Työhyvinvoinnin johtaminen ja hyvinvointi tiukentuneissa resursseissa Terttu Pakarinen 10.2.2015 ”Nykyisen muutosvauhdin, yllätyksellisyyden ja epävarmuuden aikana työelämässä tarvitaan kestävä, luottamusta herättävä arvoperusta ja sellainen henkilöstöstrategia, joka osoittaa organisaation aidosti arvostavan osaamista ja henkistä pääomaa.” Unto Pirnes Terttu Pakarinen 18.2.2011 2 Miten voimme kunta-alan muutosten keskellä? Meadow-tutkimuksen tuloksia, 2014 [alatunniste] [p.k.vvvv] 3 Työn imun kokeminen sektoreittain (”Tunnen itseni vahvaksi ja tarmokkaaksi työssäni”, ”Olen innostunut työstäni” ja ”Tunnen tyytyväisyyttä, kun olen syventynyt työhöni”) Kuinka paljon vastaaja koki työn iloa Tyytyväisyys nykyiseen työhön yleisesti ottaen Organisaatiomuutosten yleisyys (työnantajahaastattelut) Tyytyväisyys osallistumiseen muutoksia koskevaan päätöksentekoon Muutosten vaikutuksia (työntekijähaastattelut) Meadow-tutkimus: Työnantaja- ja työntekijähaastattelut • MEADOW-projektin policy-raportissa (Tekesin katsaus 311/2014) erotettiin 10 kehittämisaluetta ja niillä 20 kehittämisehdotusta, joilla Suomen työelämä nousisi Euroopan parhaaksi vuonna 2020 Työelämä 2020 -hankkeen teema-alueella ”innovointi ja tuottavuus”. • Kehittämisalue: Julkisen sektorin organisaatioissa on paljon työn imua, mutta se kanavoituu liian harvoin innovatiivisuutena. • Kehittämisehdotukset: • Julkisen sektorin muutosjohtamisessa on löydettävä keinoja, joilla niveltää paremmin toisiinsa henkilöstön jokapäiväinen kehittämistyö ja poliittisista paineista syntyvät muutostarpeet. • Henkilöstön vahva työn imu on julkisissa organisaatioissa tärkeä resurssi, jota on hyödynnettävä paremmin muutoksia suunniteltaessa ja toteutettaessa. DM 03-2013 Miten johdamme työhyvinvointia? Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 [alatunniste] [p.k.vvvv] 1 1 Strateginen hyvinvointi –mitä se on? (Aura, Ahonen, Ilmarinen 2009) • Strateginen hyvinvointi on se osa henkilöstön hyvinvointia, jolla on merkitystä organisaation tuloksellisuuden kannalta • Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kattaa kaikki ne organisaation toiminnot, joilla vaikutetaan strategiseen hyvinvointiin: strateginen johtaminen, henkilöstöjohtaminen, esimiestoiminta, työterveyshuolto ja henkilöstöetuudet • Se on suunnitelmallista toimintaa, jolle on määritelty tavoitteet, vastuut ja resurssit ja jota seurataan säännöllisin mittauksia yksilö ja organisaatiotasolla. • Strateginen hyvinvointi selitti 37% sairauspoissaoloista ja 15 % työeläkkeen työkyvyttömyysmaksuprosentista Terttu Pakarinen Hyvinvoinnin johtamisen malli ”Julkinen organisaatio, joka tuijottaa vain tehokkuuteen, alkaa ennen pitkää toimia tehottomasti” Julkisen sektorin tuottavuustutkijat [alatunniste] [p.k.vvvv] 2 1 Mistä tuottavuus ja tuloksellisuus syntyy? Julkisen sektorin tuottavuustutkimusten kiteytyksiä [alatunniste] [p.k.vvvv] 2 2 Aika on rahaa ja sähläämiseen käytetty aika on vielä enemmän rahaa” ” (Marko Kesti, Talouselämä) [alatunniste] [p.k.vvvv] 2 3 Tuottavuudesta sanottua… • Tuottavuus on sitä, että • tehdään oikeita asioita oikein • ja fiksummin kuin ennen • Tuottavassa työssä • oikeat ihmiset ovat oikeilla paikoillaan • toimintaa parannetaan jatkuvasti • Tuottavuuden lähteitä ovat • aineeton pääoma (inhimillinen, sosiaalinen, rakennepääoma) • henkilöstövoimavarojen johtaminen • Tuottavuus lisää hyvinvointia • tuloksellisuuden ja työelämän laadun yhteys molempiin suuntiin • tuloksellisuustyössä parannetaan prosesseja sekä palvelun laatua ja vaikuttavuutta – lisää myös työhyvinvointia Terttu Pakarinen Aineeton pääoma = Osaamispääoma • Aineettomalla pääomalla tarkoitetaan • Inhimillistä pääomaa (yksilöiden sosiaalinen kyvykkyys, prosessi- ja palvelutoiminnan osaaminen, työn vaatiman asian hallinta) • Rakenteellista pääomaa (teknologia, tieto- ja johtamisjärjestelmät) • Suhdepääomaa (organisaation suhteet asiakkaisiin, henkilöstöön ja sidosryhmiin) • Talouskasvusta noin kolmanneksen on arvioitu johtuvan sijoittamisesta aineettomaan pääomaan, kuten osaamiseen, hyvinvointiin, työyhteisöjen kehittämiseen ja luottamuksen parantamiseen. Laaja näkökulma julkisten palveluiden tuottavuuteen SISÄISET TEKIJÄT PANOKSET TUOTOKSET Kustannukset Aineettomat panokset - henkilöstön osaaminen - henkilöstön tyytyväisyys - työilmapiiri Aineelliset panokset - työntekijöiden lukumäärä - tilojen ja laitteiden kapasiteetti - aika PROSESSIT - töiden organisointi - sisäisten ja ulkoisten prosessien sujuvuus - palvelun toiminnallinen laatu (palvelutapahtuma) Määrälliset tuotokset - asumisvuorokaudet - hoidetut asiakkaat - käyntien lukumäärä - aukiolotuntien määrä VAIKUTUKSET Tuotosten laajuus tai vaativuus (tekninen laatu) - kansalaisten terveys, koulutus ja elintaso Asiakkaiden kokema laatu ULKOISET TEKIJÄT Asiakkaiden rooli - palveluiden kysyntä - panokset Palveluvalikoima 10.2.2015 Lait ja ohjeistukset (Jääskeläinen, 2010) Mitä on työelämän laatu? • Työelämän laatu (Nakari, 2000) – työyhteisöjen toimintatavat • • • • • Työn sisältö – työn tuunaaminen Vaikutusmahdollisuudet – yhteistoiminnallinen kehittäminen Työpaikan sosiaalinen toimivuus - dialogi Ristiriidat ja niiden hallinta – varhainen tuki ja puuttuminen Esimiestyö – jaettu johtajuus • Työhyvinvointi on työn hallintaa (Vahtera ym. 2002) • monipuolisuus • vaikutus- ja osallistumismahdollisuudet • sosiaalinen tuki Terttu Pakarinen Henkilöstöjohtaminen, kustannukset ja asiakastyytyväisyys (Nakari & Sjöblom 2009) Tutkimustuloksia henkilöstöjohtamisen ja tuloksellisuuden välisistä yhteyksistä: 1. yksikkökustannusten, työelämän laadun ja asiakastyytyväisyyden välillä vahva yhteys - yhteys johtuu toimivista henkilöstöjohtamisen käytännöistä (sosiaalinen avoimuus, vaikutusmahdollisuudet ja johtamiskäytännöt) 2. kunnan toimintaympäristö (taloudellinen tilanne ja työttömyysaste) vaikuttaa työelämän laatuun - työelämän laatu ja palvelutyytyväisyys ovat parempia alhaisten kustannusten yksiköissä! 3. kustannustehokkuuteen päästään vain henkilöstö- ja johtamisstrategioiden ja johdonmukaisen johtamisen avulla 4. henkilöstön työolojen ja asiakkaiden palvelukäsitysten välillä vahva yhteys 5. asiakastyytyväisyyteen vaikuttaa eniten henkilöstöjohtaminen ja työyhteisön ristiriitojen hallintatavat Terttu Pakarinen Tuottavilla työpaikoilla voidaan hyvin ja se näkyy kustannuksissa Kesti, Eloranta 2010 • • • • • • Työprosessit toimivat, sähläystä vähän Roolit ja tehtävät selkeät Tavoitteista lähes yhteinen ymmärrys (mm. strategia) Jokaisen työtä arvostetaan Päämäärätietoisuus yksilöillä ja ryhmissä Sairauspoissaolot ja työkyvyttömyyseläkkeet vähentyvät (kustannussäästöt merkittäviä) Kokemus kävelee ulos: - 60000 euroa Sujuva työ +2000 euroa Ennaltaehkäisty poissaolopäivä +415 euroa Ei tapaturmia + 9000 euroa [alatunniste] [p.k.vvvv] 3 0 Työyhteisökokemus Asiakaskokemus • Yksilöä arvosta johtaminen Asiakas kokee: • Merkityksellinen työ • Hänet huomioidaan ja pidetään yhteyttä • Positiivisesti poikkeava vuorovaikutus - > • Häntä kuunnellaan ja pyritään positiivinen ilmapiiri ymmärtämään hänen • Yksiköiden välinen yhteistyö tilanteensa toimii (sisäinen laatu) • Lupaukset pidetään ja työn laatu on korkea • Yksilö kokee ammatillista identiteettiä, pystyvyyttä, • Hän haluaa tulla takaisin osaamista, sinnikkyyttä ja • Hän kertoo muille optimismia kokemuksistaan Merja Fischer 2014 10.2.2015 Työn tuunaamisen myönteisiä seurauksia (Hakanen 2013) • Voi käyttää entistä useammin vahvuuksiaan työssä • Voi suorittaa tehtävät fiksummin kuin ulkoa annettujen ohjeiden mukaan • Voi toimia entistä joustavammin työssä • Voi olla luova, innovoida ja kehittää työkäytäntöjä • Voi tehdä työstään itselleen mielekkäämmän ja innostavamman • Voi kehittyä työssään ja välttää liiallisen rutinoitumisen • Voi tehdä työtä entistä suuremmalla ilolla, energialla ja omistautumisella • Voi lisätä asiakkaiden ja työtovereiden tyytyväisyyttä ja saada itsekin parempaa palautetta • Voi lisätä työpaikan menestystä, tuottavuutta ja hyvää mainetta • Voi ylläpitää ja lisätä omaa työn imuaan pitkän työuran aikana. [alatunniste] [p.k.vvvv] 3 2 Vaasan ikäkeskuksen virikeyksikössä suoran asiakastyön osuus saatiin yhteistoiminnallisella kehittämisellä nostettua 47 prosentista 67 prosenttiin, minkä vuoksi pystyttiin paremmin tukemaan ikäihmisten omatoimisuutta, osallistumista ja yhdessäoloa. Tämä saatiin aikaan yhteisellä tuotesuunnittelulla ja tuotteistamisella. Samalla työnjako monipuolistui, työn sujuvuus ja työhyvinvointi lisääntyivät. Virikeyksikön jäsenet olivat ylpeitä tuotekokonaisuudestaan ja toimintansa kehittymisestä. (Tanskanen 2013) 600 päivää vähemmän sairauspoissaoloja Terveyskeskuksen vuodeosastolla kehitettiin yhdessä henkilöstön (35) kanssa ergonomiaa. Koulutukseen ja apuvälineisiin investoitiin. Mitä saatiin? Sairauspoissaolot vähenivät kolmannekseen. Käytännössä saatiin kaksi työkäsiparia lisää vuoden jokaiseksi päiväksi. Investoinnin tuottovaikutus oli moninkertainen. Rovaniemen kaupungin työhyvinvointiohjelmaa toteutettiin yhteistyössä työterveyspalveluiden ja työyhteisöjen kanssa. (Aho 2013, Tanskanen 2013) ”Tuottavuus ei ole jyvien laskemista, vaan kasvun mahdollistamista yksilöissä, organisaatioissa ja kansakunnissa” (Tor Dahl, Euroopan tuottavuuskongressi 2009) [alatunniste] [p.k.vvvv] 3 4 Miten johdamme samanaikaisesti tuloksellisuutta ja työelämän laatua? Henkilöstövoimavarojen tutkimusten tuloksia [alatunniste] [p.k.vvvv] 3 5 ”Mitä nopeammin otamme käyttöön ihmistä koskevan uuden tiedon, sitä nopeammin saamme aikaan uudenlaista toimintaa. ” (Ollila 2010) Terttu Pakarinen Ihmiset menestyksen takana (Lawler 2003) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Henkilöstön saatavuus ja pysyvyys: Organisaation luotava arvoa hyvän työpaikan kehittämisellä. Henkilöstöhankinta ja rekrytointi: Organisaation hankittava ihmisiä, jotka sopivat sen arvoihin, ydinosaamiseen ja strategisiin päämääriin Henkilöstön kehittäminen: Organisaation kehitettävä jatkuvasti osaamista, jotta ihmiset voivat tehdä työnsä hyvin sekä oppia ja kehittyä Työn muotoilu: Työ on suunniteltava siten, että se koetaan mielekkääksi ja siinä saa palautetta, vastuuta ja autonomiaa Missio, strategiat ja päämäärät: Organisaation pyrittävä toteuttamaan perustehtäväänsä sellaisten strategioiden, tavoitteiden ja arvojen avulla, jotka ihmiset pystyvät ymmärtämään ja joihin he voivat uskoa. Palkitsemisjärjestelmät: Organisaation on kehitettävä palkitsemisjärjestelmä, joka vahvistaa organisaatiota, sen arvoja ja strategioita. Johtajuus: Organisaation on valittava ja kehitettävä esimiehiä, jotka osaavat luoda sitoutumista, luottamusta, menestystä ja motivoivan työympäristön. Tuloksena hyvä kehä, jossa tuloksellisuus ja työelämän laatu vahvistavat toisiaan. Terttu Pakarinen Korkeatuottoinen organisaatio Organisaation toimintatavat Henkilöstön - valinta - kehittäminen - palkitseminen Inhimillinen pääoma - tieto ja osaaminen Toiminta - innovaatiot - strategian mukainen Sosiaalinen pääoma toiminta - vuorovaikutussuhteet Henkilöstövoimavarojen johtamisen perustehtävä hankkia, kehittää ja motivoida ihmisiä tuottavaan työhön ja innovatiivisuuteen Lähde: Messersmith, J.K. & Guthrie, J. P., 2010 Terttu Pakarinen Tuloksellisuus Tulevaisuuden henkilöstöjohtaminen (HR) ja erilaiset roolit Toimintaympäristö (Ulrich 2012, Henry ry) Kuntalaiset Miksi? Missä? Mitä? Kuinka ? Kuntastrategia ja henkilöstöohj. Yksilön kyvykkyys HR:n organisointi HR:n lisäarvo Päättäjät ja sidosryhmät Johtajuus Henkilöstötyön ammattilaise t Näkijä Uudistaja Organisaation kyvykkyys Henkilöstökäytännöt Kehittäjä Tekijä Henkilöstöjohtamisen tuloksellisuu s Terttu Pakarinen [p.k.vvvv] 3 9 Henkilöstöjohtamisen tuloksellisuus Henkilöstövoimavarojen arviointia koskeva suositus, KT 2013 [p.k.vvvv] 4 0 Kyvykkyyttä kehittämällä yli taantuman, Mohrman et al. Kerää ja hyödynnä tietoa toimintaympäristöstä -Yhdistä kustannukset toiminnan todelllisuuteen Lisää henkilöstön voimavaroja osallistuvalla, voimannuttavalla ja liittymistä edistävällä johtamisella -Tunnista ja luo uusia mahdollisuuksia -Mahdollista nopea sopeutuminen asiakkaiden vaatimuksiin - Levitä koko organisaatioon Lisää henkilöstön voimavaroja osallistuvalla, voimannuttavalla ja liittymistä edistävällä johtamisella - Innovoi Käytä tietoa ja osaamista lisäarvon tuottamiseksi pienemmillä resursseilla Terttu Pakarinen Yli miljoonan tuottavuushyöty Hollolan kunnanjohto innostui vuonna 2010 Sitran kyselystä, jossa haettiin osallistujia henkilöstölähtöiseen tuottavuuden kehittämiseen. Arveltiin, että se sopisi jatkoksi jo toteutetuille ohjelmille. Kaksivuotisessa hankkeessa rakennettiin jatkuvan kehittämisen malli, jossa ylin johto toimi kannustajana ja mahdollistajana. Koko henkilöstölle ja kaikille työyksiköille annettiin tarvittava koulutus ja mahdollisuus esittää kehitysideoitaan. Yli 200 tehdyn idean arvioitu tuottavuushyöty oli 1,3 miljoonaa euroa. Hankkeessa määriteltiin myös työelämän laatu Hollolassa: • • • • • • • Mielekäs, hyvä, palkitseva perustehtävä Onnistuminen perustehtävässä Onnistunut rytmitys ja priorisointi, jotta perustehtävä toteutuu Hyvinvointia työssä: itsensä toteuttamista ja lupa olla oma itsensä Hyvää vuorovaikutusta: positiivinen asenne, hyvä yhteistyö, hyvä yhteishenki Hyvää johtamista: selvä suunta ja päämäärä, hyvä työn organisointi, turvallisuus ja oikeudenmukaisuus Oppiminen, yllätykset ja jatkuva kehittäminen Kunta-alan kehittämisohjelma • Uudistuva esimiesosaaminen kuntakonsernissa –ohjelma • Esimiesten ja keskijohdon valmennusohjelma, kehittämisvaihe 2015-2016 • 12 kuntapilottia ja 7 hyödyntäjäkuntaa tai –kuntayhtymää • Käyttäjä-, kumppanuus- ja henkilöstölähtöinen kehittäminen • Tekes-rahoitus, yht. n. 500 000 sekä koordinaatiohankkeelle että 8 pilotille • Kuntayt5- painopistealue: KL, KT ja Keva • Kunteko 2020 –kehittämisohjelma • • • • • Perustana neuvottelukirjaus 2013, KT ja pääsopijajärjestöt Ohjelman rahoitushakemus jätetty ESR:lle Tuloksellisuuden ja työelämän laadun samanaikainen kehittäminen Yhteistoiminnallinen kehittäminen johdon ja henkilöstön kesken Tulossa työpaikoille, un rahoituspäätös on tullut Työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020 • ”Hyvän työelämän ja Suomen kilpailukyvyn edellytyksenä ovat jatkossa hyvin toimivat tulokselliset työpaikat, jotka luovat uutta työtä. Työelämäämme pitää kehittää joustavin uudistuksin siihen suuntaan, että vahvistetaan mahdollisimman monen ihmisen halua ja kykyä jatkaa työelämässä riittävän kauan motivoituneina. Se tarkoittaa luottamuksen ja yhteisön syventämistä innovoinnin ja tuloksellisuuden vahvistamista, osaavan työvoiman sekä ihmisten ja työyhteisöjen terveyden ja hyvinvoinnin varmistamista. ” • Työelämän kehittämisstrategian toteuttamiseksi yksityisen ja julkisen sektorin työpaikoilla käynnistetään laaja kansallinen yhteistyöhanke, jossa ovat mukana työpaikat, työmarkkinajärjestöt, valtiovalta ja erilaiset palveluntarjoajat • Toimialaliitot tavoittavat parhaiten toimialansa yritykset ja organisaatiot Työelämän kehittämisstrategia TULEVAISUUDEN TYÖPAIKAT Strategian tavoitteena on parantaa • Työllisyysastetta • Työelämän laatua • Työhyvinvointia • Työn tuottavuutta VISIO INNOVOINTI JA TUOTTAVUUS LUOTTAMUS JA YHTEISTYÖ Suomen työelämä EUROOPAN PARAS 2020 OSAAVA TYÖVOIMA TYÖHYVINVOINTI JA TERVEYS 4 6 ÄLÄ PUNNITSE JOKAISTA ASKELTA TIELLÄSI VAIN KAUAS KATSOEN LÖYTÄÄ PERILLE (Dag Hammarskjöld) Terttu Pakarinen