskomuksia siitä, miten siellä kannattaa toimia. Tähän liittyy tausta-ajatus, että näin toimimalla yritys menestyy tai että näin tekemällä ryhmä selviää parhaiten töistään. Jotta voimme ymmärtää organisaatiokultt uurin näkymätöntä tasoa, on tutustuttava organisaation historiaan. Organisaatiokultt uurin näkymätöntä tasoa voidaan kutsua myös piileviksi odotuksiksi. Normit, rooliodotukset tai tabut ovat esimerkkejä organisaatiokultt uurin näkymättömästä tasosta. Ne ohjaavat voimakkaasti toimintaamme. Normit ovat ääneenlausumattomia sään92 töjä siitä, miten organisaatiossa tulee toimia. Organisaatiossa voi esimerkiksi olla normi, että työpäivän aikana ei mielellään poistuta työpaikalta, vaikka se ruokatunnin aikana olisikin virallisesti sallitt ua. Rooliodotukset ovat asioita, joita odotamme toisilta ihmisiltä heidän tehtävänsä ja sosiaalisen asemansa perusteella. Esimerkiksi työpaikan nuorimman voidaan odottaa toimivan kahvinkeittäjänä. Tabut ovat asioita, jotka tiedämme, mutta joista emme puhu. Esimerkiksi yrittäjän alkoholiongelma voi olla asia, joka tiedetään, mutta siihen ei puututa eikä siitä puhuta. Organisaatiokulttuurin näkymätön osa vaikuttaa eniten päivittäiseen käyttäytymiseemme työyhteisössä. Siitä johtuu, että uudet perehdytysvaiheessa olevat työntekijät voivat joskus olla ihmeissään virallisten ohjeiden ja todellisten käytäntöjen ristiriidoista. Kun työntekijä miett ii, miksi arvot ja pelisäännöt ovat toisinaan kaukana todellisuudesta, toimintaa saattaa paremmin selittää ryhmän piilevät odotukset kuin kahvihuoneen seinällä olevat arvot. Organisaation sisälle voi muodostua myös omia alakultt uureja, joilla tiett y ryhmä erottautuu koko organisaation kultt uurista. Ryhmän kultt uurissa voi vastaavasti olla eri tasoja. Ryhmäkultt uurin näkyvää tasoa kuvaa erään myyntitii min tapa kannustaa jäseniään omalla kannustushuudolla aina hyvin menneen kaupan jälkeen. Ryhmän itse tekemät pelisäännöt ovat organisaatiokulttuurin ilmaistuja arvoja. Organisaatiokulttuurin näkymätöntä osaa edustaa se, että ryhmän aikaisemman jäsenen mielipiteet vaikuttavat yhä. Perusteluna toiminnalle voidaan sanoa: ”Pertt ikin olisi tehnyt näin!” Organisaatiokultt uuri on suhteellisen pysyvä tila ja sen muuttaminen on hidasta. Jos organisaation kultt uuria halutaan muuttaa, kannattaa huomioida sen näkymätön taso ja keskustella työntekijöiden toimintaa ohjaavista käsityksistä ja uskomuksista. Toisaalta kaikki muutokset muuttavat organisaatiota jollain 93 Esimerkki Esimerkki yrityskulttuurista Tarinat kertovat kulttuurista tasolla. Jos organisaatioon tulee esimerkiksi uusi johtaja, voi hänen mukanaan tuomansa uusi johtamistapa muuttaa organisaatiokultt uuria. Myös muutokset toimintaympäristössä, organisaatiorakenteessa tai henkilöstössä voivat sysätä organisaation muutokseen, joka näkyy myös kultt uurin tasolla. Organisaatiokultt uuri voi vaikuttaa monin tavoin, ja vaikutukset ovat aina tilannesidonnaisia. Parhaimmillaan kultt uuri tukee liiketoimintaa tai voidaan muuttaa vähitellen sitä tukemaan, kuten seuraava esimerkki osoittaa: Googlen johtajana tunnetuksi tullut Eric Schmidt muistaa, kuinka hän aikanaan Novellilla aloittaessaan kiinnitti huomiota ilmiöön, jonka hän myöhemmin nimesi Novellin nyökkäykseksi. Tällä Schmidt tarkoitt i yrityksessä aikasemmin vallinnutt a pelon ilmapiiriä, joka esti ihmisiä tekemästä aloitteita tai ottamasta kantaa asioihin. Aikaisemmin työntekijät eivät olleet uskaltaneet ehdottaa uusia tuoteideoita, koska esimiehillä oli ollut tapana ampua ideat alas. Vähitellen Novellille oli kehitynyt kultt uuri, jossa henkilökunnan oli turvallisinta vain nyökätä poissaolevan näköisenä, vaikka olisi ollut asioista aivan päinvastaista mieltä. Schmidtin johdolla Novellilla käynnistett iin yrityskultt uurin muutos, jonka myötä osallistava johtaminen ja tiedon jakaminen tulivat osaksi arkipäivää. Silti Schmidt törmäsi Novellin nyökkäykseen toisinaan vielä vuosien jälkeen, sillä organisaatiokultt uurit muutt uvat hitaasti. Schmidtin mukaan yrityskultt uuriin liitt yvän ongelmat ovat kuin syöpä – oireet tulevat takaisin, vaikka kaiken piti olla jo kunnossa. Siksi on oltava valmis työskentelemään samojen asioiden kanssa yhä uudelleen. (Fryer 2001.) Voimme havainnoida organisaation kultt uuria kuuntelemalla, millaisia tarinoita ihmiset kertovat toisilleen. Sankaritarinat ilmaisevat, millaista käyttäytymistä yhteisö arvostaa ja millaisista teoista palkitaan. Tarinat voivat olla myös kielteisiä ja opettaa, mitä ei kannata tehdä, jos haluaa säilyttää paikkansa yhteisössä. Antisankaritarinat kertovat, miten joku teki väärin ja joutui sen seurauksena 94 hankalaan asemaan tai pois organisaatiosta. Tarinoiden vaikutus organisaatioissa on yllättävän pitkäkestoinen: sama tarina voi kiertää organisaatiossa vuodesta toiseen. Tarinoilla voimme ilmaista organisaation arvoja. Kun johtaja ojentaa kunniakirjan ja palkinnon työntekijälle, joka on toiminut ansiokkaasti työturvallisuuden hyväksi, korostetaan arvoa: ”Neuvokas Heidi huomasi kaasuvuodon ajoissa, ja näin säästytt iin isolta onnettomuudelta.” Näin voidaan organisaatiokultt uurin havaitt avalla tasolla korostaa, miten työyhteisössä kannattaa toimia. Organisaatioissa kiertää myös monia epävirallisia tarinoita ja neuvoja, jotka ovat ilmentymiä näkymättömästä organisaatiokultt uurista ja voivat olla ilmaistujen arvojen vastaisia. Esimerkiksi työntekijä voi kahdenkesken kertoa kollegalleen: ”Meidän pomo ei muuten kestä kritiikkiä. Neuvon ihan vain meidän kesken, pidä suusi kiinni, jos haluat pitää työpaikkasi.” Kun haluamme vaikuttaa organisaatiokultt uurin piileviin osiin, pitää käytäväkeskustelujen puolijulkiset asiat saada avoimeen keskusteluun sinne, minne ne kuuluvat eli työyhteisön yhteisiin palavereihin. Voimme vaikuttaa asioihin ja asenteisiin, jos avaamme ne keskustelulle. Siksi esimiehen kannattaa olla läsnä johdettaviensa arjessa ja pitää tietoisesti korvansa auki. Kun kohtaamme kritiikin tai haitallisen asenteen ja olemme valmiita keskusteluun, työyhteisö voi oppia ja samalla muokata omaa kultt uuriaan. Tiivistelmä Organisaatio on ihmisistä muodostuva yhteisö, joka on olemassa tiett yä tarkoitusta varten. Organisaatioissa on määritellyt esimies-alaissuhteet, joiden kautta kokonaisuutta johdetaan. Koska organisaatio on olemassa tietyn päämäärän saavuttamista varten, sillä on oikeus irtisanoa jäseniään. Organisaatioilla on erilaisia rakenteita, joiden tarkoitus on koordinoida työnjakoa ja palvella organisaation tavoitteen saa95 vuttamista. Jokaisessa organisaatiossa on oma tapa ansaita eli ansaintalogiikka. Se kertoo, miten yritys tekee tulosta tai miten julkishallinnon organisaatio rahoittaa toimintansa. Organisaation kultt uuri näkyy organisaation jäsenten käyttäytymisessä. Organisaatiokulttuurilla on sekä näkyviä että piileviä ilmenemismuotoja. Esimerkiksi yrityksen logo ja tapa teititellä asiakkaita ovat yrityskultt uurin näkyvää tasoa. Kun työntekijän haalarissa komeilee yrityksen nimi, kerrotaan näkyvästi, minkä fi rman nimissä toimitaan. Strategiat, arvot ja pelisäännöt kertovat, mitä ja miten halutaan saavuttaa. Ne kuvaavat organisaation tahtotilaa: tällaisiksi haluamme tulla. Organisaatiokultt uurin näkymätön puoli on ikään kuin arkisen kanssakäymisen pinnan alla. Normit ja uskomukset ovat piilevää organisaatiokultt uuria, mutta ne vaikuttavat vahvasti käyttäytymiseemme. Arvioi omaa organisaatiotasi seuraavien kysymysten avulla: 1. Millainen mielikuva (kone, aivot, biologinen organismi, kulttuuri, poliittinen järjestelmä) sopisi omaan organisaatioosi? 2. Mikä on organisaatiosi päämäärä? 3. Millainen ansaintalogiikka organisaatiossasi on? 4. Mikä organisaatiorakenne kuvaa organisaatioitasi parhaiten? 5. Minkä verran alaisia esimiehillä on? 6. Kuinka moniportaisia esimies-alaissuhteiden hierarkkiaketjut ovat? 7. Mieti kolme asiaa, jotka ovat ilmentymiä oman organisaatiosi näkyvästä organisaatiokultt uurista? 8. Mitkä ovat organisaationne arvot, ja toimitaanko arjessa niiden mukaan? 9. Millaisissa asioissa organisaationne näkymätön kulttuuri tulee ilmi? 10. Mihin suuntaan haluaisit esimiehenä kehittää sekä koko organisaation että oman ryhmäsi kultt uuria? 96 12 Ongelmatilanteet työyhteisössä Kaikkialla, missä ihmiset tekevät yhteistyötä, on myös ristiriitoja. Työpaikalla on lupa esittää erilaisia mielipiteitä ja perustella omaa kantaansa. Olennaista on, miten ristiriitatilanteissa neuvotellaan ja toimitaan yhteisen ratkaisun löytämiseksi. Toimivan työyhteisön juju ei ole riitojen välttäminen, vaan taito tiedostaa ongelmat ja riidellä rakentavasti. Siksi erimielisyyksiä ei pidä pelätä, vaan hyväksyä ne osana yhteistä toimintaa. Työyhteisön ristiriitatilanteet muutt uvat ongelmiksi, kun ne alkavat haitata työn tekemistä. Esimiehen tehtävänä on ongelmiin puutt uminen ja niiden ratkominen yhdessä työyhteisön kanssa. Tässä kappaleessa käydään askel askeleelta läpi, miten esimies voi toimia rakentavasti hankalissa tilanteissa. Missä ongelma on? Kun työyhteisössä on jotakin vialla, on esimiehen ensimmäinen tehtävä paikantaa ongelmakohta. Onko kyse yhden työntekijän aiheuttamasta ongelmasta vai onko ristiriita kahden työntekijän välillä? Onko tilanteessa osallisena pieni ryhmä vai koskettaako asia koko työyhteisöä? Ongelma selvitetään aina asianomaisten kanssa. Koko työyhteisön on turha yhdessä ruotia asiaa, jonka tiedetään liitt yvän vain yhden ihmisen käytökseen. Ja sama toisin päin, yksittäistä ihmistä ei pidä syyllistää asiasta, joka liitt yy työyhteisön rakenteiden toimimattomuuteen. Jos ongelma on selvästi yhden ihmisen käyttäytymisestä johtuva – esimerkiksi Kalle sotkee jatkuvalla myöhästelyllään muiden aikataulut – ratkaisuun tarvitaan kahdenkeskinen esimiesalaispalaveri. Siinä esimies antaa palautett a ja sopii yhdessä työntekijän kanssa, miten tämän toiminnan on jatkossa muu178 tuttava. Tarkemmat ohjeet vaikeiden asioiden käsittelyyn voit katsoa kohdasta Puheeksiottaminen sivulta 188. Jos ristiriita on kahden ihmisen välillä, on esimiehen syytä jututtaa kumpaakin. Vaikeassa tilanteessa työntekijöiden on ensin helpompi kertoa esimiehelle oma näkemyksensä kahden kesken. Siksi toimivin aloitustapa on yleensä keskustella ensin kummankin osapuolen kanssa, minkä jälkeen ongelmaa ratkotaan yhteisessä neuvottelussa. Olennaista on, että esimies kuulee tasapuolisesti kumpaakin osapuolta eikä anna omien ennakkokäsitystensä ohjata toimintaansa. Jos ongelma koskettaa pientä työntekijäryhmää, voi heidät ottaa samalla kertaa keskusteluun, varsinkin jos ongelma on selkeästi osoitettavissa. Esimerkiksi kun tiimi on ylittänyt valtuutensa ja tehnyt omatoimisesti liian kalliin hankinnan, on yhteinen palautekeskustelu paikallaan. Joskus työntekijäryhmän ongelmakohtaa on vaikea havaita, vaikka yhteinen työsuoritus ja ryhmän ilmapiiri ovat romahtaneet. Hankalissa tilanteissa myös pienryhmän ongelmaa voi lähestyä ensin henkilökohtaisin keskusteluin ja niiden jälkeen yhteisellä neuvottelulla. Tällöin on tärkeää kuulla jokaista osapuolta ja sovitellen auttaa ihmisiä ymmärtämään toistensa kantoja. Kun ristiriita koskettaa koko työyhteisöä, on ratkaisua haet- Pelisäännöt tava koko porukalla. Tässä esimiehen ja koko työyhteisön apuna ovat yhteiset pelisäännöt, jotka työyhteisö on itse itselleen laatinut. Jos pelisääntöjä ei ole, voi ensimmäinen yhteentörmäys kantaa positiivista hedelmää laittamalla työyhteisön jäsenet miettimään, miten he haluavat kohdella toisiaan ja tulla itse kohdelluiksi. Työpaikan pelisäännöt tehdään yhdessä ja niihin kirjataan, miten kyseisellä työpaikalla tulee toimia. Pelisäännöissä voi esimerkiksi lukea, että meillä korjaava palaute annetaan sille, jota se koskee eikä toisista puhuta pahaa selän takana. Esimiehelle pelisäännöt ovat oiva työkalu: niihin voi aina vedota, kun sovitusta poikkeavaa käytöstä esiintyy. 179 Pelisäännöt auttavat suurimmassa osassa asioita. Kaikkea ei kuitenkaan voi määritellä, vaan aina on uusia tilanteita, joissa esimieheltä vaaditaan luovaa ongelmanratkaisua ja kannan ottamista. Ihmisten johtaminen on jatkuvaa neuvottelua ja ratkaisun hakemista muutt uvissa tilanteissa. Mihin ongelma liittyy? Ristiriidan lähdettä kartoitettaessa kannattaa pohtia, liitt yykö ongelma asioihin, toimintatapoihin vai ihmissuhteisiin. Myös ryhmän perustehtävään ja töiden organisointiin liitt yvät ongelmat koetaan usein ihmissuhdeongelmina, jolloin ihmisten välisiin suhteisiin vaikuttaminen ei poista ongelmaa. Sanotaan, että asiat tappelevat, eivät ihmiset. Todellisuudessa tätä rajapintaa on vaikea hahmottaa, ja usein ihmiset, jotka ovat asioista hyvin eri mieltä, ajautuvat myös keskinäisiin kahnauksiin. Kun erimielisyys liitt yy asioihin, voi kyse olla esimerkiksi siitä, että toisen mielestä pitää kehittää uusia tuotteita ja toisen mielestä keskitt yä vanhojen tuotteiden myyntiin. Toimintatapoihin ja käyttäytymiseen liitt yvät erimielisyydet ovat yleisiä työpaikoilla. Esimerkiksi sovitun tehtävän tekemättä jättäminen, myöhästely tai yhteisten pelisääntöjen rikkominen rapauttavat yhteistyötä. Usein hyvin pienet asiat aiheuttavat toistuessaan isoja tunnekuohuja tyyliin ”taas se jätti printterin tyhjäksi” tai ”eikö se vieläkään ole oppinut pesemään kuppiaan?”. Ihmissuhteisiin liitt yvän ongelman voisi kiteyttää toteamukseen: kaikkien henkilökemiat eivät sovi yhteen. Joskus on niin, että joidenkin ihmisten on todella vaikea sietää toisiaan. Usein ihmissuhdeongelmana koettava asia johtuu kuitenkin ratkaisemattomista mielipide-eroista tai erilaisista toimintatavoista, joita ei ole onnistutt u sovittamaan yhteen. Hiertymän taustalla voi piillä organisaation rakenteellisia ongelmia, jotka heijastuvat ihmissuhteisiin. Esimerkiksi epäselvät työnkuvat voivat haitata työntekijöiden yhteistyötä. Sil180 loin ratkaisu on selkiyttää työnkuvat, ei miett iä miten Maija ja Liisa saataisiin tykkäämään toisistaan. Työpaikalla ei tarvitse pitää kenestäkään. Työn huolellinen tekeminen ja ammatillinen, arvostava asenne muita kohtaan riittävät. Seuraavaksi esitellään muutama esimerkki työntekoa haittaavasta käyttäytymisestä. Työyhteisön työteho laskee välittömästi, jos yksi laiskotte- Töiden lee, ja muut tekevät. Sen lisäksi, että yhden työpanos on poissa, karttelu myös muiden motivaatio laskee, ja työn tulokset heikentyvät. On inhimillistä kysyä, miksi minun pitäisi raataa, jos joku muu saa tehdä mitä lystää? Ihmisten työteho vaihtelee, joku voi tehdä samaa työtä rivakammin kuin toinen. Tällaista persoonakohtaista tehonvaihtelua esimiehen on ymmärrettävä ja kannustettava jokaista työntekijää parantamaan omaa suoritustaan. Jos esimies huomaa, että joku työntekijöistä jää minimitavoitteesta tai selkeästi tekee vähemmän kuin aikaisemmin, on asiaan puututtava. Tällaisessa tilanteessa kannattaa työntekijältä tiedustella syytä toiminnan muutokseen mahdollisimman avoimesti. Taustalla voivat olla terveydelliset syyt tai kuormittava perhetilanne, minkä vuoksi työtaakkaa olisi hyvä keventää joksikin aikaa. Jos työnteon muutokseen ei ole mitään ymmärrett ävää syytä, on esimiehen tehtävänä palauttaa työntekijä takaisin työnsä ääreen tekemään sitä, mistä hänelle maksetaan. Petri veti kymmenen hengen kehitystiimiä teknologiateolli- Esimerkki suuden yrityksessä. Työtä oli paljon, mutta sen tekemisen tapa melko vapaa. Tiimin jäsenet kävivät välillä kahvihuoneessa omien aikataulujensa mukaan. Eräänä aamuna Petri kiinnitt i huomiota siihen, että Joonas oli poikkeuksellisen paljon poissa työpisteestään, vaelteli käytävillä, kävi tupakalla ja istui kahvihuoneessa, vaikka siellä ei ollut ketään muuta. Petri pyysi Joonaksen huoneeseensa ja kysyi: ”Mistä nyt kiikastaa, miksi teet kaikkea paitsi työtä?” Joonas ei oikein keksinyt mitään syytä käytökseensä, tuumasi vain, että on vähän huono päivä. Joonas palasi työhönsä esimiehensä ohjeen mukaan. 181 Jatkossa Petri otti tavakseen kysellä töiden etenemisestä ja käydä juttelemassa Joonaksen kanssa päivitt äin. Joonaksen työteho palasi entiselleen, intoa tuli jopa hieman lisää aikaisempaan verratt una. Jälkikäteen Petri miett i, ett ä Joonas tarvitsee työnsä sujumiseksi säännöllistä huomiota esimieheltään. Epäasiallinen käyttäytyminen ja työpaikkakiusaaminen Jos työntekijän käyttäytyminen poikkeaa työpaikan yleisistä käytännöistä ja normaaleista hyvistä tavoista, mutt a ei kohdistu keneenkään erityisesti, on kyseessä epäasiallinen työkäyttäytyminen. Se aiheuttaa mielipahaa, loukkaantumisia ja laskee nopeasti työyhteisön ilmapiiriä. Epäasiallista käytöstä ovat mm. voimakkaat tunteenpurkaukset ja mielenilmaukset, asiaton kielenkäyttö, komentelu tai työtehtävien laiminlyönti. Epäasiallista käyttäytymistä ei saa painaa villaisella, vaan esimiehen on puututtava siihen jämäkästi. Kun häiritsevä käyttäytyminen kohdistuu tiett yyn tai tiettyihin henkilöihin, on toistuvaa ja pitkäkestoista, kyseessä on kiusaaminen. Sen tarkoituksena on tuottaa uhrille henkistä tai fyysistä kipua. Kiusaajia on yksi tai useampia, jopa pieni ryhmä. Kiusatt uja puolestaan on yleensä vain yksi tai muutama. Kiusatt u on alisteisessa asemassa, ja hänen on usein vaikea näyttää kiusaamista toteen tai puolustaa itseään. Kiusaamista on: » Työntekijän persoonaan tai yksityiselämään kohdistuva arvostelu » Jatkuva alistaminen, nöyryyttäminen tai syyllistäminen » Työnteon vaikeuttaminen tai perusteeton arvostelu » Järjettömien, työntekijän edellytykset täysin ylittävien tai alittavien tehtävien antaminen 182 » Työyhteisöstä eristäminen » Henkilökohtaisen koskemattomuuden loukkaaminen. Kiusaamistilanteissa on hyvä huomioida myös sanaton viestintä. Esimerkiksi työntekijä voidaan eristää osoittamalla työpiste kaukaa muista ja ympäröimällä hänet hiljaisuudella. Tervehdykseen tai kysymykseen ei tule minkäänlaista vastausta, vain pilkallisia katseita tai toisaalle vilkuilua. Tällaisessa tilanteessa ei ole varsinaisesti sanott u mitään, vaan kiusaaminen on tapahtunut tekojen ja sanattomien viestien kautta. Kiusaamistilanteiden selvittely on vaikeaa, sillä kiusatuksi tulemisen kokemus on yksilöllinen. Se, mikä toiselle on hurtt ia huumoria, on toisen tulkintana pilkkaa. Siksi vitsien murjomisen kanssa saa olla tarkkana, varsinkin, jos toimii esimiestehtävässä. Alaiset arvostavat enemmän esimiehen asiallista käytöstä kuin vitsinkerrontaa. Kiusaamista ei voi arvioida vain tilanteen aiheuttamien kielteisten tuntemusten kautta. Kun työyhteisössä käsitellään yhteisiä ongelmia, ei kyse ole kiusaamisesta, vaikka keskustelu herättäisi ahdistusta ja epävarmuutta. Myöskään perustellun huomautuksen tai varoituksen antaminen tai työntekijän ohjaaminen työterveyshuoltoon ei ole kiusaamista. Mikä on työyhteisökonflikti? Konfl iktissa on vähintään kaksi osapuolta, joilla on eri mielipide siitä, mitä pitäisi tehdä tai miten asioita pitäisi hoitaa. Toisin kuin kiusaamistilanteessa, eri osapuolilla on keinoja puolustaa omaa näkemystään ja tarvittaessa hankkia liittolaisia. Esimerkiksi työyhteisön ristiriitatilanteessa esimies voi hakea tukea organisaation ylemmältä johdolta ja lakimieheltä, ja työntekijä puolestaan voi olla yhteydessä liittoon tai työsuojelupiiriin. Usein esimiehen kanssa konfl iktiin ajautuneet työntekijät selittävät omaa kantaansa työkavereilleen ja pyrkivät saamaan näitä puolelleen ja kääntymään esimiestä vastaan. 183 1. Osittainen kuuntelu 2. Kiistely riitaisuus I vaihe: Yksipuoliset käsitykset, muiden mielipiteiden vähättely 3. Oman käden oikeus 4. Kaventunut ajattelu 5. Erottaminen ja II vaihe: irtisanoutuminen Vastapuoli on ongelma, syntipukki-ajattelu, 6. Uhkaukset, pelottelu, kykenemättömyys väkivallan uhka sopia III vaihe: Tuho, yhteisö tuhoaa toimintansa ja itsensä 7. Strategisten toimintojen lamaannuttaminen 8. Elintärkeiden toimintojen lamaannuttaminen 9. Täysi sota tai joukkoitsemurha Kuva 35. Konfliktin eteneminen hoitamattomana (mukaeltu Glasl 1980). Oheisessa kuvassa 35 kiteytyy, miten konfl ikti etenee hoitamattomana. Ensimmäisessä vaiheessa eri puolien omat tulkinnat tilanteesta vahvistuvat ja kyky kuulla vastapuolta heikentyy. Toisessa vaiheessa ongelmat henkilöityvät, ja vastapuoli koetaan ongelmien aiheuttajana. Työyhteisöihin syntyy klikkejä ja leirejä, ryhmitytään samanmielisten kanssa ja kritisoidaan muita. Kolmannessa vaiheessa peli on enemmän tai vähemmän menetett y ja organisaatio kuolee. Ensin lakastuvat strategiset toiminnot, sitten lamaantuu muu toiminta, ja lopulta edessä on tuho. 184 Esimiesten helpotukseksi on sanott ava, ett ä työyhteisöjen konfl iktit liikkuvat yleensä vaiheissa yksi ja kaksi, joissa ratkaisujen hakeminen on mahdollista. Vaihett a kolme esiintyy lähinnä suljetuissa ryhmissä, esimerkiksi uskonlahkoissa. On kuitenkin hyvä tiedostaa, miten syviin syövereihin tavalliset ja järkevät ihmiset voivat vajota, jos konfl iktiin ei puututa. Konfliktin ratkaiseminen Olipa työyhteisön konfl ikti alkanut mistä tilanteesta tahansa, se syvenee ja muutt uu ongelmallisemmaksi, jos siihen ei puututa. Mitä aikaisemmin ristiriidat huomataan ja niihin tartutaan, sen vähemmillä vaurioilla selvittelyvaiheesta päästään. Kun työyhteisön toimintaa tervehdytetään konfl iktitilanteessa tai sen jälkeen, on jatkuvasti pidettävä kirkkaana mielessä, että ollaan työyhteisössä. Kaikki toiminta ja ratkaisut tulee arvioida suhteessa työn tekemiseen. Miten toteutamme jatkossa perustehtäväämme tuloksekkaasti niin, ett ä kaikkien työyhteisön jäsenten on hyvä tehdä töitä. Oheisessa kuvassa 36 on kuvattu, miten työyhteisöongelmien selvittäminen etenee ja miten se suhteutuu aikaan. Mallin ensimmäiset kolme vaihetta tapahtuvat nykyhetkessä. Sitten seuraa valinnan paikka: onko tarvetta selvittää ja sopia menneitä tapahtumia eli koukata historian kautta vai päätetäänkö edetä suoraan tulevan toiminnan ja tavoitteiden määrittelyyn. Seuraavalla aukeamalla esitelty työyhteisöongelmien selvittämisen toimintamalli kaikkine vaiheineen sopii tilanteisiin, joissa ongelma on sen luonteinen, että se vaatii käsittelyä eli koukkausta historian puolelle. Jos työntekijäryhmä on esimerkiksi määräysten vastaisella toiminnalla aiheuttanut vaaratilanteen koko työyhteisölle, on asiaa paras puida, jotta siitä voidaan oppia. Tai jos yksittäinen työntekijä on terrorisoinut muita omavaltaisella käytt äytymisellä, on esimiehen annett ava hänelle palautetta kahden kesken. Jos vakava ongelma ohitetaan ja puhutaan vain toivotusta tulevasta toiminnasta, saattaa selvittämätön ristiriita jäädä kytemään ja lehahtaa myöhemmin täyteen liekkiin. 185 Hakemisto 360° -arviointi 101–103, 133, 212 F Feminiinen kultt uuri 51 A Ajanhallinta 104, 111–113 H Ansaintalogiikka 75, 77–79 Henkilöstösuunnittelu 130 Arviointi 14, 98, 101–102, 124, 131, Huomautus 183, 191 160–161, 164–165, 201, 211 Arvot 17–18, 25, 27, 32, 34, 37, 42, I 49, 57, 77, 91–96, 98–99, 114, Ihmiskuva 105 146, 166 Ikäjohtaminen 46–49 Asiakaspalaute 126, 202 Irtisanominen 24, 76, 95, 191–193 Asiakkaat 15, 25, 43–44, 46, 62, Itsensä johtaminen 104–108 91–92, 96, 117–119, 123–131, Itsetuntemus 98, 100–104, 114 144, 147, 166 Itsetunto 29–30, 98–99 Asialista 167, 170–172, 175, 177 J Joharin ikkuna 102–103 D Delegoiminen 19, 111–112 Dialogi 119–120 K Kehityskeskustelu 131–132, 158– 167 E Esimerkillä vaikuttaminen 141–142 Esimies-alaissuhde 70–71, 79–81, 88, 95–96, 99 Etäjohtaminen 194–200 Kommunikaatiorakenne 62–65, 73 Konfl ikti 77, 183–188, 190 Kriisi 174, 188 213 Kultt uurierot 49–52, 54, 56 Pelisäännöt 37, 52, 55, 91, 93, 96, 179–180 Kuuntelemisen taito 149–150 Kysymisen taito 147–148 Perehdytt äminen 41, 93, 152–157, 210 L Perehdytysmateriaalit 154, 210 Luottamus 16, 19–21, 56, 140, 194 Persoonallisuustestit 100–101 Perustarpeet 28, 36–37, 55–56 M Perusteleminen 99, 142 Maskuliininen kultt uuri 51 Prosessiorganisaatio 85–86, 88 Mielekkyyspyrkimys 28–29, 34 Prosessit 85–86, 88, 123, 126–130, 138, 166 Mielen valmennus 115 Mindfulness 111 Puheeksiott aminen 188–189, 191 Mittarit 123–124, 135, 138, 201, 202 Motivaatio 18, 34–39, 47, 49, 56, 60, 69, 100, 105, 188 R Reflektointi 98, 107–108 Roolit 9, 14, 17–18, 50, 55, 69–72, O 74, 80–81, 88, 92–93, 107, 114, Odotukset 18–21, 153, 159, 162, 170 170, 192, 195, 203 Oikeudenmukaisuus 20, 22, 31, 99 Ryhmädynamiikka 62 Ongelmatilanteet 22, 178–193 Ryhmäkehityskeskustelu 165–166 Oppiminen ja oppimistyylit 42–46 Ryhmän vaiheet 65–69 Organisaatiokultt uuri 90–96 Organisaatiorakenne 75–76, 79–91 S Osallistavat menetelmät 174–175 Sanaton viestintä 143, 183 Seuranta 123–124, 146, 154, 167, 169, 194, 200–202 P Palaute 29, 35, 38–39, 53, 68, 71, 100–103, 150–151, 162 Palaverit 168–177, 196, 198–200 Palkkakeskustelu 163–164 214 Sisäinen motivaatio 36–37 Strategia 14, 91, 99, 120–123, 125, 131, 144–145, 158–159, 162, 165 Stressi 98, 104, 109–111, 114, 142 Stressinhallinta 110, 114 V Sähköposti 101–102, 112, 141, 144, Vaikuttaminen 16, 25, 140–142 169, 196–199 Valmentava johtaminen 50, 140, 146, 191 T Valtaetäisyys 49–50 Talouden suunnittelu 133 Varhainen tuki 188 Tarkkaavaisuus 39–41, 190, 192 Varoitus 24, 183, 191 Tasa-arvo 18, 64, 74 Viestintä 39, 42, 59, 64–65, 80, 83, Tauot 109–110, 114 101, 140, 142–145, 149, 168–169, Tehokkuususkomukset 98–100, 183, 194–198 114, 142 Virtuaalipalaverit 198–199 Terve työyhteisö 193 Visio 121–122 Tiedonkäsittely 39, 42, 48, 55–56 Vuosikello 11, 120–121, 125, 138, Tuloskortt i 120, 122–125, 138, 144 201–202 Tunteet 30–32, 38–39, 55, 59, 67, 105–107, 113–115, 119, 180, 196 Työhyvinvointi 14, 98, 158, 162, 203, 211 Y Yhdessä ajatteleminen 119–120 Yhteistyö 14–15, 18, 25, 27–28, 32–33, 37, 42, 55–56, 58–59, Työlainsäädäntö 21–22, 191 67, 76, 84–87, 90–91, 99, 121, Työnjako 61, 69, 79–81, 85, 95, 113, 132–133, 143, 146–147, 165– 133, 166 Työyhteisötaidot 18 166, 168, 177–178, 180, 194– 195, 202 Yhteisöllisyys 50 U Ura-ankkurit (Schein) 33 Yksilöllisyys 17, 19, 48, 50, 54, 58, 68, 116 215 Tarja Surakka K M Tarja Sur akka toimii koulutusalan yritt äjänä ja kouluttajana Decanet Oy:ssä, johon kuuluu myös esimieskoulu Bosnet. Ennen yrittäjäksi ryhtymistään hän työskenteli erilaisissa kouluttajan ja henkilöstön kehittäjän tehtävissä yrityksissä, järjestöissä ja ammatillisissa oppilaitoksissa. Esimiehiä hän on kouluttanut 15 vuotta. Esimiehenä hän on työskennellyt mm. perustamassaan päiväkoti Inspirassa. Surakka on toimittanut ja pääosin kirjoittanut kirjan Työyhteisön palaverit – yhdessä tavoitteisiin. Yhteystiedot: Decanet Oy Esimieskoulu Bosnet Puh. 041 449 5322 [email protected] [email protected] www.decanet.fi www.esimieskoulu.fi Nina Laine FT Nina Laine on toiminut henkilöstön kehittäjänä, valmentajana ja konsultt ina 15 vuotta yrityksissä ja julkisella sektorilla. Hän on väitellyt tohtoriksi aiheesta luottamus esimiehen ja alaisen välillä. Laine on julkaissut useita työelämän kehittämistä käsitteleviä teoksia, joista tunnetuin on Luja luottamus. Valmennuksissaan Laine keskitt yy seuraaviin teemoihin: – – – – – luottamuksen rakentaminen esimiestyön ja johtamisen kehittäminen ongelmatilanteet esimiestyössä esimiesten työhyvinvointi kehityskeskustelut ja ryhmäkehityskeskustelut Yhteystiedot: Taurus Kehityspalvelut Oy Taurus Media & Taurus Mentor Puh. 010 666 5451 [email protected] www.taurus.fi www.ninalaine.fi www.luottamusblogi.fi
© Copyright 2024