vesihuoltolaitosten strateginen suunnittelu - Yhdyskunta
Aalto-yliopisto Insinööritieteiden korkeakoulu Doris Kalve VESIHUOLTOLAITOSTEN STRATEGINEN SUUNNITTELU Diplomityö, joka on jätetty opinnäytteenä tarkastettavaksi diplomi-insinöörin tutkintoa varten. Espoossa 22.5.2012 Valvoja: Professori Riku Vahala Ohjaaja: DI Jani Väkevä AALTO-YLIOPISTO TEKNIIKAN KORKEAKOULUT PL 12100, 00076 Aalto http://www.aalto.fi DIPLOMITYÖN TIIVISTELMÄ Tekijä: Doris Kalve Työn nimi: Vesihuoltolaitosten strateginen suunnittelu Korkeakoulu: Insinööritieteiden korkeakoulu Laitos: Yhdyskunta- ja ympäristötekniikka Professuuri: Vesihuolto Koodi: Yhd-73 Työn valvoja: Professori Riku Vahala Työn ohjaaja: DI Jani Väkevä Diplomityössä selvitetään kirjallisuuden ja haastatteluiden avulla mitä strategiatyö tarkoittaa vesihuoltolaitosten näkökulmasta ja mitkä ovat vesihuoltolaitosten strategisesti tärkeimmät toiminnan kehittämiskohteet. Työssä kuvataan strategian keskeiset käsitteet, strategiatyön tehtäviä ja toteuttamista, strategiaprosessin eteneminen sekä haastateltavien mainitsemia strategisia kehittämiskohteita. Tutkimuksessa haastateltiin 11 vesihuoltolaitosjohtajaa. Tutkimuksessa strategialla tarkoitetaan organisaation toimintaympäristössä tapahtuvaa pitkän tähtäimen suunnittelua. Esitelty strategiaprosessi on nelivaiheinen. Prosessi alkaa strategisten tietojen keräämisellä ja analysoinnilla. Tämän jälkeen strategia konkretisoidaan. Seuraava vaihe on strategian toteutus ja viimeinen vaihe on strategian seuranta. Haastatteluiden perusteella voidaan tehdä muutama vesihuoltolaitosten strategiatyötä määrittävä johtopäätös. Strategiatyön tehtävänä on parantaa ja tehostaa laitoksen toimintaa. Vuorovaikutus on tärkeää koko strategiaprosessin ajan. Pitkän tähtäimen asioita pohditaan jossakin muodossa kaikissa vesihuoltolaitoksissa. Strategiaan kirjattavien asioiden tulee olla pitkän tähtäimen kehittämiskohteita, ei rutiineja tai itsestäänselvyyksiä. Strategian on myös oltava ymmärrettävä ja konkreettinen, jotta koko henkilöstö voi omaksua sen. Laitokset kohtaavat samankaltaisia haasteita, mutta olosuhteet ja tavat kohdata haasteet vaihtelevat. Haastateltavien korostamat kehittämiskohteet ovat investointien pitkän tähtäimen suunnittelu, henkilöstön saatavuus ja osaaminen, riskienhallinta ja toimintavarmuus sekä asiakaspalvelun ja -asiakasviestinnän kehittäminen. Vesihuoltotoimintaan liittyy paljon kauaskantoisia päätöksiä. Toiminnan tehokas toteuttaminen ja hallinta edellyttävät johdonmukaista, ennakoivaa, priorisoivaa ja pitkälle tähtäävää suunnittelua, jossa strategia on toimiva työkalu. Päivämäärä: 22.5.2012 Kieli: suomi Sivumäärä: 97 + 13 Avainsanat: vesihuoltolaitos, strategia, strategiatyö, strategiaprosessi, kehittämiskohde AALTO UNIVERSITY SCHOOLS OF TECHNOLOGY PO Box 12100, FI-00076 AALTO http://www.aalto.fi ABSTRACT OF THE MASTER’S THESIS Author: Doris Kalve Title: Strategic Planning in Water Utilities School: School of Engineering Department: Department of Civil and Environmental Engineering Professorship: Water Engineering Code: Yhd-73 Supervisor: Professor Riku Vahala Instructor: M. Sc. (Tech.) Jani Väkevä This thesis studies by literature and interviews what strategic work means from the perspective of water utilities, and what are strategically the most important targets of development. The study describes the key concepts of strategy, the meaning of strategic work, the strategy process and the strategic targets of development which the interviewees mentioned. 11 water utility directors were interviewed in the study. Strategy means, in this study, a long-term planning which occurs at organizations operating environment. The presented strategy process has four phases. The process begins with strategic data collection and analysis. After that strategy will be defined. The next step is the implementation of strategy, and the last step is a strategy monitoring. Based on this study a couple of conclusions can be done which defines strategic work. The function of strategy is to improve and intensify the performance of the unit. Interaction is important during the entire strategy process. Long-term matters are considered in some form in all water utilities. Strategy will be defined as a long-term target of development, not as a routine or a subject taken for granted. The strategy must also be understandable and concrete so that the entire staff can understand it. Utilities face similar challenges, but the circumstances and ways to face the challenges vary. In the interviews the most emphasized targets of development were: long-term investment planning, human resources, risk management and process reliability as well as development of customer service and customer communications. Water supply involves a lot of far-reaching decisions. The efficient implementation and management of performance requires a consistent, proactive, prioritize and long-term planning where strategy is an effective tool. Date: 22.5.2012 Language: Finnish Number of pages: 97 + 13 Keywords: water utility, strategy, strategic work, strategy process, target of development ALKUSANAT Tämä diplomityö on tehty Haminan Veden toimeksiannosta. Haminan Vesi on laatimassa liiketoimintasuunnitelmaa, jonka yhteydessä tarkastellaan liikelaitoksen strategiaa. Tämä tutkimus tukee näiden suunnitelmien tekoa. Työ on laadittu siten, että se voi myös tukea koko Suomen vesihuoltolaitoskenttää strategiaprojektien toteuttamisessa. Työn on ohjannut diplomi-insinööri Jani Väkevä Haminan Vedestä ja valvojana on toiminut professori Riku Vahala Aalto-yliopistosta. Työn ovat rahoittaneet Haminan Vesi ja Vesihuoltolaitosten kehittämisrahasto. Työn toteuttamista on myös tukenut Maa- ja vesitekniikan tuki ry. Haluan kiittää Haminan Vettä ja Vesihuoltolaitosten kehittämisrahastoa työn toteuttamisen mahdollistamisesta. Kiitän toimitusjohtaja Jani Väkevää neuvoista ja tuesta työn aikana. Kiitos myös toimitusjohtaja Osmo Seppälälle ja lakiasiain päällikkö Anneli Tiaiselle Vesilaitosyhdistyksestä, jotka antoivat useaan otteeseen rakentavia neuvoja. Vesilaboratorion koko henkilökuntaa haluan kiittää yhteistyöstä sekä avuliaasta ja viihtyisästä työilmapiiristä. Työn valvojalle Riku Vahalalle kiitokset tuesta ja mahdollisuudesta kirjoittaa työ Vesilaboratoriossa. Kiitokset kaikille haastatteluun osallistuneille ja aineistoa antaneille. Hankkeeseen osallistuneet on listattu lähteiden yhteydessä. Perheelleni ja ystävilleni suuret kiitokset, olette tukeneet minua koko opiskeluni ajan. Erityisesti kiitos äidille ja Julialle kannustuksesta, Maaritille vertaistuesta ja Nooralle oikoluvusta diplomityöprojektin aikana. Kiitos TeSalaiset ystävyydestä, nyt lupaan lopettaa diplomityöstä puhumisen. Suurin kiitos Miikalle kärsivällisyydestä ja välittämisestä. Espoo 22.5.2012 Doris Kalve SISÄLLYS TIIVISTELMÄ ABSTRACT ALKUSANAT SISÄLLYS KUVAT TAULUKOT LYHENTEET 1 JOHDANTO ......................................................................................................... 1 1.1 1.2 2 TUTKIMUSMENETELMÄT ............................................................................... 3 2.1 2.2 3 Toiminnot ja ominaispiirteet .......................................................................... 5 Toimijat ......................................................................................................... 7 Organisointimuodot ....................................................................................... 9 STRATEGIA ...................................................................................................... 11 4.1 4.2 4.3 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 5 Menetelmät.................................................................................................... 3 Haastattelut .................................................................................................... 3 VESIHUOLLON TOIMINTAYMPÄRISTÖ ........................................................ 5 3.1 3.2 3.3 4 Tausta ............................................................................................................ 1 Tavoitteet, tutkimusongelmat ja rajaukset ...................................................... 1 Strategiakäsitteen määrittelyä ...................................................................... 11 Strateginen ajattelu, suunnittelu ja johtaminen ............................................. 13 Strategiaprosesseja....................................................................................... 15 Strategiatyö vesihuoltolaitoksissa ................................................................ 20 Strategiatyön tehtävät......................................................................................... 20 Strategiatyön toteuttaminen ................................................................................ 25 Strategiatyön toteuttajat ..................................................................................... 27 Vuorovaikutus ja ymmärtäminen strategiatyössä ................................................ 28 Strategiatyön ohjaus .................................................................................... 30 Vesihuollon ohjaus ............................................................................................ 30 Valtio ................................................................................................................ 31 Kunta ................................................................................................................. 33 Edunvalvojat ...................................................................................................... 39 STRATEGIAN LAADINTA- JA TOTEUTUSPROSESSI .................................. 40 5.1 5.1.1 5.1.2 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.3 5.3.1 5.3.2 Strategisten tietojen kerääminen ja analysointi ............................................. 40 Analysointiprosessi ............................................................................................ 40 Analysointimenetelmät ...................................................................................... 42 Strategian konkretisointi .............................................................................. 43 Toiminta-ajatus, visio ja arvot ............................................................................ 43 Strategiset tavoitteet ........................................................................................... 48 Strategiset painopisteet....................................................................................... 50 Strategian dokumentointi ................................................................................... 51 Strategian toteuttaminen .............................................................................. 52 Toteuttamismenetelmiä ...................................................................................... 52 Strategian viestintä ja ymmärtäminen ................................................................. 54 5.3.3 5.4 Toteuttamisen vaikeus ........................................................................................56 Strategian seuranta ...................................................................................... 57 5.4.1 5.4.2 6 Seurannan merkitys ............................................................................................57 Seurannan toteuttaminen ....................................................................................57 VESIHUOLTOLAITOSTEN STRATEGISET KEHITTÄMISKOHTEET ......... 60 6.1 6.2 Kehittämiskohteet tutkimusten mukaan ....................................................... 60 Kehittämiskohteet haastateltavien mukaan ................................................... 62 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.2.6 6.2.7 6.2.8 6.2.9 6.2.10 6.2.11 6.2.12 6.2.13 Investointien pitkän tähtäimen suunnittelu ..........................................................62 Henkilöstön saatavuus ja osaaminen ...................................................................66 Riskienhallinta ja toimintavarmuus .....................................................................67 Asiakaspalvelun ja –viestinnän kehittäminen ......................................................70 Toimintojen ulkoistaminen .................................................................................74 Taksarakenteen kehittäminen..............................................................................75 Alueellisen yhteistyön kehittäminen ...................................................................77 Hulevesien hallinta .............................................................................................79 Järjestelmien käyttö ja kunnossapito ...................................................................81 Maankäytön suunnitteluun osallistuminen ......................................................83 Muuttuviin viranomaisvaatimuksiin vastaaminen ...........................................84 Uuden teknologian hyödyntäminen ................................................................85 Tutkimus- ja kehitystyöhön osallistuminen .....................................................86 7 JOHTOPÄÄTÖKSET ......................................................................................... 87 8 LÄHTEET .......................................................................................................... 90 LIITTEET KUVAT Kuva 1. Vesihuollon perustoiminnot ............................................................................. 5 Kuva 2. Vesihuollon toimijoiden roolit ......................................................................... 8 Kuva 3. Vesihuoltolaitoksen asiakasryhmät ja heidän kyky tehdä havaintoja palvelun laadusta ................................................................... 9 Kuva 4. Yleisimmät vesihuollon organisointimallit Suomessa ..................................... 10 Kuva 5. Toimialan kilpailuun vaikuttavat tekijät ......................................................... 12 Kuva 6. Strategian elementit ....................................................................................... 13 Kuva 7. Strategiakäsitteiden keskinäissuhteet .............................................................. 14 Kuva 8. Lindroosin ja Lohiveden strategiaprosessin työvaiheet ................................... 15 Kuva 9. Hakasen strategiaprosessin osa-alueet ............................................................ 16 Kuva 10. Kamenskyn strateginen arkkitehtuuri ........................................................... 18 Kuva 11. Tutkimuksen strategiaprosessi...................................................................... 20 TAULUKOT Taulukko 1. Vesihuollon ominaispiirteet ....................................................................... 6 Taulukko 2. Strategian tehtävät haastateltavien mukaan .............................................. 21 Taulukko 3. Kysymykset strategiatyön aloitusvaiheessa .............................................. 26 Taulukko 4. Toiminta-ajatus, visio ja arvot ................................................................. 44 Taulukko 5. Strategisen toimenpideohjelman rakenne ................................................. 53 Taulukko 6. Vesihuollon kohtaamia sisäisiä ja ulkoisia muutosvoimia Suomessa ........ 60 Taulukko 7. Vesihuollon tulevaisuuden trendejä USA:ssa ........................................... 61 Taulukko 8. Haastatteluissa mainittuja vesihuollon strategisia kehittämiskohteita ....... 62 LYHENTEET AVI ELY-keskus EU FCG MMM ROTI STM SYKE TEM VTT VVY YM Aluehallintovirasto Elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus Euroopan unioni Finnish Consulting Group Maa- ja metsätalousministeriö Rakennetun omaisuuden tila Sosiaali- ja terveysministeriö Suomen ympäristökeskus Työ- ja elinkeinoministeriö Teknologian tutkimuskeskus Vesilaitosyhdistys Ympäristöministeriö 1 JOHDANTO 1.1 Tausta Vesihuolto on terveyden ja ympäristön kannalta välttämätön palvelu, jonka toteuttaminen on riippuvaista pitkäikäisistä fyysisistä rakenteista, kuten verkostoista ja puhdistuslaitoksista. Suomessa vesihuollon toteuttamisesta vastaavat julkiset tai yksityiset vesihuoltolaitokset. Vesihuollon ominaispiirteiden takia joudutaan laitoksissa tekemään päätöksiä, joiden vaikutukset ulottuvat pitkälle tulevaisuuteen. Vesihuoltolaitosten täytyy myös pohtia kuinka vastata toimintaa kohtaaviin haasteisiin ja muutoksiin. Vesihuoltolaitoksilla on Suomessa ja maailmalla vastassaan samantapaisia toimintaympäristön haasteita ja muutoksia. Wexelbaum ja Underwood (2005, 47) mainitsevat näistä yleisimpiä. Nämä tekijät liittyvät asiakkaiden tarpeiden ja odotusten muutokseen, henkilöstöön, uusien teknologioiden kehittymiseen ja hyödyntämiseen, ympäristöön sekä poliittisiin ja taloudellisiin paineisiin. Pitkälle tulevaisuuteen vaikuttavat päätökset tuovat mukanaan investointitarpeita. Westerhoffin (2003, 50) mukaan vesihuoltotoiminnassa on usein käytössä investointitarpeisiin nähden liian vähän taloudellisia resursseja, joka tuo toiminnan kehittämiseen omat haasteensa. Hän myös jatkaa, että toimintaympäristössä, jossa on vähän resursseja käytössä, on tärkeä pyrkiä löytämään uusia tehokkaampia keinoja toiminnan toteuttamiseksi. Tehokkaasti toimiminen edellyttää suunnitelmallisuutta, niin päätöksenteossa kuin haasteiden ja muutosten kohtaamisessa. Strategia, joka lyhyesti sanottuna tarkoittaa pitkän tähtäimen suunnittelua, on tärkeässä roolissa suunniteltaessa vesihuoltotoimintaa pitkällä aikavälillä. Strategisen suunnittelun avulla voidaan tunnistaa ja hallita tulevaisuuden kehittämistarpeita. Laitoksen tunnistettua sen oman toiminnan kannalta kriittiset kehittämiskohteet, se voi asettaa strategisia tavoitteita ja toimenpiteitä kohteiden hallitsemiseksi. 1.2 Tavoitteet, tutkimusongelmat ja rajaukset Tutkimuksessa selvitetään mitä strategiatyö on vesihuoltolaitosten näkökulmasta. Strategiatyöllä tarkoitetaan strategian suunnittelua, laatimista, toimeenpanoa ja seurantaa. Tutkimuksen tavoitteena on koota yhteen kirjallisuuden tarjoamaa tietoa ja vesihuoltolaitosten johtajien työn kautta hankkimaa kokemuksellista tietoa laitosten pitkän tähtäimen suunnittelusta ja toteutuksesta sekä tärkeimmistä strategisista kehittämiskohteista. Työssä pyritään peilaamaan tutkimustietoa käytännön asiantuntijuuteen. Asioita lähes1 tytään käytännön näkökulmasta ja käyttäen hyväksi esimerkkejä vesihuoltolaitosten toiminnasta. Tutkimus käsittelee vesihuoltolaitosten strategiatyötä. Tutkimuksessa kuvataan strategian keskeiset käsitteet, strategiatyön tehtäviä ja toteuttamista, strategiaprosessin eteneminen sekä haastateltavien mainitsemia strategisia kehittämiskohteita. Tarkoituksena ei siis ole selvittää, kuinka paljon strategiatyötä tehdään Suomen laitoksissa, vaan tutkimusongelmana on, miten strategiatyötä tehdään erilaisissa vesihuoltolaitoksissa. Toisena tutkimusongelmana on tunnistaa strategisesti tärkeimmät toiminnan kehittämiskohteet vesihuoltolaitosten toimintaympäristöissä. Tutkimuksessa ei haeta ratkaisuja kehittämiskohteisiin. Strategiat ovat erittäin keskeisessä roolissa yritysmaailmassa, ja suuri osa strategiateorioihin liittyvästä kirjallisuudesta on laadittu juuri yritysten näkökulmasta. Tutkimuksessa strategiateorioihin perehdytään yleisellä tasolla kirjallisuuden avulla, mutta teorian käsittelyssä pyritään painottamaan asioita, jotka tulivat esille vesihuoltolaitosjohtajien haastatteluissa. Tutkimuksessa esitellään strategiakäsitteitä ja strategiaan liittyvää teoriaa. Strategiakäsitteistö on laaja ja käytetty terminologia ei ole täysin vakiintunutta. Käytössä on paljon termejä, joiden merkitykset saattavat olla samoja tai vähintään lähes samoja. Usein nämä termit saavat erilaisia sisältömäärityksiä riippuen niiden käyttäjästä. Kirjoittaja on tehnyt omat valintansa selittäessään käsitteitä ja teorioita. Strategian moniselitteisyyden ja monitahoisen käsitteistön vuoksi ovat tässä työssä esitetyt määritelmät yksi näkökulma aiheeseen. 2 2 TUTKIMUSMENETELMÄT 2.1 Menetelmät Tutkimusmenetelminä käytetään kirjallisuusselvitystä ja teemahaastattelua. Haastatteluiden avulla on hankittu tietoa strategiatyöstä vesihuoltolaitosten näkökulmasta. Haastattelut täydentävät strategiakirjallisuudesta saatavaa materiaalia, minkä takia haastattelujen tuloksia ei ole erotettu omaksi luvukseen. Kirjallisuusselvityksen ja haastattelujen materiaali on yhdistetty tarkoituksella, koska tutkimuksen aiheen käsittelyssä molemmat tutkimusmenetelmät täydentävät toisiaan. Tutkimus on kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus. Hirsjärven ja Hurmeen (2009, 59) mukaan kvalitatiivisesti suuntautuneessa tutkimuksessa tilastollisten yleistysten sijasta pyritään ymmärtämään jotakin tapahtumaa syvällisemmin, saamaan tietoa jostakin paikallisesta ilmiöstä tai etsimään uusia teoreettisia näkökulmia tapahtumiin ja ilmiöihin. Tutkimuksessa osoitetaan mitä strategiatyö tarkoittaa vesihuoltolaitosten näkökulmasta. Strategiakirjallisuudesta saadaan aiheeseen taustat, joita täydennetään haastatteluiden avulla vesihuoltolaitosnäkökulman mukaan saamiseksi. 2.2 Haastattelut Haastatteluiden avulla täydennetään kirjallisuusselvitystä vesihuoltolaitosten näkökulmalla strategiatyöskentelystä. Haastatteluiden avulla halutaan myös saada kuva siitä, mitä Suomen vesihuoltolaitoksissa pidetään toiminnan tärkeimpinä strategisina kehittämiskohteina tai painopisteinä. Haastattelu sopii tutkimuksen toteutustavaksi, koska tällöin tutkittavasta ilmiöstä saadaan mahdollisimman laaja kuva. Haastattelut antavat mahdollisuuden kysymysten täsmentämiselle ja joustavuudelle, ja samalla haastateltava voi selventää ja syventää vastauksia. Haastatteluissa haastateltavalla on myös mahdollisuus ottaa aiheesta esille omia näkemyksiään ja ulottuvuuksia, joita haastattelija ei ole osannut kysyä. Haastattelukutsu lähetettiin 13 vesihuoltolaitoksen johtajalle, ja 11 kanssa sovittiin haastattelu. Kvalen ja Brinkmannin (2009, 113) mukaan haastateltavien lukumäärä on yleensä liian pieni tai liian suuri. Liian pieni haastateltavien joukko johtaa siihen, että aineistosta on vaikea tehdä yleistyksiä, eikä ole mahdollista testata ryhmien välisiä eroja tai tehdä tilastollisia yleistyksiä. Haastateltavien joukon ollessa liian suuri, aineistosta ei voi tehdä syvällisiä tulkintoja. Yleensä kvalitatiivisissa haastattelututkimuksissa haastateltavien lukumäärä näyttää olevan noin 15. (Kvale ja Brinkmann 2009, 113.) Haastattelut aloitettiin ja tarkoituksena oli kutsua lisää haastateltavia, jos määrä osoittautuisi liian pieneksi. Kvalen ja Brinkmannin (2009, 113) mukaan haastateltavien määrä riippuu 3 tutkimuksen tarkoituksesta ja tavoitteista, ja on oleellista haastatella juuri niin montaa henkilöä kuin asian selvittäminen vaatii. Henkilökohtaisia haastatteluja tehtiin 11 kappaletta. Haastateltavat henkilöt ja heidän edustamansa vesihuoltolaitokset on esitelty liitteessä 1. Kvalitatiivisessa tutkimuksessa haastattelujen otos on riittävä, kun aineisto kyllääntyy, eli uutta asiaa ei olennaisesti enää tule ja asiat alkavat kertaantua (Hirsjärvi ym. 2004, 171). Näin tapahtui haastattelukierroksen aikana, eikä lisää kutsuja lähetetty. Haastattelut toteutettiin teemahaastatteluina, jolloin pohjana on teemoja ja niihin liittyviä tarkentavia kysymyksiä. Teemoja olivat laitoksen taustatiedot, strategiatyön merkitys, strategian laadinta, strategian toimeenpano ja strategian seuranta. Liitteessä 2 on esitelty haastateltaville etukäteen toimitettu haastattelurunko. Hirsjärven ym. (2004, 197) mukaan teemahaastattelu tarkoittaa sitä, että haastattelun teemat on etukäteen pohdittu ja valittu tarkasti. Kysymysten muotoilu jää kuitenkin haastattelutilanteeseen ja teemojen järjestystä voidaan vaihdella tarpeen mukaan haastattelun aikana. (Hirsjärvi ym. 2004, 197.) Tutkimuksessa teemojen lisäksi haastattelurunkoon oli lisätty myös tarkentavia kysymyksiä. Näin pystyttiin varmistamaan joidenkin tärkeiden asioiden käsittely kaikkien haastateltavien kanssa. Haastattelija muotoili tarkentavat kysymykset ja lisäkysymyksiä sen mukaan, miten haastateltava reagoi teemoihin tai miten haastateltava otti asioita itse esille keskustelun aikana. Haastateltavan näkemyksiin ei haluttu vaikuttaa, joten haastattelijan rooli keskusteluissa oli eteenpäin ohjaava ja myötäilevä. Kaikki haastattelut nauhoitettiin ja kirjoitettiin haastattelun jälkeisenä päivänä puhtaaksi. Nauhoittamalla haastattelu haastattelija pystyi reagoimaan paremmin haastateltavien vastauksiin ja mikään haastateltavien mainitsema asia ei jäänyt pois puhtaaksikirjoituksesta. Haastattelut kestivät 40 minuutista 2 tuntiin ja kirjallista aineistoa haastatteluista kertyi 80 liuskaa. Työssä ei viitata haastateltaviin nimellä, mikä kerrottiin haastatteluvaiheessa haastateltaville. Työssä on paljon suoria lainauksia, joiden tarkoituksena on havainnollistaa ja elävöittää käsiteltävää aihetta. Lainaukset ovat valittu siten, että tutkimuksen kannalta ei ole merkittävää ketä on lainattu. 4 3 VESIHUOLLON TOIMINTAYMPÄRISTÖ 3.1 Toiminnot ja ominaispiirteet Vedenhankinta, vedenkäsittely, vedenjakelu, jätevesien keräily ja johtaminen, jätevedenkäsittely, lietteenkäsittely, hulevesien keräily ja johtaminen sekä asiakaspalvelu ovat vesihuoltotoiminnan perustoiminnot (Silfverberg 2007, 9). Nämä toiminnot ovat esitelty kuvassa 1. Kuva 1. Vesihuollon perustoiminnot (Silfverberg 2007, 9) Perustoimintojen lisäksi vesihuoltotoimintaan liittyy tukitoimintoja. Toiminnan kannalta välttämättömiä tukitoimintoja ovat esimerkiksi suunnittelu, rakennuttaminen, laitetoimitukset, ajoneuvot ja koneet, korjaukset, tarkastustoiminta, ylläpito, tiedon prosessointi, mittariluenta, laboratoriopalvelut ja tutkimus. Tukitoiminnot voidaan tuottaa itse tai ostaa ulkopuolisilta, ja niitä voidaan myös tuottaa muille toimijoille. Lisäksi vesihuollon päävastuisiin liittyy läheisesti strateginen suunnittelu ja kehitystyö sekä investointien rahoituksen hankkiminen. (Kraemer 1999, 3; Hukka ja Katko 1999, 13-15.) Vesihuoltolain mukaan yhdyskuntien vesihuoltopalveluja tuottavia laitoksia kutsutaan nykyisin vesihuoltolaitoksiksi. Merkitystä ei ole sillä huolehtivatko laitokset sekä vedenhankinnasta että viemäröinnistä vai ainoastaan toisesta näistä. (Vesihuoltolaki 119/2001, 3 §.) Tietyt ominaispiirteet ovat olemassa lähes kaikissa vesihuoltolaitoksissa riippumatta toimintamuodosta ja koosta (taulukko 1). Vesihuolto on välttämätöntä ja julkista palvelua, jonka tulee olla turvallisesti tuotettua. Vesihuolto on poikkeuksellisen pääomavaltaista ja toimii yleensä tilanteessa, jossa ei ole kilpailua. Vesihuoltotoiminta luetaan myös liiketoiminnaksi. 5 Taulukko 1. Vesihuollon ominaispiirteet Vesihuolto voidaan luokitella välttämättömyyspalveluksi, koska vesi on elämän perusedellytys ja välttämätöntä ihmisille, luonnolle sekä teolliselle tuotannolle. Hyvin toimiva vesihuolto mahdollistaa nykyaikaisen yhteiskunnan olemassaolon, asumisen ja elinkeinotoiminnan. (Vehmaskoski 2002, 18.) Vesihuolto nähdään myös vesihuoltolaissa enemmän välttämättömyyspalveluna kuin kunnallistekniikkana. Palvelun saatavuus ja jatkuvuus kaikissa oloissa turvataan lainsäädännön avulla. (Tolvanen ym. 2002, 6.) Ihmisten terveyteen ja ympäristön tilaan vaikuttavana toimintana vesihuollon tulee olla turvallista. Terveysriskit tulee minimoida ja veden on oltava laadukasta. Vesi on luonnonvara, jota tulee käyttää kestävästi, myös jäteveden puhdistaminen tulee toteuttaa ympäristöä säästävällä tasolla. (VVY 2003, 9.) Vehmaskoski (2002, 18) toteaa, että terveys- ja ympäristöseikat kohdistavat vesihuoltoon laatu- ja tehokkuusvaatimuksia. Palvelun toimivuus edellyttää myös sitä, että vesihuolto on järjestettävä laajassa mittakaavassa. (Vehmaskoski 2002, 18.) Vesihuoltotoiminta on julkista palvelua, koska sen vaikutukset yhdyskunnille ovat yleisen edun mukaisia ja sellaisia, joihin ei voida vaikuttaa markkinamekanismeilla. Vesihuollon avulla nostetaan yleistä terveyden ja hygienian tasoa sekä estetään vesistöjen saastumista ja rehevöitymistä. (Kraemer 1999, 1.) Vesihuolto on erittäin pääomavaltaista infrastruktuuripalvelua. Markardin (2011, 110) mukaan infrastruktuuripalvelu luokitellaan pääomavaltaiseksi, mikäli pääomakustannusten osuus on merkittävä suhteessa kokonaiskustannuksiin. Hukka ja Katko (1999, 14) toteavat, että vesihuollossa pääomakustannukset ovat usein 70–75 % vesihuoltolaitoksen kokonaiskustannuksista. Pääomavaltaisuus johtuu siitä, että vesihuollon rakenteisiin on sitoutuneena valtavat määrät pääomia. Vedenpuhdistuksen, jätevedenpuhdistuksen ja lietteenkäsittelyn toteuttaminen edellyttävät fyysisiä rakenteita, kuten altaita, pumppuja ja varastorakenteita. Puhtaan veden, jäteveden ja huleveden kuljettamiseen tarvitaan massiivisia verkostorakenteita ja muuta kalustoa. Vesihuoltoverkostojen ja puhdistuslaitosten rakentaminen edellyttää suuria kertaluontoisia investointeja, ja samalla näiden rakenteiden ylläpito vaatii investointeja kunnossapitoon, saneeraukseen ja rakenteiden uusimiseen. (Vinnari ja Hukka 2010, 53-54.) 6 Vesihuoltolaitokset ovat pääsääntöisesti luonnollisia monopoleja. Vesihuollon pääomavaltaisuuden takia palvelujen tuottamista varten ei ole järkevää rakentaa esimerkiksi monia rinnakkaisia verkostoja. Näiden olosuhteiden takia on kilpailu vesihuoltolaitosten kesken lähes olematonta, ja taloudellisesti tehokkain tila saavutetaan yhdellä ainoalla tuottajalla. Laitokset, joilla toiminta-alueet ovat päällekkäisiä, hoitavat alueella eri vesihuoltotehtäviä. (VVY 2003, 8.) Markard (2011, 111) sanoo, että monopolistinen toimittaja voi nostaa hinnat niin korkeaksi, että niistä tulee asiakkaille kohtuuttomia. Tästä syystä monen verkostoihin perustuvan palvelun, kuten vesihuollon, toiminta on säädeltyä ja usein julkisesti omistettua. (Markard 2011, 111.) Vesihuolto luetaan liiketoiminnaksi, koska vesihuoltolain mukaan vesihuollon investoinnit ja kustannukset tulee pitkällä aikavälillä kattaa asiakkailta perittävillä maksuilla. Tarkoituksena tässä on aiheuttamisperiaatteen sisällyttäminen veden hintaan. (Toivanen ym. 2002, 39; VVY 2003, 8.) 3.2 Toimijat Vesihuollon toimintaympäristössä vaikuttavat Euroopan unioni, valtio ja kunnat suurina instituutioina ja toisessa päässä yksittäinen kansalainen. Kuluttajat ja päättäjät vaikuttavat vesihuoltoon arvoillaan, asenteillaan ja vaatimuksillaan, jotka saadaan esitettyä päätösten, äänestyskäyttäytymisen, suorien yhteydenottojen ja valitusten kautta. Tällä toiminnalla vaikutetaan vesihuoltolaitoksen taloudellisiin, hallinnollisiin, teknisiin, terveydellisiin ja ympäristönsuojelullisiin tehtäviin ja tavoitteisiin. (Juhola 1995, 14-15.) Alegre ym. (2006, 4-5) esittelevät vesihuoltotoiminnan tärkeimpiä sidos- ja vaikuttajaryhmiä. Ensimmäisenä mainitaan palvelun tuottaja eli vesihuoltolaitokset, jotka voivat olla organisoitu julkisesti, yksityisesti tai näiden yhdistelmällä. Tästä seuraa, että laitosten omistajat ovat myös huomioitava ryhmä. Yksi tärkeimmistä ryhmistä ovat asiakkaat, koska he ovat keskeinen syy palvelun tuottamiseen. Poliittiset päätöksentekoelimet ovat oma ryhmänsä. Näitä poliittisia instituutioita on paikallisella, alueellisella, kansallisella ja kansainvälisellä tasolla. Viranomaiset asettavat velvoitteita sekä valvovat lakisääteisten ja muiden velvoitteiden noudattamista. Julkiset ja yksityiset rahoituslaitokset puolestaan myöntävät lainoja, joilla laitokset voivat rahoittaa investointejaan. (Alegre ym. 2006, 4-5.) Vesihuoltolain mukaan vesihuollon vastuut jakautuvat kunnan, vesihuoltolaitoksen sekä kiinteistön omistajan tai haltijan kesken (kuva 2). Kunta on vastuussa vesihuollon yleisestä kehittämisestä ja järjestämisestä koko alueellaan. Vesihuoltolaitoksen vastuulla on vesihuollon palvelujen järjestäminen ja toimittaminen toiminta-alueellaan. Kiinteistön omistaja tai haltija vastaa aina kiinteistönsä vesihuollosta. (Tolvanen ym. 2002, 13.) 7 Kuva 2. Vesihuollon toimijoiden roolit (Silfverberg 2007, 10) Vesihuoltolain mukaan vesihuoltolaitoksien toiminta-alueiden tulee kattaa kaikki alueet, joilla kiinteistöjen liittäminen vesihuoltolaitoksen vesijohtoon tai viemäriin on tarpeen asutuksen taikka vesihuollon kannalta asutukseen rinnastettavan elinkeino- ja vapaaajantoiminnan määrän tai laadun vuoksi. Toiminta-alueella vesihuoltolaitoksella on huolehtimisvelvollisuus ja kiinteistöillä on velvollisuus liittyä laitoksen verkostoon. Lähtökohtana toiminta-alueiden määrityksessä on, että kaikki asemakaava-alueet täyttävät lain kriteerit, kun alueella toteutuu kaavan mukainen maankäyttö. Lain mukaan toiminta-alueen tulee olla sellainen, että vesihuoltolaitos pystyy huolehtimaan alueen vesihuollosta taloudellisesti ja asianmukaisesti. (Vesihuoltolaki 119/2001, 7-9 §; Tolvanen ym. 2002, 19-20.) Vesihuoltolaitoksen asiakkaat voidaan jakaa Lobato de Farian ja Alegren (1996) mukaan kolmeen ryhmään (kuva 3). Kaksi ensimmäistä ryhmää ovat suorat ja epäsuorat palvelun käyttäjät. Heidät voidaan luokitella myös reaktiokykyisiksi käyttäjiksi, eli he reagoivat palveluun. Suorat käyttäjät ovat niitä, jotka käyttävät vesihuoltolaitoksen palveluita suoraan, esimerkiksi kuluttamalla vettä ja johtamalla jäteveden laitokselle. Epäsuorat palvelun käyttäjät ovat niitä, jotka eivät ole yhteydessä laitoksen järjestelmiin eivätkä käytä suoraan laitoksen palveluita. He ovat kuitenkin vaikutuksen alaisena laitoksen aiheuttamille ympäristövaikutuksille. He saattavat reagoida esimerkiksi verkostorikkojen seurauksiin tai vedenoton aiheuttamiin määrällisiin tai laadullisiin muutoksiin vedenottopaikoilla. Kolmas asiakasryhmä ovat taustavaikuttajat. He ovat yksilöitä tai organisaatioita, kuten ympäristöjärjestöjä, kuluttajavirasto tai erilaisia painostusryhmiä. Kaikki kolme asiakasryhmää havainnoivat vesihuoltolaitoksen toimintaa omasta näkökulmastaan ja kaikilla on omat tyytyväisyysvaatimuksensa. (Lobato de Faria ja Alegre 1996; Järvinen 1999, 4; Seppälä ym. 2003, 83.) 8 Kuva 3. Vesihuoltolaitoksen asiakasryhmät ja heidän kyky tehdä havaintoja palvelun laadusta (Lobato de Faria ja Alegre 1996; Järvinen 1999, 4; Seppälä ym. 2003, 84) Larssonin ja Isakssonin (1997) mukaan vesihuoltolaitokseen suorassa asiakassuhteessa olevista asiakkaista voidaan erottaa kaksi ryhmää. Asiakkaat voivat olla itse fyysisesti yhteydessä vesihuoltolaitokseen ja asiakkailla on sopimukset laitoksen kanssa. Toinen vaihtoehto on, että asiakkailla ei ole suoraa sopimusta laitoksen kanssa, mutta he käyttävät silti vesihuoltolaitoksen palveluita. Tämänkaltaisia asiakkaita ovat esimerkiksi kerrostaloasukkaat, hotellien asiakkaat ja sairaaloiden potilaat. (Larsson ja Isaksson 1997; Järvinen 1999, 5.) Sidosryhmien ja vesihuoltolaitoksen välisen vuorovaikutuksen merkityksestä kerrotaan luvussa 4.4.4 Vuorovaikutus ja ymmärtäminen strategiatyössä. Vesihuoltolaitosten toimintaa ohjaavista tahoista, kuten valtiosta ja kunnasta kerrotaan luvussa 4.5 Strategiatyön ohjaus. 3.3 Organisointimuodot Suomessa kunnat ovat vastuussa vesihuollon järjestämisestä ja kehittämisestä sekä usein myös palvelujen tuottamisesta. Haja-asutusalueilla toimii yksityisoikeudellisia osuuskuntia, jotka huolehtivat vesihuollon yhteishankkeista. Kunnat yleensä tukevat osuuskuntien perustamista ja toimintaa. Yksityissektorilla tuotetaan vesihuollon suunnittelu-, rakentamis- ja kunnossapitopalveluita sekä vesihuollossa tarvittavia materiaaleja. Vesihuoltolaitokset ostavat yksityissektorilta palveluja ja materiaaleja, joita eivät itse tuota. Suomessa vesihuolto on siis toteutettu julkisen ja yksityisen sektorin yhteistyönä. (Hukka ja Katko 1999, 9.) Kulmala (2006, 11-12) toteaa, että Suomessa on käytössä erilaisia sovelluksia vesihuollon organisoimisessa. Pääasialliset organisointimuodot ovat kunnan kirjanpidollisesti eriytetty yksikkö, kunnallinen liikelaitos, vesiosuuskunta ja -yhtymä, kuntayhtymä ja osakeyhtiö. Tämän lisäksi vesihuoltolaitokset tekevät keskenään ja ulkopuolisten palveluntarjoajien kesken sopimusperäistä yhteistyötä. Sopimusperäisessä yhteistyössä on 9 huomioitava, että EU:n hankintalaki edellyttää avoimen kilpailun järjestämistä. (Järvenpää 2009, 10; Kulmala 2006, 11-12.) Yhteiskunnallisen merkittävyyden, monopoliaseman ja infrastruktuurin luonteen vuoksi vesihuolto on usein julkisesti omistettua. Julkinen omistajuus ei yleensä tuota ongelmia omaisuusoikeuksiin liittyvissä kysymyksissä, mutta seikka vaikuttaa huomattavasti laitosten oikeuksiin tehdä päätöksiä. Strategiset päätökset, kuten suurista investoinneista ja hinnoittelusta päättäminen, ovat usein riippuvaisia viranomaisten ja poliittisten päättäjien mielipiteistä. (Markard 2011, 111.) Suomessa kunnat vastaavat julkisen sektorin laitosten omistuksesta ja operoinnista. Tämän seurauksena vesihuollon organisoinnin viisi perusmuotoa voidaan jakaa tiivistäen kunnallisiin, kunnasta eritettyihin ja yksityisiin organisointimalleihin (kuva 4). Vesiosuuskunnat ja vesiyhtymät ovat yksityisesti omistettuja ja yleisiä haja-asutusalueilla. Tukkuyhtiöiden omistus voi olla kunnallista sekä yksityistä. (Järvenpää 2009 10.) Kuva 4. Yleisimmät vesihuollon organisointimallit Suomessa (Järvenpää 2009, 11) Järvenpään (2009, 11) mukaan Suomessa lukumääräisesti yleisin vesihuollon organisaatiomuoto on pelkkää vettä toimittava vesiosuuskunta ja yhdistettynä vesi- ja jätevesipalvelun tuottajana puolestaan kunnallinen laitos. Silfverberg (2007, 8) toteaa, että Suomessa on noin 1500 vesihuoltolaitosta, jotka vastaavat palveluista jotka liittyvät pelkkään talousveteen tai yhdistettyyn vesi- ja jätevesipalveluun. Laitoksista noin 400 on kuntien omistamia ja noin 1000 yksityisessä omistuksessa olevia pieniä osuuskuntia tai yhtiöitä. Nämä pienet laitokset toimivat pääasiassa maaseudulla ja haja-asutusalueilla. Vesihuoltolaitoksista parikymmentä suurinta vastaa noin 60 % koko Suomen vedenmyynnistä ja toisaalta 1300 pienintä laitosta vastaa 20 % talousveden myynnistä. Moni pieni laitos ostaa veden kunnallisilta laitoksilta. Pelkkää viemärilaitostoimintaa harjoittavia laitoksia on noin 650. Niistä suurin osa on kunnallisessa omistuksessa. (Silfverberg 2007, 8.) 10 4 STRATEGIA 4.1 Strategiakäsitteen määrittelyä Strategia on laaja-alainen ja monitahoinen käsite, jota käytetään monella tavalla ja monissa yhteyksissä. Liiketoiminnan, organisaatioiden ja henkilöstön johtamiseen ja kehittämiseen strateginen ajattelu avaa omanlaisensa näkökulman. Strategia on yksi maailman vanhimmista organisaatioiden johtamisen käsitteistä. Sen historia liittyy vahvasti sodankäyntiin, ja sana strategia tulee antiikin Kreikan sanasta ”strategos”, joka tarkoittaa sodan johtamisen taitoa. Sotateoriassa strategian tehtävänä on sodan voittaminen. (Kamensky 2010, 13, 16.) Strategian idea ja käsite on ollut 1960-luvulta lähtien liiketoiminnan kirjallisuuden jatkuvassa käytössä. Strategisen ajattelun laaja-alaisuuden ja vakiintuneen roolin takia on asiaa pohdittu paljon ja on muodostunut monitahoinen oppien maailma, joka koostuu erilaisista koulukunnista. Kaikki pyrkivät selittämään mitä strategia on ja eri näkökulmat ovat pääasiassa osittain päällekkäisiä ja toisiaan täydentäviä. (Näsi ja Aunola 2001, 9.) Ansoff vaikutti suuresti 1960- ja 1970-lukujen strategia-ajatteluun, ollen samalla ensimmäisiä strategisen johtamisen käsitteeseen ja sisältöön perehtyneitä henkilöitä. Ansoff määrittää strategian organisaation käyttäytymisen ohjaamiseen tarkoitetuksi päätöksentekosääntöjen yhdistelmäksi. Päätöksiä on tehtävä organisaation päämääristä, tavoitteista, suhteesta ulkoisiin (liiketoimintastrategiat) ja sisäisiin (hallinto) ympäristöihin sekä päivittäisistä toimintatavoista. (Ansoff 1984, 52-53; Ansoff 1990, 105.) Mintzberg on tunnetuimpia johtamisalan tutkijoita maailmassa. Hän käyttää strategialle viiden P:n jaottelua (five P´s for strategy), jotka ovat suunnitelma (plan), toimintamalli (pattern), asema (position), näkökulma (perspective) ja juoni (ploy). Strategia voidaan nähdä näistä viidestä eri näkökulmasta tai niiden erilaisina yhdistelminä. Jaottelua hän avaa seuraavasti: (1) Strategia on suunnitelma, joka on tietoinen ja tarkoituksenmukainen suunta toiminnalle. Tästä näkökulmasta strategioilla on kaksi keskeistä ominaisuutta, ne laaditaan etukäteen ja tietoisesti tiettyä tarkoitusta varten. Suunnitelmina strategiat voivat olla yleisiä tai yksityiskohtaisia, ja ne kuvaavat miten organisaatio voi siirtyä yhdestä tilanteesta toiseen tilanteeseen. (2) Strategia toimintamallina tai -tapana muodostuu tarkoituksella tai tiedostamatta toiminnan seurauksena. Se kertoo myös organisaation taipuvaisuudesta ottaa riskejä. (3) Aseman näkökulmasta strategia tarkoittaa organisaation sijaintia sen toimintaympäristössä eli suhdetta kilpailijoihin, markkinoihin ja ympäristöön. Se ker11 too organisaation päätöksistä tarjota tiettyjä tuotteita tai palveluita tietyillä markkinoilla. (4) Strategia näkökulmana tässä tapauksessa tarkoittaa organisaation sisäistämää perustavanlaatuista tapaa toimia. Keskeistä on, että näkökulma on kaikille yhteisesti hyväksyttävä tapa tehdä asioita, kuten organisaation yhteinen kulttuuri tai ideologia. (5) Strategia voi olla myös juoni, jossa uhkaavan tilanteen avulla pyritään olemaan ovelampia kuin kilpailija. Mintzberg käyttää tilanteesta esimerkkinä yritystä, joka ostaa maata antaakseen kuvan laajentuvasta toiminnasta, jotta kilpailija lannistuisi eikä rakentaisi uutta tehdasta. Yrityksen todellinen strategia on uhkailu, joka on naamioitu juonen avulla toiminnan laajentamiseksi. (Mintzberg 1998, 13–21; Mintzberg ym. 2009, 9-16.) Porter on myös tunnettu strategisen liikkeenjohdon ajattelija ja tutkija. Porter on luonut ajatuksen viiden kilpailuvoiman mallista (kuva 5), joka kuvaa voimia, jotka vaikuttavat kilpailuun kaikilla toimialoilla ja markkinoilla. Strategioiden avulla pyritään muokkaamaan kilpailuvoimien asettamia uhkia. Kilpailuvoimat ovat keskenään vuorovaikutuksessa, ja niiden suhde määrää organisaation menestyksen. (Porter 2008, 79-80.) Kuva 5. Toimialan kilpailuun vaikuttavat tekijät (Porter 2008, 80) Johnson ym. (2011, 3) määrittelevät, että strategia näyttää organisaation suunnan ja tarkoituksen pitkällä tähtäimellä. Strategian avulla saavutetaan hyötyjä muuttuvassa toimintaympäristössä ja osataan käyttää hyväksi organisaation resursseja ja osaamista, jotta lopulta saavutetaan toivottu tarkoitus ja suunta. (Johnson ym. 2011, 3.) Suomalainen strategisen johtamisen asiantuntija Kamensky (2010, 18-20) ottaa strategia -käsitteen määrittelyn lähtökohdaksi kolme osittain päällekkäistä määritelmää: 12 (1) Ensimmäisen määritelmän mukaan strategia on organisaation keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinta organisaation toimintaympäristössä. Tarkoituksena on tehdä valinta toimintalinjoista lukemattomien vaihtoehtojen joukosta ja laittaa asiat tärkeysjärjestykseen. (2) Toisen määritelmän mukaan strategian avulla organisaatio hallitsee ympäristöä. Organisaation on pohdittava kuinka sopeutua ympäristössä tapahtuviin muutoksiin sekä kuinka se voi muokata ja vaikuttaa ympäristöönsä. (3) Kolmannen määritelmän mukaan strategian avulla organisaatio pystyy hallitsemaan ulkoisia ja sisäisiä tekijöitä sekä niiden välisiä vuorovaikutussuhteita siten, että kannattavuus-, jatkuvuus- ja kehittämistavoitteet pystytään saavuttamaan. (Kamensky 2010, 18-20.) Määritelmien yhteiset tekijät kokoamalla strategia esittää pitkällä tähtäimellä organisaation keskeiset tavoitteet organisaation toimintaympäristössä. Aluksi selvitetään nykytilanne, jotta löydetään kehitettävät asiat. Strategiassa kuvataan tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi tietyssä ajassa. Sen avulla hallitaan toimintaympäristön sisäisiä ja ulkoisia tekijöitä sopeutumalla ympäristön muutoksiin, muokkaamalla ympäristöä sekä vaikuttamalla ympäristöön. Kuvassa 6 on havainnollistettu strategian määritelmää. Kuva 6. Strategian elementit 4.2 Strateginen ajattelu, suunnittelu ja johtaminen Strategiakäsitteistö ja -käytännöt ovat muuttuneet paljon vuosikymmenien aikana, ja eri aikakausilla on korostettu eri käsitteitä ja käytäntöjä. 1960- ja 1970 -luvuilla puhuttiin budjetoinnista ja pitkän aikavälin suunnittelusta, jolloin pääpaino oli talousajattelussa. 1970-luvulla mukaan tuli strateginen suunnittelu, ja pääpaino siirtyi pelkästä taloudesta myös toiminnan suunnitteluun. Strategisen johtamisen käsitteen käyttö alkoi 1980 luvulla, jolloin havahduttiin siihen, että myös strategiatyössä on kyse johtamisesta. Stra13 teginen ajattelu ja strateginen vuorovaikutusjohtaminen ovat 2000 -luvun käsitteitä. Strateginen ajattelu tarkoittaa sitä, että asioita on tarkasteltava laajemmassa perspektiivissä ja vuorovaikutusjohtaminen tuo mukaan ymmärryksen nähdä, kehittää ja hallita monimutkaistuvia vuorovaikutussuhteita. (Kamensky 2008, 28-29; Santalainen 2005, 20-23.) Strategiat ovat Näsin ja Aunolan (2001, 13) mukaan osa strategista ajattelua. Se pitää sisällään strategiset analyysit, strategisen suunnittelun sekä strategisen johtamisen. (Näsi ja Aunola 2001, 13.) Kuva 7 havainnollistaa strategisen ajattelun keskinäisiä suhteita Näsin ja Aunolan ajatusten mukaisesti sekä mukaillen Mälkiän näkemystä samasta asiasta. Kuva 7. Strategiakäsitteiden keskinäissuhteet (Näsi ja Aunola 2001, 13; Mälkiä 2008) Kuvassa 7 strateginen suunnittelu on osa strategista johtamista. Strateginen analyysi leikkaa kaikkia käsitteitä ja on osittain irrallaan käsitteistä. Tämä johtuu siitä, että strategista analyysiä voivat tehdä kaikki organisaatiossa, kun suunnittelusta ja johtamisesta yleensä vastaa organisaation johto. (Näsi ja Aunola 2001, 13.) Strateginen suunnittelu on tässä ajatusmaailmassa tärkeä osa strategiaprosessin läpiviemistä. Strateginen suunnittelu pitää sisällään nykytilan analysoinnin, päämäärien ja tavoitteiden asettamisen, toimintavaihtoehtojen luomisen, strategioiden valinnan sekä toimeenpanon ja seurannan suunnittelun. Strateginen suunnittelu on osa strategista johtamista. Suunnittelu ei nykyisin enää yksin riitä, koska strategioiden onnistuminen edellyttää toimeenpanon, seurannan ja arvioinnin onnistunutta toteuttamista. Strateginen johtaminen on strategiaprosessin kokonaishallintaa sekä koko organisaation toiminnan johtamista strategian avulla. (Mälkiä 2008.) 14 4.3 Strategiaprosesseja Strategiaprosessi on edellytys onnistuneelle strategiatyöskentelylle. Strategiaprosessi vaatii yhtälailla suunnittelua kuin itse strategian sisältö. Prosessi vaikuttaa ratkaisevasti strategiasisällön laatuun, strategiatyöskentelyn tuottavuuteen sekä strategian toteuttamiseen ja uudistamiseen. On myös pohdittava tarkoin ketkä prosessiin osallistuvat, milloin prosesseja tehdään, paljonko prosessit vaativat aikaa ja millaisia prosessitekniikoita käytetään. (Kamensky 2010, 15, 63.) Seuraavaksi esitellään kolme suomalaista strategiaprosessimallia. Näiden jälkeen esitellään tässä tutkimuksessa käytetty malli. Lindroosin ja Lohiveden malli Lindroos ja Lohivesi (2010, 29) esittävät viisi työvaihetta sisältävän strategiaprosessin (kuva 8). Nämä työvaiheet ovat strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe, strategian määrittelyvaihe, strategisten projektien suunnitteluvaihe, strategian toteutusvaihe sekä strategian seurannan, arvioinnin ja päivityksen vaihe. (Lindroos ja Lohivesi 2010, 29.) Kuva 8. Lindroosin ja Lohiveden strategiaprosessin työvaiheet (Lindroos ja Lohivesi 2010, 29) Lindroosin ja Lohiveden prosessin mukaan strategian luominen edellyttää, että ensin arvioidaan miten toimintaympäristö on kehittymässä. Seuraavassa prosessivaiheessa päätetään millaisia päämääriä toiminnalle halutaan asettaa. Päämäärien valinnan jälkeen täsmennetään millaisilla keinoilla asetetut päämäärät voidaan saavuttaa. Strategiaprosessin viimeisessä vaiheessa valitaan millaisilla resursseilla ja kehityshankkeilla toteutusta tuetaan. (Lindroos ja Lohivesi 2010, 29-30.) Yleensä strategiaprosessin eri vaiheet käydään läpi kuvan 8 mukaisessa järjestyksessä, mutta edellisiin vaiheisiin voi olla syytä palata, jos huomataan esimerkiksi, että strategiaa määriteltäessä tarvitaan enemmän tai muuta tietoa kuin analyysivaiheessa on tuotettu. Strategian toteutusvaiheessa voi joutua tarkentamaan suunnitteluvaiheen asioita, erityi15 sesti silloin, jos toimintaympäristössä on tapahtunut jotain, mitä analyysivaiheessa ei osattu olettaa. Joustavuus on näissä asioissa tärkeää. (Lindroos ja Lohivesi 2010, 30.) Hakasen malli Hakanen (2004,19) on esittänyt strategiaprosessimallin, joka painottaa tietoa, luovuutta ja oppimista. Mallissa keskitytään tarkastelemaan organisaation sisäisten asioiden sekä ulkoisten asioiden vaikutusta strategiatyön sisältöön, painotuksiin ja tekemiseen. Kuvassa 9 esitellään Hakasen strategiaprosessimallin osa-alueet. Kuva 9. Hakasen strategiaprosessin osa-alueet (Hakanen 2004, 19) Hakasen (2004, 19-20) mukaan strategiatyön perustana on tieto, joka perustuu tosiasioihin. Erityisesti organisaation hiljaisella tiedolla on suuri merkitys strategiatyössä. Tieto on raaka-ainetta strategiatyön tiedonhallinnalle sekä tiedon analysoinnille ja tulkinnalle. Hyvin tehty analysointi luo pohjan hyvälle strategialle. Analyysi on tiedon järjestelyä ja yhdistelyä, ja erityisesti näihin liittyvää ajattelua. Tavoitteena tiedon keräämisessä ja analysoinnissa on ymmärryksen lisääminen. (Hakanen 2004, 19-20.) Strategian määritteleminen edellyttää vision ja päämäärien valintaa. Visio on organisaatiosta kertyneeseen ymmärrykseen pohjautuva tahtotila siitä, mitä se haluaa olla tulevaisuudessa. (Hakanen 2004, 20.) Luovuuden ja innovaatioiden avulla organisaatio voi luopua vanhoista toimintamalleista ja kehittää toimintaansa uudelle tasolle. Luovuus, ideointi ja innovatiivisuus liittyvät kaikkiin strategiaprosessin vaiheisiin, koska niiden tavoitteena on saada aikaan paljon uusia ja erilaisia ideoita ja vaihtoehtoja tiedon ja keruun ja analysoinnin avulla saadun ymmärryksen pohjalta. (Hakanen 2004, 20-21.) Strategian päämäärien valinta tehdään tiedon keruun ja analyysien tulosten tarjoamista vaihtoehdoista. Hyvän strategian kannalta on toivottavaa, että vaihtoehtoja on paljon, 16 jotta päämääriksi voidaan valita organisaation toiminnan kannalta parhaimmat päämäärät. (Hakanen 2004, 21.) Strategian konkretisoiminen ja haluttujen päämäärien saavuttaminen edellyttävät, että tunnistetaan ja täsmennetään, millaisia muutoksia pitää saada aikaan. Strategiset työkalut ja suunnitelmat ovat keino koota organisaation eri osien, osastojen, ryhmien ja prosessien toimenpiteet yhdeksi ja yhteensopivaksi kokonaisuudeksi. Strategian toteutumisen kannalta on myös tärkeätä, että muutokseen ja kehittämiseen tarvittavat inhimilliset ja taloudelliset voimavarat osoitetaan suunnitelmissa sekä budjeteissa. (Hakanen 2004, 21-22.) Strategian toteutusvaihe on kriittinen. Ilman onnistunutta toimeenpanoa ei strategia voi toteutua. Toteutuksen varmistaminen edellyttää, että organisaation henkilökunta ymmärtää, mitkä ovat strategian lähtökohdat ja mitä strategia tarkoittaa ihmisten omassa työssä. Tämä tapahtuu vuorovaikutuksen ja viestinnän avulla. (Hakanen 2004, 21-22.) Strategian varmistamisessa ja seurannassa on ennen kaikkea kyse itsearvioinnista ja ohjauksesta, joista saatujen tulosten avulla voidaan oppia sekä kehittää ja parantaa toimintaa ja osaamista. (Hakanen 2004, 19-20.) Kamenskyn malli Kamensky (2008, 56) on luonut käsitteen strategisesta arkkitehtuurista, joka kuvaa organisaation strategisen johtamisen kokonaisrakennetta. Arkkitehtuurin pohjalta suunnitellaan, toteutetaan ja valvotaan organisaation strategista toimintaa. (Kamensky 2008, 56.) Kamenskyn strateginen arkkitehtuuri esitellään kuvassa 10. Kamenskyn strategiaprosessi eli strateginen arkkitehtuuri etenee pääasiassa ylhäältä alaspäin, käytännössä kuitenkin on kyse vuorovaikutusprosessista, jossa tehdään takaisinkytkentöjä myös toiseen suuntaan. Strategisen arkkitehtuurin avulla voi pyrkiä helpottamaan strategian ymmärtämistä ja yhteisen näkemyksen muodostumista organisaatiossa. (Kamensky 2008, 56-58.) Arkkitehtuurissa lähdetään liikkeelle elämäntehtävästä, joka muodostuu toimintaajatuksesta, visiosta ja arvoista. Toiminta-ajatus kertoo syyn organisaation olemassaoloon. Visio kuvaa organisaation tulevaisuuden päämäärää toisin sanoen tahtotilaa. Arvot kertovat organisaation toiminnan perusperiaatteet. Samalla ne myös kertovat organisaation kulttuurista. (Kamensky 2008, 58.) Arkkitehtuurin seuraavalla tasolla muodostetaan käsitys strategisesta bisnesalueesta. Tämä tarkoittaa sitä, että määritetään liiketoiminnan perustaso, eli se toimiala jolla toimitaan ja halutaan toimia tulevaisuudessa. (Kamensky 2008, 59.) 17 Kuva 10. Kamenskyn strateginen arkkitehtuuri (Kamensky 2008, 57) Toimiala muodostuu oman strategisen bisnesalueen lisäksi muista saman alan toimijoista. Näitä ovat asiakkaat, toimittajat, kilpailijat, korvaavat tuotteet, toimintatavat sekä mahdolliset muut sidosryhmät. Toimialan menestystekijät ovat tekijöitä joiden avulla toimialalla menestytään. Näitä tekijöitä ovat tiedot, taidot, kyvyt, resurssit, ominaisuudet ja aikaansaannokset. Menestystekijöitä tulee tarkastella koko toimialan osalta. (Kamensky 2008, 59.) Analysointivaiheessa muodostetaan käsitys omasta organisaatiosta ja toimialasta. Kamenskyn arkkitehtuurissa analyysit ovat jaettu ympäristöanalyyseihin, sisäisen tehokkuuden analyyseihin ja synteesianalyyseihin. (Kamensky 2008, 60.) 18 Strategisten bisnesalueiden ja toimialan menetystekijöiden määritysten sekä analyysien jälkeen asetetaan organisaatiolle strategiset tavoitteet ja valitaan liiketoimintastrategiat. Tavoitteet ovat yleensä taloudellisia, ulkoiseen tehokkuuteen ja sisäiseen tehokkuuteen liittyviä sekä kehittämistavoitteita. Liiketoimintastrategioiden avulla saavutetaan asetetut strategiset tavoitteet. (Kamensky 2008, 61-62.) Liiketoimintastrategiat puretaan konkreettisiksi toimenpiteiksi strategisiin toimenpideohjelmiin. Ohjelmissa keskeiset strategiat puretaan ensin tulostavoitteiksi, ja niiden saavuttamiseen tarvittaviksi toimenpiteiksi, joille määritellään omat suoritustavoitteet ja lopulta tavoitteille ja toimenpiteille asetetaan vastuuhenkilöt. Pitkän tähtäyksen budjeteilla ja resurssisuunnittelulla varmistetaan, että toimenpide- ja resurssisuunnittelu on tasapainossa. Budjetit ovat taloudellisia yhteenvetoja tavoitteista, strategioista ja toimenpiteistä. (Kamensky 2008, 63-64.) Strategian toteutuminen on riippuvainen kaikista arkkitehtuurin pääelementeistä ja niiden vuorovaikutussuhteista. Strategiatyön laadulla on myös suuri merkitys, mistä syystä strategian toteutuminen turvataan riskianalyysillä ja varasuunnitelmalla, valvonnalla, panostamalla viestintään ja koulutukseen, kytkemällä strategia operatiiviseen johtamiseen sekä ammattimaisella strategiatyöskentelyllä. (Kamensky 2008, 64.) Tutkimuksessa käytetty malli Strategiasta ja sen laatimiseen ja toimeenpanoon liittyvistä vaiheista ja osa-alueista on useita koulukuntia. Asiantuntijoiden esittämissä ja käyttämissä strategiaprosesseissa ei kuitenkaan ole kovinkaan suuria eroja. Samat päävaiheet tulevat esiin kaikissa malleissa, vain vähän eri tavalla ilmaistuna ja painotettuna. Vivahde-eroja kyllä löytyy, mutta ne johtuvat pääasiassa asiantuntijoiden erilaisista lähtökohdista ja eri kohderyhmistä. (Hakanen 2009, 4.) Tässä tutkimuksessa esitellään nelivaiheinen strategiaprosessi (kuva 11). Strategiaprosessi on muodostettu esiteltyjen strategiaprosessimallien pohjalta. Strategian laadinta- ja toteutusprosessi aloitetaan strategisten tietojen keräämisellä ja analysoinnilla. Vaiheen tuloksena saadaan vaihtoehdot toiminnan kehittämiseen. Seuraavaksi strategia konkretisoidaan. Tässä vaiheessa täytyy ensin olla selvillä organisaation toiminta-ajatus, visio ja arvot. Sen jälkeen voidaan kirjoittaa tavoitteet ja kehittämiskohteet ylös sekä keinot tavoitteiden saavuttamiseksi. Konkretisointia seuraa strategian toteuttaminen. Tavoitteena on toimia strategian mukaisesti ja, että koko henkilöstö ymmärtää strategian sisällön. Strategian toteuttamista täytyy myös seurata. Tarkoituksena on varmistaa strategian toteutuminen ja arvioida tavoitteiden saavuttamisen onnistumista. Seurannan tulosten perusteella on mahdollista täsmentää ja päivittää strategiaa. 19 Kuva 11. Tutkimuksen strategiaprosessi 4.4 Strategiatyö vesihuoltolaitoksissa 4.4.1 Strategiatyön tehtävät Liiketoiminta perustuu yleensä kilpailuun, jonka uskotaan saavan aikaan kehitystä. Strategiakirjallisuuden mukaan aidossa kilpailutilanteessa toimivalle yritykselle strategian päämääränä on kilpailukyvyn parantaminen ja kilpailuetujen luominen. Liiketoiminnassa strategian on sanottu ratkaisevan organisaatioiden menestyksen. (Hakanen 2004, 17; Kamensky 2010, 16.) Vesihuoltolaitokset toimivat usein tilanteessa, jossa ei ole kilpailua, koska vesihuollon infrastruktuureiden luonteesta johtuen vesihuoltolaitokset ovat yleensä luonnollisia monopoleja. Onko strategia tarpeen alalla, jossa ei ole samankaltaista kilpailuasetelmaa kuin yritysmaailmassa yleensä? On myös muistettava, että vesihuollon asema luonnollisena monopolina ei kuitenkaan sulje pois sitä tosiasiaa, että vesihuoltoa harjoitetaan liiketoimintana, jossa kaikki kustannukset tulee kattaa asiakkailta perittävillä maksuilla. Luvussa 4.1 todetaan, että liiketoiminnan harjoittamisessa strategia on keskeisessä roolissa. Kamensky (2010, 17) perustelee strategiatyön tärkeyttä organisaatioissa, jotka eivät toimi kilpailutilanteessa. Organisaatiot perustetaan jotakin tehtävää varten ja niiden tarkoituksena on tyydyttää eri ihmisten ja organisaatioiden tarpeita tiettyjä resursseja käyttäen. Strategian avulla nämä organisaatiot pystyvät parantamaan toimintaansa, osaavat kohdistaa huomion oikeisiin tarpeisiin ja asiakkaisiin sekä voivat tehdä muutoksia toimintaansa ajoissa ja tehostaa resurssien oikeanlaista kohdentamista ja käyttöä. (Kamensky 2010, 17.) Kamenskyn perustelut soveltuvat myös vesihuoltotoimintaan. Vesihuoltolaitokset ovat organisaatioita, jotka ovat perustettu tyydyttämään yhteiskunnan vesihuollollisia tarpeita. Vesihuollon infrastruktuurit ovat olleet vuosikymmenten ajan tärkeässä roolissa ympäristönsuojelun, taloudellisten ja sosiaalisten standardien parantamisessa (Dominguez 2011, 300). Toimiva vesihuoltojärjestelmä tarjoaa omalta osaltaan palveluita, jotka ovat välttämättömiä nykyaikaisille elämäntavoille ja teollistuneelle yhteiskunnalle (Markard 20 2011, 107). Tämänkaltaisen välttämättömyyspalvelun toteuttaminen tarvitsee johdonmukaista hallintaa. Strategian avulla vesihuoltolaitokset pystyvät parantamaan ja kehittämään suunnitelmallisesti toimintaansa. Strategia auttaa asioiden priorisoinnissa, toiminnan tehostamisessa sekä parantaa ennakointia. Dominguezin ym. (2009, 33) mielestä seikkaperäistä strategista ajattelua tulee harjoittaa infrastruktuurisektorilla erityisesti pääomaintensiivisyyden, pitkäikäisten rakenteiden, monimutkaisten riippuvuussuhteiden ja monipuolisen palveluntarjonnan takaamisen takia. Tutkimusta varten haastatelluilta vesihuoltolaitosjohtajilta kysyttiin heidän näkemystään strategian merkityksestä vesihuoltolaitokselle. Pääsääntöisesti he kokevat, että strategiatyöstä on hyötyä laitosten toiminnassa. Haastateltavien mielestä strategiassa saadaan toiminnan päämäärät ja tavoitteet näkyville eli ilmaistua laitoksen tahtotila. Sen avulla voidaan hallita vesihuollon suuria pääomia ja käyttöomaisuutta, koska strategia auttaa resurssien ja tulevaisuuden hallinnassa. Strategian avulla laitoksen toiminnasta saadaan johdonmukaisempaa ja suunnitellumpaa. Taulukossa 2 on listattuna strategian tehtäviä ja hyötyjä haastateltavien mukaan. Taulukko 2. Strategian tehtävät haastateltavien mukaan Harisalo (2008, 238) lähestyy strategian tarpeellisuutta organisaatioteoreettisesta näkökulmasta. Hän luettelee tekijöitä, jotka auttavat ymmärtämään strategian merkityksen. Nämä tekijät ovat toiminnallisten painopisteiden määrittäminen, johtamisen tehostaminen, resurssien niukkuus, muutoksen vahvistaminen ja monimutkaisuuden hallinta. Strategian avulla nämä tekijät tulevat näkyväksi ja niitä voi hallita. (Harisalo 2008, 238.) Samat tekijät ovat sidoksissa haastatteluissa todettujen strategian tehtävien kanssa. Haastateltavien mainitsemia strategian tehtäviä ja Harisalon ajatuksia avataan seuraavissa kappaleissa. Päämäärät ja tavoitteet Vesihuoltolaitos tarvitsee selvät päämäärät ja tavoitteet toiminnalleen, koska vesihuoltotoiminta on hyvin pitkäjänteistä työtä, suurten pääomien hallintaa ja tärkeän peruspalvelun tuottamista. 21 ”Jotta voisi toimia, tulee tietää mihin ollaan menossa. Jos sitä ei tiedetä, saatetaan huiskia vähän sinne tänne, ja se on huono asia pitkäjänteisen toiminnan kannalta. Silloin varmasti näkyy toiminnassa, että johdonmukaisuus puuttuu.” Harisalon (2008, 239) mielestä strategian avulla organisaatio voi tehostaa toiminnallisten painopisteiden valintaa. Strategiatyö vaatii usein valintaa monen vaihtoehdon väliltä, ja ilman strategiaa valinta voi jäädä tekemättä kokonaan, jolloin kaikki vaihtoehdot ovat käytössä. Strategian avulla voidaan erottaa ja valita tärkeät asiat vähemmän tärkeistä, ja painottaa organisaation tahtotilaa tukevia toiminnallisia painopisteitä. (Harisalo 2008, 239.) ”Toimiva strategia on tarpeen jokaisella yrityksellä ja vesihuoltolaitoksella, jos sellaista ei ole, niin ollaan ikään kuin aallokon varassa. Kuka sattuu minnekin päin puhaltamaan, niin mennään sinne.” Strategiassa tehdyt linjaukset pysyvät muistissa ja ovat kaikkien nähtävillä. Sen avulla voi tarkistaa linjaukset aina samasta lähteestä, ei tarvitse pohtia asioita uudelleen eikä erilaiset arjen työssä muodostuvat tulkinnat ja tavat vähitellen johda sivuraiteille. ”Suunnittelun ja yleisen tietoisuuden kannalta täytyy olla yhteisesti sovittuna joitakin päämääriä. On huono toimia, jollei ole luotu mitään linjauksia, oli ne sitten strategian nimellä tai millä nimellä tahansa. Pelkästään johtajan päässä olevat pohdinnat eivät riitä, koska ne voivat unohtua. Asiat pitää olla esillä kaikilla, jotta ne ymmärretään ja niihin luodaan omia näkökulmia.” Se miten erilaisia valintoja strategiatyössä tehdään, suhteessa siihen miten henkilöstö ne ymmärtää ja hyväksyy, edellyttää valintojen tiedossa olevia perusteluja. Harisalo (2008, 239) ohjaa organisaatioita tunnistamaan ja määrittämään valintakriteerit valinnoilleen. Valintakriteerien avulla hyväksytään ja hylätään valinnat, ja niitä voidaan perustella, selkeyttää sekä ennustaa. Hyväksytyt valintakriteerit pienentävät myös johdollista mielivaltaa, joka voi kangistaa organisaatiota ja sen kehitystä. (Harisalo 2008, 239.) Johtamisen tehostaminen Strategioiden avulla tehdään ja toteutetaan asioita, jotka ovat keskeisiä toiminnan ohjaamisessa oikeaan suuntaan tai pitämiseksi hyväksi havaitulla linjalla. Osa haastateltavista kokee juuri strategian hyväksi työkaluksi johtamisessa ja toiminnan pitkäjänteisessä ohjaamisessa. ”On hyvä olla tiedossa tavoitteet, jotta tiedetään mihin halutaan päästä. Silloin voidaan hyvin pienin nykäyksin ja tasaisesti ajaa laitosta haluttuun suuntaan. Liian lähelle ase- 22 tetuissa tavoitteissa ei välttämättä huomata syntyviä hyötyjä vaan kompastutaan ongelmiin.” Harisalon (2008, 239) mukaan strategia tehostaa johtamista, koska se mahdollistaa ohjauksen, valvonnan ja kehittämisen. Johtajat saavat strategiasta suunnan kehittämistyölle, tiedon mitä asioita tulee painottaa ja mitä asioita tulee välttää, sekä suunnan ohjata, vaatia ja valvoa organisaation toimintaa. Ilman strategista tavoitteiden asettelua saattaa johtaja ohjata toimintaa oman päänsä mukaan mihin suuntaan tahansa. (Harisalo 2008, 239.) ”Vesilaitostoiminta on hyvin pitkäjänteistä työtä ja niin tärkeää peruspalvelun tuottamista, että täytyy olla kirkkaana mielessä mihin toimintaa ollaan viemässä. Mitkä ovat ydintoiminnan riskit ja miten niitä hallitaan. Strategioiden kautta tehdään ja toteutetaan asioita, jotka ovat keskeisiä toiminnan ohjaamiseen oikeille urille tai pitämiseksi jo havaitulla hyvällä kurssilla.” ”Käytännöntasolle viedystä strategiasta on hyötyä, koska sen avulla voidaan viedä tietoa omistajalle päin ja sen avulla pystytään puolustamaan omaa kantaa.” Haastateltavat kokevat myös tärkeänä, että strategisia linjauksia tehdään ensisijaisesti laitoksen eikä omistajan näkökulmasta. Käytännön tasolle viedyn laitoksen oman strategian avulla tieto kulkee omistajalle ja saadaan laitoksen näkemykset ja tahto esille. Haastatteluissa pohdittiin myös tehtyjen linjausten toimivuutta käytännössä. Mikäli laitoksen omistaja ja omistajan ylimmät toimielimet ovat linjausten takana, on myös laitoksen itse seisottava niiden takana. Niukkojen resurssien hallinta Kaikilla organisaatioilla on niukat voimavarat, jolloin ei ole mahdollista tehdä kaikkea haluttua. Niukkojen henkisten ja aineellisten voimavarojen takia organisaatioiden on harkittava tarkkaan ja huolellisesti mihin he kohdistavat ja käyttävät voimavaransa. (Harisalo 2008, 239.) ”Se on työkalu, josta tarkistetaan välillä mitkä asiat kuuluvat laitoksen tehtäviin ja tavoitteisiin. Silloin ei tuhlata vääriin asioihin päivittäisessä toiminnassa resursseja liikaa, vaan keskitytään niihin, jotka on strategiassa todettu tärkeiksi.” Pitkän tähtäimen päätöksissä tavoitteiden ja keinojen liian suppea pohdinta tai ratkaisujen tekeminen ongelma kerrallaan niiden syntyessä on lyhytnäköisyyttä, joka voi johtaa ylimääräisiin kustannuksiin. Strategia kokoaa yhteen suuret linjat, joihin yksittäiset kehityskohteet sovitetaan. 23 Käyttöomaisuuden hallinta Vesihuollon infrastruktuureihin, kuten verkostoihin ja puhdistamoihin, on sidottuna suuria pääomia. Vesihuollon rakenteet eivät myöskään kestä sellaisenaan ikuisesti ja ne vaativat muun muassa saneerausta. Rakenteiden hallinta edellyttää investointeja, joiden todellista tarvetta on vaikea ennakoida. Strategia on hyvä työkalu pitkäjänteistä näkemystä vaativassa omaisuuden ja pääomien hallinnassa. ”Strategioita kannattaa pohtia, koska vesihuollossa käsitellään todella suuria pääomia suhteessa liikevaihtoon.” Dominguez ym. (2009, 33) toteavat, että suurien pääomien hallinta ja investointien takaisinmaksu sisältävät paljon pitkään vaikuttavia valintoja ja tulevaisuus on aina suuri epävarmuustekijä. Viranomaiset voivat esimerkiksi tiukentaa ympäristölupia, jolloin olemassa olevat rakenteet eivät välttämättä riitä enää sellaisenaan ja rakenteiden muuttamisen seurauksesta voi syntyä lisää kustannuksia. (Dominguez ym. 2009, 33.) Massiivisille teknisille järjestelmille, kuten vesihuoltoverkostoille, on ominaista erilaiset riippuvuussuhteet ympäröivään maailmaan, kuten muihin palveluntarjoajiin, poliittisiin päätöksentekijöihin ja viranomaisiin. Puhdistuslaitosten toiminta on riippuvaista muun muassa energian tuotannosta sekä poliittisista ja viranomaisten päätöksistä. Turvallisuusnäkökohdat ja ympäristövaikutukset ovat lain mukaan säänneltyjä. Vesihuollon yhteiskunnallisen merkittävyyden ja monopoliaseman vuoksi laitokset ovat usein julkisesti omistettuja. Nämä seikat vaikuttavat huomattavasti laitosten oikeuksiin tehdä päätöksiä omista rakenteistaan. (Markard 2011, 111-112.) Monimutkaisen maailman ja organisaatioiden hallinta ja käsittely on Harisalon (2008, 239) mukaan strategian yksi tärkeimmistä tehtävistä. Monimutkaisuudesta on olennaista tunnistaa organisaation tavoitteiden kannalta tärkeät ja olennaiset syy- ja seuraussuhteet, riippuvuudet ja merkitykset. Olennaista on myös muodostaa oma käsitys monimutkaisista asioista, koska kaikki maailman asiat eivät ole olennaisia organisaation toiminnan kannalta. (Harisalo 2008, 239.) Tulevaisuuden epävarmuustekijöiden hallinta Vesihuollon tulevaisuuteen liittyy sille ominaisia epävarmuustekijöitä (Dominguez 2011, 300). Toimiva vesihuolto on yksi tärkeimmistä asutuksen, palveluiden ja tuotannollisen toiminnan perusedellytyksistä. Vesihuollon hyvä taso ja toimivuus eivät ole itsestäänselvyyksiä. Vesihuollon toimintaa uhkaavia tekijöitä ovat esimerkiksi rahoitusongelmat, jotka voivat johtaa verkostojen vähittäiseen rappeutumiseen, uuden pätevän henkilöstön saaminen alalle voi olla ongelmallista sekä kasvavat ympäristö- ja turvallisuusriskit. (Silfverberg 2007, 7, 9, 27.) 24 Strategian avulla organisaatiot voivat saada paremman käsityksen tulevaisuudesta, saavuttaa yleisen ja yhteisen ymmärryksen organisaation toiminnan toteuttamisesta sekä keskittää organisaation uudet ja erilaiset kiinnostuksen kohteet kohti yhteistä päämäärää (Grant 2003, 493-494). Tulevaisuuden ennakointi on vaikeaa. Kysymys on muutoksista, joita tulevaisuus voi tuoda tullessaan ja organisaation kyvystä mukautua niihin. Harisalon (2008, 239) mukaan strategiasta on apua myös erilaisissa organisaatioiden muutostilanteissa. Muutokset voivat esimerkiksi olla organisaatiosta itsestään lähteviä tai johtua ulkoisista muutostrendeistä. Muutoksille voidaan antaa merkityksiä sopeuttamalla ne organisaation valitsemaan strategiaan. Strategioiden avulla voi hallita, vahvistaa ja jopa käyttää hyväkseen muutoksia. (Harisalo 2008, 239.) ”Muutoksia pitää miettiä ja ratkaista strategiatasolla, jolloin niistä voisi olla myös hyötyä tulevaisuuden asioihin.” Kaikki muutokset vaativat uuden oppimista. Osallistumalla strategiatyöhön henkilöstö arvioi, mitä pitää tehdä toisin ja suunnittelee, miten se tehdään, eli tapahtuu oppimista. Strategista työskentelyä voidaan käyttää organisaation ja sen henkilöstön oppimisen välineenä. Strategiatyön aikana on tavoitteena oppiminen ja yhteisen ymmärryksen syntyminen organisaatiosta, toimintaympäristöstä sekä niiden suhteista. (Hakasen 2004, 1718.) Haastatteluissakin tulee ilmi strategian prosessimainen ja muutosta tekevä luonne, vaikkei siinä tapahtuvasta oppimisesta puhuttukaan. ”Strategia on hyvä työkalu, jolla voidaan ohjata toimintaa tiettyyn suuntaan.” ”Strategian avulla tarkastellaan ja rakennetaan tavoitteet sekä tulevaisuuden toimintaa, ja mallit niihin pääsemiseksi.” 4.4.2 Strategiatyön toteuttaminen Osa haastateltavista korosti, että strategiatyöskentely on aloitettava pohdinnalla kuinka strategiatyö toteutetaan ja mitkä asiat ovat keskeisiä strategiaprosessin läpiviemisessä. Heidän mielestään työn alussa on myös tärkeätä selvittää mikä organisaation tilanne on nyt ja mitä tulevaisuudessa halutaan olla ja saavuttaa. Strategiatyötä aloittaessa Malmqvist ym. (2006, 12) kannustavat pohtimaan vastauksia viiteen kysymykseen, jotka esitellään taulukossa 3. 25 Taulukko 3. Kysymykset strategiatyön aloitusvaiheessa (Malmqvist ym. 2006, 12) Haastatteluiden perusteella voi todeta, että kaikissa laitoksissa pohditaan pitkän tähtäimen asioita jollakin tasolla. Tämä on ymmärrettävää ottaen huomioon vesihuollon ominaispiirteet. Jokaisella vesihuoltolaitoksella on oma tapansa tehdä strategiatyötä. Strategiatyön ei tarvitse tarkoittaa sitä, että organisaatiolle laaditaan strategia, joka raportoidaan strategia-asiakirjassa. Strateginen ajattelu voidaan ottaa osaksi toiminnan muuta suunnittelua. Haastatteluissa selvisi, että monet laitokset tekevät strategista pohdintaa ja linjauksia esimerkiksi liiketoimintasuunnitelmien yhteydessä. ”Laitoksella on tehty liiketoimintasuunnitelma, joka on sekoitus sekä liiketoimintasuunnitelmaa että strategiaa.” Liiketoimintasuunnitelmassa kuvataan organisaation liiketoiminnan lähtökohdat ja tavoitteet pariksi vuodeksi eteenpäin. Suunnitelma toimii johdon työvälineenä, koska sen avulla ohjataan toimintaa kohti tavoitteita. Liiketoimintasuunnitelmassa tulevaisuuden linjat on tiivistetty päivittäisen toiminnan tueksi. Liiketoimintasuunnittelun ohessa on yksinkertaista ja johdonmukaista kehittää strategian perusratkaisut ja toimenpidesuunnitelmat. Liiketoimintasuunnittelu sopii rungoksi organisaation syvällisemmälle strategiatyölle. (Ruuska ym. 2001, 4-6.) ”Laatujärjestelmä järkevöittää toimintaa ja on sukua strategialle, siinä mielessä, että pitää tietää mitä tehdään. Esimerkiksi laatujärjestelmään kuvataan toimintaprosessit. […] Siitä saadaan aika hyvä pohja sille toiminnalle. Oikeastaan siinä se strategia on laitettu kaaviomuotoon.” Laadunhallintajärjestelmät voivat auttaa laitosta lisäämään asiakastyytyväisyyttä. Asiakkaat odottavat heidän tarpeensa ja odotuksensa täyttäviä tuotteita, minkä takia organisaatioiden on jatkuvasti parannettava tuotteitaan ja prosessejaan. Laadunhallintajärjestelmän tavoitteena on tehostaa asiakkaiden vaatimusten huomioimista ja prosesseja, jolloin asiakastyytyväisyys kasvaa. (SFS-EN ISO 9001 2008.) ”Strategisia linjauksia on tehty johtoryhmän laatimassa toiminta-alueen kehittämistarpeiden suunnitelmassa.” 26 Haastatteluissa kävi ilmi, että pienet ja suuret laitokset panostavat strategiatyöhön eri intensiteetillä. Isoilla laitoksilla strategioissa on mukana enemmän teoreettisia piirteitä. Isoilla laitoksilla laaditaan muutenkin enemmän strategioita paperille asti. Pienemmillä laitoksilla pohditaan strategisia kysymyksiä, mutta asioita ei välttämättä ole kirjattu erillisen strategisen suunnitelman muotoon. Luultavasti selitys on pienempien laitosten resurssien vähäisyys. ”Strategiaa tehdään taloussuunnittelun ja investointiohjelmien siivellä. […] Kunnollinen strategia, jossa analysoitaisiin toimintaympäristöä, on varmaankin edessäpäin.” Tärkeintä strategiatyössä on, että asioita pohditaan ja linjataan pidemmällä tähtäimellä. Työtä helpottaa ja johdonmukaistaa se, että nämä linjaukset on kirjattu ja hyväksytty jossakin muodossa ja niiden toteuttamisesta huolehditaan esimerkiksi toimintasuunnitelmien avulla. 4.4.3 Strategiatyön toteuttajat Strategiatyöhön osallistuvat tahot voidaan valita eri lähtökohdan mukaan. Työhön voidaan valita ne henkilöt, joiden kuuluu osallistua siihen toimenkuvansa puolesta. Osallistuvat henkilöt voidaan myös valita sen mukaan kenellä on paras soveltuvuus strategiatyöhön. Riippuen mukana olevista henkilöistä strategiatyö johtaa erilaisiin tuloksiin. Yleensä työhön valitaan esimiehenä toimivat henkilöt heidän operatiivisten kykyjensä vuoksi. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että esimiehet ovat ainoastaan tai oletusarvoisesti aina päteviä tekemään strategiatyötä. Hedelmällisimpiä tuloksia saadaan, kun strategiatyöhön valitaan mukaan henkilöitä, jotka ovat innovatiivisia ja omaavat erilaisia näkemyksiä organisaatiosta ja sen kehittämisestä. (Karlöf 2004, 39.) Haastatteluista saa sellaisen kuvan, että laitoksen koolla ja henkilökunnan kiinnostuksella on vaikutusta siihen millä tasolla työtä tehdään sekä kuka ja ketkä työtä tekevät. Todella pienissä laitoksissa pidemmän tähtäimen asioita saattaa pohtia, linjata ja toimeenpanna pelkästään johtaja. Yleensä kuitenkin strategisia asioita pohditaan johtoryhmä- tai hallitustasolla. ”Asioita pohditaan johtoryhmän kesken ja sitten tarvittavin osin otetaan esimiestasoa mukaan. Lisäksi tulee järjestää henkilöstötilaisuuksia.” ”Strategian laati yhtiön hallitus. Laatimisen aikana pidettiin kaksi strategiaseminaaria jossa oli mukana hallitus sekä johtoryhmä.” Haastateltavien mukaan laitoksen ulkopuolista asiantuntemusta käytetään myös hyväksi. Strategiatyön tueksi voi palkata konsultin, jos tuntuu, että prosessin läpivieminen ei 27 omilla resursseilla onnistu. Konsultilta voi saada myös apua pelkästään strategiaprosessin aloitukseen tai vinkkejä siitä, kuinka prosessi tulee toteuttaa. ”Strategian laati johtoryhmä, ajatusmallit siitä kuinka prosessi tulee hoitaa, tulivat konsultilta.” ”Strategiatyö tehtiin pääasiassa oman henkilökunnan voimin, konsultti oli projektissa mukana lähinnä tukena.” ”Työn alkuvaiheessa oli mukana konsultti, jonka tuella järjestettiin henkilökunnalle ohjattuja ryhmätyötilanteita, joissa käytiin läpi laitoksen ongelmia ja tulevaisuuden kehittämiskenttää.” 4.4.4 Vuorovaikutus ja ymmärtäminen strategiatyössä Vesihuoltolaitokset eivät toimi yksin, vaan heidän toimintaansa vaikuttaa ja osallistuu eri sidosryhmiä. Haastateltavien mukaan näitä ovat muun muassa henkilöstö, asiakkaat, kunta, viranomaiset, yhteistyökumppanit ja edunvalvontajärjestöt kuten Vesilaitosyhdistys. Kamenskyn (2008, 218) mielestä organisaation tärkeimmät sidosryhmät ovat asiakkaat, henkilöstö sekä omistajat. Vesihuoltolaitos ei voi laatia strategiaa tai kehittää toimintaansa huomioimatta sidosryhmiään. Haastateltavien mielestä vuorovaikutus sidosryhmien kanssa on tärkeää koko strategiaprosessin ajan. Strategiatyössä halutaan haastatteluiden perusteella korostaa vuorovaikutusta henkilökunnan kanssa. Hienoja strategioita ei ole järkevää tehdä tyydyttämään ainoastaan johdon tarpeita. Mikäli strategia on vain johdon kehitelmä, ottamatta henkilökuntaa mukaan laatimisprosessiin, tulee strategiasta usein liian monimutkainen, jotta työntekijät ymmärtäisivät ja omaksuisivat sen. Organisaation henkilöstön on ymmärrettävä strategiasta vähintään omaa työtään koskevat asiat, muutoin he eivät toteuta strategiaa ja strategian toimeenpano ei voi onnistua kunnolla. Strategioita on paljon helpompi toimeenpanna silloin, kun henkilöstö on sisäistänyt, mitä asetetuilla päämäärillä voidaan saavuttaa. Tässä työssä onnistuminen edellyttää oikeanlaista kommunikaatiota henkilöstön kanssa. (Piekkari 2007, 3.) Haastateltavat pitävät vuorovaikutusta henkilöstön kanssa erityisen tärkeänä strategiaprosessin onnistumisen kannalta. Strategisten tavoitteiden toteutuminen edellyttää sitä, että koko henkilöstö sisäistää tavoitteet ja pyrkii saavuttamaan asetetut tavoitteet. 28 ”Strategiatyö pitää pyrkiä tekemään mahdollisimman vuorovaikutteisesti. Johdon tulee kuunnella organisaation tarpeet ja näkemykset ja jutella henkilökunnan kanssa ja sitten sopeuttaa se muuttuvaan ympäristöön. Kirjoittaa ulos se asia ja testata sitä henkilökunnalla, että tuliko se ymmärrettyä ja sen jälkeen palata ja korjata, niin että se ymmärretään. Mikäli henkilöstö kokee strategian olevan johdon ”höpinää” ja ettei sillä ole mitään tekemistä heidän työnsä kanssa, ei strategian toteutuksesta tule mitään.” Muutama haastateltava korosti, että henkilöstön mukaan ottaminen koko prosessiin helpottaa tavoitteiden sisäistämistä. Henkilöstö tuntee tavoitteet helpommin omikseen, kun he ovat olleet niitä asettamassa. Henkilökunnalla on myös paras tietämys siitä kuinka asioita tehdään käytännöntasolla, jolloin strategisten tavoitteiden ammentaminen henkilöstöltä voi olla muutenkin kannattavaa. Kommunikaation on tapahduttava molempiin suuntiin. Johdon, joka yleensä laatii pidemmän tähtäimen tavoitteet laitoksille, tulee kommunikoida ja ottaa alaisia aktiivisesti mukaan prosessiin. ”Tärkeintä on osallistava menettely eli henkilökunnan tulee olla mahdollisimman paljon mukana strategian laatimisessa. Tämä tarkoittaa sitä, että strategiatyötä on tehtävä vuorovaikutteisesti ja hankittava sitä kautta tavoiteasetelmia organisaatiolle. Strategia ei ole ainoastaan johdon asia, vaan sen pitäisi olla koko henkilökunnan asia.” ”Jalkauttamista auttaa, jos koko henkilökunta on sitoutunut strategiaan jo valmistelussa vuorovaikutteisen keskustelun kautta, on vältettävä tilanteita joissa ainoastaan johtaja puhuu ja työntekijät kuuntelevat.” Haastatteluissa mainittiin myös konkreettisia tilanteita, joissa strategiatyön vuorovaikutusta henkilöstön kanssa voi tehdä. Henkilöstön kanssa vuorovaikuttaminen voidaan toteuttaa esimerkiksi kehityskeskusteluissa, henkilöstön ohjatuissa ryhmätyötilanteissa ja henkilöstötilaisuuksissa, joissa käydään läpi laitoksen ongelmia ja tulevaisuutta, tai intranetin ja sähköpostin välityksellä. Taustatyön tekeminen ja prosessin läpivieminen on johdon tehtävä, mutta henkilöstö on saatava osallistumaan prosessiin esimerkiksi kommentoinnin avulla, tällöin strategian toimeenpano on paljon helpompaa. Osa haastatelluista laitoksista on näin toiminut. Henkilöstön lisäksi on myös huomioitava muut sidosryhmät, kuten asiakkaat. Laitoksen on pohdittava kuinka selvittää näiden eri ryhmien odotukset ja mielipiteet. Voi kuitenkin olla hankalaa huomioida kaikkien sidosryhmien mielipiteitä, koska kenttä on niin laaja. ”Ei ole mitenkään mahdollista ottaa kaikkia sidosryhmiä mukaan työskentelyyn, se on liian raskasta ja monimutkaista. Sidosryhmien näkemykset tulee kuitenkin huomioida. Näkemyksien tulee olla hallituksen tiedossa, se on johdon asiantuntemusta.” 29 Osa haastateltavista on sitä mieltä, että sidosryhmien näkemysten tunteminen on laitoksen johdon tehtävä. Vuorovaikutus sidosryhmien kanssa on yleensä osana päivittäistä työtä, jolloin heidän näkemysten tiedostaminen tapahtuu sitä kautta. Tietoa sidosryhmien odotuksista ja mielipiteistä voi hankkia myös erilaisin, tiettyä tarkoitusta varten tehtyjen kyselyiden, haastattelujen ja keskusteluiden avulla. ”Normaalissa vesihuoltotoiminnassa ei ole tarvetta sidosryhmien kommenteille. Mikäli tapahtuu muutoksia, esimerkiksi toimintamalli muuttuu, kun esimerkiksi yhtiöitetään koko liikelaitoksen toiminta, niin siinä tilanteessa kannattaa kuulla kommentteja.” Sidosryhmien kuuleminen ei ole tarpeen joka vuosi. Näkemykset tulee olla tiedossa, ja mikäli toimintaympäristö on muuttunut tai muuttumassa radikaalista voi sidosryhmillä olla uusia odotuksia ja näkemyksiä. Tietyin aikavälein on kuitenkin järkevää varmistaa sidosryhmien mielipiteet. Vesihuoltolaitoksen omistajalla, joka Suomessa on hyvin usein kunta, voi olla oma näkemyksensä toiminnasta. Laitosten toimintaa ohjaa myös valtio esimerkiksi viranomaisten välityksellä. Edunvalvontajärjestöt ovat olemassa auttaakseen laitoksia. Näiden tahojen toimintaa vesihuoltolaitosten strategiatyön ohjaajina esitellään seuraavassa luvussa. 4.5 Strategiatyön ohjaus 4.5.1 Vesihuollon ohjaus Strategiatyön tekeminen edellyttää tietämystä vesihuollon toimialasta ja ymmärrystä siitä kuinka vesihuoltotoimintaa ohjataan. Kaikilla vesihuoltolaitoksilla on omat toimintatapansa, mutta vesihuoltoon liittyy ohjauskeinoja, jotka vaikuttavat vesihuollon strategioihin ja toiminnan kehittämiseen. Vesihuoltoa ohjaavat muun muassa valtio ja kunta, lainsäädännön ja viranomaistoimien avulla. Laitoksen omistaja, joka usein on kunta, voi myös ohjata toimintaa. Strategiatyön ohjauksessa voi näkökantoja hankkia myös kuntien ja vesilaitostoiminnan edunvalvojilta. Lainsäädäntö ohjaa laitosten toimintaa kaikissa tilanteissa. Monet eri lait vaikuttavat vesihuoltotoimintaan, niillä on vaikutusta vesihuollon käytännön toiminnan organisointiin, toiminnan suunnitteluun sekä strategiatyöhön. Laeissa säädetään esimerkiksi suunnitelmista, kuten vesihuollon alueellinen yleissuunnitelma ja kunnan vesihuollon kehittämissuunnitelma. Kunnat ovat vastuussa alueellisten yleissuunnitelmien ja kehittämissuunnitelmien laatimisesta. Suunnitelmissa otetaan kantaa pitkälle tulevaisuuteen liittyviin asioihin. Näiden suunnitelmien sisältö täytyy huomioida vesihuoltolaitoksen strategiatyössä. 30 Laitoksen omistaja ja viranomaiset voivat ohjata laitosten toimintaa esimerkiksi sopimuksilla ja suunnitelmilla. Omistajalla on usein taloudellisia vaatimuksia laitokselle. Lisäksi laitoksen on toimittava omistajan strategioiden linjassa. Joissakin tapauksissa saattaa omistajalla olla rekrytointeihin liittyviä ohjeita laitokselle. Omistajan ja viranomaisten päätökset, ohjeistukset ja suunnitelmat tulee huomioida laitoksen strategiatyötä tehtäessä. 4.5.2 Valtio Valtio ohjaa vesihuoltotoimintaa lainsäädännön, määräysten, rahoituksen sekä tutkimustoiminnan avulla (VVY 2012). Vesihuoltolaitosten tulee huomioida strategiatyössä valtion ohjauksen asettamat tavoitteet ja rajoitteet. Valtionohjaus tapahtuu pääasiassa viranomaisten välityksellä keskus-, alue- ja paikallishallinnon tasoilla. Tärkeimpiä viranomaistahoja ovat ministeriöt, aluehallintovirastot, elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskukset sekä kuntien terveys- ja ympäristönsuojeluviranomaiset. Vesihuoltoon liittyviä tutkimus- ja asiantuntijatehtäviä hoitavat esimerkiksi Suomen ympäristökeskus, jolla on myös tiettyjä viranomaistehtäviä, ja Teknologian tutkimuskeskus VTT. Tärkeimmät ministeriöt, jotka vaikuttavat vesihuoltotoimintaan, ovat Maa- ja metsätalousministeriö (MMM), Sosiaali- ja terveysministeriö (STM) ja Ympäristöministeriö (YM). Ministeriöt vastaavat toimialojaan koskevan lainsäädännön sekä valtioneuvoston ja ministeriön asetusten valmistelusta ja toimeenpanosta. Edellisten lisäksi, erityisesti vesihuoltoon liittyen, MMM ohjaa vesivarojen käyttöä ja hoitoa, STM terveydensuojelua ja YM vesiensuojelua. (Terveydensuojelulaki 763/1994; Vesihuoltolaki 119/2001; Ympäristönsuojelulaki 86/2000.) Herralan (2011, 15) mukaan tärkeimmät vesihuoltoon vaikuttavat lait ovat Vesihuoltolaki, Terveydensuojelulaki ja Ympäristönsuojelulaki. Liitteessä 3 on esitelty vesihuoltoon vaikuttavia säädöksiä. Niillä on vaikutusta muun muassa vesihuollon liiketoimintaan ja hallintoon, maankäyttöön ja rakentamiseen, terveyden suojeluun, varautumiseen sekä ympäristön ja vesiensuojeluun. Liitteessä 3 on esitelty myös muutamia vesihuoltoon liittyviä ministeriöiden laatimia tai toimeksi antamia tutkimuksia, suunnitelmia ja strategioita. Näistä voi olla hyötyä tehtäessä laitosten strategiatyötä. Uusin vesihuoltolainsäädännön uudistus on ollut voimassa 1.3.2001 lähtien. Vesihuoltolaissa säädetään muun muassa vesihuollon yleisestä kehittämisestä ja järjestämisestä, kuntien, vesihuoltolaitosten ja niiden asiakkaiden velvollisuuksista ja oikeuksista sekä vesihuollon maksuista ja sopimuksista. Vesihuoltolaissa on myös säädökset vesihuoltolaitoksen vesijohtoon ja viemäriin liittymisestä. Vesihuoltolainsäädännön tarkoituksena on turvata vesihuollon saatavuus, joka lain mukaan luetaan yleishyödylliseksi välttämättömyyspalveluksi. Lainsäädännön avulla huolehditaan myös, että palvelujen saatavuus 31 ja laatu sekä maksujen kohtuullisuus ja tasapuolisuus ovat yhdenmukaiset vesihuoltolaitoksen organisaatio- ja omistusmuodosta riippumatta. (Tolvanen ym. 2002, 6.) Vesihuoltolain tarkistaminen on parhaillaan käynnissä. MMM asetti vuoden 2008 lopulla työryhmän selvittämään lakiin liittyvät muutostarpeet sekä valmistelemaan tarvittavat ehdotukset säädösmuutoksiksi. Työryhmä julkaisi kesällä 2010 raportin, jossa esitellään selvityksen tuloksia. Liitteessä 4 esitellään yhteenveto työryhmän keskeisistä ehdotuksista vesihuoltolain tarkistamiseksi sekä työryhmän muita lain tarkistamiseen liittyviä kommentteja. (MMM 2010.) Terveydensuojelulain avulla ylläpidetään ja edistetään kansalaisten terveyttä. Lain tarkoituksena on ennaltaehkäistä, vähentää ja poistaa elinympäristöstä tekijöitä, jotka voivat aiheuttaa terveyshaittaa. Laissa otetaan kantaa muun muassa talousveden hankintaan, valmistukseen ja laadun valvontaan sekä jätevesien johtamiseen ja puhdistamiseen terveydensuojelun kannalta. Laissa säädetään myös kunnan terveydensuojeluviranomaisen tehtävienhoidosta. (Terveydensuojelulaki 763/1994.) Ympäristönsuojelulain tavoitteena on ennaltaehkäistä ympäristön pilaantumista, ja se sisältää säännökset maaperän, ilman ja vesien suojelusta. Laki sisältää lupajärjestelmän, jonka mukaan ympäristölupa tarvitaan kaikkeen ympäristön pilaantumisen vaaraa aiheuttavaan toimintaan. (Ympäristönsuojelulaki 86/2000.) Aluehallintovirastojen (AVI) ympäristölupavastuualueet ratkaisevat kaikki ympäristönsuojelulain ja vesilain mukaiset lupa-asiat. Kuntien ympäristönsuojeluviranomainen ratkaisee pienten laitosten ympäristöluvat sekä eräät ojituksiin ja muihin pieniin vesilain mukaisiin asioihin liittyvät päätösasiat. Ympäristönsuojelulaissa ja -asetuksessa sekä vesilaissa säädetään siitä, mitkä toiminnat tarvitsevat luvan. Näissä säädöksissä on myös määräykset siitä, missä tapauksessa asian käsittelee ympäristölupavastuualue ja missä tapauksessa kunnan ympäristönsuojeluviranomainen. AVI:t ohjaavat ja valvovat terveydensuojelua alueellaan sekä arvioivat kuntien terveydensuojelun valvontasuunnitelmat ja niiden toteutumista. (AVI 2012.) Elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskukset (ELY-keskus) ovat monialaisia viranomaisia, joiden ympäristö ja luonnonvarat -vastuualueen tehtäviä ovat ympäristönsuojelu, alueiden käytön ja rakentamisen ohjaus, luonnonsuojelu, ympäristön tilan seuranta, kulttuuriympäristön hoito sekä vesivarojen käyttö ja hoito. ELY-keskukset toimivat yhteistyössä maakunnan liittojen kanssa. (ELY-keskus 2012.) Kunnissa terveydensuojeluun kuuluvista tehtävistä huolehtii kunnan määräämä lautakunta tai muu toimielin, kuten kunnan terveydensuojeluviranomainen. Tehtävät ovat pääasiassa lupa- ja valvontaviranomaistehtäviä. Kunnan terveydensuojeluviranomaisen on yhteistyössä muiden viranomaisten ja laitosten kanssa varauduttava ennakolta toi32 miin erityistilanteiden aiheuttamien terveyshaittojen ehkäisemiseksi, selvittämiseksi ja poistamiseksi. Viranomainen valvoo muun muassa talousveden hankintaa ja laatua, sekä jätevedenkäsittelyä. (Terveydensuojelulaki 763/1994.) Kunnan ympäristönsuojeluviranomaisella on pääasiassa lupa- ja valvontaviranomaistehtäviä. Tämän lisäksi viranomaisen tehtävänä on toimia paikallistason yleisen ympäristönsuojelun edun valvojana. (Ympäristönsuojelulaki 86/2000.) Suomen ympäristökeskus (SYKE) on valtionhallinnon tutkimus- ja asiantuntijalaitos, jolla on myös eräitä valtakunnallisia viranomaistehtäviä. SYKE kokoaa, muokkaa ja välittää ympäristötietoa ja huolehtii EU-lainsäädännön ja kansainvälisten sopimusten edellyttämistä ympäristöalan raportointitehtävistä. SYKE kehittää ratkaisuja kestävän kehityksen edistämiseksi. SYKE hoitaa myös vesivarojen hoitoon ja käyttöön liittyviä tehtäviä. (Ympäristöhallinto 2011.) Teknologian tutkimuskeskus VTT on työ- ja elinkeinoministeriön hallinnonalaan kuuluva tutkimusorganisaatio. Se tuottaa voittoa tavoittelematta teknologia- ja tutkimuspalveluja yrityksille ja julkiselle sektorille. VTT tekee tutkimuksia myös yhteistyössä muun muassa yliopistojen kanssa. Tutkimuskohteita ovat esimerkiksi verkostoomaisuuden hallinta ja vesihuoltoverkostojen kunnossapitopalveluiden riskienhallinta. (VTT 2012.) Vesihuollon tukemisesta säädetyn lain mukaan valtio voi tukea vesihuoltoinvestointeja. Valtio voi tukea alueellisen vesihuoltoyhteistyön aikaansaamista, vesihuollon turvaamista erityistilanteissa, vesihuollon aikaansaamista maaseutuyhdyskunnissa ja hajaasutusalueilla sekä pinta- ja pohjavesien pilaantumisen ehkäisemistä taikka niiden tilan parantamista. Myönnetyt tuet ovat harkinnanvaraisia ja kertaluonteisia. Tukea suunnataan pitkällä aikavälillä kestäviin vesihuoltohankkeisiin, jotka eivät toteutuisi ilman rahoitustukea. Tukea ei myönnetä toiminnasta saatavin maksuin katettavaan toimintaan eli tavanomaiseen vesihuollosta huolehtimiseen tarvittaviin investointeihin eikä vesihuoltolaitoksen käyttö-, kunnossapito- ja peruskorjaustoimintaan. (Laki vesihuollon tukemisesta 686/2004, 3-4 §; Purhonen ja Lammila 2009, 8.) 4.5.3 Kunta Kunnalla on vesihuoltolain mukaan vastuu vesihuollon yleisestä kehittämisestä alueellaan. Kehittäminen käsittää osallistumisen vesihuollon alueelliseen yleissuunnitteluun sekä koko kunnan alueen kattavan vesihuollon kehittämissuunnitelman laatimisen ja ajantasaisena pitämisen. (Vesihuoltolaki 119/2001, 5 §.) Alueellinen yleissuunnitelma ja kehittämissuunnitelma tulee laatia ja niissä on monessa kohdassa kytköksiä pitkälle tu- 33 levaisuuteen tähtäävään suunnitteluun. Vesihuoltolaitoksen strategiaa laadittaessa tulee huomioida näiden suunnitelmien sisältö. Kunnan ei lain mukaan tarvitse toimia vesihuoltolaitoksen omistajana tai operoijana. Kunta kuitenkin voi toimia näissä rooleissa. Piekkari (2007, 2) toteaa, että suurella osalla Suomen vesihuoltolaitoksista on kuntaomisteinen pohja. Omistajaroolinsa kautta, kunnalla on paljon vaikutusta laitosten toimintaan. Kuntaomisteisten laitosten on myös laadittava strategiansa kuntien strategioiden linjassa. (Piekkari 2007, 2.) Vesihuollon alueellinen yleissuunnitelma Vesihuollon alueellisella yleissuunnittelulla tarkoitetaan usean kunnan kattavaa seudullista, maakunnallista tai muulla tavoin rajattua ylikunnallista vesihuollon suunnittelua. Yleissuunnitelmia on laadittu jo usean vuosikymmenen ajan ja ne ovat tärkeitä vesihuollon ja vesihuoltohankkeiden edistämisvälineitä. Yleissuunnitelmat ovat keskeinen väline kuntien rajat ylittävän yhteistyön edistämisessä ja kuntien välistä yhteistyötä koskevien päätösten valmistelussa sekä tärkeiden vesihuoltohankkeiden rahoitusta hankittaessa. (Tolvanen ym. 2002, 16; Vikman ja Santala 2001, 7.) Vesihuollon alueellisen yleissuunnitelman tulee olla kokonaisuus, jossa selvitetään alueelliset ratkaisuvaihtoehdot vesihuollon päätoiminnoille. Tarkoituksena on selvittää kuinka vesihuoltolaitosten vedenhankinta ja -jakelu sekä viemäröinti ja jätevesien käsittely voidaan järjestää parhaalla mahdollisella tavalla. Suunnitelmissa on hyvä ottaa kantaa vesihuoltolaitosten toimintavarmuuden ja kriisivalmiuden tarpeisiin sekä hajaasutuksen vedenjakelun ja jätevesien käsittelyn kehittämistarpeisiin. Tarkastelun kohteeksi voidaan myös ottaa kuntien ja vesihuoltolaitosten alueelliset yhteistyömuodot ja organisaatiomallit sekä vesihuolto-osuuskuntien yhteistyön lisääminen, yhdistäminen tai osuuskuntien liittyminen kunnan vesihuoltolaitokseen. (Tolvanen ym. 2002, 16; Vikman ja Santala 2001, 10.) Kunnat ja niissä toimivat vesihuoltolaitokset tekevät alueellista yleissuunnittelua yleensä yhteistyössä ELY-keskusten ja maakunnan liittojen kanssa. Yleissuunnitelman valmisteluprosessin tulee olla sellainen, että kaikki osapuolet voivat sitoutua suunnitelmaan. (Vikman ja Santala 2001, 11.) Kunnan vesihuollon kehittämissuunnitelma Haastateltavien mielestä vesihuoltolaitosten strategisessa suunnittelussa tärkeä huomioitava suunnitelma on kunnan vesihuollon kehittämissuunnitelma. Kunnat ovat vastuussa kehittämissuunnitelmien laatimisesta, joten ne laaditaan yleensä kunnan näkökulmasta. Nygren ym. (2008, 19) toteavat, että suunnitelmissa on tavoitteena tuoda esiin erityisesti kunnan strategia ja tahtotila vesihuollon suunnitelmallisessa kehittämisessä. 34 ”Vesihuollon kehittämissuunnitelmat ovat mielenkiintoinen alue. Kehittämissuunnitelma on ilman muuta otettava huomioon strategiassa. (...) Se ei voi olla mitenkään erillinen asiakirja, joka on taas tehty koska se on käsketty tekemään. Kyllä sen pitää ohjata investointien strategisia painotuksia ja strategista suuntausta.” Ennen vesihuoltolaissa säädettyä kuntien kehittämisvelvollisuutta osa kunnista oli jo laatinut kehittämissuunnitelmia, joissa otettiin kantaa toiminta-alueiden laajentamiseen ja toiminnan kehittämiseen. Lain suunnitteluvelvoitteilla on haluttu vakiinnuttaa kehittämissuunnitelmien laatiminen käytännöksi kaikissa kunnissa. Ajatuksena on ollut saattaa kattaviksi käytännössä hyviksi havaitut suunnittelu- ja yhteistyömenettelyt. (Tolvanen ym. 2002, 14.) ”Kehittämissuunnitelma on todella hyvä työkalu, kun se on tehty kunnolla ja otetaan vakavasti ja hyvänä asiana. Suunnittelussa saadaan kaikki saman pöydän ääreen. Mukana ovat terveystarkastajat, ympäristösihteeri, kaavoittaja, kunnan edustaja, laitoksen edustaja, voi olla paloviranomaiset ja ELY-viranomaiset. Tällöin saadaan kaikki intressit samaan.” Kunnan vesihuollon kehittämissuunnitelmien tulee kattaa koko kunnan alue. Kunnan velvollisuus vesihuollon järjestämiseen täsmentyy alueellisesti ja ajallisesti suunnittelussa todettujen tarpeiden ja asetettujen tavoitteiden perusteella. Kunta hyväksyy vesihuollon kehittämissuunnitelman ja sen velvollisuutena on myös pitää suunnitelma ajan tasalla. Kehittämissuunnitelma on tavoitteita määrittelevä asiakirja, joka ei kuitenkaan sido kuntaa oikeudellisesti. Suunnitelma on tarkoitettu joustavaksi kunnan vesihuollon suunnittelun välineeksi. (Tolvanen ym. 2002, 14.) Kehittämissuunnitelman sisällölle ja tarkkuudelle ei ole yksityiskohtaisia vaatimuksia vesihuoltolaissa. Kunnan tulee arvioida suunnitelman sisältö ja tarkkuus omien tarpeidensa mukaisesti, kuitenkin vesihuoltolain tavoitteet huomioiden. Konkreettisten kehittämistarpeiden ja -toimenpiteiden lisäksi kehittämistä on hyvä tarkastella myös eri näkökulmista, kuten kunnan, asiakkaiden ja vesihuoltolaitoksen sekä alueellisesta että valtakunnallisesta näkökulmasta. (Nygren ym. 2008, 7-9.) Vesihuoltolain mukaan ainoastaan kunta voi hyväksyä toiminta-alueen alueellaan toimivalle vesihuoltolaitokselle. Lain mukaan kunnan velvollisuuksiin katsotaan myös kuuluvan asutus- ja muiden vastaavien alueiden sisällyttäminen vesihuoltolaitosten toiminta-alueisiin. Kunnan vesihuollon kehittämissuunnitelmasta tulee ilmetä millä alueilla ja milloin kunnan vesihuollon järjestäminen toteutuu, tällöin suunnitelmassa tulee myös huomioida toiminta-alueisiin sisällytettävät alueet. Suunnitelmassa on myös järkevää asettaa tavoitteet haja-asutusalueiden vesihuollon kehittämiseksi. (Vesihuoltolaki 119/2001, 5-8 §; Tolvanen ym. 2002, 15.) 35 ”Kehittämissuunnitelmat sisältävät pääasiassa toiminta-alueen laajennukset. Suunnitelmat tulee ottaa huomioon strategiassa ja sisällyttää strategiaan sillä tavalla, että ne on toteutettava. Kehittämissuunnitelma on enemmänkin kunnan omaa suunnittelua.” ”Parasta aikaa ollaan mukana alueellisessa toimintavarmuussuunnitelman laatimisessa. Siinä on mukana ELY-keskus. Tällä hetkellä on läntinen toimintavarmuustarkastelu meneillään, läntisten kuntien osalta. Aikaisemmin tehtiin eteläisen alueen osalle samanlainen toimintavarmuustarkastelu. Ne taitaa kokonaisuudessaan olla eräänlainen kokoalueen kehittämissuunnitelma. Eli nämä tietysti vaikuttavat myös strategiaan. Esimerkiksi sillä, että yhtenä strategisena tavoitteena on alueellinen vesihuoltolaitos.” Omistajaohjaus Kunnan omistajapolitiikalla tarkoitetaan kunnan omistajastrategian valintaa ja omistajaohjauksella kunnan päätösvallan käyttöä ja käytön ohjaamista. Omistajapoliittisilla linjauksilla ohjataan kunnan omistajaohjausta. Kuntaliiton suosituksena on, että omistajapolitiikan lähtökohtana ovat kunnan kehittämistavoitteet. Omistajapolitiikassa linjataan periaatteet omaisuuden hankintaan, sekä määritellään missä tehtävissä ja hankkeissa kunta on mukana omistajana ja sijoittajana. Edellisten ohella määritellään omistukselle asetettavat tuotto- ja muut tavoitteet, pääoman käytön ja palvelutuotannon tuotantovälineiden hankinnan periaatteet sekä kuka omaisuuden käytöstä vastaa ja miten seuranta ja raportointi on järjestetty. Kunnan valtuusto päättää omistajapoliittisista linjauksista. (Kuntaliitto 2012.) Kunnan toimiessa laitoksen omistajana se määrittelee vesihuollon palvelutason ja ohjaa laitoksen taloudellisia toimintaedellytyksiä. Kunnan tulee pyrkiä varmistamaan tehokas toiminta ja investointien rahoitus. Omistaja voi myös määrätä laitokseen sijoittamalleen pääomalle lain salliman kohtuullisen tuoton. (Kuntaliitto 2007, 6.) ”Omistaja asettaa vaatimuksia laitoksella, jotka ovat huomioitava myös strategisesti. Myös kaupungin strategisessa linjassa on pysyttävä.” Kuntaomistajan strategiset linjaukset ja muut tavoitteet sekä mahdolliset tuloutusvaatimukset ovat huomioitava vesihuoltolaitosten toiminnassa eli tällöin myös strategiatyössä. Haastatteluissa nousi esille se, että kuntaomistajan roolia pohditaan paljon laitoksissa. ”Strategia on tehty kaupungin strategian ja aikaisempien arvojen mukaisesti, johtamalla niistä alaspäin laitoksen arvot, sovittamalla ne laitoksen näkökulmaa.” 36 ”…on oltava linkit omistajien strategioihin, koska yhtiö on yksi palvelutoimija omistajien palvelukentässä. Strategiatyössä ei ollut muulla tavalla kunnan edustajia työryhmissä mukana. Omistajaedustajat lukevat lopputuotteen ja kommentoivat sitä...” Joistakin haastateltavista tuntui, että kuntien strategiset linjaukset ovat usein enemmän koko kuntaa koskevia linjauksia, mistä syystä strategiat laaditaan sellaisiksi, että sen voivat hyväksyä ja tuntea omakseen kunnan kaikki eri tahot. Tämä johtaa siihen, että kunnan linjaukset voivat tuntua liian kaukaisilta vesilaitosten näkökulmasta, ja niiden ymmärrettävyys ja käytettävyys voi tästä syystä olla vaikeaa. ”Kaupungin tekemät strategiat ovat olleet maailmaa syleileviä. Sellaisilla tavoitteilla ei tee mitään, koska ei tiedetä mitä ne tarkoittavat käytännössä ja miten ne pystytään toteuttamaan.” ”Kaupunkien strategiat ovat konsensuspapereita, ja niiden käytettävyys on heikkoa.” ”Kaupunki tekee oman strategiansa, jossa on ehkä yksi tai kaksi strategista päämäärää, jotka sopivat vesilaitoksen toimintaan ja ohjaamaan laitoksen toimintaa. Tyypillisesti vesilaitokset kuitenkin tekevät oman sisäisen strategiansa.” Moni haastateltava kokee, että laitoksen omasta näkökulmasta laadittavista strategisista linjauksista voidaan tehdä hyvinkin konkreettisia ja suoraan vesihuoltotoimintaan liittyviä. Tämä on yksi syy siihen, että jotkut laitokset laativat omia strategioita kuntien strategioiden lisäksi. ”Erotuksena kaupungin strategiaan on laitokselle tehtävä sen toimintaan liittyviä linjauksia.” Yhdessä haastattelussa mainittiin, että kuntien strategioissa voi olla todella suoriakin linjauksia koskien laitosten toimintaa. Kunta voi esimerkiksi linjata laitoksen organisointimallin muuttamisesta. Kunnan linjaus ohjaa laitosta pohtimaan kuinka se toteuttaa toimintansa uudella tavalla. ”Strategisen projektin aloittamiseen voi liittyä poliittinen tahtotila, jolloin laitoksella mietitään, että miten tahtotila toteutetaan ja miten se tulee näkymään laitoksen toiminnassa.” Toisaalta kuntien strategiat eivät välttämättä sisällä lainkaan suoria linjauksia vesihuoltotoimintaa kohtaan, mutta monet linjaukset voivat silti vaikuttaa huomattavastikin laitoksen toimintaan. Maankäyttöön, talouteen, omistajapolitiikkaan ja riskienhallintaan liittyvät linjaukset voivat esimerkiksi vaikuttaa ja ovat tämän takia huomioitava. 37 Vesihuoltolain mukaan vesihuollon maksuihin saa sisältyä enintään kohtuullinen tuotto pääomalle. Ajatuksena laissa on turvata tarpeelliset investoinnit ja varmistaa maksujen kustannusvastaavuus ehkäisemällä piiloverotusta. Ongelmana on kuitenkin se, että laissa ei ole otettu täsmällisesti kantaa siihen, kuinka suuri pääoman tuotto voidaan katsoa kohtuulliseksi. (Tolvanen ym. 2002, 40.) ”Tuloutukset kunnalle säätelee toimintaa paljon. Strategisesti vaikuttaa mikä omistajan taloudellinen tilanne tulee olemaan.” Kuntatalouden ongelmat voivat johtaa vesihuoltolaitosten tuottovaatimusten nostamiseen (Silfverberg 2007, 22). Vinnarin (2006a, 164) mukaan joillekin vesihuoltolaitoksille kohdistuvat tuloutusvaatimukset ovat niin suuria, että laitoksissa toivotaan taloudellisen sääntelyn tiukentamista. Hän toteaa, että korkeat tuloutukset vaikuttavat asiakkaiden tasapuoliseen kohteluun ja heikentävät saneeraukseen kohdennettavien varojen määriä. (Vinnari 2006a, 164.) Kuntapäättäjiä voi kiinnostaa vesihuoltolaitoksen tai sen osan myyminen, esimerkiksi energialaitokselle. Hahto (2005, 56) toteaa tämän johtuvan siitä, että kunta pystyy järjestämään järjestelyllä kassaansa lisää rahaa ja laitoksen ottama velka ei näy kunnan omassa taseessa. Taipaleen (2011, 47) mukaan vesihuoltolaitoksen myymisellä pystytään vaikuttamaan kunnan verosuunnitteluun, mutta mahdollisesti myös investointitarpeiden rahoittamiseen uuden omistajan tuloista. ”Energialaitokseen yhdistymisen hyötynä saadaan isompi liikevaihto ja voidaan jakaa taloudellinen riski paremmin. Liikevaihto ja lainakanta kasvaisivat, mutta myös riskinkantokyky kasvaisi.” Kuntaliiton kannanotossa todetaan myös, että vesihuollon maksut kannattaa määritellä siten, että niillä katetaan vesihuollon kustannukset ja, että niihin sisältyy kohtuullinen tuotto sitoutuneelle pääomalle. Tuotto lisää osaltaan mielenkiintoa säilyttää vesihuolto kunnan omana toimintana myynnin tai muiden toimialajärjestelyjen sijaan. (Kuntaliitto 2007, 22.) ”Tulee myös pohtia selviytymisstrategiaa eli miten vahvistetaan omaa olemassaoloa. Olemassaolon oikeutus, eli mitä laitoksen pitää tehdä, jotta kaupunki haluaa yhä omistaa sen. Yksi taktiikka on ollut, ettei jäädä odottamaan sitä, että laitos halutaan myydä. Vaan on pohdittu sitä miten laitoksen pitäisi muuttua ja kehittyä, jotta laitoksen omistaminen olisi yhä kiinnostavaa.” Kuntien tuloutusvaateet eivät saa vaarantaa vesihuollon rahoitusta. Kuntaliiton kannanotossa todetaan, että kuntien tulee toimia siten, että ulkopuolisen viranomaisvalvonnan lisäämiselle ei synny enempää painetta. Kannanotossa ehdotetaan läpinäkyvyyden li38 säämiseksi vesihuoltolaitosten talouden ja tuloksellisuuden vertailukelpoisten tunnuslukujen seurantaa. (Kuntaliitto 2007, 6.) 4.5.4 Edunvalvojat Vesihuoltolaitosten toimintaympäristöön vaikuttavat myös erilaiset edunvalvojat. Vesihuoltolaitosten edunvalvoja on Vesilaitosyhdistys ry (VVY). Kuntien edunvalvonnasta vastaa Kuntaliitto. Molemmat tahot tekevät työtä, joka vaikuttaa vesihuollon kehittämiseen. Molemmat teettävät ja julkaisevat esimerkiksi tutkimuksia, joista voi olla hyötyä strategiatyössä. VVY on vesihuoltolaitosten toimialajärjestö. Sen tarkoituksena on toimia Suomen vesihuoltolaitoskentän tukena ja toimia laitosten hyväksi. VVY:n tarjoamat palvelut, kuten asiantuntemus, julkaisut ja tunnuslukujärjestelmä voivat auttaa strategiatyötä tehtäessä. VVY:n kautta saa kuvan koko toimialan tilanteesta. Yhdistyksen järjestämissä koulutuksissa ja tilaisuuksissa laitokset luovat kontakteja muihin laitoksiin ja jakavat kokemuksia, joista voi olla hyötyä oman laitoksen kehitystyössä. ”VVY on myös edunvalvontajärjestö, jonka kautta aika paljon toimitaan. Mietitään itse mikä on olennainen tieto ja millä voidaan vertailla tehokkuutta ja tuottavuutta.” Vesihuoltoalan varautumisen tukemiseksi on perustettu Vesihuoltopooli, joka on yhteistyöelin jonka tarkoituksena on ohjata alan varautumista ja valmiussuunnittelua Huoltovarmuuskeskuksen, Suomen Kuntaliiton ja Vesilaitosyhdistys ry:n välisen sopimuksen mukaisesti. Poolissa on mukana kuntia, vesihuoltolaitoksia sekä vesihuoltoon liittyvä laaja joukko viranomaistahoja. (Huoltovarmuuskeskus 2011.) Vesihuoltopoolin tehtäviin kuuluu vesihuollon huoltovarmuuden seuranta, vesihuoltoon kohdistuvien uhkien kartoittaminen, alan huoltovarmuuskriittisten organisaatioiden tunnistaminen, vesihuoltoalan varautumisen valmiussuunnittelun ja varautumisen ohjaus, toimenpide-ehdotuksien tekeminen alan huoltovarmuuden parantamiseksi sekä alan koulutustilaisuuksien, valmiusharjoitusten sekä tiedotustilaisuuksien järjestäminen. (Huoltovarmuuskeskus 2011.) Kuntaliitto muodostuu Suomen kunnista ja kaupungeista. Liitto on kuntien ja niiden yhteistyöorganisaatioiden edunvalvoja. Liitto on mukana kehittämistoiminnassa ja tuo kuntien näkemyksen yhteiskunnalliseen päätöksentekoon ja keskusteluun. Kuntaliitto haluaa vahvistaa kuntien itsehallintoa ja elinvoimaisuutta sekä kuntalaisten hyvinvointia ja kuntademokratiaa. (Kuntaliitto 2012.) 39 5 STRATEGIAN LAADINTA- JA TOTEUTUSPROSESSI 5.1 Strategisten tietojen kerääminen ja analysointi 5.1.1 Analysointiprosessi Strategian laatiminen edellyttää perusteellista toimintaympäristön ja organisaation nykyisen toiminnan analysointia ja ymmärtämistä. Organisaation strategisen toiminnan on perustuttava tietoon, tiedon huolelliseen analysointiin ja sitä kautta syntyvän ymmärryksen hyödyntämiseen. (Hakanen 2004, 27.) Kamenskyn (2010, 114) mukaan tiedon hankinta ja analyysit muodostavat kivijalan, jonka päälle menestyksellinen liiketoiminta rakentuu. Analyysit ovat tavoitteiden sekä toimenpiteiden valinnan perusta. On tärkeätä tuntea oma lähtötilanne ja ympäristö sekä niiden vuorovaikutus. Analysoinnin tehtävänä on selvittää mistä on tultu, missä ollaan nyt ja mihin ollaan menossa. Analysointi kehittää myös ihmisten strategista osaamista parantamalla analysointitietoja ja -taitoja, ihmisten halua ja rohkeutta strategiatyöhön sekä edellytyksiä organisaation yhteisen strategisen näkemyksen syntymiselle. (Kamensky 2010, 114.) Analysointiprosessin aloittaminen edellyttää oikean tietopohjan hankintaa. Ilman riittävää tietopohjaa ei voi tehdä tarvittavia analyysejä ja ilman tietoa ja analyysejä ei voida muodostaa riittävää ymmärrystä tulevaisuuden hallintaan. (Hakanen 2004, 27.) Analysointityö on tiedon käsittelyä, mutta tieto itsessään ei ole vielä mikään analyysi. Oikea tietopohja on kriittinen asia analysointiprosessissa, koska väärä tai riittämätön tietopohja estää analysointiprosessin onnistumisen. Tietopohjan luotettavuus perustuu tiedon kattavuuteen ja luotettavuuteen. Kattavuus kertoo, onko tieto oikealta alueelta ja kattaako se alueesta riittävän suuren osan. Tiedon on oltava sellaista, että pystymme mittaamaan ja kuvaamaan juuri sitä ilmiötä, jota olemme selvittämässä. Tiedon luotettavuus tulee aina varmistaa, koska tieto voi olla määrällisesti sekä laadullisesti sirpaloitunutta. Tiedon lähteet ovat organisaation ulkopuolella ja sisällä. Tieto voi olla olemassa näkyvinä tuotteina, kuten laskelmina, raportteina, tilastoina ja markkinatutkimuksia, tai se täytyy tuottaa erilliskyselyjen, keskustelujen, haastatteluiden ja havainnointien kautta. (Kamensky 2010, 118.) Lindroosin ja Lohiveden (2010, 30) mukaan toimintaympäristön analysoinnissa on huomioitava organisaation oman toiminnan kannalta oleellisina pidettyjä toimintaympäristön muutoksia, sidosryhmien odotuksissa tapahtuvia muutoksia ja sisäisen toiminnan tilaa. Oman organisaation tulevaisuutta pohdittaessa on tärkeää pohtia mitkä toimintaympäristön muutokset ovat oleellisia, mitkä eivät ole ja etenkin miksi näin on. (Lindroos ja Lohivesi 2010, 30.) 40 ”Prosessi lähtee varmaan aina liikkeelle siitä, että ylin johto istuu ihan ensimmäiseksi miettimään strategiaa hahmottavia asioita. Odotuksia ja muutoksia, esimerkiksi onko perustehtävä muuttunut ja hieman visiota. Täytyy olla taustatyö tehtynä, jotta kommunikointi voidaan saada hedelmällisesti liikkeelle muun henkilöstön kanssa.” Haastattelujen mukaan myös vesihuoltolaitoksissa strategiaprosessi aloitetaan yleensä analysoimalla toimintaympäristöä ja kokoamalla tietoa sidosryhmien odotuksista. Haastateltavien mielestä on tärkeätä selvittää organisaation nykytilanne, jotta löydetään asiat joita halutaan kehittää. ”Strategiaa on lähdettävä rakentamaan toimintaympäristön analysoinnilla, jonka jälkeen on kartoitettava sidosryhmien odotukset. Samalla mielessä on pidettävä oma missio, mitä tarkoitusta varten ollaan olemassa, mikä on laitoksen perustehtävä.” Vesihuollossa tietoa tarvitaan pääasiassa kolmelta alueelta: sidosryhmistä, toimialasta ja organisaatiosta itsestään. Kerätään tietoa siitä, mitä odotuksia omistajalla ja asiakkailla tai muilla ryhmillä on laitoksen toimintaa kohtaan. Työn tueksi voi hankkia tietämystä koko vesihuoltoalan tilanteesta ja tulevaisuuden näkymistä. Näitä on koottu muun muassa Vesilaitosyhdistyksen strategiaan. ”Strateginen ajattelumalli muodostuu kolmesta komponentista, alan yleinen kehittäminen, kuntien kehittämisstrategiat ja tarpeet, joihin yhtiön tulee omalta osaltaan vastata, sitten on vielä oma kehittäminen, joka lähtee sisäisistä ja asiakkaiden lähtökohdista.” Organisaatiossa toimiminen perustuu päätöksiin. Päätökset perustuvat jatkuvaan toimintaympäristön, organisaation ja näiden suhteiden arviointiin. Analysoinnin voi sanoa tapahtuvan koko ajan eli se on jatkuva prosessi. Päätösten ja sitä kautta toiminnan laatu riippuu siitä, kuinka hyvin arviointi- ja analysointi suoritetaan. Systemaattisella analysointityöllä voidaan auttaa hyvän tuntemuksen ja näkemyksen syntymistä niin ympäristöstä kuin itsestä. (Kamensky 2010, 115.) Tiedon hankinnan ja analyysien avulla tunnistetaan strategiset kehittämiskohteet ja saadaan koottua tietoa strategian muodostamisen pohjaksi. Hakanen (2004, 89) kuitenkin muistuttaa, että kaikista organisaation tiedoista, analyyseistä ja ideoinneista ei itsestään synny selkeää toimintamallia tai strategiaa. Strategian muodostamisvaiheessa on hyvä olla useita vaihtoehtoja, joiden perusta on muodostunut ajan mittaan ja erityisesti strategiatyön analyysivaiheessa toimintaympäristöstä ja organisaatiosta. Analyysien pohjalta saadaan erilaisia mahdollisia vaihtoehtoja toiminnan kehittämiseen. (Hakanen 2004, 89.) 41 5.1.2 Analysointimenetelmät Kamenskyn (2010, 120) mukaan varsinainen analysointivaihe erittelee ja jaottelee tietoa, yhdistelee ja muokkaa sitä, kertoo erilaisista näkökulmista ja erilaisilla tarkastelukriteereillä. Tässä työssä voi käyttää apuna analysointimenetelmiä. Tarkoituksena on kuvata ilmiötä tai asiaa laadullisesti ja määrällisesti mahdollisimman hyvin. Analyysityöstä on vastuussa organisaation johto, mutta työssä kannattaa käyttää niin organisaation sisäisiä kuin ulkopuolisia asiantuntijoita. He toimivat tiedon kerääjinä, menetelmäasiantuntijoina tai analysointiprosessin vauhdittajina ja vetäjinä. (Kamensky 2010, 120.) Eri analysointimenetelmät antavat systemaattisen työkalun analysointityöhön. Analysointimenetelmät jaetaan kahteen ryhmään, joita ovat ympäristöanalyysit ja sisäisen tehokkuuden analyysit. Hyvän kokonaisnäkemyksen aikaansaamiseksi analyysityössä on vielä kolmas ryhmä, synteesianalyysit. Ne ovat analyysejä, joissa analyysitekniikan avulla yhdistetään useita tekijöitä. Tekijät voivat olla ympäristöön sekä sisäiseen tilaan liittyviä tekijöitä tai nykyhetken ja tulevaisuuden tarkastelua samassa analyysissä. Synteesianalyysien ryhmään lasketaan myös analyysikartat, koska kaikista osa-analyyseistä ei kuitenkaan pystytä tekemään tiivistelmiä tietyllä analyysitekniikalla. Esimerkiksi asiakkaista on voitu tehdä monta erillistä analyysiä, joista voidaan koota yhteenveto analyysikartan muotoon. Analyysikartat ovat siis yhteenvetoja jostakin osa-alueesta. (Kamensky 2010, 115.) Haastateltujen laitosten edustajat kertoivat käyttäneensä pääasiassa tiedon hankinnassa ja analysoinnissa hyväksi erilaisia kyselyitä, tunnuslukuja ja menetelmiä, kuten SWOTanalyysiä tai Delfoi -menetelmää. SWOT -analyysissä on ideana arvioida organisaation vahvuuksia, heikkouksia sekä tulevaisuuden mahdollisuuksia ja uhkia. Delfoi menetelmässä analysoidaan tulevaisuutta eri asiantuntijoita kuulemalla. Haastateltavien mielestä myös tiedon hankinnassa on keskeistä huomioida henkilöstön mielipiteet. Erilaisia analyyttisiä tekniikoita on kehitetty valtavasti (Harisalo 2008, 247). Analyysien suuren määrän takia niitä on vaikea kuvata kattavasti, eikä kaikkia ole tarkoituksenmukaista käyttää strategiaprosessin aikana. Laitoksen on valittava omaan tilanteeseensa sopivat analyysit. Kaikki kehitellyt analyysit eivät ole edes tarkoituksenmukaisia vesihuoltolaitosten toiminnan kannalta. Analyysejä ei ole välttämätöntä tehdä lainkaan, mikäli laitoksella on jo muuten tarpeeksi oikeassa muodossa olevaa tietoa strategiaprosessin pohjaksi. Esimerkkejä muutamista analyysimenetelmistä on esitelty liitteessä 5. 42 5.2 Strategian konkretisointi 5.2.1 Toiminta-ajatus, visio ja arvot Tiedon keräys- ja analysointivaiheen tarkoituksena on muodostaa kokonaiskuva toimintaympäristöstä, johon strategia ollaan laatimassa. Kun kokonaiskuva on saatu muodostettua organisaatiolle sopivalla tavalla, määritellään toiminta-ajatus, visio ja arvot. Toiminta-ajatus ja visio ovat organisaation perusta, joiden pohjalta strategiset linjaukset voidaan tehdä. Tärkeätä on myös se, että linjaukset noudattavat organisaatiolle määriteltyjä eettisiä arvoja. (Lindroos ja Lohivesi 2010, 40-41.) Organisaation toiminta-ajatus, visio ja arvot edustavat organisaatiossa syvällä olevia tarkoituksia, pyrkimyksiä ja haluttuja mahdollisuuksia. Niiden on tarkoitus olla innostavia ja kannustavia, jotta henkilöstö haluaa osallistua toteuttamaan niiden sisältöä. Hyvin määritellyt toiminta-ajatus, visio ja arvot motivoivat henkilöstöä aivan toisella tavalla kuin vetoaminen tehokkuuteen ja voiton tekemiseen. (Rosen 1996, 29-30; Harisalo 2008, 241.) Kamensky (2010, 65-66) toteaa myös, että toiminta-ajatus, visio ja arvot ovat organisaation tärkeimpiä strategisia elementtejä, mutta samalla myös vaikeimpia. Terminologia näitä sanoja määrittäessä ei ole vakiintunutta. Elementtien sisällön määrittäminen on vaikeaa ja haasteellista. Toiminta-ajatuksen, vision ja arvojen sisällöltä odotetaan samaan aikaan kattavuutta sekä rajaavuutta ja ilmaisulta yksinkertaisuutta, pelkistyneisyyttä, mutta silti samalla runsassisältöisyyttä. Hankalaksi määrityksen tekee myös se, että elementtien tulee vahvistaa toisiaan vuorovaikutteisesti sekä ohjata koko organisaation toimintaa. (Kamensky 2010, 65-66.) Toiminta-ajatus, visio ja arvot voidaan ilmaista erillisinä määritelminä tai muodostaa niistä yksi kaikki elementit sisältävä kokonaisuus. Kamenskyn mielestä nämä kolme käsitettä kertovat, joko erillisinä tai yhtenä kokonaisuutena, miten organisaatio aikoo menestyä omalla toiminta-alueellaan. (Kamensky 2010, 66-67.) Taulukossa 4 on esitetty lyhyesti Kamenskyn määritelmät toiminta-ajatukselle, visiolle ja arvoille. Tämän lisäksi taulukossa on esitetty peruskysymyksiä toiminta-ajatuksen, vision ja arvojen sisällön pohdintaan. Seuraavaksi syvennytään näiden käsitteiden määritelmiin tarkemmin. 43 Taulukko 4. Toiminta-ajatus, visio ja arvot (Kamensky 2010, 66) Kun organisaatio on selvillä omasta toiminta-ajatuksestaan, visiostaan ja arvoistaan, tulee organisaation päättää keinot niiden toteuttamiseksi. Käytännössä tämä tarkoittaa, että tehdään päätökset siitä millaisia päämääriä organisaatiolle halutaan asettaa, toisin sanoen määritellään organisaation strategiset tavoitteet. (Lindroos ja Lohivesi 2010, 4041.) Toiminta-ajatus Toiminta-ajatus on organisaation toiminnan perusta ja tehtävä, se kertoo syyn siihen miksi organisaatio on ylipäätään olemassa. Hyvä toiminta-ajatus on kattava ja ohjaa organisaation toimintaa. Toiminta-ajatuksen on myös hyvä olla mahdollisimman pysyvä eli sen tulee olla pitkäikäinen. Hyvä toiminta-ajatus ilmaisee organisaation olemassaolon oikeutuksen. (Kamensky 2010, 67.) Strategiakäsitteistössä toiminta-ajatukselle on rinnakkaisia määritelmiä muun muassa missio, liikeidea, perustehtävä, perustarkoitus ja pelkästään tehtävä. Kaikki käsitteet tarkoittavat toiminta-ajatusta, mutta ne voidaan myös käsittää laajemmin tai muuten eri tavalla. Karlöfin (2004, 41) mukaan kaupallisissa ympäristöissä puhutaan usein liikeideasta ja Kamensky (2010, 56) toteaa, että monessa suomalaisessa yrityksessä käytetään termiä missio. Organisaation päätettyä käyttämästään käsitteistöstä, kannattaa siinä pysyä epäselvyyksien välttämiseksi. Ei ole myöskään poikkeuksellista, että organisaatio määrittää itselleen erikseen esimerkiksi toiminta-ajatuksen ja mission. Tämä on hyvä osoitus käsitteistön moniselitteisyydestä. Organisaatiossa voidaan ajatella, että toiminta-ajatus tai liikeidea kuvaa toiminnan syvempää tarkoitusta ja erikseen määritelty missio vastaa organisaation perustehtävää tai -tarkoitusta enemmän käytännönläheisesti tai toisinpäin. Pohjimmiltaan kuitenkin kaikissa käsitteissä on sama perusajatus kuvata organisaation toiminnan syyt, tehtävä ja tarkoitus. Toiminta-ajatusta määrittäessä on haasteena pohtia sen laajuutta, näkökulmaa ja sidosryhmien huomioimista sekä järjen ja tunteen tasapainoa. Toiminta-ajatuksen voi ilmais44 ta lyhyesti yhdellä sanalla tai lauseella. Se voi myös muodostua monesta lauseesta. Usein suppeasti määritelty toiminta-ajatus pystyy paremmin ohjaamaan organisaation toimintaa, mutta se saattaa vanheta liian nopeasti. Toisaalta liian laaja toiminta-ajatus saattaa olla aivan liian lavea ohjaamaan toimintaa lainkaan. Näkökulmia ja sidosryhmiä toiminta-ajatuksen määrityksessä voi olla useita. Näitä ovat muun muassa omistaja, henkilöstö, asiakkaat, ympäristö, prosessit, osaaminen ja tarpeet. Toiminta-ajatuksen ei tarvitse koskea mitään tiettyä sidosryhmää, vaan sen avulla voidaan ilmaista jotakin laajempaa yhteiskunnallista tehtävää. Toiminta-ajatuksen arvolähtöisyyden takia, kannattaa siihen saada mukaan tunnetta. (Kamensky 2010, 67-68.) Hyvin ilmaistu toiminta-ajatus on yksinkertainen, organisaation tärkeimmät osapuolet huomioiva, tunnepitoinen ja ennen kaikkea informatiivinen. Koko henkilöstön on tunnettava, ymmärrettävä ja sisäistettävä toiminta-ajatus, jotta sen toteuttaminen on ylipäätään mahdollista (Kamensky 2010, 68). Toiminta-ajatus on toiminnan ydin ja syy siihen miksi työntekijät tekevät työtään. Toiminta-ajatuksen sisäistäminen tuo mielekkyyttä työntekoon. Toiminta-ajatuksen tarkoitus on auttaa vesihuoltolaitosta strategisten tavoitteiden määrittelyssä ja valinnassa sekä tavoitteiden toimeenpanossa. Laitoksen johto voi ajatella toiminta-ajatuksen olevan laitoksen toiminnan perustukset, jonka päälle muu toiminta voidaan rakentaa. Voi olla hankalaa organisoida vahvaa ja vakaata vesihuoltolaitosta, jos olemassa olon syyt eivät ole kirkkaana tiedossa. (PWRF 2009, 15.) Liitteessä 6 on esitelty suomalaisten vesihuoltolaitosten toiminta-ajatuksia. Visio Visio on näkemys organisaation tulevaisuudesta, se muodostaa strategian lähtökohdan ja perustan. Visio on tulevaisuuden tahtotila, joka perustuu ymmärrykseen toimintaympäristöstä. Se kertoo millaiseksi organisaatio haluaa tulla. Se muodostetaan toimintaajatuksen pohjalta realistiseksi, mutta riittävän haastavaksi. Visio asetetaan tietyksi ajanjaksoksi riippuen organisaation koosta ja tilanteesta, ja sitä tarkistetaan ajoittain. Visio-käsitteen tilalla käytetään myös muita termejä kuten tahtotila, tulevaisuudenkuva, päämäärä tai tavoite. (Hakanen 2004, 61-64.) Visiota voidaan pitää organisaation mielikuvana siitä mitä strategialla tavoitellaan, koska se kertoo minkä takia strategian päämäärät halutaan saavuttaa. Hyvä visio yhdistää koko henkilöstön, koska se on haasteellinen tavoite, jonka eteen kaikki ponnistelevat. Hyvin sisäistetyn vision avulla henkilöstö pystyy tekemään yllättävissäkin tilanteissa itsenäisesti päätöksiä. Hyvän vision avulla henkilöstö voi ymmärtää mikä on heidän työnsä tarkoitus, miksi heidän työpanoksensa on merkittävä ja kokea työnsä innostavana ja motivoivana. Parasta on, mikäli henkilöstö on mukana rakentamassa visiota, koska 45 silloin se ymmärretään ja siihen sitoudutaan parhaiten. (Hakanen 2004, 62; Salminen 2008, 210.) Strategiakirjallisuudessa törmää usein vanhaan esimerkkiin kivenhakkaajista, joka kertoo työntekijän visiosta. Ensimmäinen kivenhakkaaja sanoo hakkaavansa kivenlohkareita työkseen, kun toinen sanoo työnsä olevan katedraalin rakentaminen. Molemmilla on sama työ, mutta suhtautuminen työntekoon on täysin erilainen. Henkilökohtaisesti sisäistetty tieto siitä mitä työllä saavutetaan, luulisi olevan motivoivampaa kuin pelkkä kivien murskaaminen palkan takia. (Hakanen 2004, 62; Kamensky 2010, 68; Salminen 2008, 212.) Hyvin määritetyn vision eli tulevaisuuden näkemyksen avulla voidaan motivoida työntekijöitä ja antaa syvempi merkitys työnteolle. On mielekästä tehdä työtä, jolla on tarkoitus. Hyvälle ja toimivalle visiolle voi antaa paljon määritelmiä, mutta parhaita mahdollisia vision tunnusmerkkejä on mahdotonta kuvata. Toimivan vision laadinnassa voi kuitenkin tavoitella tiettyjä asioita. Hyvä visio innostaa henkilöstöä ja antaa näkemyksen organisaation tulevaisuudesta. Selkeästi määritelty, yksinkertainen, ymmärrettävä ja realistinen, mutta silti rohkea ovat myös hyvän vision ominaisuuksia. Hyvä visio näkee kauemmaksi kuin yrityksen nykyiset valmiudet ja resurssit, mutta se on kuitenkin konkreettisesti määritelty tavoite. Liian ympäripyöreät visiot eivät innosta eikä sitouta henkilöstöä, varsinkaan jos ne eivät ole ymmärrettäviä. (Hakanen 2004, 68; Kamensky 2010, 83; Lindroos ja Lohivesi 2010, 24-25.) Visio voi sisältää monenlaisia kannanottoja ja elementtejä. Se voi ilmaista mihin liiketoiminta halutaan keskittää. Visio voi myös verrata toimintaa toisiin organisaatioihin, antaa tietyn mielikuvan organisaatiosta tai painottaa sidosryhmäkohtaisesti mietittyjä asioita. On myös mahdollista, että visio sisältää organisatorisia asioita, kuten kannanottoja organisaation rakenteeseen, resurssien käyttöön tai johtamiskulttuuriin. (Kamensky 2010, 85.) Vesihuoltolaitos voi esimerkiksi ilmaista visiossa tavoitteensa laajentaa palvelutarjontaansa tai asettaa tavoitteekseen Suomen halvimman hinnoittelun. Vesihuoltolaitos voi myös keskittää visionsa sanoman esimerkiksi asiakkaisiin tai omistajaansa. Liitteessä 6 on esitelty suomalaisten vesihuoltolaitosten visioita. Arvot Organisaatioiden arvomääritys on ollut suosittua 1990-luvulta lähtien. Organisaatiot haluavat määrittää toiminnalleen arvot, koska valistuneen organisaation odotetaan osaavan kertoa mitkä asiat ovat heille tärkeitä ja millaisiin asioihin he uskovat. (Aaltonen ym. 2003, 14.) Arvot ovat toimintaa ohjaavia periaatteita (Kamensky 2010, 74). Ne ovat valintoja, koska niitä varten on tehtävä päätöksiä siitä, mitkä asiat ovat tärkeitä ja mitkä eivät. Niihin sisältyy vakaumus siitä, millainen organisaatio haluaa olla. Ominaista ar46 voille on, että ne linkittyvät sekä järkeen että tunteisiin. (Aaltonen ja Junkkari 2000, 6061.) Arvot ovat vahvasti sidoksissa organisaatiokulttuuriin. Arvot ilmaisevat organisaation kulttuurin ja julkituotujen arvojen avulla voidaan kulttuurista kertoa ulospäin. (Aaltonen ym. 2003, 94-95; Kamensky 2010, 73-74.) Organisaatiotutkija Scheinin (2001, 30) mukaan hyvä tapa ymmärtää organisaatiokulttuuria on jakaa se kolmeen eri tasoon. Ensimmäisellä tasolla ovat organisaation näkyvät rakenteet ja prosessit. Näitä ovat asiat, joita voidaan havaita näkemällä, kuulemalla ja tuntemalla, minkä takia ne ovat vaikeasti tulkittavia. Organisaatiosta voidaan havaita selvästi tietyt tavat toimia, mutta syy toimintatavoille ei ole tiedossa. Seuraava taso on ilmaistut arvot, jotka auttavat ymmärtämään, mistä näkyvät käytännöt ovat muodostuneet. Ilmaistut arvot ovat julkituotuja perusteita toiminnalle. Organisaatiokulttuurin kolmas taso on taustalla olevat perusolettamukset. Nämä olettamukset ovat tiedostamattomia, vaikeasti havaittavia, itsestään selviä uskomuksia, käsityksiä ja tunteita. Nämä perusolettamukset ovat arvojen ja toiminnan perimmäinen lähde. (Kamensky 2010, 72; Schein 2001, 30.) Arvomäärityksessä on olennaista tunnistaa organisaation toimintaa ohjaavat näkyvät, ilmaistut ja tiedostamattomat arvot ja tehdä ne näkyviksi (Aaltonen ym. 2003, 95). Yleensä organisaatiossa on lukuisia tunnistettavia arvoja, joista on valittava muutama tärkein ilmaistuksi arvoksi. Yleensä arvoja ilmaistaan kahdesta kymmeneen kappaletta. Strategiakirjallisuudessa ihanteellinen ilmaistujen arvojen määrä vaihtelee kolmen ja neljän välillä. Suuri arvojen määrä pienentää arvojen ohjaavaa merkitystä. Näitä ilmaistuja arvoja kutsutaan organisaatiosta riippuen arvoiksi, perusarvoiksi, ydinarvoiksi tai tavoitearvoiksi. (Aaltonen ym. 2003, 95; Kamensky 2010, 74.) Arvomääritysprosessin tulee olla vuorovaikutteinen, jotta koko henkilöstö voi sitoutua organisaation yhteisiin arvoihin. Arvojen on myös sovittava organisaation toimintaajatukseen ja visioon, jonka varmistamiseksi lopullinen päätös arvoista jää organisaation johdolle, vaikka prosessi tulee toteuttaa sekä ylhäältä alaspäin että alhaalta ylöspäin. (Aaltonen ym. 2003, 131; Kamensky 2010, 74.) Arvojen määritys etenee lyhykäisyydessään siten, että ensin etsitään organisaation ja sen sidosryhmien kannalta tärkeät asiat, seuraavaksi valitaan niistä organisaation tulevaisuuden kannalta tärkeimmät ja tämän jälkeen valitaan organisaation ilmaistut arvot. Arvomäärityksen jälkeen tulee pohtia kuinka valitut arvot vaikuttavat käytännön toiminnassa. Lopuksi valitut arvot muodostuvat toiminnan kulmakiviksi. (Aaltonen ym. 2003, 131.) Liitteessä 6 on esitelty kahden suomalaisen vesihuoltolaitoksen arvot. 47 5.2.2 Strategiset tavoitteet Strategisten tavoitteiden määrittely on vesihuoltolaitoksen tulevaisuuden suunnan määrittämistä. Laitos tunnistaa sen toimintaympäristöön kohdistuvat ongelmat, määrittelee toiminnan kannalta ensisijaisesti järkevät tavoitteet ja valitsee suunnan, joka johtaa haluttuun tulevaisuuteen. (Westerhoff 2003, 53.) Strategiset päämäärät eli tavoitteet tarkoittavat tietyssä ajassa saavutettavaa tulosta, hyötyä tai olotilaa. Tavoitteiden avulla saadaan operatiivinen johtaminen ja strategiatyö yhdistettyä toisiinsa. On kuitenkin muistettava, että strategiset tavoitteet ovat usein haasteellisempia kuin operatiivisen toiminnan tavoitteet. Operatiivisen toiminnan perusteet luodaan strategisten ratkaisujen pohjalta. (Kamensky 2008, 217-218.) Vesihuoltolaitoksissa panostusta vaativat kehittämiskohteet ja tavoitteet valitaan ja muodostetaan toimintaympäristöstä kerättyjen ja analysoitujen tietojen perusteella. Westerhoffin ym. (2003, 29) mukaan vesihuoltolaitosten on määriteltävä strategiset tavoitteet sen mukaan mitkä asiat ovat tärkeitä ja vaikuttavat kyseisen laitoksen toimintaan, mutta samalla huomioidaan myös laitoksen henkilöstön kiinnostuksen kohteet. Strategisten tavoitteiden tulee ohjata vesihuoltolaitosten toimintoja huomioiden alan keskeiset kysymykset kokonaisuutena. Näitä kysymyksiä ovat esimerkiksi laskutus ja perintä, asiakastyytyväisyys, vedentarpeen hallinta, kokonaisvaltainen vesivarojen suunnittelu ja hallinta, ympäristökysymykset, veden laatu sekä yhteiskunnallinen osallistuminen. Strategisilla tavoitteilla voidaan vaikuttaa myös vesihuoltolaitoksen henkilöstöhallintaan, taloushallintaan ja asiakaspalvelun hallintaan. (PWRF 2009, 27.) ”Menestyksekkäässä strategiassa on kolme keskeistä tekijää. Strategian tulee olla kaikille ymmärrettävä, strategiassa on keskityttävä ydintoimintoihin sekä riskienhallintaan.” Osa haastateltavista on sitä mieltä, että strategiassa on otettava kantaa investointeihin, talouteen ja kehittämiseen liittyviin asioihin. Strategiassa keskitytään asioihin, joilla on vaikutusta pitkällä tähtäimellä. Rutiininomaisesti suoritettavat toiminnot ja työtehtävät eivät välttämättä tarvitse lainkaan painoarvoa. ”Strategiassa on hyvä olla investoinnit ja rahaan vaikuttavat tekijät sekä kehittämiskohteet. Päivittäiseen rutiiniin liittyviä asioita ei tule laittaa strategiaan.” Moni haastateltava korosti sitä, että itsestäänselvyyksiä ei tarvitse strategiassa korostaa. Jokaisen laitoksen on itse päätettävä, mitkä asiat ovat omalle laitokselle itsestäänselvyyksiä ja mitkä eivät. 48 ”Itsestäänselvyyksiä ei tarvitse korostaa, kuten ympäristövastuullisuutta. Vesihuollon perustehtävään kuuluu ympäristöstä huolehtiminen jätevedenpuhdistuksen kautta.” Strategian määrittelyvaiheessa on hyvä, jos vaihtoehtoja on paljon tarjolla. Strategian kehittäminen on valintojen tekemistä erilaisten vaihtoehtojen väliltä. Vaihtoehtojen perusta on muodostunut tiedon keruun ja analysointivaiheen aikana. (Hakanen 2004, 89.) ”Keskeisiä kehittämiskohteita ei saa olla liikaa. Tämä [vesihuolto] on moninaistoimintaa ja on paljon kehitettävää, mutta focus tulee pitää strategiassa aina kirkkaana mielessä. On priorisoitava ne tärkeimmät asiat, ei saa nostaa liian montaa asiaa esille.” Strategic Business Planning for Water Districts -oppaassa (2009, 28) määritellään strategisille tavoitteille viisi ominaisuutta, jotka voi ottaa huomioon tavoitteita määrittäessä. Oppaan mukaan tavoitteiden tulee olla täsmällisiä, mitattavissa olevia, aikaan sidottuja, saavutettavissa olevia ja hyväksyttäviä. Täsmällisesti määritettyjen tavoitteiden merkitys ja tarkoitus on helpompi ymmärtää. Mitattavissa olevat tavoitteet mahdollistavat tavoitteiden toteutumisen valvonnan ja arvioinnin. Tavoitteen toteutumisen seuranta on helpompaa, jos tavoitteen toteutuminen on asetettu jollekin aikavälille. Saavutettavissa olevat tavoitteet motivoivat työntekijöitä paremmin kuin epärealistisesti asetetut tavoitteet. Mikäli laitoksen henkilöstö ei hyväksy asetettuja tavoitteita, on niiden saavuttaminen erittäin vaikeata. (PWRF 2009, 28.) ”Kansanomaistaminen on erittäin keskeistä! Vesilaitos on tyypillisesti organisaatio, jossa on vähän korkeasti koulutettuja asiantuntijoita ja paljon suorittavaa henkilökuntaa. Jotta vesilaitoksen strategia olisi onnistunut, niin se täytyy pitää mahdollisimman yksinkertaisena. Ei saa puhua liian hienoilla termeillä ja liian monimutkaisesti.” Moni haastateltava korosti ymmärrettävyyden ja konkreettisuuden tärkeyttä. Strategian tulee olla helposti omaksuttava, jotta koko henkilöstö voi tuntea sen omakseen. ”Tavoitteet tulee kertoa konkreettisina paketteina. Kaikki eivät hahmota abstrakteja asioita, kuten että tehdään Suomen parasta vettä. Ei se kerro vielä mitään. Täytyy kertoa kuinka se tehdään, että nyt saneerataan puhdistuslaitos tänä vuonna, jotta saadaan Suomen parasta vettä.” Lindroosin ja Lohiveden (2010, 41-42) mielestä strategiset tavoitteet kannattaa määrittää realistisesti eli tavoitteiden kannattaa olla sellaisia, että ne oikeasti halutaan saavuttaa. Tavoitteiden on hyvä olla myös riittävän konkreettisia. Tämä tuo strategiaan yksinkertaisuutta, jolloin koko henkilöstön on helpompi ymmärtää tavoitteiden sisältö. Konkreettisuus tekee tavoitteiden toteutumisen seurannasta helpompaa. Konkreettisuus voidaan toteuttaa esimerkiksi asettamalla mitattavissa olevia osatavoitteita saavutettavaksi. Realistisuuden ja konkreettisuuden lisäksi tavoitteet voivat olla haasteellisia, jolloin 49 tavoitteet saavat organisaation kehittämään toimintaansa pois tutusta rutinoidusta toiminnasta. (Lindroos ja Lohivesi 2010, 41-42.) ”Asiat pitäisi saada konkretisoitua aika perustasolle, ennen kuin ne jaksaa kiinnostaa ihmisiä.” ”Strategia on sanana jo peikko, siksi asiat pitää saada konkreettisiksi, mitä se tarkoittaa juuri tietyn henkilön työssä.” Strategiset tavoitteet voidaan konkretisoida kriittisiksi menestystekijöiksi. Ne kuvaavat asioita, joissa onnistuminen ratkaisee organisaation menestymisen. Kriittisissä menestystekijöissä onnistuminen on tärkeää, ja siksi ne on valittu juuri kriittisiksi. Näillä tekijöillä voidaan tarkoittaa koko toimialan kriittisiä menestystekijöitä tai pelkästään tiettyä organisaatiota koskevia kriittisiä tekijöitä. Koko toimialaa koskevat tekijät tarkoittavat asioita, osaamista ja resursseja, joissa on saavutettava vähimmäistaso, jotta toiminta on edes mahdollista. Tietyn organisaation kohdalla menestystekijät ovat kyseisen organisaation menestymisen kannalta merkittäviä asioita. (Hakanen 2004, 125.) Vesihuollossa koko toimialaa koskevia kriittisiä menestystekijöitä voi esimerkiksi olla toimintavarmuus ja riskienhallinta. Organisaatiokohtaiset kriittiset menetystekijät vesihuollossa voivat koskea esimerkiksi laitoksen johtamista ja henkilöstön osaamista. ”Strategia on jaettu neljään johtamisnäkökulmaan, joista on johdettu 12 kriittistä menestystekijää.” 5.2.3 Strategiset painopisteet Strategiaa määriteltäessä voi ensin tehdä päätöksen strategisista painopisteistä eli strategian päälinjauksista. Painopisteitä voidaan myös kutsua tavoitealueiksi tai näkökulmiksi. Nämä ovat keskeisiä teemoja ja asiakokonaisuuksia, joihin panostamalla organisaatio pyrkii saavuttamaan visionsa ja toisaalta visio antaa suunnan painopisteiden valinnalle. Painopisteiksi voidaan valita esimerkiksi asiakaslähtöisyys, imago, yhteistyö, ydinprosessien painopisteet, fyysiset resurssit, henkilöstö tai oppiminen. Yksinkertaisimmillaan organisaatio voi määritellä strategiansa pelkillä strategisilla painopisteillä. Tällöin organisaatio kuvaa asiat joihin haluaa keskittyä ja mitkä ovat sille tärkeitä. Strategiset painopisteet muodostetaan vision sekä tiedon keruun ja analysointityön perusteella. Painopisteiden toivotut vaikutukset kuvataan strategisina tavoitteina. (Hakanen 2004, 89–95.) ”Strategia tulee aina purkaa selkeiksi tavoitteiksi. Toiminnan ydinkohdat voi jakaa noin 4-5 näkökulmaksi, joihin jokaiseen tulee selkeitä tavoitteita, joita ei saa olla liikaa. Tavoitteet tulee purkaa eri yksiköiden tai työryhmien tavoitteiksi ja mahdollisesti tuloskortiksi.” 50 Haastatteluiden perusteella ja vesihuoltolaitosten strategisia kehittämiskohteita tarkastelemalla laitosten yleisimmät strategiset painopisteet liittyvät asiakkaisiin, talouteen, prosesseihin ja henkilöstöön. Kamenskyn (2008, 221-222) mukaan organisaatio päätyy tavoitteiden etsinnässä aina yleispätevään strategiseen tavoiteryhmään, joka sisältää taloudelliset tavoitteet, ulkoisen tehokkuuden tavoitteet, sisäisen tehokkuuden tavoitteet sekä kehittämistavoitteet. Taloudellisilla tavoitteilla voidaan tarkoittaa resurssien tehokasta käyttöä. Ulkoisen tehokkuuden tavoitteilla halutaan ilmaista suhdetta toimintaympäristöön, yleensä tällä tarkoitetaan asiakkaita. Sisäisen tehokkuuden tavoitteissa tarkastellaan sisäisiä prosesseja, joiden tuloksena saadaan aikaiseksi tuotoksia. Kehittämistavoitteet ovat asioita, joilla ratkaistaan menestyminen tulevaisuudessa. Kamensky myös toteaa, että tavoiteryhmän kaikki neljä elementtiä on löydettävissä kaikille organisaatioille. (Kamensky 2008, 221– 222.) 5.2.4 Strategian dokumentointi Strategiatyön tulokset raportoidaan usein strategia-asiakirjaan. Asiakirjan sisältö vaihtelee organisaatiosta riippuen, mutta keskeistä on, että asiakirjassa kerrotaan mistä syystä ja minkälaisilla keinoilla nykyistä toimintaa halutaan parantaa tai muuttaa. On myös tärkeätä kertoa ne asiat, joissa halutaan jatkaa samalla linjalla kuin aikaisemmin. (Lindroos ja Lohivesi 2010, 162.) Strategia-asiakirjassa voidaan kertoa organisaation toiminta-ajatus, visio ja arvot. Asiakirjassa kuvataan strategia. Tämä tarkoittaa sitä, että kerrotaan tavoitteet ja kehittämiskohteet, sekä keinot tavoitteiden saavuttamiseksi. Tavoitteita on myös mahdollista avata asian tarkennuksen vuoksi. Strategiadokumentit saattavat olla monta sivua pitkiä ja vaikeasti ymmärrettäviä sellaisille, jotka eivät ole olleet mukana niiden laatimisprosessissa. Viestinnän helpottamiseksi kannattaa pohtia strategian ydinkohtien kuvaamista ja pelkistämistä yksinkertaisella ja ytimekkäällä tavalla. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että strategiasta laaditaan lyhyt yhteenveto. (Lindroos ja Lohivesi 2010, 243.) On myös mahdollista, että strategiasta ei laadita omaa itsenäistä raporttia. Osassa haastatelluista laitoksista strategia on dokumentoitu esimerkiksi osaksi liiketoimintasuunnitelmaa. 51 5.3 Strategian toteuttaminen 5.3.1 Toteuttamismenetelmiä Hyvin laadittu strategia ei yksinään riitä, vaan onnistunut strategiatyö edellyttää panostamista strategian toteuttamiseen. Hakanen (2004, 155) toteaa, että strategian toteuttamisen tarkoituksena on toimia strategian mukaisesti. Ilman toteutusta on strategioiden laatiminen käytännössä aivan turhaa. Toteutuksen onnistumista edesauttavat Karlöfin (2004, 100) mukaan hyvät olosuhteet työympäristössä, mahdollisuus käyttää tarvittavaa osaamista, tehokas viestintä ja strategian ymmärrettävyys. Strategiakäsitteistö on hyvin kirjava. Myös strategian toteutukselle löytyy strategiakirjallisuudesta paljon erilaisia määritelmiä. Karlöf (2004, 100) käyttää toteutuksesta käsitettä strategian aktivointi. Salminen (2008, 5) käyttää puolestaan toteuttamisen lisäksi sanaa implementointi. Hän kertoo myös toteuttamisen rinnakkaistermeinä käytettävän jalkautusta, maastouttamista, sadettamista ja strategian soljuttamista. Hakanen (2004, 147) ilmaisee strategian toteutuksen toimeenpanona. Haastatteluiden perusteella strategioiden toteutuksesta vastaavat ensisijaisesti vesihuoltolaitosten johtajat. Tietoa lopullisesta strategiasta ja toimista strategian toteuttamiseksi viedään usein hierarkkisesti organisaatiossa alaspäin. ”Työtä jalkautetaan johdon ja esimiesten kautta ja työpäälliköiden ja työnjohdon kautta sinne asennusmiehille ja laitosporukoille. Tärkeää on se, että tavoitteet saadaan kaikille selväksi.” Strategioiden toteuttamisessa voi käyttää hyväksi erilaisia menetelmiä ja työkaluja. Niissä on usein mahdollista myös konkretisoida strategia sekä käyttää samaa työkalua apuna strategian seurannassa. Strategia voidaan toteuttaa esimerkiksi toimintasuunnitelmien tai toimenpideohjelmien avulla. Suunnitelmaan määritellään tavoitteet ja keinot strategisten tavoitteiden toteuttamiseksi. Suunnitelmat perustuvat tällöin organisaation strategiavalintoihin. Strategian toteuttamisessa on käytännössä kyse operatiivisen toiminnan johtamisesta. Tämä tarkoittaa myös sitä, että operatiivisen toiminnan on tapahduttava strategian kanssa samassa linjassa. (Kamensky 2008, 326; Lindroos ja Lohivesi 2010, 45.) ”Henkilöstön työtehtäviin strategia vaikuttaa nimenomaan yhteisesti sovitun toimenpideohjelman toteuttamisen kautta. Strategian muutamat tavoitteet pilkkoutuvat pikkuhiljaa yksityiskohtaisempiin asioihin, jolloin lopulta jokaiselle tulee oma toimenpideohjelma.” 52 ”Tavoitteet kytkeytyvät vuosittaiseen toimintasuunnitelmaan. Kun toimintasuunnitelmassa on päätetty jotakin, sitä ei enää tuoda erikseen hallituksen päätettäväksi, mikä keventää hallintoa.” Kamensky (2008, 327-329) on muotoillut yhden tavan toimenpideohjelmien toteuttamiseen. Siinä strategiat ovat purettu taulukkoon, jossa on määriteltynä tavoite, toimenpide, mittari ja vastuu. Strategiset tavoitteet saavutetaan toimenpiteillä, jotka ovat erilaisia tehtäviä ja toimintoja. Toimenpiteiden toteutumista ja suoritustasoa arvioidaan mittareilla. Mahdollisia mittareita voi olla aika- tai tavoitemittarit. Vastuu tarkoittaa mittareiden vastuuhenkilöitä, eli heitä, jotka ovat ensisijaisesti vastuussa suoritustavoitteen saavuttamisesta. (Kamensky 2008, 327-329.) Taulukossa 5 on esitelty Kamenskyn ajatus siitä, kuinka strategiat voidaan purkaa toimenpideohjelmaksi. Taulukko 5. Strategisen toimenpideohjelman rakenne (Kamensky 2008, 329-331) Haastatteluissa ilmeni, että eräs tapa toteuttaa strategia on ottaa strategiset tavoitteet osaksi liiketoimintasuunnittelua ja avata strategiaa liiketoimintasuunnitelmaan. Strategisen suunnittelun avulla tunnistetaan vesihuoltolaitoksen ydintoiminnan kannalta kriittiset tekijät sekä saadaan asetettua tulevaisuuden suuntaviivat liiketoimintasuunnittelua varten. Strategisen suunnittelun avulla johdetusta liiketoimintasuunnittelussa löydetään vaihtoehdot ja muodostetaan toimenpiteet, joiden avulla strategiset tavoitteet saadaan saavutettua. Liiketoimintasuunnittelu auttaa vesihuoltolaitoksia suunnittelemaan teknistä toimintaa ja käyttökustannuksien määrää sekä määrittämään ja aikatauluttamaan investointeja vesihuoltolaitokselle kestävällä ja edullisella tavalla. (PWRF 2009, 5-6.) ”Laitoksella on tehty liiketoimintasuunnitelma, joka on sekoitus sekä liiketoimintasuunnitelmaa että strategiaa. Suunnitelma koostuu eri asioiden yleisestä pohdinnasta, niiden strategialinjauksista sekä toimenpiteistä asioiden suhteen. Suunnitelmaan liittyy toi53 menpideohjelma, jonka laatimiseen on käytetty strategiatyön menetelmiä ja keinoja. Lopputuote on kuitenkin puettu enemmänkin liiketoimintasuunnitelmaksi kuin strategiaksi.” ”Strategia konkretisoitiin tekemällä liiketoimintasuunnitelma.” Tuloskortti todettiin haastatteluissa myös yhdeksi työkaluksi strategian toimeenpanossa sekä seurannassa. Liitteessä 7 on esimerkki Haminan Veden tuloskortista. Se on laadittu vuosille 2012-2014. Tuloskortissa on määritelty toiminnan kriittiset menestystekijät. Niillä tarkoitetaan asioita, joissa Haminan Veden on onnistuttava, jotta strategiset päämäärät voivat toteutua. Tuloskortissa on myös määritelty tavoitetasot menetystekijöille sekä mittarit, joilla mitataan tavoitteiden saavuttamisen onnistumista. Hakanen (2004, 115) myös toteaa, että strategiat voidaan konkretisoida tuloskorttien avulla. Tuloskortit ovat strategioiden täsmentämisen, viestinnän, toteuttamisen ja seurannan työkaluja. Tuloskortissa strategia ja visio saatetaan konkreettisiksi tavoitteiksi ja mittareiksi. (Hakanen 2004, 115.) ”Strategian tavoitteet toteutetaan tuloskorttien avulla. Niiden tavoitteet muuttuvat pikkuhiljaa kun organisaatiossa mennään alaspäin ja ne muuttuvat vuosittaisiksi toimenpideohjelmiksi.” Tuloskorteista puhuttaessa tarkoitetaan usein tasapainotettua mittaristoa (Balanced Scorecard). Karlöfin (2004, 109) mukaan se on Kaplanin ja Nortonin Harward Business Rewiew -lehdessä vuonna 1997 esittelemä suorituskykymittaristo, jonka tarkoituksena on antaa johdolle kattavat tiedot liiketoiminnasta. Tasapainotetussa mittaristossa toimintaa tarkastellaan neljästä näkökulmasta, jotka ovat asiakasnäkökulma, sisäisten prosessien näkökulma, innovaatioiden ja oppimisen näkökulma sekä taloudellinen näkökulma. (Karlöf 2004, 109.) Hakanen (2004, 117) korostaa, että tasapainotettu mittaristo ei ole strategia. Kyse on menettelytavasta tai työkalusta, jolla strategia voidaan viedä henkilöstölle ja tuoda strategia osaksi jokapäiväistä työtä. (Hakanen 2004, 117.) 5.3.2 Strategian viestintä ja ymmärtäminen Onnistuneen toteutustyön tuloksena koko organisaation henkilöstö ymmärtää strategian sekä sen kytkökset omaan työhön. Laaditut strategiat on saatava osaksi henkilöstön jokapäiväistä työtä. Henkilöstön ei ole oleellista ymmärtää strategian syvintä olemusta, mutta ratkaisevaa on, että ymmärretään mistä strategiassa on kysymys ja omaan tekemiseen liittyvät asiat. Kuinka omaa toimintaa on muutettava, jotta halutut tavoitteet saavutetaan? Miten oma tekeminen vaikuttaa muiden tekemisiin? Mikä on jokaisen yksilön 54 merkitys strategian toteuttamisessa oman toiminnan ja muiden toimintaan vaikuttamisen osalta? Kokonaisvaltainen ymmärrys strategiasta on mukava lisä, muttei tarkoituksenmukainen tavoite. (Erämetsä 2009, 81–82; Hakanen 2004, 147.) ”Jalkauttaessa strategiaa henkilökunnalle on puhuttava suomea selkeillä termeillä, jotta kaikki ymmärtävät (…) On tärkeätä tunnistaa millä tasolla organisaatiossa ollaan kulloinkin, kun strategiasta keskustellaan (…) Tiedotuksen asiantuntijoita on hyvä käyttää hyväksi, jotta insinöörislangi saadaan käännettyä työntekijöillekin ymmärrettävään muotoon.” ”Tärkein keino jalkauttaa strategia on osallistuttaa henkilöstö tekemiseen.” Strategia on sanana jo itsessään vaikea ymmärtää, ja sen mainitseminen herättää usein negatiivisia tunteita ihmisissä. Strategioiden laatimista ja strategiatyötä pidetään ”höpinänä ja käsien heilutteluna”. Yksi syy tähän on luultavasti se, että strategian käsitettä ei ymmärretä. Piekkarin (2007, 3) mukaan kannattaa pohtia haluaako käyttää lainkaan vierasperäisiä sanoja strategisessa kommunikoinnissa. Vesihuoltoalalla on paljon erilaisen koulutuksen saaneita, ja kaikilla ei ole samoja perustietoja strategioista. Voi olla paljon hedelmällisempää etsiä keinoja selittää asiat yksinkertaisella tavalla, esimerkiksi käyttämällä vertauskuvia. (Piekkari 2007, 3.) Haastatteluissa nousi esille tapoja strategian ymmärtämisen helpottamiseksi. Käytännössä kyse on keinoista, joilla tavoitteet saadaan vietyä organisaatiossa eteenpäin ja koko henkilöstö pystyy sisäistämään niiden sisällön. Strategiset tavoitteet tulee ottaa osaksi operatiivista toimintaa. Viestiä voi viedä eteenpäin esimerkiksi kehityskeskusteluissa ja työtehtävien kautta. Haastateltavat mainitsivat tulospalkkion myös hyvänä motivoijana tavoitteiden saavuttamisessa. ”Kehityskeskustelut ovat hyvä tapa strategiaviestin eteenpäin viennissä.” ”Tulospalkkaus on yksi jalkautusmenetelmä, mutta ihan käytännön menetelmä on kehityskeskustelut. Niitä käydään aina omien alaisten kanssa, ja siellä on heille joka vuosi omat tavoitteet. Katsotaan onko onnistuttu vai eikö ole onnistuttu. Menetelmä on se, että samat johdon asettamat tavoitteet menevät sinne yksikön sisälle. Päälliköt asettavat oman vastuualueen kattavia tavoitteita taas omille alaisilleen. Tiedottaminen on aina tärkeätä. Kertaus on opintojen äiti!” Strategian ymmärtämistä voi helpottaa se, että strategiaan pääsee käsiksi omien työtehtävien kautta. Tällöin työntekijöille on kerrottava, miten toimintaa on muutettava, jotta halutut tavoitteet saavutetaan. Tämän lisäksi on myös tähdennettävä, mitkä nämä saavutettavat tavoitteet ovat ja miksi niiden saavuttaminen on tavoittelemisen arvoista. Tuomi 55 ja Sumkin (2010, 86) toteavatkin, että yhteisen ja omaa työtä koskevan työskentelyn avulla strategian tavoittelusta tulee konkreettista. ”Asiat juurtuvat henkilöstölle toiminnan kautta.” ”Strategiat jalkautetaan henkilöstölle konkreettisten työtehtävien kautta.” Palkitsemisjärjestelmät, kuten tulospalkkiot voivat toimia hyvänä apuna strategioiden toimeenpanossa. Kamenskyn (2008, 351) mukaan palkitsemisen ensisijaisena tavoitteena on koko organisaation tai sen eri osien suoritusten ja tulosten parantaminen. Tämä toteutuu siksi, että palkitseminen sitouttaa henkilöstön haluttujen tavoitteiden toteuttamiseen. (Kamensky 2008, 351.) ”Tavoitteet menevät ihan tulospalkkioon asti, sillä saadaan ohjattua toimintaa haluttuun suuntaan.” Tarkkaan harkitun palkitsemisjärjestelmän avulla voidaan myös panostaa työmotivaation sekä työilmapiirin parantamiseen. (Kamensky 2008, 351.) ”Tulospalkkio on loistava motivoija.” Piekkari (2007, 7) toteaa, että hyvistä työsuorituksista ja strategisten tavoitteiden saavuttamisesta kannattaa palkita. Tähän on hänen mielestään olemassa monia eri tapoja, kuten tulospalkkiot koko henkilökunnalle, yksittäiset palkkiot sekä pienet lahjat. (Piekkari 2007, 7.) 5.3.3 Toteuttamisen vaikeus Strategian epäonnistuminen on usein seurausta siitä, että itse strategiassa on ongelmia tai toisaalta toteuttamisprosessissa on ongelmia. Salmisen (2008, 18-19) mukaan syitä strategian epäonnistumiselle on kolme. Strategiat saatetaan laatia toteuttamiskelvottomiksi, epärealistisesti organisaation voimavaroihin nähden tai liian vaikeasti ymmärrettäviksi. Toteuttamisprosessin ongelmat johtuvat usein toteutuksen huonosta suunnittelusta, resurssipuutteista, motivointiongelmista ja siitä, että toteutusprosessi lopetetaan liian aikaisin. (Salminen 2008, 18-19.) Piekkari (2007, 4) on koonnut syitä siihen, miksi vesihuoltolaitosten strategioiden toteutus on vaikeaa ja usein epäonnistuu. Ensimmäinen syy on se, että strategiat ovat laadittu liian vaikeasti ymmärrettäväksi. Tämän voi aiheuttaa se, että ainoastaan johto on osallistunut strategian laatimiseen. Samasta syystä johtuvat epäonnistumiset, jos kommunikaatio tapahtuu organisaatiossa ainoastaan ylhäältä alaspäin eli strategiaa ei ole tehty tar56 peeksi vuorovaikutteisesti. Vähäinen vuorovaikutus henkilöstön kanssa voi johtaa myös motivaation puutteeseen. Tämä taas johtaa strategian toteutuksen epäonnistumiseen sen takia, ettei henkilöstö näe syytä strategian toteuttamiseen. Epäonnistuminen toteutuksessa voi olla seurausta myös huonosta johtamisesta, joka johtaa uskottavuusongelmiin. (Piekkari 2007, 4.) ”Eräs syy toimeenpanon epäonnistumiseen on se, että kommunikaatiota tehdään ainoastaan ylhäältä alas. Eli ei ole keskustelua, kun strategia on tehty. Ei ole pyydetty palautetta ja reagoitu saatuun palautteeseen.” 5.4 Strategian seuranta 5.4.1 Seurannan merkitys Strategian seurannan avulla varmistetaan strategian toteutuminen ja nähdään kuinka toteutuminen etenee. Seuraamisen kohteena ovat strategian toteuttamiseen liittyvät strategiset toimenpiteet ja tulokset. Seurannassa painottuu toiminnanohjaus ja strategian toteutumisen valvonta. Usein seuranta tapahtuu käyttämällä erilaisia mittareita. Strategioiden toteutumisen seurantaan ja arviointiin on olemassa erilaisia menetelmiä ja työkaluja. Usein näissä yhdistyvät sekä toteutus, että seuranta. (Hakanen 2004, 167-168.) On mahdollista, että strategiassa ei ole osattu ottaa huomioon ja ennakoida toimintaympäristössä yllättäen tapahtuvia muutoksia. Tämä voi johtaa siihen, että muodostettu strategia ei ole enää tehokas. Organisaatio tarvitsee palautetietoa, jotta kannattamaton strategia huomataan. Strategian mukaista toimintaa seuraamalla nähdään ja arvioidaan kuinka tavoitteiden saavuttaminen onnistuu ja havaitaan, jos strategia ei toimi halutulla tavalla. Seurannan avulla saatujen tietojen perusteella voidaan päätyä täsmentämään tai päivittämään strategia. (Hakanen 2004, 167; Lindroos ja Lohivesi 2010, 46.) Muutokset toimintaympäristössä ja niiden seurauksena tehtävä strategian päivitys tai täsmentäminen onnistuu parhaiten, mikäli organisaation strategia on laadittu joustavaksi. Olosuhteiden muutoksiin reagoiminen on helpompaa joustavissa järjestelmissä. Liian jäykät linjaukset ja ohjausjärjestelmät vaikeuttavat muutoksiin reagoimista. (Lindroos ja Lohivesi 2010, 46.) 5.4.2 Seurannan toteuttaminen Seuranta on hedelmällisintä silloin, kun siihen osallistuvat kaikki strategiatyössä mukana olleet henkilöt. Käytännössä tämä tarkoittaa kaikkia organisaation työntekijöitä, koska parhaimmillaan koko henkilöstö osallistuu strategiatyöhön. Seurannassa on tarkoituksena tehdä itsearviointia ja ohjata toimintaa arvioinnin perusteella. Tarkoituksena ei 57 ole, että toimintaa valvotaan organisaatiossa ylhäältä alaspäin. Ihannetilanteessa strategiatyöhön itse osallistuneet henkilöt seuraavat itse toimintaansa ja kehittävät ja parantavat sitä tulosten perusteella. (Hakanen 2004, 169.) ”Seuranta on tavoitteiden ja talousarvion seurantaa ja saneerausohjelmien seurantaa, palautteen ja asiakastyytyväisyyskyselyjen seurantaa. Henkilöstölle tehtävien kyselyiden kautta seurataan myös tilannetta. Siinä on monta eri palikkaa ja tapahtuu oikeastaan näiden mainittujen asioiden kautta. Johto ja esimiehet ovat kehittymisen seurannasta vastuussa.” Haastatteluiden perusteella strategioita seuraavat ensisijaisesti vesihuoltolaitosten johtajat. Henkilöstöltä seurannan kautta saatu palaute palaa organisaatiossa ylöspäin johdolle. Palautteen perusteella johto pystyy arvioimaan strategian onnistumista ja päättämään jatkotoimista sen mukaisesti. ”Yksiköiden päälliköt seuraavat, että tavoitteet toteutuvat. Yhdessä käydään sitten osa vuosittain läpi tavoitteet ja niiden toteutuminen. Eli seuranta tapahtuu yksiköittäin ja sitten yksiköiden johtajat käyvät tavoitteita ja toteumaa läpi kehityskeskusteluissa johtajan kanssa.” Strategian toteutumisen seuranta nivoutuu yhteen operatiivisen seurannan kanssa. Pääpaino strategian seurannassa on kuitenkin strategian toteutumiseen liittyvien toimenpiteiden ja tulosten seurannassa. Toimintaa ja sen kehittymistä seurataan kaikissa organisaatiossa jollakin tavalla. Perinteisiä toiminnan tuloksellisuuden seurannan välineitä ovat esimerkiksi kuukausittaiset tuloslaskelmat ja -taseet sekä budjettiseuranta. Niillä seurataan etukäteen asetettujen tavoitteiden toteutumista. Talouden mittarit antavat yleensä kuvan siitä mitä on tapahtunut, mutta eivät vastaa kysymyksiin tulevaisuudesta. Tämän takia strategian seurantaan tarvitaan myös muita kuin talouden mittareita. Tietoa tarvitaan esimerkiksi siitä kuinka organisaation prosessit toimivat tai miten henkilöstö on oppinut uusia toimintatapoja. (Hakanen 2004, 168.) Seuranta voi tarkoittaa kymmenien erilaisten mittarien seurantaa. Strategian konkretisointivaiheessa organisaatiolle on usein määritelty tavoitteet ja niille mittarit ja tavoitearvot. Nämä toimivat seurannan runkona. Mittareiden avulla kerätään ja jaetaan tietoa, jolloin voidaan havaita onko haluttu tavoite saavutettu. (Hakanen 2004, 168-169.) Osassa haastelluista laitoksista on laadittu strategioita, mutta varsinaista seurantajärjestelmää ei välttämättä ole käytössä. Moni haastateltava totesi, että toimintaa seurataan pääasiassa erilaisilla numeerisilla mittareilla. Nämä mittarit ovat usein yhteydessä taloudenseurantaan. 58 ”Varsinaisia seurantatyökaluja ei ole käytössä, eli seuranta tapahtuu kehityskeskusteluissa. Jokainen yksikkö seuraa oman organisaationsa tuloksia. Tietenkin myös numeerisesti seurataan tai voivat ne myös olla jotain muita arvoja, kuten mittareissa kappalemääriä.” Organisaatio voi käyttää hyväkseen strategian seurannassa tuloskorttia. Se toimii hyvin seurannan perustyökaluna. Seurannan avuksi voidaan luoda myös raportointi- ja palautejärjestelmä. Järjestelmä voidaan luoda siten, että kaikki strategiatyön osalliset voivat havainnoida ja kommentoida strategiaan vaikuttavia tekijöitä ja muutoksia järjestelmään, jolloin se palvelee koko organisaatiota. Tavanomaisia seurannan muotoja organisaatioissa ovat eri ryhmien kokoukset, säännölliset vuosikatsaukset, projektikohtainen seuranta sekä laatujärjestelmään liittyvä seuranta. (Hakanen 2004, 169-170.) ”On syytä aina olla joku menettelytapa, kuten esimerkiksi esimiespäivät, joissa säännöllisin väliajoin käydään strategia läpi ja muistutetaan mitä on luvattu tehdä.” ”Tulospalkkauksessa ja kehityskeskusteluissa seurataan myös toteumaa. Toisaalta myös johtoryhmässä käsitellään keskeneräisiä asioita kerran kuukaudessa.” Muutama haastateltava totesi, että seurantaa on tehtävä säännöllisesti. Se yhdistetään esimerkiksi kehityskeskusteluihin tai säännöllisesti toistuviin kokouksiin. Joissakin laitoksissa käytetään seurannassa apuna tuloskortteja. Tuloskortit ovat apuna myös strategian toteutuksessa, kuten luvussa 5.3.1 todetaan. Vesihuoltolaitos valitsee oman toiminnan kannalta järkevät seurantamenetelmät. ”Tuloskortti yhdessä osavuosiraportoinnin kanssa on seurannan työkalu.” 59 6 VESIHUOLTOLAITOSTEN STRATEGISET KEHITTÄMISKOHTEET 6.1 Kehittämiskohteet tutkimusten mukaan Vesihuoltolaitosten tulee arvioida, analysoida ja hankkia tietoa omasta tilanteesta ja löytää oman toiminnan kannalta merkittävät kehittämiskohteet ja tavoitteet, jotka halutaan saavuttaa. Tämän jälkeen päätetään keinot tavoitteiden saavuttamiseksi. Nämä vaiheet käydään läpi strategian laatimisprosessin aikana. Vesihuoltopalveluihin vaikuttavat monet muutostekijät, joita on tutkittu ja koottu monissa eri tutkimuksissa ja julkaisuissa niin Suomessa kuin maailmalla (esimerkiksi Hahto 2005, Malmqvist ym. 2006, Means ym. 2005 ja 2006b, Silfverberg 2007, Westerhoff ym. 2003). Tutkimuksissa mainitaan paljon muutostekijöitä, jotka liittyvät samoihin asioihin kuin seuraavassa luvussa esitetyt haastatteluissa mainitut toiminnan strategiset kehittämiskohteet. Silfverberg (2007, 13-22) esittelee Vesihuollon kehittämisen suuntaviivoja -raportissa Suomen vesihuollon tulevaisuuden haasteita ja muutoksia. Osa vesihuoltolaitosten kohtaamista muutoksista (taulukko 6) johtuu ulkoisista, laajempiin yhteiskunnan ja ympäristön megatrendeihin liittyvistä prosesseista, osa muutostarpeista on vesihuoltosektorin sisäisiä. Silfverberg toteaa, että korkealuokkaisten, turvallisten ja toimintavarmojen vesihuoltopalveluiden järjestäminen edellyttää alan eri toimijoilta aktiivista kehittämistä ja asettaa vesihuoltotoiminnalle strategisia kehittämistarpeita. (Silfverberg 2007, 13-22.) Taulukko 6. Vesihuollon kohtaamia sisäisiä ja ulkoisia muutosvoimia Suomessa (Silfverberg 2007, 13-22) Means ym. (2005, 64-65) puolestaan esittelevät Strategic Assessment of the Future of Water Utilies -projektin tuloksena Yhdysvaltojen vesihuollon tulevaisuuden trendejä (taulukko 7). Heidän mielestä trendien perusteella voi päätellä, että todennäköisesti tulevaisuuden vesihuoltolaitokset tekevät onnistuneesti kolmea asiaa. (1) Laitokset toimivat tehokkaasti. Kuluttajat ja poliittinen tahtotila edellyttävät kestävää taloudenhoitoa, mikäli taksat kasvavat infrastruktuurien kunnossapidon, saneerausten ja rakentamisen 60 investointien kattamiseksi. Tehokkaasti toimiminen edellyttää työntekijöiltä motivaatiota ja omistautumista. (2) Laitokset ovat sitoutuneita yhteiskuntaan. Asiakkaita, omistajia ja muita sidosryhmiä ei pidetä itsestäänselvyytenä. Kommunikointikeinoja kehitetään, jotta laitos voi olla alituisessa vuoropuhelussa yhteiskunnan ja erityisesti päättäjien kanssa. Tällä varmistetaan, että laitoksen menettelytavat ja toiminta vastaavat yhteiskunnan tahtoa. (3) Vesihuolto on toteutettu ympäristön kannalta kestävällä tavalla ja poliittiset päätökset tehdään hyödyntäen alueellisia mahdollisuuksia ja suhteita sekä mittakaavaetuja. (Means ym. 2005, 64-65; Means ym. 2006b.) Taulukko 7. Vesihuollon tulevaisuuden trendejä USA:ssa (Means ym. 2005, 66-75) Laitosjohtajilla on yleensä käsitys siitä mihin suuntaan he haluavat laitoksen toimintaa ohjata. Haasteelliseksi työ tulee silloin, kun monesta suunnasta tulevat paineet ja kehittämistarpeet vaikuttavat laitoksen toimintaan samanaikaisesti. Laitosten toimintaan vaikuttavat kehittämistarpeet ovat kuitenkin lähes samoja tai vähintään samantapaisia kaikissa laitoksissa. Tarpeiden hallintaan ja tehokkaampaan työskentelyyn ei ole olemassa yhtä ainutta ratkaisua, koska vesihuoltolaitokset ovat erilaisia ja sijaitsevat erilaisissa ympäristöissä. (Westerhoff 2003, 50.) Jokaisen laitoksen on itse pohdittava keinot ja ratkaisut oman toiminnan kehittämiseen, vaikka oppia kannattaa ottaa myös muilta. ”Suomi on pieni maa ja samojen asioiden kanssa painitaan, mutta olosuhteet ovat hyvin erilaisia!” Toimivan ja laadukkaan vesihuoltopalvelun tuottaminen edellyttää strategista kehittämistä ja tulevaisuuden haasteiden hallintaa. Strategia osoittaa keinot todennäköisten ongelmien hallintaan. Se myös auttaa laitoksia huolehtimaan heidän velvollisuuksista ja pääomasta. (Westerhoff ym. 2003, 38; Dominguezin ym. 2009, 31.) ”Strateginen pohja on tärkeä. Se on tehty ja siinä on tietty arvomaailma mietitty. Satsataan verkoston kuntoon ja henkilökunnan koulutukseen, asiakaslähtöisyyteen, palveluihin ja tiedottamiseen jne. Näin saadaan verkosto pysymään kunnossa ja palvelu pysymään hyvänä. Sitä ei huomata kun se toimii, mutta jos se ei toimi se huomataan.” 61 6.2 Kehittämiskohteet haastateltavien mukaan Haastatteluissa mainittiin monia asioita (taulukko 8), joihin vesihuoltolaitosten tulee kiinnittää huomiota strategisella tasolla. Useimmat haastateltavat ottivat esille investointien suunnittelun kehittämisen, ja erityisesti verkostojen saneeraustoimintaan liittyvät näkökohdat sekä henkilöstön saatavuuden ja osaamisen. Riskienhallinta koetaan myös tärkeäksi kehittämiskohteeksi, samoin panostaminen toimintavarmuuteen, kuten hyvälaatuisen vedensaannin turvaaminen. Asiakaspalvelu, toimintojen ulkoistaminen ja taksarakenteen kehittäminen korostuivat myös monessa haastattelussa. Alueellisen yhteistyön kehittäminen sai myös useampia huomioita. Edellisten lisäksi haastatteluissa mainittiin strategisella tasolla pohdittaviksi asioiksi toiminta-alueen ulkopuolisiin alueisiin suhtautuminen, järjestelmien käyttö ja kunnossapito, maankäytön suunnitteluun osallistuminen sekä hulevesien hallintaan suhtautuminen. Maininnan saivat myös lainsäädännön ja vaatimusten kehittymisen seuraaminen, teknologian kehityksen seuraaminen ja tutkimus- ja kehitystyöhön osallistuminen. Taulukko 8. Haastatteluissa mainittuja vesihuollon strategisia kehittämiskohteita Seuraavissa alaluvuissa esitellään tarkemmin haastateltavien mainitsemia vesihuollon kehittämiskohteita. Esittelyn tarkoituksena on kuvata kirjallisuuden ja haastatteluiden perusteella mitkä asiat vaikuttavat kehittämiskohteiden taustalla. Tarkoituksena ei ole löytää tai antaa ratkaisuja kehittämiskohteiden hallitsemiseksi. Ensimmäisenä on esitelty eniten mainintoja saanut aihealue ja viimeisenä vähiten mainintoja saanut. 6.2.1 Investointien pitkän tähtäimen suunnittelu Lähes kaikki haastateltavat korostivat, että investointien pitkän tähtäimen suunnitteluun tarvitaan entistä enemmän strategista otetta. Pohdintaa tarvitaan rahoituksen hankkimisen ja pitkän tähtäimen suunnittelun toteuttamiseen. Erityisesti verkosto-omaisuuden 62 saneeraustarpeen hallitsemiseksi tulee tehdä pitkälle tähtäävää suunnittelua ja strategisia päätöksiä sen suhteen miten asia hoidetaan. Panostusta tarvitaan myös jo tiedossa olevien myöhemmin syntyvien rahoitus- ja investointiongelmien ennaltaehkäisyyn. Uusien infrastruktuurien rakentaminen vaati myös kauas kantavaa näkemystä. On pohdittava riittävätkö nykyisten rakenteiden kapasiteetit vastaamaan tulevaisuuden tarpeisiin, niin lainsäädännön kuin väestönkehityksen. Esimerkiksi olemassa olevat puhdistuslaitokset eivät välttämättä riitä ilman uusia rakenteita vastaamaan tulevaisuuden puhdistusvaatimuksiin ja tarpeisiin. Vinnari ja Hukka (2010, 54) toteavat, että vesihuollon infrastruktuurien kohtaamien ylläpito-, kunnostus- ja saneeraushaasteiden selvittäminen edellyttää teknisten ratkaisujen ja valmiuksien kehittämistyön lisäksi pitkän aikavälin suunnittelua ja strategisen päätöksenteon kytkemistä omaisuuden hallintaan. Monilla vesihuoltolaitoksilla on tilanne, jossa järjestelmien kunnossapidon ja uusimisinvestointien riittämätön taso uhkaavat rappeuttaa järjestelmien kunnon. Vesihuollon infrastruktuurit ovat uusimisiässä ja rakenteet vaativat saneerausta ja uuden teknologian asentamista. Joissakin laitoksissa tilanne on jo nyt se, että infrastruktuurin ylläpitoon ja saneeraukseen ei ole investoitu tarpeeksi, minkä seurauksena on syntynyt saneerausvelkaa ja järjestelmien toimintavarmuus on heikentynyt. Omaisuuden saneeraamiseen tarvitaan suuria investointeja, jotka lisäävät laitosten taloudellisia ja poliittisia paineita. (FCG 2011, 1; Silfverberg 2007, 27; Westerhoff 2003, 50; Vinnari ja Hukka 2010, 54.) Järjestelmien toimivuuden säilyttämiseen liittyvien saneeraus- ja korjausinvestointien lisäksi uusien laitos- ja verkostorakenteiden rakentaminen edellyttää suuria kertainvestointeja. Näiden kohteiden tarkoituksenmukaisen investointitason saavuttaminen ja ylläpitäminen on vesihuoltorakenteiden ominaispiirteistä johtuen vaikeaa. Painetta saneerauksille kuitenkin luo se seikka, että rakenteiden huono kunto voi aiheuttaa vakavia riskejä sekä terveydelle että ympäristölle. Toimintavarma ja turvallinen vesihuoltojärjestelmä on myös ratkaisevassa asemassa talouden kehityksen ja yhteiskunnan pysyvyyden kannalta. (Vinnari 2006b, 33; Vinnari ja Hukka 2010, 54.) Vaikka rakenteiden ikä ja saneerausvelka kasvavat jatkuvasti, on harva vesihuoltolaitos pystynyt kasvattamaan saneerausmäärärahojaan tarpeen mukaisesti. (ROTI 2011, 24.) Haastavaksi asian tekee se, että vesihuollon rakenteet ovat pitkäikäisiä, niiden fyysisen kunnon selvittäminen on työlästä, rakenteiden kirjanpidollinen arvo ei vastaa todellista arvoa ja investointien kustannuksia tulevina vuosina on vaikea arvioida. (Vinnari ja Hukka 2010, 54; Westerhoff ym. 2003.) ”Kaikilla laitoksilla alkaa olla sama tilanne verkostojen rappeutumisen kanssa. Strategiatasolla se varmaan nousee vielä entistä enemmän esille, että miten tähän haastee63 seen vastataan. Juuri tällä hetkellä pohditaan saneerauksen strategisia linjauksia. Miten sitä asiaa lähestytään ja miten saadaan myytyä se, että toimenpiteitä asian eteen on tehtävä. Eli ylipäätään omaisuuden hallinta eli Asset management ja siihen liittyvät kysymykset. Omaisuus ei saa päästä rappeutumaan.” FCG:n (2011, 1) laatiman Vesihuoltoverkostojen saneerauksen ja ylläpidon uusien liiketoimintamahdollisuuksien kehittämisohjelma -raportin mukaan maamme vesihuoltolaitosten infrastruktuurin pääoma-arvoksi arvioidaan vähintään 10 miljardia euroa, josta verkostojen osuus on noin 70 - 80 %. Näin ollen vesihuoltolaitosten pääomasta verkostot muodostavat selvästi suurimman osan. Vesihuollon verkostot ovat pitkäikäisempiä kuin esimerkiksi tiet, mutta niiden kunto ei ole samalla tavalla näkyvissä. Vesihuoltoverkostot sijaitsevat huomaamattomasti piilossa maan alla, ja siksi ne jäävät usein unohduksiin, eikä niiden kunnosta ole näkyviä merkkejä. (InfraGuide 2005, 13.) Verkosto huomioidaan vasta sitten, kun ongelmia alkaa ilmetä. Vesihuoltoverkostojen teknisen käyttöiän on arvioitu olevan noin 40–60 vuotta. Käyttöikä riippuu verkostomateriaalista, veden laadusta, virtausolosuhteista sekä maaperä- ja kuormitusolosuhteista. Näin ollen 1960- ja 70-luvuilla rakennettujen verkostojen saneeraustarve pitäisi mainitulla käyttöiällä toteutua seuraavan kymmenen vuoden aikana. Useimpien vesihuoltolaitosten osalta tämä voi tarkoittaa sitä, että verkostosaneerausinvestointien määrä moninkertaistuu nykyiseltä tasoltaan. (Välisalo ym. 2006, 9.) Maa- ja metsätalousministeriön Vesihuoltoverkostojen nykytila ja saneeraustarve hankkeessa on arvioitu, että nykyinen saneerausmäärä tulisi kasvattaa noin kaksin- tai kolminkertaiseksi, jotta verkostojen kunto pystytään turvamaan ja kertynyt saneerausvelka poistamaan noin kymmenessä vuodessa. Arvio perustuu vesihuoltolaitosten omiin näkemyksiin verkostojensa kunnosta. On myös huomioitava, että saneeraustarpeessa on kunta- ja verkostokohtaisesti suuria eroja. (Heikkinen ja Forsberg 2008, 19.) Vinnari ja Hukka (2010, 66) toteavat, että vesihuoltolaitosten ylläpidon ja investointien suunnittelun tasoa on parannettava. Monella isollakaan vesihuoltolaitoksella ei ole pitkän aikavälin investointisuunnitelmia, joiden suunnitteluperiodi ulottuisi 20–30 vuoden päähän, tai käyttöomaisuuden hallintajärjestelmää. Yhdeksi ratkaisuksi he ehdottavat, että lainsäädännön avulla vesihuoltolaitokset velvoitettaisiin laatimaan pitkän aikavälin investointisuunnitelmat, joihin sisällytetään infrastruktuurien saneeraussuunnittelu. Suunnitelman avulla laitokset voivat perustella pitkän aikavälin rahantarvettaan päättäjille. Pitkän aikavälin suunnittelun käyttöönottamisen jälkeen seuraava askel voi olla laitokselle sopivan kokonaisvaltaisen omaisuuden hallintajärjestelmän käyttöönotto. (Vinnari ja Hukka 2010, 66.) 64 ”Saneerauspuolen haltuun ottamiseksi tehtiin pitkän aikavälin saneeraussuunnitelma.” Sen lisäksi, että on investoitava varoja vanhojen rakenteiden kunnostamiseen ja uudisrakentamiseen, kasautuu yleensä samaan aikaan myös muita investointitarpeita. Esimerkiksi tiukentuvien ympäristönsuojelu- ja laatuvaatimusten takia edellytetään sijoittamista edistyneisiin tekniikoihin, asiakkaiden vaatimukset edellyttävät taloudellista panostusta parempaan palveluun ja turvallisuusasioiden sekä vesihuollon haavoittuvuuden parempaan huomioimiseen. (Vinnari ja Hukka 2010, 54.) ”Strategiatasolla se on ihan keskeistä, että tiedetään mitkä asiat voivat uhata laitoksen taloutta, jotta se saadaan pidettyä hallinnassa ja saadaan toteutettua ne investoinnit mitä tarvitaan ja taksa pidettyä kurissa, jotta paineet eivät nouse liian suuriksi.” Vesihuoltolaitokselle voidaan saada tuloja erilaisista vedenkuluttajilta perittävistä maksuista, rahoitustuotoista ja maksuvalmiuden muutoksista sekä avustuksista. Laitoksen menot jakautuvat käyttökuluihin, investointeihin sekä pääoma- ja rahoituskuluihin. Käyttökuluja aiheuttavat muun muassa henkilöstökulut, henkilöstösivukulut, eläkkeet, tarvikkeet ja varaosat, konevuokrat ja kuljetukset, palveluiden ostot, energia, kemikaalit sekä käyttöomaisuuden poistot. (Vehmaskoski 2002, 21, 23.) ”Taksapäätökset ovat mukana tukemassa sitä, että pystytään saneeraustoimintaa tekemään. Merkittävää on, että johtokunta on mukana työssä. Sieltä saadaan arvo mukaan, että heidän päätöksellä toimitaan näin.” Vesihuoltolain mukaan vesihuollon maksujen tulee pitkällä aikavälillä kattaa laitoksen kustannukset ja investoinnit. Toiminnan on siis oltava kustannuskattavaa, ja laitoksen on kyettävä ylläpitämään jatkuvasti positiivista kassaa. Tämän tilanteen ylläpitämiseksi laitos voi joutua tukemaan kassavirtaansa lainoituksella, jonka seurauksena laitoksen on seuraavina vuosina maksettava korkoja ja lainan lyhennyksiä. (Vehmaskoski ym. 2005, 16; Vesihuoltolaki 119/2001, 18 §.) ”Rahoitus on suuri haaste ja huolenaihe. Valtionosuudet ja valtion vesihuoltotyöt ovat pienille laitoksille, ja varsinkin jos on kuntarajoja ylittäviä laitoksia, kaiken a ja o” Valtiolta on mahdollista saada tukea pitkällä tähtäimellä kestäviin ja täysin valtionrahoituksesta riippuvaisiin vesihuoltoinvestointeihin. Mikäli laitos ei pysty rahoittamaan toimintaansa halutulla tavalla voi se johtaa tilanteeseen jossa laitoksen on tehostettava toimintaansa, nostettava maksuja tai otettava lainaa talouden tasapainottamiseksi. Tilanne on yleensä se, että on nostettava veden hintaa, jotta liikevaihto saadaan suuremmaksi eikä rahoituskulut nouse. Pitkällä tähtäimellä talouden on kuitenkin pysyttävä tasapainossa, mutta veden hintaa ei voida korottaa koh65 tuuttomasti, jolloin ainoaksi keinoksi jää puuttuvan rahoituksen hoitaminen lainoituksella. Lainaa ei kuitenkaan voida ottaa loputtomasti, koska suuri lainamäärä vaikeuttaa laitoksen kykyä selviytyä taloudellisista velvoitteista pitkällä tähtäimellä. (Väkevä 2012.) Kestävän talouden hallinnan kannalta on vältettävä velkaantumisen lisääntymistä. Velan lyhentäminen tulee toteuttaa suunnitelmallisesti. Talouden hallinnan kannalta on tärkeää pohtia kuinka talous pystytään pitämään kestävällä pohjalla ilman suuria vedenhinnan korotuksia. Investointien rahoittaminen ja omaisuuden arvon säilyttäminen edellyttävät omaisuuden kunnosta huolehtimista ja investointien suunnitelmallista hallintaa. Investointien on oltava liiketaloudellisesti perusteltuja, jotta turvataan toiminnan riittävä kehittyminen. (Väkevä 2012.) 6.2.2 Henkilöstön saatavuus ja osaaminen Moni haastateltava nosti henkilöstön saatavuuteen ja osaamiseen liittyvät asiat strategisiksi kehittämiskohteiksi. Haastateltavien mielestä on pohdittava strategisesti kuinka vastataan työvoimarakenteen muutoksiin. Kuinka motivoidaan ja parannetaan työtyytyväisyyttä, jotta vesihuoltotoiminta kiinnostaa työntekijöitä ja työn jälki on laadukasta. Toisaalta, kuinka siirretään eläkkeelle siirtyvien henkilöiden osaaminen ja tietotaidot uusille työsukupolville. Työvoiman rakenne on muuttumassa ikääntymisen, taitojen ja koulutuksen takia. Rakennemuutoksen liittyvien riskien ehkäiseminen edellyttää toimenpiteitä kunnilta, vesihuoltolaitoksilta ja koulutusorganisaatioilta. Laitosten on tarjottava houkuttelevia työpaikkoja, jotta ala kiinnostaisi ammattitaitoisia työntekijöitä. Koulutuksen kehittämisessä on myös haasteensa, muun muassa laitoshoitajien ja työnjohdon koulutus vaatii kehittämistä. (Silfverberg 2007, 28; Westerhoff 2003, 52.) Suomen vesihuoltolaitosten henkilöstöstä siirtyy eläkkeelle seuraavan kymmenen vuoden aikana suuri osa. Heidän tilalleen tarvitaan ammattitaitoista henkilöstöä. Vesihuoltolaitosten on huolehdittava siitä, että ikääntyvien ammattilaisten osaaminen eli niin sanottu hiljainen tieto saadaan siirrettyä eteenpäin. (Silfverberg 2007, 20.) ”Sitten mietintää herättää myös paljon se, että miten eläköitymisen seurauksena saadaan säilytettyä toimintakyky. Hiljainen tieto on saatava säilymään talossa. Nuoria pitäisi saada oppimaan ja dokumentointia pitäisi lisätä, mutta siihen ei ole resursseja.” ”Hiljaisen tiedon säilyttäminen on tärkeä asia, koska dokumentoinnit eivät ole kunnossa vanhojen kuntien alueilla ja sieltä on jäämässä porukkaa eläkkeelle. Nyt ikärakenteen ollessa sellainen, että eläkeputket alkavat kolkuttaa. Mitä tehdään niille tiedoille, 66 jotka eläköityvillä on tiedossa? Heillä on kartat päässään ja he tietävät kuinka putket ja venttiilit menevät. Miten tämä tieto saadaan siirtymään? Siinä on oma hommansa.” McCain ym. (2006, 60) toteavat, että vesihuoltoala työnantajana ei ole pitänyt itsestään melua. Ainoastaan pienet ryhmät tietävät vesihuoltoalan työmahdollisuuksista. Tämä on johtanut heidän mielestään siihen, että suurin osa nuorista tulevaisuuden työtekijöistä ei osaa ajatella vesihuoltoa mahdollisena työnantajana. Nuoret silmällä pitäen tulee ottaa selvää mitkä asiat kiinnostavat ja motivoivat heitä. On pohdittava strategioita kuinka vesihuollon työpaikoista saa houkuttelevia. (McCain ym. 2006, 60.) ”Henkilöstön saatavuus on keskeinen kysymys, varsinkin kun toiminta-alue laajenee.” Työympäristö on muuttumassa samalla kun teknologia kehittyy. Teknologinen kehitys on tehnyt ja tekee työskentelystä monimutkaisempaa. Vesihuollon prosesseista on tullut teknologian myötä huipputekniikkaa. Nykypäivän vesihuoltolaitosten työntekijöiden tulee ymmärtää tieteellistä tietoa, ja omaksua alati muuttuvia informaatioteknologioita ja erilaisten sovelluksien käyttöä. Työympäristön muutos edellyttää erikoisosaamista. Moniin tehtäviin on mahdollista kouluttautua koulutusjärjestelmien kautta, mutta tämän lisäksi tarvitaan työn ohessa tapahtuvaa kouluttautumista. (Grigg 2006, 92-93.) ”Hyvästä henkilökunnasta tulee pitää kiinni ja heitä tulee kouluttaa.” Henkilöstöjohtamiseen panostaminen on keskeistä muuttuvan työympäristön hallinnassa. Strateginen henkilöstösuunnittelu, jossa määritellään laitoksen toiminnalliset tarpeet ja henkilökunnan voimavarat toteuttaa toiminnot, kannattaa ottaa osaksi laitoksen toiminnan suunnittelua. (Means ym. 2005, 71.) 6.2.3 Riskienhallinta ja toimintavarmuus Yli puolet haastateltavista totesi, että on järkevää pohtia strategisesti kuinka riskeihin ja erityistilanteisiin voidaan varautua kokonaisvaltaisesti ja miten palvelu pystytään tuottamaan mahdollisimman toimintavarmasti. Vesihuollon toimintavarmuus on tärkeää erityisesti palvelun välttämättömyysluonteen takia. Kulmala (2003, 47) toteaa, että vesihuoltolaitosten monopoliasema johtaa siihen, että asiakkaiden mahdollisuus turvautua häiriötilanteissa korvaaviin toimittajiin on hyvin rajallinen. Tämä lisää entisestään mahdollisimman häiriöttömän ja toimintavarman vesihuollon järjestämisen vaatimuksia ja tärkeyttä. (Kulmala 2003, 47.) ”Strategiaan liittyy riskien eliminointi, hallinta tai vähintäänkin tiedostaminen.” 67 Vesihuoltolain (119/2001, 1§) mukaan on turvattava riittävä ja terveellinen talousveden saatavuus sekä asianmukainen viemäröinti. Kulmala (2003, 46) korostaa, että yleensä normaaliolosuhteissa käyttökelpoisen vedensaannin turvaaminen ja viemäröinnin järjestäminen eivät ole ongelma vesihuoltolaitoksissa, mutta vesihuoltolain tavoite tulee kriittiseksi poikkeuksellisissa olosuhteissa. (Kulmala 2003, 46.) ”Riski- ja erityistilanteiden hallinta on itsestäänselvyys vesilaitoksilla, eli riittävä veden tuotantokapasiteetti ja varakapasiteetti on mainittu strategiassa.” MMM (2011) määrittelee Vesitalousstrategiassa yhdeksi strategiseksi päämääräksi varautumisen muuttuviin ilmasto- ja vesioloihin. Tämän päämäärän yksi toimintalinja on toimintavarmat ja energiatehokkaat vesihuoltoratkaisut. Vesitalousstrategiassa todetaan, että verkostojen yhdistämisellä ja organisaatioiden kokoamisella suuremmiksi kokonaisuuksiksi parannetaan toimintavarmuutta häiriötilanteissa. Strategiassa todetaan myös, että on kiinnitettävä huomiota kokonaisuuksien hallintaan, jonka takia vesihuollon riskit tulee hallita kattavasti vesilähteistä jätevesien puhdistukseen ja johtamiseen saakka. (MMM 2011.) Vesihuoltoon vaikuttavat riskitekijät ja erityistilanteet liittyvät ympäristötekijöihin, saatavuushäiriöihin, vesihuoltojärjestelmien toimintahäiriöihin sekä tiettyihin muihin uhkatekijöihin, kuten onnettomuuksiin. Erityistilanteiden vaikutukset kohdistuvat yleensä veden riittävyyteen, talousveden laatuun, viemäröinnin vaikeutumiseen ja käsittelemättömien jätevesien päätymiseen ympäristöön. (Vikman ja Arosilta 2006, 21-40.) Ympäristötekijät liittyvät erilaisiin luonnonilmiöihin ja ympäristöonnettomuuksiin. Suomen vesivarat ovat runsaat, mutta jakaantuneet epätasaisesti. Kuivuus aiheuttaa veden riittävyys- ja laatuongelmia alueille, joilla on pienet pohjavesialueet tai vähän pintavedeksi sopivaa vettä. Rankkojen sateiden ja lumen sulamisen aiheuttama tulviminen huuhtoo kaupungeissa epäpuhtauksia viemäriverkostoon ja kasvattaa virtaamia puhdistamoilla, joiden kapasiteetti voi ylittyä. Tulvien seurauksena vedenottamoihin joutuva pinta- tai jätevesi voi aiheuttaa laatuongelmia. Tulvat voivat aiheuttaa myös jätevedenpumppaamoihin tai -puhdistamoihin ylikuormitustilanteita tai toimintahäiriöitä. Myrkyt lisäävät tulvien ja sähkökatkojen riskiä. Pakkanen aiheuttaa jäätymisriskejä ja kylmyys voi haitata puhdistusprosesseja. Korkeat lämpötilat voivat myös haitata prosesseja. (Vikman ja Arosilta 2006, 21-35.) Ympäristöonnettomuudet ovat yleensä ihmisten toiminnan seurausta ja niiden seurauksena on yleisimpänä riskinä raakaveden laadun heikkeneminen tai saastuminen. Riskejä aiheuttavat räjähdykset, tulipalot ja muut onnettomuudet sekä teollisuudesta ja energiantuotannosta ilmaan joutuvat epäpuhtaudet. Pohjavesien pilaantumisvaara aiheutuu, kun pohjaveden laadulle haitallisia aineita käsitellään, varastoidaan, kuljetaan tai syntyy pohjavesialueiden lähellä. Maa-ainesten suunnittelematon otto on pohjavesille myös 68 riskitekijä. Pintavesien riskit liittyvät siihen, että jätevesi- tai muu kuormitus kasvaa äkillisesti. (Vikman ja Arosilta 2006, 21-35.) Vesihuollon saatavuushäiriöiden riskit liittyvät sähköjakeluun, tavaran kuljetusketjun häiriöihin, tietojärjestelmien haavoittuvuuteen sekä henkilöstön ammattitaitoon ja saatavuuteen ongelmatilanteissa. Sähköjakelun keskeytykset aiheutuvat yleensä säätekijöistä. Pitkät sähkökatkokset vesihuoltolaitoksilla voivat haitata puhdistamoiden ja verkostojen toimintaa. Puhdistusprosesseihin tarvitaan kemikaaleja, ja esimerkiksi lakkojen seurauksena aiheutuvat toimituskatkokset voivat vaikeuttaa kemikaalitoimituksia. Tietojärjestelmät ovat haavoittuvaisia ulkoisille hyökkäyksille, joiden seurauksena tietojen eheys, luottamuksellisuus, saatavuus ja hallinta ovat uhattuna. Riskitilanteissa henkilökunnalta saatetaan vaatia paljon enemmän taitoja kuin normaalitilanteissa. Osa vesihuoltotoiminnoista on pitkälle automatisoitua, ja ikääntyvien työntekijöiden mukana lähtee paljon arvokasta tietoa pois. (Vikman ja Arosilta 2006, 21-35.) ”Strategisesti kaikkein tärkein asia on vedensaannin turvaaminen, ja siihen on satsattava. Vedensaannin turvaaminen pitäisi olla ihan itsestäänselvyys. Vesihuoltolain uudistus tuo vielä toisen tason tälle asialle, kuluttajansuojan, korvausvelvollisuuden ja automaattisen palvelunmenetyksen takia. Uuden vesihuoltolain ehdotelman mukaan yli 12 tunnin vesikatkosta joutuu maksamaan asiakkaille korvauksia.” Vesihuoltojärjestelmien toimintahäiriöt, jotka aiheuttavat erityistilanteita, ovat harvinaisia, mutta mahdollisia. Toimintahäiriöt voivat johtua suunnittelu- ja/ tai rakennusvirheistä, kunnossapidon laiminlyömisestä, laitehäiriöistä tai kemikaalien vääränlaisesta syötöstä. Liiketaloudellisen kannattavuuden ei myöskään saa antaa vaikuttaa toimintavarmuuteen. Suuret vuodot voivat aiheuttaa pitkiä vedenjakelun keskeytyksiä. Viemäriveden pääsy vedenjakelujärjestelmään voi aiheuttaa epidemioita. Väärät kemikaalit tai annostelun ongelmat voivat vaikeuttaa puhdistusprosessien onnistumista. Kannattavuuden hakeminen toimintavarmuuden ja kestävyyden kustannuksella voi tuntua helpolta ratkaisulta, mutta johtaa myöhemmin ongelmiin. (Vikman ja Arosilta 2006, 21-35.) Vesihuollon muut uhkatekijät ovat onnettomuudet, tulipalot, räjähdykset, kaukolämmön jakelujärjestelmän ongelmat, sabotaasi, terroriteot ja sotatoimet. Onnettomuuksia ja tulipaloja sattuu paljon tiheissä yhdyskunnissa. Tulipalojen sammutusvedenotto voi häiritä vedenjakelua ja heikentää veden laatua, kun putkissa olevat saostumat lähtevät liikkeelle. Metsä- ja maastopalot voivat aiheuttaa tuhoja vedenottamoille. Kaukolämmön putkivaurioiden seurauksena voi purkautua äkillisesti ja voimakkaasti kuumaa vettä, joka voi tuhota kadun rakennekerroksia aiheuttaen putkien sortumisia. Kuuma vesi voi myös vaurioittaa putkilinjoja ja vaikuttaa veden ja jäteveden laatuun. Sabotaasin ja terroritekojen todennäköisyys on pieni, mutta seuraukset voivat olla erittäin tuhoisat. Sotatoimet puolestaan lisäävät kaikkia vahinkojen ja onnettomuuksien riskejä entisestään. (Vikman ja Arosilta 2006, 21-35.) 69 Silfverberg (2007, 28-29) toteaa, että vesihuoltoon liittyvät riskit ja erityistilanteet ovat lisääntymässä. Ilmastonmuutos edellyttää varautumista poikkeuksellisiin sää- ja vesioloihin. Vaarallisten aineiden kuljetusten lisääntyminen uhkaa raakavesilähteitä. Teknologian vaativuus ja monimutkaisuus lisää järjestelmien haavoittuvuutta erityisesti pienissä ja keskisuurissa laitoksissa. (Silfverberg 2007, 28-29.) Vikman ja Arosilta (2006, 41) tähdentävät, että varautuminen ja erityistilanteiden hallinta edellyttää riskien toteutumisen ehkäisemistä ja mahdollisesti toteutuvien riskien vaikutusten minimoimista. Silfverberg (2007, 28-29) toteaa, että laitoksien tulee laatia selkeät varautumissuunnitelmat. Tämän lisäksi kattava riskitarkastelu on otettava osaksi kaikkea vesihuoltoa koskevaa suunnittelua, rahoitusta ja lainsäädännöllistä kehittämistä. Toimenpiteitä varautumisen kannalta tarvitaan vesihuoltolaitosten, kuntien sekä valtionhallinnon tasolla. (Silfverberg 2007, 28-29.) ”Valmiussuunnittelu on lain määräämää työtä, eikä varsinaisesti vaikuta strategiatyöhön. Mutta erityistilanteiden ja poikkeustilanteiden hallinta pitää aina olla yhtenä painopistealueena.” 6.2.4 Asiakaspalvelun ja –viestinnän kehittäminen Haastateltavista yli puolet mainitsi asiakaspalvelun kehittämisen kokonaisuudessaan tärkeäksi kehittämiskohteeksi. Palvelussa halutaan panostaa asiakaslähtöisyyteen ja huomioida asiakkaiden tarpeet ja odotukset. Asiointia halutaan kehittää helpommaksi ja vaivattomammaksi. Strategioita palvelun tarjonnan laajentamismahdollisuuksista voi pohtia. Asiakasviestinnän kehittäminen on myös tärkeä kehittämisalue. Viestinnältä odotetaan enemmän informoivaa ja opastavaa roolia. Viestinnässä halutaan panostaa myös imagon kehittämiseen. Vesihuoltolaitokset ovat perinteisesti keskittyneet tuottajalähtöiseen palveluntuottamiseen, mutta viime aikoina myös asiakaslähtöinen palvelu on herättänyt kiinnostusta. Asiakaslähtöisyyden kehittäminen on kuitenkin vielä alkutekijöissä. Palvelun parantamisessa on keskeistä, että asiakaspalvelussa kiinnitetään enemmän huomiota asiakkaiden etuihin, tarpeisiin ja odotuksiin. (Seppälä ym. 2004, 83.) Lobato de Faria ja Alegre (1996) toteavat, että riippumatta vesihuoltolaitoksen organisointimuodosta tai sijainnista niillä kaikilla on velvollisuus tavoitella korkeaa asiakastyytyväisyyden ja palvelun laatutasoa (Lobato de Faria ja Alegre, 1996; Alegre ym. 2006, 6). ”Asiakasta vartenhan täällä ollaan olemassa. Mitkä ovat asiakastarpeet? Vastaako tuotettu palvelu niitä tarpeita ja odotuksia? Asiakkaat on tärkeä sidosryhmä ja asiakasodotukset ovat tärkeä pohdinnan kohde.” 70 Vesihuollon asiakaspalvelu tarkoittaa asiakkaan kohtaamista erilaisissa tilanteissa. Asiakas asioi fyysisesti laitoksen asiakaspalvelussa tai laitoksen edustaja käy asiakkaan tiloissa. Asiakas voi olla suorassa kontaktissa laitokseen myös puhelimen ja sähköpostin välityksellä. (VVY 2003, 14.) Asiakkaat ovat kosketuksissa laitoksen kanssa myös median ja viestintävälineiden välityksellä. Laitokset jakavat informaatiota esimerkiksi sanomalehden, kirjeiden ja internetin välityksellä. Asiakkaat ovat muuttuneet vaativimmiksi. He haluavat joustavampaa ja nopeampaa palvelua kohtuulliseen hintaan. Vaatimustensa saavuttamiseksi asiakkaat vetoavat poliittisiin päättäjiin ja painostavat vesihuoltolaitoksia tarjoamaan parempaa palvelua. Palveluiden hinnoittelu pitää pystyä perustelemaan entistä paremmin ja asiakaspalveluita ja asiakaslähtöisyyttä on kehitettävä, jotta asiakkaiden asettamiin vaatimuksiin voidaan vastata. (Silfverberg 2007, 17, 30; Westerhoff 2003, 50.) ”Asiakkaat ovat nykyisin laatutietoisempia ja osaavat vaatia enemmän kuin aikaisemmin.” Muutama haastateltava totesi, että asiakkaisiin ei voida enää suhtautua samalla tavalla kuin joskus vuosia sitten. Heidän mielestä tämä on seurausta juuri siitä, että asiakkaiden odotukset ovat muuttuneen vuosien aikana. ”Se mitä asiakkaat odottavat nyt, ja mitä ne odottivat kymmenen tai kaksikymmentä vuotta sitten on ihan eri juttu. 20 vuotta sitten asiakkaat olivat tyytyväisiä, että ylipäätänsä tuli vettä. Vesilaitosta pidettiin silloin viranomaisena, vaikka laitokset eivät varmaan koskaan oikeasti viranomaisia olleetkaan. Vähän oli sellainen rooli. Asenne pystyi olemaan se, että turpa kiinni tai et saa vettä. Asiakkaat olivat myös nöyriä ja pelättiin, että mitähän se kaupungin viranomainen on nyt keksinyt. Nyt asetelma on muuttunut aivan toisenlaiseksi. Puhutaan asiakaslähtöisyydestä ja tilanne on muuttunut myös siten, että asiakas nähdään toisella tavalla.” Hyvän asiakaspalvelun lähtökohtana ovat asiakkaiden tarpeet ja odotukset ennemmin kuin laitoksen saamat hyödyt. Asiakaspalvelun kehittämisessä on keskeistä kuunnella ja käsittää asiakkaiden tarpeet. Henkilöstön on myös ymmärrettävä, että asiakaspalvelun laadulla on merkitystä. (Westerhoff ym. 2003, 99.) Rambo ym. (2004) mukaan asiakkaat odottavat vesihuoltolaitokselta keskittymistä heidän tarpeisiin. Asiakkaat haluavat tasapuolista, huomaavaista ja kunnioittavaa kohtelua. Laitoksen edustajien odotetaan olevan perillä laitoksen asioista, eikä teeskenneltyä osaamista suvaita. Kunnostustöiden jälkeen kiinteistöt ja muut alueet tulee palauttaa entiseen tilaan. Asioidessaan laitoksen kanssa, asiakkaat haluavat ennemmin henkilökohtaista palvelua kuin asioida automaattisen järjestelmän kanssa. Asiakkaat odottavat myös turvallista vettä. (Rambo ym. 2004; Patrick ja Means 2005, 57.) 71 Edellisten lisäksi Patrickin ja Meansin (2005, 58) mukaan asiakkaat odottavat vesihuollon asiakaspalvelulta tiettyjä asioita. Laskujen tulee olla paikkansa pitäviä, ymmärrettäviä ja niiden maksamisen kätevää. Asiakkaat haluavat saada laitokseen yhteyden puhelimitse ja ratkaisun asiaan nopeasti, mieluiten jo ensimmäisen puhelun aikana. Asiakaspalvelijoilta odotetaan ammattitaitoista ja ystävällistä palvelua. Ennen kaikkea asiakkaat odottavat vastinetta maksamastaan palvelusta. (Patrick ja Means 2005, 58.) ”Palvelujen katkeamattomuus ja laatuvaatimukset ovat myös kasvaneet. Yhteiskunnan sietokyky tiettyihin asioihin on paljon heikompi. Asenneympäristö muuttuu niin hienovaraisesti, ettei sitä edes huomaa. Sitä oppii aika nopeasti pitämään normina, mitä näkee sinä päivänä. Eikä tarvitse mennä montaa vuotta taaksepäin kun asiat olivat toisin. Tupakointi on hyvä esimerkki tällaisesta. Sama on oikeastaan vesihuollossa, jos yrittäisi samanlaista palvelua kuin ennen, jolloin oli paljon putkirikkoja ja vesikatkoksia, niin ei onnistuisi.” Asiakaspalvelun kehittämisessä on tärkeää arvioida asiakaspalvelutasoa. Tällöin saadaan selville asiakkaiden tahto ja mielipide palvelusta, minkä seurauksena voidaan päätellä mihin suuntaan asiakaspalvelua on kehitettävä. Arvioiminen ei ole helppoa. Arviointityössä on määriteltävä oikeanlaiset mittarit ja mittauskeinot, jotta palvelutasoa voidaan mitata luotettavasti. Asiakastyytyväisyyttä voidaan esimerkiksi mitata ajoittain toteutettujen asiakastyytyväisyyskyselyiden avulla. (Westerhoff ym. 2003, 89.) ”Asiakaspalvelun kehittäminen on yksi strateginen kehittämishanke. Asiakastyytyväisyyskyselyiden ja itsearvioinnin avulla selvitetään missä on petrattavaa. Järjestelmien suhteen tulee miettiä onko käytössä oikeat työkalut, esimerkiksi sähköiset palvelut. Moni ihminen ei ole usein tekemisissä vesilaitoksen kanssa, ja silloin kun ollaan, niin sen tulisi olla vaivatonta ja helppoa.” Westerhoff ym. (2003, 92-94) mainitsevat, että vesihuollon asiakaspalvelun kehittämisessä voi huomioida teknologian mahdollisuudet. Tietotekniikka ja tekniset järjestelmät antavat uusia mahdollisuuksia palvelun helpottamiseksi, ja nämä järjestelmät kehittyvät koko ajan paremmiksi ja helpommin käytettäviksi. Laitoksille räätälöidään monipuolisia asiakashallintajärjestelmiä, jotka voidaan linkittää vesihuoltolaitoksen muihin tietoteknisiin järjestelmiin. Suurissa vesihuoltolaitoksissa puhelinpalvelua voidaan kehittää kokonaisvaltaisemmaksi palveluksi, jossa yhden numeron kautta asiakas saa kaiken tarvitsemansa palvelun laskutuksesta liitosajan varaamiseen. Asiakkaat haluavat yhä enemmän löytää kaiken tiedon ja hoitaa asiansa sähköisten palveluiden välityksellä. Vesihuoltolaitokset voivat panostaa internetin käyttöön tiedon jakamisessa ja mahdollistaa palveluiden saamisen esimerkiksi sähköisten lomakkeiden avulla. (Westerhoff ym. 2003, 92-93.) 72 ”Maailma muuttuu, mm. sähköinen asiointi, onko esimerkiksi jotain uusia palvelukonsepteja? Vesihuoltotoiminnassa niitä ei tosin kauheasti ole, joskus on kuitenkin syytä linjata jotain.” Vesihuoltotoimintaa on toteutettu rauhassa ilman suuren yleisön mielenkiintoa. Ihmiset ovat pitäneet sitä itsestäänselvyytenä, eivätkä ole ajatelleet sitä. Vesihuolto on saanut julkista huomiota, kun tietoisuus veden laadun tärkeydestä on kasvanut. Vesi-, terveys-, ilmasto- ja muita ympäristöasioita käsitellään tiedotusvälineissä yhä enemmän. Viestintään panostaminen on osa hyvää asiakaspalvelua. Asiakkaiden tulee saada kunnollista ja ajankohtaista tietoa. Viestinnän kehittämisessä tulee huomioida asiakkaiden mielipiteet. (Westerhoff 2003, 52.) ”Asiakasnäkyvyys ja tiedottaminen ovat tärkeitä. Tavoitteeksi on otettu, että vuoden aikana ilmestyy ainakin yksi asiakaslehti, jollakin ajankohtaisella teemalla.” Asiakkailla on yleensä hyvin rajalliset tiedot vesihuoltoalasta, ja mahdolliset tiedot voivat olla virheellisiä. Tilanne on usein se, että asiakkaat muodostavat näkemyksensä vesihuollosta ja saavat veteen liittyvää tietoa enemmän median kuin oman vesihuoltolaitoksen kautta. Monessa kunnassa päättäjät ovat yleensä yhtä epätietoisia vesiasioista kuin suuri yleisö. (Means ym. 2006b, 27.) Vesihuoltotoimintaa voidaan kehittää ja asioita tehdä ymmärrettäväksi viestinnän ja tiedostusvälineiden avulla. Harkitulla viestinnällä voidaan taustoittaa vesihuollon kehittämiskohteita ja lisätä yleisön ja päättäjien tietoisuutta. Silfverbergin (2007, 17, 30) mukaan viestinnän avulla voidaan ohjata järkevään vedenkäyttöön, lisätä tietoisuutta siitä mitä viemäriin saa johtaa ja tekemään ympäristön kannalta kestäviä valintoja. Hän myös toteaa, että avoimella tiedotuksella voidaan edistää asiakkaiden valmiutta maksaa vesihuollon maksuja todellisten kustannusten mukaisesti. (Silfverberg 2007, 17, 30.) Vesihuoltolaitosten toimintaa kommentoidaan usein mediassa. Tällaisessa tilanteessa laitoksen kannattaa pohtia tarkoin kuinka kommentoi median sanomaa. Kohdalle voi esimerkiksi tulla tilanne, jossa jostakin tapahtumasta uutisoinnin yhteydessä on otollinen tilaisuus kertoa vesihuollon tarpeista enemmän. ”Rautatieasemalla Helsingissä oli iso vuoto. Tästä syntyi keskustelu saneeraustarpeesta. […] ja saneerauksiin on nyt satsattu paljon enemmän. Tällaisia tapahtumia voi siis käyttää hyödyksi median avulla. Tällöin saada näkyvyyttä ja painoarvoa ja yhtäkkiä asia on niin arkaluontoinen, että projekteihin on myönnettävä rahoitusta, sen avulla voidaan olla myötävaikuttamassa tarpeellisissa päätöksissä. On siis järkevää käyttää hyödyksi vaikeat tilanteet. Mikäli jotakin sattuu, on käännettävä siitä positiivinen asia, koska se edistää tärkeitä hankkeita.” 73 Vesihuoltolaitosten kannattaa jakaa itse luotettavaa tietoa vesihuollosta kaikille sidosryhmilleen. Tässä työssä voi käyttää hyväksi internetiä sekä muita tietoteknisiä välineitä. Johdonmukainen ja paikkansa pitävä viestintä tukee asiakaspalvelua sekä edistää tiedonvälitystä ja luottamusta sidosryhmien ja laitoksen välillä. Vesihuoltolaitos antaa itsestään positiivisen kuvan panostamalla hyvään asiakaspalveluun ja viestintään. Odottamattomat ja väistämättömät tilanteet aiheuttavat yleensä negatiivisen reaktion asiakkaissa. Ongelmatilanteissa auttaa, jos asiakkaan kanssa on luotu jo aikaisemmissa asiakaspalvelutilanteissa hyvä suhde ja tilanteista viestitään asiallisesti. (Westerhoff ym. 2003, 99.) ”Ulkopuolelle näkyvään imagoon tulee panostaa.” Asiakkaat on huomioitava tärkeimpänä sidosryhmänä vesihuoltolaitosten päätöksenteossa ja strategiatyössä. Strategian avulla voidaan suunnitella kuinka toiminnassa vastataan asiakaspalvelun ja asiakaslähtöisyyden muutokseen. (Seppälä ym. 2004, 83-95.) 6.2.5 Toimintojen ulkoistaminen Toiminnan ja prosessien tehostamisessa voi tulla kysymykseen pohtia toimintojen ulkoistamista. Muutama haastateltava totesi toimintojen ulkoistamisen yhdeksi kehittämiskohteeksi. Toimintoja ulkoistamalla voidaan saavuttaa etuja, mutta siihen liittyy myös haasteita. Toiminnan tehostamiseen liittyviä kysymyksiä pohdittaessa on järkevää tarkastella näkökulmia pitkällä tähtäimellä ja kartoittaa kaikki mahdolliset riskit. Strategisena päätöksenä voi esimerkiksi olla se, että halutaanko ulkoistaa vai pitää kokonaan tai osittain laitoksella itsellään ylläpito- ja kunnossapitotehtävät. ”On tehty eri toimintojen priorisointia. Eli mitä toimintoja pidetään ehdottomasti itsellä ja mitä voidaan ostaa ulkopuolelta, ja mitä ehdottomasti kannattaa ostaa ulkopuolelta.” Vihannon mukaan (2010, 1) yleisellä tasolla tehokkuus mielletään toiminnaksi, jonka tulos saadaan aikaiseksi mahdollisimman vähällä työllä. Voidaan myös sanoa, että toiminta on tehokasta, kun käytössä olevalla panoksella saadaan aikaan mahdollisimman suuri tuotos. (Vihanto 2010, 1.) Karlöf (2004, 46) kuvaa tehokkuutta arvon kautta. Hänen mukaan toiminnan tavoitteena on tuottaa arvoa, jonka hyödyt ovat suurempia kuin itse arvon tuottamisen kustannukset. (Karlöf 2004, 46.) ”Toimintojen strategista merkittävyyttä on pohdittava ja asiat, jotka eivät ole vesilaitoksen ydintoimintaa voidaan ulkoistaa. Mitkä toiminnot halutaan pitää itsellä ja mitkä voidaan ostaa ulkopuolelta?” 74 Korelin ym. (2006, 26) toteavat, että vesihuoltolaitos voi antaa palvelun hoitamisen ulkopuolisen toimijan tehtäväksi. Ulkoistamisen avulla laitos voi helpommin kohdistaa omia voimavarojaan oikeisiin paikkoihin. Ulkoistamisen avulla voidaan heidän mielestä varmistaa toiminnan tehokkuus ja tuloksellisuus, kunhan se vastaa haluttua toiminnan laatutasoa. (Korelin ym. 2006, 26.) ”On todettava, että tietyt pestit ja toiminnot on sellaisia joista luovutaan tiettynä aikana, jonka takia henkilöstö koulutetaan johonkin muihin tehtäviin, koska hommia kyllä piisaa. Vesihuolto on siinä mielessä hyvä toimiala, että työt eivät lopu, koska vesihuoltopalvelua tarvitaan aina. Työt eivät myöskään siirry Kiinaan, koska putket ovat täällä maassa ja vettä tulee valmistaa ja jätevettä puhdistaa paikallisesti.” Herrala (2011, 146-147) toteaa, että vesihuoltolaitos voi ulkoistaa esimerkiksi vain tiettyjä toimintoja tai toimintoryhmiä. Hän mainitsee myös eräitä toimintoja, joita vesihuoltolaitokset ovat ulkoistaneet. Niitä ovat vesimittarin luku- ja vaihtopalvelut, vedenjakelun ja pumppujen kaukovalvonta, vesihuoltoverkkojen rakentaminen sekä pumppuasemien ylläpito. (Herrala 2011, 146-147.) 6.2.6 Taksarakenteen kehittäminen Muutama haastateltava totesi, että kustannusvastaavuuden ja maksujen kohdentuvuuden parantaminen vaativat panostamista. Toiminnan saattaminen kustannusvastaavaksi voi joissakin laitoksissa tarvita strategisen tason kehittämistoimenpiteitä taksarakenteelle. Täysin kustannusvastaavan toiminnan aikaansaaminen edellyttää pitkäjänteistä taksarakenteen ja investointien suunnittelua sekä asennemuutosta, niin päätöksentekijöiltä kuin asiakkailtakin. Hulevesimaksun käyttöönottoa, sen toimintaa ohjaavien piirteiden vuoksi, pohditaan tai se on otettu käyttöön joissakin laitoksissa. ”Taksapolitiikka on mitä suurimmissa määrin strategiapolitiikkaa.” Vesihuoltolaitoksen on lain mukaan perittävä vesihuollosta käyttömaksua, joka perustuu kiinteistön käyttämän veden ja poisjohdettavan jäteveden määrään ja laatuun. Laitos voi myös periä asiakkaaltaan liittymismaksua ja perusmaksua sekä muita maksuja laitoksen toimittamista palveluista. Tällöin laitokset voivat periä myös huleveden ja perustusten kuivatusveden poisjohtamisesta erillistä maksua. Maksujen yleisenä perusteena on, että niiden on oltava kohtuulliset ja tasapuoliset. Maksun suuruudessa voidaan ottaa huomioon veden kulutuksen säätelytarve, veden erityinen käyttötarkoitus sekä jäteveden poikkeuksellinen laatu tai määrä. Tarvittaessa maksut voivat olla sellaiset, että ne edistävät käyttämään vettä säästeliäästi ja vähentämään jäteveden määrää sekä ehkäisevät haitallisten aineiden johtamista viemäriin. (Vesihuoltolaki 119/2001, 18-19 §, Tolvanen ym. 2002, 41.) 75 Vesihuoltolain mukaan vesihuollon maksujen tulee olla sellaiset, että pitkällä aikavälillä niillä voidaan kattaa vesihuoltolaitoksen investoinnit ja kustannukset. Tämä tarkoittaa sitä, että aiheuttamisperiaate sisällytetään veden hinnoittelumekanismeihin. Edellisen periaatteen lisäksi maksujen on vastattava mahdollisimman hyvin vesihuollon todellisia kustannuksia. Tämä kustannusvastaavuuden periaate on osaltaan tarkoitettu turvaamaan laitoksen taloudelliset toimintaedellytykset. (Vesihuoltolaki 119/2001, 18 §; Tolvanen ym. 2002, 39.) Kustannusvastaavuuden periaate on mahdollista lähinnä kehittyneessä ympäristössä, jossa on jo kertaalleen rakennettu perusinfrastruktuuri, tai kehittyvillä alueilla, jotka ovat väkiluvultaan voimakkaasti kasvavia. Laitos, jonka toiminta on aidosti kustannusvastaavaa, ei ole riippuvainen esimerkiksi julkisista investointiavustuksista, joita voi saada kunnan, valtion ja EU:n varoista. Vesimaksun on siis katettava toiminnan kiinteät ja muuttuvat käyttökulut sekä riittävä poistotaso ja pääomakorvaus. Hyvän ennakoinnin avulla hinnat voidaan pitää vakaina, jolloin kertainvestoinnit eivät aiheuta voimakasta veden hinnan nousua. (Vehmaskoski 2002, 21, 23.) VVY:n (2010, 6) mukaan kustannusvastaavuus toteutuu vain pienessä osassa Suomen vesihuoltolaitoksia. Kustannusvastaavuutta on parannettava, jotta toiminta on vesihuoltolain edellyttämää. Lain hengen noudattaminen voi johtaa muuan muassa siihen, että joillakin alueilla täytyy perustaa alueellisia laitoksia. (VVY 2010, 6.) ”Taksakorotuspaine on valtavan suuri kaikissa pienissä laitoksissa. Aika harva pienen kokoluokan laitos peittää kaikki toiminnan kulut vesihuollon maksuilla. Monet peittävät ainoastaan käyttökulut ja harva peittää pääomakulut. Läpinäkyvyys ei ole kunnossa.” Pienissä vesihuoltolaitoksissa voi tilanne olla se, että toimintaa subventoidaan eli tuetaan kunnan verovaroista. Vesihuoltolain mukaan palvelu tulisi rahoittaa vesihuollosta perittävillä maksuilla ja subventointi on toimimista vastoin lain henkeä. Toimintaa ei saada kustannuksensa kattavaksi ilman taksojen korotuksia, mutta tähän ei usein löydy päätöksentekijöillä tahtoa. (Kuntaliitto 2007, 21.) ”Aktiivinen taksapolitiikka on erittäin tärkeää. Mikäli taksat tulee saada pienissä laitoksissa sille tasolle, että ne ihan oikeasti kattavat kulut, tulee talousasioita painottaa koko ajan kaikissa tilaisuuksissa, koska pienissä laitoksissa veden hinnat henkilöityvät. Taksasta tulee siis puhua julkisesti ja aktiivisesti.” Hahdon (2005, 66-69) mukaan hinnankorotuksista voi tulla yleisesti hyväksyttävämpiä, mikäli todellisista kustannuksista tehtäisiin taloudellisia analyysejä ja toiminnan tuloista ja menoista informoitaisiin läpinäkyvällä tavalla. Kustannusvastaavuuden takana on ajatus siitä, että valta ja vastuu kuuluvat yhteen. Tällä tavoitellaan sitä, että jos tuntee 76 itse oman toiminnan seuraukset, on myös kiinnostunut toiminnan parantamisesta ja valmis tekemään kompromisseja. (Hahto 2005, 66-69.) ”Jossakin vaiheessa syntyy myös arvokeskustelua. Miten arvokkaana vesihuoltopalvelua pidetään? Halutaanko, että vettä tulee aina kun hanan avaa, vai voidaanko olla joskus ilman vettä. Todellinen vaihtoehto se ei ole, että vedensaanti voisi olla keskeytettynä. Eikä se voi olla lähtökohtana, mutta jos toinen vaihtoehto on se, että toiminta on liian kallista. Keskustelua ei kuitenkaan saada aikaiseksi ennen kuin taksa peittää kaikki kustannukset.” Hulevesimaksun käyttöönotossa nähdään myös mahdollisuuksia, koska tavoitteena siinäkin on kustannusvastaavuus ja kannustavuus. Hulevesiverkko ei välttämättä kata koko toiminta-aluetta, jolloin kustannusten oikeudenmukainen kohdentaminen nousee kysymykseen. Maksulla voidaan myös vaikuttaa jätevesiverkostoon joutuvien hulevesien määriin. Ylimääräiset vedet kuormittavat puhdistamoita ja aiheuttavat lisäkustannuksia. Jätevesiverkostoon joutuvilla hulevesillä tarkoitetaan tässä tapauksessa sekaviemäröinnin ja kiinteistöiltä jätevesiviemäriverkostoon päätyviä hulevesiä. Monilta vanhoilta kiinteistöiltä päätyy hulevesiä jätevesiviemäriin, vaikka alueella olisi mahdollisuus liittyä erilliseen hulevesiviemäriin. Tämä johtuu usein siitä, että kiinteistön rakennusvaiheessa on ollut mahdollisuus liittyä ainoastaan jätevesiviemäriin tai sekaviemäriin ja kiinteistöt ovat saaneet johtaa tontin salaojat ja rännivedet niihin. (Väkevä 2012.) Strategisella tasolla voi olla tarpeen pohtia ratkaisuja hulevesien vähentämiseen jätevesiviemäreissä ja hulevesimaksun käyttöönotto voi olla yksi kannustin. Hulevesien vähentämiseksi jätevesiviemäreissä voidaan kiinteistöjä ohjeistaa hulevesien johtamisesta hulevesiviemäriin alueilla joilla se on mahdollista tai tulossa mahdolliseksi. Laitos voi pohtia korotetun jätevesimaksun käyttöönottoa, jossa korotettua jätevesimaksua peritään kiinteistöiltä, jotka eivät liity hulevesiviemäriin, vaikka heillä olisi siihen mahdollisuus. (Väkevä 2012.) 6.2.7 Alueellisen yhteistyön kehittäminen Osa haastateltavista on sitä mieltä, että alueellisen yhteistyön kehittäminen on tärkeää. Yhteistyön avulla voidaan saavuttaa paljon etuja, vaikka joskus yhteistyöhön tai sen aloittamiseen voi liittyä hankaliakin asioita. Yhteistyössä voi olla kysymys todella mittavista ja kauaskantoisista ratkaisuista, jolloin asiaa täytyy pohtia tarkkaan strategisella tasolla. Yhteistyössä on tärkeää pohtia erilaisia vaihtoehtoja ja löytää siihen kaikille osapuolille hyvä vaihtoehto. 77 Pietilän ym. (2010, 87) mukaan vesihuollon ylikunnallinen yhteistyö tapahtuu sopimuspohjaisesti, tukkuvedenhankinnan kautta, yhteisen jätevedenpuhdistuksen kautta tai alueellisen vesihuoltoyhtiön tai -yhtymän välityksellä. Alueelliseen yhteistyöhön vedenhankinnan osalta päädytään yleensä siksi, että hyvänlaatuista vettä ei ole omalla alueella riittävästi tarjolla. Jätevedenpuhdistuksen osalta yhteistyöhön ajaa halu parantaa purkuvesistöjen tilaa ja toisaalta puhdistusvaatimusten ja laajennusten aiheuttamien investointien kohtuullistaminen. (Pietilä ym. 2010, 45.) Herrala (2011, 145) toteaa, että yhteistyössä järjestetyillä palveluilla voidaan saada aikaan mittakaava- ja synergiaetuja. Hän kannustaa pohtimaan uusia yhteistyömuotoja, perinteisten muotojen rinnalle. Yhteistyötä voi kehittää esimerkiksi ylläpidon toteuttamisessa. Laitokset voivat esimerkiksi käyttää yhteistä henkilöstöä tai hankkia yhteistä kalustoa. (Herrala 2011, 145.) ”Päällekkäisiä toimintoja saa yhdistettyä. Riskienhallinta on helpompaa, koska henkilöstön määrä kasvaa.” Aluerakenne ja väestömäärä kehittyvät. Sen seurauksena jotkut alueet ovat muuttotappiollisia. Näillä alueilla monet kunnallistekniikan osat, kuten vesihuolto jää vähemmälle käytölle. Vajaakäytöstä aiheutuu taloudellisia, toiminnallisia ja ympäristöllisiä ongelmia. Resurssien tehokkaaseen käyttöön tarvitaan uusia toimintatapoja pienenevissä yhdyskunnissa. Tässä tilanteessa alueellinen yhteistyö voi olla ratkaisu käyttöasteen parantamisessa. (Raatikainen 2004, 112-114.) Yhteistyön aloittaminen ja yhteistyömuodon valinta riippuvat yleensä alueen poliittisista päätöksentekijöistä. Joissakin tilanteissa päätös alueellisen yhteistyön aloittamisesta voi kaatua poliittiseen päätökseen, vaikka sille olisi perusteet vesihuollon toiminnan parantamisen kannalta. Vesihuoltolaitokset voivat pyrkiä vaikuttamaan päätöksiin. Päättäjät eivät tee valintojaan tyhjästä, vaan sen ymmärryksen pohjalta, joka heillä on aiheesta. (Pietilä ym. 2010, 47.) ”Yhdistymisessä ei välttämättä nähdä hyötyjä, jos laitoksella on pienemmät taksat ja vesihuolto paremmassa kunnossa.” Alueellista yhteistyötä voi hankaloittaa kuntien erilaiset koot, rakenteet ja vesihuolto. Pieniä kuntia voi pelottaa yhteisessä organisaatiossa, että suurempi kunta ei kuuntele. Hankaluutensa tuo myös vesihuoltoinfrastruktuurin arvon määritys, joka on yleensä selvitettävä toiminnan uudelleenjärjestelyjen yhteydessä. Arvoa käytetään hyväksi määriteltäessä organisaation omistusosuuksia. (Pietilä ym. 2010, 47.) 78 ”Onko se vesi+ energia, vesi+ jäte vai alueelliset laitokset? Mutta suurempia yksiköitä tarvitaan, jotta riskit pystytään kantamaan.” Pietilä ym. (2010, 47-48) toteavat, että ylikunnallisia yhteistyöjärjestelyjä on toteutettu ilman vaihtoehtojen pohdintaa ja analysointia. Toimintaa on leimannut se, että yhteistyötä suunniteltaessa otetaan malliksi jokin toiminnassa oleva yhteistyömuoto. Yhteistyötä suunniteltaessa Pietilä ym. kannustavat pohtimaan kaikkia vaihtoehtoja, jotta lopputulos on turvattu kestävän kehityksen kannalta. (Pietilä 2010, 47-48.) ”Tapaus- ja aluekohtaisesti pitäisi pohtia, mikä ratkaisu on parasta minkäkin laitoksen kanssa. Alueellisia eroja on paljon, ja eri alueilla voivat täysin erilaiset ratkaisut olla parhaita. Paikalliset ratkaisut ovat avainasemassa, koska kaikkia ei voida saada mahtumaan samaan sapluunaan.” 6.2.8 Hulevesien hallinta Parin haastateltavan mielestä hulevesien hallintakysymyksiä tulee pohtia strategisella tasolla. Hulevesien johtamisen suunnittelu tulee tehdä hallitusti ja pohtia ratkaisuja pitkällä tähtäimellä. Strategisella tasolla voidaan pohtia kuinka hulevesien hallinnan suunnittelu toteutetaan ja kuinka hallinnan vastuita voidaan kehittää järkevällä tavalla. ”Seuraavassa strategiassa tulee paremminkin pureutua hulevesiasioihin.” Mikäli kunta määrittelee toiminta-aluepäätöksessään hulevesiviemäröinnin vesihuoltolaitoksen tehtäväksi, on vesihuoltolaitos toiminta-alueellaan vastuussa hulevesien johtamisjärjestelmien suunnittelusta, rakentamisesta ja kunnossapidosta. Vesihuoltolain mukaan laitos vastaa hulevesien poisjohtamisesta ja käsittelystä niillä alueilla, jotka kunnan päättämällä toiminta-alueella on määritelty viemäriverkostojen piiriin. Asiakkailta saa periä maksua hulevesien poisjohtamisesta ja käsittelystä, mutta maksujen perusteista on tiedotettava riittävästi. (Kuntaliitto 2011, 32.) ”Olemme myös mukana hulevesien hallinnan suunnittelussa kaupunkitasolla. Tulvareitit tulee olla olemassa.” Kuntaliiton Hulevesioppaan (2011, 32) mukaan kunnossapidon vastuujaossa kunnan ja vesihuoltolaitoksen välillä on ajoittain ilmennyt epäselvyyksiä. Nämä liittyvät erityisesti avo-ojiin. Epäselvyyttä aiheuttaa se, että kaikissa tapauksissa ei ole selvää onko oja katulain mukainen kadun kuivatusoja, josta vastaa kunta vai vesilain mukainen oja, jolla johdetaan viemäröidyltä alueelta hulevesiä pois, jolloin hyödynsaaja on vesihuoltolaitos. Hulevesien käsittelyä varten tehtyjen rakenteiden kunnossapidossa voi myös olla epäselvyyksiä. Näissä tapauksissa ei aina ole selvää onko esimerkiksi rakennettu kos79 teikko osa yleistä aluetta vai vesihuoltolaitoksen hulevesijärjestelmää. Monissa kunnissa vastuujako on ratkaistu tekemällä yksityiskohtainen sopimus. (Kuntaliitto 2011, 32.) ”Kaikilla alueilla, jotka rakennetaan, joudutaan miettimään hulevesien johtamista. Alueille tehdään allastuksia, kosteikkoja ja kaavoituksessa pyritään huomiomaan myös tonteille sellaisia rakenteita, että hulevedet imeytyvät suoraan maahan eikä tulisia kovia pintoja ja asfalttia, joiden kautta vesi johtuu hulevesiviemäreihin ja sitä kautta vesistöihin. Näistä tulee myös lisäkustannuksia. Hulevesiverkostot ovat laitoksen vastuulla. Kosteikoista laitos vastaa kustannuksista sen verran mitä olisi maksanut jos kohdalle olisi vedetty normiputkitus.” Valtakunnan tasolla hulevesien poisjohtamisessa ja käsittelyssä on siirrytty laajempaan ja kokonaisvaltaisempaan hulevesien hallintaan. Tämä tarkoittaa sitä, että halutaan käyttää putkiviemäreiden sijasta enemmän maanpäällisiä rakenteita. Tällaisia rakenteita ovat esimerkiksi ojat, uomat, painanteet, viivästysaltaat ja tulvareitit. Hulevesien hallinnan tavoitteena on taajamatulvien synnyn estäminen, ja niistä aiheutuvien haittojen minimoiminen. Tavoitteena on myös maaperään imeyttämisen lisääminen ympäristöhaittojen vähentämiseksi. Hallinnan suunnittelu antaa myös mahdollisuuden luoda laadukasta ja viihtyisää elinympäristöä. (Nuuja 2011, 6.) Kuntaliiton Hulevesioppaan (2011, 18) mukaan kunnan laatimalla ja vahvistamalla hulevesiohjelmalla tai strategialla voidaan ohjata hulevesien hallintaa. Niissä on tarkoituksena määritellä toimintaperiaatteet ja tavoitteet hulevesien hallinnalle sekä vastuut ja aikataulut. Ohjelmat ja strategiat ohjeistetaan tekemään yhteistyössä muun muassa vesihuoltolaitoksen kanssa, koska sillä on todennäköisesti omia vastuita hulevesien hallinnassa. (Kuntaliitto 2011, 18.) ”Varmaan jatkossa tulee olemaan tärkeänä pohdittavana, tavallaan uutena asiana, nämä sadevesikysymykset. Sen osalta on osallistuttu hulevesistrategian tekemiseen kaupungin kanssa. (…) pohjavesialueilla olisi aina syytä imeyttää vesiä paikan päällä monestakin syystä johtuen, eikä johtaa niitä purkupaikkaan, jolloin luonnon pohjavesitasapaino häiriintyy ja toisaalta ei muodostu pohjavettä, jota mielellään otettaisiin ylös. Siinä mielessä sellaisia mietitään.” Vesihuoltolain tarkistamistyöryhmän loppuraportissa ehdotetaan, että lain uudistamisen yhteydessä hulevesien hallinnan vastuita selvennetään. Ehdotuksen mukaan hulevesien viemäröinti erotettaisiin vesihuoltolain mukaisesta vesihuollosta, ja kunnalle säädettäisiin velvollisuus maankäyttö- ja rakennuslain avulla huolehtia hulevesien hallinnasta asemakaava-alueilla. Hulevesien hallintaa suunnitellaan nykyisin usein maankäyttö- ja rakennuslain mukaisen kaavoituksen keinoin. Kunta on vastuussa maankäytön suunnittelusta, ja tämän takia on nähty perusteltuna siirtää hulevesien hallinnan vastuu vesihuoltolaitoksilta kunnille. Määritellyillä hulevesiviemäröinnin toiminta-alueilla sovel80 lettaisiin kuitenkin vesihuoltolakia. Vesihuoltolaitos voisi edelleen huolehtia viemäröinnistä sopimusperusteisesti tai vesihuoltolaissa määritellyin edellytyksin. (MMM 2010, 50; Nuuja 2011, 6.) 6.2.9 Järjestelmien käyttö ja kunnossapito Osa haastateltavista mainitsi, että järjestelmien käytön ja kunnossapidon toteuttamisen suuria linjoja täytyy pohtia strategiatasolla. Verkostoja ja puhdistuslaitoksia täytyy ylläpitää ja huoltaa tehokkaasti, ja näiden toimintojen toteuttamiseen on paljon vaihtoehtoja. Laitos voi linjata pääperiaatteet eri järjestelmien käytön ja kunnossapidon toteuttamisesta tai tavoiteltavista toimintalinjoista. Vesihuoltotoiminnan tehokas toteuttaminen on kriittistä, kun tavoitteena on turvata yhdyskunnan ja ympäristön terveys ja hyvinvointi. Tehokkaan toiminnan edellytys on, että myös järjestelmien käyttö ja kunnossapito toteutetaan suunnitelmallisesti ja pohtien pitkällä aikavälillä toimintatapoja. (Westerhoff ym. 2003, 277.) Järjestelmien käyttö ja kunnossapito sisältää mahdollisuuksia tehostaa toimintaa. Aikaisemmin laitokset eivät ole laittaneet suurta painoarvoa ajatukselle, että käytön ja kunnossapidon kustannusten, tehokkaan kohdentamisen ja resurssien hallinnan ohjaus ja valvonta kannattaa hoitaa hallitusti ja huomioiden kaikki osa-alueet yhtä aikaa. (Westerhoff ym. 2003, 289.) Teknologian kehittyminen lisää järjestelmien käytön ja kunnossapidon vaatimuksia. Tilanne on se, että teknisen ylläpidon ja huoltotoiminnan toteuttamista tulee pohtia uudesta näkökulmasta. Toimintaa joutuu mahdollisesti organisoimaan uudestaan ja henkilöstön osaamistasoa tulee parantaa. Vaatimusten kasvaminen voi luoda haasteista pienten resurssien laitoksille. (Silfverberg 2007, 21.) ”Strategiassa on myös julistuksen omaisia merkintöjä siitä miten käyttö- ja kunnossapito asioita ratkaistaan. Lähinnä tasolla, minkälaisilla mekanismeilla asioita hoidetaan ja jäteveden käsittelyn tasoa.” Järjestelmien käyttö ja kunnossapitoasioissa voi pohtia, miten ja kuka käytön ja kunnossapidon hoitaa. Laitos voi pitää itsellään vastuun, mutta palveluntoteutus voidaan ostaa esimerkiksi naapurilaitokselta tai ulkopuolisilta palveluntarjoajilta. Esimerkiksi ylläpitoja huoltopalveluita voidaan ostaa ulkopuolisilta tai toteuttaa omana työnä. Parempi ymmärrys työntekijöihin liittyvistä näkökulmista ja ongelmista antaa johdolle mahdollisuuden parantaa operatiivista toimintaa. Tehokkaan toiminnan ja prosessien kehittämisessä kannattaa päätöksenteon pohjaksi hankkia palautetta ja mitata johtamis81 ta, aikataulutusta sekä työn ja prosessien tehokkuutta ja tuloksia. (Westerhoff ym. 2003, 289.) Strategisella tasolla voidaan päättää tietyistä tavoiteltavista toimintalinjoista. Muutaman haastateltavan mielestä voi pohtia esimerkiksi miten ja millä tasolla puhdistusprosessit toteutetaan. ”Strategiassa on todella raju kannanotto se, että jätevedet pyritään puhdistamaan ainoastaan lupaehtojen mukaisesti, eikä parhaalla käyttökelpoisella tekniikalla. Lähtökohtana on se, että vaikka pyrittäisiin kuinka hyvään puhdistustulokseen, niin seuraavalla lupakierroksella lupaviranomainen katsoo ainoastaan sitä aikaisempaa tulosta ja kiristää lupaa sen mukaan eli tässä tapauksessa ajatellaan laitosta eikä ympäristöä.” Verkostojen käyttöön ja kunnossapitoon liittyy verkkotietojärjestelmät. Monessa laitoksessa tilanne voi olla se, että järjestelmät eivät ole ajan tasalla tai niitä käytetään vajavaisesti. Osa haasteltavista on sitä mieltä, että strategisesti voi olla tarkoituksenmukaista panostaa verkkotietojärjestelmän kehittämiseen. Erilaisissa kaupallisissa verkkotietojärjestelmissä on paljon mahdollisuuksia tallentaa ja analysoida verkostojen käyttö- ja kunnossapitotietoja. Järjestelmien käyttö on yleistynyt erityisesti suurissa ja keskikokoisissa laitoksissa. Niitä on kuitenkin hyödynnetty enimmäkseen vain verkostojen sijaintitietojen, teknisten perustietojen ja ikätietojen tallentamiseen. Verkkotietojärjestelmät soveltuvat myös kunnossapitotietojen taltiointiin, kunnossapidon suunnitteluun ja verkon käyttötoimintaan, tosin nämä toiminnot eivät ole ainakaan vielä tehokkaassa käytössä. (Vinnari ja Hukka 2010, 60.) Suuret vesihuoltolaitokset ylläpitävät verkostotietoja kattavasti. Keskikokoisissa ja pienissä vesihuoltolaitoksissa verkostotietojen ylläpito ja tarkkuus vaihtelee suuresti. Kaikkein pienimmissä kunnissa on tyypillistä, että vesihuoltolaitoksella on käytössä ainoastaan vanhoja suunnitelmakarttoja. Kartat eivät ole usein ajan tasalla, niistä voi puuttua merkittävä osa verkostotiedoista eikä putkien sijaintitiedot ole täsmällisiä. (FCG 2011, 4; Harju ym. 2004, 23.) Verkkotietojärjestelmät ovat hyödyllisiä, koska niissä tieto voidaan tallentaa järjestelmällisesti yhteen paikkaan ja verkostoon liittyvät ominaisuus- ja kuntotiedot saadaan liitettyä suoraan oikeisiin kohteisiin ja niitä voidaan tarkastella havainnollisesti karttapohjien avulla. Johdonmukaisesti tallennettua ja riittävän laadukasta tietoa voidaan käyttää apuna verkoston tilan seuraamisessa ja sillä voidaan luoda ohjelma verkoston kunnossapitoa ja saneeraussuunnittelua varten. (Niemi 2007, 34.) 82 6.2.10 Maankäytön suunnitteluun osallistuminen Haastateltavista muutama totesi, että vuoropuhelua ja yhteistyötä kaavoittajien kanssa halutaan kehittää. Laitokset haluavat, että maankäytön suunnitellussa otetaan tarkasti huomioon myös vesihuollon lähtökohdat. Keskustelua halutaan lisätä muun muassa toiminta-alueen ulkopuolisten alueiden suunnittelussa. Halutaan esimerkiksi vaikuttaa siihen, että alueet joille suunnitellaan kunnallistekniikan asentamista, tulee olla myös vesihuollon osalta kohtuullisin kustannuksin toteutettavissa. Lisäksi halutaan parantaa ennakointia, jotta laitos pystyy vastaamaan kaavoituksen tarpeisiin halutulla tavalla. ”Tärkeä osa strategista suunnittelua on myös rooli maankäytön suunnittelussa. Yhdessä strategiaosiossa määritetään periaatteet maankäytön suunnittelussa. Miten osallistutaan kaavaprosessiin, mitä halutaan ja miten kommentoidaan suunnittelua.” Kaavoitusta ja rakentamista ohjaa Maankäyttö- ja rakennuslaki. Kuntien tehtävänä on lain mukaan maankäytön suunnittelun ja rakentamisen ohjaus ja valvonta. Maakuntien liittojen vastuulla on maakuntakaavoitus. Nämä tahot ovat vastuussa kaavojen laatimisesta ja ajan tasaisuudesta. (Maankäyttö- ja rakennuslaki 132/1999, 19§, 20§.) Nuujan (2011, 5) mukaan maankäytön suunnittelujärjestelmän kaavahierarkian mukaan yleispiirteinen kaava ohjaa yksityiskohtaisemman kaavan laatimista. Maakuntakaavan ja yleiskaavan, jotka ovat yleispiirteisiä kaavoja sisältövaatimukset edellyttävät muun muassa vesihuollon huomioimista suunnittelussa. Maankäyttö- ja rakennuslain mukaan yksityiskohtaisemman kaavan tarpeeseen vaikuttaa esimerkiksi vesihuollon järjestäminen. Laissa todetaan myös, että asemakaava-alueiden ulkopuolisilla alueilla, vedensaannin ja viemäröinnin järjestämisestä ei saa aiheutua kunnalle erityisiä kustannuksia. (Maankäyttö- ja rakennuslaki 132/1999, 16 §, 136 §; Nuuja 2011, 5.) Keski-Suomen maakunnan strategisessa vesihuollon kehittämissuunnitelmassa todetaan, että nykyisin vesihuollon suunnittelua ja maankäytön suunnittelua tehdään usein erillään. Tilanne on usein se, että vesihuollon suunnittelu tapahtuu ensin ja kaavoitusta tehdään jälkijunassa, vaikka optimaalisessa tilanteessa suunnittelu tehdään yhtä aikaa ja yhteen sovittaen. Vuoropuhelua vesihuollon ja maankäytön asiantuntijoiden välillä tulee lisätä, jotta kunnan kehitystä voidaan suunnitella järkevästi pitkälle tulevaisuuteen. Suunnittelussa on huomioitava vesihuollon toimintaympäristön muutokset, koska muuten tehdyt investoinnit voivat joutua vajaakäyttöön. (Viitaniemi 2010, 47.) Kunnat voivat vaikuttaa kaavoituksen kautta vesihuollon toteuttamisedellytyksiin. Strategisella tasolla voidaan esimerkiksi ottaa kantaa siihen miten laitos pyrkii vaikuttamaan maankäytön suunnitteluun. Strategisesti voidaan myös pohtia sitä miten kaavoituksen asettamat tavoitteet saavutetaan. 83 ”On pohdittava kuinka pystytään vastaamaan kaavoituksen tarpeisiin.” 6.2.11 Muuttuviin viranomaisvaatimuksiin vastaaminen Muutaman haastateltavan mielestä muuttuviin viranomaisvaatimuksiin vastaaminen tuo laitostoimintaan omat haasteensa. Viranomaisten toiminnalla on suuri merkitys strategiatyön kannalta. Strategisia linjauksia ei voi asettaa vastoin lakeja ja säädöksiä ja toisaalta strategisen suunnittelun avulla voidaan ennakoida esimerkiksi tulevaisuudessa todennäköisesti kiristyviä lupaehtoja. Laitosten on oltava aktiivisia ja hankittava tietoa, jotta esimerkiksi tiukentuvan lainsäädännön vaatimuksiin ehditään vastaamaan ajoissa. ”Lainmukainen toiminta on itsestäänselvyys. Strategiassa tämä on mukana siinä mielessä, että pyritään lupaehtojen mukaiseen toimintaan.” Globaalisti ja EU:n tasolla kiristyvät ympäristövaatimukset edellyttävät ympäristövaikutusten seurantaa ja vaatimusten huomioimista vesihuoltoinvestoinneissa. Ilmastonmuutoksen hillintään on esimerkiksi sitouduttu kansallisella ja EU:n tasolla. Tämän seurauksena myös vesihuoltolaitosten on tarvetta tarkastella energian kulutusta ja päästöjä. Vesihuoltolaitosten on myös huomioitava talousvettä ja jätevettä koskevien terveydellisten ja ympäristöllisten laatukriteerien kiristyminen, mikä voi johtaa käsittelykustannusten kasvamiseen ja laiteinvestointeihin. (Silfverberg 2007, 15-16; VVY 2010, 6.) ”Kuinka seurata lainsäädännön kehitystä on iso asia pienille laitoksille ja vaatii aktiivisuutta.” Hankintalainsäädännön muutokset ja vesihuoltolain tarkistaminen aiheuttavat todennäköisesti vesihuoltolaitosten toimintaan ja toimintaympäristöön muutoksia, joihin on lähivuosina pystyttävä reagoimaan. (Silfverberg 2007, 15-16; VVY 2010, 6.) Ehdotuksia vesihuoltolain tarkistamiseksi on esitelty liitteessä 4. ”Lainmuutokset, erityisesti vesihuoltolain uudistaminen on keskeinen asia. Ne ovat suurimmassa määrin toimintaan vaikuttavia tekijöitä. Myös kuntalainsäädännön kilpailuneutraliteettikysymyksiä on syytä seurata. Eli muuttuva maailma ja sen asettamat odotukset ja tarpeet suunnata toimintaa uudestaan.” ”Lähtökohtaisesti strategialla varmistetaan, että ennen kuin viranomaiset keksivät päättää tai määrätä jotakin, niin on nähty jo se kehittämissuunta. Esimerkiksi lakeja ei valmistella salassa. On tiedossa mitkä asiat ovat tapetilla ja mistä asioista keskustellaan.” 84 6.2.12 Uuden teknologian hyödyntäminen Pari haastateltavaa mainitsi, että on tärkeää hyödyntää teknologian mahdollisuuksia. Teknologian kehitystä seuraamalla voi löytää toimintaa tehostavia ja helpottavia ratkaisuja omalle laitokselle. Strategisella tasolla voi tehdä päätöksiä siitä millaisiin teknisiin ratkaisuihin halutaan investoida pitkälläkin tähtäimellä. Laitoksen voi myös olla hyödyllistä pohtia osallistumista teknologian kehittämistoimintaan, jotta kehitetyistä ratkaisuista saadaan oman laitoksen kannalta mahdollisimman paljon irti. Parhaimmillaan tekniikan kehittyminen parantaa veden ja jäteveden puhdistusprosesseja, verkoston hallintaa, asiakaspalvelun laatua sekä vähentää kustannuksia. Teknologia kehittyy kokoajan pienemmäksi, halvemmaksi ja helppokäyttöisemmäksi. Korkeat työvoimakustannukset ja teknologian mahdollisuudet alentavat näitä kustannuksia ja ajavat laitoksia automatisoimaan käsittelytekniikoita ja -prosesseja. Esimerkiksi kaukovalvontajärjestelmien ja matkapuhelinsovellusten mahdollisuudet kehittyvät entisestään. Samoin pikaviestintä ja 24/7 tapahtuva viestinvälitys on nykypäivää. Teknologian kehitys muuttaa laitosten työympäristöt perinteisistä fyysistä työvoimaa vaativista toiminnoista yhä automatisoidumpiin järjestelmiin. (Means ym. 2005, 71; Means ym. 2006a, 61-64.) Silfverberg (2007, 21) toteaa, että bioteknologian kehitys luo myös mahdollisuuksia prosessien toteuttamiseen uudella tavalla. ”Automaatiota kehittämällä pystyttäisiin helpottamaan kahta asiaa, eli normaalia päivittäistä operatiivista toimintaa sekä varallaolotoimintaa. Automaation avulla voidaan hallita myös vuotoja.” Westerhoff ym. (2003, 258-260) toteavat, että vesihuoltolaitoksissa on muutamia tietoteknisiä järjestelmiä, joita voi luonnehtia toiminnan kannalta ydinjärjestelmiksi sekä muita toimintaa täydentäviä järjestelmiä. Ydinjärjestelmiä ovat automaatiojärjestelmä (SCADA), taloudenhallinta järjestelmä, kunnonvalvontajärjestelmä (CMMS), asiakastietojärjestelmä, verkkotietojärjestelmä sekä simulointijärjestelmä. Järjestelmiä voi kehittää yksittäisinä kokonaisuuksina tai kehittää kokonaisvaltaista järjestelmää, jolla voi hallita kaikkia laitoksen osa-alueita. Muita tärkeitä järjestelmiä ovat esimerkiksi mittausjärjestelmät, henkilöstönhallinta- ja palkkajärjestelmät, suorituskyvyn mittaus- ja raportointijärjestelmät sekä internet ja intranet, jolla tarkoitetaan organisaation lähiverkkoa, jota käytetään sisäiseen viestintään ja tietojenkäsittelytoimiin. (Westerhoff 2003, 258-260.) Uusia prosessitekniikoita kehitellään, jotta prosesseista saadaan entistä tehokkaampia ja turvallisempia. Talousvedenkäsittelyssä voidaan esimerkiksi vähentää kemikaalienkäyttöä kehittämällä kalvo- ja desinfiointitekniikoita (Means ym. 2006a, 66-67). Bioteknologia tarkoittaa eliöiden, niiden osien, tuotteiden ja toimintojen hyödyntämiseen perustuvaa tekniikkaa. Bioteknologiaa käytetään jo nyt hyväksi vesihuollossa, mutta sen kus85 tannustehokkuutta on edelleen parannettava. Pinta- ja pohjavesistä voidaan esimerkiksi poistaa haitallisia aineita biosuodattimien avulla. (TEM 2009, 7, 22-23.) Teknologian kehitys tuo mukanaan myös haasteita. Uudet ja monimutkaiset tekniset järjestelmät, laitteet ja prosessit vaativat suuria investointeja, ja niiden hankinta ja käyttöönotto kasvattaa entisestään suuria pääomakustannuksia. Käyttökustannukset voivat olla korkeita joissakin uudella tekniikalla toimivissa prosesseissa tai laitteissa. Uudet teknologiat vaativat myös erikoisosaamista, jonka tunnistaminen, löytäminen ja kouluttaminen voi olla haasteellista. (Means ym. 2006a, 69.) ”On tärkeätä, että saadaan rakennettua automaatiota, mutta samalla koko teknologian kehitys on haastavaa. Teknologia sitoo hirvittävästi rahaa ja vaatii osaamista.” Vesihuoltolaitosten kannattaa seurata ja ymmärtää teknistä kehitystä ja huomioida se myös strategisesti. Vesihuoltolaitoksen kaikilla toiminnan alueilla liiketoiminnasta prosessien toteuttamiseen kannattaa pohtia tietotekniikan ja automaation mahdollistamien sovelluksien etuja sekä haasteita. Strategisesti voi pohtia miten tekniikan avulla voidaan alentaa laitoksen kustannuksia ja parantaa prosessien toimintaa. Miten tekniikkaa voi käyttää hyväksi, jotta asiakkaita voidaan palvella paremmin. Miten automaatiojärjestelmiä voidaan käyttää tehokkaammin. Internetin hyväksikäyttö on myös hyvä pohdinnan kohde. Kuinka internetin avulla voidaan tehostaa hankintaa, tutkimusta sekä asiakkaiden ja henkilökunnan itsepalvelua. (Means ym. 2005, 72.) Edellisten lisäksi Silfverberg (2007, 21) toteaa, että on ennakoitava millaisiin tekniikoihin kannattaa kohdistaa pitkän tähtäimen investointeja. 6.2.13 Tutkimus- ja kehitystyöhön osallistuminen Parin haastateltavan mielestä on järkevää tehdä linjauksia tutkimus- ja kehittämistyöhön osallistumisesta. Laitokset voivat ottaa strategisella tasolla kantaa miten ja millä tasolla he haluavat osallistua tutkimustoimintaan. Tutkimustoimintaan osallistumalla voidaan kehittää laitoksen omaa toimintaa ja samalla auttaa koko vesihuollon kenttää kehittymään. ”Tutkimuksiin osallistumisen rahallinen panostus on pieni verrattuna liikevaihtoon. Tutkimuksiin kannattaa lähteä mukaan, koska pystytään vaikuttamaan pienellä panostuksella tutkimuksen lopputulokseen.” Vesihuoltoalan tutkimus on melko hyvällä tasolla, tutkimukseen saadaan rahoitusta ja alalla on päteviä tutkijoita. Tutkimustyötä on kuitenkin hyvä lisätä muutostrendien tutkimiseen, biologisten prosessien ja säätötekniikoiden kehittämiseen, informaatioteknologian hyödyntämiseen, saneeraustoiminnan hallintaan sekä haja-asutukseen soveltuvien tekniikoiden kehittämiseen. (Silfverberg 2007, 30-31.) 86 7 JOHTOPÄÄTÖKSET Vesihuoltolaitosten strategiat laaditaan erilaisessa toimintaympäristössä kuin yritysmaailman strategiat. Strategiakirjallisuus keskittyy yleensä kilpailuun perustuvaan liiketoimintaan. Vesihuoltotoimintaa harjoitetaan pääasiassa luonnollisena monopolina. Vesihuollon harjoittaminen on myös liiketoimintaa, jossa toiminnan kulut ja investoinnit tulee kattaa asiakkailta perittävillä maksuilla. Strateginen työskentely sopii vesihuoltotoimintaan. Strategian avulla tehostetaan ja kehitetään toimintaa, koska se auttaa ennakoinnissa ja priorisoinnissa. Sen avulla toiminnasta voidaan tehdä johdonmukaisempaa. Tutkimuksessa esitelty strategiaprosessi on nelivaiheinen. Prosessi alkaa strategisten tietojen keräämisellä ja analysoinnilla. Tämän jälkeen strategia konkretisoidaan. Seuraava vaihe on strategian toteutus ja lopuksi seurataan sen toteutumista. Vaiheet toteutetaan järjestyksessä tai osittain limittäin, koska prosessin toteuttaminen voi vaatia palaamaan vaiheissa taaksepäin tai tekemään asioita rinnakkain. Ennen strategiaprosessin aloittamista on keskeistä pohtia, kuinka prosessi toteutetaan ja mitkä asiat ovat keskeisiä sen läpiviemisessä. Selvitetään, mikä on organisaation nykytilanne, ja pohditaan, mitä tulevaisuudessa halutaan olla ja saavuttaa. Haastateltavat korostivat, että koko strategiaprosessin ajan on tärkeää olla vuorovaikutuksessa oman henkilöstön, sidosryhmien ja ulkopuolisten asiantuntijoiden kanssa. Erityisesti vuorovaikutus henkilökunnan kanssa on strategiaprosessin kriittisiä vaiheita. Strategian toteutus vaikeutuu, mikäli organisaation henkilöstö kokee strategian kaukaiseksi ja pelkästään johdon yksin laatimaksi. Vesihuoltotoiminnalle ominaista ovat päätökset, joilla on hyvin pitkäikäisiä vaikutuksia. Esimerkiksi veden- ja jätevedenpuhdistuslaitokset ja verkostot rakennetaan palvelemaan vuosikymmeniksi eteenpäin. Liian lyhytnäköinen suhtautuminen toimintaan voi johtaa esimerkiksi turhiin kustannuksiin. Haastatteluiden perusteella voidaan sanoa, että pitkän tähtäimen asioita pohditaan jossakin muodossa kaikissa laitoksissa. Jokaisella laitoksella on oma tapansa toteuttaa strategiatyötä. On laitoksia, jossa työtä tehdään järjestäytyneesti ja isossa mittakaavassa. Toisissa pitkän tähtäimen asioita pohditaan asia kerrallaan ja siinä järjestyksessä, kun ne tulevat ajankohtaiseksi. Erillisiä strategisia suunnitelmia ei välttämättä tehdä lainkaan. Osa haastatelluista laitoksista on laatinut strategian tai nivonut strategian osaksi muuta suunnittelua. Strategiatyö on otettu esimerkiksi osaksi liiketoimintasuunnittelua. Strategian laatiminen aloitetaan keräämällä toimintaympäristöstä tietoa ja analysoimalla sitä. Tässä vaiheessa luodaan pohja strategialle ja vaiheen lopputuloksena saadaan selville vaihtoehdot toiminnan kehittämiseen. Moni haastateltava on sitä mieltä, että organisaation nykytilanteen selvittäminen ja tiedostaminen on tärkeää, jotta löydetään kehi87 tettävät kohteet. Heidän mielestään tietoa tarvitaan sidosryhmiltä, toimialan yleisestä kehityksestä kokonaisuudessaan sekä erityisesti organisaatiosta itsestään. Sidosryhmien näkemysten kerääminen ei ole aina helppoa. Haastatteluissa korostui se, että johdon asiantuntemukseen ja vastuuseen kuuluu tietää ja tunnistaa sidosryhmien mielipiteet, silloin kun niiden kerääminen erikseen ei ole mahdollista. Kehittämiskohteiden ja vaihtoehtoisten toimintatapojen selvittyä voidaan aloittaa strategian konkretisointi. Päätetään mitä asioita halutaan kehittää ja kirjoitetaan tavoitteet ja kehittämiskohteet ylös. Tämän lisäksi päätetään keinot tavoitteiden saavuttamiseksi. Monessa haastattelussa korostettiin, että strategiaan tulevien asioiden tulee olla ymmärrettäviä ja konkreettisia. Asioiden ilmaisussa ei kannata käyttää liian hienoja termejä tai monimutkaisia käsitteitä. Näin varmistetaan, että organisaation koko henkilöstön on mahdollista ymmärtää strategian sisältö. Haastatteluissa korostui myös, että strategiassa on keskityttävä pitkän tähtäimen asioihin, ei rutiinitoimintaan tai itsestäänselvyyksiin. Haastatelluissa laitoksissa strategioita dokumentoidaan strategia-asiakirjoihin tai liiketoimintasuunnitelman muotoon. Strategian konkretisoimisen jälkeen strategia toteutetaan eli toimeenpannaan. Monen haastateltavan mielestä myös tässä vaiheessa on strategian konkreettisuudella ja ymmärrettävyydellä suuri merkitys. Toteutustyössä varmistetaan, että organisaation koko henkilöstö ymmärtää strategian sisällön sekä sen kytkökset omaan työhön. Tässä työssä epäonnistuminen johtaa siihen, että toimiminen strategian mukaisesti ei onnistu, jolloin strategisten tavoitteiden saavuttaminen vaikeutuu. Muutama haastateltava totesi, että konkretisointia ja ymmärtämistä voi helpottaa kertomalla tavoitteet ja toimenpiteet selkeästi työtehtävien kautta. Strategian toteutumista voi tukea linkittämällä tavoitteet ja toimenpiteet osaksi operatiivista toimintaa, kehityskeskusteluja sekä tulospalkkioita. Viimeinen vaihe strategiaprosessissa on seuranta. Tarkoituksena on seurata strategisten tavoitteiden ja toimenpiteiden toteutumista ja toteutumisen onnistumista. Seurannan avulla voidaan havaita, jos strategia ei toimi halutulla tavalla. Seurannan tulosten avulla strategiaa voidaan täsmentää, päivittää tai muuttaa kokonaan. Haastatteluiden perusteella tavoitteiden toteutumista seurataan muun muassa tuloskorttien ja kehityskeskusteluiden avulla sekä talousseurannan yhteydessä. Haastateltavia pyydettiin mainitsemaan asioita, jotka ovat heidän mielestään heidän laitoksissa strategisesti merkittäviä kehittämiskohteita. Haastatteluissa mainitut asiat ovat samankaltaisia kuin viime vuosina tehdyissä tutkimuksissa on havaittu vesihuollon kehittämisen suuntaviivoiksi. Haastatteluissa eniten korostuneet kehittämiskohteet ovat investointien pitkän tähtäimen suunnittelu, ja erityisesti verkoston saneeraustoimintaan liittyvät näkökohdat, henkilöstön saatavuus ja osaaminen, riskienhallinta ja toimintavarmuus sekä asiakaspalvelun ja -asiakasviestinnän kehittäminen. Laitokset kohtaavat 88 samankaltaisia haasteita, mutta olosuhteet ja toimintatavat kohdata haasteet vaihtelevat. Jokaisen laitoksen tulee löytää omat ratkaisut haasteiden hallintaan. Strategian laatiminen ei ole pelkästään teknisesti toteutettava prosessi, josta selviäisi pelkkää manuaalia seuraamalla. Haastatteluiden perusteella voidaan sanoa, että strategialla on sosiaalisia piirteitä. Haastatteluiden sanoman voi tiivistää kahteen sanaan: vuorovaikutus ja ymmärtäminen. Strategiatyössä on tavoitteena löytää organisaatiolle yhteinen päämäärä ja toimintatavat. Vuorovaikutuksen avulla koko organisaatio voi tuntea strategian omakseen ja ymmärtää sen. Vasta sitten, kun strategia on ymmärretty, on sen mukaisesti toimiminen mahdollista. Vesihuoltoon ja sen toteuttamiseen liittyy paljon kauaskantoisia päätöksiä. Päätökset vaativat investointeja ja tulevaisuuden ennakointia. Vesihuollon toimintojen, rakenteiden ja prosessien hallinta edellyttää pitkälle tähtäävää suunnittelua. Tässä työssä strategia on toimiva työkalu. 89 8 LÄHTEET Aaltonen, T., Heiskanen, E. ja Innanen P. 2003. Arvot yksilön ja työyhteisön kehittäjänä. Helsinki. WS Bookwell Oy. 216 s. ISBN 951-0-27230-2. Aaltonen, T. ja Junkkari L. 2000. Yrityksen arvot ja etiikka. 2. painos. Helsinki. WS Bookwell Oy. 308 s. ISBN 951-0-23891-0. Alegre, H., Hirner, W., Baptista, J., Parena, R., Cubillo, F., Cabrera, E., Merkel, F. ja Duarte, P. 2006. Performance indicators for water supply services. 2. painos. Lontoo. IWA Publishing. Manual of Best Practice. 289 s. ISBN 1-84339-051-5 ja 9781-84339-051-0. Ansoff, I. 1984. Strategisen johtamisen käsikirja. Keuruu. Otava. 328 s. ISBN 951-108041-5. Ansoff, I. 1990. Strategia 2000. 2. painos. Jyväskylä. Oy Rastor Ab/Rastor-Julkaisut. 294 s. ISBN 951-9415-54-8. AVI. 2012. Ympäristö- ja vesistöluvat. Aluehallintovirasto. [Verkkosivut, viitattu 8.4.2012]. Saatavissa: http://www.avi.fi/fi/ymparistoluvat/Sivut/default.aspx. Dominguez, D.,Truffer, B. ja Gujer, W. 2011. Tackling uncertainties in infrastructure sector through strategic planning: the contribution of discursive approaches in the urban water sector. Water Policy. Vol. 13:3. S. 299-316. ISSN 1366-7017. Dominguez, D.,Worch, H., Markard, J., Truffer, B. ja Gujer, W.2009.Closing the Capasity Gap: Strategic Planning for the Infrastructure Sector. California Management Review. Vol.51:2. S. 30-50. ISSN 0008-1256. ELY-keskus. 2012. Ympäristö. Elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus. [Verkkosivut, viitattu 8.4.2012]. Saatavissa: http://www.elykeskus.fi/FI/YMPARISTO/Sivut/default.aspx. Erämetsä, T. 2009. Teoriasta todeksi. Esimiestyö käytännössä. Helsinki. Talemtum Media Oy. 298 s. ISBN 978-952-14-1442-8. FCG. 2011. Vesihuoltoverkostojen saneerauksen ja ylläpidon uusien liiketoimintamahdollisuuksien kehittämisohjelma. Loppuraportti. FCG Finnish Consulting Group Oy. 22 s. [Verkkodokumentti, viitattu 20.1.2012]. Saatavissa: http://www.vvy.fi/?29_m=2037&s=20. Grant, R. 2003. Strategic Planning in a Turbulent environment: Evidence from the Oil Majors. Strategic Management Journal. Vol. 24:6. S. 491-517. ISSN 1097-0266. Grigg, N. 2006. Workforce development and knowledge management in water utilities. Journal of American Water Works Association (AWWA). Vol.98:9. S.91-99. ISSN 0003-150X. 90 Hahto, M. 2005. Vesihuollon toimintaympäristö tulevaisuus. Luovien muutosten virrassa. Vaasa. Länsi-Suomen ympäristökeskus. 120 s. Alueelliset ympäristöjulkaisut 405. ISBN 952-11-2090-8 (pdf). ISBN 952-11-2089-4 (nid.). Hakanen, M. 2004. Pk-yrityksen strategiatyö - Menestystekijöinä tieto, luovuus ja oppiminen. Helsinki. Multikustannus. 217 s. ISBN 952-468-041-6. Hakanen, M. 2009. Strategiatyön malleja. Modulcon Oy. [Verkkoartikkeli, viitattu 4.1.2012]. Saatavissa: http://www.modulcon.fi/fi/page/189. Harisalo, R. 2008. Organisaatioteoriat. Tampere. Tampereen Yliopistopaino Oy – Juvenes Print. 332 s. ISBN 978-951-44-7533-7. Harju, K., Etelämäki, L., Lapinlampi, T., Oinonen, K. ja Santala, E. 2004. Paikkatiedot vesihuollossa. Helsinki. Suomen ympäristökeskus. 86 s. Ympäristöopas 112. ISBN 952-11-1617-X (nid.). ISBN 952-11-1618-8 (pdf). Heikkinen, M. ja Forsberg, M. 2008. Vesihuoltoverkostojen nykytila ja saneeraustarve. YVES-tutkimuksen päivitys 2008. Raportti 2312-C9259. FCG Planeko Oy. Maa- ja metsätalousministeriö. 21 s. [Verkkodokumentti, viitattu 19.1.2012]. Saatavissa: http://www.mmm.fi/fi/index/etusivu/vesivarat/vesihuolto.html. Herrala, M. 2011. Governance of infrastructure networks. Development avenues for the Finnish water and sewage sector. Väitöskirja. Oulun yliopisto. Oulu. 194 s. [Verkkodokumentti, viitattu 4.4.2012]. Saatavissa: http://herkules.oulu.fi/isbn9789514294778/isbn9789514294778.pdf. ISBN 978951-42-9476-1 (painettu). ISBN 978-951-42-9477-8 (PDF). Hirsjärvi, S. ja Hurme, H. 2009. Tutkimushaastattelu: teemahaastattelun teoria ja käytäntö. 2. painos. Helsinki. Gaudeamus Helsinki University Press. 213 s. ISBN 978952-495-073-2. Hirsjärvi, S., Remes, P. ja Sajavaara, P. 2004. Tutki ja kirjoita. 10. painos. Helsinki. Tammi. 436 s. ISBN 951-26-5113-0. Hukka, J. ja Katko, T. 1999. Yksityistäminen vesihuollossa? Vammala. Kunnallisalan kehittämissäätiö. 95 s. Kunnallisalan kehittämissäätiön tutkimusjulkaisut, nro 19. ISBN 952-9740-65-4. ISSN 1235-6956. Huoltovarmuuskeskus. 2011. Vesihuoltopooli. [Verkkosivut, viitattu 29.2.2012]. Saatavissa: http://www.huoltovarmuus.fi/. InfraGuide. 2005. Desicion making and planning. Managing infrastructure assets. National guide for sustainable municipal infrastructure. Ottawa. Federation of Canadian Municipalities and National Research Council. 40 s. [Verkkodokumentti, viitattu 18.1.2012]. Saatavissa: http://www.fcm.ca/Documents/reports/Infraguide/Managing_Infrastructure_Assets _EN.pdf 91 Johnson, G. , Whittington, R. ja Scholes, K. 2011. Exploring strategy. 9. painos. Englanti. Pearson Education Limited. 562 s. ISBN 978-0-273-73549-6. Juhola, P. 1995. Vesihuoltolaitos yhdyskuntien palveluorganisaationa. Lisensiaattitutkimus. Tampereen teknillinen korkeakoulu, vesi- ja ympäristötekniikan laitos. Tampere. 117 s. ISBN 951-722-408-7. ISSN 0784-6541. Järvenpää, M. 2009. Alueellisen vesihuoltolaitoksen perustaminen. Diplomityö. Teknillinen korkeakoulu, vesihuoltotekniikka. Espoo. 55 s. [Verkkodokumentti, viitattu 24.4.2012]. Saatavissa: http://civil.aalto.fi/fi/julkaisut/jarvenpaa.pdf. ISBN 978951-22-9797-9. Järvinen, R. 1999. Asiakaslähtöisen vesihuoltopalvelun kehittäminen. Diplomityö. Tampereen teknillinen korkeakoulu, Ympäristötekniikan osasto. Tampere. 120 s. Kamensky, M. 2008. Strateginen johtaminen - Menestyksen timantti. Helsinki. Talemtum Media Oy. 392 s. ISBN 978-952-14-1216-5. Kamensky, M. 2010. Strateginen johtaminen - Menestyksen timantti. 2. painos. Helsinki. Talemtum Media Oy. 375 s. ISBN 978-952-14-1547-0. Karlöf, B. 2004. Strategian rakentaminen -sisältö ja välineet. Helsinki. Edita Prima Oy. 143 s. ISBN 951-37-4098-6. Korelin, A., Kaukonen, J. ja Ekman, K. 2006. Vesihuolto parempaan hallintaan tehtävät määrittelemällä. Vesitalous. Vol. 2/2006. S.26-28. ISSN 0505-3838. Kraemer, A. 1999. Public and private management of water services. Semana Internacional de Estudos sobre Gestão de Recursos Hídricos. Foz do Iguaçu, 19 – 23 de Abril de 1999. Saatavissa: http://www.iph.ufrgs.br. Kulmala, H. 2003. Kuluttajan voitava luottaa vesi- ja viemärilaitosten toimintavarmuuteen. Vesitalous. Vol. 44:2. S.46-47. ISSN 0505-3838. Kulmala, T. 2006. Vesihuolto muuttuvassa toimintaympäristössä. Helsinki. Vesi- ja viemärilaitosyhdistys. 44 s. VVY:n monistesarja nro 19. ISBN 952-5000-54-0. Kuntaliitto. 2007. Kunnat ja vesihuolto huomisen Suomessa. Kuntaliiton kannanotto. Helsinki. Suomen Kuntaliitto. 35 s. [Verkkodokumentti, viitattu 1.4.2012]. Saatavissa: http://www.kunnat.net/fi/asiantuntijapalvelut/yty/vesihuolto/ Kuntaliitto. 2011. Hulevesiopas. [Verkkodokumentti, viitattu 10.4.2012]. Saatavissa: http://www.kunnat.net/fi/asiantuntijapalvelut/yty/vesihuolto/ Kuntaliitto. 2012. Konserniohjaus ja omistajapolitiikka. [Verkkosivut, viitattu 25.4.2012]. Saatavissa: www.kunnat.net Kvale, S. ja Brinkmann, S. 2009. Interviews: Learning the Craft of Qualitative Research Interviewing. 2. painos. Los Angeles. SAGE Publications, Inc. 376 s. ISBN 978-07619-2541-5. 92 Laki vesihuollon tukemisesta. 2004. 30.7.2004/686. [Online, viitattu 5.5.2012]. Saatavissa: http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2004/20040686. Larsson, P. ja Isaksson, S. 1997. Kundorienterad kvalitetsutveckling i VA-verksamhet : rapport från en förstudie. (Customer oriented quality development in the water and wastewater industry.) Stockholm. Svenska vatten- och avloppsverksfören. VAforsks rapportserie, 1997:14. 48 s. ISBN 91-88392-39-2. Lindroos, J. ja Lohivesi, K. 2010. Onnistu strategiassa. 3. painos. Juva. WSOYPro Oy. 249 s. ISBN 978-951-0-36934-0. Lobato de Faria, A. ja Alegre, H. 1996. Paving The Way to Excellence in Water Supply Systems: A National Framework for Levels of Service Assessment Based on Consumer Satisfaction. Journal of Water Supply: Research and Technology – Aqua. Vol. 45:1. S.1-12. ISSN 0003-7214. Maankäyttö- ja rakennuslaki. 1999. 5.2.1999/132. [Online, viitattu 27.4.2012]. Saatavissa: http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1999/19990132. Malmqvist, P., Heinicke, G., Kärrmän, E., Stenström, T. ja Svensson, G. 2006. Strategic Planning of Sustainable Urban Water Management. London. IWA Publishing. 264 s. ISBN 13: 9781843391050. Markard, J. 2011. Transformation of Infrastructures: Sector Characteristics and Implications for Fundamental Change. Journal of Infrastructure Systems. Vol. 17:3. S.107117. ISSN 1076-0342. McCain, K., Schneider, S. ja Post, A. 2006. Creating workforce strategies to support the changing face of the water profession. Journal of American Water Works Association (AWWA). Vol. 98:9. S.60-62. ISSN 0003-150X. Means,E., Ospina, L. ja West, N. 2005. Ten primary trend and their implications for water utilizes. Journal of American Water Works Association (AWWA). Vol. 97:7. S.64-78. ISSN 0003-150X. Means, E., Bernorky, J. ja Patrick, R. 2006a. Technology Trends and Their Implications for Water Utilities. Journal of American Water Works Association (AWWA). Vol. 97:7. S.60-71. ISSN 0003-150X. Means,E., Ospina, L. ja West, N. 2006b. A Strategic Assessment of the Future of Water Utilities. USA. AWWA Research Foundation, American Water Works Association, IWA Publishing. 228 s. AwwaRF Report 91108F. ISBN 9781843399469. Mintzberg, H. 1998. Teoksessa Mintzberg, H., Quinn, J., B. ja Ghoshal, S. 1998. The Strategy Process. Revised European Edition. Prentice Hall Europe. 1036 s. ISBN 013-675984-X. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. ja Lampel, J. 2009. Strategy Safari –The complete guide through the wilds of strategic management. 2. painos. Prentice Hall Financial Times.441 s. ISBN 978-0-273-71958-8. 93 MMM. 2010. Vesihuoltolain tarkistamistyöryhmän loppuraportti. Helsinki. Maa- ja metsätalousministeriö. Työryhmämuistio. Julkaisunumero: mmm 2010:6. Saatavissa: http://www.mmm.fi/fi/index/etusivu/vesivarat/vesihuolto.html. ISBN 978-952453-583-0 (Painettu). ISSN 0781-6723 (Painettu). ISBN 978-952-453-584-7 (pdf). ISSN 1797-4011 (pdf). MMM. 2011. Vesitalousstrategia 2011-2020. Helsinki. Maa- ja metsätalousministeriö. Saatavissa: http://www.mmm.fi/fi/index/etusivu/vesivarat/vesivarastrategia_mittarit.html. ISBN 978-952-453-669-1 (painettu). ISBN 978-952-453-670-7 (verkkojulkaisu). Mälkiä, M. 2008. Strateginen johtaminen -kurssi. Luentokalvot osa 1. Helsingin yliopisto. Johtamisen sivuainekokonaisuus. [Verkkodokumentti, viitattu 16.3.2012]. Saatavissa: http://www.valt.helsinki.fi/vol/opiskelu/opas/0809/jos2/osa1.pdf. Niemi, T. 2007. Pitkän tähtäimen saneerausohjelman laatiminen Keravan vesihuoltolaitoksen talousveden jakelujärjestelmää ja asumisjäteveden viemäröintijärjestelmää varten. Diplomityö. Teknillinen korkeakoulu, rakennus- ja ympäristötekniikan osasto. Espoo. 172 s. Nuuja, K. 2011. Maankäytön suunnittelu ja vesitalous -sääntelystä ja sen kehittämisestä. Vesitalous. Vol. 2/2011. S.5-6. ISSN 0505-3838. Nygren, A., Joensuu, K., Päätalo, P., Virola, T., Raimovaara, M. ja Säger, E. 2008. Kunnan vesihuollon kehittämissuunnitelma -hyviä suunnittelukäytäntöjä. Helsinki. Pirkanmaan ympäristökeskus. 36 s. Ympäristöopas. ISNN 1238-8602. ISBN 978952-11-3006-9. Näsi, J. ja Aunola, M. 2001. Yrityksen strategiaprosessit: Yleinen teoria ja suomalainen käytäntö. Helsinki. Metalliteollisuuden Keskusliitto, MET. 141 s. MET-julkaisuja nro 5/2001. ISBN 951-817-752-X. Patrick, R. ja Means, E. 2005. Meeting Customer Expectations In A Fluid Utility Environment. Journal of American Water Works Association (AWWA). Vol. 97:9. S. 56-62. ISSN 0003-150X. Piekkari, J. 2007. Making a Difference: Strategic Planning in a Water Utility. The 5th IWHA Conference ”Past and Futures of Water”. 13.-17.6.2007. Tampere. Pietilä, P., Katko, T. ja Kurki, V. 2010. Vesi kuntayhteistyön voiteluaineena. Sastamala. Kunnallisalan kehittämissäätiö. Kunnallisalan kehittämissäätiön tutkimusjulkaisut, nro 62. ISBN 978-952-5801-23-1 (painettu). ISBN 978-952-5801-22-4 (pdf). ISSN 1235-6956. Porter, M. 2008. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review. Vol. 86: 1. S. 78-93. ISSN 0017-8012. Purhonen, O. ja Lammila, J. 2009. Vesihuollon tukeminen. Helsinki. Maa- ja metsätalousministeriö. 47 s. ISBN 978-952-11-3320-6 (nid.). ISBN 978-952-11-3321-3 (pdf). 94 PWRF - Philippine Water Revolving Fund Support Program. 2009. Strategic Business Planning for Water Districts: Guide and Model for the Preparation of Business Plans for Water Districts. [Verkkodokumentti, viitattu 8.3.2012]. Saatavissa: http://www.pwrf.info/Downloads/reports/Strategic%20Business%20Planning%20f or%20Water%20Districts.pdf. Raatikainen, S. 2004. Pienenevän infrastruktuurin suunnittelu ja hallinta. Väitöskirja. Oulun yliopisto, Arkkitehtuurin osasto, teknillinen tiedekunta. Oulu. Oulu University Press. 292 s. [Verkkodokumentti, viitattu 26.4.2012]. Saatavissa: http://herkules.oulu.fi/isbn9514272943/isbn9514272943.pdf ISBN 951-42-7293-5 (nid.). ISBN 951-42-7294-3 (PDF). Rambo, E., Baumgartner, R. ja Koenig, C. 2004. Developing Customer Service Targets by Assessing Customer Perspectives. Denver. IWA Publishing. 184 s. AwwaRF Report 90988F. ISBN 9781843398837. ROTI. 2011. Rakennetun omaisuuden tila 2011. Suomen Rakennusinsinöörien Liitto RIL. Helsinki. 42 s. [Verkkodokumentti, viitattu 20.1.2012]. Saatavissa: http://www.roti.fi/fin/roti_2011/materiaalipankki/. Ruuska, M., Karjalainen, L. ja Johnsson, R. 2001. Miten laaditaan hyvä liiketoimintasuunnitelma- Business plan. 5. painos. Kuopio. Finnvera. 240 s. ISBN 951-920088-6. Salminen, J. 2008. 7 askelta strategiasta tuloksiin. Helsinki. Talemtum Media Oy. 295 s. ISBN 978-952-14-1262-2. Santalainen, T. 2005. Strateginen ajattelu. Jyväskylä. Talemtum Media Oy. 383 s. ISBN 952-14-0942-8. Schein E. 2001. Yrityskulttuuri -selviytymisopas. Tietoa ja luuloja kulttuurimuutoksesta. Helsinki. Suomen Laatukeskus Koulutuspalvelut Oy. 220 s. ISBN 952-5136-213. Seppälä, O., Rajala, R. ja Katko, T. 2004. Customer-Responsive Water and Sanitation Services. Journal of the American Water Works Association. Vol. 96:6. S. 83-95. ISSN 1551-8833. SFS-EN ISO 9001. 2008. Laadunhallintajärjestelmät. Vaatimukset. 4. painos. Helsinki. Suomen standardisoimisliitto.69 s. Silfverberg, P. 2007. Vesihuollon kehittämisen suuntaviivoja. Helsinki. Vesi- ja viemärilaitosyhdistys. 39 s. Vesi- ja viemärilaitosyhdistyksen monistesarja Nro 20. ISBN 978-952-5000-59-7. Taipale, P. 2011. Kuntien omaisuusjärjestelyt muokkaavat alaa. Seinäjoen vesihuolto kaupungin energiayhtiön suojiin. Kuntatekniikka. Vol. 1/2011. S. 47-48. ISSN 1238-125X. 95 TEM. 2009. Bioteknologia 2020 – hyvinvointia suomalaisille -raportti. Työ- ja elinkeinoministeriö (TEM). 65 s. [Verkkodokumentti, viitattu 1.4.2012]. Saatavissa: http://www.tem.fi/files/24697/bioteknologia_final_0909.pdf. Terveydensuojelulaki. 1994. 19.8.1994/763. [Online, viitattu 4.4.2012]. Saatavissa: http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1994/19940763. Tolvanen, J., Kaatra, K. ja Maunula, M. 2002. Vesihuoltolakiopas. Helsinki. Maa- ja metsätalousministeriö. 54 s. MMM:n julkaisuja 1/2002. Saatavissa: http://www.mmm.fi/fi/index/etusivu/vesivarat/vesihuolto.html. ISNN 1238-2531. ISBN 952-453-068-6. Tuomi, L. ja Sumkin, T. 2009. Strategia arjessa – oivalluksia organisaation uudistajalle. Helsinki. WSOYpro Oy. 116 s. ISBN 978-951-0-34602-0. Vehmaskoski, T. 2002. Vesihuollon alueellinen operointi. Diplomityö. Teknillinen Korkeakoulu, Rakennus- ja ympäristötekniikan osasto. Espoo. 109 s. Vehmaskoski, T., Heikkinen, T., Liikanen, R. ja Puhakka, E-L. 2005. Suomen vesihuoltolaitosten liiketaloudellinen analyysi. Helsinki. Maa- ja metsätalousministeriö. 52 s. MMM:n julkaisuja 6/2005. ISSN 1238-2531. ISBN 952-453-228-X. Vesihuoltolaki. 2001. 9.2.2001/119. [Online, viitattu 14 .9.2011]. Saatavissa: http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2001/20010119. Vihanto, M. 2010. Taloudellinen tehokkuus: termi fysiikasta, sisältö ihmisten välisistä suhteista. Futura 29:4. S. 59-69. ISSN 0785-5494. Viitaniemi, K. (toim.). 2010. Keski-Suomen maakunnan strateginen vesihuollon kehittämissuunnitelma vuosille 2009-2020. Jyväskylä. Keski-Suomen elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus. ISBN 978-952-257-051-2 (nid.). ISBN 978-952-257-052-9 (pdf). Vikman, H. ja Arosilta, A (toim.). 2006. Vesihuollon erityistilanteet ja niihin varautuminen. Helsinki. Maa- ja metsätalousministeriö, Huoltovarmuuskeskus, Suomen ympäristökeskus. Ympäristöopas 128. 118 s. ISSN 1238-8602. ISBN 952-11-21750. ISBN 952-11-2176-9 (pdf). Vikman, H. ja Santala, E. 2001. Vesihuollon alueellinen yleissuunnittelu. Helsinki. Edita Oyj. 52 s. ISBN 952-11-1001-5 (pdf). ISBN 952-11-1000-7 (nid.). Vinnari, E. 2006a. The economic regulation of publicly owned water utilities: The case of Finland. Utilies Policy. Vol.14:3. S. 158-165. ISSN 0957-1787. Vinnari, E. 2006b. Vesihuoltolaitosten käyttöomaisuuden hallinta –oppia Yhdysvalloista. Vesitalous. Vol. 6/2006. S.33-36. ISSN 0505-3838. Vinnari, E. ja Hukka, J. 2010. An international comparison of the institutional governance of water utility asset management and its implications for Finland. Water Policy. Vol. 12:1. S.52-69. ISSN 1366-7017. 96 VVY. 2003. Vesihuoltolaitosten kehittämis- ja selviytymisstrategia. Helsinki. Vesi- ja viemärilaitosyhdistys. 31 s. Vesi- ja viemärilaitosyhdistyksen monistesarja Nro 11. ISBN 952-5000-40-0. VVY. 2010. Vesi- ja viemärilaitosyhdistys ry (VVY) Strategia 2010-2015. Hyväksytty VVY:n hallituksessa 9.12.2010. VVY. 2012. Vesilaitosyhdistys. Vesilaitosyhdistys ry. [Verkkosivut, viitattu 8.4.2012.] Saatavissa: http://www.vvy.fi. VTT. 2012. [Verkkosivut, viitattu 16.5.2012.] Saatavissa: http://www.vtt.fi/. Väkevä, J. 2012. Toimitusjohtaja. Haminan Vesi -liikelaitos. Puistokatu 2, Hamina. Henkilökohtainen tiedonanto 27.2.2012. Välisalo, T., Räikkönen, M. ja Lehtinen, E. 2006. Asset Management vesihuollossa. Kirjallisuustutkimus. VTT Working Papers 61. Espoo. VTT. 79 s. [Verkkodokumentti, viitattu 20.1.2012]. Saatavissa: http://www.vtt.fi/inf/pdf/workingpapers/2006/W61.pdf. ISBN 951-38-6613-0. ISSN 1459-7683. Westerhoff, G. 2003. Pathways to Higher Performance. Special Report. Journal of American Water Works Association. Vol. 95:7. S. 50-57. ISSN 0003-150X. Westerhoff, G., Gale, D., Gilbert, J., Haskins, S., Reiter, P. ja Zeilig, N.(toimittaja). 2003. The Evolving Water Utility. Pathways to Higher Performance. The USA. American Water Works Association. 441 s. ISBN 1-58321-239-6. Wexelbaum, G. ja Underwood, M. 2005. Strategic management for utilities: Experience of the Birmingham Water Works Board. Journal of American Water Works Association. Vol.97:10 S.46-51. ISSN 0003-150X. Ympäristöhallinto. 2011. Ympäristöhallinnon esittely. Valtion ympäristöhallinto. [Verkkosivut, viitattu 8.4.2012]. Saatavissa: http://www.ymparisto.fi. Ympäristönsuojelulaki. 2000. 4.2.2000/86. [Online, viitattu 4.4.2012]. Saatavissa: http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2000/20000086 97 LIITTEET Liiteluettelo Liite 1 Tutkimukseen osallistuneet henkilöt Liite 2 Teemahaastattelurunko Liite 3 Vesihuoltoon liittyviä säädöksiä Liite 4 Vesihuoltolain tarkistamistyöryhmän ehdotukset Liite 5 Analysointimenetelmiä Liite 6 Vesihuoltolaitosten toiminta-ajatus, arvot ja visio Liite 7 Haminan Veden tuloskortti Liite 1 Tutkimukseen osallistuneet henkilöt Liite 2 (1/2) Teemahaastattelurunko Liite 2 (2/2) Liite 3 (1/2) Vesihuoltoon liittyviä säädöksiä Liitteessä luotellaan vesihuoltoon keskeisesti liittyviä säädöksiä määräyksiä aakkosjärjestyksessä. Säädösten lisäksi liitteessä esitellään ministeriöiden laatimia tutkimuksia, suunnitelmia ja strategioita. Liitteessä käytetyt lyhenteet: MMM STM SYKE UM VN YM Maa- ja metsätalousministeriö Sosiaali- ja terveysministeriö Suomen ympäristökeskus Ulkoasianministeriö Valtioneuvosto Ympäristöministeriö Liite 3 (2/2) Liite 4 Vesihuoltolain tarkistamistyöryhmän ehdotukset Liite 5 (1/2) Analysointimenetelmiä Liite 5 (2/2) Liite 6 (1/3) Vesihuoltolaitosten toiminta-ajatus, arvot ja visio Liitteessä esitellään Suomalaisten vesihuoltolaitosten määrittämiä toiminta-ajatuksia, arvoja ja visioita. Kaikki esimerkkitapaukset ovat julkisesti esillä olevia. Esimerkkejä ei voi verrata toisiinsa, koska ne kuvaavat erilaisia laitoksia ja toimintakulttuureja. Esimerkkien on tarkoitus osoittaa millaisia toiminta-ajatuksia, arvoja ja visioita vesihuoltokentällä on määritetty. On myös mahdollista, että esimerkit ovat muuttuneet esitetystä. Esimerkkejä vesihuoltolaitosten toiminta-ajatuksista Liite 6 (2/3) Esimerkkejä vesihuoltolaitosten arvoista Liite 6 (3/3) Esimerkkejä vesihuoltolaitosten visioista Lähteet Järvenpään Veden johtokunta. 2010. Järvenpään Vesi strategia 2011-2012. 10 s. [Verkkodokumentti, viitattu 10.2.2012]. Saatavissa: http://www.jarvenpaa.fi/liitetiedostot/editori_materiaali/9529.pdf. Kymen Vesi Oy. Toiminta. [Verkkosivut, viitattu 10.2.2012]. Saatavissa: http://www.kymenvesi.fi/Toiminta. Oulun Vesi. 2010. Laatukäsikirja 2011. 31 s. [Verkkodokumentti, viitattu 10.2.2012]. Saatavissa: http://www.ouka.fi/vesi/Laatujarjestelma/Laatukasikirja_2011_joulukuu2010.pdf. Porin Vesi. 2011. Porin Veden toiminta-ajatus. [Verkkosivut, viitattu 10.2.2012]. Saatavissa: http://www.pori.fi/porinvesi.html. Tampereen Vesi. 2011. Palvelut ja toiminta. [Verkkosivut, viitattu 10.2.2012]. Saatavissa: http://www.tampere.fi/vesi/toiminta.html. Liite 7 Haminan Veden tuloskortti Lähde: Haminan Veden johtokunta. 2011. Talousarvio 2012 ja taloussuunnitelma 2012–2014. Saatavissa: http://www.hamina.fi/tiedostot/Hallinto/Talousarvio_2012.pdf.
© Copyright 2024