6.11.2015 Henkilöstöjohdon muuttuva rooli ja henkilöstötyön tulevaisuus työelämän muutoksissa Terttu Pakarinen 4.11.2015 Henkilöstöjohtaminen nyt Mihin kunta-alan henkilöstöjohtaminen on menossa? Mihin toimintaympäristö on menossa? [alatunniste] [p.k.vvvv] 2 1 6.11.2015 Kova ja pehmeä henkilöstöjohtaminen, Viitala & Järlström 2014, HR-barometri • Kova henkilöstöjohtaminen • Henkilöstö on kustannus • Henkilöstöresurssien tuloksellinen käyttö ja työn tuottavuus • Pehmeä henkilöstöjohtaminen • Henkilöstö on pääomaa • Osaavat, motivoituneet ja sitoutuneet ihmiset voivat taata organisaation tuloksellisuuden • Kunnissa tähän asti ollut pääpaino pehmeässä henkilöstöjohtamisessa • Liukumassa kovan henkilöstöjohtamisen puolelle • Kuntien henkilöstöjohtamista vaivaa strategisuuden puute • Päätoimiset henkilöstöjohtajat ovat johtoryhmissä, mutta eivät miellä itseään johdon strategiseksi kumppaniksi 3 Muutostekijät kuntien henkilöstöjohtamisessa Viitala & Järlström 2014, HR-barometri • Toiminnan organisointiin, työn sisältöön, työn teon tapoihin ja paikkoihin liittyvät muutokset; rakenneuudistukset • Muutosjohtaminen ja osaamisen kehittämisen haasteina • Tiukentuva talous • Työpanoksen käytön tehostaminen • Eläkkeelle siirtyvät ja työurien pidentäminen • Kehittämiskohteina osaamisen siirtämisen tavat, rekrytointi ja perehdyttäminen sekä henkilöstösuunnittelu • Vaikeudet työvoiman saatavuudessa • Kuntatyönantajakuvan parantaminen ja kuntatyöpaikkojen myönteisten puolien viestiminen sisäisesti ja ulkoisesti • Muita: • Teknologian käyttö • Alisuoriutumiseen puuttuminen 4 2 6.11.2015 Kovina aikoina kovaa henkilöstöjohtamista Viitala & Järlström 2014, HR-barometri • Johdon ja esimiesten näkemykset: • Vähemmällä on tehtävä enemmän • Henkilöstöammattilaisten näkemykset: • Kuntatalouden ja henkilöstövoimavarojen yhteensovittaminen • Kuntapäättäjiltä odotetaan rohkeutta uusiin ja ennakkoluulottomiin ratkaisuihin • entistä suunnitelmallisempaa ja parempaa varautumista muutoksiin • muutosten vaikutusten selvittämistä henkilöstötarpeiden ja osaamisvaatimusten näkökulmasta • Kunnat kokevat rakennemuutokset valtion sanelupolitiikkana, joka heijastuu kunnassa siten, että • Esimiehet ja johto ei pääse osallistumaan • Henkilöstö ei pääse riittävästi osallistumaan muutoksen suunnitteluun 5 Tehostamisen myötä entistä tärkeämpää huolehtia henkilöstön hyvinvoinnista Viitala & Järlström 2014, HR-barometri • Työhyvinvoinnin merkityksen tunnistavat henkilöstöammattilaiset paremmin kuin esimiehet • Johto odottaa muutoksissa henkilöstöltä aktiivista otetta ammattitaidon kehittämisessä • Henkilöstöammattilaiset nostavat esille jatkuvan epävarmuuden ja työpahoinvoinnin jatkuvien muutosten keskellä • Osallistumisen lisääminen haasteena • Palautetta lisää • Esimiehet lujilla muutosten ristipaineissa • • • • Aikaa ja mahdollisuus fyysiseen läsnäoloon Järkevät yksikkökoot Valmennus ihmisten johtamisen perusasioihin Vertaistukea ja työnohjausta 6 3 6.11.2015 Kehittämisnäkökulmia henkilöstöjohtamiseen: 1. Esimiehet, Viitala & Järlström 2014, HR-barometri • Panostettava esimiesten ammattijohtamisen kehittämiseen • Monikulttuurisuus • Teknologia • Uudet palvelujen tuotantotavat • Esimiehiltä odotetaan valmentajan roolia • Tuloksellista toimintaa synnyttää hyvä lähijohtaminen, valmentava ote ja vuorovaikutus • Henkilöstöjohdolta esimiehet odottavat tukea ja sparrausta tehtävissään • Ylin johto ei tunne lähiesimiesten työtä: synnyttää epäluottamusta 7 Kehittämisnäkökulmia henkilöstöjohtamiseen 2. Henkilöstöammattilaiset Viitala & Järlström 2014, HR-barometri • Henkilöstöammattilaisilta halutaan vahvempaa strategista otetta • Pettymys henkilöstötyön asemaan ja vähäiseen arvostukseen kunnissa • Henkilöstöammattilaiset tyytyvät passiiviseen reagoijan rooliinsa • Tuloksellisuuden ja hyvinvoinnin välinen yhteys on ymmärretty ja siihen tulee tarttua henkilöstöpoliittisia linjauksia tehtäessä • Esimiesten tärkein tehtävä • Työhyvinvointi nähdään perinteisesti yksilölähtöisenä • Muutos työyhteisöjen hyvinvoinnin parantamiseen • Tietoisen, ammattimaisen johtamisen vaatimus esimiehille • Ks. edellä • Muutoksissa tarvitaan henkilöstöjohtamiselta ennakoivampaa otetta • Henkilöstöammattilaisten määrän lisäys • Johdon strateginen kumppani 8 4 6.11.2015 Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation menestys Miksi tarvitaan strategista henkilöstöjohtamista? Mitä ovat HR:n uudet roolit? [alatunniste] [p.k.vvvv] 9 Henkilöstöjohtamisella arvoa asiakkaille ja kuntalaisille, muk. Ulrich 2012 Henkilöstöjohtamisen kehitysvaiheet 4. Ennakoiva henkilöstöjohtaminen 3. Strateginen henkilöstöjohtaminen 2. Henkilöstökäytännöt 1. Henkilöstöhallinto Aika Terttu Pakarinen 10 5 6.11.2015 Henkilöstöjohdon rooli • Strategisessa roolissa • HR auttaa toimintastrategian luonnissa • HR:llä on visio tulevaisuudesta • HR ehdottaa vaihtoehtoisia ratkaisuja kunta- ja palveluasioihin • HR ymmärtää ulkoisia asiakkaita ja jakaa asiakasinformaatiota • Henkilöstöjohto työskentelee johdon kanssa (organisaation tavoite ja merkitys). Tulevaisuuden henkilöstöjohtaminen (HR) ja erilaiset roolit (Ulrich 2012, Henry ry) Toimintaympäristö Kuntalaiset Miksi? Missä? Mitä? Kuinka ? Kuntastrategia ja henkilöstöohj. Yksilön kyvykkyys HR:n organisointi HR:n lisäarvo Päättäjät ja sidosryhmät Johtajuus Henkilöstötyön ammattilaiset Näkijä Uudistaja Organisaation kyvykkyys Henkilöstökäytännöt Terttu Pakarinen Kehittäjä Tekijä Henkilöstöjohtamisen tuloksellisuus 12 6 6.11.2015 HR strategisena kumppanina Andersen et al, Human Resource Management 2013 HR strategisena kumppanina: strategiaprosessin integrointi Päämäärien tarjoaminen • Strategisen tavoitteenasettelun kanavointi • Tilan luominen johtajien kokeiluille ja ideoille Inspiraation lähde • Aloitteiden ja ideoiden tuominen johdolle • Yksilöiden oivallusten kokoaminen ja reflektointi Yksikkö-, tehtävä- ja prosessirajojen ylittäminen 13 Innovaatioekosysteemi –tulevaisuutta? Sydänmaanlakka 2015 Yhteinen visio Yrityspalvelut Globaali yhteistyö Rahoitus Verkostot, yhteistyö KUNTA-ALA Kierrätys, innovointi Paikalliset markkinat ja asiakkaat Koulutus ja tutkimus Osaava työvoima Vanhat poistuvat Ekosysteemin kulttuuri Julkinen sektori, valtio Uudet tulevat 14 7 6.11.2015 Henkilöstöjohdon tulevaisuus – uudet roolit tieto- ja verkostoyhteiskunnassa? • Inhimillisen pääoman varjelija • Urat korvaavat tehtävät • Tiedon fasilitaattori • Osaamisen ja tiedon jakaminen • Vuorovaikutussuhteiden rakentaja • Verkostot • Muutoksen johtaja • Yhteinen tahto ja arvot • Kulttuurijohtaja • Toimintakulttuurin muutos henkilöstöjohtamisen keinoin Terttu Pakarinen Johtamisen osaaminen ja hyvät työpaikat Millaisia johtajia tarvitaan? Mitä tehdään toisin parhailla työpaikoilla? [alatunniste] [p.k.vvvv] 16 8 6.11.2015 Hyvä johtaminen ydinosaamisena ja menestystekijänä, Sydänmaalakka 2015 Millaiset johtajan ominaisuudet tukevat hyvää johtamista ja strategian toteutumista? Mitä visiota ja strategiaa tukevaa johtamisosaamista edellytetään kaikilta johtajilta? Miten johtaja toimii organisaation arvojen toteuttajana ja esimerkkinä? Kulttuurimuutoksen johtaminen ja kokeileva organisaatiokulttuuri, Rossi 2015 • • • • • • • • Osallistavat innovointiprosessit (kuntalaiset, asiakkaat, henkilöstö) Osaamiseen perustuva henkilöstöjohtaminen Verkostoituminen ja ulospäin suuntautuneisuus Rajojen ylitykset (yksikköjen välinen, ammattiryhmien yms. yhteistyö ja riittävä moninaisuus tiimeissä) Jatkuvaan oppimiseen ja ideointiin kannustava ilmapiiri Organisaation toimintaperiaatteet myös johdon agendalla Nopeita kokeiluja ja uudistukset tehdään kokeiluihin perustuen Visionäärinen johtaminen, korkeat yhteiskunnalliset tavoitteet ja päätöksenteko uudistuksista 9 6.11.2015 Valitseminen Innostaminen Jakaminen Viestiminen Kuunteleminen Juhlistaminen Välittäminen Kiittäminen Kehittyminen Asta Rossi: Kulttuuristrategia 2, 2015 Parhaissa työpaikoissa kuvan asioita tehdään eri tavalla kuin muissa • Valitseminen: • Uuden henkilöstön rekrytointikäytännöissä otetaan huomioon kulttuuri: Ihmiset tulevat tekemään asioita, joita pitävät tärkeinä • Innostaminen: • Organisaation rooli on auttaa ihmisiä toteuttamaan ammatillisia unelmiaan: Suurempi osa ihmisten potentiaalista saadaan käyttöön • Kuunteleminen: • Viestintä, kuunteleminen ja osallistuminen: Henkilöstöstä saadaan aktiivista ja vastuullista • Johto, jonka tavoitetaso on korkealla, ei hyväksy heikkoa viestinnän tasoa 10 6.11.2015 Kuvan jatkoa • Kiittäminen: • Kiittäminen saa lisätehoa, kun sitä lähestyy arvostuksenosoituksena • Onnistumisia juhlitaan rituaalein, epäonnistumisia kannustamalla yrittämään • Kehittyminen • Kun investoidaan kehittymiseen ja kasvuun, henkilöstön on mahdollista antaa paras työpanoksensa • Ihmiset varustetaan menestymään työssään: jatkuva oppimisen kulttuuri • Välittäminen • Työntekijä on tervetullut töihin kokonaisena ihmisenä ja erilaiset elämäntilanteet huomioidaan • Välittäminen tarkoittaa sitä, että sekä organisaatio että työntekijät välittävät organisaation menestymisestä Kuvan jatkoa • Juhlistaminen • Kuinka voimme luoda onnistumisen mahdollisuuksia? on keskeinen kysymys • Johdetaan organisaation menestymistä ja juhlistetaan saavutuksia • Jakaminen • Systeemiajattelu: Mitä enemmän systeemille antaa, sen enemmän se tuottaa jaettavaa yhteiskunnalle, organisaatiolle ja sen jäsenille, tiimeille ja asiakkaille • Palkitsemisen kokonaisuus kannustaa kulttuurimuutokseen ja tavoitteet ylittävään työhön • Valitseminen • Johtajan paikalta on mahdollista käynnistää voimakkaita ketjureaktioita, jotka läpäisevät koko systeemin • Kulttuuristrategia pitää sisällään vankan vision paremmasta maailmasta ja se kirjoittaa organisaation sankaritarinan 11 6.11.2015 Älykkään johtamisen elementit, Sydänmaanlakka 2015 Tulevaisuuden johtaminen Verkostojen ja ekosysteemin johtaminen Strateginen ajattelu Jatkuva uudistuminen Organisaation johtaminen Yksilöiden ja tiimien johtaminen Itsensä johtaminen Moninaisuuden johtaminen 23 Uusi johtajuus 10.6.2015, EKJ-ohjelman kunnat ja yliopistot Onnistunut muutoksen Luottamus ja Uutta: Ei uutta, mutta teoriassa vai johtaminen avoimuus uudella tavalla käytännössä Arvot ja alhaalta Erilaisuus tulkittuna Avoin data, ylös -(ihmis)voimasome ja Esimiehen Sisäinen varaksi prosessit tiedolla Asiakas oma rooli ja yrittäjyys johtaminen - ja hen- Management: itsensä tavoitteet, kilöstöLeaderhsip: johtaminen talous, JämäkArvos Uudistuminen: Ihminen läht. Humaprosessit, kyys ja -tus Evoluution keskiössä, innolainsäädäntö, nistinen kyky johtaminen vuorovaikutus, vointi työhyvinvointi ja ihmispuuttua (mukautumista ja tavoitteellinen tuottavuus vaikuttamista), käsitys dialogi, EKOSYSTEEMI JA Muuntautumisosallistuminen Innovointi: OSASYSTEEMIT: Asiakkuus: kykyinen Yhdessä tekeminen, muutosjohtajuus, YLIKUNNALLISUUS asiakas/palveluOsaaminen ja kokeilu, saa yrittää ja verkostojoht. lähtöisyys (asiakas kyvykkyys: mokata, arjen Digitalisaatio ja palveluprosessit innovaatiot, valmentava ja mahdollistava johtajuus ylinnä) ja hallinta, kokonaisuuksien hallinta Jatkuva osaamisen ja org. keh., [alatunniste] rekrytointi Stabiilista syväosaajaksi 12 6.11.2015 Skenaarioita työelämän ja HR:n muutoksesta Mihin psykologinen sopimus perustuu? Millaista osaamista HR:ssä tarvitaan? [alatunniste] [p.k.vvvv] 25 Työ ja HR 2022 – 3 skenaariota, PwC 2014 1. Suuret organisaatiot menestyvät – konsernit ja suuruuden ekonomia Psykologisen sopimuksen perusta • Työn varmuus ja kestävyys sitoutumisen ja joustavuuden vastineeksi • Tuloksellisuuspainotteisen organisaatiokulttuurin oppimisja kehittämisohjelmat keinona sitouttamiselle • Henkilökohtaisen terveys-, ym. tiedon saatavuus korostuu työnantajan joustavuuden vastineena HR:n tehtävät ja osaaminen • HR-tiimi ja –ammattilaiset vastaavat ihmisten johtamisesta • Osaamisen johtaminen ja HR:n tuloksellisuuden mittaaminen • HR tarvitsee entistä enemmän taloudellista, analyyttistä, markkinointi- ja riskienhallinnan osaamista • Ihmisten tuloksellisuus keskiössä 26 13 6.11.2015 Työ ja HR 2022 – 3 skenaariota, PwC 2014 2. Työnantajat välittävät – yhteiskuntavastuu ja kestävyys Psykologisen sopimuksen perusta HR:n tehtävät ja osaaminen • Eettiset arvot ja työn ja elämän tasapaino vastineeksi lojaalisuudesta organisaatiota kohtaan, joka kohtelee henkilöstöään hyvin • Yhteiskehittäminen palvelun käyttäjien, kumppaneiden, paikallisyhteisöjen ja henkilöstön kanssa uusien tuotteiden ja palvelujen kehittämiseksi asiakkaille, yrityksille ja yhteiskunnalle. • Ylin johto omistaa henkilöstöstrategian, koska usko ihmisten kautta menestykseen on vahva • Joustavat ja matalat organisaatiorakenteet • HR auttaa yhteistoimintakulttuurin luomisessa työnantajan ja henkilöstön välillä työn muotoilussa yksilöllisiin tarpeisiin 27 Työ ja HR 2022 – 3 skenaariota, PwC 2014 3. Pieni on kaunista – verkostot menestyvät Psykologisen sopimuksen perusta • • • • Joustavuus, autonomia ja uudet haasteet vastineeksi lyhytaikaisista työsuhteista Joustavuuden maksimointi ja kustannusten minimointi kumppanuuksilla ja yhteistyöllä muiden organisaatioiden kanssa Ihmiset näkevät itsensä enemmän ammatillisen yhteisön edustajana kuin organisaation työntekijänä Vakinaisen henkilöstön verkostot ja suhteet tärkeitä HR:n tehtävät ja osaaminen • HR:ssä painottuu työmarkkinoilla olevien ihmisten osaamisen arviointi • Rekrytointi muuttuu oikeiden ihmisten hakemiseksi • HR:n hallittava suuri määrä sopimuksia ja hinnoitteluja kumppaniorganisaatioiden kanssa • HR usein ulkoistettu 28 14 6.11.2015 HR:n roolit ja polut, PwC 2014 1. Suuret organisaatiot menestyvät HR on on mittaamispainotteisen strategian ja työn tuloksellisuuden keskiössä 2. Työnantaja välittää HR auttaa ihmisiä tuunaamaan työtään yksilöllisten tarpeiden ja arvojen mukaan 3. Pieni on kaunista HR:llä rekrytointi- ja tilaajarooli, kun muut toiminnot ulkoistettu 29 Yhteystiedot Kehittämispäällikkö Terttu Pakarinen KT Kuntatyönantajat Toinen linja 14, 00530 Helsinki puh. 09 7711 www.kuntatyonantajat.fi tai www.kt.fi www.kuntatyonantajalehti.fi [email protected] 30 15