alina leppänen palvelukeskuksen toiminnan mallintaminen
ALINA LEPPÄNEN PALVELUKESKUKSEN TOIMINNAN MALLINTAMINEN Diplomityö Tarkastaja: Professori Kalle Kähkönen Aihe ja tarkastaja hyväksytty talouden ja rakentamisen tiedekuntaneuvostossa 6.toukokuuta 2015 ii TIIVISTELMÄ TAMPEREEN TEKNILLINEN YLIOPISTO Rakennustekniikan koulutusohjelma LEPPÄNEN, ALINA: Palvelukeskuksen toiminnan mallintaminen Diplomityö, 79 sivua, 4 liitettä Toukokuu 2015 Pääaine: Rakennustuotanto Tarkastaja: professori Kalle Kähkönen Avainsanat: palvelukeskus, käyttöarvo, arvon luominen, tiedon luomisprosessi, sisäinen palveluprosessi Tämän diplomityön taustalla on rakennusliikkeen toiminta-ajatus palveluliiketoiminnan harjoittamisesta. Tarkoituksena on muodostaa kilpailuetu yrityksen sisäisen yksikön avulla. Työn tavoitteena on kehittää yksikön tavoitteellinen toimintamalli, jonka avulla palveluajattelu ja organisaation osaaminen kasvavat sekä sisäinen ja ulkoinen tehokkuus paranevat. Tätä organisaation sisäistä palveluntarjoajaa kutsutaan nimellä palvelukeskus. Organisaatiossa on valtavasti osaamista, jota halutaan hyödyntää toiminnan kehittämisessä. Aineettoman pääoman ja organisaation osaamisen kasvattaminen ovat palvelukeskuksen lähtökohtia. Palveluajattelun mukaisesti palvelukeskuksen tarkoituksena on kehittää yrityksen sisäistä palvelua tunnistamalla palveluprosesseja. Ulkoisen palvelun onnistumisen edellytys on organisaation toimiva sisäinen palvelu, mikä muodostaa perustan yksikön toiminalle. Tuottavuuden paranemiseen ja yrityksen jatkuvan kasvun mahdollistamiseen tarvitaan uusia toimintatapoja, joista palvelukeskus on yksi kehityskohde yrityksen sisällä. Työ toteutettiin laadullisella tutkimusotteella konstruktiivisena tutkimuksena. Tutkimus alkoi kirjallisuuskatsauksesta, jossa eri osa-alueista muodostettiin viitekehys konstruktion pohjalle. Päättelyprosessi muodostui teorian ja käytännön vuoropuhelusta. Käytännön näkökulma koostui havainnoinnin sekä yritysanalyysin perusteella, jossa tutkittiin linjasaneerauksiin keskittyvän yrityksen palveluinsinööritoimintaa. Konstruktio palvelukeskuksen toiminnasta muodostettiin päättelyprosessin pohjalta. Tutkimusmenetelmään kuuluu vahvasti mallin testaus, joka suoritettiin palvelukeskuksessa toimivan projektisihteeripalvelun avulla. Työn tuloksena saatiin palvelukeskuksen tavoitteellinen toimintamalli sekä muodostettiin kuvaus yksikön tärkeimmistä piirteistä. Toimintamalli perustuu hiljaisen tiedon muokkaamiseen käsitteelliseksi koko organisaation hyödynnettäväksi tiedoksi. Mallin testauksen avulla todistettiin, että konstruktion avulla saavutetaan palvelukeskukselle asetettuja tavoitteita. Tuloksella mahdollistetaan rakennusliikkeen toiminnan kehittyminen perinteisistä tavoista poiketen. iii ABSTRACT TAMPEREEN TEKNILLINEN YLIOPISTO Rakennustekniikan koulutusohjelma LEPPÄNEN, ALINA: Simulation of service centre operation Master of Science Thesis, 79 pages, 4 appendices May 2015 Major: Civil Engineering Examiner: Professor Kalle Kähkönen Keywords: Service centre, value in use, value creation, knowledge creation process, internal service process The background of this Master of Science Thesis is the business idea that`s based on service logic in the construction company. The content of the thesis is to create competitive edge with the help of company’s internal unit. The aim of the research is to develop target-oriented operational model of this unit which increases service orientation, organizational knowledge and external efficiency. This internal unit is called service centre. There is a huge amount of knowledge in the organization which should be utilized to develop the operation of the company. The growth of intellectual capital and organizational knowledge are the baseline of the service centre. According to the service orientation the meaning of the service centre is to develop internal service by forming internal service processes. The prerequisite of success of external service is functioning internal service. This idea is the foundation of the unit. New course of action will improve productivity and enable continuous growth. Service centre is one of these targets to be developed inside of the company. Thesis is executed with constructive research method. The research started with literature survey where the framework was created from various sections. The deduction process formed dialogue of practice and theory. The practical side was composed by observing and analyzing service engineer action. The construction of the service centre performance formed the basis of the deduction process. Important part of the research method was testing of the construction. This was performed with the help of project secretary service As a result it was created target oriented model of the service centre performance and most important figures of the unit were descripted. The model is based on shaping tacit knowledge to explicit knowledge which can be used in the organization. With the testing of the model it was proved that the aims of service centre are accessible. The result of the thesis enable development of the operation towards the way of doing that deviates from the traditional model of the construction company. iv ALKUSANAT Tämä diplomityö on ollut keväällä 2015 opiskelu-urani viimeinen haastavin mutta samalla opettavin kokemus. Työn tekeminen alkoi tammikuussa 2015 ja viiden kuukauden ponnistuksen jälkeen työ on saatu päätökseen. Olen kevään aikana oppinut valtavasti niin tutkimusaiheeseen liittyvistä asioista kuin omasta itsestänikin oppijana. Olen saanut paneutua syvällisesti aihe-alueeseen, jonka parissa toivon työskenteleväni vielä jatkossakin. Kiitos Tampereen teknillisen yliopiston ohjaajalle professori Kalle Kähköselle, jonka neuvot ja kommentit ovat olleet arvokkaita. Haluan osoittaa suuret kiitokseni Fira Oy:lle, joka on mahdollistanut työn tekemisen. Erityiskiitoksen haluan osoittaa kehitysjohtaja Otto Alhavalle, joka on panostuksellaan ja tuellaan motivoinut sekä mahdollistanut työn valmistumisen. Haluan myös kiittää Suvi Rintasta ja Riikka Lindgreniä sekä muita Firan työntekijöitä, jotka ovat ajatuksillaan ja teoillaan auttaneet työn valmistumista. Yrityksen panostus työn tekemistä kohtaan on ollut ihailtavaa. Olen onnekas, että pääsen osaksi näin hienoa työyhteisöä. Opiskeluvuoteni Tampereella ovat olleet huikeaa ja unohtumatonta aikaa. Suurin syy siihen on ollut uskomattoman hienot ystävät, joihin olen onnekseni saanut tutustua. Uskon, että meillä on vielä edessä monia yhteisiä unohtumattomia kokemuksia sekä hetkiä, jolloin voimme muistella mahtavia tapahtumia TTY-vuosien ajalta. Hieman etuajassa aloitettu koulu-urani alkaa olla viime metreillä. Suurin kiitos tästä kuuluu perheelleni. Kiitos äiti, joka olet tukenut minua valtavalla rakkaudella niin onnistumisien kuin epäonnistumisienkin hetkellä. Kiitos erityisesti isälleni niistä lukemattomista hetkistä, korvaamattomasta avusta ja jatkuvasta välittämisestä, minkä vuoksi olen päässyt tähän pisteeseen. Tampereella 19.5.2015 Alina Leppänen v SISÄLLYS 1. JOHDANTO ............................................................................................................. 1 1.1 Tutkimuksen tavoitteet ................................................................................... 3 1.2 Tutkimuksen rakenne ..................................................................................... 4 2. PALVELUKESKUKSEN PERUSTAN MUODOSTAMINEN .............................. 5 2.1 Asiakaskeskeinen organisaatio ....................................................................... 5 2.1.1 Käyttöarvo ........................................................................................ 6 2.1.2 Sisäinen palveluprosessi .................................................................. 8 2.2 Tiedon johtaminen........................................................................................ 10 2.2.1 Organisaatio oppiminen ................................................................. 12 2.2.2 Tiedon luomisen prosessi ............................................................... 14 2.3 Shared service .............................................................................................. 18 2.3.1 Toimintojen organisointi ................................................................ 19 2.3.2 Shared service centre ..................................................................... 20 2.3.3 Tavoitteet ....................................................................................... 21 2.3.4 Toiminta ......................................................................................... 25 2.3.5 SSC toimintamalliin vaikuttavat tekijät ......................................... 28 2.4 Project Management Office ......................................................................... 28 2.4.1 Tavoite ........................................................................................... 30 2.4.2 Toiminta ......................................................................................... 31 3. TUTKIMUKSEN SUORITUS ............................................................................... 35 3.1 Tutkimusmenetelmä ..................................................................................... 36 4. YRITYSANALYYSI- FIRA PALVELUT ............................................................. 39 4.1 Fira Palvelut ................................................................................................. 39 4.2 Palveluinsinöörit........................................................................................... 39 4.3 Vertaaminen teoriaan ................................................................................... 45 4.4 Tekijöitä palvelukeskukseen ........................................................................ 48 5. PALVELUKESKUSMALLI .................................................................................. 50 5.1 Palvelukeskuksen tavoitteellinen toimintamalli ........................................... 53 5.2 Palvelukeskuksen tavoitteellisen toimintamallin testaus ............................. 58 5.2.1 Ostolaskujen käsittely .................................................................... 59 5.2.2 Testauksen analysointi ................................................................... 60 6. JOHTOPÄÄTÖKSET ............................................................................................. 65 6.1 Tulokset ........................................................................................................ 65 6.2 Tutkimusmenetelmän soveltuvuus ............................................................... 68 6.3 Tutkimuksen suorittaminen .......................................................................... 69 LÄHTEET ....................................................................................................................... 72 vi LIITE 1: HAASTATTELURUNKO FIRA PALVELUT LIITE 2: TESTAUSLOMAKE 1 LIITE 3: TESTAUSLOMAKE 2 LIITE 4: PALVELUKESKUKSEN TOIMINTAMALLI ESIMERKIN AVULLA 1 1. JOHDANTO Tutkimuksen taustalla on Fira Oy:n toimintalogiikka palvelulähtöisenä rakennushankkeiden kehittäjänä ja toteuttajana. Jatkuva henkilöstön ja liiketoiminnan kehittäminen kuuluvat Fira Oy:n tavoitteisiin sekä arvoihin. Palvelulähtöisen näkökulman omaksuminen fyysisiä tuotteita myyvälle ja valmistavalle yritykselle mahdollistaa kasvun, vahvistaa asiakassuhteita, tasapainottaa taloudellisten tilanteiden vaikutusta tulovirtoihin sekä vastaa kysyntään (Brax 2005). Palvelukilpailuun osallistuminen merkitsee, että yrityksen ydintoimintana rakentaminen on edellytys menestymiselle mutta se määräytyy kokonaisvaltaisen palvelutarjoaman perusteella (Grönroos 2009). Palvelulogiikka perustuu ajatukseen, että mahdollinen arvo on sisällytetty kaikenlaisiin asiakkaiden käyttämiin resursseihin, joita käytetään arvoa tarjoavina palveluina (Grönroos & Ravald 2011). Palvelulogiikan noudattaminen tarkoittaa sellaisten prosessien ja toimintojen kehittämistä, joiden tarkoituksena on tukea asiakkaan arvon luomista. Arvon luominen on prosessi, jossa resurssien avulla luodaan asiakkaalle käyttöarvoa (Grönroos & Ravald 2011). Palvelulogiikan kokonaisvaltainen omaksuminen niin ydintoiminnassa kuin palvelutehtävissä on välttämätöntä palvelutoimintaa harjoittavalle yritykselle (Grönroos & Helle 2010). Yrityksen resurssien käytöstä lähtien on noudatettava palvelunäkökulmaa. Se on prosessi, jossa joukko resursseja on vuorovaikutuksessa keskenään ja asiakkaan kanssa ja pyrkimyksenä on tukea asiakkaan resursseja arvoa tuottavalla tavalla (Grönroos 2009). Palveluliiketoiminnan harjoittaminen vaatii yritykseltä kokonaisvaltaista palvelukulttuuria. Henkilöstö muodostaa yrityksen sisäiset markkinat, josta palvelutarjonta lähtee. Ulkoinen palveluntarjonta ei voi toimia ellei sisäiset toimenpiteet, prosessit ja hankkeet tue sitä. Yrityksen henkilöstön on kohdeltava toisiaan sisäisinä asiakkaina, joille tarjotaan palveluita yhtä asiakaslähtöisesti kuin ulkoisille asiakkaille. Näistä sisäisen markkinoinnin näkökulmista muodostuu johtamisstrategia, jonka strategisena resurssina on henkilöstö. Sisäinen markkinoinnin tavoitteena on varmistaa, että henkilöstö toimii joka tasolla asiakaslähtöisesti ja palveluhenkisesti. Palveluorganisaatio koostuu sisäisistä palveluntarjoajista ja asiakkaista. Sisäiset palveluntarjoajat tuottavat palveluita sisäisille asiakkaille, jotka tuottavat niitä seuraaville sisäisille tai ulkoisille asiakkaille. Palveluprosessi voidaan kuvata kuvan 1 mukaisesti, jossa organisaation sisäinen asiakaskäsitys on otettu huomioon.(Grönroos 2009.) 2 Palveluntarjoaja Sisäinen Asiakas Palveluntarjoaja Sisäinen Asiakas Palveluntarjoaja Ulkoinen asiakas Kuva 1. Palveluprosessi (mukaillen Grönroos 2009) Palvelukeskus Liiketoiminnan peruskysymys on, kuinka yritykset saavuttavat ja ylläpitävät kilpailuetunsa muuttuvissa olosuhteissa. Liiketoimintaan on tullut muutoksia globalisaation kehityksen mukana, joihin yrityksen tulee reagoida. Perinteisen aineellisen pääoman tilalle merkittäväksi ratkaisevaksi tekijäksi kilpailuedun suhteen on tullut aineeton tietopääoma. (Kyläheiko 2014.) Kilpailuetu tarkoittaa yrityksen suhteellista etua liiketoiminnan menestykseen vaikuttavissa tekijöissä muihin kilpailijoihin nähden. Kilpailuetu syntyy yrityksen toteuttaessa strategiaa, jota kilpailijat eivät toteuta tai eivät kykene toteuttamaan. (Barney 1991.) Kilpailuedun tavoittelu on yksi yritystoiminnan tärkeimmistä tavoitteista. Yrityksessä pyritään hankkimaan kilpailuetu uuden sisäisen yksikön avulla. Tarkoituksena on hankkia kilpailuetu eikä vain lisätä kilpailukykyä. Kilpailuedun tavoittelu perustuu asiakaslähtöiseen palveluorganisaatioon. Uuden palvelukeskukseksi kutsuttavan yksikön tarkoitus on tuottaa sisäisenä palvelujärjestelmän osana sellainen hyöty, jota muilla toimijoilla ei ole. Palvelukeskus tuottaa palveluita asiakkaiden tarpeiden mukaisesti ja luo siten käyttöarvoa tukemalla ja kehittämällä niiden prosesseja. Yksikön tarkoituksena on tuottaa tukipalveluja työmaille ja samalla kasvattaa organisaation osaamispääomaa. Organisaation osaamista kasvattamalla ja hyödyntämällä pyritän nostamaan toiminnan tasoa ja kehittämään tuottavampaa rakentamista. Työmaiden resurssien järjestämisessä on ongelmia. Työmäärän volatiliteettiä ei tiedetä tarkkaan, jonka vuoksi resursseja on vaikea kohdentaa. Resurssien tehokas käyttö on ensisijaisen tärkeää tuottavuuden kannalta ja siten yrityksen taloudellisen hyvinvoinnin lähtökohta. Palvelunäkökulman mukaisesti resursseilla tuetaan asiakkaiden arvoa tuottavia prosesseja, joten niiden tehokas käyttö on suoraan verrannollinen asiakkaiden saamaan arvoon. Tuotannossa syntyy ongelmia, kun resursseja ei ole riittävästi ja vaadittuja tehtäviä ei pystytä suorittamaan ajallaan tai laatu heikkenee. Osaamisen hallinta on yksi toiminnan tehokkuuteen vaikuttava tekijä. Tehokkuus määritellään aikaansaadun tuotoksen ja käytettyjen panosten suhteella. Jos tuotokseen käytetään tarpeettoman paljon panoksia, tehokkuus heikkenee. Projektit ovat kertaluontoisia, jolloin monet tehtävät täytyy suorittaa kerran tai harvemmin projektin aikana. Tällä tavalla tehtävän suorittamiseen ei tule rutiinia ja hyötyä kokemuksen kautta oppimisesta ei 3 saada. Näihin harvoin toistuviin tehtäviin kaivataan osaamista, joka säästää aikaa, parantaa työn laatua ja vähentää käytettyjen panosten määrää. Osaamisen hallinnan avulla tietoa tulee kohdistaa yrityksen sisällä siten, että kokemusta ja osaamista pystytään hyödyntämään. Aineettoman pääoman kerryttäminen oppivan organisaation avulla on yrityksen menestymisen avaintekijöitä. Kilpailuetu mahdollistetaan osaamispääomaa kasvattamalla ja hyödyntämällä. Palvelukeskus toimii alustana organisaation tiedon kehittämiselle ja oppimiselle. Työntekijöillä on omia erikoisosaamisen alueita, joita ei osata hyödyntää koko yrityksen toiminnassa. Organisaation osaamisen kasvattaminen yksilöiden osaamisen avulla nostaa osaamistasetta ja yrityksen aineetonta pääomaa. Tiedon kehittyminen yksilöiden hiljaisesta tiedosta käsitteelliseen jaettavaan tietoon ja sitä kautta yksilöiden yksilöllisen tiedon lisäksi on arvokasta organisaation tiedon kerryttämistä. Suuri osa tiedosta on yksilöiden hiljaista tietoa. Tietoa ei pystytä hyödyntämään, jos sen jakamista ei pystytä hallitsemaan. Tiedon jakamisessa henkilökohtainen tieto todentuu ja yhdistyy toisten tiedon kanssa sosiaalisessa kanssakäymisessä, jolloin tieto kehittyy koko ajan. (Nonaka & Takeuchi 1995.) Yksilöiden epävarma ja osittainen tieto jaetaan ja osoitetaan oikeaksi, jolloin organisaation jäsenet luovat siitä uutta tietoa. Hiljaisen ja jaettavan tiedon kulkeutumisen prosessin avulla yksilöllisestä tiedosta muodostuu puolueettomasti jaettavaa ja hyväksyttävää tietoa. Tieto siis muodostuu ja kehittyy ihmisten kanssakäymisessä organisaation sisällä sekä organisaation rajojen ulkopuolella. (Nonaka & Toyama 2005). Yksilöiden hiljainen tieto tulee saattaa käsitteelliseen muotoon, jotta sitä pystytään hyödyntämään koko organisaatiossa ja yksilöt voivat taas muodostaa uutta hiljaista tietoa sen perusteella. 1.1 Tutkimuksen tavoitteet Tutkimuksen tavoitteena on selvittää, millainen palvelukeskusmalli vastaa yrityksen tarpeita. Palvelukeskukselle ei ole yksiselitteistä tai tarkkaa määritelmää, joten tarkoituksena on määritellä sen logiikkaa ja toiminnan periaatteita muiden samankaltaisten ratkaisujen avulla. Tutkimuksen tuloksena saadaan palvelukeskuksen tavoitteellinen toimintamalli. Opinnäytetyö on laadullinen tutkimus, jonka tarkoituksena on ymmärtää tutkittavaa ilmiötä tai tapahtumaa (McNabb 2004). Peruslähestymistapoja laadulliseen tutkimukseen ovat toiminta-, etnografinen ja fenomeloginen tutkimus (Kasanen et al. 1993). Toimintatutkimusta hyödynnetään toimintamallia testattaessa. Kokonaisuudessaan opinnäytetyö on konstruktiivinen tutkimus, jonka tarkoituksena on muodostaa konstruktio päättelyprosessin avulla teoriaa ja käytäntöä yhdistelemällä (Kasanen et al. 1993). 4 Päätutkimuskysymys ja siihen liittyvät alakysymykset: Millainen palvelukeskusmalli vastaa yrityksen tarpeisiin? - Mitä palvelukeskuksella tarkoitetaan? Millaisia palvelukeskusmalleja on olemassa? Miten palvelukeskuksen tulee toimia? Mitä käyttöarvoa palvelukeskus asiakkaille tuo? Vastaako palvelukeskusmalli tavoitteisiin? Voidaanko palvelukeskuksella saada kilpailuetu? Työn tuloksena esitetään palvelukeskuksen tavoitteellinen toimintamalli sekä esimerkin omaisesti yhden kokonaispalvelutarjoamasta irrotetun palvelun tarjonta työmaalle. Tuloksen visuaalisena esityksenä tehdään esite, jossa havainnoidaan palvelukeskuksen toimintamallia esimerkin avulla. 1.2 Tutkimuksen rakenne Opinnäytetyön idea lähtee ajatuksesta, miksi palvelukeskusta tarvitaan. Johdannon alussa käsitellään palvelukeskuksen perustamisen tavoitteita, ajatuksia ja ideoita. Tutkimus alkaa kysymyksestä miksi. Tähän kysymykseen etsitään vastausta teoreettisen viitekehyksen ja käytännön sovellutuksen avulla. Tutkimus tukeutuu konstruktiiviseen tutkimusmenetelmään, joka toimii punaisena lankana koko työn läpi. Palvelukeskuksen tavoitteellinen toimintamalli muodostetaan, jotta pystytään osoittamaan palvelukeskuksen tarpeellisuutta ja vastaamaan asetettuihin tavoitteisiin. Tämä osoitetaan tavoitemallin testauksen avulla, jossa saadaan vastauksia, miksi palvelukeskusta tarvitaan ja saavutetaanko tavoitteet toimintamallin avulla. Tutkimus päättyy johtopäätöksiin, jossa pohditaan tutkimuksen tekemistä, onnistumista ja tuloksia. • Johdanto • Tutkimuksen suoritus • Palvelukeskuksen teoreettinen viitekehys • Käytännön sovellutus • Palvelukeskuksen tavoitemalli ja testaus • Johtopäätökset 5 2. PALVELUKESKUKSEN PERUSTAN MUODOSTAMINEN Tässä luvussa kuvataan palvelukeskuksen viitekehys, johon tukeutuen tutkimuksen tulokset muodostetaan. Tutkimusmenetelmän mukainen päättelyprosessi koostuu teorian ja käytännön yhdistämisestä. Luvussa tarkastellaan palvelukeskuksen tavoitteisiin perustuen aikaisempia tutkimustuloksia ja teorioita, joiden avulla päästään päättelyprosessissa eteenpäin. Teoreettinen viitekehys muodostuu erillisistä osa-alueista, joista palvelukeskusmallia muodostettaessa syntyy yhtenäinen kokonaisuus. Osa-alueiden avulla saavutetaan viitekehys, johon palvelukeskuksen tavoitteellinen toimintamalli sijoittuu. Ensimmäisenä tarkastellaan asiakaskeskeisen organisaation piirteitä, koska palvelukeskuksen yhtenä tarkoituksena on kehittää yrityksessä palveluajattelua eteenpäin. Organisaation sisäisten palvelutoimintojen edistäminen on avainasemassa ulkoisen palvelun muodostamisessa. Palvelulogiikka ja siihen liittyvän käyttöarvon muodostaminen liittyy tiiviisti palveluliiketoimintaan ja asiakaskeskeisen organisaation perusajatuksiin. Luvun toinen osuus muodostuu organisaation oppimisesta ja tiedon luomisesta. Toiminta halutaan muuttaa tekemispohjaisesta osaamispohjaiseen, jolloin palvelukeskuksella on rooli oppivan organisaation edesauttajana ja tiedon luomisprosessin alustana. Organisaation osaamistaseen kasvattaminen on lähtökohta, johon palvelukeskuksen perustaminen tähtää. Kolmas osuus keskittyy palvelukeskusmallin toimintatavan ja logiikan muodostamiseen. Resurssien käytön kohdistaminen ja tehostaminen muodostavat käyttöarvoa niin asiakkaalle kuin yrityksellekin. Palvelunäkökulman mukaisesti käytettävät resurssit ovat vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa ja siten tuetaan asiakkaan prosesseja arvoa tuottavalla tavalla. Resurssien hallinta ja palvelukeskuksen toiminnan järjestämiseen etsitään perustaa tutkittujen organisaation sisäisten yksikköjen mallien avulla. Shared service centre on jaettujen palveluiden malli, jossa keskittämällä osaamista pyritään resurssi- ja kustannussäästöihin sekä tehostamaan organisaation toimintaa. Project management office on organisaation sisäinen yksikkö, jonka tarkoituksena on parantaa ja tehostaa projektin hallinnan osaamista ja käytäntöjä. Näitä yksikköjä on perustettu moniin projektiliiketoimintaa harjoittaviin yrityksiin, jonka vuoksi se toimii perusteltuna esimerkkinä rakennusliikkeen toiminnan kehittämiseen. 2.1 Asiakaskeskeinen organisaatio Organisaatio on rakenne, jossa toimintaa organisoidaan ja koordinoidaan eri tavoilla asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi (Laihonen et al. 2013). Palveluorganisaatiossa tavoitteet liittyvät arvon muodostamiseen tarjoamalla kokonaisvaltaista palvelutarjoamaa 6 asiakkaan toiminnan tueksi. Palveluorganisaatio tuottaa palveluita, joille on ominaista niiden prosessiluonne, palveluiden tuottamisen ja kuluttamisen samanaikaisuus sekä asiakkaan osallistuminen tuotantoprosessiin. Palveluorganisaatiossa toimitaan palvelunäkökulman mukaisesti. Se tarkoittaa prosessia, jossa joukko resursseja on vuorovaikutuksessa keskenään ja asiakkaan kanssa ja pyrkimyksenä on tukea asiakkaan prosesseja arvoa tuottavalla tavalla (Grönroos 2009). Tärkeimpinä asioina palveluorganisaatiossa on asiakaskeskeisyys, asiakkaan kanssa yhteinen arvon luonti, asiakkaan saama käyttöarvo sekä kokonaisvaltainen palvelutarjoama. Palveluorganisaatiossa henkilöstöllä on samanaikainen vastuu operaatioista sekä markkinoinnista. (Grönroos 2009.) Asiakaslähtöisyyden edellytys on perinpohjainen ymmärrys ja hyväksytty vastuu asiakkaasta (Grönroos 1998). Asiakaskontakteissa olevat työntekijät tuottavat arvoa asiakkaille. Taustatoimet eli muu organisaatio tukee tätä vuorovaikutusta. Organisatorinen ajattelu perustuu palvelujohtamisen periaatteiden mukaiseen ajatteluun, jossa organisaation hierarkian yläpäässä on asiakaspalvelu. Siihen kuuluvat henkilöstö, fyysiset resurssit ja operatiiviset järjestelmät. Organisaation menestyksen ja kannattavuuden määrittelee asiakaspalvelun onnistuminen työssään (Gounaris 2006). Menestymisen perusedellytyksenä ovat tukitoiminnot ja johto. Välttämättömiä toimenpiteitä asiakaslähtöisen organisaation muodostamiseksi on myös organisaatiopyramidin madallus ja päätöksentekovallan hajautus (Grönroos 2009.) 2.1.1 Käyttöarvo Palvelut ovat yksilöiden tai organisaatioiden jokapäiväisten prosessien tukemista edesauttamalla niiden arvon muodostumista (Grönroos & Gummerus 2014). Yrityksen tehtävä on tukea asiakkaan arvon muodostumista ja sen toiminta perustuu asiakkaiden käyttöarvoa edistävien prosessien kehittämiseen ja tuottamiseen. Käyttöarvo tarkoittaa, että asiakkaalle muodostuvaa arvoa sen toiminnoissa ja prosesseissa (Grönroos 2009). Arvo yleisesti tarkoittaa palvelulogiikan mukaan käyttöarvoa. Näin voidaan ajatella, että asiakas luo ja määrittelee arvon. (Grönroos & Gummerus 2014.) Palvelulogiikan mukaisesti arvon luominen on toimittajan ja asiakkaan muodostama prosessi ja sen vuoksi osapuolet yhdessä vaikuttavat arvon luomiseen (Grönroos & Voima 2012). Vuorovaikutus toimijoiden välillä muodostaa arvon yhteiskehittelyn. Toimittajalla tulee olla mahdollisuus vaikuttaa asiakkaan arvon luontiin yhteisessä vuorovaikutuksessa. (Grönroos & Voima 2012.) Yritys vastaa asiakkaiden prosessien ja päivittäisten toimintojen tukemisesta prosesseillaan, jotka tuottavat arvoa asiakkaan prosesseihin. Näitä arvoa tuottavia prosesseja kutsutaan palveluprosesseiksi. (Grönroos 2009.) Toimittajan arvon luominen viittaa asiakkaan käyttöarvoon, joka syntyy asiakaan ja toimittajan vuorovaikutuksessa (Grönroos & Voima 2012). Arvon luonti voi tarkoittaa arvon muodostumista tai tuottamista. Arvoa muodostuu, kun asiakkaiden prosesseissa syntyy arvoa palveluita käyttämällä. Arvon 7 tuottaminen tarkoittaa, että asiakas tietää saavansa ennalta suunnitellusti palveluista arvoa. (Grönroos 2009.) Arvon muodostumiseen liittyy käyttöarvonäkemys, jonka mukaan asiakkaan saama arvo muodostuu palveluita käyttämällä. Arvoa muodostuu vasta, kun asiakas käyttää tuotetta tai palvelua hyväkseen. (Grönroos 2009.) Palvelulogiikka perustuu ajatukseen, että mahdollinen arvo on sisällytetty kaikenlaisiin asiakkaiden käyttämiin resursseihin, joita käytetään arvoa tarjoavina palveluina (Grönroos & Ravald 2011) Palvelulogiikan mukaan kaikkien organisaatioiden toiminta perustuu pohjimmaltaan palveluiden vaihtokauppaan. Tarkoituksena on keskittyä asiakkaan arvon luontiprosessiin. Tämän vuoksi palvelulogiikan näkökulmien huomioon ottaminen on tärkeää. Arvoa muodostuu palveluita käytettäessä ja sitä syntyy toimijoiden vuorovaikutuksessa. Tällöin ei keskitytä tuotteeseen vaan asiakkaan arvonluonti prosessiin (kts. kuva 2). (http://www.sdlogic.net/ viitattu: 12.3.2015). Asiakkaan arvon luonti prosessi (asiakas vastaa) Arvon muodostumisen mahdollistaminen Toimittaja tarjoaa aineellisia tai aineettomia resursseja Arvon yhteiskehittely Arvon muodostuminen Toimittaja ja asiakas yhteisesti vuorovaikutuksen aikana Asiakas käytettävissä olevilla resursseilla Toimittajan tuotanto prosessi (Toimittaja vastaa) Aika Kuva 2. Toimittajan ja asiakkaan yhteinen arvon muodostaminen (mukaillen Grönroos & Helle 2010) Yritys tarjoaa asiakkaalle resursseja tai palveluprosesseja, joissa tapahtuu vuorovaikutusta toimijoiden välillä (Grönroos 2009). Jokainen asiakkaan saama palvelukokemus on yksilöllinen ja käyttöarvo kuvaa palvelukokemuksen onnistumista, kuten kuvassa 3 havainnollistetaan. Asiakkaan kanssa vuorovaikutuksessa olevalla henkilöllä on siten suuri merkitys käyttöarvon muodostumiseen. (Sandström et al. 2008) 8 Arvolupaus Toiminnallinen Tunteellinen Toiminnallinen ja tunteellinen seuraus Palvelukokemus Yksilöllinen ja tilanneriippuvainen suodatin Käyttöarvo Kuva 3. Käyttöarvo muodostuu yksilöiden kokemasta palvelukokemuksen arviosta, johon vaikuttavat toiminnalliset ja tunneperäiset tekijät. (Sandström et al. 2008) 2.1.2 Sisäinen palveluprosessi Asiakkaina on yleisesti pidetty vain ulkopuolisia ihmisiä tai organisaatioita. Käyttäjän ja palveluntarjoajan välistä vuorovaikutusta esiintyy kuitenkin myös organisaation sisällä (Grönroos 1998). Jotta ulkoisen asiakaspalvelun toimivuudelle on edellytykset, pitää sisäisen asiakaspalvelun toimia ensin (Gounaris 2006). Ulkoisen palvelun toimivuus ja laatu lähtee organisaation sisäisien asiakkaiden palvelusta ja sen toimivuudesta (Hays 1996). Organisaatio on täynnä sisäisiä palveluntarjoajia ja asiakkaita (Gummesson 1987). Vuorovaikutus näiden välillä tulee toimia mutkattomasti ja arvoa muodostaen, jotta asiakaskeskeinen organisaation on mahdollista toimia. Sisäisten palvelutehtävien laatu heijastuu suoraan ulkoisen palveluun (Hays 1996). Palveluprosessi alkaa organisaation sisältä ja loppuu ulkoiseen palveluun (kts. Johdanto kuva 1) (Grönroos 1998). Koska palveluprosessi muodostuu koko organisaation toiminnoista, vastuu hyvästä palvelun laadusta on koko organisaatiolla. Palvelun tuotantoprosessi voidaan järjestää monella tavalla mutta useimmiten suurin osa siitä tapahtuu organisaation sisällä. Ulkoinen asiakas arvioi ainoastaan palveluprosessin näkyvällä puolella olevan palvelun laadun. Tähän koettuun laatuun vaikuttaa kuitenkin suuresti näkymättömän puolen toimivuus. Ristiriita sisäisen ja ulkoisen palvelutarjonnan sekä asiakaspalvelun välillä aiheuttaa toimin- 9 nan laadun heikkenemistä (Hays 1996). Palveluprosessia muodostettaessa on tärkeä ymmärtää, että toiminnan sisäinen ja ulkoinen tehokkuus on tiiviisti yhteydessä toisiinsa eikä näitä voi ajatella erillisinä asioina. Sisäisen toiminnan tehostamisessa pitää ottaa huomioon vaikutus ulkoiseen tehokkuuteen. Palveluiden prosessiluonteen takia palveluiden toiminnallinen laatu korostuu. Palveluiden luonteeseen kuuluu, että ne tuotetaan ja kulutetaan samanaikaisesti. Vaikka lopputuloksen tekninen laatu tyydyttäisi asiakasta, voi epäonnistunut toiminnallinen laatu mitätöidä sen kokonaan (Grönroos 2009.) Kun sisäinen palvelutoiminta toimii, koko organisaatio hyötyy siitä. Sisäisen palvelun tehokkuus paranee huomattavasti, kun sisäisiä palveluprosesseja tunnistetaan ja kehitetään. Tällöin ulkoinen palvelu paranee, kun voidaan keskittyä pelkästään sen ydintoimintaan. (Grönroos 2009.) Sisäisen palvelun yksiköstä voi muodostua myös ensisijainen kilpailuedun lähde. Näin on käynyt esimerkiksi American Airlinesille, joka on hyödyntänyt ainutlaatuisia ohjelmistojaan kilpailuedun saavuttamiseksi. (Hays 1996.) Palveluita tulee tarjota asiakkaiden tarpeiden mukaisesti. Jotta voidaan tarjota sellaisia palveluita, tulee ensin tuntea asiakas ja sen tarpeet. Asiakas voi olla yksilö tai organisaatio. Sen tarpeet voivat vaihdella suuresti ja joskus on mahdollista, ettei asiakas tiedä edes omia tarpeitaan. Asiakkaan tarpeet ovat seurausta arvonluontiprosessistaan ja siitä miten tätä prosessia tuetaan. Asiakkaista on siis tiedettävä niiden päivittäiset toiminnot ja arvonluontiprosessit, arvojärjestelmät sekä tarpeet. Nämä kaikki vaikuttavat asiakkaiden odotuksiin ulkoisten tekijöiden kanssa. (Grönroos 2009.) Palvelujärjestelmämallin avulla voidaan analysoida ja suunnitella palvelujärjestelmää. Kuvan 4 malli esittää palveluntuottajaorganisaatiota asiakkaan näkökulmasta. Asiakkaat ovat koko palveluprosessin aikana vuorovaikutuksessa organisaation osien ja tuotantoresurssien kanssa. Näkyvyysraja erottaa asiakkaille vuorovaikutteisen ja näkymättömän osan. Vuorovaikutteinen osa on suoraan yhteydessä asiakkaisiin. Näitä laatua tuottavia osia ovat prosessissa olevat asiakkaat, asiakaspalvelijat, järjestelmät ja operatiiviset rutiinit sekä fyysiset resurssit sekä laitteet. Vuorovaikutteinen osa koostuu totuuden hetkistä asiakaan kanssa. Näiden hetkien onnistumisen perusteella määräytyy organisaation menestyminen (Gremler et al. 1994.) Näkymätön tukiosa ei konkretisoidu ulkoisille asiakkaille, jonka vuoksi niiden tarpeellisuutta on vaikeampi todistaa asiakkaille eikä niiden vaikutusta laatuun ymmärretä. Tukiosan kustannuksia voi olla vaikea selittää, koska tehtävän työn määrää näkyvyysrajan takana ei nähdä. Palvelutarjoaja voi tulkita tukiosan merkityksen yhtä lailla väärin, jolloin palveluiden laatu kärsii. Näkyvyysrajan takana olevat tukitoiminnot koostuvat johtamistuesta, fyysisestä tuesta ja järjestelmätuesta. (Grönroos 2009; Grönroos 1998.) 10 Tukiosa Vuorovaikutteinen osa Järjestelmätuki Järjestelmät ja operatiiviset resurssit Johdon tuki Fyysinen tuki Kontaktihenkilöt Fyysiset laitteet ja resurssit Asiakkaisen odotukset Palveluajatukset Näkyvyysraja Kuva 4. Palvelujärjestelmämalli (mukaillen Grönroos 2009) 2.2 Tiedon johtaminen Tieto on laaja käsite. Tietoa ei voi olla ilman yksilöitä tai ympäristöä, jossa yksilöt vaikuttavat (Nonaka & Toyama 2004) Tiedolla on monia tasoja. Se voidaan jakaa hiljaiseen ja eksplisiittiseen tietoon. Hiljainen tieto on yksilöllistä, subjektiivista tietoutta, jota on vaikea formalisoida ja ilmaista. Se muodostuu kokemuksesta ja käytännöistä. Eksplisiittinen tieto on objektiivista, rationaalista tietoa, joka on jaettavissa muodollisesti ja on yleisesti ymmärrettävää. (Nonaka 1995) Tieto voidaan myös jakaa dataan, informaatioon, tietämykseen ja ymmärrykseen kuvan 5 mukaisesti (Vuori et al. 2008). Tietämys on inhimillistä tietoa, joka perustuu kokemukseen. Tietämys muodostuu informaatiovirrasta, joka kehittyy yksilön uskomusten mukaiseksi. Yksilön toiminnan vaikutus tietämykseen on sen keskeinen piirre. (Nonaka 1995) Tietämystä on vaikea hallita ja johtaa, koska se on näkymätöntä ja sitä on vaikea mitata. Se on inhimillistä ja se on sitoutunut yksilöihin. ( Laihonen et al. 2013). Ymmärryksellä tarkoitetaan näkemystä tärkeiden tekijöiden välisestä suhteesta. Siinä korostuu erilaisen tiedon vuorovaikutus. (Vuori et al. 2008) Tieto on yläkäsite näille tiedon eri tasoille. Tässä tutkimuksessa käytetään yläkäsitettä yleisesti kuvaamaan tietoa. Tietojohtamista, tiedonhallintaa ja tietämyksenhallintaa käytetään englanninkielisen termin knowledge management määritelmänä (Laihonen et al. 2013). Tässä tutkimuksessa käytetään tiedon johtamista yleismääritelmänä, joka sisältää hiljaisen tiedon muuttamisen prosessin eksplisiittiseen tietoon mutta myös yleisesti organisaation tietojohtamista. Keskeiseksi tekijäksi organisaatioiden suorituskyvyn kehittäjänä on noussut tietoresurssien tehokas johtaminen. Sen avulla varmistetaan organisaation suorituskyky ja tehostetaan toimintaa. Tietojohtamisessa on kyse näiden tietoresurssien tehokkaasta johtamisesta eli tietoperusteisesta arvon luonnista. Tietojohtamisen liikkeenjohdolliset sovellukset pyrkivät kehittämään organisaation suorituskykyä korostamalla tiedon luonnin, kehittä- 11 misen, organisoinnin ja hyödyntämisen prosesseja. Myös organisaation sisäisille asiakkaille luodaan arvoa tietojohtamisen avulla. Tietojohtamisen kokonaisuuden prosessin keskiössä on tiedon luominen, kerääminen, organisointi, jalostus ja ylläpito. (Laihonen et al. 2013) Ymmärrys Tietämys Informaatio Data Kuva 5. Tiedon tasot (Vuori et al. 2008) Tieto on tärkeä organisaation resurssi, joka tarjoaa pysyvän kilpailuedun. (Wang & Noe 2010). Tietopääoma on yksi yrityksen strategisista voimavaroista. Tieto itsessään ei tuota mitään vaan se saa arvonsa, kun sitä hyödynnetään tavoitteen saavuttamiseksi. Tieto ei ole siis hyödyllistä, jos sitä ei osata käyttää organisaation päätöksenteossa ja toiminnassa. (Vuori et al. 2008) Tiedon muodostaminen on jatkuva prosessi, jossa tavoitellaan omien rajojen ylittämistä. Tieto kehittyy, koska se muodostuu sosiaalisessa vuorovaikutuksessa mutta silti se on vahvasti yhteyksissä yksilön toimintaan ja tunteisiin. (Nonaka 1995) Tiedon arvo kasvaa sitä käytettäessä ja soveltaessa. Tieto resurssina ei kulu samalla tavalla kuin organisaation muut resurssit. (Laihonen et al. 2013) Tiedosta on hyötyä organisaatiolla vasta kun tietoa osataan hyödyntää. Uuden tiedon luomisprosessin sekä muiden tiedonhallinnan prosessien arvo realisoituu vasta, kun prosesseissa tuotettua tietoa hyödynnetään (Vuori et al. 2009). Organisaation kyky hyödyntää tietoa riippuu yksilöistä sekä organisaatiosta itsestään. Tiedon hyödyntämistä voidaan mitata tarkastelemalla, kuinka suuri osa ja kuinka usein päätöksentekijät käyttävät tietolähteitä hyväkseen (Vuori et al. 2008). Tietoa ei kuitenkaan osata hyödyntää organisaatiossa tehokkaasti. Yleensä ongelma on, ettei oikeaa tietoa löydy oikeaan aikaan. (Laihonen et al. 2013) Suurin hyöty tiedosta saadaan, kun se on oikealla henkilöllä, oikeaan aikaan ja oikeassa muodossa. Tehokkaan toiminnan kannalta tärkeää on, että vain merkityksellinen tieto jaetaan päätöksentekijän kanssa (Vuori et al. 2008). Tiedon hyödyntämisessä tehokkaasti on muitakin ongelmia kuten tiedon määrän nopea kasvu. Näihin tiedon hyödyntämisen ongelmiin tarvitaan tiedonhallintaa. (Laihonen et al. 2013) Tiedonhallinta on kehittyvä organisatorinen prosessi, jossa tieto muuttuu ja jalostuu jatkuvasti (Nonaka & Takeuchi 1995b; Ipe 2004). Tavoitteena on maksimoida organisaation toimintaa lisäämällä, jakamalla ja luomalla sen sisältä ja ulkoa tulevaa tietoa ja 12 kokemuksia. Jotta tiedonhallinta toimii tehokkaasti, tarvitaan hyvä organisatorinen ja tietotekninen infrastruktuuri. Tiedonhallinnan prosessissa ympäristö ja sisäiset toiminnot mahdollistavat organisaatiossa tuotettavat uudet innovaatiot olemassa olevasta tiedosta. (Laihonen, et al. 2013) Organisaation tulee tehokkaammin tutkia ja hyödyntää jo olemassa olevia tietoperusteisia resursseja (Wang & Noe 2010). Haasteena on muodostaa ympäristö, joka kannustaa tiedon jakamiseen sekä toisilta saadun tiedon hyödyntämiseen. (Riege 2005) Tiedon jakaminen on yksi suurimmista esteitä tiedon johtamisessa. Työntekijöitä on motivoitava jakamaan tietoaan toisten kanssa. Luottamuksella on suuri rooli yksilöiden välisessä tiedon jakamisessa (Connelly et al. 2012.) Esteet voidaan luokitella yksilötason, organisaatiotason ja teknologisiksi esteiksi, koska tiedon jakaminen perustuu ihmisten väliseen vuorovaikutukseen. Kaikissa näissä tasoissa on omat haasteensa, jotka vaikeuttavat tiedon jakamista. (Laihonen et al. 2013) Tiedon jakaminen on tärkeä osa muodostettaessa tietoperusteista kilpailuetua (Foss et al. 2009). Tiedon jakaminen mahdollistaa tiedon tehokkaan hyödyntämisen ja kilpailukyvyn parantamisen (Vuori et el. 2008). Tutkimuksen ovat osittaneet, että tiedon jakaminen ja yhdistäminen vähentää tuotantokustannuksia, nopeuttaa tuotekehitystä, parantaa yksiköiden sekä koko organisaation suorituskykyä uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämisessä (Wang & Noe 2010). Tiedon jakaminen yksilöiden ja yksiköiden välillä mahdollistaa tietoperusteisten resurssien hyödyntämisen ja aktivoimisen organisaatiossa (Wang & Noe 2010). Organisaatioiden tiedon jakaminen ei toimi toivotulla tavalla, jos se on irrallaan kokonaistavoitteista ja strategiasta (Riege 2005). Tutkijat ovat osoittaneet Wang & Noe (2010) mukaan, että tiedon jakamista voidaan hallita muodostamalla hajautetumpi organisaatiorakenne, luomalla vuorovaikutukseen kannustava ympäristö ja kannustamalla yksiköiden väliseen vuorovaikutukseen. Organisaation tulee luoda mahdollisuudet tiedon muodostamiseen ja jakamiseen (Wang & Noe 2010) Tiedon muodostumisen ja kulkeutuminen organisaatioissa on yrityksestä huolimatta ollut vaikeasti saavutettavaa. Vaikka organisaation sisällä on kannustettu ja palkittu tiedon jakamisesta, ei haluttuja tuloksia ole saavutettu. (Connelly et al. 2012) 2.2.1 Organisaatio oppiminen Oppiminen on pysyvä muutos ihmisen toiminnassa tai ajattelussa. Se tarkoittaa tiedon hankkimista, omaksumista ja soveltamista (Otala 2008). Oppimiskäsityksiä on monia mutta esimerkiksi konstruktiivisen oppimiskäsityksen mukaan oppija luo itse omat tietorakenteensa. Tiedon rakentamisen ajatellaan tässä tapauksessa olevan tulkinnallista, kriittistä ja soveltavaa. (Pylkkä 2010) Uutta tietoa opitaan käyttämällä aiemmin opittua mutta pelkkä osaamisen kehittäminen ei riitä. (Otala 2008) Yksilöt samoin kuin organisaatiot oppivat saman oppimiskäyräilmiön perusteella. Vaikka organisaation oppiminen perustuu yksilöiden oppimiseen, on organisaatiolla mahdollisuus vaikuttaa oppimiseensa. Organisaation tulee luoda puitteensa ja ympäristönsä siten, että se tukee yksilöiden ja sitä 13 kautta organisaation oppimista. (Laihonen et al. 2013) Oppiminen on luova prosessi, jolloin sen johtaminen on haasteellista. Oppiva organisaatio on tavoite ja toiminnan viitekehys organisaatiolle, joka haluaa pysyä menestyvänä. Osaamispääoman kehittämisen ohella on kehitettävä organisaatiosta oppiva, jotta organisaatio oppiminen olisi mahdollista. (Otala 2008) Organisaatio oppiminen on yhteisen näkemyksen luomista ja sen soveltamista yhteiseen tekemiseen. Se on prosessi, joka kuvaa henkilöpääomaan sitoutuneen osaamisen muuttumista organisaation osaamispääomaksi. Prosessissa muodostuu osaamista organisaatiolle kuvan 6 mukaisesti. (Otala 2008) Organisaatio oppiminen voidaan määritellä myös sen kykynä uusiutua muutamalla toimintatapoja ja prosesseja. Organisaatiolla on siis valmius jatkuvasti hankkia uutta osaamista ja hyödyntää sitä. (Sydänmaalakka 2001) Organisaation osaaminen muodostuu yksilöiden osaamisesta, kun ihmiset jakavat, yhdistävät ja kehittävät osaamistaan yhdessä. Tämä edellyttää organisaatiolta rakennetta ja toimintaympäristöä, joka mahdollistaa prosessin. Organisaatio osaaminen on resurssi, jonka muodostumista pitää tukea ja ohjata. Organisaatiossa tulee määritellä, mikä osaaminen on tärkeää strategisesti ja toiminnan kannalta nyt ja tulevaisuudessa. (Otala 2008) 1. Osaamistarve/tavoitteet, toiminnan nykytila 2. Tarvetta vastaavan tiedon hankkiminen 8. Johtopäätökset, opit, tulokset 7. Kokemusten jakaminen Organisaatio oppiminen 3. Tiedon ymmärrys ja sisäistäminen 4. Tiedon jakaminen työyhteisössä 6. Soveltaminen käytäntöön 5. Yhteisen näkemyksen luominen Kuva 6. Organisaatio oppimisen prosessi, joka sisältää yksilön oppimisen sekä tiedon luomisprosessin. (Otala 2008) 14 Organisaatiot käyttäytyvät oppiessaan samalla tavalla kuin yksilöt. Opittuihin tehtäviin menee vähemmän aikaa, virheitä tehdään vähemmän, tehtävät suoritetaan laadukkaammin ja olosuhteiden vaihteluihin pystytään reagoimaan nopeammin. Organisaation oppiminen eroaa yksilön oppimisesta siten, että tieto ja osaaminen ei katoa vaikka yksilö poistuu organisaatiosta. Liiketoiminnan kannalta on tärkeää selvittää, miten organisaatiot keräävät ja tallentavat olemassa olevaa tietoa, miten tietoa omaksutaan ja kuinka tehokkaasti sitä jaetaan organisaation yksilöiden kesken sekä kuinka tehokkaasti opitaan muilta organisaatiolta. On myös tärkeä selvittää, miten epäonnistumisesta ja onnistumisesta opitaan ja kuinka niistä saatavaa tietoa pystytään hyödyntämään. (Laihonen et al. 2013 Yksi organisaatio oppimisen sovellus on tiedon luomisprosessi (Otala 2008). Oppiminen voidaan määritellä yhdeksi osaksi tätä prosessia. Sen vuoksi uuden tiedon luominen organisaatiossa on organisaatio oppimista laajempi ja kehittyvämpi käsite. Organisaation tiedon luomisprosessin teoria selittää, miten yksilöiden, organisaatioiden ja yhteiskunnan tietoutta voidaan laajentaa ja vaurastuttaa osapuolten hiljaisen ja eksplisiittisen tiedon vuorovaikutuksen avulla. Tämän tiedon avartumisen perustana on yhteys yksilöiden ja organisaatioiden välillä. (Nonaka 1995) Mitä paremmin ja nopeammin organisaatio pystyy hallitsemaan tätä tiedon luomisprosessia, sitä nopeammin organisaatio oppii (Otala 2008). 2.2.2 Tiedon luomisen prosessi Tiedon luominen on yksi osa tiedon johtamista. Tietoa muodostuu, kun ajattelevat ja toimivat yksilöt ovat vuorovaikutuksessa toistensa tai ympäristön kanssa. Teoria perustuu ajatukseen, että tieto ei ole absoluuttista vaan yksilöiden arvot, ajatukset ja ympäristö vaikuttavat siihen. (Nonaka & Toyama 2004) Organisaatio luo tietoa jatkuvasti kehittyvässä prosessissa, jossa yksilöiden oma tieto muokkaantuu kohti totuutta (Nonaka & Takeuchi 1995a). Monet organisaatiot ovat tiedostaneet hiljaisen tiedon merkityksen organisatorisessa pääomassa (Riege 2005). Jotta organisaation tiedon luomisprosessi voi tapahtua, tarvitaan hiljaisen tiedon jakamista erilaisten yksilöiden välillä. Organisaation tieto muodostuu yksilöiden jakamasta tiedosta. Jotta tietoa voi syntyä organisaatiossa, pitää muodostaa konkreettinen käsitys, maali tai toimintastandardit prosessin muodostamiseksi (Nonaka & Toyama 2004). Organisaation tiedon luominen on monitasoinen prosessi. Tätä kutsutaan SECI-malliksi eli sosialisaation (socialization), ulkoistamisen (externalization), yhdistämisen (combination) ja sisäistämisen (internalization) prosessiksi. Tiedon muuntamisen prosessi hiljaisen ja eksplisiittisen tiedon välillä, tiedon muodostamisen alusta sekä tietovarat ovat vuorovaikutuksessa keskenään, jotta syntyy tiedon luomisen spiraali kuvan 7 mukaisesti. (Nonaka &Takeuchi 1995a) 15 BA SECI Tietovarat Kuva 7. Organisaation tiedon muodostamisen prosessin vuorovaikutus (mukaillen Nonaka, I;Takeuchi,H 1995a) SECI-malli Tiedon muuntaminen hiljaisesta tiedosta eksplisiittiseen tietoon on näiden tiedon muotojen välistä vuorovaikutusta. Yksilöiden omiin arvoihin ja kokemuksiin perustava epävarma ja osittainen tieto jaetaan ja todistetaan organisaatioin sisällä, jolloin muodostuu uutta tietoa (Nonaka, I. Toyama, R. 2004). Hiljaisen ja eksplisiittisen tiedon vuorovaikutuksen prosessin tarkoituksena on hyödyntää organisaatiossa olevaa yksilöiden hiljaista tietoa. Tarkoituksen on siirtää yksilöiden tietoa koko organisaation tiedoksi, jotta tieto ei häviä vaikka yksilö lähtee pois organisaatiosta. Tästä vuorovaikutuksesta syntyy uutta tietoa neljän vaiheen kautta, josta muodostuu jatkuva tiedon spiraali (kts. kuva 8). Vuorovaikutus ei ole vain organisaation sisäistä vaan ympäristö vaikuttaa sen muodostumiseen. Jatkuvan tiedon spiraalin avulla organisaatiossa muodostuva tieto nostaa tasoaan koko ajan. (Nonaka & Takeuchi 1995b; Nonaka & Takeuchi 1995a; Laihonen et al. 2013; Nonaka 1995; Nonaka & Konno 1998; Nonaka &Toyama 2004; Nonaka & Tayoma & Boyosiere 2001) 16 Hiljainen tieto Eksplisiittinen tieto Hiljainen tieto Sosialisaatio Ulkoistaminen Eksplisiittinen tieto Sisäistäminen Yhdistäminen Kuva 8. Tiedon spiraalin osat SECI-mallissa (Nonaka, I. 1995) Ensimmäinen vaihe on sosialisaatio. Siinä hiljainen tieto välittyy sosiaalisessa vuorovaikutuksessa yksilöltä toiselle. Vuorovaikutus voi olla keskustelua tai toisen tarkkailua. Sosialisaatiota on vaikea hallita, koska kyse on hiljaisesta tiedosta. Jotta sosialisaatiota voidaan edistää, tulee järjestää kokemuksia, joissa hiljainen tieto kasvaa. Jos yksilöillä on paljon hiljaista tietoa, se edistää tiedon jakamista eteenpäin. Yksilöiden välillä pitää olla luottamusta ja välittämistä, jotta uskalletaan ylittää henkilökohtaiset rajat ja jakaa yksilöllistä hiljaista tietoa.(Nonaka & Takeuchi 1995b; Nonaka & Takeuchi 1995a; Laihonen et al. 2013) Seuraava vaihe on ulkoistaminen. Se on prosessin osa, jossa ilmaistaan hiljainen tieto eksplisiittisessä muodossa. Tämä on tärkein vaihe tiedon muodostamisessa, koska se muokkaa hiljaista tietoa yleisesti ymmärrettävään ja tulkittavaan muotoon. Eksplisiittinen tieto on pohja uuden tiedon luomiselle, koska se on askel hiljaisen tiedon jakamisessa. Ulkoistaminen voi olla esimerkiksi mallien ja ohjeiden luomista metaforien avulla. (Nonaka & Takeuchi 1995b; Nonaka & Takeuchi 1995a; Laihonen et al. 2013) Yhdistämisessä eksplisiittistä tietoa yhdistetään laajemmiksi kokonaisuuksiksi. Tietoa vaihdetaan ja yhdistetään dokumenttien, palaverien ja keskustelujen avulla. Olemassa olevaa tietoa yhdistetään ja analysoidaan, jotta muodostuu taas uutta tietoa. Yhdistämisessä on kolme vaihetta. Aluksi eksplisiittistä tietoa kerätään ja yhdistetään organisaation sisältä ja ulkoa. Tämän jälkeen uusi tieto levitetään organisaation sisällä. Lopuksi tieto muokataan sellaiseen muotoon, että se on helposti organisaation käytettävissä. (Nonaka & Takeuchi 1995b; Nonaka & Takeuchi 1995a; Laihonen et al. 2013; Nonaka & Tayoma & Boyosiere 2001) 17 Viimeinen osa on sisäistäminen, jossa eksplisiittinen tieto muuttuu yksilöiden hiljaiseksi tiedoksi ymmärtämisen kautta. Se voidaan rinnastaa tekemisen kautta oppimiselle. Sisäistämisen kautta uusi muodostettu tieto jaetaan organisaatiossa, jolloin yksilöiden hiljainen tieto kasvaa. Eksplisiittisen tiedon jakaminen tapahtuu esimerkiksi koulutus- tai perehdyttämistapahtumissa. Tämän jälkeen tieto muuttuu yksilöiden hiljaiseksi tiedoksi kokemuksen kautta (Nonaka & Takeuchi 1995b; Nonaka & Takeuchi 1995a; Laihonen et al. 2013; Nonaka & Tayoma & Boyosiere 2001) Spender (1996) on muodostanut näistä vuorovaikutusprosessin osista neljä organisaation tiedon tyyppiä. Ensimmäinen on yksilöllinen kodifioitu tieto, joka on varastoitunut yksilön muistissa. Toinen tyyppi on yksilöllinen hiljainen tieto, joka perustuu kokokemukseen ja oppimiseen. Kolmas on organisaation sosiaalinen kodifioitu tieto ja neljäs organisaation sosiaalinen hiljainen tieto. Neljäs tyyppi on tärkein organisaation tiedon muodoista, koska se sisältää kaikki vakiintuneet järjestelmät, systeemit ja kulttuurin. ”Ba” Tieto tarvitsee alustan ollakseen olemassa. ”Ba” tarkoittaa tiedon kehittymiselle otollista paikkaa tai alustaa, jossa tieto muodostuu vuorovaikutuksen avulla tietyssä hetkessä (Nonaka & Toyama 2004). Se voi olla fyysinen-, virtuaalinen-, henkinen tila tai näiden yhdistelmä. Tärkeintä on ainoastaan se, että tilassa on vuorovaikutusta. Tiedon luomisprosessin tärkein tekijä on juuri vuorovaikutus ihmisten välillä sekä ihmisten ja ympäristön välillä. Tieto lähtee yksilöistä mutta sen muodostumiseen tarvitaan yksilöiden ja ympäristön välistä vuorovaikutusta. Tieto on aineetonta, joten sitä on mahdoton varastoida. Tämän vuoksi tiedon hyödyntäminen ja käyttäminen vaatii tietoresurssien keskittämistä tiettyyn aikaan ja paikkaan. ”Ba” toimii organisaation tietoresurssien keskittämisen alustana, koska sinne kerääntyy ja integroituu käytetty tieto. Tämän vuoksi ”ba” voidaan pitää tiedon perustana. ”Ba” on erityisesti paikka, jossa tietoa luodaan ja siihen osallistuvat yksilöt muodostavat sen. (Nonaka & Konno1998; Nonaka & Takeuchi 1995a, Nonaka &Tayoma & Boyosiere 2001 ) Jokaisessa SECI-mallin vaiheessa on erilainen tiedon muodostumisen alusta, joka mahdollistaa vuorovaikutuksen syntymisen. Eri vaiheiden ”ba” sisältävät elementtejä ja tunteita, joiden avulla sen vaiheen tieto kehittyy. Kuvassa 9 on esitetty nämä vaiheet. Esimerkiksi sosialisaation vaiheessa esiintyy luottamusta, välittämistä ja sitoutumista. Näitä tunteita ja tunnetiloja syntyy yksilöiden vuorovaikutuksessa, jonka mahdollistamiseksi tarvitaan luottamusta ja omien rajojen ylittämistä. Jokaisessa ”ba”:ssa muodostunutta tietoa jaetaan ja siitä muodostuu organisaation tiedon perusta. ”Ba”:n pitää olla samassa linjassa organisaation tiedon vision kanssa. Tämän sen vuoksi, että yksilöillä pitää olla täysi mahdollisuus luottaa organisaation tukeen vuorovaikutustilanteissa. (Nonaka & Konno. 1998; Nonaka & Takeuchi. 1995a; Nonaka & Tayoma & Boyosiere 2001 ) 18 Sosialisaatio Kasvotusten Paikalla Ulkoistaminen Alkuunpaneva Ba Keskusteleva Ba Vertaistoiminta Toteuttava Ba Järjestävä Ba Myötävaikutus Sisäistäminen Yhdistäminen Kuva 9. Tiedon alustan tasot (Nonaka & Tayoma & Boyosiere. 2001) Tietovarat Organisaation tietovarat ovat perusta tiedon muodostumiselle. Tietovarat kehittyvät, koska uutta tietoa muodostetaan vanhan pohjalta. Tietovarat ovat organisaation tiedon muodostumisen toimintojen tuotoksia ja panoksia. Organisaation tietovarat muodostuvat kokemukseen pohjautuvasta hiljaisesta tiedosta, käsitteellisestä kodifioidusta tiedosta, rutiineista muodostavasta hiljaisesta tiedosta sekä systeemeihin sisältyvistä kodifioidusta tiedosta. 2.3 Shared service Shared service -käsitteenä tarkoittaa organisaatiomallia, jolla hallitaan liiketoiminnan tukitoimintoja. Kirjallisuudessa käsitteen määrittely ei ole yksiselitteinen. Yhteistä on kuitenkin, että huomio keskitetään yrityksen resurssien ja prosessien optimointiin uudessa organisaatioyksikössä (Ulbrich. 2006). Toimintamalli on levinnyt nopeasti 1990-luvun lopusta alkaen. Vuonna 2013 75 % Yhdysvaltojen suurimmista yrityksistä käytti toimintamallia ainakin jollain tapaa (Matthee & Boardman & De Angelis. 2013.). Shared service suosio perustuu lähestymistapaan, jossa toiminnan muutoksessa keskitytään tukiprosessien parantamiseen eliminoimalla päällekkäisiä ja strategiaan kuulumattomia toimintoja (Ulbrich 2006). Organisaatiomallin muodostumiseen on vaikuttanut yritysten tarve tehostaa tuottavuutta, parantaa prosesseja, tuottaa laadukkaita palveluita sekä pysyä mukana globalisaatiossa ja teknologian kehityksen aiheuttamassa muutoksessa (Ulrich 1995). 19 Mallin ideana on, että olemassa olevia toimintoja keskitetään organisaation sisäiseksi itsenäiseksi toimintayksiköksi. Sen tarkoitus on standardisoida ja vakauttaa yhteisiä liiketoiminnan toimintoja ja prosesseja, jotta tehokkuus ja suorituskyky paranisivat kokonaistuottavuuden ja kustannusten osalta (Aksin & Masini 2008). Yleisesti keskitettävät toiminnot ovat olleet ydintoimintaa tukevia tukitoimintoja kuten taloushallinto, it-palvelut tai rekrytointi- ja henkilöstöpalvelut. Yksiköiden rakenne on suunniteltu tukemaan tuottavuutta, arvon luomista, kustannussäästöjä ja parantamaan sisäisten asiakkaiden palvelua (Bergeron 2003). Shared service -malli otetaan käyttöön yleensä ensisijaisesti kustannussäästöjen takia. Tarkoituksena on tuottaa optimaalinen ratkaisu mahdollisimman alhaisilla kustannuksilla. Aineettomat ja aineellisen pääoman kerääminen liittyvät vahvasti toimintamallin tavoitteisiin, koska tietotaitoa keskitetään organisaation sisälle. Toimintatapojen ja prosessien standardointi mahdollistaa, että työ pystytään tekemään nopeammin ja tarkemmin, jolloin asiakasta pystytään paremmin huomioimaan ja keskittymään tarpeisiin. Keskitetyllä yksiköllä on myös varaa hankkia parempaa teknologiaa toimintansa tueksi verrattuna moneen pieneen yksikköön. (Ulbrich 2006.) 2.3.1 Toimintojen organisointi Liiketoiminnan toimintoja voi organisoida eri tavoin. Hajauttaminen, standardointi, keskittäminen ja Shared service-malli ovat organisoinnin tapoja, joita on lueteltu taulukossa 1. Keskitetyssä organisaatiossa kontrolloidaan ja määritteellään resurssit ja menettelytavat, joita noudatetaan ja joiden pohjalta toimitaan. Shared service-mallissa resursseja ja toimintatapoja kontrolloidaan siellä, missä niitä käytetään.(Ulrich 1995) Taulukko 1. Organisointitapojen erottelu ja ominaispiirteet (University of Michigan. viitattu 13.3.2015) Hajautettu Standardoitu - Itsenäiset yksiköt - Erilaiset toimintatavat ja yksilölliset prosessit - Erilliset yksiköt toimivat samalla tavalla - Jotain yhteisiä toimintatapoja - yhteiset prosessit Keskitetty Shared service - Yksi yksikkö joka - Erilliset yksiköt suorittaa toimintoja mutta linkittyvät asi- Joitain yhteisiä akkaille valvontayksysteemejä sikön kautta - Tehokkuus ja kont- - Asiakaslähtöisyys rolli Shared service -mallin idea on hyödyntää organisaatiossa olemassa olevaa tietoa ja yrityskulttuuria. Sen vuoksi palveluita muodostetaan yrityksen sisälle itsenäiseksi kokonaisuudeksi eikä ulkoisteta kolmannelle osapuolille (Ulbrich 2006). Malli ei tarkoita vain rutiinitoimintojen keskittämistä, koska ideana on levittää palveluhenkisesti parhaita toimintatapoja sekä erikoisosaamista ja teknologiaa sisäisen sekä ulkoisen asiakastyytyväi- 20 syyden parantamiseksi (Aksin & Masini 2008). Organisaatiossa, jossa toiminnat ovat organisoitu Shared service -mallin mukaan, tärkeintä ei ole hierarkkinen valta vaan miten resurssit tuovat arvoa asiakkaille. Toimintojen johtaminen on toisarvoista, koska keskitytään asiakkaille arvoa tuottavat prosesseihin. (Ulbrich 2006). 2.3.2 Shared service centre Shared service -organisaatiomallissa itsenäisiä toimintayksiköitä kutsutaan Shared service centres (SSC). Niin kuin koko organisaatiomallikaan, ei SSC käsitteenä ole yksiselitteinen. Kirjallisuudessa sitä käytetään eri asiayhteyksissä sekä tarkoituksessa. Bergeron (2003) mukaan SSC on melko itsenäinen toiminnastaan vastuussa oleva yksikkö organisaation sisällä. Sen tarkoituksena on keskittää valittuja tehtäviä, jotta kustannukset vähenisivät, palveluiden laatu paranisi ja muodostuisi organisaation sisäiset näennäismarkkinat. Kyse on resurssien kuten henkilöstön, ajankäytön ja pääoman optimoinnista (Bergeron 2003). Merkittävää on, että määräysvalta sekä tieto pysyvät organisaation sisällä. Yksikön on tarkoitus mahdollistaa organisaatiossa keskittyminen ydintoimintoihin sekä läpinäkyvyyden standardoinnin ja yhdenmukaisen informaation avulla. (Herbert & Sael 2009) Päätarkoituksena on parantaa organisaation toimintaa eikä muodostaa vaan uutta yksikköä muiden lisäksi. SSC tarkoitus on organisaation näkökulmasta parantaa tehokkuutta ja arvon luomista sekä tuoda kustannussäästöjä. (Bergeron 2003.) SSC:llä on yleensä oma johto ja vastuunsa. Koska SSC toimii itsenäisesti organisaation sisällä, sen täytyy harjoittaa liiketoimintaa normaalisti kuten avoimilla markkinoilla. Tästä syntyy organisaation sisäiset näennäismarkkinat. Tämän takia SSC pitää harjoittaa asiakaslähtöistä liiketoimintaa, jonka toiminta perustuu vallitseviin parhaisiin käytäntöihin sekä kehittyy asiakkaiden tarpeiden mukaisesti. (Bergeron 2003.) Sen johtamismallit ja toiminnot ovat kuitenkin rajoitettuja, koska yksikkö kuuluu laajempaan kokonaisuuteen (Schulz & Brenner 2010). Tyypillinen SSC malli muodostuu tulosyksiköstä, joka palvelee sisäisiä asiakkaita. Toisessa mallissa SSC ajatellaan olevan asiakaskeskeinen erillinen liiketoimintakokonaisuus. Nämä eri lähestymistavat voidaan jaotella marginaaliseen ja aggressiiviseen lähestymistapaan. Parasta SSC mallia ei ole todistettu. Tämä johtuu siitä, että Shared service malliin ole havaittu yhtä oikeaa lähestymistapaa.( Aksin & Masini 2008.) SSC mahdollistaa perinteisten organisaatiossa esiintyvien rajojen hälvenemisen, koska se muodostaa horisontaalisen sisäisen yritys-asiakas-toimittaja vuorovaikutuksen organisaatiossa kuvan 10 mukaisesti. Organisaation hallintorakenne on erilainen kuin aikaisemmin ja se vaikuttaa johtamisen organisointiin. (Minnaar & Vosselman 2013) SSC on hallinnollisesti itsenäinen yksikkö, jolla on oma budjetti ja johto. Mitä itsenäisempi yksikkö SCC on hallinnollisesti, sitä suurempi paine sillä on tuottaa laadukkaita palveluita sisäisille asiakkaille kilpailukykyiseen hintaan (Bergeron 2003). 21 Johto Keskitetty yksikkö Liiketoimintayksikkö 1 Liiketoimintayksikkö 2 Liiketoimintayksikkö 3 Shared service centre Kuva 10. SSC sijoittuminen horisontaalisesti organisaatiorakenteeseen (Janssen & Joha 2006) 2.3.3 Tavoitteet Schulz & Brenner (2010) ovat tutkimuksessaan keränneet piirteitä, jotka yleisesti kuvaavat SSC toimintaa ja tavoitteita. Yksikön tarkoituksena on yhdistää hajautetut toiminnot ja välttää päällekkäisiä töitä organisaation sisällä. Schulz & Brenner (2010) mukaan suurin osa tutkijoista määrittelee kustannusten vähentämisen olevan suurin motivaatio SSC perustamiselle. Se ei kuitenkaan ole enää ainut tai tärkein tekijä, joka ohjaa kohti SSC:tä. Näitä tekijöistä on listattu taulukossa 2. Palveluiden laadun parantaminen, liikearvon kasvattaminen, tehokkuuden parantaminen sekä jatkuvuuden ja kontrollin saavuttaminen ovat nousseet tärkeiksi tekijöiksi (Rudzioniene & Sakalauskiene 2014). Tavoitteena näiden avulla on auttaa organisaatiota tekemää parempia päätöksiä (Kapoor 2014). 22 Taulukko 2. Tekijöitä, jotka vaikuttavat SSC perustamiseen (Rudzioniene,& Sakalauskiene 2014) Yritykohtaiset tekijät Kokonaisuuteen vaikuttavat tekijät Rutiinityö Laatu Häiriöt Liiketoiminta arvo Henkilöstömäärä Asiakaspalvelu Joustavuus Tehokkuus Kilpailukyky Hallinnolliset kulut Täsmällisyys Mittakaavaedut Oikea-aikaisuus Riskit Pääsy teknologiaan Kustannukset Kulttuurimuutos Kontrolli Riippuvuus Jatkuvuus Palveluiden standardisointi ja optimointi Laajan mittakaavan tutkimukset Tutkijoiden (Ulrich 1995; Quinn et al. 2000) mukaan tarjottavat palvelut tulee jakaa kahteen ryhmään. Tapahtumaperusteiset ovat hallinnollisia ja rutiininomaisia palvelutehtäviä. Ne ovat melko standardeja ja helppoja tehtäviä, joita on määrällisesti paljon. Näihin tehtävien tukena on yleensä työkaluja kuten tietokoneohjelmia. (Lindvall & Iveroth 2011.) Monimutkaiset tietoon perustuvat palvelutoiminnot ovat kehitystehtäviä tai muita tehtäviä, jotka auttavat saavuttamaan liiketoiminnan tavoitteita. Näiden palvelutoimintojen tarjonnassa tulee hyödyntää organisaation hiljaista ja eksplisiittistä tietoa (Lindvall & Iveroth 2011). Palveluiden luonteen mukaisesti niiden tarjonta on erilaista. SSC voi sisältää standardoituja sekä räätälöityjä palveluita (Joha & Janssen 2014). Yksikön palveluiden tarjonta tulee jakaa kahtia palveluiden ominaisuuksien mukaan ns. Service centres ja Centres of excellence. Jaottelun avulla selkeentyy molempien palvelutehtävien erilaiset tarkoitukset sekä toiminnalliset prosessit. (Ulrich.1995) 23 Tehokkuuden kasvattaminen standardoiduilla prosesseilla ja paremmalla tekniikalla parantavat palveluiden laatua ja vähentävät kustannuksia. Yksikön pitää koko ajan kehittyä ja todistaa tarpeellisuutensa, koska sillä on jatkuva paine kasvattaa asiakastyytyväisyyttä ja parantaa tehokkuutta (Bergeron 2003). Yhdistämällä organisaation sisäisiä tapoja ja standardoimalla niitä voidaan asettaa toiminnalle korkeampia vaatimuksia ja kehittää sitä jatkuvasti (Rudzioniene & Sakalauskiene 2014). SCC on kehitettävä prosessejaan jatkuvasti sisäisten asiakkaiden vaatimusten mukaisesti. Yksiköllä on oltava mahdollisuus kyseenalaistaa aikaisempia toimintatapoja ja prosesseja, jotta voidaan tarjota sisäisille asiakkaille tehokkaita palveluita. Näiden prosessien tarjoamiseen vaikuttaa yksikön asema ja itsenäisyys organisaatiossa. (Bergeron 2003) Yksikön rakenne kehittyy koko ajan sen ja yhteisen tiedon sekä kokemuksen kautta (Lindvall & Iveroth 2011). SCC ja organisaation välinen suhde tulee muovautua tarpeiden mukaan, jotta työntekijöiden ja johdon suhde sekä osallistuminen tukevat toisiaan. SSC auttaa organisaation johtoa keskittämään resursseja ydintoimintojen johtamiseen, koska tukitoimintojen hallinnointi on keskitetty muualle (Bergeron 2003). SCC tavoitteena on optimoida sisäisen asiakkaan palvelukokemusta. Tarkoituksena on keskittyä palvelutuottoon, jolle on määritelty laatutaso ja toiminnot. Tämän avulla on helpompi toimia yrityksen sisällä, jolloin ei synny ristiriitoja yrityksen sisäisten yksiköiden välillä. (Bergeron 2003.) SSC tekee yhteistyötä muiden saman alan toimijoiden kanssa, jotta se pystyy analysoimaan omia heikkouksiaan ja vahvuuksiaan muihin nähden. Tämän prosessin avulla SSC pystyy perustelemaan sisäisille asiakkailleen kilpailukykynsä (Quinn et al. 2000). Kuvassa 11 on esitetty SWOT-analyysi SSC:n ominaisuuksista. 24 Heikkoudet Vahvuudet - Vähemmän byrokratiaa Yhtenäiset standardit Asiakaskeskeisyys Keskittyminen ydinosaamiseen Soveltuu monenlaisiin toimintoihin Yhteistyö yrityksen muun liiketoiminnan kanssa Jatkuva kehittyminen Mittakaavaedut Joustavuus - - - Aikaa vievä käyttöönotto vaihe Hyötyjen realisoituminen pitkällä aikavälillä Ei toimi nopeana ratkaisuna Ei sovellu kriisitilanteissa Ei sovi kaiken kokoisille yrityksille Edellyttää muutosta yrityskulttuurissa Edellyttää panostusta ja sitoutumista johdolta sekä käyttöönotto- että toimintavaiheessa Edellyttää investointeja, koska yleensä korkeat kustannukset toiminnan alkuvaiheessa Edellyttää jatkuvaa kehittämistyötä Edellyttää henkilöstön kouluttamista Mahdollisuudet - Arvoa tuottamattoman toiminnan eliminointi Kustannussäästöt Tarvittavan henkilöstölukumäärän väheneminen Tuottavuuden ja tehokkuuden paraneminen Prosessien tehostaminen Palvelun laadun paraneminen Tiivis yhteistyön muun organisaation kanssa Asiakaspalvelun paraneminen Uusimman teknologian hyödyntäminen Uhat - - Johdon sitoutumattomuus Muutoksen aliarviointi Epärealistiset odotukset Vääränlainen hinnoittelu Heikko käyttöönottostrategia Riittämättömät tai väärin kohdennetut investoinnit Suorituskyvyn riittämättömyys Eristäytyminen muusta liiketoiminnasta Liiketoiminnallisten tavoitteiden saavuttamattomuus Henkilöstön heikko työmotivaatio Henkilöstön korkea vaihtuvuus Epäonnistuminen muutosjohtamisessa, sisäisessä markkinoinnissa, asiakkaan odotusten täyttämisessä, prosessien standardisoinnissa Strategiset kumppanit puuttuvat Yhteistyö muun organisaation kanssa ei toimi Palvelusopimus puuttuu Joustamattomuus Kuva 11. SSC SWOT-analyysi. Muokattu kohteesta Ahola (2014) 25 2.3.4 Toiminta SSC toiminnan logiikka perustuu asiakkaiden vaatimuksiin ja tarpeisiin. Ulkoinen asiakas pitää ottaa huomioon sisäisten asiakkaiden vaatimuksia muodostettaessa, koska toiminnan perustana on kuitenkin koko organisaation tavoite palvella ulkoisia asiakkaista ja saavuttaa arvoa yhtiölle (Schulman et al. 1999). Asiakkaiden vaatimukset kuvaavat toiveita, joita yksikön palveluilta odotetaan. SSC:n asiakas on yleensä organisaation sisäinen asiakas sekä välillisesti organisaation ulkoinen asiakas. Joissain tapauksissa SSC:llä voi olla myös omia ulkoisia asiakkaita kuten kuvasta 12 huomataan. Tämä asiakkaiden vaihtelu ja erilaiset tarpeet vaikeuttavat SSC:n toimintaa. SSC tulee vakuuttaa asiakas, että sen tarjoamat palvelut vastaavat asiakkaan toiminnan tavoitteisiin ja luo käyttöarvoa palveluita käytettäessä. Palveluntarjoajan tulee tarjota toimintoja, jotka tukevat asiakkaan strategian toteuttamista, resurssitehokkuutta ja toiminnan kehittymistä. (Ulric 1995.) Ulkoinen yrityksen asiakas Yritys Sisäinen asiakas Ulkoinen SSC:n asiakas SSC Kuva 12. SSC asiakkaat (Bergeron 2003) SSC toiminnassa kaiken on lähdettävä asiakkaan tarpeista. Asiakas on saatava mukaan tarpeiden ja tavoitteiden määrittelyyn. Jos tarpeiden asettelu ei lähde asiakkaasta itsestään tai yhteistyössä, asiakas ei sitoudu toimintaan. Sitouttaminen selkeennyttää sitä, kuka asiakas on, mitkä ovat tavoitteet ja miten SSC pystyy tuottamaan käyttöarvoa. Asiakkaalle on myös osoitettava, että SCC toiminta on tärkeää sen liiketoiminnan onnistumisen kannalta. Asiakkaan organisaatiota on tulkittava, jotta oikeita toimintoja tehokkaalla tavalla osataan tarjota ja SSC pystyy osoittamaan roolinsa tärkeänä asiakkaan toiminnan onnistumisen kannalta. (Ulrich 1995.) 26 Yleistä pääagenttiteoriaa hierarkian toteutuksesta voidaan käyttää teoriana SCC toiminnan pohjalla. Pääagenttiteoria osoittaa yhteyden palvelun tarvitsijan ja toimittajan välillä, mikä on tärkeä SCC logiikassa. Teoria käsittelee tätä suhdetta työnjaon, informaation epätasaisuuden sekä ympäristön ja kumppanien käyttäytymisen pohjalta. Kun SSC toimittajana tekee jonkin päätöksen, se vaikuttaa niihin organisaation osiin, jotka toimivat SSC asiakkaina. Teoria korostaa näiden tekijöiden välistä suhdetta ja sen hoitamista palvelutaso sopimuksilla ja vertailemalla muihin toimijoihin. Palvelutason määrittäminen on tärkeää, jotta palvelua voidaan valvoa ja mitata. (Janssen & Joha 2008.) Vuorovaikutus asiakkaiden kanssa on toiminnan menestymisen tärkeä tekijä. SCC työntekijöiden tulee toimia yhdistävänä tekijänä SCC:n ja palveltavan yksikön strategian välillä. Heidän tehtävänään ei ole vain varsinaisen palvelutehtävän suoritus vaan tarkoituksena on myös valvoa ja varmistaa palveluiden toiminta ja laatu. Vuorovaikutus ei ole vain sitä, että ymmärretään, mitä asiakkaan liiketoiminta tarvitsee vaan pitää myös muodostaa toimitusmekanismeja vastaamaan tavoitteita. Nämä erilaiset tarjontakanavat edustavat prosessia, jolla saavutetaan palvelutoiminnot vastaamaan asiakkaan tavoitteita. SSC työntekijöillä on suuri vastuu siitä, miten vuorovaikutus onnistuu. Joidenkin palvelutoimintojen ulkoistaminenkin voi olla yksi tarjontakanava. SSC on myös koulutettava asiakkaitaan parhaan lopputuloksen saavuttamiseksi. (Ulrich 1995.) SCC toiminnan mittaaminen on tärkeää onnistumisen kannalta. Asiakkaiden käyttöarvon ja kustannusten mittaamisesta saadaan tietoa SSC työstä. SCC avulla palveluiden tuottamisen odotusaika tulisi vähentyä. Palveluita tulisi olla mahdollinen tarjota nopeammin ja paremmin, koska SCC on erikoistunut niiden tuottamiseen ja tehtävien suorittamiseen. (Ulrich 1995.) Taulukoissa on listattu Fass & Duncan (2009) tekemän tutkimuksen mukaisesti SSC:n menestystekijöitä sekä parhaita käytäntöjä. Tutkimuksessa haasteltiin 275 SSC:n johtajaa ja tuloksien perusteella analysoitiin SSC suorituskykyä, siihen vaikuttavia tekijöitä sekä SSC:n suorituskyvyn vaikutusta organisaation menestykseen. Tutkimuksen mukaan SSC voi mahdollistaa organisaation korkean suorituskyvyn ainoastaan, jos yksikön suorituskyky on huipussaan. Näitä tekijöitä on listattu taulukoissa 3 ja 4. (Fass & Duncan 2009.) 27 Taulukko 3. SSC menestystekijöitä ja niiden vaikutus yksikön suorituskykyyn (Fass & Duncan 2009.) Tehokkaammat palvelutaso määritelmät Paremmin määritellyn palvelutarjoama Yhdenmukaisemman asiakaspalvelukokemuksen… Asiakasvuorovaikutuksen yksinkertaistaminen Tehokkaampi hallintorakenne Keskittyminen ydinporsesseihin Käytettävän teknologian parantaminen Parempi ymmärrys sisäisten asiakkaiden tarpeista Kustannusten vähentäminen Prosessien parempi standardisointi Loppukäyttäjän tyytyväisyyden parantaminen Parhaiden työntekijöiden palkkaaminen Parhaiden työntekijöiden säilyttäminen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Taulukko 4. SSC parhaiden käytäntöjen käytön vertailu (Fass & Duncan. 2009.) Kaikki Palvelutaso sopimukset Palveluluettelo Yhteystietokeskus Kirjanpito Tuloskorttien tasapainottaminen Jatkuvat kehitysmallit Tietokannan valvonta Menestystekijöiden suunnittelu Liiketoiminnan jatkuvuuden suunnittelu Asiakasjatkuvuuden seuranta Suorituskyvyn vartaaminen muihin toimijoihin Tiedotustaulut Laatujohtamisen lähestymistapa Asiakastyytyväisyyskyselyt Henkilöstötyytyväisyyskyselyt Työntekijöiden koulutus Suorituskyky mittarit 28 2.3.5 SSC toimintamalliin vaikuttavat tekijät Liiketoimintamallilla tarkoitetaan yrityksen tapaa tuottaa ja käyttää resursseja tarjotakseen asiakkaille arvoa (Joha & Janssen 2014). Liiketoimintamalli kuvaa yrityksen ansaintalogiikkaa. Se on kuvaus arvosta, minkä yritys tarjoaa asiakkailleen, siitä kuinka tämä arvo luodaan, markkinoidaan tai toimitetaan. Toimintamallin on tarkoitus yhdistää yrityksen strategia prosesseihin. (Osterwalder & Pigneur 2011. ) Joha & Janssen (2014) ovat tutkimuksessaan selvittäneet, mitkä tekijät vaikuttavat SSC liiketoimintamallin muodostamiseen. Vaikka SSC rinnastetaan itsenäiseen vapailla markkinoilla toimivaan liiketoimintayksikköön, sen tavoitteena ei ole olla menestyksekäs. Tämä rinnastus tarkoittaa ensisijaisesti ympäristöstä tulevaa kilpailuun perustuvaa painetta, joka johtaa toiminnan tehostamiseen ja arvontuotannon lisäämiseen. (Bergeron 2003.) SSC tuottavuutta mitataan palveluita vastaanottavan yrityksen näkökulmasta. Palvelut voivat olla hyvin standardeja tai toisaalta yksilöityjä vain tietyn asiakkaan tarpeiden täyttämiseen. Tämän takia SSC:n toimintamallin muodostamisessa tulee huomioida palveluiden luonne. Liiketoimintamalliin vaikuttavat tekijöitä on Joha & Janssen (2014) mukaan 12. Tekijöiden avulla on mahdollista muodostamaan SSC toimintamalli, joka sopii tarjottavien palveluiden luonteeseen ja toiminnan tavoitteisiin. Tekijöitä, joita tulee huomioida toimintamallia muodostaessa (Joha &Janssen 2014): - 2.4 kehitetäänkö täysin uusia palveluita vai muokataanko vanhoja vaikuttavatko lait tai säännökset palveluiden tuottamiseen tuotetaanko palveluita sisäisille vai ulkoisille asiakkaille tuotetaanko palveluita yleisesti vai tietylle asiakasryhmälle tuotettavien palveluiden strateginen merkitys yksikön maantieteellinen sijainti tietotekniikan hallintorakenne muutosteoria, jolla malli tuodaan organisaation sisälle palveluiden ulkoistamisen määrä palveluiden yhdistymisen mahdollisuudet taloudelliset perustelut yksikön tuoma arvo liiketoiminnalle Project Management Office Monimutkaisissa projekteissa johtaminen tulee olla standardoitua ja selkeää. Projekteihin liittyy monia muuttujia, jolloin johtamisen rooli korostuu. Organisaatiot pyrkivät muo- 29 dostamaan parempia keinoja projektien johtamiseen optimoimalla prosesseja ja lisäämään tuottavuutta, jotta voittomarginaali paranisi (Tutorialspoint). Projektien johtamisen taito on tärkeää aineetonta pääomaa yritykselle ja sen vuoksi sitä tulee hallita tarkoin (Kerzner 2003). Project management office (PMO) on organisaatiossa oleva yksikkö, jonka tarkoituksena on avustaa projektin johtajia, ryhmiä ja johdon eri tasoja (Dai & Wells 2004). Yleisesti tutkijoilla on eriäviä määritelmiä PMO:lle mutta yleisesti se voidaan määritellä yksiköksi, johon on keskitetty projektien johtamiseen liittyvät tehtävät. Näiden tehtävien avulla parannetaan organisaation kykyä selviytyä projekteista (Pinto et al. 2010). The Project management Institute vuonna 2008 on määritellyt PMO:n melko laajasti: ”Organisaation osa tai yksikkö, jolla on eri velvollisuuksia projektien johtamiseen liittyen. Velvollisuudet voivat vaihdella tukitoimintojen tarjonnasta kokonaisten projektien johtamiseen.”(Arttoa et al. 2011). PMO tuottaa lisäarvoa organisaatiolla pitkällä aikavälillä (Dai & Wells 2004). Sen rooli on auttaa organisaation toimijoita ymmärtämään ja hyödyntämään projektin johtamisen käytäntöjä sekä sovittamaan ja integroimaan liiketoiminnan etuja projektin johtamiseen (Hill 2004). PMO innovaation tausta voidaan Aubry, Hobbs &Thuillie (2007) mukaan perustaa kahden teorian pohjalle. PMO:n ja koko projektin johtamisen teorian tulee perustua lähtökohtaisesti prosessimaiseen lähestymistapaan (Aubry & Hobbs & Thuillie 2008). Ensimmäinen teoria ehdottaa PMO mallin pohjaksi kolmiulotteista viitekehystä, joka muodostuu paikasta, tiedosta ja toiminnasta. Viitekehys yksinkertaistaa PMO:n moniulotteisen typologian. Sen avulla voidaan selittää kehittyvä ja ei-hierarkkinen tapa, jolla PMO toimii. Toinen on toimijaverkkoteoria, jossa suhteet ovat ensisijaisessa asemassa. PMO toimii soveltamiskeskuksena, johon tieto projekteista tulee eri lähteistä. Tieto yhdistetään jakamiskelpoiseksi PMO:ssa ja levitetään kaikille organisaatio asteille Project Management Institute on vuonna 2008 määritellyt PMO:n roolin: ” Tärkein PMO:n tehtävä on tukea projektin johtajia monialla keinolla, jotka ovat (Spalek 2013): 1. PMO:n hallinnoimien projektien jaettujen resursseen johtaminen 2. Tunnistaa ja kehittää projektin johtamisen metodeja, standardeja ja parhaita käytäntöjä 3. Valmentaminen, mentorointi, koulutus ja valvonta 4. Valvoa metodien ja käytäntöjen noudattamista muodostamalla projektiarviota 5. Kehittää ja hallita organisaation projektitietoutta 6. Koordinoida projektien välistä kommunikointia PMO määrittelee ja ylläpitää organisaation projektien johtamisessa käytettäviä periaatteita. Yksikkö auttaa hallitsemaan näiden periaatteiden, metodien, työkalujen ja teknii- 30 koiden soveltamista organisaatiossa. (tutorialspoint). PMO:n avulla on mahdollista juurruttaa projektin johtamisen oppeja ja asettaa käytäntöjä samaan linjaan organisaation kokonaisvaltaisien strategisien päämäärien kanssa (Desouza & Evaristo 2006). PMO on yksi kehittyvä osa organisaation projektien johtamisen rakenteessa (Aubry & Hobbs & Thuillie. 2007), joka onnistuessaan voi lisätä projektien tuottavuutta ja tuoda kustannussäätöjä (Dai & Wells 2004). PMO:n muodostetaan alkuun ratkaisemaan tiettyjä ongelmia, jonka jälkeen ympäristö ja uudet tekijät muodostavat uusia tavoitteita. Tämän vuoksi PMO:n tulee olla valmis kehittymään jatkuvasti vastaamaan organisaation tarpeita ja siten luomaan arvoa organisaatiolle. (Hurt & Thomas 2009). PMO:lle ominaisia piirteitä ovat vastuu edistää projektin johtamista organisaatiossa sekä varmistaa, että projekteja johdetaan organisaation strategian mukaisesti. Sillä on yleensä oma budjetti sekä omat resurssit, jotka koostuvat liiketoiminnan ja teknologian ammattilaisista. (Desouza & Evaristo 2006) PMO tukee projektin johtamista organisaatiossa eri osa-alueilla, jotka ovat henkilöstö, metodit ja työkalut, ympäristö ja tietojohtaminen (Spalek 2013) PMO:n perustamisen tarkoituksena on parantaa projektin johtamisen tehokkuutta erityisesti tarjoamalla tietoutta aikaisemmista onnistumisista ja epäonnistumisista projekteissa. Tarkoituksena on keskittää tietoa, jotta pystytään luomaan tietopohjaa seuraaville projekteille (Desouza & Evaristo 2006). PMO tarjoaa palveluita, jotka palvelevat ja helpottavat projektien onnistumisista projektiorganisaatioille sekä eri johtamisen tasoille ja tukitoimijoille.(Dai, C. Wells, W.2004) PMO on keino keskittää ja kerätä tietoutta, jota voidaan hyödyntää tehokkaamman projektin johtamisen tukena. PMO voi ratkaista projektien johtamisessa tulevia haasteita keräämällä ja siirtämällä tietoutta ja yhdistämällä eri projektitiimien voimavaroja. Parhaiden käytäntöjen ja standardien avulla PMO voi arvioida muutoksen vaikutukset ja riskit sekä tarjota opastusta. (Desouza & Evaristo 2006) 2.4.1 Tavoite PMO:n tavoitteena on tukea ja varmistaa projektin johtamisen tehokkuus ja siten organisaation tehokkuus (Spalek 2013). Tehokkuus muodostuu eri tekijöistä, joista yksi on standardien sekä metodien kehittäminen ja ylläpitäminen parhaiksi käytännöiksi. Tarkoituksena on varmistaa, että organisaatiossa kaikki toimivat ja ymmärtävät ne samalla tavalla. Riskien hallinta, projektien ennakkosuunnittelu, muutosjohtaminen, dokumentoinnin standardit ja projektien jälkianalysointi ovat osa-alueita, joista käytäntöjä kehitetään. (Dai & Wells 2004) Muodostamalla projektin johtamisen käytännöt ja onnistumisen mittarit voidaan määritellä viitekehys siitä, miten työtä johdetaan organisaatiossa (Desouza & Evaristo 2006). Toinen tekijä on historiallisen arkiston kehittäminen ja ylläpitäminen siten, että vanhoista projekteista saadaan kerättyä ja varastoitua aineistoa. Tietoa tulee kerätä tilanneraporteista, vaihteluanalyyseista, muutoksista alkuperäisiin suunnitelmiin, riskien johtamisesta, parhaiten ja huonoiten onnistuneista projekteista sekä siitä, mitä on opittu. Tiedon 31 kerääminen ja analysointi varmistaa, että projektit ovat taloudellisesti toteuttamiskelpoisia ja kannattavia liikearvon tuottamisen kannalta (Desouza & Evaristo 2006). PMO tukee projekteja vähentämällä hallinnollista taakkaa projektin johtajilta. Tähän liittyy muun muassa projektiasiakirjojen ylläpitäminen, avustaminen standardien projektiasiakirjojen muodostamisessa. (Dai & Wells 2004) Projektien resurssien hankkimisessa ja määrittelyssä avustaminen kuuluu projektin johtamista tehostaviin tekijöihin (Spalek 2013). Oikeiden yksilöinen ja taitojen löytäminen projektitiimeihin, yksilöiden kykyjen kasvattaminen sekä tietokannan muodostaminen organisaation henkilöstön osaamisesta kuuluvat tähän osa-alueeseen. (Dai & Wells 2004) Henkilöstön, työkalujen, työtilan ja muiden resurssien johtamisella varmistetaan mahdollisimman optimaalinen organisaation resurssien käyttö (Desouza & Evaristo 2006). Projektien johtajien mentorointi, konsultointi ja kouluttaminen ovat PMO:n tavoitteita. (Dai & Wells 2004) Hallinnoimalla projektin johtajien osaamistasoa varmistetaan, että heillä on parhaat lähtökohdat hallita projektien monimutkaisuutta, asiakkaiden odotuksia sekä muodostaa projektitiimejä (Desouza & Evaristo 2006). Monet organisaatiot ovat muodostaneet PMO yksiköitä ja niiden on huomattu parantavan projektien suorituskykyä. Tärkeimpänä tekijänä on ollut standardien ja metodien muodostaminen projektien johtamiseen. Menneistä projekteista kerätyn tiedon hyödyntäminen on myös vaikuttanut uusien projektien suorituskykyyn. (Dai & Wells 2004) 2.4.2 Toiminta PMO on organisaation sisäinen palvelutarjoaja ja se voi toimia eri muodoissa (Pinto et al. 2010). Koska PMO on palveluntarjoaja, sen on välttämätöntä tunnistaa ketkä ovat sen asiakkaat, mitkä ovat niiden tarpeet ja miten tarpeet täytetään. Arvon tuottaminen ja sen mittaaminen ovat yksikön toiminnan lähtökohtia (Pinto et al. 2010). PMO:n tarjoamat palvelut voivat vaihdella pelkästään hallinnollisista tukipalveluista kokonaisten projektin johtamiseen (Hurt & Thomas 2009). PMO:lle ei ole yhtä oikeaa mallia tai määritelmää, koska muuttuvan ympäristön vaikutuksesta yksikön tulee mukautua tarpeiden mukaiseksi. PMO:n koko, rakenne ja tilivelvollisuus vaihtelevat organisaatioiden välillä. Ainoa onnistumisen kriteeri on, että yksikkö on tiukasti linjassa organisaation yrityskulttuurin kanssa. (Desouza & Evaristo 2006) Yksikön tehokkuuteen ja menestykseen vaikuttavat toteutettavat toiminnot ja niiden sopeuttaminen organisaation tarpeisiin. (Hurt & Thomas 2009) PMO:n toimintoja päätettäessä on varmistettava, että ne tukevat organisaation toimintaa ja strategista viitekehystä (Hobbs & Aubry 2007) PMO:n onnistumista mitataan yleensä projektien suorituskyvyn kautta. PMO:n on osoitettava olevansa hintansa arvoinen (Pinto et al. 2010) (Spalek 2013). Sen vuoksi toimintaan kuuluu PMO:n arvon dokumentointi (Hobbs & Aubry & 32 Thuillier 2008). PMO:n johtaminen vaatii pätevyyttä muutosjohtamiseen sekä taitoa ihmisten johtamiseen. (Hurt & Thomas 2009) PMO:n idea pitäisi perustua selkeään ajatukseen, että kukaan muu organisaatiossa ei tiedä tai osaa paremmin ja tehokkaammin johtaa projekteja. (Hurt & Thomas 2009). Projektin johtamisen metodien ja prosessien standardointi on yleensä vastakohtaista joustavuudelle, jota käytännössä projektien toteuttaminen vaatii (Hobbs & Aubry & Thuillier 2008). Ydinajatuksena toiminnassa tulee kuitenkin huomioida, että metodit voivat olla yhtä aikaa standardeja ja joustavia, yksikön on toimittava sekä asiantuntijuuden johtajana että esimiehenä, sen tulee palvella sisäisiä ja ulkoisia suhteita sekä huomioida projektin ihmiset sekä vaadittavat tehtävät. PMO:n projektin johtamisen metodit tulee perustua näihin ydinajatuksiin. Organisaation jäsenten ja projektin johtajien tulee osallistua näiden metodien muodostamiseen, jotta niiden käyttöön sitoudutaan. Tällä tavalla PMO:n kehittämistä metodeista tulee koko organisaation toimintatapoja. (Hurt & Thomas 2009) Metodien käytössä tulee vääjäämättä ristiriitoja. Metodien noudattamiseen vaikuttaa, kenellä on valta päättää niiden käytöstä (Hobbs & Aubry & Thuillier. 2008). Erityisesti projektin johtajat on saatava vakuuttuneiksi metodien hyödyllisyydestä (Hurt & Thomas 2009). Toiminnot, joita PMO tarjoaa, vaikuttavat organisaatioon strategisella, taktisella tai operatiivisella tasolla. Strategisella asteella PMO:n rooli on turvata organisaation strategisia päämääriä varmistamalla, että projektien toiminta tukee organisaation strategista suunnitelmaa, käynnissä olevat projektit tukevat liiketoiminnan kasvutavoitteita sekä varmistaa tehokas ja vaikuttava tietojohtaminen. Taktisella asteella PMO:n rooli on varmistaa, että eri projekteja koordinoidaan seuraamalla niiden aikataulun toteutumista ja budjetin pitävyyttä, standardeja ja toimintatapoja noudatetaan sekä tiedon kulkeutuminen projektien välillä. Operatiivisella asteella PMO on vastuussa projektien toiminnan arvioinnin johtamisesta, projekteista saatavan tiedon yhdistämisestä jaettavaan muotoon, projekteista saadun tiedon säilyttämisestä sekä asiakastyytyväisyyden mittaamisesta. (Desouza & Evaristo 2006). Arttoa et al. (2011) ovat tutkimuksessaan listanneet kirjallisuuskartoituksen perusteella PMO yleisimpiä tehtäviä viiteen eri kategoriaan. Näihin tehtäviin sisältyvät esimerkiksi Hobbs & Aubry (2007) listaus 27 tehtävästä, sekä Hill (2004) listaus 20 PMO tärkeimmästä tehtävästä. Tarkoitus ei ole välttämättä toteuttaa kaikki näitä tehtäviä vaan niistä tulee muodostaa kokonaisuus. Tämän kokonaisuuden tulee optimoida toiminnallinen suorituskyky ja maksimoida taloudelliset hyödyt organisaatiolle. (Hill 2004) Toimintojen johtaminen: - PMO:n suorituskyvyn valvonta ja seuranta Kehittää, toteuttaa ja ylläpitää projekti työkaluja, standardeja ja prosesseja Toteuttaa ja järjestää projektin informaatiojärjestelmä 33 - Projektien dokumentaation arkistoinnin hallinta Asiakasvuorovaikutuksen hallinta Työkalujen tarjoaminen ilman pyrkimyksiä standardisoida opitun tiedon tietokannan toteuttaminen ja hallinta Riskien hallinnan tietokannan toteuttaminen ja hallinta Kehittää ja ylläpitää projektin tulostaulua Varmistaa, että sovittuja prosesseja noudatetaan Projektien organisaatiot ja rakenteet Standardisoida raporttia Edistää ongelman ratkaisua Ylläpitää projektin työkirjaa tai kirjastoa Standardoida projektien arviointia Tunnistaa ja dokumentoida parhaat käytännöt Hallinnollinen tuki: - Projektien tilanteen raportointi ylemmälle johdolle Ylemmän johdon neuvominen Toteuttaa erikoistehtäviä projektin johtajille Verkoston ja ympäristön tunnistus Palkata, valita, arvioida ja määrätä palkkoja projektin johtajille Tarjota tukea tilojen ja työkalujen hankinnassa Projektisuunnittelut tukeminen Asiakassuhteiden johtamisen tukeminen Koordinoida myyjä/urakoitsija suhteita Projektien aloituspalaverien fasilitointi Projektivaatimusten muutosten seuraaminen ja raportointi Projektien jälkianalysoinnin tukeminen Koota projektivarallisuutta koko organisaatiosta Projektien valvonta ja seuraaminen - Projektien seuranta ja valvonta Hyötyjen hallinta Resurssien allokointi eri projekteihin Muodostaa projektin jälkiarviointeja Tehdä projektien tilintarkastuksia Riskien hallinta Arvioida ja määritellä palkitsemissysteemi Mitata ja seurata asiakastyytyväisyyttä Koulutus ja konsultointi 34 - Kehittää henkilöstön kilpailukykyä Edistää organisaation projektin johtamista Tarjota mentorointia projektin johtajille Kerätä ja kasvattaa tietoutta Hankia kokemusta ja tietoutta Hallita urakehitystä Kasvattaa tiimikehitystä Hallita kommunikaatiota Tarjota konsultointia ongelmallisiin tilanteisiin Muodostaa projektin johtamisen opetusmateriaali Projektien arviointi, analysointi ja valinta - Projektien välinen koordinointi Osallistua strategiseen suunnitteluun Hallita yhtä tai useampaa portfoliota Tunnistaa, valita ja priorisoida uusia projekteja Hallita yhtä tai useampaa ohjelmaa Arvioida projekti määrittelyjä ja suunnitelmia Valvoa rahoitus ehdotuksia Arvioida kilpailukykyä ja suorituskykyä Tarjota apua projektien aloitukseen 35 3. TUTKIMUKSEN SUORITUS Fira Oy on vuonna 2002 perustettu rakennusliike. Yritys on kasvanut perustamisestaan asti jatkuvasti vuodesta toiseen niin liikevaihdon kuin henkilöstönkin osalta. Vuonna 2014 Fira konserniin kuului 148 työntekijää ja liikevaihto oli 98 miljoonaa euroa (Firan toimintakertomus 2014). Fira konserniin kuuluu Fira Oy:n lisäksi tytäryhtiö Fira Palvelut, joka keskittyy linjasaneerauksiin. Yrityksen toiminta perustuu palveluliiketoiminta-ajatteluun, jossa toiminnan keskiössä on asiakas. ”Fira haluaa uudistaa rakennusalaa siirtymällä kohti modernia palveluliiketoimintaa. Oleellista on asiakkuusajattelu kaikessa toiminnassa, yhtenäiset toimintatavat yrityksen sisällä sekä toimiva vuorovaikutus ja yhdessä tekeminen rakennushankkeen kaikissa vaiheissa. Tärkein arvomme on luottamus.” (Fira konsernin toimintakertomus 2014) Tutkimus tehdään Fira Oy:lle kevään 2015 aikana, joka rahoittaa tutkimuksen. Tutkimusaiheeseen tutustuminen ja viitekehyksen muodostaminen aloitettiin tammikuussa 2015. Aiheeseen tutustuminen vaati laajaa ja poikkitieteellistä näkökulmaa, joka antoi mielenkiintoisen lähtökohdan tutkimuksen suorittamiselle. Tutustuminen palveluliiketoimintaa ja siihen liittyviin tekijöihin herätti vielä enemmän kiinnostusta yrityksen toimintaa kohtaan. Ohjaajien avustukselle muodostettiin tutkimuskysymykset sekä tutkimuksessa käsiteltävät asiat. Palvelukeskuksen teoreettinen viitekehys muodostettiin teoriakartoituksen pohjalta, joka muodostui eri osa-alueiden avulla. Teoriakartoituksen tarkoituksena oli tutkia, mitä palvelukeskus oikeastaan tarkoittaa ja mihin toiminnan logiikka tulee perustaa. Yritykseltä tulleiden palvelukeskukseen liittyvien tavoitteiden ja ajatusten myötä muodostettiin teorian osa-alueita, jotka tukevat toiminnan lähtökohtia. Fira Palveluissa toimivien palveluinsinöörien toiminta oli tunnistettu palvelukeskuksen tyyppiseksi organisaation sisäiseksi palveluntuottajaksi. Tästä muodostui hyvä analyysin aihe, jota pystyttiin hyödyntämään käytännön toimivuuden tarkasteluun. Yritysanalyysi Fira palveluiden palveluinsinööritoiminnasta muodostettiin havainnoinnin ja haastatteluiden avulla. Näiden avulla peilattiin palveluinsinöörien toimintaa muodostettuun palvelukeskuksen viitekehykseen. Palvelukeskuksen tavoitteellinen toimintamalli muodostettiin viitekehyksen ja yritysanalyysin pohjalta. Malli syntyi teoria ja käytäntöä yhdistelemällä sekä samalla peilaamalla niitä yrityksen asettamiin palvelukeskuksen tavoitteisiin. Tärkeimpänä tutkimuksen osana oli toimintamallin testaus, jonka tarkoituksena oli analysoida mallin toimivuutta käytännössä. Yrityksen tavoitteena on hyödyntää ja teettää opinnäytetöitä ydintoiminnassaan sekä toiminnan kehityksessä. Sen vuoksi tavoitemallin testauksella pystyttiin tuottamaan tietoa tutkimuksen hyödynnettävyydestä ja vaikutuksesta. 36 3.1 Tutkimusmenetelmä Tutkimusmenetelmänä käytetään konstruktiivista tutkimusta, jolle on ominaista empiirisyys ja normatiivisuus. Metodologia tuottaa innovatiivisia konstruktioita, joiden avulla pyritään ratkaisemaan reaalimaailman ongelmia. Sen perusteella tulokset sisältävät tutkijat tavoitteet siitä, miten asioiden tulisi olla. (Lukka 2000.) Konstruktiivisessa tutkimuksessa tarkoituksena on muodostaa konstruktioita (Kasanen et al. 1993). Konstruktio voi olla malli tai suunnitelma, jolla viitataan täsmällisiin ongelmiin ratkaisuja tuottavaksi yksilökokonaisuudeksi (Kasanen et al. 1993). Se on siis ratkaisu tosielämän ongelmaan ja pohjautuu käytännönläheiseen käsitykseen totuudesta (Lukka 1999). Konstruktiolle tunnusomaista on, että sitä kehittelemällä luodaan jotain uutta, joka poikkeaa jo olemassa olevasta. Tyypillisesti uusien konstruktioiden päämääränä on parantaa mahdollisuuksia ennustaa ja kontrolloida tosielämän tapahtumia. Siksi tutkimusmenetelmällä on ongelmanratkaisun luonne. (Lukka 2001). Tutkimus perustuu triangulaatioon, jossa muodostetaan konstruktio palvelukeskuksen toiminnalle laadullisten aineiston ja analyysien avulla. Tutkimus on abduktio eli päättelyprosessi, jossa teorian ja käytännön näkökulmat vuorottelevat. Tämän vuoksi tutkimus voidaan määritellä teoriasidonnaiseksi. Sille on ominaista, että aineiston analyysi ei perustu suoraan teoriaan mutta piirteet ovat havaittavissa (KvantiMot 2010). Teoriasta etsitään selityksiä ja vahvistuksia aineistosta muodostetuille havainnoille ja ratkaisu on vahvasti sidoksissa olemassa olevaan tietämykseen (Lukka 1999). Monet tieteenalat suosivat tutkimuksia, jotka korostavat tutkijan neutraalia suhteutumista aiheeseen. Konstruktiivisessa tutkimuksessa tutkijan sitoutuneisuus voi vaikuttaa vaaralliselta. Tutkimusmenetelmää voidaan pitää hyvin lähellä konsultointia mutta se eroaa teoriakytkentöjen ja empiirisen pohjatyön laajuuden vuoksi. (Lukka 2001.) Konstruktiivista tutkimuksella on suunnittelutieteen ominaisuuksia ja se on luonteeltaan kokeellista. Metodiin kuuluu, että pyritään vaikuttamaan tosielämään ja muodostetulla konstruktiolla pyritään jalostamaan aikeisempaa tai luomaan uutta teoriaa (Lukka 2001) Sen tarkoituksena on kehittää keinoja, jolla saavutetaan inhimillisiä tavoitteita. Tarkoituksena ei ole luoda yleistä teoriaa vaan muodostaa ja soveltaa tietämystä tilanteista, jotta saadaan aikaiseksi malleja tai keinotekoisia luomuksia. (March & Smith 1995.) Teoria, havainnot ja ilmiön ymmärtäminen luovat pohjan analyyseille, mitä on havainnollistettu kuvassa 13. Tarkasteltava asiakokonaisuus pitää ensin selittää johdonmukaisesti. Konstruktion tulee siis aina perustua olemassa olevaan teoriaan eikä se saa esiintyä vain irrallisena toteamuksena. (Salmi et al. 2000.) Ideaalitulos on ratkaisu tosielämän ongelmaan konstruktion avulla ja ongelmanratkaisuprosessi muodostaa kontribuution teorian ja käytännön pohjalta (Lukka 2001) 37 Konstruktio (Normatiivisuus) Analysointi (Selittäminen) Teoria Havainnot Ymmärrys Kuva 13. Selittäminen ja normatiivisuus (Salmi & Järvenpää 2000) Tutkimusprosessi kuvaa parhaiten konstruktiivista tutkimusta (Lukka, K. 2001) Prosessi lähtee tutkimusaiheen valinnasta, jonka tulee olla relevantti ongelma sisältäen mahdollisuuden teoreettiseen konstruktioon. Aihetta tulee pohtia teorian sekä käytännön kannalta. Tutkimusaiheesta tulee hankkia syvällinen teoreettinen ja käytännöllinen tuntemus. Tämä prosessin vaihe on hyvin samankaltainen kuin tavallisessa kenttätutkimuksessa mutta erottaa tutkimuksen konsultointityöstä. Prosessin kriittisin vaihe on konstruktion muodostaminen, jota ilman tutkimusprosessia ei ole syytä jatkaa. Konstruktion tulee olla ongelmaa ratkaiseva ja sillä tulee olla teoreettinen kontribuutio. (Lukka, K. 2000) Kuvassa 14 on esitetty konstruktiiviseen tutkimukseen liittyvät elementit, joista ratkaisu muodostuu. Konstruktiivisessa tutkimuksessa on olennaista, että konstruktio tulee testata ja siten osoittaa ratkaisun toiminnollisuus ja uutuusarvo. Tämä vaihe erottaa tutkimuksen tyypillisestä analyyttisestä mallinnuksesta, jossa käytännön toteuttamiskelpoisuutta ei testata. Tutkimuksen tieteenkriteerinä tulee osoittaa tuloksen hyödyllisyys (Okkonen 1994). Tässä vaiheessa on tärkeää tutkijan sitoutuminen innovoidulle konstruktiolle. Kehitettyä innovaatiota pitää markkinoida ja perustella kohde organisaatiolle, joten tutkijan sitoutuminen korostuu. (Lukka 2001.) Ideaalinen lopputulos konstruktiiviselle tutkimukselle on, että alkuperäinen ongelma on ratkaistu (Kasanen et al. 1993). Ratkaisun teoreettinen kontribuutio tulee tunnistaa ja analysoida esimerkiksi peilaamalla havainnon aikaisempaan teoriaan (Lukka 1999). Kontribuutio voi olla uusi konstruktio, jonka toimivuus on havainnollistettu toimivan case-ympäristössä. Konstruktio toimii silloin uutena keinona tavoitteiden saavuttamiseen. Kontribuutio voi muodostua myös olemassa olevien rakenteiden ja prosessien teoreettisen tietämyksen soveltamiselle, testaamiselle ja kehittämiselle. Ongelmia kontribuution muodostamiseen voi muodostua käytännön ongelmista, joista muodostuu kuilu teorian välille. Konstruktiivinen tutkimusprosessi voi vähintään tuottaa johtolankoja uusien ja yllättävien riippuvuussuhteiden välille. (Lukka 2001) Teoreettisen kontribuution tulos ei riipu siitä, toimiiko kehitetty konstruktio 38 vai ei. Varsin suppeakin empiirinen aineisto mahdollistaa teoreettisen kontribuution (Keating 1995). On mahdollista suunnitella tutkimus siten, että muutama empiirinen tapaus riittää todistamaan konstruktion kontribuution suuntaan tai toiseen. Tämän taustan perusteella voidaan olettaa, että teoriaa voidaan testata testiympäristössä, joka on suunniteltu tuottamaan mahdollisimman tehokkaita tuloksia. (Lukka 2001) Akateemisesta näkökulmasta tämä vaihe on ratkaiseva tutkimuksessa. Tutkijan tulee etäännyttää itsenä aiheesta ja tarkastella tuloksia neutraalisti (Lukka 2000) Ongelman ja ratkaisun käytännöllinen merkitys Ratkaisun toimivuus käytännössä Konstruktio (Ratkaisu ongelmaan) Yhteys aikaisempaan teoriaan Kuva 14. Tutkimuksen teoreettinen kontribuutio Konstruktiivisen tutkimuksen elementit (mukaillen Lukka 2001) Konstruktiivisen tutkimuksen potentiaalisia etuja ovat esimerkiksi mahdollisuus tuottaa selkeitä käytännön hyötyjä yritykselle tai organisaatiolle, tuottaa ratkaisuja relevantteihin ongelmiin sekä käytännön ja tutkimuksen kuilun pienentäminen. Mahdolliset riskit liittyvät tutkittavat yrityksen tai organisaation sitoutumiseen ja liikesalaisuuksin paljastumiseen. (Lukka 2001.) 39 4. YRITYSANALYYSI- FIRA PALVELUT Tässä luvussa kartoitetaan Fira Palveluiden palveluinsinööritoimintaa. Luvun aluksi kerrotaan yleisesti Fira Palveluista. Tämän jälkeen keskitytään haastatteluiden ja havainnoin avulla palveluinsinöörien toiminnan analysointiin. Tarkoituksena on selvittää palveluinsinööritoiminnan lähtökohtia, niiden taustalla vaikuttavia tekijöitä sekä toimintalogiikkaa. 4.1 Fira Palvelut Fira Palvelut kuuluu Fira-konserniin. Se on Fira Oy:n tytäryhtiö, jonka ydintoiminta on linjasaneeraukset. Yritys on putkiremontteihin keskittynyt kasvuyritys, joka toimii palvelunäkökulmasta (www.firapalvelut.fi). Yritys on perustettu vuonna 2010 ja se toimii pääkaupunkiseudulla. Fira Palveluiden liikevaihto kasvoi viime vuonna 50 % edellisvuoteen verrattuna. Yritys harjoittaa palveluliiketoimintaa, jolloin asukas on nostettu liiketoiminnan keskiöön. (Fira-konsernin vuosikertomus 2014.) Yrityksen visoina on, että se tunnetaan vuonna 2016 kasvavana ja kannattavana yrityksenä, joka tarjoaa alan parhaan palvelun putkiremonteissa. Toiminnassa on panostettu käyttäjälähtöisyyden parantamiseen ja hyvän mielen tuottamiseen remontin aikana ja tulevaisuudessa (www.firapalvelut.fi). Asukkaiden tukena toimii palveluinsinööri, joka huolehtii viestinnästä ja asiakassuhteesta. (Fira-konsernin vuosikertomus 2014) 4.2 Palveluinsinöörit ”Ihmisille parempaa arkea. Sitä että jäisi hyvä fiilis remontista ja että vielä 10 vuoden päästä olisi hyvä fiilis käyttää kylppäriä” (haastattelu 13.3) Palveluinsinöörit ovat Fira Palveluiden sisäinen yksikkö, johon kuuluu seitsemän täyspäiväistä työntekijää. Palveluinsinöörit toimivat yrityksen pääkonttorilta käsin. He muodostavat erillisen yksikön, joka palvelee työmaata tavoitteenaan tuottaa osakkaille onnistunut putkiremontti. He kuuluvat taloudellisesti työmaan henkilöstöön. Koska palveluinsinöörit toimivat käytännössä enemmän konttorilta käsin, ajatellaan sen kuitenkin olevan irrallinen osa työmaatoiminnasta. Toiminta on melko vakioitunutta, joten uusien työntekijöiden perehdyttäminen on nopeaa. Palveluinsinööri toimii ainoastaan yhdellä työmaalla, jotta pystytään keskittymään täysin yhteen kohteeseen ja jokaiseen asuntoon. Tämä on strateginen linjaus, jonka päämääränä on yksilöllisempi palveluntarjonta. Palveluinsinöörit hoitavat itsenäisesti omaan kohteeseensa kuuluvat tehtävät mutta tiimin tuki on tärkeää päivittäisten ongelmatilanteiden ratkaisussa. 40 ”Osakas on määritelty tärkeimmäksi asiakkaaksi samaten kuten oma henkilöstä ja sidosryhmät.”(haastattelu 13.3) Palveluinsinöörien toiminta perustuu asiakaslähtöiseen toimintatapaan koko yrityksen strategian mukaisesti. Pääasiakkaaksi on määritelty osakas tai huoneiston käyttäjä. Kaikki sidosryhmät ajatellaan kuitenkin palveluinsinöörien asiakkaiksi kuten työmaa, aliurakoisijat, toimittajat, taloyhtiön edustajat, valvojat ja muut yhteistyökumppanit. Toiminnassa on haettu yhteistä hyötyä näille kaikille sidosryhmille, jolloin asiakasnäkökulma korostuu entisestään. Palveluinsinööri joutuu työssään toimimaan monien sidosryhmien kanssa, jotka omalta osaltaan vaikuttavat osakkaan saamaan lopputulokseen. ”Ilman palveluita rakentaminen on täysi mahdottomuus varsinkin, kun tehdään asuntoosakeyhtiöissä.” ( Haastattelu 13.3) ”Palveluinsinöörit liittävät asukkaat putkiurakkaan” (haastattelu 18.3) Palveluinsinöörien toiminnan tarkoitus on tukea työmaata tuottamaan palvelua. Tavoitteena on tuottaa ihmiselle parempaa arkea ja hyvä mieli remontista sekä hyvät käyttökokemukset tiloista vuosienkin päästä. Kaiken toiminnan keskiössä on osakas, jolle pyritään jatkuvasti tuottamaan käyttäjälähtöisempiä ratkaisuja. Palveluinsinöörit koetaan linkiksi työmaan ja asukkaan välillä, joka antaa projektiorganisaatiolle kasvot. ”Palveluinsinöörit toimivat tulkkina ja viestinviejänä osakkaan taloyhtiön ja työmaan välillä” (haastattelu 20.3 a) ”Putkiremontissa tuotetaan palvelua, koska siihen on tarve. Työmaa on yksi osa tätä kunnostamispalvelua. Itse rakentaminen itsessään ihan samanlaista mutta osittain palvelun avulla se näyttää erilaiselta. Se tuntuu palvelulta.” (haastattelu 18.3) Toimintaa pyritään tehostamaan sisäisesti koko ajan varmistamalla, ettei ulkoinen tehokkuus kärsi. Palveluinsinöörit tuottavat yrityksen sisäisen tukitoiminnon työmaalle tuottamalla osakasmuutoshallintaprosessin tiettyyn pisteeseen asti sekä hoitamalla viestintää. Toimintojen ulkoistaminen vapauttaa työnjohdon keskittymään heidän ydintoimintaansa ja -osaamiseensa. Palveluinsinöörit tuottavat selkeästi työmaan arkea tukevan palvelun, koska osakasmuutoshallinta ja viestintä ovat välttämättömiä toimintoja urakan aikana. ”Palveluinsinööritoimintaa tehdään osakkaan takia. Se on myös palvelua työmaalle, koska poistaa työnjohtajilta painetta ja pystyy keskittymään työjohtamiseen.” (haastattelu 20.3 a) Palveluinsinöörien ydintoimintoja ovat kohteen valmistelu, osakasmuutoshallinta sekä viestintä. Kaikki toiminnot ovat suoraan tuotannon prosessien alla. Ydintoimintojen avulla pyritään tuottamaan sisäistä palvelua työmaalle, jotta prosessin sekä tuotteen tekninen laatu paranisivat. Palveluinsinöörin työ alkaa heti, kun yhtiökokous on valinnut 41 yrityksen remontin toteuttajaksi. Kohteen valmisteluun kuuluu prosessin mukaisesti infokansion muodostaminen osakkaille. Siinä kerrotaan urakan sisältö kokonaisuudessaan osakkaan näkökulmasta. Palveluinsinööri järjestää infoillan osakkaille sekä taloyhtiön edustajille, jossa käydään läpi tulevaa remonttia. Palveluinsinööri järjestää myös osakkaiden kanssa henkilökohtaisen aloituskatselmuksen huoneistossa sekä mahdollisesti neuvontatapaamisia. Palveluinsinööri hoitaa osakkaiden valinnat sekä muodostaa tarjoukset lisä- ja muutostöistä. Näiden perusteella muodostetaan huonekortit sekä työohjeet työmaalle. Henkilökohtaisien tapaamisien ja infoillan tarkoituksen on varmistaa, että osakkaat ovat tietoisia edessä olevan remontin tapahtumista ja vaikutuksista. Viestinnällä pyritään pitämään osakkaat ajan tasalla työmaan tapahtumista ja remontin etenemisestä. Tiedotteita on monenlaisia ja näidenkin tuottamiseen on laadittu prosessit. Palveluinsinöörien toiminta on pyritty prosessoimaan mahdollisimman pitkälle. Kaikki mahdollinen toiminta on muodostettu prosessimuotoon. Ainoa, jota ei ole pystytty muokkaamaan prosesseiksi, on suora vuorovaikutus ihmisten kanssa. Teknisesti prosessit etenevät täsmällisesti vaiheesta toiseen työmaan edistymisen mukaisesti. ”Yhteistyön merkitys korostuu. Yleinen asenne on, että pyritään tehdä oikeasti yhdessä.” (haastattelu 20.3 b) Palveluinsinöörien ja työmaan vuorovaikutus on avainasemassa ulkoisen palvelun laatuun. Tämän sisäisen palvelun on toimittava, jotta ulkoisen asiakkaan kokema laatu täyttää odotukset. Sisäinen palvelu työmaan ja palveluinsinöörien välillä toimii osapuolten mukaan mutta kehitettävää riittää aina. Erinomaiset asiakastyytyväisyyskyselyiden tulokset viittaavat myös siihen, että sisäinen palvelu toimii. On myös huomattu, että palveluinsinöörin ja työmaan vuorovaikutuksen toimimattomuus aiheuttaa ongelmia, jotka pahimmassa tapauksessa ulottuvat osakkaan palveluun asti. Palveluinsinööri osallistuu työmaan kokouksiin mahdollisimman paljon. Työmaan alussa pidetään sisäinen aloituspalaveri sekä osakkaiden kanssa huoneistokohtaiset aloituskatselmukset. Joissakin kohteissa tehdään vastuumatriisi työmaan alussa. Erityisesti hankkeen alkuvaiheessa palveluinsinööri on tiivisti yhteistyössä työmaahan viikkoaikataulun ja työmaasuunnittelun osalta. ”Palveluinsinöörit koetaan työmaita tukevaksi asiaksi tukevaksi elementiksi toiminnassa. Työmaan toiminta ei niin vakioitua mutta palveluinsinööreiltä voi osakasmuutoshallinnan osalta odottaa tiettyä tasoa että se toimii virheettömästi.” (haastattelu 13.3) Palveluinsinööri valmistelee kohteen osakkaan näkökulmasta mutta vuorovaikutus työmaan kanssa on oleellista, jotta aikataulu sopii työmaan suunnitelmiin. Palveluinsinööri muodostaa oman aikataulunsa työmaan suunnitelmia ja osakkaan kannalta merkittävien vaiheiden pohjalta. Osakasmuutosprosessissa palveluinsinööreillä on standardoinut prosessit, jolloin eri vaiheet toteutetaan samalla tavalla kohteesta riippumatta. Palveluinsinööreille on muodostunut vakio tapa toimia, joka tiedetään työmaalla. Vakioituneet toimintatavat ja selkeästi määritellyt tehtävät mahdollistavat palveluinsinöörien ja työmaan 42 päällekkäiset prosessit ja yhteistoiminnan esimerkiksi tilauksissa. Rajapinnat on määriteltävä myös aliurakoitsijoille, jotka tekevät omia hankintojaan kohteeseen. Työmaat ovat tottuneita näihin palveluinsinöörien toimintatapoihin, joten niiden edistymiseen luotetaan. ”Se vakiintunut tapa toimia tuo sitä tunnetta että asiat hoidetaan varmasti ja hyvin. Toiminta on vuorovaikutteista työmaan ja palveluinsinöörien välillä eli tehdään palveluksia toisille” (haastattelu 13.3) Osakasmuutoshallinnassa palveluinsinööri tarvitsee tukea työmaalta tarjouksien ja teknisen ratkaisujen osalta, mikä aiheuttaa työmaalla lisätöitä. Tätäkin ollaan kehittämässä palveluinsinöörein itsenäisemmän toiminnan suuntaan. Päällekkäisentyön karsiminen on merkittävää, jotta tukitoiminto ei aiheuta lisätöitä työmaahenkilöstölle. Palveluinsinööri tekee huonekortit ja työsuunnitelmat. Näissä voi osakkaasta riippuen olla paljon muutoksia ja erikoisuuksia. Työmaalla pitää olla mahdollisuus luottaa suunnitelmien oikeellisuuteen ja toiminnallisuuteen. Näin ei kuitenkaan aina ole ja suunnitelmia pitää tulkita. Lopputuloksen onnistumisen kannalta on tärkeää, että palveluinsinöörin ja työmaan vuorovaikutus toimii. Vaikka palveluinsinööritoiminta aiheuttaa joitain lisätöitä työmaahenkilöstölle, koetaan toiminta kuitenkin merkittävänä tukitoimintona ja ajansäästönä. Käyttäjälähtöisyydellä haetaan lisää käyttöarvoa osakkaalle mutta se aiheuttaa lisä- ja muutostöitä. Palveluinsinöörien toiminta aiheuttaa käyttäjälähtöisyyden takia lisätöitä työnjohdolle mutta vapauttaa toisaalta paljon työaikaa työnjohtamiselle. Perehdyttämistä pitää järjestää ja työmaalta vaaditaan paljon enemmän. Työnjohdon ja urakoitsijoiden pitää keskittyä jokaiseen työvaiheeseen tarkemmin. Muutokset aiheuttavat haasteita aikatauluun ja lisäävät mahdollisten virheiden määrää. Toisaalta työntekijöiden ammattitaito kasvaa, koska jokaiseen työvaiheeseen ja -kohteeseen on keskityttävä onnistuakseen. ”Osakkaalle palveluinsinööritoiminta antaa madaltuneet kynnykset ottaa yhteyttä urakoisijaan. Osakas saadaan mukaan remonttiin.” (haastattelu 18.3) Vuorovaikutus osakkaan kanssa varmistaa palvelun toimivuuden. Palveluinsinööri toimii tulkkina osakkaan ja muiden urakan osapuolien välillä. Näin varmistetaan, että osakkaalla on selvä kuva siitä, mitä hänen asunnossaan tehdään eikä epävarmuutta synny. Palveluinsinöörien avulla pyritään saavuttamaan luottamusta urakan suorittajia kohtaan läpinäkyvyyden avulla. Heti hankkeen alussa pyritään varmistamaan infokansion, henkilökohtaisien tapaamisien sekä aloituskatselmuksen avulla, että osakas ymmärtää, mitä vaiheita remontissa on ja mitä tämä häneltä vaatii. Projektin alussa pidettävässä infoillassa muodostetaan osakkaille ja taloyhtiön edustajille kuva, mitä palvelulla saadaan. ”Osakkaan tulee sisäistää ja oppia kaikki remonttiin liittyvät asiat pieninä palasina ja kertauksena, jotta kokemus voi onnistua. Vuorovaikustavoilla varmistetaan että osakas on sisäistänyt tiedon.”(haastattelu 13.3) 43 Osakkaille on tarjottu mahdollisuus päättää materiaalivalinnoista, kalusteista sekä muutoksista. Tämä mahdollistaa käyttäjälähtöisen lopputuloksen mutta vaatii toimivaa vuorovaikutusta palveluinsinöörin ja osakkaan välillä, jotta lopputulos täyttää toiveet. Palveluinsinööri antaa kasvonsa koko projektille osakkaiden suuntaan. Työmaahenkilöstöllä on kuitenkin suuri vaikutus palvelun kannalta, koska he ovat jokapäiväisessä kanssakäymisessä osakkaiden kanssa huoneistoissa. Palveluinsinööri ei pysty vaikuttamaan kaikkeen osakkaille tarjottavaan palveluun mutta edustaa silti kaikkia projektiin osallistuvia. Palveluinsinöörin pitää käsitellä kaikki osakkaisiin liittyvät asiat, vaikka hän ei näihin pystyisi vaikuttamaan. Vuorovaikutustilanteita syntyy siten monenlaisia mutta asiakassuhteen onnistumiseksi palveluinsinöörin on selvittävä näistä tilanteista. ”Työmaalle enemmän tietoa osakkaiden toiveista, jottei tietoa häviä palveluinsinöörin ja työmaan välillä. Tähän auttaisi uusi tietojärjestelmä, jota ollaan kartoittamassa.” (haastattelu 20.3 a) Työmaan ja palveluinsinöörin yhteistyöllä on merkitystä näihin ongelmatilanteiden ratkaisuihin. Jos työmaan ja palveluinsinöörin suhde toimii ja molemmat tukevat toistensa työtä, osapuolet voivat luottaa toisiinsa tilanteesta riippumatta. Sisäisessä toiminnassa pitää tuottaa palveluksia puolin ja toisin, jotta yhteistoiminnan avulla lopputulos on onnistunut. Sisäinen yhteistyö toimii nyt jo melko hyvin ja luottamusta osapuolten välillä löytyy. Ongelmia ja haasteita vuorovaikutuksessa muodostuu, kun osakas voi käyttäytyä palveluinsinööriä kohtaan miten vain ja palveluinsinöörin on aina muistettava asemansa asiakaspalvelijana. Tätä haastetta on pyritty helpottamaan koulutusten ja vuorovaikutustyökalujen avulla. Organisaation sisällä työntekijöiden on käyttäydyttävä toisiaan kohtaan hyvin. ”Lumipalloefektin tavoin palveluasenne laajenee. Sisäinen palvelu toimii kuitenkin hyvin ja tämä on tiiviisti suhteessa siihen että ulkoinen palvelu toimii.” (haastattelu 13.3) Luottamus on määritelty yrityksen arvoissa tärkeäksi tekijäksi, jonka mukaan tulee toimia. Toisten työn arvostuksen puute on ongelmallisin asia ja aiheuttaa eniten ristiriitoja työmaan ja palveluinsinöörien välillä. Palvelutoiminta lähtee siitä, miten toisia ihmisiä kohtaan toimitaan. Tätä on pyritty kehittämään koko henkilöstön vuorovaikutuskoulutusten ja esimiesten avulla. Kokonaisuudessaan koetaan, että työntekijöiden asenteet toisiaan kohtaan ovat palveluhenkisiä ja sisäisissä toiminnoissa tapahtuu ainoastaan yksilötason alisuoriutumisia. Tämä kuitenkin vaikuttaa työmaan onnistumiseen ja pahimmassa tapauksessa asiakkaan kokemaan laatuun. ”Antaa osakkaille luottamusta, arvostusta osakkaita kohtaan ja heidän kotejaan kohtaan. Putkiremontin kustannukset eivät tunnu niin pahalta kun tiedetään mitä tullaan tekemään.” (haastattelu 13.3) 44 Osakas saa lisää käytettävyyttä ja hyvää mieltä, kun valinnanmahdollisuudet kasvavat. Remontin kustannukset eivät tunnu niin pahalta, kun he saavat olla luonnollisesti mukana toiminnassa ja ovat tietoisia tapahtumista. Palveluinsinöörit madaltavat kynnystä ottaa yhteyttä urakoitsijaan ja osakas saadaan mukaan toimintaan. Hyvä mieli on toiminnan lähtökohta, jonka osakas saa palveluinsinööritoiminnan avulla. Osakkaat oivaltavat melko nopeasti, että palveluinsinöörit ovat heitä varten ja osaavat hyödyntää sitä. Kokonaisuus ei tunnu ylitsepääsemättömältä, kun palveluinsinöörit tukevat päätöksenteossa ja muissa remonttiin liittyvissä asioissa. ”Palveluinsinööritoiminta on osittain ainakin täysin tukitoiminto. Vapauttaa työmaan työnjohdon tekemään sitä työnjohtamista. Tämä kuitenkin lisää työnjohtamisen tarvetta mutta kuitenkin vapauttaa tekemään juuri sitä ydintoimintaa.” (haastattelu 18.3) Työmaille palveluinsinöörit tuottavat tukitoiminnot, joka vapauttaa työnjohdon keskittymään heidän ydintoimintaansa. Palveluinsinöörit antavat tukea ja arvostusta työmaahenkilöstön toimintaa kohtaan. Osakasmuutoshallinnan laatu paranee, koska palveluinsinööri hoitaa prosessia täyspäiväisesti ja pystyy keskittymään asuntokohtaisesti osakkaan valintoihin ja niiden oikeellisuuteen. ”Osakaspalvelua pitää puskea eteenpäin johdolle verrattuna työmaatoiminnan kehitykseen. Palvelu ei ole rakennusalalla itseisarvo ja siinä on paljon tekemistä. ” (haastattelu 13.3) Yritykselle palveluinsinööritoiminta antaa erottautumiskykyä ja kilpailuetua muihin toimijoihin nähden. Se luo suuntaa yritykselle ja korostaa palveluajattelua. Vaikka yrityksen henkilöstö on palveluhenkistä, niin palveluajattelun levittämistä kuitenkin tarvitaan ja palveluinsinöörit ovat yksi keino tähän. Palveluinsinööri toimita on myyntivaltti, johon tilaajat perustavat urakoitsijavalintansa. Hyvien kokemusten leviäminen ja tyytyväiset asiakkaat tuovat lisää urakoita ja siten taloudellista kasvua. Asiakastyytyväisyys on suurin tekijä, jolla mitataan palvelun tuottamisen onnistumista. Tässä on onnistuttu hyvin, koska asiakastyytyväisyys on korkeaa luokkaa hankkeesta toiseen. Tämä mitataan projektin lopussa. Sisäisesti mitataan palveluinsinöörien toiminnan prosessikypsyyttä eli sitä kuinka tarkasti määriteltyä toimintatapaa noudatetaan. Palveluinsinöörien tuloskortilla lunastetaan palvelulupaus ja sen pitävyys, koska siinä mitataan palveluinsinöörien ajankäyttöä, osakaslaskutuksen tehokkuutta, palveluinsinöörien itsenäistä tekemistä ja poikkeamanhallintaa. Katemittarilla on hyvä arvioida projektiorganisaation toimintaa mutta muita sisäisen palvelun mittareita ei ole. Fira palveluilla julkaistaan humoristiset uutiset työmaan ja toimiston sattumuksista, joiden tarkoitus on oppia muiden virheistä ja onnistumisesta. Muita työkaluja kokemuksesta oppimiseen ei ole, koska projektien onnistumista ei mitata tätä mahdollistavalla tavalla. Keskustelujen ja kanssakäymisen avulla opitaan mutta tieto siirtyy vaan yksilöltä toiselle. 45 ”Suurimpia kehityksen kohteita on työmaan ja toimiston välinen kommunikaatio. Työmaalla pitäisi ymmärtää, että myös he ovat palveluntuottajia. Toisten työn arvostamisen kasvattaminen sillä, että tietää mitä toinen tekee.” (haastattelu 20.3.a) Toimintaa kehitetään ongelmalähtöisesti. Panostetaan sisäiseen tehokkuuteen unohtamatta ulkoisen asiakkaan merkitystä. Tahtotila on panostaa yksilöllisempään palveluun mutta nykyiset työkalut eivät mahdollista tätä. Tarkoituksena on kehittää sisäisiä toimintoja niin, että aikaa riittäisi enemmän itse palvelemiseen. Kartoitetaan palveluinsinöörien tehtäviä, joissa kuluu paljon aikaa ja kehitetään tehostamiskeinoja. Osakasmuutoshallintaa ja viestintää pyritään kehittämään projekti projektilta sisäisen ja ulkoisen palautteen perusteella ”Jalkautus on ongelma kehittämisessä. Asenne, joka on ongelma että tämä on mun työmaa ja mä teen tällä tavalla. Pitäisi olla Fira palveluiden työmaa ja tehdään meidän tavalla. Ajatuksen ja asenteiden kääntäminen tähän.” (haastattelu 13.3) Kehittämisessä ja jalkauttamisessa on ongelmana ajatus ”minun työmaastani” eikä ajatella työmaan olevan Fira Palveluiden työmaa, jolla on yhteiset päämäärät lopputuloksen tavoittelussa. Tämä vaikuttaa myös työmaahenkilöstön asenteeseen palveluinsinöörejä kohtaan. Työmaahenkilöstön asenteet ovat parantuneet selvästi palveluinsinöörejä ja palveluajatusta kohtaan. Sisäistä markkinointia pyritään tekemään ja uusia toimintatapoja kehitettäessä otetaan aina huomioon vaikutus työmaahan ja sen toimintaan. Palveluinsinöörin toimintaa kehitettäessä on muistettava, että keskiössä on asiakas ja sisäisen palvelun tärkein asiakas on työmaa. 4.3 Vertaaminen teoriaan Fira palveluiden palveluinsinööritoiminnassa on paljon piirteitä asiakaslähtöisen organisaation, shared service centerin sekä project management officen ominaisuuksista. Koko toiminta perustuu palvelulogiikkaan ja palveluajatukseen siitä, että asiakas on keskiössä ja sille tuotetaan käyttöarvoa. Toiminnan onnistumisen kannalta on tärkeää, että yksikön toiminta perustuu samaan logiikkaa koko organisaation strategien kanssa. On tärkeää, että yksikkö saa täyden tuen johdolta, jotta se pystyy kehittymään ja muodostamaan arvoa yritykselle. Asiakkaan nostaminen keskiöön on muodostanut koko palveluinsinööritoiminnan, koska halutaan tuottaa organisaation vuorovaikutusosalle asiakaspalveluun erikoistunutta osaamista. Toiminnan perusta on mahdollistaa osakkaalle hyvän mielen putkiremontin. Yksikkö toimii sisäisen palveluprosessin osana, joka tuottaa tukipalvelua sisäiselle asiakkaalle eli työmaalle. Tätä on havainnollistettu kuvassa 15. Yksikön tärkeimpiä tavoitteita on mahdollistaa työmaan keskittyminen ydintoimintaansa sekä optimoida sisäisen asiakkaan palvelukokemusta. Sisäinen palvelu on edellytys ulkoisen palvelu onnistumiselle ja sisäisten palveluprosessien tunnistaminen ja kehittämien on edellytys sisäisen palvelun onnistumiselle. Palveluprosessista on tunnistettu kohteen valmistelun, 46 osakasmuutoshallinnan sekä viestinnän prosessit, jotka tukevat työmaan palveluntuottamista. Sisäisen tehokkuuden parantamisessa otetaan jatkuvasti huomioon ulkoinen tehokkuus, jotta sisäisen tehostuskeinot eivät vaikuta asiakkaan kokemaan laatuun. Toiminnan tehokkuutta ja palvelua kehitetään yhdessä eteenpäin. Palveluntarjoaja Sisäinen palveluntarjoaja Palveluinsinööri Sisäinen asiakas Työmaa Osakas Kuva 15. Osa Fira Palveluiden palveluprosessia, jossa sisäinen palveluprosessi palveluinsinöörin ja työmaan välillä on tunnistettu ja sen merkitys osakkaan kokemaan palveluun on havaittu. Osakkaat, työmaa ja muut palveluinsinöörien asiakkaat osallistuvat palveluprosessiin. Osakkaat ovat mukana muutoksia suunniteltaessa ja käyttävät palveluinsinöörien tuottamaan palvelua hankkeen alusta lähtien. Työmaat osallistuvat palveluinsinöörien toimintaa käyttämällä työohjeita ja muita tuotettavia tukipalveluita. Toiminnassa korostuu siis palveluiden tuottamisen ja kuluttamisen samanaikaisuus. Palveluiden prosessiluonne korostuu, kun palveluinsinöörit tuottavat palveluita asiakkailleen selkeiden ja vakioitujen prosessien mukaisesti. Käyttöarvoa muodostuu asiakkaille palveluita käyttämällä. Työmaan toimintaan muodostuu arvoa, kun ne hyödyntävät palveluinsinöörien tuottamia tukipalveluita. Osakkaalle käyttöarvo muodostuu hankkeen aikana, kun palveluinsinöörien avulla remontin vaiheista ollaan tietoisia, uudet tilat toimivat osakkaat tarpeiden mukaisesti ja palvelun avulla muodostuu tyytyväisyyttä ja hyvää mieltä. Palveluinsinööritoiminnalla on huomattu olevan vaikutusta osakkaiden saamaan toiminnalliseen ja tekniseen laatuun. Palveluprosessi toimii virheettömämmin ja paremmin, kun osakkaat kokevat saavansa yksiöllisempää palvelua. Palveluinsinöörit toimivat melko itsenäisenä yksikkönä, joka kehittää toimintaansa koko ajan. Palveluinsinööriyksikön rakennetta ja toimintaa kehitetään jatkuvasti kokemuksen ja tiedon avulla. Yksikön ideana on, ettei kukaan muu organisaation sisällä osaa tehdä asiaa paremmin. Yksikkö on todistanut tarpeellisuutensa, koska se koetaan tukipalveluna työmaalle sekä kilpailuetuna koko yritykselle. Töiden arvostaminen ja luottamus puolin ja toisin vahvistaa osapuolten yhteistyötä ja ajatusta yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Palveluinsinöörin ja työmaan vuorovaikutus vaikuttaa loppuasiakkaan saamaan palvelun 47 laatuun ja on ratkaiseva tekijä palveluinsinööritoiminnan onnistumisessa. Vuorovaikutustapoja on kehitetty asiakkaiden toiveiden ja tarpeiden mukaisesti. Kuten kuvasta 16 huomataan palveluinsinöörien sidosryhmät koostuvat monista tahoista, joten vuorovaikutuksen merkitys korostuu. Aliurakoitsija Isännöitsijä Tavarantoimittaja Osakas Palveluinsinööri Työmaa Kuva 16. Palveluinsinöörien asiakkaat ja niiden väliset suhteet Palveluinsinööritoiminta perustuu asiakaslähtöisyyteen, jossa ymmärrys asiakkaasta on kaiken lähtökohta. Niin ulkoisten kuin sisäisten asiakkaiden tarpeiden tunnistus on tärkeää ja luo mahdollisuuden toiminnan menestymiselle. Palveluinsinöörin on opetettava asiakkaitaan niin työmaata kuin osakkaita, jotta vuorovaikutus tuottaa parhaan lopputuloksen. Osakkaille on osoitettava, että palveluinsinööri toimii projektiorganisaation ja osakkaan välisenä linkkinä. Osakkaat on aluksi opetettava toimintatapoihin viestinnän ja vuorovaikutuksen osalta, jotta he saavat tarkoitetun hyödyn osakaspalvelusta. Palveluinsinöörin pitää opettaan työmaan yhteyshenkilöä toimintavavoille, jotta työmaalla osataan ilmoittaa oikeista osakkaihin liittyvistä asioista palveluinsinöörille. Palveluinsinöörien toimintatavat ja käytännöt ovat hyvin standardoituja ja prosessoituja. Yhdenmukainen informaatio ja standardointi luovat läpinäkyvyyttä toimintaan. Jokainen projekti kulkee kohteen valmistelun, osakasmuutoshallinnan ja viestinnän osalta yhdenmukaisen prosessin mukaisesti. Tämä vahvistaa projektin prosessiluonnetta ja tekee työmaista yhdenvertaisia. Parhaiksi todettuja käytäntöjä hyödynnetään kaikissa hankkeissa saman kaavan mukaisesti, joten työmaat ovat yhdenvertaisia siinä suhteessa. Palveluinsinööritoiminta muokkaa koko yrityksen toimintaa yhtenäisemmäksi. Se osaltaan vaikuttaa 48 siihen, että perinteinen ajatusmalli työmaiden itsenäisyydestä ja riippumattomuudesta häviää ja muodostuu yrityksen yhteinen päämäärä. Standardoimalla ja yhdistämällä organisaation sisäisiä tapoja, voidaan toiminnalle asettaa korkeampia vaatimuksia. Horisontaalinen vuorovaikutus organisaation sisällä syntyy palveluinsinöörien avulla, jotka toimivat projektien välillä kuvan 17 mukaisesti. Johto Työmaa 1 Työmaa 2 Työmaa 3 Työmaa 4 Palveluinsinöörit Kuva 17. Fira palveluiden organisaatio rakenne, jossa palveluinsinööritoiminta on vaakasuuntainen yksikkö. Se toimii yhdistävänä tekijänä työmaiden sekä työmaan ja konttorin välillä. 4.4 Tekijöitä palvelukeskukseen Fira Palveluiden palveluinsinööritoiminnassa on tekijöitä, joita Fira Oy:n palvelukeskuksen toiminnassa voidaan hyödyntää. Palveluinsinöörit ovat toimineet monissa projekteissa, joten niistä kertyneestä kokemuksesta saadaan oppia palvelukeskuksen toimintaa. Tärkeimpänä huomioitavana asiana ovat palveluinsinööritoiminnan menestyminen ja sen vaikutukset koko yrityksen kasvulle. Yksikkö on tuottanut kilpailuedun yritykselle ja edesauttanut kasvua. Palveluinsinöörien tuottama tukipalvelu työmaille on koettu työmaan tehokkuutta parantavaksi asiaksi ja siten sisäistä palveluprosessia tukevaksi tekijäksi. Tämä huomioiden voidaan olettaa, että palvelukeskuksella on mahdollisuus toimia sisäisen palvelun kehittäjänä ja toiminnan tehostajana. Koska käytännössä on todettu, että palveluinsinöörien tuottama palvelu työmaille parantaa sisäistä ja ulkoista tehokkuutta, voidaan palvelukeskuksen toiminnalta odottaa onnistumista. Palveluinsinööritoiminnasta erityisesti opittavia asioita ovat prosessien standardoinnin vaikutus, vuorovaikutuksen merkitys, yrityskulttuurin merkitys sekä palveluiden toiminnallisen ja teknisen laadun parantuminen. Palvelukeskuksen on muodostettava prosessit tarjoamistaan palveluista, jotka linkittyvät selvästi tuotannon prosesseihin. Erityisesti on huomioitava kokonaiset palvelutarjoamat, joita palveluinsinööritoiminnassakin pitäisi kehittää. Kokonaisten palveluprosessin tarjoaminen tukee työmaan toimintaa ja helpottaa palveluiden tarjoamista. Prosessit tulee rajata selkeästi ja niiden toiminnot tulee saattaa osapuolten tietoisuuteen. Vuorovaikutus palvelutarjoajan ja asiakkaan välillä edesauttaa 49 asenteita ja palveluajattelun leviämistä organisaation sisällä. Yrityskulttuurilla on merkitystä työntekijöiden välisessä arvostuksessa ja luottamuksessa, joka mahdollistaa sisäisen palvelun onnistumisen. Palveluinsinöörien haastattelujen sekä Grönroos (2009) mukaisesti onnistunut sisäinen palvelu mahdollistaa toimivan ulkoisen palvelun. Palveluiden toiminnallisessa ja teknisessä laadussa on huomioita sisäisen tehokkuuden merkitys huomioiden toimien vaikutus ulkoiseen tehokkuuteen. 50 5. PALVELUKESKUSMALLI Yrityksen toiminta-ajatus perustuu palvelurakentamiseen. Yrityksen tulee toimia palveluorganisaationa, jotta se pystyy kilpailemaan tarjoamillaan palveluilla. Palveluorganisaation on oltava asiakaskeskeinen, jotta toiminta tukee palvelulogiikkaan perustuvaa liiketoimintaa. Palvelulogiikan ideana on edistää asiakkaan arvon luomista tukevia prosesseja, joten toiminnan on lähdettävä asiakkaiden tarpeista. (Grönroos 2009.) Palveluita tarjoavan yrityksen toiminta perustuu palveluprosesseihin, joissa tuotetaan asiakkaiden prosesseja tukevia palveluita. Palveluprosessit tuotetaan suurelta osin organisaation sisällä näkyvyysrajan takana, jota on esitetty kuvassa18 palvelujärjestelmämällin avulla. Jotta palveluiden laatu toteuttaa loppuasiakkaan odotukset, pitää myös sisäisen palveluprosessin toimia. Tämä tarkoittaa sisäisten palvelutoimintojen tunnistamista ja prosessien muodostamista. Asiakkaan kanssa vuorovaikutuksessa olevan palveluprosessin osan tukemiseen tarvitaan tukitoimintoja. Tukitoimintojen pitää tuottaa laadukkaita palveluita vuorovaikutusosan tueksi, jotta koko palveluprosessi toimii. Palvelukeskus on palvelujärjestelmän osa, joka tuottaa tukipalveluita asiakkaiden kanssa vuorovaikutuksessa olevalle organisaation osalle. Se toimii koko organisaation strategisia toimintoja tukevana yksikkönä (Bergeron 2003). Tukiosa Vuorovaikutteinen osa Palvelukeskus Työmaa Asiakkaisen odotukset Palveluajatukset Näkyvyysraja Kuva 18. Palvelujärjestelmämalli, jossa kuvattu palvelukeskuksen ja työmaan rooleja asiakkaan näkökulmasta (muokattu Grönroos 2009) Palvelukeskus on yrityksessä toimiva itsenäinen yksikkö, jonka tarkoituksen on tuottaa yritykselle kilpailuetu muihin toimijoihin nähden. Tavoitteena on parantaa organisaation toimintaa sekä optimoida henkilöstö-, ajankäyttö- ja pääomaresursseja (Bergeron 2003). Tarkoituksena on tuottaa palveluita, jotka mahdollistavat organisaation keskittymisen ydintoimintoihin sekä läpinäkyvyyden standardoinnin ja yhdenmukaisen informaation 51 avulla (Herbert & Seal 2009). Palvelukeskuksen perustamisen takana ovat ajatukset palveluajattelun läpimurrosta, arvon luomisesta asiakkaalle ja yritykselle sekä osaamistaseen kasvattamisesta. Yrityksen tavoitteena on kehittää koko rakennusalaa harjoittamalla palveluliiketoimintaa alalla, jossa toiminta perinteisesti on perustunut ydintuotenäkökulmaan. Jotta läpimurto pystytään tekemään, pitää palveluajattelu saada ensin toimimaan yrityksen sisäisessä toiminnassa. Tähän liittyy sisäisen palvelun käsitteen tuominen käytännön toimintaan. Sisäisen palvelun laatu paranee, kun sisäisiä palveluprosesseja tunnistetaan ja kehitetään. Kuvassa 19 on esitetty palveluprosessi, jossa palvelukeskus ja työmaat muodostavat sisäsisen palveluprosessin osan. Palvelukeskuksen perustamisessa keskeisimpänä ajatuksena on, että ulkoinen palvelu ei voi toimia, jos sisäinen palvelu ei ole hyvää. (Grönroos 2009.) Palaute Palvelukeskus Palaute Työmaa Työmaa Työmaa Ulkoinen asiakas Palaute Sisäinen palveluprosessi Kuva 19. Organisaation palveluprosessi, jossa kuvattu yksi tunnistettu sisäisen palvelun osa. Palvelukeskus toimii organisaation sisällä melko itsenäisenä palveluntarjoajana. Se on prosessipohjainen yksikkö, joten prosessien muodostaminen ja kehittäminen ovat ydinasioita. Sen toiminta eroaa kuitenkin täysin erillisestä yksiköstä, koska sen tavoitteena on tukea koko organisaation toimintaa eikä keskittyä omaan menestymiseen. Sen tuottavuutta mitataan työmaan näkökulmasta. (Bergeron 2003.) Palvelukeskus muodostaa horisontaalisen vuorovaikutuksen organisaation sisällä, mikä hajottaa perinteisiä organisaatiorajoja (kts. kuva 20). Se toimii linkkinä projektien välillä kehittäen työmaiden välistä kommunikaatiota ja muodostamalla yhteisiä käytäntöjä (Spalek 2013). Työmaata ja palvelukeskusta palvelevan vuorovaikutuksen järjestäminen osapuolten välillä on tärkein 52 osa toiminnan menestymisessä (Ulrich 1995). Palvelukeskuksen pitää kehittää vuorovaikutustapoja, jotta työmaa saa palveluista parhaan mahdollisen tuen toiminnalleen. Palvelukeskuksen tulee tulkitta ja analysoida asiakkaansa toimintaa, jotta se pystyy nostamaan omaa ja asiakkaan toiminnan tasoa. Johto Työmaa 1 Työmaa 2 Työmaa 3 Työmaa 4 Palvelukeskus Kuva 20. Palvelukeskuksen sijoittuminen organisaatiossa muodostaen horisontaalisen osan organisaation rakenteessa Palvelunäkökulmasta ajatellen yrityksen resurssien käyttö on suoraan verrannollinen asiakkaan saamaan käyttöarvoon. Yrityksen tulee käyttää ja kohdentaa resurssinsa paremmin, jotta arvoa muodostuu enemmän niin yritykselle kuin asiakkaalle. Palveluprosessien tarkoituksena on tukea asiakkaan arvoa tukevia prosesseja. Jotta yritykselle arvokkaita resursseja ei kohdenneta väärin tai kuluteta tehottomasti, pitää niiden hallintaa kehittää. Grönroosin (2009) mukaan kilpailtaessa palveluilla on huomioitava samanaikaisesti sisäinen ja ulkoinen tehokkuus eikä näitä voi ajatella erillisiksi tekijöiksi. Sisäiseen tehokkuuteen liittyy resurssien käytön optimointi. Tämän perusteella palvelukeskuksen on tarkoitus muodostaa kilpailuetu parantamalla yrityksen sisäistä tehokkuutta unohtamatta kuitenkaan ulkoisen tehokkuuden merkitystä. Palvelukeskuksen menestymisen kannalta on tärkeää, että sen toimintalogiikka on samassa linjassa organisaation strategioiden ja tavoitteiden kanssa. Palvelulogiikan mukaisesti tarkoituksena on tuottaa käyttöarvoaan asiakkaille. Jotta arvon muodostamista voidaan tukea, pitää palvelukeskuksen asiakkaat määritellä. Palvelukeskuksen kaikki sidosryhmät pitää ajatella asiakkaiksi mutta arvolupaukset muodostetaan kuitenkin palvelemaan työmaahenkilöstöä. Koko palveluprosessi kuitenkin tähtää käyttöarvon muodostamiseen yrityksen ulkoisille asiakkaille, joten tämä näkökulma on pidettävä mielessä palvelukeskuksen toiminnassa. Palvelunäkökulman mukaisesti resurssien käyttö tähtää asiakkaan resurssien tukemiseen arvoa tuottavalla tavalla, joten yrityksen resurssien optimointi muodostaa arvoa asiakkaalle (Grönroos 2009). Palvelukeskuksen toiminta perustuu asiakkaiden eli työmailla työskentelevien vastaavien mestareiden tai työmaainsinöörien tukemiseen niiden tarpeiden mukaisesti. Tarpeiden tunnistaminen ja asiakkaiden kanssa yhteistyössä palvelutarjoaman muodostaminen on avainasemassa palvelukeskuksen toiminnan menestymiseen. Palvelukeskuksen on luotettava johdon tukeen, jotta prosesseja pystytään kehittämään vastaamaan sisäisen asiakkaan tarpeita (Bergeron 2003). 53 Jotta palvelukeskus voi mahdollistaa organisaation suorituskyvyn kasvun, sen pitää toiminta pitää olla huipussaan (Fass & Duncan 2009). Organisaatioon pitää muodostua selkeä kuva palvelukeskuksesta yksikkönä, joka osaa tehtävänsä paremmin kuin kukaan muu organisaatiossa (Hurt & Thomas 2009). Yrityksen pääoma muodostuu aineellisen lisäksi aineettomasti pääomasta. Aineettoman pääoman merkitys yrityksen menestymiseen ja kilpailuedun saavuttamisessa on yleisesti tunnistettu. Tekemispohjaisen organisaation muuttaminen osaamispohjaiseksi organisaatioksi vaatii oppivan organisaation muodostamisesta. Tietoresurssien tehokas johtaminen on noussut organisaatioiden suorituskykyä kehittäväksi tekijäksi, jonka avulla tehostetaan toimintaa. Tieto ei resurssina kulu mutta sitä pitää osata hyödyntää. Organisaatiossa on valtavasti tietoa, jota tulee osata hyödyntää toiminnassa ja osaamisen kasvattamisessa. Palvelukeskuksen on tarkoituksena parantaa organisatorista infrastruktuuria siten, että tiedon johtaminen toimii tehokkaasti ja tietoperusteisia resursseja osataan hyödyntää paremmin. (Laihonen et al. 2013.) Organisaatiosta pitää opettaa oppiva ja muodostaa sellainen ympäristö, että organisaation oppiminen on mahdollista. Organisaation osaamisesta tulee tietoresurssi, jonka muodostumista tulee tukea ja ohjata. (Otala 2008.) Tämän avulla osaamispääoma kasvaa ja uutta tietoa muodostuu. Palvelukeskus toimii organisaatiota opettavana tekijänä, koska se luo olosuhteet tiedon jakamiseen ja luomiseen. Palvelukeskus tuottaa alkuun tiettyjä palveluita mutta ympäristön ja uusien tekijöiden vuoksi syntyy uusia tavoitteita. Organisaation oppimisen tavoitteena on vähentää alkuperäisten tukitoimintojen tarvetta osaamisen kasvun ja prosessien kehittämisen avulla. Palvelukeskuksen tulee olla valmis vastaamaan jatkuvasti organisaation tarpeisiin ja muodostamaan uusia palveluita asiakkaan tarpeiden mukaisesti. Tällä tavalla luodaan arvoa organisaatiolle (Hurt & Thomas 2009). 5.1 Palvelukeskuksen tavoitteellinen toimintamalli Organisaation oppimiseen kuuluu tiedon luomisen prosessi. Palvelukeskuksen tavoitteellinen toimintamalli perustuu Nonakan ja Takeuchin (1995) muodostamaan teoriaan, jossa hiljaisen ja eksplisiittisen tiedon vuorovaikutuksessa muodostuu uutta tietoa. Valtaosa tiedosta on yksilöiden hiljaista tietoa, joten sen hyödyntäminen organisaation käyttöön on merkittävää. Oppivan organisaation muodostaminen mahdollistaa organisaation osaaminen kasvattamisen (Otala 2008). Kun yksilöiden osaaminen siirtyy organisaation osaamiseksi, yrityksen osaaminen ei häviä vaikka yksilö poistuu organisaatiosta. Jotta uuden tiedon luominen on mahdollista, pitää muodostaa toimintamallit sen mahdollistamiseksi (Nonaka & Toyama 2004). Palvelukeskuksen avulla mahdollistetaan tämä prosessi, koska se toimii tiedon luomisen alustana ja vuorovaikutuksen osana. Tavoitteellinen toimintamalli kuvan 21 mukaisesti esittää tätä tiedon luomisen prosessia, jonka avulla pystytään vastaamaan palvelukeskukselle asetettuihin tavoitteisiin. 54 SOSIAALISAATIO Järjestetään vuorovaikutustilanteita asiakkaiden ja organisaation yksilöiden kanssa =Projekteista oppiminen, vuorovaikutus, tietopääoman hyödyntäminen SISÄISTÄMINEN Palautteen ja kokemusten analysointi, hiljaisen tiedon muodostaminen =Ymmärretään asiakasta, Resurssitarpeen tunnistaminen, Käyttöarvon kasvattaminen ULKOISTAMINEN Muokataan yrityksen sisäistä osaamista projekteissa käytettävään muotoon arvoa tuottavien palveluiden avulla =Resurssien ja osaamisen hallinta, Palveluajattelun leviäminen YHDISTÄMINEN Linkitetään käsitteellistä tietoa ulkoiseen tietoon ja muokataan koko organisaation käytettävään muotoon =Ohjeet, yhteiset toimintatavat, koulutukset Kuva 21. Palvelukeskuksen toiminallisen tavoitemallin neljä vaihetta SECI-malliin pohjautuen. SECI-mallin mukaisesti sosialisaatiossa yksilöiden hiljainen tieto siirtyy vuorovaikutuksessa toiselle. Sosialisaatio tapahtuu luottamuksen avulla, kun vuorovaikutuksessa olevat yksilöt jakavat tietoa toistensa kanssa. (Nonaka & Takeuchi 1995.) Palvelukeskuksen toimintamallissa sosialisaation osa muodostuu vuorovaikutuksesta organisaation ja palvelukeskuksen yksilöiden kesken. Sosialisaatiossa on merkittävää, että luodaan otollisia tilanteita vuorovaikutuksen synnyttämiselle. Palvelukeskuksessa on tunnistettava asiakkaiden tarve tarkoituksenmukaisten arvolupauksien muodostamiseksi. Sen muodostaminen vaatii työmaahenkilöstön hiljaisen tiedon siirtymistä palvelukeskuksen henkilöiden tietoisuuteen. Keskustelujen ja toiminnan seuraamisen avulla tunnistetaan asiakkaiden todelliset tarpeet, joiden avulla pystytään muodostamaan palvelutarjoamaa. Yksilöiden hiljaisella tiedolla on suuri merkitys palvelutarjoaman muodostamisessa, jotta todellinen tarve pystytään selvittämään ja prosessit muodostamaan. Sisäisen asiakkaan palvelukokemuksen optimointi on palvelukeskuksen tavoite (Bergeron 2003). Jotta palvelukeskuksen toiminta parantaa organisaation tehokkuutta, arvon luomista ja tuo kustannussäästöjä (Bergeron 2003), kaiken on lähdettävä asiakkaan tarpeista (Ulrich 1995). Työmaiden henkilöstön hiljainen tieto on merkityksellistä, jotta saadaan työmaat sitoutumaan tukitoimintojen hyödyntämiseen. Palvelukeskuksen on tulkittava asiakkaitaan, jotta osataan tarjota oikeita toimintoja tehokkaalla tavalla (Ulrich 1995). Tämä on tiedon spiraalin ensimmäinen vaihe, jolla saadaan toiminta käyntiin. 55 Sosialisaation osaan liittyy myös organisaation sisäisen osaamisen tunnistaminen. Tämä vaatii luottamusta ja sitoutumisen tunnetta, jotta vuorovaikutus yksilöiden välillä toimii ja hiljaista tietoa siirtyy. Palvelukeskuksen on tunnistettava organisaation sisäistä osaamista ja työntekijöiden henkilökohtaisia taitoja, jotta osaamispääomaa pystytään hyödyntämään. Tiedosta ja osaamisesta on hyötyä vasta, kun sitä osataan hyödyntää (Vuori et al. 2008). Yrityksessä on valtavasti tietopääomaa ja osaamista, joka pitää saada muokattua organisaation käyttöön. Jotta tiedon jakamista yksilöiden välillä tapahtuu, tulee olosuhteet ja ympäristö muokata tätä prosessia tukevaksi (Wang & Noe 2010). Palvelukeskus toimii alustana hiljaisen tiedon jakamiselle. Palvelukeskuksen muodostavat yksilöt toimivat vuorovaikutuksen toisena osana. Ulkoistamisen vaiheessa hyödynnetään sosialisaatiossa kerättyä tietoa ja muokataan sitä projekteissa käytettävään muotoon. Tämä on tärkein ja näkyvin vaihe palvelukeskuksen toiminnassa, koska palveluita tuotetaan ja hyödynnetään samanaikaisesti. Tämä on tiedon luomisprosessin tärkein vaihe, koska hiljaista tietoa muokataan ymmärrettävään ja käytettävään muotoon (Nonaka & Takeuchi 1995). Resurssi- ja osaamistarpeita on tunnistettu mallin edellisessä vaiheessa hiljaisen tiedon avulla. Ulkoistamisessa vastataan näihin tarpeisiin hallitsemalla organisaation sisäistä osaamista ja resursseja tarpeiden tyydyttämiseen. Palvelukeskuksen pitää muodostaa prosesseja, jotka linkittyvät tuotannon prosesseihin. Palvelut voivat olla myös seuranta- ja valvontapalveluita, joiden avulla palvelukeskus pystyy kehittämään työmaiden toimintaa ja varmistamaan parhaiden käytäntöjen hyödyntämistä. Näiden tarjottavien palveluiden pitää olla kokonaisvaltaisia ja sisältää selvästi rajattuja tehtäviä, jotta niiden tarjoaminen työmaille onnistuu ja palvelu toimii. Fira palveluiden palveluinsinööritoiminnan kokemuksen perusteella on tärkeä muodostaa prosessien tehtävät siten, että osapuolilla on selkeä käsitys niiden sisällöstä ja rajapinnoista. Palveluiden tarve ja tarjonta muodostuu hiljaisen tiedon perusteella, joka muokataan ymmärrettävään ja jaettavaan muotoon. Palvelukeskus mahdollistaa, että yksilöiden hiljaista tietoa ja osaamista pystytään hyödyntämään koko organisaation toiminnan parantamiseksi. Kun sisäinen palveluprosessi on tunnistettu ja se saadaan ulkoistamisen avulla toimintaan, sisäisen palvelun tehokkuus paranee (Hays 1996). Sisäinen palveluprosessi ei toimi, jos organisaation työntekijät eivät kohtele toisiaan yhtä hyvin kuin ulkoisia asiakkaita (Grönroos 2009). Jotta vuorovaikutus palvelukeskuksen tuottamien palveluiden ja työmaiden välillä toimii mahdollisimman hyvin, palveluilmapiirin leviäminen on välttämätöntä. Yhdistämisen osassa eksplisiittistä tietoa yhdistetään laajemmiksi kokonaisuuksiksi ulkoista tieto hyödyntäen (Nonaka & Takeuchi 1995). Palveluita tarjottaessa hiljainen tieto on saatettu eksplisiittiseen muotoon, jota yhdistämisessä muokataan ulkoisen tiedon avulla organisaatiolle laajalti jaettavaksi tiedoksi. Näin organisaation osaaminen kasvaa yksilöiden hiljaisen tiedon avulla, kun sitä pystytään hyödyntämään muodostettaessa 56 standardoitujen toimintatapoja ja yhteisiä parhaita käytäntöjä. Palvelukeskus muodostaa ohjeita, dokumentteja sekä koulutuksia mallin edellisten vaiheiden perusteella, jotta eksplisiittisestä tiedosta tulee koko organisaation käytettävää tietoa. Tämä on organisaation osaamisen kannalta tärkein mallin vaihe, koska toimintatapoja kehitetään organisaation sisäisen osaamisen ja ulkoisen tiedon yhdistyessä. Toiminnan tasoa pystytään nostamaan ja yksilöitä haastamaan spiraalin kierrosten edetessä, koska osaaminen kasvaa koko ajan. Sisäistämisessä eksplisiittinen tieto muuttuu yksilöiden hiljaiseksi tiedoksi ymmärtäminen kautta (Nonaka & Takeuchi 1995). Yhdistymisen vaiheessa muodostunut tieto muuttuu organisaation yksilöiden hiljaiseksi tiedoksi ja osaamisen taso nousee. Koska tieto on muokattu eksplisiittiseen muotoon, se ei ole ainoastaan yksilöiden käytettävissä vaan siitä on muodostunut organisaation osaamista. Palvelukeskuksessa sisäistämisen vaiheessa analysoidaan palautteen ja kokemusten avulla palveluiden onnistumista. Sisäistämisessä muodostuu uutta hiljaista tietoa, kun palvelukeskuksen yksilöt yhdistävät uutta tietoa ja kokemuksia olemassa olevan tiedon kanssa. Uuden tiedon avulla pystytään nostamaan palvelukeskuksen toiminnan tasoa. Tarkoituksena on ymmärtää asiakkaan tarpeet paremmin, jotta tuotetaan hyödyllisempiä palveluita. Tunnistamisen ja ymmärtämisen avulla hallitaan periaatteiden ja parhaiden käytäntöjen soveltamista organisaatiossa. Koska palvelukeskus analysoi jatkuvasti palveluiden onnistumista, pitää sen kehittää toimintaansa niiden perusteella. Näin palvelukeskus pystyy jatkuvasti vastaaman organisaation kehittyviin tarpeisiin ja luomaan arvoa (Hurt & Thomas 2009). Toimintaa analysoitaessa opitaan tuntemaan asiakkaan resurssitarpeita eri vaiheissa. Kun pystytään tunnistamaan ja siten sisäistämään asiakkaiden todelliset resurssitarpeet, pystytään kasvattamaan palveluiden muodostamaa asiakkaan käyttöarvoa. Jatkuva palveluiden tuottavuuden ja toimivuuden seuranta muokkaa palvelukeskuksen toimintaa asiakkaan arvonluotiprosesseja paremmin tukevaksi. Kun palvelukeskuksen yksilöt ovat sisäistäneet eksplisiittisen tiedon, se muodostuu hiljaiseksi tiedoksi. Ymmärtämisessä muodostuneet uuden tiedon avulla, tiedon luomisprosessin mukaisesti siirrytään taas sosialisaation vaiheeseen. Nyt pystytään vuorovaikutuksessa organisaation ja asiakkaiden kanssa siirtämään hiljaista tietoa yksilöltä toiselle. Projekteista on sisäistämisen avulla opittu uutta asiakkaiden tarpeista ja palveluiden tuottamisesta. Tätä tietoa pystytään hyödyntämään vuorovaikutuksessa, kun kehitetään parempia työmaita tukevia palveluita ja muokataan palvelun tarjontatapoja. Sosialisaatiossa kehitetään prosesseja ja parhaita käytäntöjä. Kun siirrytään taas seuraavan ulkoistamisen vaiheeseen, osataan paremmin hallita ja kohdistaa resursseja sekä osaamista työmaan tarpeiden mukaisesti. Koko ajan vaiheesta toiseen siirryttäessä muodostuu uutta tietoa ja toiminnalla voidaan asettaa korkeampia tavoitteita. Organisaation osaaminen kasvaa, kun muodostunutta eksplisiittistä tietoa pystytään hyödyntämään koko organisaatiossa. 57 Kun palvelukeskuksen tuottamissa palveluiden prosesseissa on tunnistettu nämä neljä vaihetta, pystytään varmistamaan tiedon luomisprosessin muodostuminen. Jotta uutta tietoa syntyy ja toiminta kehittyy, pitää varmistaa luomisprosessin vaiheiden jatkuvuus ja spiraalin muodostuminen. Vaiheista pitää siirtyä aina seuraavaan, jotta uutta tietoa muodostuu. Palvelukeskuksen tarjoamien tukitoimintojen tehokkuus pitäisi kasvaa, kun organisaation osaamisen uuden tiedon avulla nousee. Prosessien tulisi kehittyä koko ajan siihen suuntaan, että toiminta on tehokkaampaa ja tukitoiminnot linkittyvät saumattomasti työmaan toimintoihin. Spiraalin mennessä eteenpäin alkuperäisten tukitoimintojen tarve tulisi pienentyä, koska työmaan osaaminen ja prosessit ovat kehittyneet tukemaan toimintojen suorittamista tehokkaasti. Kuvassa 22 on esitetty spiraalin kaksi kierrosta mallin vaiheiden avulla. Sosialisaatio -Vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa tunnistetaan tarpeita -vuorovaikutuksessa organisaation yksilöiden kanssa tunnistetaan osaaminen Sisäistäminen - Kokemusten ja palautteen perusteella ymmärretään asiakasta paremmin uuden hiljaisen tiedon avulla - Tunnistetaan resurssi- ja osaamistarpeita - Uutta hiljaista tietoa syntyy koko organisaatiossa Yhdistäminen - Liitetään ulkoista tietoa käsitteelliseen tieton ja muokataan sitä koko organisaationkäytettävään muotoon Ulkoistaminen - Hallitaan tunnistettuja resurssitarpeita tuottamalla palveluita asiakkaan prosessien tueksi Ulkoistaminen -Muokataan organisaation yksilöinen hiljainen tieto ymmärrettävään muotoon tarjoamalla palveluita osaaminen avulla Yhdistäminen -Liitetään ulkoista tietoa käsitteelliseen tieton ja muokataan sitä koko organisaationkäytettävään muotoon Sisäistäminen - Kokemusten ja palautteen avulla ymmärretään asiakkaan tarpeita enemmän - Tunnistetaan resurssi- ja osaamistarpeita -Uutta hiljaista tietoa syntyy koko organisaatiossa Sosialisaatio - Kehitetään prosesseja ja käytäntöjä vuorovaikutuksessa uuden hiljaisen tiedon avulla Kuva 22. Tiedon spiraalin kaksi kierrosta, joissa on kuvattu eri vaiheiden tärkeimmät osa-alueet 58 5.2 Palvelukeskuksen tavoitteellisen toimintamallin testaus Palvelukeskuksen toiminnallisen tavoitemallin testaus tehdään toimintatutkimuksen avulla. Toimintatutkimuksen tarkoituksena on tutkia jotakin ajatusta käytännössä, jonka tarkoitus on muuttaa tai kehittää jotain (Anttila 1998). Olennaista on, että käytännössä toimivat yksilöt osallistuvat aktiivisina tutkimukseen (Kuula 2006). Toimintatutkimuksen piirteenä on tavoite muuttaa sosiaalista todellisuutta eikä vain kuvata tai selittää sitä. Tutkittavat ovat aktiivisina yksilöinä mukana tutkimusprosessissa ja tutkimus on suoraan yhteydessä työ- tai toimintatilanteeseen. Muutoksen avulla tuotetaan omanlaista tietoa tutkittavasta asiasta, joka on joustavaa ja mukautuvaa muutoksia sallivaa tutkimuksen edetessä. (Anttila 1998; Kuula 2006.) Toimintatutkimuksessa tuotetaan aineistoa ja sen pohjalta uutta tutkimuksellista tietoa. Uusi tieto voi myös perustua siihen, etteivät aiotut käytännön muutokset onnistuisikaan (Kuula 2006). Tutkimus etenee systemaattisesti mutta se välttää tieteellistä jäykkyyttä ja tarkkuutta. Tavoitteet liittyvät tiettyyn tilanteeseen eikä se pyri kontrolloimaan riippumattomia muuttujia (Anttila 1998). Tutkimusta toteutetaan sekä tutkitaan käytännön tilanteen tai ilmiön muutosta samanaikaisesti (Virtuaalinen amk). Toimintatutkimus etenee sykleinä, joiden aikana pyritään paraneviin tuloksiin. Tutkimuksessa on oleellista tiedon ja ymmärryksen kasvuprosessi (Linturi 2003). Toimintatutkimuksen keskeisenä menetelmänä on diskurssi. Siinä ideana on, että edetään spiraalinmaisesti toiminnasta havainnointiin ja reflektointiin. Tukija dokumentoi keskusteluja, asetettuja tavoitteita ja esitettyjä näkemyksiä ja toimintaa. Reflektoinnissa osallistujat ottavat kantaa, keskustelevat ja pohtivat erilaisten vaiheiden onnistumista ja tavoitteidentoteutumista. (Virtuaalinen amk.) Mallin testaus aloitetaan tunnistamalla neljä tavoitemallin vaihetta ja yhdistämällä ne testauksessa hyödynnettävän toiminnan prosessiin. Esimerkkitoiminta on palvelukeskuksen tuottama projektisihteerin ostolaskujen käsittely. Ostolaskujen käsittelyn prosesseihin lisätään mallin vaatimia tehtäviä sekä erotellaan neljän vaiheen sykli. Testauksen tarkoituksena on seurata, väheneekö palveluiden tuottamiseen kuluva aika tiedon luomisprosessin ja siten organisaation oppimisen avulla. Tätä seurataan ja dokumentoidaan palveluiden tuottajalle järjestetyn kyselyn avulla. Vaiheiden onnistumista havainnoidaan diskurssin avulla, jolloin dokumentoidaan toiminnan edistymistä, vaiheiden sisältöä ja onnistumista sekä keskustellaan osallistujien kanssa. Palvelukeskuksen tavoitteellisen toimintamallin testauksen tärkeimpiä analysoitavia asioita ovat: Kuinka paljon aikasäätöjä saavutetaan toimintamallin syklien aikana? Miten mallin vaiheet sisältyvät palveluprosesseihin ja toimivat käytännön tekemisessä? 59 Onko mallin avulla mahdollisuus saavuttaa sen tavoitteita organisaation oppimisen kasvattajana sekä resurssien ja osaamisen hallinnassa? 5.2.1 Ostolaskujen käsittely Palvelukeskuksessa on jo toiminnassa projektisihteeripalvelu, joka tarjoaa muun muassa ostolaskujen käsittelyä. Resursseja ei ole vielä paljon, joten palveluja voidaan tarjota tällä hetkellä vain neljälle työmaalle. Ostolaskujen virheetön käsittely on kustannusennusteen ja projektiseurannan kannalta erityisen tärkeää. Kustannusten kohdistaminen oikeille kustannuspaikoille ja litteroille on merkityksellistä, jotta voidaan seurata kustannusennusteiden toteutumista ja hallita projektien taloutta. Projektisihteeripalvelu on koko projektin kestävä tukitoiminto, joka mahdollistaa työmaahenkilöstön keskittymisen ydintoimintoihin. Projektisihteeri hoitaa myös muita projektin talouteen liittyviä tehtäviä. Ostolaskujen käsittely ja litterointi on perinteisesti kuulunut työmaahenkilöstön tehtäviin. Perinteisesti laskujen käsittelyä on hoidettu muiden työmaahan liittyvien tehtävien lisäksi ja toiminto on hajautettu monille henkilöille. Virheiden mahdollisuus kasvaa, kun keskittyminen ja tarkkuus heikkenevät muiden tehtävien paineessa. Laskujen käsittely on päivittäistä toimintaa ja isoissa hankkeissa käsiteltävien laskujen määrä on todella suuri. Kun projektisihteeri hoitaa keskitetysti kaikki työmaan ostolaskut, pystyy hän keskittymään tehtävään ja kokonaisuus pysyy hallinnassa. Työmaan tilanteen tuntemus on kuitenkin oleellista, jotta toimitusten litterointi on mahdollista. Tähän auttaa työmaalla muodostettu hankintasuunnitelma sekä projektin kustannusarvio. Virheiden määrä laskee, kun osaamista hyödynnetään keskitetysti yhden kokonaisuuden suorittamiseen ja toimintatapa on standardi. Työmaiden perinteiset toimintatavat eivät tue tällaista keskitettyä toimintoa, jossa työmaan ulkopuolinen henkilö seuraa ja käsittelee työmaan taloutta. Tästä aiheutuu ristiriitoja ja vastarintaa projektisihteeripalvelua kohtaan mutta luottamuksen kasvaessa on huomattu, että ostolaskujen käsittely keskitetysti pienentää virheiden määrää ja mahdollistaa työmaan keskittymisen muihin tehtäviin. Ostolaskujen käsittely on koko projektin kestävä prosessi, joka on tiiviisti yhteydessä tuotannon prosesseihin. Koko hankkeen kestävä prosessi voidaan pilkkoa osiin, jotta voidaan tutkia yhden laskun käsittelyä. Ostolaskun käsittely alkaa, kun lasku tulee järjestelmään. Kaikki ostolaskut on osoitettu projektisihteerille, joka selkeyttää laskujen toimitusta ja standardoi toimintatapaa. Laskun tarkastuksessa tarkistetaan hankintasuunnitelman ja kustannusseurannan avulla laskun sisällön oikeellisuus. Hankintasuunnitelman avulla pystytään työmaan ulkopuoleltakin varmistamaan, että laskun sisältö vastaa työmaalle suunniteltua ja toimitettua materiaalia tai työsuoritusta. Materiaalitoimituksissa on tärkeää, että laskun liitteenä on kuormakirja. Näin pystytään varmistamaan, että toimitus on todella saapunut työmaalle ja materiaalia on toimitettu laskun osoittama määrä. Tuntitai urakkatöissä on tärkeää, että maksuerissä tai tuntityölomakkeissa on työmaahenkilös- 60 tön kuittaus työn suorituksesta. Tuntityölomakkeissa on merkitty littera, johon työ kohdistuu. Tällä tavoin kustannusten litterointi on helpompaa myöhemminkin. Kun projektisihteeri on litteroinut ostolaskun, se laitetaan tarkastuskierrokselle työmaalle sekä työpäällikölle. Tämän jälkeen lasku menee maksuun ja suoritus tallentuu kustannusseurantaan. Sieltä pystytään seuraamaan kustannusarvion ja toteutuneiden kustannusten suhdetta sekä muodostamaan kustannusennusteita tilanteiden mukaan. 5.2.2 Testauksen analysointi Testaus suoritettiin viikoilla 16-19. Siihen kuului kyselylomakkeen täyttäminen, havainnointi sekä keskustelut osallistujan kanssa. Testaus muodostui sykleistä toimintamallin vaiheiden mukaisesti, jota kuvassa 23 on havainnollistettu. Paljon havaintoja ja aineistoa saatiin osallistujan kanssa käytyjen keskustelujen ja hänen kokemustensa perusteella. Kyselylomake (kts. liite 2) muodostettiin ostolaskujen käsittelyprosessin ja toimintamallin vaiheiden perusteella. Siihen tuli merkitä laskun perustiedot sekä käsittelyyn kuluva aika, mikä kuvasi palveluiden tuottamisen eli ulkoistamisen vaihetta. Yhdistämisen vaihetta kuvasi ongelmien ja selvitettävien sekä työmaalle informoivista vaativien asioiden kirjaaminen. Lomakkeen viimeinen sarake kuvasi sisäistämisen vaihetta, johon tuli kirjata huomioita ongelmista ja onnistumisista ostolaskun käsittelyn osalta. Toimintamallin neljäs eli sosialisaation vaihetta ei kyselylomakkeeseen sisällytetty. Vuorovaikutusta kuitenkin tapahtuu jatkuvasti ostolaskujen käsittelyn aikana, joten sosialisaation vaihe on toisaalta sisällytetty testaukseen. 61 Kuva 23. Palvelukeskuksen tavoitteellisen toimintamallin testauksen prosessit Kyselylomakkeista ilmeni, että samat asiat aiheuttivat lisäselvitystarpeita sekä hankaloittivat laskujen tarkistusta. Tilausvahvistusten, sopimusten ja kuormakirjojen puuttuminen sekä liian lyhyt maksuaika olivat yleisempiä ongelmia. Joissakin laskuista puuttui työmaan kuittaukset hyväksytyistä tunneista mutta suurimmaksi osaksi ne olivat kunnossa. Työmaita on ohjeistettu vaatimaan 21 päivän maksuehto tilauksia tehtäessä. Tämä on selvästi lisännyt oikeita maksuehtoja laskuissa. Työnumerolla 827 oleva työmaa on uusin laskujen tarkastuksen kohde. Kuitenkin lomakkeiden avulla huomataan, että työmaan laskujen kanssa on vähän selvitettävää. Työmaalle annettiin ohjeet aikaisempien kokemusten avulla, että tuntitöiden kuittaukset, litteroinnit ja kuormakirjat pitää toimittaa projektisihteerille. Nämä asiat ovat hyvin kunnossa ja nopeuttavat laskujen tarkastusta. Kaikissa tuntityölaskuissa oli selvästi merkitty töiden litterat ja työnjohdon kuittaus suoritetusta työstä. Lomakkeiden avulla huomattiin, että annettujen toimintaohjeiden avulla laskujen käsittelyyn käytettävä aika lyheni. Lomakkeista nähdään, että kun kuittaukset, litterat ja tilausvahvistukset tai sopimukset ovat saatavilla, laskun tarkastukseen menee noin 5 min. Jos näistä jokin puuttuu, aikaa menee ainakin 10min selvittelyyn ja kyselyihin työmaalta. Kyselylomakkeen ja keskustelujen perusteella ilmeni, että työmaalta tulee hyvin ja nopeasti vastauksia selvitettäviin asioihin. Suurimmaksi osaksi laskujen käsittelyssä selvitystä kaipaavat asiat ovat työnjohtajille tai työmaainsinööreille selkeitä asioita mutta niiden huonon dokumentoinnin vuoksi projektisihteerillä ei tarvittavia tietoja. Tilausvahvistusten ja sopimusten laittaminen M-filesiin kaikkien nähtäville helpottaa laskujen tarkastusta 62 sekä varmistaa, että projektin dokumentointia. Laatudokumentit muodostuvat esimerkiksi betonointipöytäkirjoista, joten niiden dokumentointi on kuitenkin välttämätöntä jatkon kannalta. Työmaan mukaan kiireen vuoksi tarjouksia tai muita tarvittavia asiakirjoja ei ole laitettu M-filesiin. Niiden dokumentointi on kuitenkin välttämätöntä jossain projektin vaiheessa. Testauksessa ilmeni, että ohjelman ominaisuuksien ja näppäilyvirheiden takia virheiden mahdollisuus on suuri. Tämän vuoksi täysi keskittyminen ja ohjelmien tuntemus vähentää virheiden määrää. Projektin taloutta seuratessa on erityisen tärkeää, ettei virheitä satu ja kustannukset ovat todellisuutta vastaavia. Laskujen käsittelyn yhteydessä huomattiin, että ostolaskujen käsittelyn palveluntarjoajan viiveiden ja virheiden vuoksi laskujen tarkastuksessa ilmenee ongelmia, joihin tarvitaan paneutumista ja selvittelyä. Osallistujan kanssa käytyjen keskustelujen perusteelle ilmeni, että kyselylomaketta täytettäessä kehitettävien ja huomioita vaativien tehtävien kirjaaminen oli hyödyllistä. Ajatuksia syntyy koko ajan palvelua tarjottaessa mutta niiden systemaattisen kirjaamisen avulla niiden hyödyntäminen käytäntöön on helpompaa. Koska samat asiat hankaloittavat laskujen tarkastusta, niiden kirjaamisen avulla ne on helpompi tunnistaa ja koostaa toimintaohjeiksi. Testauksessa huomattiin, että luottamuksen puute ja vuorovaikutus on suurin ongelma toiminnan menestymiseen. Vuorovaikutustapoja pitää kehittää ja niihin pitää panostaa, jotta osapuolten välinen luottamus ja arvostus kasvavat. Perinteisten toimintamallien muokkaaminen aiheuttaa vastustusta. Kuitenkin työmaat ovat olleet lopulta tyytyväisiä palvelun tarjontaa ja huomanneet sen tuottaman aikasäätön. Testauksessa ilmenneiden asioiden ja aikasäätöjen perusteella voidaan todeta, että toimintamallin vaiheiden avulla pystytään tuottamaan työmaata tukevia palveluita ja lisäämään sisäistä tehokkuutta. Ostolaskujen käsittely on tehostunut jo ilman mallin vaiheiden tunnistusta, koska toimintaohjeita on annettu työmaille. Toimintamallin avulla pystytään muodostamaan palvelukeskukseen selkeät käytännöt ja vaiheet toimintaohjeiden muodostumiselle sekä palveluntarjoamisen tehostamiselle ja kehittämiselle. 63 Kuva 24. Ostolaskun käsittelyn prosessin ja toiminnallisen tavoitemallin vaiheiden yhdistäminen Palvelukeskuksen tuottaman ostolaskujen käsittely palvelu on suurelta osin keskittynyt palvelun tuottamiseen eli ulkoistamisen vaiheeseen. Palveluprosessien sisällyttäminen toimintamallin vaiheisiin vaatii joitain lisätoimintoja mutta samalla muodostuu systemaattinen tapa kehittää prosesseja tehokkaammiksi sekä työmaata tukevimmiksi. Kuvassa 24 on esitetty toimintamallin vaiheiden sisällyttämistä ostolaskujen käsittelyyn. Palvelun tuottamisen kannalta on välttämätöntä, että omaa tekemistä analysoidaan ja vuorovaikutukseen vaikuttavia asioita kehitetään. Laskujen käsittely vaatii vuorovaikutusta työmaan ja palvelukeskuksen välillä, jotta yhteistyö puolin ja toisin toimii. Toimintamallin vaiheiden takia palvelun tuottamisen lisäksi tulee tietoisesti keskityttyä palvelun kehittämiseen, vuorovaikutuksen parantamiseen ja toimintatapojen muodostamiseen. Palvelua tuotettaessa tulee jatkuvasti kehitysideoita itse palveluprosessiin tai toiminnan tehokkaampaan hoitamiseen. Näiden ideoiden ja ajatusten hyödyntäminen käytäntöön onnistuu toimintamallin avulla. Ajatusten kirjaaminen ylös sekä toimintaohjeiden muodostaminen opittujen ja tunnistettujen asioiden avulla parantaa tukipalvelun tuottamista ja koko organisaation hyödynnettävyyttä. Toimintamallin vaiheet ovat hyvin käytännön läheisiä, koska vuorovaikutus, oman tekemisen onnistumisen analysointi ja toiminnan kehittäminen liittyvät automaattisesti jokapäiväiseen työskentelyyn. Jotta näistä ajatuksista ja ideoista saadaan konkreettista hyötyä tekemiseen, pitää muodostaa systemaattinen tapa hyödyntää niitä. 64 Toimintamallin testaus ostolaskujen käsittelyn avulla osoittaa, että palvelukeskus voi toimia organisaation oppimisen alustana. Laskujen käsittelyssä nousee esiin toistuvasti samoja hankaluuksia. Laskujen käsittelyssä ilmeni, että aikaisemmista projekteista muodostettujen toimintaohjeiden perusteella palveluiden tuottaminen on tehokkaampaan seuraavien työmaiden kohdalla. Jotta samat hankaluudet ja ongelmat eivät toistu aina uuden työmaan alkaessa, opittuja asioita pitää osata hyödyntää. Koottujen toimintatapojen ja ohjeiden avulla työmaat osaavat toimia siten, että tukipalvelun tuottaminen on tehokkaampaa. Kaikkien ei tarvitse tehdä samoja virheitä tai keksiä hyviä toimintatapoja, kun pystytään hyödyntämään jo olemassa olevaa tietoa. Hiljaista tietoa syntyy palvelukeskuksessa, joka siirtyy organisaation osaamiseksi ja siten yksilöiden hiljaiseksi tiedoksi. Ostolaskun käsittelyssä ilmenneiden ongelmien ja onnistumisten kirjaaminen tehostaa oman toiminnan kehittämistä. Tällä tavalla oman tekemisen haastaminen ja kehittäminen ovat koko ajan esillä ja kynnys uudistamiseen on matalampi. Testauksessa huomattiin, että osaamisen keskittäminen laskujen käsittelyssä vähentää virheitä ja nopeuttaa tehtävää. Projektisihteeri käsittelee monia laskuja päivittäin, jolloin rutiini kasvaa koko ajan. Vaikka ostolaskujen käsittely mielletäänkin epämiellyttäväksi tehtäväksi työmaalla, ei se ole tärkein syy tehtävän keskittämiseen. Projektin kustannusten hallinnan kannalta laskujen oikea kohdistaminen ja virheiden minimointi on välttämätöntä. Projektisihteerin käyttämä aika laskujen käsittelyyn on huomattavasti lyhempi kuin työmaainsinöörin käyttämä aika. Näin saadaan konkreettisia resurssisäästöjä. Ostolaskujen käsittely on vain yksi osa palvelukeskuksen palveluita mutta se osoittaa, että organisaation sisäinen yksikkö mahdollistaa organisaation osaamisen sekä sisäisen tehokkuuden kasvamisen. Projektisihteeripalvelu on kasvanut pienen ajan sisällä ostolaskujen käsittelystä myös vakuuksien ja viranomaissopimuksiin liittyvien tehtävien hoitamiseen. Kokemuksen kautta on huomattu ja tunnistettu, että näidenkin tehtävien hoitaminen tukee työmaan keskittymistä ydintoimintoihin. Kun toimintamallin avulla pystytään systemaattisesti tunnistamaan resurssitarvetta, palvelukeskus pystyy myös paremmin hallitsemaan resurssien tarjontaa. Projektisihteerin tuottaman tukipalveluiden muotoutuminen todistaa, että palvelukeskuksen avulla on mahdollista tunnistaa ja hallita resursseja kokonaisuudessaan koko organisaatiossa. Resurssitarpeiden tunnistamiseen tarvitaan kuitenkin vakioitunut ja jatkuva toimintatapa, jolla tietoutta kerätään. Palvelukeskuksen toimintamalli muodostaa vaiheet tähän tunnistus- ja hallintaprosessiin. 65 6. JOHTOPÄÄTÖKSET Tutkimuksen lähtökohtana oli yrityksen tavoite kilpailuedun saavuttamisesta erilaisen toimintojen organisoinnin avulla. Palvelukeskukseksi kutsuttavan organisaation sisäisen yksikön toiminnan perustana on ajatus palveluajattelun läpimurrosta. Sisäisten palveluprosessien tunnistaminen ja muodostaminen ovat lähtökohtia sisäisen palvelun kehittymiselle ja ulkoisen palvelun onnistumiselle. Yksiköllä tavoitellaan organisaation osaamistaseen nostamista sekä resurssitarpeiden ja osaamisen hallinnan tehostamista. Tutkimuksen tarkoituksena oli muodostaa tavoitteellinen toimintamalli kuvaamaan palvelukeskuksen toimintaa, jolla asetetut tavoitteet saavutettaisiin. Toimintamallin tarkoitus oli olla melko teoreettinen, jotta toiminta voidaan perustaa tunnistettujen teorioiden pohjalle. Tutkimuksen liitteenä 3 on havainnollistettu esitys palvelukeskuksen toimintamallista työmaan näkökulmasta esimerkin avulla. Tutkimuksen kokonaisuuden ja tarkoituksenmukaisuuden vuoksi esitettiin aluksi kysymys, miksi palvelukeskusta tarvitaan. Palveluajattelun läpimurto ei tapahdu itsestään ja organisaatioon tarvitaan uusia toimintatapoja tehokkuuden sekä tuottavuuden nostamiseksi. Yrityksessä on tahtotila kasvattaa organisaation osaamista ja hyödyntää tehokkaammin jo olemassa olevia tietoresursseja. Aineettoman pääoman merkitys on tunnistettu laajalti ja sen muodostumista halutaan tukea. Yritykselle arvokkaiden resurssien käyttöä halutaan tehostaa, jotta luodaan enemmän arvoa niin asiakkaille kun yrityksellekin. Palvelukeskus on yksi organisatorinen toimintamalli, jonka avulla tavoitellaan kilpailuedun saavuttamista hyödyntämällä ja kasvattamalla organisaation osaamista sekä parantamalla resurssien käyttöä arvoa luovalla tavalla. 6.1 Tulokset Teoreettisen viitekehyksen ja käytännön pohjalta palvelukeskus voidaan määritellä organisaation sisäiseksi yksiköksi, joka tuottaa tukipalveluita työmaille. Se mahdollistaa toimintansa avulla palveluajattelun lisääntymisen, organisaation osaamisen kasvattamisen sekä tuotantoprosessien tehostamisen. Palvelukeskuksen toiminnallinen tavoitemalli perustuu tiedon luomisprosessiin, jolloin tiedon spiraalin avulla kasvatetaan organisaation osaamista ja tunnistetaan sekä hallitaan resurssitarpeita. Malli perustuu yksilöiden hiljaisen tiedon muokkaamiseen organisaatiossa hyödynnettävään käsitteelliseen muotoon. Toimintamalli on tavoitteellinen, koska periaatteena on kasvattaa yrityksen toiminnan tasoa ja muodostaa täysin erilainen toimintatapa rakentamisen perinteisiin käytäntöihin. Malli muodostuu neljästä vaiheesta, jotka tuotettavien palveluiden prosesseista tulee erottaa. Tämän avulla saadaan muodostettua tiedon spiraalin vaiheet ja mallin tarkoituksenmukainen toteutuminen. Kilpailuetu muodostuu, kun toimintamallin avulla kasvatetaan aineetonta pääomaa, tehostetaan resurssien käyttöä ja parannetaan sisäistä tehokkuutta. 66 Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää millaisen palvelukeskusmallin avulla yrityksen asettamat tavoitteet saavutetaan. Tutkimuksen alussa asetettiin tutkimuskysymyksiä, joihin lähdettiin muodostamaan vastauksia. Päätutkimuskysymyksenä oli, millainen palvelukeskusmalli vastaa yrityksen tarpeisiin. Tähän etsittiin vastausta muodostamalla teoreettinen viitekehys asiakaskeskeisen organisaation, tiedon johtamisen ja kahden eri sisäisen yksikkömallin perusteella. Palvelukeskuksen toiminnassa kaiken on lähdettävä asiakkaan tarpeista ja niiden täyttämisestä. Yksikön tärkeimpänä toiminta-ajatuksena on, että ulkoinen palvelu ei voi toimia ilman onnistunutta sisäistä palvelua. Palvelukeskuksen avulla muodostetaan organisaation sisäisiä asiakas-palvelutarjoaja vuorovaikutuksia, joiden avulla palveluajattelu leviää koko organisaatiossa. Palvelukeskus muodostaa horisontaalisen toimijan yrityksen rakenteessa, jonka avulla pyritään rikkomaan perinteisiä organisaatiorajoja. Ajatus siitä, että työmaat eivät ole riippumattomia erillisiä yksiköitä organisaation sisällä vaan kokonaisuus yrityksessä, mahdollistaa toiminnan kokonaisvaltaisen kehittämisen ja yhteisten toimintatapojen noudattamisen. Niin sisäiset kuin ulkoiset asiakkaat voivat luottaa samaansa palveluun ja yrityksen toimintatapoihin yksilöistä riippumatta. Palvelukeskus yksikkönä: - Horisontaalinen, organisaatiota yhdistävä sisäinen toimija Itsenäinen yksikkö, joka tavoitteellisella toiminnalla pyrkii nostamaan koko organisaation tuottavuutta Tuottaa tukipalveluita työmaille, jolloin pystytään keskittymään ydintoimintoihin ja kasvattamaan sisäistä tehokkuutta Muodostaa sisäisiä palveluprosesseja Toimii vuorovaikutuksen edelläkävijänä Palvelukeskuksen tavoitteellinen toimintamalli perustuu hiljaisen tiedon muuntamiseen käsitteelliseksi tiedoksi. Suurin osa tiedosta on yksilöiden hiljaista tietoa, jonka merkitys organisaatiossa on suuri. Tiedon muokkaaminen organisaation osaamiseksi on merkittävää, jotta osaaminen ei ole sidottu yksilöihin. Tiedon luomisprosessin vaiheiden perusteella muokataan hiljaista tietoa vuorovaikutuksen avulla. Organisaatioon syntyy osaamista, kun hiljainen tieto muutetaan käsitteelliseksi ja sitä yhdistetään ulkoisen tiedon kanssa jaettaviksi kokonaisuuksiksi. Organisaation oppiminen perustuu yksilöihin mutta oppimisprosessia voidaan tukea muokkaamalla ympäristöä ja toimintatapoja. Kun luomisprosessin vaiheiden avulla tunnistetaan ja kehitetään toimivia käytäntöjä, koko organisaatio hyötyy yksittäisten työntekijöiden hiljaisesta tiedosta. Osaamisen ja tiedon kasvaminen on perusta standardoitujen toimintatapojen ja parhaiden käytäntöjen muodostamiselle. Näin yksilöiden tietoutta ja osaamista pystytään hyödyntämään organisaation toiminnassa.. 67 Palvelukeskus tuottaa tukipalveluita työmaille. Niiden tuottaminen sekä kehitys perustuvat tiedon luomisprosessiin. Resurssitarpeita tunnistetaan, kun mallin vaiheiden avulla tieto lisääntyy ja se on hyödynnettävässä muodossa. Kun tarpeita on tunnistettu, niitä pystytään myös hallitsemaan. Tiedon spiraalin edetessä tieto lisääntyy ja resurssien käyttöä pystytään koko ajan tehokkaammin tunnistamaan ja hallitsemaan. Tämä kuitenkin vaatii toimintamallin etenemisen vaiheesta toiseen, jotta hiljainen tieto muuttuu käsitteelliseksi. Kun resurssitarpeita ja osaamista on mallin avulla tunnistettu, voidaan yksilöiden osaamista keskittää tehokkaammin tehtävien suorittamiseen. Organisaatiossa on valtavasti osaamista, jota tulee tunnistaa ja hyödyntää. Harvoin toistuvien ja vaikeiden tehtävien suorittamiseen löytyy osaamista, joten niiden suorittaminen kannattaa keskittää. Tiedon luomisprosessista muodostetun toimintamallin avulla toiminnan tasoa pyritään tavoitteellisesti nostamaan. Toiminnan analysointi uuden tiedon pohjalta ja sisäistäminen oman osaamisen kehittämiseksi, haastaa yksilöitä kehittymään. Kun toimintaa saadaan muokattua osaamispohjaiseksi, itsensä ja toisten haastaminen nostavat tekemisen tasoa ja kannustaa kehittymään. Tavoitteellinen toimintamalli: - Hiljaisen tiedon muokkaaminen käsitteelliseen tietoon, jolla hyödynnetään ja kasvatetaan osaamista Palvelukeskuksen ja koko organisaation toiminnan tason jatkuva nostaminen Standardoitujen toimintatapojen ja parhaiden käytäntöjen muodostaminen Resurssitarpeen tunnistaminen ja sen hallinta Osaamisen tunnistaminen ja keskittäminen Jotta palvelukeskuksen toiminta onnistuu ja menestyy, tarvitaan luottamusta ja toimivaa vuorovaikutusta toimijoiden välillä. Toisen työn arvostus ja luottamus palvelukeskuksen ja työmaahenkilöstön kesken on välttämätöntä. Palveluajattelun sisäistämisen myötä vuorovaikutus automaattisesti paranee asiakasnäkökulman perusteella. Palvelukeskus tuottaa tukipalveluita työmaalle mutta toiminnan onnistumiseen tarvitaan molemminpuolista sitoutumista ja arvostusta. Vuorovaikutustavat kehittyvät uuden tiedon myötä ja keskittyminen niiden muodostamiseen alusta asti on merkittävää. Luottamuksen saavuttaminen on vaikeaa mutta onnistumisten kautta ymmärretään osapuolten merkitys menestymiseen. Palvelukeskus on itsenäinen yksikkö mutta sen onnistumista mitataan kuitenkin työmaan tuottavuudella. Palvelukeskuksen kannalta on merkittävää, että yrityksen johto tukee sen toimintaa ja vuorovaikutus toimii. Jotta luottamusta voi muodostua työntekijöitä kohtaan, pitää yrityksen johdon osoittaa luottamuksena ja arvostuksena toimintaa kohtaan. Yhteenvetona kuva 25 esittää palvelukeskuksen piirteitä yksikkönä organisaatiossa sekä sen toimintaperiaatetta. 68 Organisaatio Työmaa Sosialisaatio Ulkoistaminen Työmaa Palvelukeskus Sisäinen palvelu Työmaa Sisäistäminen Yhdistäminen Työmaa Kuva 25. Palvelukeskuksen ja työmaiden horisontaalisen vuorovaikutuksen ja sisäisen palveluprosessin kuvaus. 6.2 Tutkimusmenetelmän soveltuvuus Opinnäytetyö oli kokonaisuudessaan laadullinen tutkimus. Tutkimus perustui konstruktiiviseen tutkimusmenetelmään, jonka tarkoituksena oli ratkaista käytännön ongelmaan. Menetelmän avulla muodostettiin konstruktio käytännön ja teorian välisen päättelyprosessin avulla. Konstruktion avulla kehitetään uutta ja aikaisemmasta poikkeavaa olemassa olevan teorian perusteella. Koska tutkimus oli päättelyprosessi, se sisältää vahvasti tutkijan tavoitteet siitä, miten asioiden tulisi olla. Konstruktiivisen tutkimusmenetelmän piirteet tukevat vahvasti tutkimusongelman ratkaisua ja tuloksen muodostumista. Palvelukeskus on täysin uudenlainen toimintamalli, joten päättelyprosessi teorian ja käytännön näkökulmien avulla oli välttämätöntä. Konstruktiivisen tutkimusmenetelmän elementit muodostuvat käytännön merkityksestä, pohjautumisesta aikaisempaan teoriaan, mallin käytännön soveltuvuudesta sekä teoreettisesta kontribuutiosta. Näiden elementtien yhdistäminen yhtenäiseksi ja toimivaksi kokonaisuudeksi muodosti tutkimuksen punaisen langan ja näkökulmien muotoutumisen. 69 Tutkimuksen kriittisin vaihe oli konstruktion muodostaminen. Päättelyprosessin avulla saatiin muodostettua konstruktio, jossa yhdistyi tavoitteiden saavuttaminen sekä soveltuvuus käytäntöön. Palvelukeskuksen toimintamalli ja yksikön ominaisuudet muodostivat konstruktion sisällön ja rakenteen. Tutkimusmenetelmässä on tärkeää konstruktion testaus sen muodostamisen jälkeen. Testauksessa tutkitaan konstruktion teknistä käyttökelpoisuutta sekä tutkimusprosessin toimivuutta. Tutkimuksen eteneminen testauksen vaiheeseen kertoo tutkimusprosessin onnistumisesta. Testauksessa käytettiin toimintatutkimuksen piirteitä, koska sen tavoitteena on tutkia innovatiivista ajatusta käytännössä. Tarkoituksena on tuottaa aineistoa ja sen pohjalta uutta tutkimuksellista tietoa. Konstruktiiviseen tutkimukseen liittyy, että testaus voidaan suorittaa suunnitellussa ympäristössä, jonka tarkoituksen on tuottaa tehokkaita tuloksia. Testaus on mahdollista suunnitella siten, että vain muutama empiirinen tapaus riittää todisteeksi. Testauksen tutkimusmenetelmä toimintatutkimuksena toimi hyvin, koska tutkittavat osallistuvat testaukseen omalla toiminnallaan ja diskurssin avulla saatiin tietoa konstruktion toimivuudesta. Tutkimusmenetelmän mukaisesti, tutkittavat olivat aktiivisena mukana tutkimusprosessissa ja tutkimus oli suoraan yhteydessä toimintatilanteeseen. Koska tutkimuksessa resurssit ovat rajallisia, diskurssi sopi hyvin toimintamallin testaukseen. Aineistoa saatiin kyselylomakkeen lisäksi havainnoinnin ja keskustelujen avulla, mikä laajensi testauksen aineistoa. Tutkimuksessa muodostettiin uusi konstruktio jalostamalla olemassa olevaa teoriaa sovelluksen kautta. Kuitenkin konstruktio on täysin uudenlainen sovelluskohde, joka yhdistää aikaisemmasta poiketen eri sovellutuksia ja teorioita. Sen vuoksi voidaan todeta, että palvelukeskus ja sen toimintamallin teoreettinen kontribuutio on saavutettu uudella konstruktiolla. Sen on havaittu toimivan case- ympäristössä testauksen yhteydessä. Muodostettu konstruktio vahvistaa aikaisempaa Nonaka & Takeuchi (1995) muodostamaa teoriaa mutta osoittaa sille uusia sovellutuksia. Käyttöarvo ajattelun, asiakaskeskeisen organisaation teorioiden ja organisaatiomallien yhdistäminen tiedonluomisprosessin vaiheisiin soveltamalla sitä käytännön toimintaan muodostaa täysin aikaisemmasta poikkeavan toimintamallin. 6.3 Tutkimuksen suorittaminen Aiheen poikkitieteellisyyden ja useiden näkökulmien vuoksi perehtyminen aihe-alueisiin vei aluksi aikaa. Toisaalta aiheen ansioista mielenkiinto tutkimusaiheen monipuolisuutta kohtaan kasvoi. Teoreettisen viitekehyksen muodostaminen melko erillisistä osa-aluista ja niiden linkittyminen toisiinsa oli vaikeaa. Yhtenäinen teoriakokonaisuus kuitenkin muodostui tutkimuksen edetessä, kun aiheet linkittyivät ja tukivat toisiaan tutkimuksen tavoitteiden saavuttamisessa. Omat johtopäätökset ja ideat selkeentyivät tutkimuksen edetessä ja keskustelut yrityksen työntekijöiden sekä työn ohjaajien kanssa edesauttoivat ajatustyön tekemistä. 70 Sopivaa tutkimusmenetelmää oli aluksi vaikea löytää mutta oikean menetelmän löydyttyä, tutkimuksen rakenne ja eteneminen selkeentyi huomattavasti. Käytännön näkökulma päättelyprosessiin muodostui palveluinsinööri toiminnan analyysin sekä kohdeyrityksen työntekijöiden ajatusten ja näkökulmien perusteella. Päättelyprosessin tuloksena saatiin aikaa konstruktio, joka pohjautuu tutkimusmenetelmän mukaisesti olemassa olevaan teoriaan, jolla on käytännön merkitys. Toimintamallin perusteella saavutettiin palvelukeskukselle asetetut tavoitteet ja lähtökohdat yksikön toiminnalle. Fira Palveluiden palveluinsinööritoiminnan analyysin perustella saatiin paljon tietoa jo olemassa olevan palvelukeskussovellutuksen toiminnasta. Palveluinsinööritoimintaa analysointiin haastatteluiden ja havainnoinnin avulla. Niiden avulla saatiin paljon aineistoa palvelukeskuksen toiminnan mallintamiseen sekä vahvistusta toiminnan onnistumisen edellytyksiin. Palveluinsinööritoiminnasta kerättyjä havaintoja ja kehitysehdotuksia käytettiin päättelyprosessissa hyödyksi muodostettaessa konstruktiota. Palveluinsinööritoiminta toimii samalla logiikalla kuin palvelukeskus mutta tuottaa ainoastaan tiettyjä ennalta määriteltyjä tukipalveluita. Toiminta on kuitenkin tiedostettu hyödylliseksi niin työmaan tehokkuuden kuin kilpailuedun kannalta. Tämä osaltaan todistaa, että palvelukeskus tuo kilpailuetua. Palvelukeskuksen toimintamallin testauksessa hyödynnettiin toimintatutkimusta. Siinä oli tärkeää, että osallistujat olivat tiivisti mukana testauksen suorittamisessa. Testauksen olosuhteet järjestettiin mallia tukevaksi, koska palveluiden tuottamista työmaalle jouduttiin muokkaamaan mallin mukaiseksi. Toisaalta se tuki paremmin testauksen tuloksen muodostumista, koska palvelukeskuksen toiminta pyritään muodostamaan toimintamallin pohjalta. Optimaalisessa tilanteessa testausta olisi pitänyt suorittaa kauemmin ja useampien henkilöiden avulla. Tutkimusmenetelmän mukaisesti konstruktion toimivuus voidaan kuitenkin todeta jo muutamankin empiirisen tuloksen avulla. Testauksessa omat vaikeutensa toivat osallistujien kiireinen aikataulu sekä toimintamallin vaiheiden vaatimien uusien tehtävien suorittaminen. Oman päättelyn ja ajatustyön merkitys oli suuri tutkimuksen onnistumisen kannalta. Asioiden yhdistäminen ja pohdinta eri näkökulmista oli vaativaa mutta mahdollisti omien ideoiden ja näkemysten esittämisen. Oli kuitenkin tärkeää, että päättelynprosessissa syntyneet tulokset osataan perustella teoriaan pohjautuen. Tutkimuksen suorittamisessa oleellisin onnistuminen oli palvelukeskuksen toimintamallin ja yksikön ominaisuuksien muodostaminen. Tutkimuksen edetessä syntyi oivalluksia, joista muodostui käsitys toimivan palvelukeskuksen ominaisuuksista ja toiminnan muodostamisesta. Oivallusten avulla ja kokonaiskuvan perusteella syntyi käsitys, millä tavalla palvelukeskus saavuttaa sille asetetut tavoitteet ja millainen yksikön tulisi olla. Palvelukeskuksen toimintamalli ja ominaisuudet eroavat täysin perinteisen rakentamisen teorioista ja näkökulmista. Toimintamallin testauksessa saatujen tulosten perusteella voidaan olettaa, että mallin avulla voi- 71 daan saavuttaa tuloksia. Perinteisten toimintatapojen muuttaminen rakennusalalla vie aikaa mutta on välttämätöntä, jotta tuottavuutta pystytään kasvattamaan. Toimintamallin pohjautuminen tiedon luomiprosessiin antaa suuntaa osaamisperusteisen toimintatavan muodostamiseen. Haasteita tutkimuksessa oli erityisesti alkuvaiheessa, kun tutkimusaihetta ja näkökulmaa muodostettiin. Teoreettinen viitekehys erosi täysin opiskelluista aiheista, joten tutustuminen niihin vei aikaa. Teoriaan oli tutustuttava laajemmin, mitä tutkimuksen teoreettinen viitekehys oli, jotta kokonaiskuva käsiteltävästä aiheesta syntyi. Yrityksessä kehitettiin palvelukeskuksen toimintaa samaan aikaa tutkimuksen edetessä. Yrityksen sisäisen kehityksen näkökulma oli paljon käytännönläheisempi, joten teoreettisen mallin yhdistäminen käytännön tekijöihin aiheutti pohtimisen aiheita. Vaikka yrityksen panostus tutkimuksen tekemiseen oli merkittävä, itsenäinen työ aiheutti epävarmuutta tuloksen oikeellisuutta ja onnistumista kohtaan. Toisaalta itsensä epäileminen haastoi tarkastelemaan tutkimusta laajemmin, jotta näkökulma ei jäisi liian suppeaksi. Tutkimuksessa olisi voinut tarkastella palvelukeskuksen sisäistä markkinointia ja tuottavuuden mittaamista. Toisaalta sisäinen markkinointi ei soveltunut tutkimusaiheeseen, koska sen ajateltiin olevan irrallinen osa kokonaisuudesta. Palvelukeskuksen tuottavuutta ja tavoitteiden saavuttamista pitää mitata, jotta sen toimintaa voidaan perustella ja tehokkuutta kasvattaa. Mittaamisen tutkiminen on kuitenkin laaja kokonaisuus ja sen mitattavien tekijöiden määrittely hankalaa. Aineettoman pääoman kasvamiseen on vaikea löytää mittaus- ja seurantatapoja. Näistä aiheista muodostuu kuitenkin hyviä jatkotutkimusaiheita, jotta palvelukeskuksen toimintaa pystytään kehittämään. 72 LÄHTEET Aksin, Z & Masini, A. 2008. Effective strategies for internal outsourcing and offshoring of business services: An empirical investigation. Journal of Operations Management 26, ss. 239–256 Accenture. 2010. Driving High Performance through Shared Services. [www] Saatavissa:http://lnwprogram.org/sites/default/files/Driving_High_Performance_through_SS_Accenture_Capabilities_and_Qualifications.pdf viitattu 18.3.20115 Ahola, E. 2014. Palvelukeskusmallin menestystekijät. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden koulutusohjelma. Aksin, O. & Masini, A. 2008. Effective strategies for internal outsourcing and offshoring of business services: An empirical investigation. Journal of Operations Management 26, ss. 239–256 Anttila, P 1998. Tutkimisen taito ja tiedonhankinta. [ www] Saatavissa: www.metodix.com. viitattu 31.3.2015 Arttoa, K, Kulvika, I. Poskelab,J & Turkulainen, V.2011.The integrative role of the project management office in the front end of innovation. International Journal of Project Management 29, ss. 408–421 Aubry,M. Hobbs,B & Thuillie, D. 2008. Organizational project management: An historical approach to the study of PMOs. International Journal of Project Management 26, ss. 38–43 Aubry,M. Hobbs,B. & Thuillie, D. 2007. A new framework for understanding organisational project management through the PMO. International Journal of Project Management, Vol. 25 (4), ss. 328–336 Barney, J. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17 (1), ss. 99 – 120. Bergeron, B. 2003. Essentials of Shared Services. Wiley. Hoboken. NJ. 272 s. Brax, S. 2005. A manufacturer becoming service provider – challenges and a paradox. Managing Service Quality 15(2),ss. 142–155 73 Connelly, C.E., Zweig, D., Webster, J. & Trougakos, J.P. 2012. Knowledge hiding in organizations. Journal of Organizational Behavior, Vol.33 (1), ss. 64-88 Dai, C & Wells, W. 2004. An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management. Vol. 22(7), ss 523–532 Dai,C & Wells, W.2004. An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management 22, ss.523–532 Desouza,K & Evaristo, J. 2006. Project management offices: A case of knowledgebased archetypes. International Journal of Information Management, Vol. 26 (5), ss. 414–423 Fass, G. & Duncan, G. 2009. Achieving high performance through shared ser-vices: Lessons from the masters, Accenture. [www] Saatavissa: http://www.accenture.com/us-en/Pages/insight-achieving-high-performance-through-shared-servicessummary.aspx viitattu 26.3.2015 Fira palveluiden sivut [www] Saatavissa: http://www.firapalvelut.fi/ viitattu 19.3.2015 Fira-konsernin vuosikertomus 2014 [www] Saatavissa: www.fira.fi viitattu 31.3.2015 Foss, N.J., Minbaeva, D.B., Pedersen, T. and Reinholt, M. 2009. Encouraging knowledge sharing among employees: how job design matters. Human Resource Management, Vol. 48 (6), ss. 871-893 Gounaris, S. 2006. Internal-market orientation and its measurement. Journal of Business Research 59, ss. 432 – 448 Gremler, D. D., Bitner, M. J., & Evans, K. R. 1994. The internal service encounter. International Journal of Service Industry Management, 5 (2), ss. 34–56. Grönroos, C & Gummerus, J. 2014. The service revolution and its marketing implications: service logic vs service-dominant logic. Managing Service Quality, Vol. 24(3), ss. 206 - 229 Grönroos, C & Helle,P. 2010,Adopting a service logic in manufacturing, Journal of Service Management, Vol. 21(5), ss 564 - 590 Grönroos, C. 1998. Nyt kilpaillaan palveluilla.WS Bookwell. Porvoo. 360 s. 74 Grönroos, C. 2009. Palveluiden johtaminen ja markkinointi. WS Bookwell. Juva. 565 s. Grönroos, G & Ravald, A. 2011.Service as business logic: implications for value creation and marketing. Journal of Service Management, Vol. 22(1), ss. 5 - 22 Gröönroos, C & Voima, P. 2012. Critical service logic: making sense of value creation and co-creation.Journal of Academy of Marketing Science(41), ss. 133–150 Gröönroos, C. 2006. Adopting a service logic for marketing. Marketing Theory vol. 6(3), ss. 317-333 Gummesson, E. 1987. Lip service-a neglected area in service marketing. J Serv Mark. Vol. 1(1), ss. 19– 24 Haastattelu 13.3. Palvelupäällikkö Maria Snäkin. Fira Palvelut Haastattelu 18.3. Vastaava mestari Timo Turunen. Fira Palvelut Haastattelu 20.3 a. Palveluinsinööri Laura Kähkölä. Fira Palvelut Haastattelu 20.3 b. Palveluinsinööri Tea Hakola. Fira Palvelut Hays, R. 1996. The Strategic Power Of Internal Service Excellence. Vol. 39(4),ss. 15– 20 Heikkinen, H.L.T. 2001. Toimintatutkimus - Toiminnan ja ajattelun taitoa. Teoksessa: Aaltola, J. & Valli, R. (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin I. Metodin valinta ja aineiston keruu : virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. Jyväskylä: PS-kustannus. Herbert, I &Seal, W. 2012. Shared services as a new organisational form: Some implications for management accounting. The British Accounting Review 44, ss. 83–97 Herbert,I & Seal, W. 2009. The role of shared services. Management Services vol 53. (1), ss. 43-47 Hill, G.2004. Evolving the project management office: A compentency continuum. Information Systems Management, Vol. 21(4), ss. 45-51 Hobbs, B. & Aubry, M. 2007. A multiphase research program investigating project management offices (PMOs):The results of phase 1. Project Management Journal, 38(1), ss. 74–86 Hobbs, B. Aubry, M. & Thuillier, D. 2008. The project management office as an organisational innovation. International Journal of Project Management 26, ss. 547–555 75 Hobbs, B., Aubry, M & Thuillier, D. 2008. The project management office as an organisational innovation.International Journal of Project Management 26, ss.547–555 Hurt, M & Thomas, J. 2009. Building Value Through Sustainable Project Management Offices. Project Management Journal, Vol. 40(1), ss.55–72 Ipe, M. 2004. Knowledge Sharing in Organizations:A Conceptual Framework.Human Resource Development Review Vol. 2(4), ss. 337-359 Janssen, M & Joha, A. 2006. Motives for establishing shared service centers in public administrations. International Journal of Information Management vol. 26, ss. 102–115 Janssen, M & Joha, A. 2008, Emerging shared service organizations and the serviceoriented enterprise, Strategic Outsourcing: An International Journal, Vol. 1 (1), ss. 35 - 49 Janssen, M & Joha, A.2006. Motives for establishing shared service centers inpublic administrations.International Journal of Information Management 26, ss.102–115 Joha, A.& Janssen, M. 2014. Factors influencing the shaping of shared services business models. Strategic Outsourcing: An International Journal, Vol. 7 (1), ss. 47 - 65 Kapoor, A. 2014. Making the Most of Shared Service Centers [www]. Saatavissa: http://www.destinationcrm.com/Articles/Web-Exclusives/Viewpoints/Making-theMost-of-Shared-Services-Centers-94688.aspx viitattu 25.3.2015 Kasanen, E. Lukka, K. Siitonen, A. 1993. The constuctive approach on management accounting reaerch. Journal of Management Accounting Resaerch, Vol. 5, ss. 241-264 Keating, P.J. 1995. A Framework for Classifying and Evaluating the Theoretical Contributions of Case Research in Management Accounting, Journal of Management Accounting Research, Vol. 7, ss.66-86 Kerzner,H. 2003. Strategic planning for a project office. Project Management Journal, vol. 34(2), ss. 13–25. Kuula, A. 2006. Fenomenografia. Luku 5.1. kokonaisuudesta Anita Saaranen-Kauppinen & Anna Puusniekka. 2006. KvaliMOTV - Menetelmäopetuksen tietovaranto [verkkojulkaisu]. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto . [www] Saatavissa: http://www.fsd.uta.fi/menetelmaopetus/. viitattu 31.3.2015 KvantiMot. 2010. Kvantitatiivisten menetelmien tietovaranto. Tampereen yliopisto yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto [www] Saatavissa: http://www.fsd.uta.fi/menetelmaopetus/intro.html. viitattu 3.3.2015 76 Kyläheiko, K. 2014. Miten kilpailuetu saavutetaan ja säilytetään tietointensiivisessä taloudessa. [www] Saatavissa: http://johtaminen.kauppalehti.fi/book/tieto-ja-osaaminenkilpailuetuna/tietojohtaminen/miten-kilpailuetu-saavutetaan-ja-sailytetaan-tietointensiivisessa-taloudessa viitattu 11.3.2015 Laihonen, H. Hannula, M. Helander, N. Ilvonen,I. Jussila, J.Kukko, M. Kärkkäinen, H. Lönnqvist, A. Myllärniemi, J. Pekkola,S. Virtanen, P. Vuori, V. & Ylininiemi, T .2013. Tietojohtaminen. Tampereen teknillinen yliopisto. Tiedonhallinnan ja logistiikan laitos, Juvenes Print.Tampere Lindvall,J & Iveroth, E. 2011.Creating a global network of shared service centres for accounting. Journal of Accounting & Organizational Change Vol. 7 (3), ss. 278-305 Linturi, H. 2003. Toimintatutkimus. [www] Saatavissa: Verkkoartikkeli/NexusDelfix.http://nexusdelfix. internetix.fi/fi/sisalto/materiaalit/2_metodit/5_actix?C=61566&C:selres =61566. viitattu 31.3.2015 Lukka, K, 1999.Case/field-tutkimuksen erilaiset lähestymistavat laskentatoimessa. Teoksessa Hookana-Turunen, H. (toim.) Tutkija, opettaa, akateeminen vaikuttaja ja käytännön toimija: Professori Ren Majala 65 vuotta. Publications of Tutku School of Economics and Business Administrative, Seria C-1:1999. ss. 129-150 Lukka, K. 2000. The key issues of applying the constructive approach to field research. Teoksessa Reponen, T. (toim.) Management Expertise for the New Millenium: In Commemoralion of the 50th Anniversary of the Turku School of Economies and Business Administration. Publications of Turku School of Economics and Business Administration. Serie A-1:2000. ss. 113-141 Lukka, K. 2001. Konstuktiivinen tutkimusote. [www] Saatavissa: http://www.metodix.com/fi/sisallys/01_menetelmat/02_metodiartikkelit/lukka_const_research_app/kooste. viitattu 3.3.2015 March, S.T. Smith, G. F. 1995. Desing and natur sciense research on information technology. Decision Support Systems, Vol. 15, ss. 251-266 Matthee, R., Boardman, N. & De Angelis. J. 2013. Evolution of shared serice. [www] Saatavissa: http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_South_Africa/PDF/Accenture-Evolution-shared-Sub-Saharan-Africa-perspective.pdf viitattu 18.3.2015 McNabb, D. E. 2004. Research methods for political science. Quantative and qualitative methods. Armonk, New York: M.E. Sharpe, Inc. 77 Minnaar, R &Vosselman, E. 2013. Shared service centres and management control structure change. Journal of Accounting & Organizational Change, Vol. 9(1), ss. 74 98 Nonaka, I & Konno,N. 1998. The conseptof ba : building a foundation for knowledge creation. California Management review 40 (3), ss. 40-54 Nonaka, I & Toyama, R. 2004. The theory of the knowledge-creating firm: subjectivity, objectivity and synthesis. Industrial and Corporate Change, Vol. 14(3), ss. 419–436 Nonaka, I & Toyama, R. 2005. Industrial and Corporate Change, Vol. 14(3), ss. 419– 436 Nonaka, I. & Takeuchi, H. 1995(a). The knowledge-creating company. New York: Oxford University Press Nonaka, I. 1995. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation.Organization Science, Vol. 5 (1), ss.14-37 Nonaka, i. Tayoma, R. & Boyosiere, P. 2001. A thoery of Organizational Knowlede Greation: Understanding the Dynamic Prosecc of Greating Knowledge. Handbook of organizational learnign & knowledge. Oxford univercity press Nonaka,I. & Takeuchi, H. 1995(b). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York. Okkonen, T. 1994. Johdatus teollisuustalouden tutkimustyöhön. Toinen painos, teknikkinen korkeakoulu. Tutotantotalouden laitos/teollisuustalous. 143 s. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. 2011. Aligning profit and purpose through business model innovation. Responsible management practices for the 21st century. Pearson International, ss. 61-75. Otala, L. 2008. Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. WS Bookwell Oy. Porvoo. 362 s. Petkovic, M & Lazarevic, S. 2012. Managing Interorganizational Relations: Design of Shared Services Centre. Management Journal(64), ss. 55 – 67 Pinto, A. De Matheus Cota, M. & Levin, G. 2010. The PMO Maturity Cube, a Project Management Office Maturity Model, PMI Research and Education Congress 2010, Washington D.C., USA 78 Pylkkä, O. 2015. Oppimiskäsitykset. Jyväskylän ammattikorkeakoulu. [ www] Saatavissa: http://oppimateriaalit.jamk.fi/oppimiskasitykset/ viitattu 3.3.2015 Quinn, B., Cooke, R & Kris, A. 2000. Shared Services: Mining for Corporate Gold. Prentice-Hall. London Riege,A. 2005. Three-dozen knowledge-sharing barriers managers must consider. Journal of Knowledge Management, Vol. 9(3), ss. 18 - 35 Rudzioniene, K & Sakalauskiene, R. 2014. Shared Service Center Factors and Return on Investment. Social science (1), ss. 55-62 Salmi, T. & Järvenpää, M. 2000. Laskentattoimen case-tutkimus ja nomoteettinen tutkimusajattelu sulassa sovussa. The Finnis Journal of Businee Economics. Volume 49. Number 2. s. 263-275. [www] Saatavissa: http://lta.hse.fi/2000/2/lta_2000_02_a5.pdf. viitattu 3.3.2015 Sandström, S. Edvardsson, B. Kristensson, P. & Magnusson, P.2008.Value in use through service experience. Managing Service Quality: An International Journal, Vol. 18(2), ss. 112 - 126 Schulman, D.S., Dunleavy, J.R., Harmer, M.J. & Lusk, J.S. 1999. Shared services: Adding value to the business units. Wiley, New York Schulz, V & Brenner, W. 2010. Characteristics of shared service centers. Transforming Government:People. Process and Policy. Vol. 4 (3), ss. 210 - 219 Seal, W & Herbert,I. 2013. Shared service centres and the role of the finance function. Journal of Accounting & Organizational Change, Vol. 9 (2), ss. 188 - 205 Service-dominant logic. [www] Saatavissa: http://www.sdlogic.net/ viitattu 12.3.2015 Spalek, S. 2013. Improving Industrial Engineering Performance through a Successful Project Management Office. Engineering Economics. 2013, Vol. 24 (2), ss. 88-98 Spender, J.-C. 1996. Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm.Strategic Management Journal, Vol. 17, ss. 45-62 Sydänmaalakka, P. 2001. Älykäs organisaatio, tiedon, osaaminen ja suorituksen johtaminen. Gummerus kirjapaino Oy. Jyväskylä Tutorialspoint. [www]. Saatavissa: http://www.tutorialspoint.com/management_concepts/project_management_office.htm viitattu 23.2.2015 79 Ulbrich, F. 2006. Improving shared service implementation: adopting lessons from the BPR movement. Business Process Management Journal, Vol. 12(2), ss. 191 - 205 Ulrich, D. 1995. Shared service: From vogue to value. HR. Human Resource Planning vol. 18(3), ss. 12-23 University of michigan, admistrative services transformation. What is shared service?. [www] Saatavissa: http://ast.umich.edu/pdfs/What-is-shared-services-102811.pdf viitattu 18.3.2015 Wang, S. and Noe, R.A. 2010. Knowledge sharing: a review and directions for future research. Human Resource Management Review, Vol. 20(2), ss. 115-131 Virtuaalinen ammattikorkeakoulu [www] Saatavissa: http://www2.amk.fi/digma.fi/www.amk.fi/opintojaksot/0709019/1193463890749/1193464158778/1194360111832/1194360447229.html viitattu 31.3.2015 Vuori, V. Myllärniemi, J. Hannula, M. Nippala, E. Ala-Kotila, P. & Riihimäki, M. 2008. Rakennusalan liiketoimintatiedon hallinnan opas. Rakennustieto Oy. Helsinki. 79 s. LIITTEET Fira palveluiden haastattelurunko 1. Mitä palveluinsinöörit ovat? Kuinka monta? Missä toimivat? Miten organisoitu? Mitä tekevät? Ketkä ovat asiakkaita? Toiminnan lähtökohdat? - Miksi tehdään? - Toiminnan tavoitteet? - Toiminta-ajatus? 2. Toiminnot (arvolupaukset eli ne palvelut, jotka tuottavat arvoa asiakkaalle) Mitä ovat ydintoiminnot? Mihin palvelut perustuvat? - miksi näitä palveluita tarjotaan? Miten ovat muotoutuneet? - asiakas/työmaa? Mitkä ovat toimintojen tavoitteet? Mitä tukitoimintoja? Ongelmat/haasteet? 3. Vuorovaikutus Miten toimii näihin päin? - Asukkaat? - Tilaaja? - Työmaat? - Yritys? Miten toimii toiseen suuntaan? onko otettu huomioon asiakkaiden toiveita vuorovaikutustapoihin? Miten vuorovaikutustavat ovat muodostuneet? Ongelmat/haasteet? 4. Käyttöarvo ( muodostuu asiakkaiden prosesseissa ja toiminnoissa sekä palvelukokemuksessa) Mitä antaa asiakkaille? (työmaa, asukkaat) Mitä antaa Fira palveluille? Miten mitataan? Ongelmat/haasteet? 5. Kehittäminen Miten toiminnan onnistumista mitataan? Projektien onnistuminen? (työmaa, asukas) Miten palvelutarjoamaa kehitetään? Vanhasta oppiminen? Toimintatapojen kehittäminen ja jalkauttaminen? Ongelmat/haasteet Ulkoistaminen Yhdistäminen Sisäistäminen Palvelun tarjoaminen Ongelmat/selvitettävät asiat Ohjeet työmaalle Huomioita Kirjataan päivämäärä, työnumero ja kuinka kauan aikaa yhden laskun käsittelyyn meni kaikkine selvityksineen. Kirjataan asioita, jotka aiheuttivat lisäselvitystarvetta muista ohjelmista, dokumenteista tai työmaalta Informoidaan työmaata hankaluuksia aiheuttaneista asioista Mitä huomioita/opittavia asioita tästä laskun käsittelystä ilmeni. Ongelmia aiheuttaneet sekä hyvin onnistuneet asiat PVM 24.4. Työnumero 835 aurinko Aikaa kului 5 min Maanrakennusurakoitsijan maksuerälasku päivätty 15.4. mutta saapunut Firalle 21.4. Muuten ei ongelmaa laskussa M-Filesin lasku kirjattu työnumerolle 827, mutta laskussa mainitut henkilöt eivät ole töissä ko projektilla. Selvittelyä, onko Firalla edes töissä kyseisiä henkilöitä. Palautetaan lasku Opuscapitalle, jotta he ohjaavat sen oikeaan osoitteeseen. Tästä pitäisi informoida Jari Pulkkista, laskussa oli selvästikin väärät viitteet (työnumero) Kokouskuluja, laskussa viitteenä käyttäjän nimi. Olisiko lasku kuulunut suoraan käyttäjälle vai onko kokous ollut Fira vetoinen? Selvittelyä. Tilausta tehdessä viitteeksi kokouksen aihe. Lähetteet aina talteen litteroituna lähetelaatikkoon. 24.4. N/N 15 min 24.4. 827 taivallahti 2min 24.4. 835 15 min/kaksi laskua Tukkurin laskuja (Kesko) lähetteitä ei löydy työmaalta, ei tietoa onko kuormat saapuneet työmaalle, sekä litteratiedot puuttuvat. Vuokrakalustoa, eljä sivullista ky e elle eri litteralle… Muuta a lähete puuttuu, selvittelyä. 24.4. 835 20min 24.4. 835 15min 24.4. 827 10min Betonia, kuormakirjojen etsimiseen menee aikaa. Valusta puuttuu pöytäkirja. Rautakauppatavaraa, etsitään kuormakirjat ja kohdistetaan summat sen mukaan. Miksi lasku on saapunut 8 päivän viiveellä Firalle? ” Valuista on tehtävä pöytäkirjat saman tien, tai vähintään annettava betonia tilatessa viitteeksi valun aihe. Lisenssejä tilatessa tulisi olla tarkempi ja varmistaa että laskuttaja kirjaa oikeat viitteet laskuun. Olisiko mahdollista saada vuokrakalustolaskut niin että niihin olisi jo tilatessa annettu litterat? Skanneri toimi kerrankin kunnolla kuormakirjoja skannatessa! :) Tämä oli ok, kaikki lähetteet löytyi heti ja ne oli litteroituna. Lähetettä kuitatessa laitettava myös vastaanottopäivämäärä. 24.4. 835 15min Teräsosia, laskussa eri päivämääriä eikä lähetteissä ole toimituspäivää. 24.4. 835 5min Rautakauppatavaraa, lähetteet ok. 24.4. 827 5min Rak.lupamaksu, budjetista ei löydy litteraa. 24.4. 842 5min Rak.alueen vuokralasku. 24.4. 835 2min Kurottajalasku, kaikki ok. 24.4. 827 3min Yhden viikon/yksi työmies, tuntityölasku. Kaikki ok. 24.4. 835 3min Nostimien vuokralasku. Lähetteet ja litterat ok. Viranomaismaksut huomioitava tavoitearviota tehdessä. 24.4. 835 Peltisepänliikkeen lasku. Ei lähetteitä liitteenä. Tiedustellaan tavaran tilanneelta työnjohtajalta. Ei huomautettavaa, työmaa tarkastaa että summa on ok. Mikäli tilaa sähköpostilla jotain, on siitä toimitettava tieto Tilaukset M-Filesiin, sekä tilausta tehdessä vaikka erillinen eteenpäin. Toinen huomioitava asia on maksuaika, 14pv ei huomautus urakoitsijalle/toimittajalle että maksuaika on vähintään riitä. 21 pv, vaikka tilauksessa olisikin jotain muuta. Ostolaskujen käsittelyn seuranta Ulkoistaminen Yhdistäminen Sisäistäminen Palvelun tarjoaminen Ongelmat/selvitettävät asiat Ohjeet työmaalle Huomioita Kirjataan päivämäärä, työnumero ja kuinka kauan aikaa yhden laskun käsittelyyn meni kaikkine selvityksineen. Kirjataan asioita, jotka aiheuttivat lisäselvitystarvetta muista ohjelmista, dokumenteista tai työmaalta Informoidaan työmaata hankaluuksia aiheuttaneista asioista Mitä huomioita/opittavia asioita tästä laskun käsittelystä ilmeni. Ongelmia aiheuttaneet sekä hyvin onnistuneet asiat PVM Työnumero Aikaa kului 5.5 843 ei katsota projektin kuluksi, koska kiinteä kustannus 5.5 827 ei ole edes urakkasopimusta, ei voida maksaa. Mihin nämä kirjataan? Informointi firman suhteen hankaluuksista firman kanssa aina ongelma Kuormakirjat suoraan M-files Kuormakirjat suoraan M-files, jotta suoraan käytettävissä sekä varmasti dokumentoituina 5.5 835 10min kuormakirjat puuttuvat 5.5 835 10min Opus capitalla kesti kaksi viikkoa saada lasku kiertoon Mitä tehdään jos tulee korkolaskuja opus capitan viiveen takia? muuten lasku ok, hinnat ja määrät ok, kuittaus ok 5.5 835 10min Urakoitsija laskuttaa vähemmän kuin työmäärissä, lasku jäi odottamaan työmaan vastausta Litterat ok, kuittaus ok. 5.5 835 5min Laskusta ei kuormakirjaa, joten tarkastukseen 5.5 835 5min Varmistus työmaalta 5.5 827 2min Tilausta ei ole toimitettu, ei maksuun 5.5 835 15min aikaisemmissa urakoitsijan laskuissa aina tunnit väärin-> pakko tarkistaa. nyt tunnit ok 5.5 827 Kuittaukset ja litterat ok kirjattu. Ohjelmassa työnumeron ja littera pitäisi olla yhteyksissä Laskun liitteenä pitää olla kuitattu tilaus -> ei ole viesti työmaalle, ei eteenpäin 10min kuormakirjaa/tilausta ei löytynyt, kysely työmaalta Työmaan pitäisi muistuttaa tilatessa, että vähintään 21p maksuaika. Tästä viesti työmaalle Tilausvahvistus pitäisi laittaa m-files toisen työnjohtajan lähete löytyy, toisen ei pitää selvittää Kuormakirjat pitää toimittaa Suville 5.5 827 5.5 835 5.5 835 5min 5.5 827 5min 5.5 842 Tarjous puuttuu M-filestä , kulkuteiden asennushinta puuttuu 5.5 835 laskun liitteenä hyväksynnät puuttuu, eikä ole työtilausta. Tilausvahvistus puttuu M-filestä, jossa olisi hinnat Laskun liitteen ei kuittausta toimituksesta, skannataan liitteeksi 14pv maksuehto ei riitä Kuormakirja ok , littera ok, ja kuittaus ok Kuittaukset ok Litterat ja hyväksynnät ok Ostolaskujen käsittelyn seuranta 5.5 835 Ei teräsluetteloja, käytävä läpi työmaalla 5.5 835 5min 5.5 835 2min 5.5 827 3min Jos suoraan M-filesiin niin laatuasiakirjat olisivat valmiina Työtilaukset ja kuittaukset ok, litterat ok nimenselvennys kuittauksiin hyväksyntä puuttuu Tarjous M-filesissä ok, kuittaukset ok, kuormakirja ok, littera ok Tarjous M-files Ok, maksuehto ok Vuorovaikutus palvelukeskuksen kanssa Toimitaan yhdessä tavoitteiden saavuttamiseksi Työmaan tarpeiden ymmärtäminen Työmaa saa parempaa palvelua opittujen asioiden avulla Vuorovaikutus palvelukeskuksen kanssa Paremmin työmaata palveleva ostolaskujen käsittely Ostolaskujen käsittely Ostolaskujen käsittely keskitetysti palvelukeskuksessa Kaikille työmaille yhteiset toimintaohjeet Työmaan keskittyminen ydintoimintoihin Opitaan virheistä ja hyödynnetään onnistumisia yhteisesti Yhteiset toimintatavat ja parhaat käytännöt
© Copyright 2024