Living labs & testcentre
Nye spillere på et umodent marked: Living labs & testcentre for sundheds- og velfærdsinnovation Analyse af living labs’ virkemåder og undersøgelse af virksomheders ønsker til ydelser. Marts 2015 1 Udarbejdet af: Tak til: Copenhagen Living Lab og Public Intelligence AnneMette Fugleholm og Dorte Fog, Dia-Lab, Diakonissestiftelsen for Væksthus Hovedstadsregionen, marts 2015 Research og analyse: Mie Bjerre Peter Julius Thomas Hammer-Jakobsen Formidlingsmæssig bearbejdning: Anne Hasselbalch, Living Lab Strandvejen, Københavns Kommune Anne Maj Nørgaard, Center for multiple funktionsnedsættelser, Københavns kommune Thomas Hebsgaard Birgitte Kræmmergaard og Thomas Folke Seibæk, Zealand Care Grafisk design og tilrettelæggelse: Christian Bason, Dansk Design Center Nermin Durakovic Mette Theil, WelfareTech Claus Lorents Sørensen, DigiCorpus Aps Dorthe Solgaard Pedersen, Velfærdsteknologisk Enhed, Socialforvaltningen, Københavns Kommune Helene Bækmark, Ældre- og Handikapforvaltningen, Odense Kommune. Inga Fryd, Center for Hjælpemidler og Velfærdsteknologi, Aalborg Kommune Ivan Kjær Lauridsen og Birgitte Halle, Center for Frihedsteknologi, Aarhus Kommune Ivar Næsheim, Incontinence Care, SCA HYGIENE PRODUCTS A/S Jane Tidemand, Forskning og innovation, Region Hovedstaden Jens Ole Pedersen, Business Development, Philips Nordic Jesper K. Thomsen, DoseSystem Aps Kenneth Mikkelsen, Co-Lab Denmark Lars Nøhr, Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Mette Heidemann, Teknologi i Øjenhøjde, Middelfart Kommune Morten Kold Mikkelsen, Viewcare A/S Ole Ravnholt Sørensen, Center for sundhedsteknologi, erhvervssamarbejde og regional udvikling, Danske Regioner Sara Gry Striegler, Forskning og innovation, Region Hovedstaden Sinne Stenshøj og Inger Kirk Jordansen, Velfærdsteknologisk eksperimentarium Vikærgården Sylvie Bove, Life Science, Copenhagen Capacity 2 INDHOLD 1. Hovedpointer og konklusion 2. Indledning 2.1. Hvad er living labs? 2.2. Om analysen 3. Living labs: Innovation med mennesker i centrum 3.1. 3.2. 3.3. Fra design til implementering Hovedfaser i innovationsprocessen Aktiviteter og metoder i innovationsprocessen 3.3.1. Udgangspunktet: Strategien 3.3.2. Definitionsfasen 3.3.3. Udformningsfasen 3.3.4. Verificeringsfasen 3.3.5. Realiseringsfasen 4. Aktører, opgaver og typer af living lab 4.1.Aktører 4.2. Opgaver og kompetencer 4.3. Fem typer af living labs 5. Hvad skal living labs?: Sundhed og velfærd under forandring 5.1. Demografien driver innovationen 5.2. Megatrends vil forandre både sundheds- og velfærdsområdet 6. Hvem betaler? Forretningsmodeller for living labs. 7. Undersøgelse: Virksomhedernes ønsker til living labs 7.1. Living labs kan hjælpe et umodent marked på vej 7.2. Virksomhederne vil gerne møde kommunerne i living labs 7.2.1. Stor efterspørgsel på viden om kommunale behov 7.2.2. Stor efterspørgsel på viden om implementering 7.2.3. Også interesse for viden om salg 7.2.4. Samlet overblik: Virksomhederne savner viden om problemer, de kan løse 8. Perspektivering: Plads til forbedringer 8.1. Samarbejde på tværs 8.2.Specialisering 8.3.Kompetenceudvikling 8.4. Eksportfremme og Danmark som globalt udviklings og testcenter 10. Kildehenvisninger 3 FORORD I Danmark og resten af Skandinavien er vi kendt for at opsøge samarbejde på tværs og for at sætte borgeren i centrum, når der skal findes nye løsninger og svar på udfordringer. I Væksthus Hovedstadsregionen mener vi, at flere af de mange innovative virksomheder, som vi arbejder med inden for sundhed og velfærdsteknologi, kan udvikle sig til internationale vækstvirksomheder – og levere svar på nogle af de udfordringer, som velfærdsamfundet står over for. Men det kræver et tættere samspil med den offentlige sektor. Et tættere samspil der vil gavne borgerne, den offentlige sektor og virksomhederne. I projektet OPALL, Offentlige-Private Alliancer, har vi fra 2011-2015 arbejdet med at skabe samarbejder mellem virksomheder, kommuner og vidensinstitutioner. Vi er blevet bekræftet i værdien af at samarbejde på tværs, men er også stødt på mange udfordringer, der står i vejen for at realisere potentialet. Vi har arbejdet målrettet med at løse udfordringerne og modne samarbejdsformerne mellem den private og den offentlige sektor. Det har resulteret i værktøjer, samarbejdsmodeller, anbefalinger og best practices for hvordan, den offentlige sektor og virksomheder kan indgå i værdifulde relationer og samarbejder. Vi har i vores arbejde oplevet en stigende interesse for etablering af living labs og test centre – især i kommunerne – som en af måderne til at skabe et mere systematiseret samarbejde. Vores erfaring er dog, at ordet ’living lab’ bliver brugt på mange forskellige måder og dækker over organisationer og aktiviteter, som er vidt forskellige. Der er et tydeligt behov for at nuancere og afdække, hvad ’living labs’ er for en størrelse, og for at beskrive og kategorisere de forskellige former, de kommer i. Vi håber, at denne analyse kan være med til at skabe klarhed om ’living lab’ begrebet, inspirere og danne et solidt grundlag for det videre samarbejde. For os i Væksthus Hovedstadsregionen udgør analysen et springbræt for og input til vores samarbejde med living labs i de øvrige nordiske lande. Det er vores ambition at udbrede resultaterne og bruge dem som løftestang i udviklingen af en skandinavisk best practice omkring kommunale living labs med fokus på velfærdsteknologi. Så vi tager et skridt videre mod et tættere samspil mellem virksomheder og den offentlige sektor. God læselyst. 4 5 1. HOVEDPOINTER OG KONKLUSION Både blandt kommuner, hospitaler og virksomheder er interessen for ”living labs” og testcentre stigende. En mangfoldighed af forskellige living labs er skudt op, og flere er på vej. Formålene med de enkelte labs er imidlertid forskellige, og begrebet dækker over meget forskellige typer af institutioner, testcentre og tilbud til virksomheder. Nærværende analyse sætter spot på fænomenet, åbner den sorte boks og præsenterer de forskellige komponenter, som indgår i living labs – nærmere bestemt de living labs, der beskæftiger sig med sundheds- og velfærdsproblemstillinger. Copenhagen Living Lab og Public Intelligence har på vegne af Væksthus Hovedstadsregionen undersøgt praksis hos danske living labs og organisationer, der forestår living lab-lignende aktiviteter på sundheds- og velfærdsområdet, og på den baggrund udarbejdet en model, der beskriver deres virkemåde. Hvad er et living lab? Et living lab sætter rammer og strukturer for brugercentreret innovation i samarbejde mellem private virksomheder og den offentlige sektor. Det gøres ved at facilitere processer, der strækker sig fra behovsafdækning og ideudvikling til implementering og salg. Helt grundlæggende kan man skelne mellem to forskellige typer af living labs: 1. Design labs, som bringer nye løsninger til verden. 2. Implementerings labs, som bringer nye løsninger ind i menneskers liv. De to typer living labs dækker hver over to af innovationsprocessens fire hovedfaser, som illustreret i modellen nedenfor. Modellen skal læses som et ur startende fra oven. Design labs adresserer dels definitionen af den problemstilling, der gøres til genstand for udvikling, og dels den konkrete udformning af de første nye løsninger. Til sammen leder de to faser frem til et ’proof of concept’ og en funktionsdygtig prototype. Design labs strækker sig over “urskivens” første seks timer. Implementerings labs verificerer nye løsningers funktionalitet og effekt for, at de efterfølgende kan blive solgt og implementeret og dermed også realiseret ved at flytte ind i menneskers liv, hvor de skaber højere livskvalitet og ny praksis. Implementerings labs dækker “urskivens” sidste sekst timer. Tilsammen udgør de fire hovedfaser – definition, udformning, verificering og realisering – en innovationsproces, hvor menneskers behov omsættes til relevante løsninger, hvis værdi verificeres og derefter realiseres ved, at løsningen bringes i anvendelse i praksis. 6 I-LAB D-LAB ANVENDELSE BEHOV Realisering Definition Verificering Udformning VÆRDI RELEVANS Prototype Implementering Investering og indkøb Behovsforståelse Ideudvikling Kvantitativ økonomisk undersøgelse Forretningsmæssig udvikling Kvalitativ funktionel test Brugs- og oplevelsesmæssig udvikling Teknisk test Teknisk udvikling Hver af de 4 hovedfaser rummer en række aktiviteter, som er med til at definere karakteren af et living lab. De 10 hovedaktiviteter omfatter: Behovsforståelse, ideudvikling og konceptualisering, teknisk udformning, forretningsmodellering, brugs- og oplevelsesmæssig udvikling, teknisk test, funktionstest, kvantitativ økonomisk undersøgelse, investering og indkøb og endelig implementering. Danske living labs fordeler sig ujævnt i innovationsprocessen Denne analyse viser, at langt de fleste living labs i Danmark beskæftiger sig med aktiviteter, der falder inden for den sidste halvdel af innovationsprocessen – verificering og realisering. Der kan derfor sandsynligvis høstes betydelige gevinster ved at etablere living labs, der i højere grad beskæftiger sig med at afdække og definere de behov, ny velfærdsteknologi skal dække. Læring Organisering Udformning I innovationsprocessen falder karakteren af de aktiviteter, et living lab kan medvirke til at løfte, inden for tre hovedkategorier: Organisering, læring og udformning. De forskellige opgaver kræver forskellige kompetencer, og et living labs størrelse og organisation afhænger derfor bl.a. af, hvor mange opgaver det ønsker at løfte. Eftersom langt de fleste living labs er forholdsvis små organisationer, er det afgørende at tage stilling til egne kernekompetencer og -ydelser og sikre et effektivt og værdiskabende samspil med eksterne aktører, der kan varetage de øvrige opgaver i innovationsprocessen. Her er det vigtigt at holde sig for øje, at samarbejdet i living labs involverer både borgere, offentlige aktører og private virksomheder. I praksis kræver dét at drive et living lab imidlertid et mere differentieret billede af de forskellige aktører, der bl.a. omfatter: Offentlige forretningsejere, kommercielle forretningsejere, løsningsudviklere, medarbejdere (brugere) og almindelige mennesker i rollerne som patienter, pårørende og borgere. 7 Living labs på sundhedsområdet deler sig i fire mulighedskategorier Denne analyse sætter som nævnt fokus på living labs, der beskæftiger sig med sundheds- og velfærdsproblemstillinger. De opererer dermed i et dynamisk felt, hvor demografi og stramme budgetkrav danner baggrund for udviklingen. KUNDER Offentlige services Pleje BEHOV Sammenhængende Hospital Rask Syg Forebyggelse, monitorering, hjælpemidler, patient communities etc. Privat forbrug Fra et kommercielt perspektiv kan sundheds- og velfærdsmarkedet helt overordnet anskues ud fra et behovsperspektiv (rask vs. syg) og et kundeperspektiv (professionelle velfærds- og sundhedsaktører vs. private forbrugere). De udfordringer og overordnede drivkræfter, der præger sundheds- og velfærdsområdet, giver i forlængelse heraf rum for living labs med forskellige fokusområder: • • • • Pleje og omsorg Behandling (på hospitaler) Udvikling af løsninger på tværs af social- og sundhedsområderne Udvikling af løsninger til det private konsummarked for sundhedsydelser og -produkter Living labs vil alt afhængigt af deres position have forskellige forretningsmæssige og finansielle udfordringer og muligheder, men et bæredygtigt living lab forudsætter en bæredygtig forretningsmodel, og forretningsmodellen har betydning for labbets selvforståelse, incitamenter og relationer til omverdenen. Langt de fleste living labs er offentligt finansierede, men det betyder ikke nødvendigvis, at det i det daglige er helt klart, hvem der er hhv. kunder og leverandører. Her er der generelt behov for en større klarhed over aftagere og forretningsmodeller for living lab-ydelser. 8 Virksomhederne efterspørger klarere viden om problemstillinger, de kan løse Næsten alle living labs og testcentre ser private virksomheder som helt centrale medspillere og forudsætninger for, at de kan opfylde deres formål. Men ser man på, hvad virksomhederne efterspørger hos et living lab, er der i dag et mismatch mellem de ydelser, de forskellige living labs tilbyder, og så de services, virksomhederne vurderer som mest væsentlige. Specielt er der en mangel på living labs, som systematisk, kontinuerligt og på det rette abstraktionsniveau definerer og formidler de behov hos borgere, medarbejdere og den offentlige sektor, som virksomhederne skal leve af at finde løsninger på. 2. INDLEDNING Presset for at finde nye løsninger og blive bedre til at innovere – bl.a. ved hjælp af living labs – gælder for hele den offentlige sektor og for velfærdsområdet som helhed. Denne analyse tilbyder et begrebsapparat, der kan bistå offentlige og private aktører i deres overvejelser omkring etablering og drift af living labs. Herunder en forståelse af, hvad virksomheder efterspørger ift. sundhedsog velfærdsinnovation, hvilket i kontekst af analysen primært vil sige innovation inden for sygdomsbehandling og ældrepleje. 2.1 Hvad er living labs? Living labs er rammer og strukturer for innovationsprocesser, som sætter mennesker i centrum. Der er tale om et bredt spænd, der i den ene ende omfatter udstillingsmiljøer, demonstrationslejligheder og andre fysiske arenaer for demonstration af velfærdsteknologi, og i den anden ende systematiske undersøgelser af menneskers hverdagsliv, der har til formål at sætte retning på udviklingen af nye løsninger. Living labs er innovationsmiljøer, som samler offentlige og private aktører om interessen for udvikling af nye løsninger i en reallivskontekst, som gør det muligt at involvere brugere i forskellige faser af innovationsprocessen – fx som informanter, medudviklere og testpersoner. Living labs kan som innovations-miljøer give: Offentlig Lab Privat • • • • • overblik over nye løsninger indsigt i menneskers oplevelser og adfærd mulighed for at engagere mennesker i samskabelse tidlig feedback på ideer et udgangspunkt for udvikling af nye løsninger, som fra begyndelsen defineres af de opgaver og udfordringer, mennesker ønsker at løse – modsat udvikling, der tager udgangspunkt i teknologier og produkter Living labs er organisationer, der understøtter mødet mellem teknologier og mennesker med det formål at skabe ny værdi og bidrage til at måle effekterne af mødet såvel kvalitativt som kvantitativt. I begrebet ”living lab” repræsenterer ordet ”living” menneskers liv, som det udfolder sig under varierende omstændigheder og i forskellige situationer, mens ordet ”lab” i bredeste forstand repræsenterer afprøvning af forskellige teknologier, der kan danne grundlag for nye løsninger. 9 2.2 Om analysen Analysen er gennemført på grundlag af kvalitative interview med 10 living labs og tilsvarende organisationer, som dækker centrale variationer over fænomenet. Der er i interviewene spurgt til: - Hvilke dele af udviklingsprocessen bidrager labbet til? Er der særligt fokus på fx produkter, services eller processer? Hvilke metoder og værktøjer anvender labbet til hvad? - Hvordan er det offentlig-private samspil organiseret? Hvem er kunder, brugere og leverandører? Hvem bidrager med hvad til den værdi, der tilbydes? - Hvilken reallivs kontekst tilbyder labbet? Hvilke brugere giver labbet adgang til? På hvilke betingelser? Hvordan indsamles, opbevares og overleveres brugerdata? Der er også gennemført 15 kvalitative interview med forskellige typer af virksomheder, som har været engageret i living lab eller lab lignende aktiviteter. Der er spurgt ind til, hvilke behov virksomhederne har for at teste og udvikle produkter sammen med den offentlige sektor? De kvalitative interview er suppleret med et spørgeskema udsendt til alle virksomheder i klyngen WelfareTech. Analysen trækker derud over på viden og erfaringer med fænomenet, gjort af Copenhagen Living Lab og Public Intelligence gennem de sidste 10 år. Living Labs er et mangfoldigt fænomen, og i det følgende beskrives forskellige typer af labs og deres respektive virkemåder. Det sker ud fra fem hovedperspektiver: • • • • • Proces: Hvilke krav stiller innovationsprocessen til rammer og aktiviteter? Aktører: Hvem deltager i living labs og hvilke forskellige labs vokser frem? Kompetencer: Hvad er innovationsopgavernes karakter, og hvilke krav stiller de til løsningsudviklernes kompetencer? Position: Hvor er de forskellige living labs placeret i sundheds- og velfærdsøkologien? Og hvilken betydning har denne position for deres markedsfokus? Forretning: Hvordan er udviklingsforretningen skruet sammen? Proces Forretning Aktører 10 Position Kompetencer Herunder: • • • Hvad skal den offentlige sektor/ Living Labs/test centre tilbyde for at være interessante samarbejdspartere for hhv. danske og udenlandske virksomheder? På hvilke vilkår skal samarbejdet foregå? Hvilke forretningsmodeller appellerer til virksomhederne? Hvordan skal Living Labs organiseres, fungere og hvad skal de tilbyde? Hvilke færdigheder, værktøjer, dokumentation etc. forventer virksomhederne? Analysen er opdelt som følger: Afsnit 3 introducerer den grundlæggende præmis for living labs: Innovation med mennesker i centrum. Afsnit 4 undersøger, hvilke aktører, der deltager i living labs og deres respektive roller og interesser. Afsnit 5 beskriver de særlige omstændigheder, som gælder for innovation på sundheds- og velfærdsområdet. Afsnit 6 skitserer, hvordan de forskellige living labs forretningsmæssigt er skruet sammen. Afsnit 7 omhandler virksomheders efterspørgsel efter living lab-ydelser. Undervejs suppleres med en række korte cases, der dels illustrerer forskellige living labs, dels forskellige velfærdsteknologier og deres baggrund i innovationsforløb. Afslutningsvis trækkes en række udviklingsperspektiver op, som kan pege fremad mod yderligere udvikling af værdien af Danmarks living labs. 11 3. LIVING LABS: INNOVATION MED MENNESKER I CENTRUM Innovation på sundhedsområdet har i tusinder af år været drevet af naturvidenskabelig forskning og teknologisk udvikling, som sigter mod at helbrede og bekæmpe sygdomme. Denne ”medicinske” udviklingstradition ser mennesket som en mekanisme, der kan gå i stykker, og derfor kræver reparation. Længere levealder, ny viden og nye forskningsområder har imidlertid ført til fremvæksten af en ny og mere helhedsorienteret innovationstilgang, hvor menneskers hele liv gøres til udgangspunkt for innovation. Blandt de nye vidensdomæner, som nu inddrages i innovationen, er antropologi, design og forskning i samspillet mellem mennesker og computere. Danmark har siden midten af 00’erne søgt at gøre denne særlige innovationstilgang til en styrkeposition under overskriften ”brugerdrevet innovation”. Andre steder betegnes denne type innovation som ”design thinking” (se kildehenvisning 4). Et begreb, som bestyrelsesformanden for den amerikanske designvirksomhed IDEO, Tim Brown, har gjort berømt med ordene: ”Design thinking is a human-centered approach to innovation that draws from the designer’s toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business success” DESIRABILITY (HUMAN) FEASIBILITY (TECHNICAL) 12 VIABILITY (BUSINESS) INNOVATION Living Labs er som sådan en organisatorisk manifestation af begrebet ”design thinking” eller brugerdrevet innovation, og har til formål at understøtte innovationsprocessen. Hermed menes de aktiviteter, som over tid leder frem til en værdiskabende, ny løsning på et uløst problem eller en ny løsning, som er eksisterende løsninger overlegen. Innovation kan dermed anskues som en proces, hvor der søges svar på en række centrale spørgsmål. Undervejs drives processen fremad af læring, skitsering af mulige nye løsninger og Hvordan skabes en test, alt sammen i samspil melbæredygtig forretning? lem de involverede interessenter og discipliner. Hvilke mennesker vil betale for hvilke ydelser til hvilken pris? Hvad er det mennesker i bestemte situationer ønsker at opnå? Menneske Hvordan kan hvilke teknologier være en hjælp? Forretning Teknologi Hvordan kan teknologien gøres til forretning? Hvordan kan teknologien bringes til at kunne det den skal? 3.1 Fra design til implementering Innovationsprocessen rejser grundlæggende spørgsmål, som falder inden for to kategorier. Den ene kategori af spørgsmål omhandler de behov, en bestemt gruppe mennesker har i bestemte sammenhænge, og hvordan disse behov kan adresseres med nye eller bedre løsninger. Det kan være spørgsmål som: Hvilke væsentlige behov gemmer sig bag problemers umiddelbare fremtræden? Hvilke teknologiske muligheder kan omsættes til principper, koncepter og prototyper for løsninger? I-LAB D-LAB Den anden kategori af spørgsmål vedrører de forhold, som kan flytte en nyudviklet løsning frem til anvendelse. Det kan være spørgsmål som: Kan en løsning betales og produceres inden for en økonomi, som modsvarer den værdi, løsningen skaber? Kan den ny løsning indpasses i kundernes processer og organisationer, eller forudsætter den helt nye strukturer? De to sæt af aktiviteter, der gennemføres for at finde svar på innovationsprocessens centrale spørgsmål, er væsensforskellige på en række parametre. Man kan helt overordnet tale om to forskellige virkemåder, som afspejles i to forskellige typer af living labs: - Definitions- og designaktiviteter, der samlet udvirker et design lab - Test- og implementeringsaktiviteter, der samlet udvirker et implementerings lab 13 Design lab Implementerings lab Formål: Proof of concept Formål: Proof of business Leverer et kvalificeret bud på en løsning, som repræsenterer en value proposition, der adresserer et bestemt behov for bestemte kunder/brugere. Leverer en kvalitativ og/eller kvantitativ validering af en bestemt løsnings effekter for købere og brugere, vurderet i forhold til løsningens omkostninger. Undersøger, hvorvidt løsningen repræsenterer en bæredygtig forretning. Videnstyper: På tværs af domæner Videnstyper: Specifikke Krydser viden fra forskellige domæner for at skabe en innovationsproces, der kan resultere i nyskabende løsninger med maksimal værdi. Undersøger en løsnings anvendelighed og effekt inden for et specifikt og veldefineret område. Proces: Ukendt Proces: Velkendt Det er på forhånd umuligt at forudsige, hvilke kombinationer der vil vise sig at være de mest værdiskabende. Der kan være vanskeligt at undersøge værdien af en ny løsning, men den værdi, der søges, er (til dels) kendt og fremgangsmåden kan defineres på forhånd. Resultat: Erkendelse / Læring De centrale resultater af innovationsprocessen er forståelse af et problems karakter og læren om teknologiers anvendelsesmuligheder. Resultat: Eftervisning / effektmåling Omdrejningspunkt: Menneske Omdrejningspunkt: Bruger De centrale spørgsmål er, hvad der er baggrund for menneskers oplevelser og adfærd, og hvad der skaber mening og værdi for dem. Det centrale spørgsmål er, hvordan bestemte brugere kan anvende og profitere af en bestemt løsning. De centrale resultater af innovationsprocessen er sandsynliggørelse af effekter (kvalitative og kvantitative) af at anvende en bestemt løsning, og på sigt evidens. Et design lab bistår offentlige og private aktører med at klarlægge behov og udvikle nye løsninger som svar på disse behov. Et implementerings lab bistår offentlige og private aktører med at verificere værdien af nye løsninger gennem kvalitative og kvantitative test, og med at vælge og implementerere nye løsninger. Selvom innovationsprocessen kan siges at omfatte alle aktiviteter fra ide til afsætning, kræver aktiviteterne i de to halvdele af processen vidt forskellige strukturer og support – dvs. to distinkte virkemåder. Væsensforskelligheden i formål og virkemåde for hhv. design labs og implementerings labs betyder, at et living lab for at kunne skabe maksimal værdi må definere sig selv og svare på spørgsmålet: Hvilket living lab er vi? 14 3.2 Hovedfaser i innovationsprocessen Hver af de to virkemåder kan underopdeles i en række faser og aktiviteter. Overordnet kan processen nedbrydes i fire overlappende faser, der skal opfattes som forskellige ’rum’ snarere end som trin i en lineær proces: • • • • Definition Udformning Verificering Realisering. Definitionsfasen omfatter identifikation af et problem eller en mulighed. Her er fokus på behov eller tidlige ideer. Realisering Definition Verificering Udformning Udformningsfasen består i konceptualisering, ide- og teknologiudvikling og konkret udformning af en ny løsning. Resultatet af denne fase er en funktionel prototype, der undervejs kan udformes på uendeligt mange måder: En simpel papirskitse, en fysisk mock up, en service pilot, en funktionel applikation, etc.. Hovedsagen er at skabe en håndgribelig første version af en ny løsning, som gør det muligt at fremvise løsningen og gøre den til genstand for (begrænset) mangfoldiggørelse og test. Verificeringsfasen gør den udviklede prototype til genstand for forskellige kvalitative og kvantitative test, der kan godtgøre løsningens værdi. Realiseringsfasen tilbagelægger den vej, der flytter løsninger ind i menneskers liv. Der er tale om beslutningsprocesser og markedsføring, som leder frem til køb og salg, samt om tilrettelæggelse og gennemførelse af implementeringsaktiviteter. 3.3 Aktiviteter og metoder i innovationsprocessen Det kan være gavnligt at lade sig inspirere af principperne fra medicinsk forskning (se boks), hvis man vil forstå og anvise gavnlige processer for innovationsaktiviteter inden for det bredere felt ”sundhed og velfærd” – herunder ikke mindst, når det gælder living labs. Innovationsaktiviteterne følger nemlig i nogen udstrækning samme mønster, blot er udviklingstraditionen inden for det bredere sundheds- og velfærdsområde ikke nær så lang, rollerne ikke nær så indarbejdede og vidensdomænet socialt fremfor naturvidenskabeligt. 15 Sådan udvikles medicin Sådan udvikles medicin Første trin: Klargøring til forsøg på mennesker Udvikling af medicin gennemløber fem faser, før den første gang bliver testet på mennesker. 1) Hvor er behovet? 4) Når stoffet frem til sit mål? Hvis man vil lave et nyt lægemiddel, skal man først vide, at der eksisterer en sygdom, som bliver behandlet for dårligt. Kun hvis læger efterspørger ny medicin eller, hvis udviklerne kan se muligheden for at lave en klart bedre version af den eksisterende, går processen videre. Enkelte udvalgte stoffer går videre og bliver testet i dyr. Det kan give et væld af problemer. Stoffet skal måske kunne optages i blodbanen fra pilleform, og måske skal en høj koncentration havne i hjernen. Stoffet - der på dette tidspunkt blot er et enkelt molekyle - må heller ikke være giftigt eller påvirke andre molekyler og på den måde give bivirkninger. Endelig skal stoffet kunne blive i kroppen i lang tid, så patienten kun skal spise 1 pille i stedet for 10 om dagen. 2) Hvorfor bliver folk syge? Når man forfølger en idé om ny medicin, gælder det om at finde ud af, hvorfor folk overhovedet bliver syge. At finde et såkaldt ”target” er måske den del, der investeres allermest tid og penge i. Her laves de fleste fejl, men det er også her, der udvikles hypotese for, hvordan en sygdom kan forstås og behandles hos et menneske. 3) Hvordan påvirker man sygdommen? Når forskerne har fundet en årsag til sygdommen, er næste trin at finde et stof, der påvirker dette ’target’. Stoffet er som regel ét ud af tusindvis af mulige stoffer, som gerne skal påvirke forbindelsen mellem nerver, ødelægge molekyler eller gøre noget andet, som regulerer funktioner i kroppen afhængig af, hvor target befinder sig. I praksis kloner forskerne genet med deres target, og udsætter det for op til 500.000 forskellige stoffer og sammenhænge for at se forskellige reaktioner. En anden mulighed er at lave target om til en krystal og studere molekylerne ved hjælp af røntgen og 3D-teknik og på den måde se, hvordan forskellige stoffer påvirker. 16 5) Virker stoffet? Det er ét at få stoffet frem, men sætter det sig også, hvor det skal, og påvirker det target, som det bør? Forskerne måler på forskellige måder, hvor molekylet har sat sig og hvordan det virker, fx ved hjælp af blodprøver eller PET-skanninger. De fem punkter ordner sig i virkelighedens verden sjældent som perler på en fin snor. I stedet må et stof typisk op og ned gennem punkterne flere gange, før det er klar til næste trin i udviklingen: Forsøg på mennesker. Andet trin: Forsøg på mennesker Det er et kæmpeskridt at overføre erfaringer fra dyr og celleforsøg til mennesker. Stoffet har allerede været undersøgt på kryds og tværs i 3-5 år, men for at sikre, at det virkelig kan bruges på mennesker, skal det gennem yderligere fire altafgørende testfaser: Fase 1 Varighed: 1-1½ år / Testpersoner: 50-200 raske mennesker / Chance for endelig succes: 12% Det udvalgte stof bliver testet i en lav dosis på raske mennesker, som får penge for at tilbringe op til en måned på en specialklinik, mens de får taget prøver, målt hjerterytme osv. Dosis bliver langsomt øget til et niveau, som har vist sig effektivt i dyreforsøg, mens forskerne holder øje med eventuelle bivirkninger. Fase 2 Varighed: 2-3 år / Testpersoner: 200-600 patienter / Chance for endelig succes: 21% Fase 2 er en direkte forlængelse af fase 1 og har som formål at observere effekterne af stoffet over længere tid, tage blodprøver og interviewe de frivillige patienter, som er indlagt på hospitalsafdelinger eller i nogle tilfælde møder op hos deres praktiserende læger. Forsøgene foregår mange forskellige steder, fordi hundredvis af patienter deltager, og fordi det er nødvendigt at kortlægge effekten af medicinen på forskellige folkeslag. Samtidig skal medicinalvirksomheden kigge nærmere på økonomien. Hvis medicinen f.eks. sænker patientens blodsukker, hvad koster det så at rette det op igen, og betyder bivirkninger af medicinen, at andre udgifter til f.eks. lægebesøg stiger? Undersøgelserne skal give myndighederne et indtryk af, hvad behandlingen koster, så det er til at regne ud, om den bedre kan betale sig end andre behandlinger, man måske kender i forvejen. Oven i dette skal forsøgspersonerne testes op mod en gruppe af patienter, som får uvirksom placebo-medicin samt en anden gruppe, som får en anden eksisterende behandling. Fase 4 Varighed: måneder eller år / Chance for endelig succes: 89% Når et lægemiddel har klaret sig gennem Fase 3 – og en eventuelt sidste omgang turbulens – bliver al information samlet og sendt ind til sundhedsmyndighederne i blandt andet Europa, USA og Japan. Bliver lægemidlet godkendt, starter virksomheden en forhandling med myndighederne om, hvad medicinen skal koste, og herefter er lægemidlet endelig godkendt og klar til at komme på markedet. Alligevel kan det ske, at medicinen samtidig skal gennem en afsluttende analyse, fx fordi virksomheden bag ønsker at dokumentere effekterne yderligere, eller myndighederne stiller krav om flere test. Fase 3 Varighed: 3-4 år / Testpersoner: 2.000-4.000 patienter / Chance for endelig succes: 58% Den sidste testfase før en ny type medicin bliver registreret og sendt ud på markedet. Kravene bliver skrappere til, hvem der må deltage i forsøgene. Hver enkelt frivillig patient må kun have den pågældende sygdom. Det fjerner risikoen for, at andre sygdomme forstyrrer kroppen, så forskerne får et mere præcist billede af, hvordan medicinen virker i en menneskelig krop. 17 I forlængelse af traditionen på det medicinske forskningsområde kan innovationsprocessens fire hovedfaser nedbrydes i 10 hovedaktiviteter, som illustreret i nedenstående figur. Aktiviteterne indebærer på forskellig vis møder mellem brugere og teknologi, som kan understøttes af living labs. Strategi Implementering Behovsforståelse Investering og indkøb Ideudvikling Kvantitativ økonomisk undersøgelse Forretningsmæssig udvikling Kvalitativ funktionel test Brugs- og oplevelsesmæssig udvikling Teknisk test Teknisk udvikling Funktionel prototype For at give et yderligere lag til forståelsen af aktiviteterne i et living lab kan de opdeles efter, om de vedrører hhv. organisering, læring eller udformning: Organiseringsaktiviteter: • • • • • • • 18 Design og afgrænsning af den konkrete udviklingsopgave Afklaring af spørgsmål, der skal findes svar på Fastlæggelse af metoder til at finde svar Definition af bruger-variable, der skal levere data Rekruttering af brugere Planlægning og design af interaktion Facilitering af interaktion mellem brugere og udviklere Læring Organisering Udformning Læringsaktiviteter: • Indsamling af data fra brugere • Bearbejdning af data • Mønstergenkendelse • Analyser • Vidensopsamling Udformningsaktiviteter: • Anvendelse af data til yderligere konkretisering af løsningen • Formulering af value proposition • Design af prototyper • Udvikling af forretningsmodel Man kan med rette spørge, hvornår innovationsprocessen er afsluttet og et living labs rolle udspillet. Her lyder det umiddelbare svar, at processen er færdig, når der er sket en storskala-implementering af en ny løsning og forudsætningerne for en realisering af værdien, dermed er tilvejebragt. 3.3.1 Udgangspunktet: Strategien Forud for involveringen af et living lab går typisk strategiske overvejelser hos både offentlige og private aktører. Det strategiske scope for den offentlige part kan i den ene ende af spektret være et ønske om at skabe overblik over tilgængelige løsninger for at træffe beslutning om nyindkøb, og i den anden ende en ambition om at bidrage til udvikling af helt nye svar på vigtige problemstillinger. Tidshorisonten for eksekveringen af en strategi vil være tilsvarende forskellig. Det strategiske afsæt har stor betydning for de lab aktiviteter, der efterspørges. POLITIK Central problemstilling Københavns Kommune har i strategien ”Nye veje til sundhed og omsorg” defineret fire velfærdsteknologiske spor på vej mod 2025. Sporene sætter retning og bliver konkretiseret i årlige investeringskataloger: ”Det sker ved, at sundheds- og omsorgsudvalget vælger hvilke udfordringer og målgrupper der skal findes velfærdsteknologiske løsninger til, kvaliteten af løsningerne og omfanget af investeringerne”. ØKONOMI Besparelser Erhvervsøkonomisk vækst Lokalpolitisk positionering 19 Er den offentlige udviklingsambition primært drevet af et ønske om kortsigtede besparelser efterspørges løsninger, som kan reducere driftsudgifterne. Der søges en oversigt over eksisterende løsninger, som forholdsvis risikofrit kan implementeres inden for en kort tidshorisont. Er der derimod tale om en langsigtet strategi er den ofte rettet mod at skabe en udviklingsdynamik, som på sigt kan kaste flere løsninger af sig og potentielt også bidrage til den lokale erhvervsudvikling. De offentlige udviklingsstrategier vil typisk have fokus på kvaliteten i tilbuddet til borgerne og/eller en økonomisk besparelse. Eksempelvis er kommunernes strategier typisk drevet af proaktive ambitioner, budgetudfordringer eller centralt formulerede mål og krav, såsom aftalen mellem regeringen og KL om besparelser på 500 mio. kr. De offentlige strategier kan også have rod i erhvervsudviklingsambitioner, men disse vil i realiteten være sekundære og underlagt hensyn til velfærdsopgaverne. For en privat virksomhed vil det strategiske afsæt forud for involvering i et living lab være en forretningsmæssig overvejelse: Besidder virksomheden ressourcer, som kan bidrage til vækst og konkurrencefordele, hvis de investeres i at løse et givent problem? Der kan være stor forskel på virksomhedsstrategier alt afhængig af, om en virksomhed er ny i markedet eller kommer fra de traditionelle sundheds- og velfærdsbrancher såsom medicoteknik og hjælpemidler. Strategi Kortsigtet Langsigtet Jo større fokus, en strategi har på at identificere nye behov og nye kundesegmenter, desto mere relevant vil living labs være som forretningsudviklingsydelse. Kunde/ bruger NY KENDT KENDT 20 NYT Behov Det lange sejtræk/Vedholdenhed(tålmodighed) på sengekanten/hold fast i sengen – Intelligent hospitalsseng Opus 5, KR Midt Lab Randers hospital Offentlig LAB Privat KR 2008: Idéen modnes hos projektpartnerne 2009: Idéudvikling med borgere 2010: Idéudvikling med hospitalspersonale Randers regionshospital har siden 2008 lagt medarbejdere og patienter til Midt Labs ”living lab” for udvikling af næste generations hospitalssenge. Næsten et årti gik, fra chefsygeplejerske Karin Valbæk i 2006 fik ideen til ”Fremtidens Intelligente Hospitalsseng”, til de første ”Opus 5” hospitalssenge stod klar til levering ved udgangen af 2014. Udviklingsprojektet er dermed et eksempel på sejtræk, tålmodighed og innovation på den helt lange bane. På baggrund af den indledende idé til sengen inviterede Region Midtjylland og Regionshospitalet i Randers i 2008 en række leverandører til et offentlig-privat samarbejde om at udvikle ”Fremtidens intelligente hospitalsseng”. Målet var at skabe en seng, der udfordrer og optimerer arbejdsgangene i og omkring plejen. De centrale spørgsmål, der har drevet udviklingssamarbejdet, har drejet sig om patientens sikkerhed, komfort og selvhjulpenhed, om personalets sikkerhed, arbejdsmiljø og arbejdsgange samt om nye muligheder i koblingen med infrastruktur, IT og kommunikation. Alt sammen store og komplekse spørgsmål, der ikke lader sig besvare i en hurtig vending. Virksomheden KR fra Hadsten valgte at deltage i projektet pga. muligheden for at udvikle tæt sammen med brugerne. Med fleksible udviklings- og produktionsfaciliteter tilrettelagt for små prototypeserier, har det være muligt at udføre forbedringer informeret af de kørende brugertest hurtigt og effektivt. 2011: Innovationsfase 2012: Design- og konstruktionsfase 2013: Første prototype 2014: Test og nye prototyper Figur 1. ”Den nye intelligente hospitalsseng er blevet til mere end et sted, hvor patienten ligger. Den er blevet en integreret del af det kliniske arbejde i forbindelse med pleje, mobilisering og forflytning.” (Adm.Dir.KR Klaus Brock) http://www.krbed.dk/hospi November 2014: Første produktion 21 3.3.2 Definitionsfasen Når det strategiske ønske om innovation og udvikling er klarlagt, starter selve udviklingsprocessen – og her er definitionsfasen det første trin. Fasen rummer to hovedaktiviteter: Behovsforståelse og ideudvikling. Behovsforståelsen er afhængig af innovationsprojektets strategiske fokus og afsæt, men omhandler typisk tilvejebringelse af viden om: Behovsforståelse I. Borgernes hverdagsliv og de opgaver, de søger at løse i bestemte situationer (f.eks. at tage et bad) og under bestemte vilkår (f.eks. specifikke funktionsbegrænsninger, kronisk sygdom el.lign.). Behovene kan være eksplicitte ønsker til de kendte muligheder, men kan også være uerkendte og uudtalte. II. Medarbejderes professionelle praksis – de opgaver, de løser og de udfordringer, de har i den anledning III. De økonomiske omstændigheder, der knytter sig til området som sådan og til hhv. privat forbrug og professionel praksis: Hvor mange, hvor ofte, til hvilken pris, etc. Det er en central opgave at definere behov på et niveau, som både er tilstrækkeligt abstrakt til at åbne for nytænkning og tilstrækkelig håndgribelige til at skabe grundlag for konkrete ideer og skitseringer. Living labs kan bidrage organisatorisk til processen ved at skabe kontakt til borgere og medarbejdere, og læringsmæssigt ved at formidle områdespecifik viden og økonomiske nøgletal, samt facilitere workshops, møder mm. Ideudviklingen varetages typisk af løsningsudviklere. De kan have behov for, at potentielle brugere (dem, der står med et problem til daglig) bidrager til brainstorming eller giver tidlig feedback på ideer. Living labs kan bidrage organisatorisk ved at skabe kontakt og lave aftaler med brugere og ved at facilitere sparringsmøder, ideudviklingsworkshops etc. Tilsvarende kan et living lab bistå læringsmæssigt fx ved at organisere feedback på tidlige ideer. De tidlige faser af en innovationsproces kan struktureres ved hjælp af værktøjer som fx et People Value Canvas (se kildehenvisning 12). Det er et framework bestående af ni byggesten, som udgør de input, der skal til for at definere et nyt værditilbud. De skaber grundlag for et holistisk koncept og bistår til at få greb om indbyrdes afhængighed mellem de forskellige dimensioner i en brugercentreret value proposition. Den centrale idé i frameworket er, at et produkt eller en tjeneste kan tilbyde merværdi, hvis den opfylder brugernes behov og afspejler deres motivationer. På den ene side hjælper frameworket med at strukturere brugernes behov og præferencer i forhold til sammenhæng og effekt. På den anden side beskriver det, hvordan en foreslået ny løsning møder de brugerdrevne kriterier 22 Ideudvikling STRUCTURE OF THE PEOPLE VALUE CANVAS INSIGHTS IN PEOPLE CHARACTERISTICS NEEDS SOLUTIONS AND EFFECTS TECHNOLOGY PEOPLE EXPERIENCES PROCESSES MOTIVATION CONTEXT EFFECT 3.3.3. Udformningsfasen Udformningsfasen begynder, når den tidlige definitionsfase har tilvejebragt en overordnet konceptuel forståelse af, hvad en løsning skal kunne. Den rummer aktiviteter, der vedrører den konkrete udformning af en løsning, og er styret af, hvilken type løsning der er tale om. Der vil typisk være tale om konkretisering af funktionalitet, oplevelser, tekniske komponenter, servicedesign, brugergrænseflader, omkostninger, forretningsmodel, etc. Alt afhængig af løsningen og løsningsudviklernes tilgang til konkretiseringsopgaven vil der blive udarbejdet en række forskellige prototoyper af den fremtidige løsning. På det brede sundheds- og velfærdsområde skal løsninger ud over at svare på funktionelle krav om understøttelse af en arbejdsproces også kunne støtte mennesker direkte i deres opgaver med fx at leve ’et sundt liv’ eller komme på benene efter en periode med sygdom. Udformning af en løsning kan derfor handle om design af oplevelser og relationer og om udformning af løsninger, der motiverer og kan støtte mennesker i en bestemt adfærd, hjælpe dem til at flytte sig mentalt og indarbejde nye vaner. Forretningsmæssig udvikling Brugs- og oplevelsesmæssig udvikling Teknisk udvikling Udformningsfasen udgøres bl.a. af en ’teknisk’ del, hvor virksomhed, designere og udviklere kun har begrænset behov for involvering af brugere. Typisk vil der dog være behov for en workshop, hvor forskellige versioner af prototyper præsenteres med henblik på at få feedback på funktionalitet, udformning, pris etc. Living labs kan her bistå med den organisatoriske opgave, der ligger i at få kontakt med brugere og lave aftaler om deres deltagelse i workshops mm. 23 Den forretningsmæssige udformning af en løsning vil typisk efterspørge mere specifik viden om omkostninger vedrørende eksisterende praksis i relation til udvalgte borgere. Hvor mange enheder og hvor meget tid er eksempelvis påkrævet for at løse en bestemt opgave for en bestemt gruppe borgere? Hvor mange er der af denne type borgere? Hvordan foregår indkøb? Hvad lægges der vægt på i udvælgelse af løsninger? Etc. Living labs kan bistå med denne læringsopgave ved at give virksomheder og udviklere adgang til anonymiserede oplysninger fra de offentlige behandlings-, bevillings- og økonomisystemer. Til brug for udformning af businesscases er der desuden udviklet en række værktøjer (se kildehenvisning 2), og tilsvarende vil et Business Model Canvas (se kildehenvisning 1) kunne anvendes til at strukturere udvikling af forretningsmodeller. Et living lab kan bistå med formidling af information om krav, der skal overholdes, for at løsningen kan anvendes af offentlige kunder og brugere inden for et bestemt område. Det kan fx være krav til anvendelse af bestemte it-standarder, lovgivning, arbejdsmiljøstandarder, policy, etc. I den afsluttende del af udformningsfasen skal der organiseres mere detailorienteret feedback på brugergrænseflader og interaktioner mellem brugere og den udviklede løsning. Her kan der også være behov for særlige testfaciliteter (usability labs), som evt. kan stilles til rådighed gennem living labs. Vejen til et nyt huskesystem til medicin Jesper K Thomsen ejer tegnestuen, Studio Jesper K Thomsen ApS. Her arbejder han efter devisen “design med berettigelse”. Det betyder, at hvis der skal udvikles og tænkes nyt, så skal projektet løse et reelt problem. De problemer, medicin-huskesystemet løser, kom på tegnestuens agenda, da OPI konsortiet LevVel i 2012 kontaktede Jesper og præsenterede det besvær, som nogle mennesker har med at få taget den rette medicin til rette tid. Bolden blev grebet – og startskuddet til DoseSystem gik til udvikling af en mobildispenser. DoseSystem ApS blev en selvstændig virksomhed i august 2013. I 2013 gennemførtes første del af udviklingen i samarbejde med Gentofte og Københavns kommune. Borgere 24 og medarbejdere gav feedback på den første version af ”DoseCan – en intelligent dosisdispenseringsløsning”, med henblik på at få identificeret funktionelle og designmæssige forbedringsforslag, skabt grundlag for en forretningsmodel (for kommune og virksomhed) og konceptualiseret et servicedesign. På den baggrund blev skitseret nye versioner, som løbende blev præsenteret for 40 kommuner for at få deres feedback. Det har altså i høj grad været en skitse proces drevet af brugere, og som er endt ud i et produkt, der matchede borgere og personale – og kunne leveres i forhold til den målsatte pris. 15 kommuner lånte og afprøvede en prototype i processen. Da designet var på plads, kom der investorer på banen, så produktionen kunne sættes i gang. I december 2014 var produktet klar til en systematisk test af løsningen i AAbenraa Kommune. I Februar 2015 er produktet klar til endelig drift og er allerede ude i 10 kommuner i DK. Det kan lyde som en omvej – men som Jesper siger: ”Selv om bilanmeldelsen er rigtig god, vil vi jo alle sammen gerne have en prøvetur før, vi køber en ny bil”. DoseSystem LevVel Gentofte Københavns kommuner Offentlig LAB Privat Studio Jesper K. Thomsen 3.3.4 Verificeringsfasen I verificeringsfasen testes en løsning med henblik på at fastslå den potentielle værdi for kunder og brugere. Det kræver en version af løsningen, som kan prøvetestes, i form af enten et færdigt produkt eller en funktionel prototype. Karakteren af en sådan prototype varierer naturligvis alt afhængigt af løsningens karakter. Der kan fx være tale om et servicedesign, manualer, et fysisk produkt eller software med eller uden integration med eksisterende systemer. Verificeringsaktiviteter skal derfor designes, så de afspejler den konkrete løsning. Første del af verificeringen er typisk en teknisk test, som handler om at sikre, at løsningen reelt kan fungere i det miljø, den er tiltænkt. Der kan fx være behov for at sikre sig, at løsninger lever op til standarder og mærkningskrav. Living labs kan her bistå med at forestå denne indledende tekniske test baseret på et specifikt kendskab til det praksismiljø, løsningen skal virke i. Teknisk test Næste fase i verificeringen er en kvalitativ funktionel test, der kan afklare, hvilken værdi en løsning skaber for brugerne. En test, hvor en ny løsning tages i brug af en lille gruppe af de medarbejdere og borgere, den er tiltænkt, kan afklare, hvilken konkret værdi løsningen giver dem og samtidig belyse fordele og ulemper. En kvalitativ test kan også give anledning til identifikation af nye muligheder for at anvende en udviklet løsning til at skabe værdi på måder, som ikke var forudset. Living labs kan i denne sammenhæng bistå med at kontakte brugere og lave aftaler om anvendelsestest. Det skal i den forbindelse også afklares, hvad en test forudsætter af oplæring, instruktion mm., da der eksempelvis kan være behov for at frigøre medarbejdere til oplæring og afrapportering, og her kan et living lab ligeledes hjælpe. Et Living lab vil desuden kunne bistå med at sikre en systematisk indsamling af data, hvilket kan kræve en særskilt oplæring og instruktion af medarbejdere og borgere og en selvstændig indsats med debriefinger i workshops, møder, etc. I forbindelse med implementering af sensorgulve på Skovhuset i Hillerød identificerede personalet muligheder for at anvende data fra gulvet til at blive opmærksomhed på mulige blærebetændelse hos beboere (ændringer i antal toiletbesøg) ud over den tiltænkte overvågning af fald og natlig aktiviteter. (se kildehenvisning 6) 25 Som led i en kvalitativ test af en ny løsning vil der typisk også være behov for at kende udgangspunktet for systematisk at kunne vurdere, hvordan den ny løsning bidrager til ændringer og skaber værdi. Living labs kan bidrage til denne læringsopgave ved at forestå baselinemålinger ved hjælp af spørgeskemaer, tidsstudier, udtræk af økonomisystemer etc. Med udgangspunkt i den opnåede viden om, hvordan en ny løsning skaber værdi, kan en kvalitativ analyse endelig levere input til formulering af hypoteser om, hvilke kvantitative effekter - typisk af økonomisk karakter - en løsning vil kunne tilvejebringe. Teknologisk Institut har i denne forbindelse udviklet en såkaldte Velfærdsteknologivurdering (VTV), som opsamler de forskellige testdimensioner i en fælles ramme (se kildehenvisning 14). Virker det i praksis? Vikærgården i Århus er – udover et sted, der tilbyder midlertidig døgnrehabilitering – også et velfærdsteknologisk eksperimentarium. Ledelsesteamet er derfor også fordelt på et plejefagligt og et velfærdsteknologisk ben med reference ind i såvel den lokale sundhedsforvaltning som Center for Frihedsteknologi. I 2012 blev Vikærgården omdannet til døgnrehabiliterings tilbud for voksne (18+) i perioder á 1-6 uger – med et særskilt fokus på de velfærdsteknologiske muligheder. Alle 63 pladser er altså under ombygning (i et omfattende og faseopdelt byggeprojekt, som eksisterer sammen med driften) til teknologisk opdaterede kort-tids boliger med forskelligt indhold, der dækker en bred variation over de nyeste teknologiske hjælpemidler inden for bl.a. loftlifte, toiletter med skylle-/tørre-funktion og trykfølsomme gulve. De første 10 boliger stod klar i 2013, og blandt dem er tre stemmestyrede. Det er intentionen på stedet at matche gæster og værelser efter behov – hvilket godt kan betyde, at man vælger at flytte en borger til et andet værelse undervejs i det enkeltes udrednings- og behandlings-forløb. Vikærgårdens eksperimentariun Aarhus kommune Offentlig LAB Privat Leverandører af velfærdsteknologier 26 Kvalitativ funktionel test Sammen med Alexandra Instituttet udvikler Vikærgården og Center for Frihedsteknologi online evalueringsværktøjet EvalueHealth (se kildehenvisning 7), der skal fremme og lette den kontinuerlige opsamling af erfaringer med teknologierne på stedet. Evalueringen sker ca. 3 uger henne i forløbet, når behandler/terapeut vurderer, at borgeren er fortrolig med teknologierne. De ansatte er primært fysio-, ergoterapeuter, sygeplejersker og Sosu-assistenter, og medarbejderne inddrages aktivt i udvalg, formidling og videndeling omkring produkterne. Samarbejdet med virksomheder er overodnet båret af, at leverandører stiller deres produkter/løsninger til rådighed til favorable priser mod at få adgang til evalueringsresultater. Håndteringen af teknologileverandører foregår i samarbejde med Teknologi i Praksis, en socialøkonomisk virksomhed og leverandørnetværket understøttes af business region Aarhus samt Care Ware. Det store flow af borgere (500 årligt) betyder, at der er god gang i teknologierne, som ikke risikerer at ligge uberørte hen. 27 At verificere økonomiske effekter kræver imidlertid større, kvantitative test. Løsninger skal skaleres på tværs af organisationer, og at skabe egentlig evidens for en sammenhæng mellem løsningen og bestemte effekter stiller krav om fx randomiserede test, hvor den ny løsning anvendes på én gruppe brugere og den traditionelle praksis på en anden gruppe. På det medicinske og medicotekniske domæne er der en lang og lovgivningsbestemt tradition for at gennemføre sådanne kvantitative test. En tilsvarende tradition er endnu ikke udviklet på det brede sundheds- og velfærdsdomæne. Her ligger er der store muligheder for, at offentlige living labs kan bistå med både organiserings- og læringsopgaver. Kvantitativ økonomisk undersøgelse 3.3.5 Realiseringsfasen For at værdien af en løsning kan realiseres, skal den på markedet, købes og tages i brug. Overordnet kan man skelne mellem tre forskellige former for værdirealisering: 1.Kvalitativ værdi for slutbruger (borger eller medarbejder). 2.Omkostningsbesparelser, primært i form af lavere driftsomkostninger. 3.Bidrag til vækst og indtjening hos den virksomhed, der har udviklet løsningen. I værdiopgørelsen skal også medregnes omkostninger til implementering eller markedsintroduktion, alt afhængigt af perspektiv. Det er i denne samenhæng afgørende, om den offentlige kunde (eller borger) ser indkøbet af en ny løsning som en omkostning eller en investering. Opfattes indkøbet alene som et indkøb af en ny ’model’, der afløser tidligere ’modeller’, reduceres det mulige værdibidrag til et spørgsmål om pris. Betragtes indkøb og implementering af en ny løsning derimod som en investering, øges det mulige værdibidrag, og samtidig sættes der spot på forudsætningen for værdirealisering (implementeringsfasen). Investering og indkøb Investering og indkøb Realiseringsfasens første hovedopgaver vedrører investering og indkøb. Herunder hører det at skabe sig et overblik over muligheder for at opnå mulige gevinster, samt en vurdering af mulighederne i relation til den konkrete situation. Living labs kan løfte denne læringsopgave ved at tilbyde et kvalificeret overblik over værdiskabende nye løsninger til bestemte udfordringer, fx ved at indrette showrooms, som kan give både beslutningstagere og medarbejdere et opdateret overblik over de eksisterende teknologier og en kort introduktion til produkter. Et sådant kvalificeret overblik kan være af stor værdi: Socialstyrelsens Hjælpemiddeldatabase indeholder eksempelvis oplysninger om næsten 60.000 hjælpemidler og mere end 1.000 forhandlere. De mange muligheder betyder, at beslutningstagere ofte har behov for, at løsninger sættes i kontekst, og at der er sket en udvælgelse af de mest attraktive. 28 Inspiration på tværs – Fælles center for velfærdsteknologi i Aalborg, Brønderslev & Jammerbugt kommuner Center for Velfærdsteknologi i Aalborg er lokaliseret sammen med hjælpemiddeldepotet i Aalborg Kommune og har til formål at inspirere og fremvise den nyeste velfærdsteknologi for borgere og medarbejdere. Centret tilbyder produktoverblik og -indblik i form af et showroom, en demonstrationslejlighed og et undervisningslokale: Showroom Viser de seneste velfærdsteknologiske hjælpemidler og it-løsninger, der kan gøre hverdagen lettere og borgerne mere selvhjulpne. Lejligheden Består af køkken/stue, soveværelse og bad, hvor velfærdsteknologien vises i praksis. Figur 2. Hjælpemiddeldepot og Center for velfærdsteknologi, § 60 selskab ml. Aalborg, Brønderslev & Jammerbugt Kommuner Undervisningslokalet Bruges af medarbejdere fra både Aalborg Kommune og andre kommuner til undervisning i de nyeste teknologier – fx inden for forflytning. Lokalet kan også bruges til personalemøder o.lign. 29 I den udstrækning, nye løsninger henvender sig direkte til borgerne, er der behov for egentlige butikker. Som eksempel på dette har Odense Kommune i samarbejde med konsulentvirksomheden Public Intelligence etableret showroomet ”Teknologi til lejligheden”med det eksplicitte formål at give borgere information om løsninger, der kan hjælpe dem med at overkomme forskellige former for funktionstab. Det er løsninger, som borgerne selv kan købe i stedet for at skulle bede kommunen om hjælp. En del af den information, som typisk efterspørges som grundlag for beslutning om indkøb af nye løsninger, vedrører de økonomiske effekter. KL’s center for velfærdsteknologi (se kildehenvisning 10) har i den forbindelse udarbejdet en modificeret version af ”forandringsteori” (se kildehenvisning 15) under overskriften ”gevinsttræ”. Det kan bistå kommunerne med planlægningen af de handlinger, der skal til for at skabe forandringerne og høste de kvalitative og økonomiske gevinster, som kan realiseres ved en hensigtsmæssig implementering og anvendelse af velfærdsteknologier. (se kildehenvisning 10) Udvælg teknologi og forandringer ud fra mål Gevinst Borgene i målgruppen Gevinst Forandring Teknologi Mål Gevinst Parathedsmåling Udbudsstøtte Dialogredskab Implementering af teknologi 30 Gevinst Parathedsmåling Udbredelsen af den rehabiliterende tilgang til ældrepleje er en af de få innovationer, som virkelig er blevet skaleret på kort tid. Baggrunden for successen skal dels søges i, at der er tale om en ren praksisudvikling, og dels i, at der meget tidligt blev lavet uafhængige undersøgelser, som dokumenterede solide økonomiske besparelser. Innovative indkøb Det offentlige køber ind for 290 milliarder kroner om året. Innovative indkøb betegner en ambition om at anvende en del af denne enorme offentlige indkøbskraft til at erhverve nye og innovative løsninger, der både kan give det offentlige mere for pengene og sikre private leverandører mulighed for at udvikle og investere i nye løsninger til en betalende kunde. I sin ideelle form kan innovative indkøb dermed på én gang føre til bedre velfærd, højere effektivitet og øget konkurrenceevne. Living labs kan bistå med innovative indkøb, idet der yderligere skelnes mellem traditionelle innovative indkøb og prækommercielle indkøb. Formålet med førstnævnte er indkøb af en næsten færdig løsning, som giver mulighed for at implementere en ny praksis. Det prækommercielle indkøb vedrører derimod køb af ydelser, der leder frem til en forståelse af nye løsninger, som først efterfølgende kan gøres til genstand for efterspørgsel og udbud – ligesom når man i en arkitektkonkurrence først anmoder udvalgte leverandører om at komme med et oplæg til et byggeri, og herefter vælger en arkitekt til at realisere byggeriet. Det innovative indkøb bør anskues som et bidrag til en ønsket forandring. Det innovative indkøb er ikke målet i sig selv, sådan som det er tilfældet i det traditionelle indkøb, hvor anvendelsen af det indkøbte er forhåndsdefineret. Et innovativt indkøb skal bidrage til realisering af en forandring i en velfærdspraksis således, at den ny praksis skaber større værdi. Værdi er i denne sammenhæng defineret i relation til de tre tidligere nævnte bundlinjer: Kvaliteten for borgerne, omkostningerne for det offentlige og den økonomiske vækst hos de involverede virksomheder. Prækommercielle indkøb Innovative indkøb 31 Forudsætningen for et vellykket innovativt indkøb er ikke blot at identificere en væsentlig problemstilling, men også en vurdering af om chancerne for at adressere problemstillingen øges ved at inddrage private leverandører. Dialogen med markedet har altså ikke som formål at tilvejebringe den laveste pris men at identificere det partnerskab, som rummer de største muligheder for at skabe ny værdi inden for et udvalgt og velafgrænset fokusområde. Med en sådan forståelse af det innovative indkøb knytter begrebet an til det, som hos private virksomheder er kendt som supply chain management eller værdi skabende leverandørsamarbejde. Supply chain management er ledelse af integrerede forretningsprocesser på tværs af forsyningskæden, der frembringer produkter, serviceydelser og information af værdi for kunderne. Et sådan perspektiv kombineret med den borgercentrerede tilgang til værdi gør, at innovative indkøb også kan omfatte redesign af de forretningsmodeller, som knytter sig til velfærdsydelser og velfærdsproduktion. Implementering Innovationsprocessens afsluttende fase omhandler ibrugtagning af nye løsninger. Skal de overordnede mål for sundheds- og velfærdsinnovation realiseres, må de nye løsninger medvirke til at forandre den måde, der produceres sundhed og velfærd på. Implementeringsopgaven er derfor ikke en triviel forandringsproces, men skal medvirke til at omstille meget store dele af den offentlige sektor. Implementering kan dels ske skridt for skridt ved at introducere nye løsninger, som driver omlægning af processer og udvikling af nye kompetencer og dels mere radikalt ved, at der opstår alternativer til den offentlige velfærdsproduktion, som underminerer legitimitet og konkurrencedygtighed. Living labs kan bidrage med læring ved at bistå institutioner og kommuner med implementeringen af nye løsninger. Det kan dels ske langsigtet ved at indarbejde viden om nye løsninger i grunduddannelserne, og dels som konkret bistand til at ændre den daglige praksis gennem workshops, kurser og efteruddannelse. 32 Implementering Business case for forflytningsteknologi Borgere i målgruppen for forflytningsteknologi Organisatoriske forandringer Om udbud Teknologi Fælles viden Adskillige initiativer er i den forbindelse allerede sat i verden på det brede velfærdsområde. KL har som led i aftalen mellem regeringen og kommunerne om besparelser på 500 mio. kr. gennem brug af velfærdsteknologi udarbejdet en række produktspecifikke forandringsværktøjer inden for områderne forflytningsteknologi, vasketoiletter, bedre brug af hjælpemidler og spiserobotter. Institut for Hverdagsteknologi (se kildehenvisning 9) tilbyder korte forløb, hvor medarbejdere i ældreplejen introduceres til nye løsninger på f.eks. demensområdet som led i omstilling af praksis. Og både SOSU Nord og SOSU Sjælland har etableret centre for velfærdsteknologi som led i deres uddannelse af SOSU-hjælpere og -assistenter. På sundhedsområdet findes trænings- og simuleringscentre, der på tilsvarende vis kan medvirke til uddannelse og træning af ny praksis. CEKU (Simulationscenter, Rigshospitalet) (se kildehenvisning 3) tilbyder fx individuel og fleksibel uddannelse i visse kliniske procedurer. Undervisningen består af aktiv, hands-on træning på virtual reality-simulatorer, fantomer, dyre-organer mv. Alle uddannelsestilbud afsluttes med en certificering, som kan danne grundlag for videre oplæring i klinikken. DIMS (Dansk Institut for Medicinsk Simulation) tilbyder på lignende vis træning, som kan højne patientsikkerheden gennem medicinske simulationer – det vil sige rollespil, hvor man øver nogle kliniske situationer, inden de bliver alvor. 33 4. AKTØRER, OPGAVER OG TYPER AF LIVING LABS For at forstå processen omkring innovation i living labs er det nødvendigt at gøre sig klart, hvem der gør hvad – og hvor i processen forskellige typer af living labs kan bidrage. 4.1 Aktører Innovation og udvikling af nye løsninger til sundheds- og velfærdsområderne skal ses i lyset af, at områderne er domineret af den offentlige sektor. Innovation, som leder til erhvervsøkonomisk vækst, forudsætter derfor et tæt samarbejde mellem offentlige parter og private leverandører. Living labs kan fungere som rammen om dette samarbejde baseret på aktørernes fælles interesse i at forstå og imødekomme udækkede behov inden for et bestemt domæne og dermed skabe værdi. Værdien af et innovationssamarbejde vil for de offentlige beslutningstagere typisk være en reduktion af den arbejdstid, en bestemt opgave kræver. For de private leverandører består værdien i salg af nye løsninger og dermed vækst og indtjening. For begge gælder ønsket om at skabe værdi for de medarbejdere og borgere, der er målgruppen for en ny løsning. 4.2 Opgaver og kompetencer Innovation i sig selv efterspørger også kombinationer og inddragelse af forskellige discipliner, da det netop er i mødet mellem forskellige former for viden, at “det nye” kan opstå. IDEO-formand Tom Kelley beskriver i bogen ”Ten faces of innovation” en række roller, han opfatter som afgørende for organisationers evne til at innovere.. Rollerne falder i tre hovedkategorier alt efter, om de bidrager til læring, organisering eller udformning af nye løsninger. Og de kan være nyttige at se nærmere på for at forstå de forskellige aktørers bidrag til innovationsprocessen. Læring Mennesker, som vedkender sig behovet for at lære, er ydmyge nok til at sætte spørgsmålstegn ved deres egen verdensanskuelse. Dermed er de også åbne for nye indsigter, hvilket er af afgørende betydning, da både individer og organisationer har konstant brug for ny information for at kunne udvide deres viden og vokse. Åbenhed over for ny viden og nye perspektiver kan forhindre organisationer i at blive selvtilfredse, lukkede og tro, at verden kun består af det, de “kender”. 34 Læring Organisering Udformning Organisering Organisationskyndige kender den ofte ulogiske proces, der flytter ideer fremad. Organisatoren ved, at timing, kommunikation, budgetter og ressourceallokering er afgørende vigtigt og ikke blot kan afvises som “politik” eller “bureaukrati”. Organisering er et komplekst spil skak, hvor der spilles for at vinde. Udformning Personer og aktører, som arbejder med udformningen af nye løsninger, anvender indsigt fra læringen og følger de organisatoriske ruter, som er udstukket for udviklingen af “det nye”. Deres rolle er at udvikle værditilbud, forretningsmodeller, funktionalitet, oplevelser og kommunikation til kunder og brugere. Et living lab kan påtage sig alle tre typer af roller (læring, organisering og udformning), men rollerne bør ekspliciteres og afspejles i labbets miks af kompetencer. 4.3 Fem typer af living labs Som led i denne analyse er 12 danske living labs og living lab-lignede aktiviteter blevet undersøgt. Deres placering i forhold til de forskellige faser i innovationsprocessen fremgår af figuren her på siden. Analysen viser en overvægt af labs, der beskæftiger sig med test og realisering. Danske living labs synes kun i begrænset omfang at bidrage til den indledende behovsdefinition. De forskellige living labs’ placering i innovationsprocessen, som den fremgår af analysen, stemmer ikke nødvendigvis overens med organisationernes selvforståelse. Flere labs opfatter sig selv som bidragydere til hele innovationsprocessen. Ikke desto mindre er deres praksis i overvejende grad rettet mod bestemte dele af processen. Og eftersom de undersøgte labs og testcentre hovedsageligt er ganske små organisationer med én eller to medarbejdere, er dette ikke overraskende og peger tilbage på behovet for klart at definere de roller, et lab påtager sig. 35 Træningsbane Videnscenter Butik Testcenter Udviklingsværksted Overordnet kan living labs og testcentre inddeles i fem typer alt efter funktion: 1. Videnscenteret Videnscenteret er sat i verden for at identificere og formidle behov for nye løsninger. Imidlertid er der ikke hos de undersøgte living labs fundet en særskilt praksis med dette formål. Dermed ikke sagt, at der ikke identificeres og formidles behov fra living labs til producenter af løsninger. Det sker blot usystematisk og reaktivt gennem feedback på specifikke løsninger eller med et scope, som er defineret af eksisterende praksis. Behovsforståelse Ideudvikling Videnscenter Man kan overveje, om der bør etableres behovslaboratorier, som fungerer uafhængigt af eksisterende praksis og evt. står helt uden for de organisationer, der skal levere sundheds- og velfærdsydelserne – på samme måde, som det fx er tilfældet i forbindelse med evaluering af patientoplevelser i Region Hovedstaden. 2. Udviklingsværkstedet Formålet med udviklingsværkstedet er at bidrage til såvel forretnings- som brugs- og oplevelsesmæssige aspekter ved nye løsninger, hvilket flere af de interviewede labs har ambitioUdviklingsværksteder Teknisk udvikling ner om. På disse felter er der over de seneste år sket en proForretningsmæssig udvikling fessionalisering således, at der i dag – på samme måde som på ingeniør-, it- og designområdet – findes både uddannelser Brugs- og oplevelsesmæssig udvikling og virksomheder, der er specialiserede i fx oplevelsesdesign, servicedesign eller forretningsudvikling. Typisk foregår den tekniske udvikling hos virksomheder eller specialiserede udviklingsværksteder såsom GTS-institutter. 3. Testcenteret I testcenteret underkastes nye teknologier, der matcher strategisk udpegede sigtelinjer, både kvalitative og tekniske test på et begrænset udsnit af borgere og/eller medarbejdere. Blandt de eksisterende living labs findes imidlertid ingen systematisk praksis for opsamling af kvantitative effekter af nye sundhedsog velfærdsløsninger 36 Kvantitativ økonomisk test Kvalitativ funktionel test Teknisk test Testcenter Investering og indkøb Butik 4. Butikken Denne kategori af labs og tilbud består af en ny type sundheds- og velfærdsbutikker, der sigter mod at sælge produkter og ydelser direkte til borgerne. Det er butikker, der fungerer på samme vis som en specialiseret løbe- eller cykelforretning eller en telebutik, blot med velfærds- og sundhedsprodukter på hylderne. Formålet med butikken er at inspirere og skabe mulighed for aktivt køb for borgere med lyst til teknologi. Butikkerne er typisk bemandet med fagligt personale, der gennem demonstrationer forstår at præsentere teknologierne i en relevant borgerkontekst. Personalet har måske deres daglige gang i den kommunale praksis og er derfor veltrænede i at se borgernes muligheder med de forskellige teknologier. I enkelte af butikkerne har man taget flere elementer fra detailhandlen med i organiseringen. Der tænkes fx i trafiktal og skabes løbende forskellige events og aktiviteter for at lokke besøgende til. De fysiske rammer er også udformet ud fra et ønske om at skabe en inspirerende og aktiverende ramme for en god dialog om teknologi med udgangspunkt i borgernes behov og muligheder. Butikkerne er placeret med nem adgang for borgerne og har ofte både fysiske og digitale indgange. Enkelte giver også mulighed for, at man kan tilmelde sig nyhedsbreve. Selvom borgerne er i fokus, er butikkerne imidlertid også kendetegnet ved, at forskellige kommuners personale også gerne kigger forbi for at lade sig inspirere. Borgerne som kunder: Teknologi til Lejligheden, Odense Teknologi til Lejligheden er et fysisk living lab drevet af firmaet Public Intelligence for Odense Kommune. Stedet fungerer både som demonstrationslejlighed og som decideret inventar- og hjælpemiddelbutik, hvor borgere kan gå direkte ind fra gaden og købe/bestille, hvad de falder for. 37 Teknologi til Lejligheden ligger i Odense Kommunes fælles indgang for Ældre- og handicapforvaltningen, ”Virksom Dialog”. Det betyder, at der altid er aktivitet omkring lejligheden, hvis åbningstider følger forvaltningens. Lejligheden er bemandet af Public Intelligences eget fagpersonale (ergo-, fys og sygeplejerske), og alle kommunens borgere kan frit komme i lejlighedens åbningstid – og blive introduceret for nye teknologier, afprøve udstillede hjælpemidler, samt få råd og vejledning om alt fra farver, indretning, fremtidige teknologier og hverdagshjælpemidler. Kommuner (inkl. handicap- og ældreråd), regioner, private firmaer, organisationer og uddannelsesinstitutioner betaler for demo-tours, workshops, temadage, samt halv- og heldagsarrangementer. Teknologi til Lejligheden skifter udseende/indretning hvert kvartal og afspejler i perioden en bestemt målgruppe. Det skaber dynamik og god mulighed for samarbejde med en bred vifte af interessenter. Forskellige typer af borgere (personaer) - f.eks. den skleroseramte Carmen på 32, ægteparret Svend-Åge og Ellen, som slås med begyndende demenssygdom, Grethe på 83, enke og synshæmmet samt unge Mads, som er rygmarvslammet efter en trafikulykke. 5. Træningsbanen. På Træningsbanen handler det om én ting; implementering. Disciplinen er svær, og derfor er der behov for steder, hvor man som personale, borger eller teknologiproducent kan øve sig. Træningsbanerne kan bruges af kommunernes faglige personale, hvor man i praksisnære miljøer kan øve sig, inden de respektive teknologier rammer virkeligheden. Tanken er at skabe en fysisk ramme eller arena, hvor fejl fungerer som læring og ikke skaber unødig bekymring og utilsigtet angst hos personale, ledere, borgere eller pårørende. Træningsbanerne kan også initieres af producenter, der interesserer sig for at udvikle gode modeller til implementering af deres respektive teknologier. Stilen og tonen kan variere, men det fælles grundlag er tanken om at skabe praksisnært miljø, hvor man med borgere eller figuranter kan simulere virkeligheden og dermed træne forud for en bredere implementering af en ny teknologi eller praksis. 38 Implementering Træningsbane 5. HVAD SKAL LIVING LABS? SUNDHED OG VELFÆRD UNDER FORANDRING Living labs på sundheds- og velfærdsområdet opererer i et felt, som er inde i en rivende udvikling. 5.1 Demografien driver innovationen Især ældreområdet har siden årtusindeskiftet tiltrukket sig stigende opmærksomhed som følge af de demografiske forandringer, som træder stadig tydeligere frem. Økonomiske fremskrivninger har gjort det klart, at der hverken er “hænder” eller økonomi til at imødekomme de fremtidige ældres behov og ønsker, hvis det skal foregå efter samme model som hidtil eller endda kunne indfri øgede forventninger hos en ny generation af ældre. Dén erkendelse er de senere år vendt til en diskurs og fremadrettet ambition, der handler om at forvandle udfordringerne på området til erhvervsmæssige muligheder for danske virksomheder. En lang række andre vestlige lande står med samme udfordringer på sundheds- og velfærdsområderne som følge af aldrende befolkninger, flere kronikere, flere livsstilssygdomme og øgede forventninger til pleje og omsorg. Derfor er potentialet for eksportvirksomheder enormt. Danmark har især inden for lægemiddel- og medicoområdet en erhvervsklynge, der står stærkt internationalt. Den positive udvikling på lægemiddelog medicoområdet skyldes blandt andet den mangeårige tradition for et stærkt offentlig-privat samspil om forskning og uddannelse, gode rammer for klinisk forskning, et stærkt patentsystem og hurtig adgang til markedet for nye lægemidler. Også på andre sundheds- og velfærdsområder har Danmark imidlertid gode muligheder for at skabe vækst og beskæftigelse. Der er et betydeligt, uudnyttet erhvervspotentiale inden for bl.a. hjælpemidler, service- og driftsløsninger, rådgivning og sundheds-it. Inden for disse områder er der dog langt færre virksomheder, som har formået at omsætte kompetencer udviklet på det danske marked til globalt orienterede vækstvirksomheder. Det skal bl.a. ses i lyset af, at mange opgaver, som vedrører planlægning, levering og opfølgning på social- og sundhedsydelser, varetages i den offentlige sektor og uden inddragelse af private aktører. Skal vækstpotentialet udnyttes inden for disse erhvervsområder, er der behov for, at virksomhederne får bedre mulighed for at drage nytte af viden og kompetencer i den offentlige sektor til udvikling af konkrete, nye produkter og services, der også kan afsættes på det internationale marked. 39 Det er regeringens vision, at Danmark skal være blandt de mest attraktive lande i verden for udvikling, test og produktion af sundheds- og velfærdsløsninger baseret på stærk forskning, hurtig ibrugtagning af ny innovativ teknologi, gode rammer for offentlig-privat samarbejde og et velfungerende, udviklingsorienteret hjemmemarked. Sundheds- og plejemarkedet er bl.a. derfor i vækst, og nationalt er kravet højere effektivitet. 5.2 Megatrends vil forandre både sundheds- og velfærdsområdet Sundheds- og velfærdsområdet er imidlertid ikke bare et marked præget af vækst. Det er også et område, hvor løsningerne er under forandring. Traditionelt har innovation på området primært handlet om udvikling af medicin, og derudover har professionerne udviklet deres praksis gennem opbygning af egne uddannelses- og forskningsmiljøer og dermed bidraget til forståelse af omsorg, pleje, pædagogik mm. Fire tværgående megatrends kan imidlertid forventes at præge fremtidens løsninger: 1. Digitalisering Mange processer er allerede digitaliseret, og stadig flere kerneprocesser vil kunne effektiviseres gennem digital understøttelse. Men digitalisering kan også åbne for radikalt anderledes, nye løsninger. Såkaldte “disruptive innovations” kan komme til at udgøres af det, som i dag er personlige gadgets og såkaldte wearables – bærbar teknologi – men som måske i morgen er personlige monitoreringsog diagnoseværktøjer, der hjælper den enkelte bruger med at leve et sundt liv. 2. Nye vidensdomæner Ny viden om og forståelse af mennesker fra social- og humanvidenskaberne betyder, at løsninger og interventioner i stigende grad har fokus på det hele menneske (fysisk, mentalt og socialt). Spørgsmål som oplevelse, meningsfuldhed, motivation og relationer har betydning for heling, ressourcemobilisering (rehabilitering) og adfærd. Der er derfor voksende fokus på, hvordan viden herom kan være med til at forme løsninger. 3. Private velfærdsaktører Udsigt til voksende omkostninger på sundheds- og velfærdsområderne betyder, at grænserne mellem offentligt finansierede ydelser og services, privat forbrug og familiær omsorg/civil selvorganisering bevæger sig. Denne trend har særlig stor betydning for Danmark og den skandinaviske velfærdsmodel, hvor en meget stor del af omsorgen og plejen i årtier er blevet leveret af velfærdsstaten. 40 4.Rehabilitering Den øgede levealder sætter fokus på en ny type løsninger, som kan øge antallet af sunde leveår. Af hensyn til såvel den enkeltes livskvalitet som de samfundsmæssige omkostninger til sundhed og omsorg gælder det om at omsætte øget levetid til så mange leveår som muligt uden sygdomme og funktionstab. Det sætter fokus på løsninger, der kan forebygge og rehabilitere. Disse fire megatrends driver både en efterspørgsel efter nye udviklingsværktøjer – living labs – og stiller krav til disse labs’ virkemåde: Medvirker de fx til at bane vejen for “disruptive innovations” – altså løsninger, som vokser ud af andre brancher eller teknologier end dem, som traditionelt har fundet anvendelse? Er de åbne for nye perspektiver på menneskers oplevelser, meningsskabelse og adfærd? Evner de at inddrage viden fra discipliner, som ikke traditionelt har været en del af det medicinske paradigme? Skaber de rammer for udvikling, som åbner for gentænkning af den traditionelle opgavedeling mellem offentlige, private og civile aktører? Og kan de fremme udvikling af løsninger, som ikke ligger inden for rammerne af den offentligt definerede sundhed og velfærd, men som kan påvirke efterspørgsel gennem forebyggelse? Traditionerne på sundheds- og velfærdsområderne er grundlæggende forskellige Det er et grundvilkår for al innovation og udvikling, at man vanskeligt kan handle og samtidig reflektere over, hvordan man kunne handle anderledes. Derfor er det værd at overveje, hvordan living labs kan hjælpe udviklingsambitioner med at forlade produktionssfæren for at overveje alternative muligheder. Innovation og udvikling på sundheds- og velfærdsområderne følger meget forskellige traditioner. Den medicinske udviklings- og innovationstradition går århundreder tilbage og hviler på en dybt indgroet og veletableret rollefordeling knyttet til det altoverskyggende formål: At bekæmpe sygdom. The world as seen by actors is necessarily not the same as the world seen by observers. Observers are able to see alternatives – and to distinguish among them. But actors can see alternatives only in the moment of reflection, of observing, of not acting (the awareness of an alternative would be paralyzing). Niklas Luhmann 41 KUNDER Offentlige services Pleje BEHOV Sammenhængende Rask Syg Forebyggelse, monitorering, hjælpemidler, patient communities etc. Privat forbrug Omvendt er udviklings- og innovationstraditionen på de brede velfærdsområder, der adresserer følgerne af menneskers aldring, langt fra så veletablerede. Den simple årsag er, at menneskeheden først inden for de sidste 100 år for alvor er begyndt at leve rigtig længe. Hverken rollefordeling eller formål er derfor klart på det brede velfærdsområde – udover at det handler om “at passe gamle mennesker”. Men hvad betyder det? Tilsvarende er kompleksiteten i udviklingsdomænerne inden for hhv. det medicinske område og det brede velfærdsområde forskellige. Lidt karikeret er det (vestlige) medicinske domæne karakteriseret af naturvidenskabelig, forskningsbaseret innovation, hvorimod pleje- og omsorgsområdet er drevet af sociale konstruktioner. Den mest navnkundige græske læge, Hippokrates, virkede ca. 400 f.Kr. i både Grækenland og Lilleasien, men menes at have haft sit hovedvirke på øen Kos. Hippokrates og hans elever udarbejdede et samleværk, siden kaldet Corpus Hippocraticum, der indeholdt skrifter om anatomi, beskrivelser af en række sygdomme, undersøgelsesteknik og overvejelser over sygdommes forløb (prognoser) baseret på grundige kliniske iagttagelser. Som behandling anbefalede Hippokrates, at man skulle tilstræbe at understøtte naturens lægende kræfter. Hippokrates formulerede det stadig gældende grundlag for medicinsk etik i den hippokratiske lægeed. www.denstoredanske.dk/ 42 Hospital 6. HVEM BETALER? FORRETNINGSMODELLER FOR LIVING LABS Akkumulerede besparelser / cash flow Innovation er ikke en forretning i sig selv men en forretningsudviklingsaktivitet. Living labs repræsenterer derfor omkostninger for både for virksomheder og offentlige aktører. Disse omkostninger indgår i den samlede innovationsinvestering, jf. figuren nedenfor. Privat Forstå Udvikle Sælge Installere + 0 Support - Tid Realisere Forstå Efterspørge & indkøbe Implementere Offentlig Adapted by CLL Payback, reaping the rewards of innovation, James P. Andrew & Harold L. Sirkin, 2006 Langt de fleste living labs er offentligt finansierede, enten ved at være integreret i en offentlig organisation eller i kraft af offentlige tilskud via fx forskningsmidler. Flere living labs overvejer imidlertid, hvordan de kan skabe mere robuste forretningsmodeller, hvor ydelserne betales af dem, der efterspørger dem. Men hvem er egentlig aftagerne af de ydelser, de forskellige typer af living labs kan levere? Træningsbane Videnscenter Butik Testcenter Udviklingsværksted Forretningsmodellerne for offentlige living lab er ofte komplekse fordi de er sat i verden for at tilfredsstille flere formål: Bedre ydelser, større effektivitet, politisk positionering og erhvervsstøtte. I forlængelse af ovenstående opdeling af living labs i videnscentre, udviklingsværksteder, testcentre, træningsbaner og butikker kan kunderne imidlertid identificeres som følger: 43 Videnscenteret leverer for det første ydelser til kommuner og sygehuse, som centeret kan hjælpe med at skabe overblik over, hvad man ved og ikke ved: Hvad er den seneste udvikling? Hvilke væsentlige problemstillinger er ikke løst? Derudover tilbyder videnscenteret private virksomheder en forståelse af uløste behov, som de kan profitere af at løse. Både for de offentlige og private aftagere af videnscentrets ydelser gælder, at der er tale om en investering i at skabe forudsætninger for nye løsninger. Der er ikke nødvendigvis tale om store omkostninger – til gengæld er der lang vej til et salg eller fremtidige besparelser. Udviklingsværkstedet er typisk et virksomhedsdomæne. Det er her, virksomhederne investerer egne kræfter eller køber sig til specialister, der kan bistå med udformning af fremtidige løsninger. Undervejs kan der være behov for at inddrage brugere i form af medarbejdere eller borgere. Living labs kan organisere adgangen til disse brugere. Dette sker i dag ofte uden betaling, da de relevante offentlige aktører har en egeninteresse i, at der udvikles nye løsninger. Det betyder omvendt, at det kan være vanskeligt for private labs at professionalisere den pågældende type ydelser, sådan som det f.eks. kendes fra kommunikations- og markedsføringsbranchens salg af fokusgruppe- og panelydelser. Testcenterets ydelser efterspørges både af private “sælgere” og offentlige “indkøbere”. De offentlige indkøbere ønsker at vide, om det kan sandsynliggøres, at bestemte løsninger (typisk produkter) kan føre til bedre kvalitet og lavere omkostninger. De private sælgere ønsker tilsvarende at finde argumenter, der kan lede til et første salg. Længere kvantitative undersøgelser af effekter af løsninger efterspørges imidlertid primært af de offentlige beslutningstagere samt evt. af forskere. Butikken tilbyder dels ydelser til offentlige aktører, som får mulighed for at danne sig et overblik og forberede medarbejdere på en ny praksis, og dels til private aktører. For private virksomheder fungerer butikken som udstillingslokale og salgsvindue over for både offentlige indkøbere og private forbrugere, mens butikken for de private forbrugere fungerer stort set som enhver anden butik. Det er praksis, at private leverandører stiller udstillingseksemplarer til rådighed for butikken enten gratis eller på favorable vilkår, og salgsaftaler begynder så småt også at materialisere sig mellem butiksejerne og leverandører. Træningsbanens kunder er helt overvejende de offentlige organisationer, som ønsker bistand til implementering af løsninger. 44 DIA-LAB: Hvem er kunden? Diakonissestiftelsen har altid været en social pioner, og et udadvendt fællesskab, der er gået ud i verden, har afdækket behov og båret løsninger frem i samarbejde med andre. Det ligger i den diakonale kultur at være innovativ – og lede efter ”hullerne i osten”. Diakonissestiftelsen er en selvejende institution og ikke-erhvervsdrivende fond, der i alt rummer ca. 400 ansatte og 300 frivillige, fordelt på 5 centre/enheder for hhv. uddannelse, børn og læring, kirke og kultur, palliation og rehabilitering samt psykiatri og ældre. Dia-lab er samfinansieret af Diakonissestiftelsen og OPALL, ikke som et fysisk sted, men som en metode med afsæt i praksisnær innovation til udvikling med mennesker i centrum på tværs af alle enheder, koordineret af en dedikeret projektleder. Dia-Lab tilbyder 3 ydelser: 1) Sparring – på ide eller konkret projekt/produkt 2) Afprøvning – af udviklet produkt i real miljø 3) Produktudvikling /udviklingsspor, i samarbejde med tilknyttede specialister Og er desuden blevet suppleret med et nyligt fokus på implementering. Dia-Lab er en strategisk satsning i Diakonissestiftelsen. Intentionen er at tilbyde private virksomheder den viden, der findes blandt medarbejdere og ledere, studerende, frivillige og øvrige borgere, og som kan gøres tilgængelig ved at etablere udviklingsforløb i det mangefacetterede praksismiljø, Diakonissestiftelsen repræsenterer. Arbejdet med Dia-Lab har gennem de seneste år ført frem til en erkendelse af, at den type viden er et svært salg – og at konsulentmodellen, hvis ikke den tager fra inden for overskuelig fremtid, vil blive vendt til en partnerskabsorganisation, hvor Diakonissestiftelsen i samarbejde med virksomheder søger nye løsninger på egne behov. 45 7. VIRKSOMHEDERNES ØNSKER TIL LIVING LABS Som led i nærværende analyse er det undersøgt, hvordan living labs og living lab-lignende ydelser tager sig ud set fra et virksomhedsperspektiv. Udover en række interviews med virksomhedsansvarlige fra både små og store virksomheder er der gennemført et survey blandt virksomhederne i Welfare Tech1. Der er ikke tvivl om, at virksomheder er interesserede i living labs. Spørgsmålene er derfor: Hvor ser virksomhederne det største værdibidrag ift. deres egen forretning og forretningsudvikling? Hvilke ydelser er mest interessante? Og hvor stor er betalingsvilligheden? 7.1 Living labs kan hjælpe et umodent marked på vej Markedet for velfærdsteknologi har – set med virksomhedernes briller – været præget af en høj grad af umodenhed2. Virksomhederne oplever, at kommunerne ikke har været klar til at indgå i systematiske og strukturerede produktudviklings- og implementeringsforløb. Markedet har været præget af mange tilfældige relationer, der ofte har resulteret i pilotprojekter. Og faktisk er oplevelsen blandt virksomhederne, at kommunerne har meget større interesse i at skabe pilotprojekter end i at arbejde i bund med implementering. Konsekvensen er, at virksomhederne aldrig når frem til en produktmodning, hvor potentielle aftagerkommuner kan basere sig på en udviklingskommunes erfaringer og dermed danne grundlag for en standardiseret efterspørgsel. Virksomhederne kommer dermed til at bruge mange timer i en enkelt kommune uden nogensinde at realisere en økonomisk gevinst, mens kommunen tilsvarende lægger mange timer i et projekt uden at komme frem til en fase, hvor velfærdsteknologien kan forløse sin potentielle værdi i praksis. En ond spiral er skabt. Living labs kan hjælpe med at bryde den onde spiral ved at tilbyde en moden samarbejdsarena, hvor leverandør- og aftagerside kan mødes i klare, systematiske og åbne forløb, hvor fælles sprogbrug og gensidig læring kan gå hånd i hånd. Det gælder hele vejen fra udvikling til implementering og kan samtidig give mulighed for at skabe en tidlig vurdering af det økonomiske potentiale ved en ny løsning. Man kan med andre ord bruge sit krudt på de produkter, der bedst dækker de kommunale behov og dermed skabe en gensidigt positiv forretningsspiral. 1 Analysen er gennemført i februar 2015. 25 svar ud af 125 mulige giver en svarprocent på 20%. Den kvantitative analyse er suppleret med en række kvalitative interviews i samme periode. 46 Et andet væsentligt kendetegn ved markedet for velfærdsteknologi er virksomhedernes oplevelse af kommunerne som sorte bokse, hvor man hverken kan gennemskue de relevante behov eller forstå de processer, der knytter sig til at handle med kommunerne. Dette gælder såvel den indledende, nysgerrige kontakt som det løbende samarbejde omkring et pilotprojekt. Markedets manglende modenhed opleves ikke fra virksomhedenssiden som kommunernes ansvar eller skyld, men fører til frustration omkring den manglende realisering af mulige velfærdsteknologiske gevinster. 7.2 Virksomhederne vil gerne møde kommunerne i living labs Som det fremgår ovenfor, har virksomhederne et udtalt behov for at se, mærke og forstå de offentlige aktørers behov, og de udtrykker et klart ønske om at udvikle produkter, der løser fremtidige udfordringer. Gevinsten er klar – jo større evne til at ramme reelle behov, jo større er det kommercielle potentiale. Samtidig er der en tro på, at de enkelte hospitaler og kommuners behov er udtryk for generelle, generiske behov på tværs, hvilket giver virksomhederne et yderligere incitament til at investere. 7.2.1: Stor efterspørgsel på viden om kommunale behov På baggrund af survey (se s. 48) viser tabel 1, at virksomhederne har en stor interesse i at lære de offentlige behov at kende, så de løbende kan få relevante input til produktudvikling. Virksomhederne har imidlertid ikke nødvendigvis det metodekendskab, der kræves for at omsætte en større forståelse for offentlige behov til målrettet produktudvikling. Living labs, der gerne vil arbejde med udvikling drevet af kommunale behov, har dermed en klar opgave at løse: Der skal skabes en række gode og enkle modeller og metoder, der kan understøtte udviklingsprocessen. Samtidig er der behov for at modne kommunernes evne til at beskrive egne behov på en måde, der gør dem letforståelige. Mange virksomheder peger på, at en tidlig involvering allerede i kortlægningen af de kommunale behov vil gøre dem bedre i stand til at matche potentielle løsninger med behovene. Alle virksomheder finder det “vigtigt” eller “meget vigtigt” at få input til forståelse af offentlige behov, og hele 80 % finder det “meget vigtigt”. Virksomhedernes betalingsvillighed er imidlertid knapt så stor som deres videbegærlighed. Under halvdelen erklærer sig villige til at betale for input og kun 4 % er “i høj grad” parate til at betale. 47 Hvor vigtigt vil det være for din virksomhed at modtage input i forhold til de kommunale behov for nye Slet ikke vigtigt Mindre vigtigt Hverken eller Vigtigt I høj grad behov? for at få input i forhold til de kommunale I hvor høj grad vil du være villig til at betale løsninger? Meget vigtigt 4% I nogen grad 4% 40 % Hverken eller 12 % 8% I Mindre grad 4% 20 % Slet ikke 8% Tabel 1: Behov i forhold til betalingsvillighed 7.2.2 Stor efterspørgsel på viden om implementering Til allersidst i innovationsprocessen ligger implementeringen af færdigudviklede løsninger. Her anerkender de fleste kommuner og producenter, at en af de største barrierer for udbredelse af velfærdsteknologi er kommunernes evne til at sikre en reel implementering. Virksomhedernes manglende viden om kommunernes arbejde er imidlertid også en væsentlig forhindring. Tabel 2 viser de adspurgte virksomheders interesse i at indgå i processer, der kan sikre bedre implementering af deres produkter. Virksomhederne erkender, at succes med velfærdsteknologi afhænger af evnen til implementering i den konkrete kommunale organisation – ellers ender velfærdsteknologien i bedste fald blot som et underholdende eksperiment, men bliver aldrig en afgørende komponent i sikringen af fremtidens velfærd. Virksomhederne udtrykker derfor et behov for bedre at forstå de problematikker, der knytter sig til implementering i den kommunale drift, og igen er der et ønske om tættere samspil mellem offentlige og private aktører. Der er ligeledes en tro på, at virksomhederne kan tilføre viden og erfaringer fra flere sammenhænge, og dermed kan bidrage til at tilvejebringe grundlaget for en bedre implementering. Hele 78 % af virksomhederne finder det “vigtigt” eller “meget vigtigt” at få input til implementering af deres produkter. Igen er viljen til betaling dog mindre end viljen til at modtage input: 36 % angiver “i nogen grad” at være parate til at betale for input, mens blot 8% “i høj grad” er det. Et living lab med fokus på implementering kan sikre videndeling på tværs af kommuner og private virksomheder. Kunsten bliver så at komme hele vejen rundt om teknologierne og udvikle implementeringsmodeller, der tager højde for både teknologiske, forretningsmæssige og organisatoriske udfordringer. 48 I hvor høj grad vil du være villig til at betale for at få input i forhold til implementering af dit produkt i en offentlig drift? Hvor vigtigt vil det være for dig, at din virksomhed får input i forhold til implementering af dit produkt i offentlig drift? Slet ikke vigtigt Mindre vigtigt Hverken eller Vigtigt I høj grad 8% I nogen grad Hverken eller I Mindre grad Meget vigtigt 4% 4% Slet ikke 4% 4% 32 % 12 % 16 % 8% 4% 4% Tabel 2: Input til implementering og betalingsvillighed 7.2.3 Også interesse for viden om salg Selvom virksomhederne har mange års erfaring med salg og generelt opfatter salgsprocessen som deres hjemmebane, oplever de store udfordringer med at sælge til kommunerne. Måske har virksomhederne ikke det nødvendige netværk, eller også forstår de ikke den særlige kommunale sprogbrug og går derfor glip af viden, som er afgørende for at realisere et potentielt salg. Her er der naturligvis stor forskel på, om der er tale om virksomheder med store salgskorps og et tilhørerende veludbygget offentligt kundenetværk, eller om der er tale om en lille, nystartet og endnu ukendt virksomhed. Tabel 3 viser virksomhedernes oplevelse af vigtigheden af at få input til salg. 20 % finder salgsinput “meget vigtige” og 44 % finder dem ”vigtige”. Tallene viser dermed en stor interesse for input til salgsprocessen, om end den er mindre end interessen for input ift. behovsafklaring og implementering. Igen er betalingsvilligheden mindre end lysten til at få input. Mange virksomheder peger på, at living labs kan fungere som en slags demonstrationslokaler, hvor potentielle kunder kan kigge forbi og opleve virksomhedernes teknologi i praksis. Mange roser kommunerne for at tage et reelt medansvar for at vise teknologierne frem til institutioner og medarbejdere og ofte endda stille relevant personale og borgere til rådighed i forbindelse med fremvisninger for andre kommuner. 49 I hvor høj grad vil du være villig til at betale for at få input i forhold til din salgsproces? Hvor vigtigt vil det være for dig, at din virksomheds tilstedeværelse i et kommunalt Living Lab giver dig input i forhold til din salgsproces? Slet ikke vigtigt Mindre vigtigt Hverken eller Vigtigt I høj grad Meget vigtigt 4% I nogen grad 4% 28 % 4% Hverken eller 20 % 4% 8% I Mindre grad 8% 8% 4% Slet ikke 4% 4% Tabel 3: Input til salgsproces og betalingsvillighed 7.2.4 Samlet overblik: Virksomhederne savner viden om problemer, de kan løse Analysen viser, at det offentlige i virksomhedernes optik besidder en unik viden, som kan stilles til rådighed gennem living labs. Nøglebegreberne i denne forbindelse er udvikling af flere og bedre metoder til videndeling, større overblik over muligheder og implementering i storskala. Der kan ikke påvises en sammenhæng mellem virksomhedernes omsætning og deres interesse for input til hhv. behovsafklaring, implementering eller salg. Det kunne se ud som om, at virksomhedernes interesser snarere er betinget af deres strategiske fokus. Satser man som virksomhed på at udvikle produkter inden for et kendt domæne, er living labs som arenaer for input ikke så interessante, som hvis udviklingen gælder produkter, der ligger længere fra virksomhedens eksisterende domæne. Et living lab skal altså være i stand til at tage en forretningsstrategisk dialog med både store og små virksomheder, hvilket stiller krav til medarbejderne. Et living lab kan med fordel have en slags bestyrer med rødder i såvel en offentlig som en privat kontekst, så vedkommende kan fungere som “oversætter” mellem privat og kommunal sprogbrug. Interesseskala Meget vigtigt/ vigtig 50 Input til behov Input til implementering Input til salgsproces 100 % 88 % 64 % 8. PERSPEKTIVERING: PLADS TIL FORBEDRINGER Living labs og living lab-lignende aktiviteter varetages af meget små organisationer – ofte enkeltpersoner. Derfor er det afgørende, at arbejdet i et living lab er så fokuseret og effektivt som muligt. Forud for etableringen af et living lab bør man arbejde målrettet med at afklare, hvilken funktion, man ønsker, labbet skal varetage. Jo større klarhed over formål og ambitioner, jo bedre mulighed for at tiltrække de rigtige virksomheder og dermed opnå succes med etablering og drift. Living labs kan, som det er gjort på de forgående sider, analyseres ud fra deres evne til at bidrage til nye løsninger, som øger produktiviteten og effektiviteten på sundheds- og velfærdsområdet. Man kan imidlertid også se nærmere på, hvor gode living labs er til at løse selve udviklingsopgaven: Gør de udviklingsprocessen mere effektiv? Er der behov for justeringer, eller findes der alternativer, som er living labs overlegne? Udviklingseffektivitet Løsningseffektivitet Produktivitet Pris På flere områder står det på baggrund af analysen under alle omstændigheder klart, at der kan skabes mere effektive living labs: 1. Samarbejder på tværs af organisationer 2.Specialisering 3.Kompetenceudvikling 4.Eksportfremme 51 8.1 Samarbejde på tværs Erfaringer fra eksisterende living labs har vist, at samarbejde på tværs af geografi og sektorer kan gøre indsatsen bedre. Flere kommuner og regioner er gået sammen om living labs i erkendelse af, at deres behov er sammenfaldende, og at der kan høstes stordriftsfordele ift. såvel omkostninger som dialogen med markedet. Center for Velfærdsteknologi i Aalborg er fx etableret som et tværkommunalt fællesskab, og på tilsvarende vis samarbejder en række nordjyske kommuner om at gennemføre innovative udbud på sundheds- og velfærdsområderne. I Region Syddanmark er Syddansk Sundhedsinnovation drivkraften bag en række Co-Labs, der har som ambition at skabe udviklingssamarbejder mellem hospitaler og kommuner. Det er oplagt at overveje, hvordan sådanne tværkommunale og tværorganisatoriske fællesskaber kan skabe yderligere grundlag for større aktivitet og professionalisme i living labs. Københavns Kommune har med strategien “Nye veje til sundhed og omsorg” opstillet mål for “partnerskaber med andre kommuner om at løse fælles udfordringer for ældre” ud fra en antagelse om, at ”en samlet efterspørgsel fra flere kommuner kan engagere flere større virksomheder til at byde ind med løsninger.” 8.2 Specialisering En højere grad af specialisering vil utvivlsomt kunne gavne de living labs, som oprererer på det danske marked – uanset om de primært virker som design labs eller som implementerings labs. Udvikling af højt specialiserede design labs Sandsynligvis kræver design labs større vidensmæssig specialisering end implementerings labs for at kunne skabe værdi for kunderne. Det giver grund til at overveje, om der kan skabes mere specialiserede design labs omkring en række af de væsentligste problemstillinger – såsom demens, bevægelse og diabetes. Man kan samtidig med fordel arbejde på at udbrede nye metoder, tilgange og processer til behovsafklaring i et tidligt og innovativt samspil mellem private og offentlige aktører. Det vil kunne skabe en dybere viden, accelerere læring og danne grundlag for et tættere samspil med traditionelle forskningsområder på universiteterne. Målet kunne være at skabe en række dynamiske udviklings-økologier, der også internationalt kan tiltrække de mest ambitiøse virksomheder inden for et veldefineret forretningsområde. Ambitionens gyldighed understøttes af analysens understregning af, at living labs kan blive bedre til at formidle de offentlige behov, og at virksomhederne ønsker mere rum til at ”lege”, end det er muligt at gøre i reel praksis. 52 Specialisering i implementeringsfasen Selvom de tidlige faser af innovationsprocessen umiddelbart kalder mest på udvikling af living labs med en høj grad af specialisering, vil en større grad af specialisering dog også kunne forbedre arbejdet hos de labs, der primært arbejder med implementering. Implementering koster timer i driften hos kommunerne, og derfor er det yderst relevant at skabe living labs, der kan forbedre kommunernes evne til reel og effektiv implementering. Med “Det gule Danmark” har konsulenthuset Public Intelligence påbegyndt etableringen af et netværk af implementerings labs, som netop har fokus på forskellige problemstillinger. Analysen har dertil vist, at virksomhederne i høj grad opfatter living labs som demonstrations- og testcentre, hvor brugere, borgere og pårørende kommer på besøg for at se, mærke og teste forskellige teknologier i en kontekst, der ligger tæt op ad reel praksis. Living labs udgør dermed et rum, hvor der kan begås fejl uden, at det går ud over hverken personale eller borgere. De fungerer som træningsbaner, hvor man kan øve sig i den svære disciplin implementering. Dette betyder igen, at der er behov for at udvikle fælles metoder til implementering, der giver mening for både private og offentlige parter. Det gule Danmark Vores Living Labs fungerer som et netværk, hvor både kommuner og leverandører har fordele af at være med. For i netværket genereres en masse viden og erfaring, som kommer alle til gode. Nordfyns Kommune Holstebro Kommune Odense Kommune Billund Kommune Middelfart Kommune 53 8.3 Kompetenceudvikling Fordi living labs typisk er så små organisationer, er der behov for at støtte dem med systematisk kompetenceudvikling og videndeling omkring “best pratice”. Ikke mindst fordi living labs samlet set står over for en række store udfordringer: Metodisk har living labs betydelige muligheder for at forbedre sig. Der er brug for at etablere en praksis, hvor udvikling af nye løsninger konsekvent sker på en måde, der både inddrager de traditionelle sundhedsfaglige discipliner og inddrager de nye, specialiserede udviklingsdiscipliner, der er vokset frem de sidste 10 år. Ikke mindst er der store huller, når det gælder “definitionsfasen”. Det skyldes til dels, at de fleste living labs beskæftiger sig med implementering og i nogen grad tager viden om behov for en selvfølge, men er nok også et spørgsmål om konceptets generelt manglende modenhed og professionalisering. Håndtering af brugerfeedback er også et område, hvor Danmarks living labs har en betydelig opgave foran sig. Der brug er for flere registreringer af effekter fra flere testimplementeringer over længere tid på samme måde, som det er praksis i forbindelse med udvikling af lægemidler. Men da der i living lab-sammenhæng ofte vil være tale om ikke-naturvidenskabelige løsninger, er der samtidig behov for at udvikle særlige metoder, der tager høje for vanskelighederne med at påvise årsagssammenhænge 1:1. Her kan der fx hentes inspiration fra forandringsteori. Også kvantificering af effekter er en udfording for dagens living labs: Testmulighederne er meget begrænsede for ikke at sige fraværende, hvilket bl.a. skyldes, at de kommunale økonomi- og pleje-/omsorgssystemer ikke er etableret med henblik på at kunne registrere aktiviteter eller forhold på individuelt niveau. Her er der behov for en helt særlig indsats, der kan give mulighed for anonymiserede udtræk, samt nedbrydninger af de kommunale systemer på aktivitetsniveau. At gøre driftsorganisationerne bedre i stand til at danne ramme om udvikling og test er en helt central opgave for living labs og forudsætter udviklingen af en kultur, som gør det muligt for de offentlige arbejdspladser at reflektere systematisk over egen praksis og indsamle data i en travl hverdag. Alternativt kan der etableres en civil platform for at samle brugergenerede data om vilkår, erfaringer og ydelser. 54 Forrretningsmæssigt står living labs også med et par store udfordringer. For det første er der behov for større klarhed omkring det enkelte labs forretningsmodel: Hvem skal egentlig betale for hvad? Hvor store virksomheder relativt let kan stille både timer og økonomi til rådighed for forskellige samarbejder i regi af living labs, kniber det ofte langt mere for mindre virksomheder med at stille de nødvendige ressourcer til rådighed. Det medfører en risiko for, at man som offentlig organisation ikke får realiseret innovationspotentialet fra mindre og ofte meget specialiserede virksomheder. Der foreligger altså en opgave med at få skabt klarhed over mulige forretningsmodeller, der også gør det muligt for små virksomheder at deltage. Herunder bør man tænke over, hvordan der kan deles viden og gevinster mellem private og offentligt drevne living labs. 8.4 Eksportfremme og Danmark som globalt udviklings- og testcenter Living labs kan udgøre en attraktiv platform for udenlandske virksomheder, der ønsker at udvikle og sælge nye sundheds- og velfærdsløsninger i Danmark, fordi de besidder eksplicit viden om kultur og systemer i det danske sundheds- og velfærdssystem. For at kunne danne ramme om internationale udviklingsmiljøer må living labs imidlertid specialisere sig i langt højere grad, end det er tilfældet i dag, ligesom de må erhverve sig en større forståelse for, hvordan de problemstillinger, de adresserer, tager sig ud i et globalt perspektiv. Danmark kan være interessant som udviklingslaboratorium, men som marked er Danmark for lille og vores velfærdsmodel for speciel til, at de store, globale spillere vil satse ressourcer på at udvikle særligt danske løsninger. 55 9. KILDEHENVISNINGER 1. Business Model Canvas: Osterwalder, A. et al (2010): Business Model Generation, John Wiley & Sons Inc. 2. Businesscases – eksempler på værktøj http://www.opiguide.dk/cases-og-vaerktoejer/vaerktoejer/opi-business-case.aspx http://www.kl.dk/ImageVaultFiles/id_64459/cf_202/Gevinstrealisering__-_Business_case_0_5.PDF 3. CEKU, Simulationscenter,Rigshospitalet http://ceku.ku.dk/om_ceku/ 4. Design Thinking, Tim Brown, IDEO http://www.ideo.com/about/ http://www.ideo.com/images/uploads/thoughts/IDEO_HBR_Design_Thinking.pdf https://hbr.org/2008/06/design-thinking/ar/1 5. DIMS (Dansk Institut for Medicinsk Simulation) http://www.regionh.dk/dims/menu/ 6. Elsi Technologies http://www.elsitechnologies.com/index.php/en/ 7. EValueHealth http://www.aarhus.dk/sitecore/content/Subsites/Velfaerdsteknologi/Home/Projekter/EvalueHealth-paa-Vikaergaarden.aspx?sc_lang=da http://alexandra.dk/dk/aktuelt/nyheder/2015/evalueringsv-rkst-j-skal-give-medarbejderne-informationer-som-hj-lper-i-det 8. Falck Hjælpemidler http://www.falckhm.dk/om-falck-hjaelpemidler/ 9. Institut for Hverdagsteknologi http://publicintelligence.dk/koncepter/institut_for_hverdagsteknologi.php 10. KL’s Center for Velfærdsteknologi http://www.kl.dk/Aktuelle-temaer/Centerforvelfaerdsteknologi/ http://www.kl.dk/Aktuelle-temaer/Centerforvelfaerdsteknologi/Varktojer-og-vejledninger-til-implementering-af-velfardsteknologi/ 11. Living Lab Strandvejen http://livinglabstrandvejen.kk.dk/ 12. People Value Canvas: Wildevuur, S. et al. (2013): CONNECT. Design for an empathic society, Bis Publishers 13. Seniorland http://www.seniorland.dk/?gclid=CIrHzLnao8QCFcT7cgodGkYARw 14. VTV – Velfærdsteknologivurdering, Teknologisk Institut http://www.teknologisk.dk/ydelser/vtv-velfaerdsteknologivurdering/32944 15. Forandringsteori http://www.theoryofchange.org/what-is-theory-of-change/ 56 57
© Copyright 2024