1. No category

Bilag 2.3. Analyse-model
Gør tanke til handling
VIA University College
Indholdsfortegnelse
1. Indledning ..................................................................................................3
2.
Basis tilgang til indkøbsbesparelser......................................................3
3.
Analysemodellen......................................................................................4
4.
Spend analyse ..........................................................................................5
5.
Benchmarking analyse ............................................................................6
Eksempler ......................................................................................................6
6.
Markedsanalyse........................................................................................8
Markedsanalyse.............................................................................................8
Leverandører .................................................................................................8
Kunder ...........................................................................................................9
Adgangsbarrierer ...........................................................................................9
Substitution ..................................................................................................10
Foreløbig konklusion....................................................................................10
7.
Business case ........................................................................................11
Side 2 af 11
1.
Indledning
Dette notat indeholder en gennemgang af de procestrin, der skal gennemgås
for at tage stilling til om et indkøbsområde skal i udbud.
Modellen er uafhængig af om analysen, og de efterfølgende initiativer,
fortages af en eller flere professionshøjskoler.
Notatet hedder ” Analyse model ” og en markedsanalyse indgår som en
væsentlig del af papiret i afsnit af samme navn.
Figur 1 - Den samlede proces
Figur 1 viser sammenhængen i de elementer, der skal anvendes i processen
og som er nødvendige for at skabe et fuldt beslutningsgrundlag. Beslutningen
om at bringe et område i udbud kan træffes på betydeligt mindre fuldstændige
grundlag og bør naturligvis, bringes i udbud, når en enkelt professionshøjskole
har en større omsætning end hvad de gældende tærskelværdiger angiver.
2.
Basis tilgang til indkøbsbesparelser
Inden selve analysemodellen gennemgås, opstilles en lille basis model for
opnåelses af indkøbsbesparelser. Modellen tjener til fastlæggelse af et fælles
sprog omkring indkøbsbesparelser samt hvilke initiativer, der virker på hvad.
Modellen tjener samtidig som forklaring på, hvorfor det bør betragtes som en
god ide at foretage sit planlægningsarbejde godt, skaffe viden om markedet
og etablere så stor volumen i sine indkøb som muligt.
Side 3 af 11
Figur 2 – Indkøbsbesparelser
Begreberne og logikken bag modellen vil blive brugt gennem papiret.
Modellen tjener det formål, at sammenstille forskellige begreber og effekter
med hinanden, og samtidig vise, hvorfor viden om markedet er vigtig for de
beslutninger, der skal tages.
Dette kan koges samme til følgende:
Gennem viden om markedet tages der stilling til, hvad der skaber de
bedste markedsforhold og hvordan der gennem volumenrabatter, skabt
af en styret substituering hen mod færre forskellige produkter og
leverandører, skabes en bedre markedsposition.
Papiret beskæftiger sig ikke med selve indkøbsprocesserne, hvilket er nævnt
sidst i modellen.
3.
Analysemodellen
Professionshøjskolernes indkøb ligner i store træk hinanden. Der drives et
antal relativt ens processer – Undervisning – i relativt ens miljø.
Leverandørerne til professionshøjskolerne leverer, mere eller mindre, de
samme ydelser til samtlige institutioner. Det giver gode muligheder for at
sammenligne på tværs og muligheden for at udarbejde udbud i fælleskab.
Analysemodellens formål er, som nævnt, at skabe et beslutningsgrundlag for
fællesudbud blandt professionshøjskolerne i Danmark. Modellen er generisk
og kan ligeledes anvendes til vurdering af indkøbsområder på de enkelte
institutioner, hen imod etablering af en udbudsproces.
Side 4 af 11
Modellen tænkes anvendt på relevante områder, hvorefter der udarbejdes en
udbudsplan for Professionshøjskolerne i fælleskab. Derefter bør der opstilles
et forslag til handlingsplan for de enkelt institutioner og for institutionerne som
én samlet enhed, for at sikre at disse er klar til at indgå i arbejdet med de
fælles udbud.
Analysemodellen gennemgås for hvert indkøbsområde, og på den baggrund
opstilles en samlet plan.
Arbejdet kan for eksempel tage sit udgangspunkt der hvor det største
besparelsespotentiale er.
Arbejdet med at effektivisere indkøb kan fortsætte indtil: 1. Samtlige
indkøbskategorier er gennemarbejdet, 2. Der ikke forventes at kunne spares
flere ressourcer, eller 3. Professionshøjskolen har konkurrenceudsat samtlige
af de områder som lovgivningen påbyder. Uanset hvilke mål der opstilles, kan
analysemodellen anvendes til analyse af de enkelte indkøbsområder.
4. Spend analyse
Professionshøjskolerne har gennem 2014 arbejdet i mod en implementering af
analyseredskabet SAS. Skolerne har således muligheden for at kende deres
indkøbsmønster i flere forskellige dimensioner, hvilket giver et overblik over
udgifterne, leverandørerne og de priser der er betalt for indkøbene. Den
opnåede viden kan anvendes analytisk i spend analyser.
Spend analyserne giver mulighed for at se hvilke indkøbsområder, der trækker
hvilke udgifter – Et udgiftsområde kunne være ”Hjemmearbejdspladser”,
”Trykkeri” eller ”Elektricitet”, men kan ligeledes være ”Eksternundervisning”
eller ”Håndværksydelser”. Alle eksempler på områder hvor der bruges relativt
mange penge.
De nævnte områder varerier i kompleksitet og organisatorisk placering og
forventes samtidig at være organiseret forskelligt på de enkelte
professionshøjskoler, men hvor selve indkøbene ofte er forholdsvis ens i
deres karakter.
Gennem spend analysen vil det samtidigt være muligt at finde antallet af
leverandører på de enkelt områder og deres respektive prissæt. Det er disse
prissæt, der giver anledning til at fortage Benchmarking analysen.
Side 5 af 11
5.
Benchmarking analyse
Professionshøjskolernes spend analyser i SAS er opbygget identisk og giver
dermed, relativt hurtigt, mulighed for sammenligning og opstilling af pris
benchmarking inden for udvalgte områder.
Koordineringen mellem skolernes indkøb og muligheden for at sammenholde
forskellige priser på ens produkter, gør det muligt at foretage analyser af
hvilke områder, hvor besparelsespotentiale må forventes. Ved at
sammenligne de enkelte skolers indkøb, vil det være muligt at sammenstille
det enkelte indkøb over for den bedst kendte pris. Ved denne sammenligning
kan der beregnes/estimeres det samlede potentiale for hver indkøbskategori.
Den bedst kendte pris behøver ikke nødvendigvis at være fra skolernes eget
indkøb. Priser fra SKI, Moderniseringstyrelsen, de kommunale indkøbsfælleskaber eller fra regionerne kan bringes i anvendelse såfremt disse er
kendte.
Denne rent økonomiske tilgang bør inden igangsættelse kombineres med
nedenstående analytiske redskaber, for at opnå det bedst mulige
udgangspunkt.
Til valget af hvilke områder der først bør underkastes yderligere analyser,
kunne en sammenligning af områder ud fra helt enkle nøgletal eksempelvis
foretages. Fx udgift pr. elev eller udgift pr. kvadratmeter.
Eksempler
Et helt ordinært eksempel er, at man sætter sig for at sammenligne udgifter til
aftørringspapir. Dette kan gøres ved, at man i SAS identificerer et mindre antal
konkrete produkter, som i volumen er afgørende for den samlede økonomiske
belastning. Når de konkrete produkter er identificeret, sammenlignes priserne produkt
for produkt. Fx en rulle aftørringspapir af en tilnærmelsesvis ens kvalitet:
Prisforskellene fra det billigst identificerede papir til det, der anvendes på de enkelte
professionshøjskoler, eller helt ud på de enkelte matrikler, opstilles og sammenlignes.
I eksemplet er der identificeret et sæt priser
der varierer med 28%. Ved at multiplicere
volumen med priser på de udvalgte produkter,
opstilles det samlede potentiale. Potentialet pr.
professionshøjskole udregnes og opstilles
samtidigt. Dette gentages for samtlige af de
udvalgte produkter inden for området, og
områdets samlede potentiale indikeres, ved at Figur 3 - Eksempel
anvende den gennemsnitlige
besparelsesprocent i de analyserede produkter som guideline for hele området. Der er
naturligvis en vis usikkerhed forbundet, da der kun analyseres et udvalg af produkter.
Side 6 af 11
Det viser sig dog i praksis at metoden er nødvendig, for ikke at analysearbejdet skal
blive for ressourcekrævende, samtidig med at resultaterne er relativt retvisende.
En meget almindelig udfordring i processen, hen i mod opstillingen af
potentialer, er ofte, at der stilles forskellige krav til et produkt, eller at der er
leveret tilsyneladende forskellige produkter i de enkelte leverancer. En naturlig
og meget væsentlig forudsætning for sammenligningen på tværs af indkøb er,
at der sammenlignes ens produkter. Et alternativ til sammenligning af 100%
identiske produkter, kan være at sammenligne funktioner:
Et eksempel på en sammenligning af funktioner, frem for sammenligning af ens
produkter, kunne være i sammenligningen af fx hjemmearbejdspladser. Der vil med
meget stor sandsynlighed være leveret forskellige produkter, hvilke besværliggør en
direkte sammenligning af produkterne. Men såfremt det kan antages, at en hjemme
arbejdsplads udgør en funktion, så må en hjemmearbejdsplads kunne sammenlignes
på dens funktion frem for at sammenlignes som et produkt. Hvis en
hjemmearbejdsplads er god nok i Midtjylland, så kunne man forestille sig, at den også
ville kunne bruges på Sjælland. Benchmarkingen kræver blot, at der er medtaget de
samme udgiftstyper i beregningen før der opstilles en sammenligning. Endelig vil det
være nødvendigt, at udføre en kritisk faglig vurdering af hvorvidt sammenligning
holder, inden der på baggrund af sammenligningen drages for vidtrækkende
konklusioner.
Et andet eksempel kunne være at sammenligne udgifter til en uddannelsesdag med
én lærer. Hvor kan den etableres billigst? Findes der eksempler på, at man køber
uddannelser fx eksternt, som reelt har en anden omkostningsstruktur, eller er der
professionshøjskoler, der har et andet set up som kan bringes i anvendelse?
Når en benchmarking analyse viser væsentlige eller lige frem store
prisforskelle, er det en klar indikation på, at en indsats vil kunne skabe en
bedre samlet pris for de involverede parter. Eventuelle særlige vilkår på det
givne marked bør dog fortsat iagttages. Der skal, som tidligere nævnt fortsat
søges priser fra andre organisationstyper – kommuner, regioner etc. – der
eventuelt kan bruges som sammenligningspriser.
Side 7 af 11
6. Markedsanalyse
Markedsanalyse
Det er afgørende for mulighederne for at opnå besparelser, at man kender
markedssituationen på de markeder, hvor der indgås aftaler. En
markedsanalyse kan give et billede af styrkepositionen over for
leverandørerne, når der skal foretages en indsats på de forskellige områder.
I et marked, hvor der er stor rivalisering blandt leverandørerne, er der ofte
ringe muligheder for store rabatter, da leverandørerne i forvejen har presset
hinandens priser. Omvendt, kan en leverandør have interesse i at øge sin
markedsandel og vil måske tilbyde sit produkt billigt for at forhindre
konkurrenterne i at få nye kunder.
Modellen nedenfor illustrerer fire markedsfaktorer, der påvirker
professionshøjskolernes forhandlingssituation på markedet og de
overvejelser, der skal gøres.
Figur 4: Påvirkningsfaktorer
Leverandører
Jo flere leverandører, der er på et marked, desto bedre er markedssituationen,
når det pågældende område konkurrenceudsættes. Flere leverandører
betyder mere konkurrence, og leverandørerne vil gå længere for at opnå at få
kommunen som kunde. Omvendt, hvis der kun er en enkelt eller ganske få
leverandører, er det ikke lige så nemt at skifte til en anden leverandør, som
måske ikke kan tilbyde et helt tilsvarende produkt. Det kunne eksempelvis
være et særligt instrument, der kun produceres af én leverandør. Det er
generelt en dårlig position ved en indsats, hvis ikke den har alternative
leverandører.
Side 8 af 11
En undersøgelse af leverandørernes indtjening giver ofte et billede af om
leverandørerne har mulighed for at sænke priserne. Her skal der naturligvis
tages aktivt stilling til hvor mange forskellige produkter en leverandør har i sin
portefølje og hvilke kunder der leveres til, da viden om det enkelte
produktområde er nødvendig for at vurdere markedssituationen.
Kunder
Kunder har generelt større magt over sin leverandør, hvis disse står for en stor
del af leverandørens omsætning. Hvis eksempelvis en professionshøjskole
står for 80 % af den lokale malers omsætning, vil maleren have problemer,
hvis professionshøjskolen skifter leverandør. Det medfører en god position,
når området konkurrenceudsættes. Alternativt, når der købes licenser hos
Microsoft, kan det ikke forventes, at det påvirker Microsoft hvorvidt en
professionshøjskole vælger at skifte leverandøre, eller blot truer med det.
Adgangsbarrierer
Adgangsbarrierer er de barrierer, der er opstillet for at en ny leverandør ikke
sådan videre kan indtræde på markedet. En typisk adgangsbarriere er høje
startomkostninger. Det er de færreste, der kan indtræde på markedet for
stålproduktion, da der er ekstremt høje omkostninger forbundet med at
anskaffe sig et stålværft. Derudover kan der dog også være historiske eller
lovgivningsmæssige forhold, der repræsenterer en adgangsbarriere. Et
eksempel på en leverandør, der anvender sin markedsposition meget aktivt
Arla, som i visse tilfælde kun vil sælge sine produkter til fornuftige priser, hvis
man køber hele deres sortiment. Et andet eksempel på en barriere kan være,
hvis en håndværker har stor geografisk afstand til en given opgave, og
dermed langt til at kunne indgå i konkurrencen. Her vil den lokale håndværker
en fordel.
Ved høje adgangsbarrierer vil konkurrencen på markedet typisk være mindre,
fordi der vil være færre leverandører. Når der er lave adgangsbarrierer på et
marked vil der være mange leverandører, da alle og enhver kan forsøge sig
på markedet uden at risikere at tabe en stor investering.
Arla er ligeledes et eksempel på et område hvor der er en dominerende
leverandør, der i så markant udstrækning sætter dagsordenen, at det kan
være vanskeligt at få en god business case ved en indsats på området (meget
arbejde ingen effekt).
For at en indsats giver mening, skal egen position i forhold til markedet være
relativt fornuftig.
Side 9 af 11
Substitution
Substitution er udskiftningen af en vare med en tilsvarende. Hvis der kun er få
omkostninger forbundet med at substituere en vare, giver det en god
forhandlingsposition. Eksempelvis vil professionshøjskolerne nemt kunne
skifte leverandør af kuglepenne, i tilfælde af den fandt nogle af en tilsvarende
kvalitet til en lavere pris. Dette vil derimod ikke være tilfældet, hvis kommunen
skal udskifte et IT-system. Der er høje omkostninger forbundet med at udskifte
et IT-system, idet det er en lang proces, hvor systemet skal integreres med
andre systemer, testes, medarbejdere skal uddannes etc. Her vil
professionshøjskolen stå i en dårligere forhandlingssituation.
For at en professionshøjskole kan arbejde med substitution, er det
nødvendigt, at skolen har tilstrækkelig styr på de interne indkøbsprocesser.
Det kræver, at professionshøjskolen som helhed rent faktisk ændrer
indkøbsmønster i tilfælde af, at der indgås aftale om at skifte produkt eller
leverandør. Er dette forhold ikke til stede, er gevinsten tilsvarende lav.
Foreløbig konklusion
En kombination af væsentlige prisforskelle fra benchmarking analysen og
markedsvilkår med indikation af, at der eksisterer et endnu ikke udnyttet
potentiale, giver en tydelige retning hen i mod en indsats, hvor der kan skabes
en gevinst ved en konkurrenceudsættelse.
Alene en indsats hvor man samler sine indkøb hos den leverandør, der giver
de bedste priser, vil skabe et væsentligt resultat. Dette kræver naturligvis, at
det rent kontraktligt er muligt, samt at det er muligt at få alle skolens
medarbejder til at følge en ny aftale.
Side 10 af 11
7.
Business case
På baggrund af spend analyse er de interessante områder udpeget til
yderligere analyse.
Benchmarking analysen gav anledning til at identificere hvilke
indkøbsområder, der forventes at indeholde besparelsespotentiale.
Markedsanalysen har anskueliggjort, hvordan markedsforholdene er på de
enkelte markeder, til støtte for vurderingen af en eventuel indsats.
En sammenstilling af resultatet af ovenstående analyser giver anledning til at
foretage en udvælgelse af et antal områder.
Inden igangsættelsen af en indsats bør der udarbejdes en business case, der
indeholder en samlet vurdering af hvert indsatsområde, hvor udgifter og
resurser ved indsatsens ligeledes overvejes.
En business case indeholder samtlige kendte økonomiske forhold på et
indsatsområde og skal derudover indeholde en vurdering af kendte
usikkerheder ved indsatsen.
Udgifter i forbindelse med indsatsen og risici ved processen skal opstilles over
for de forventede besparelser eller gevinster.
Udgifter kan være konkrete udgifter til ekstern hjælp i processen, eller en
opstilling over for den forventede tidsforbrug i forbindelse med indsatsen.
Risiko for klager, organisatorisk bøvl og andre relevante forhold kan også
medtages i denne del af analysen.
Indkøbsobjektets karakter kan ligeledes have betydning for den risiko, som
skal tages i betragtning i business casen. Indkøb af produkter eller ydelser af
stor kompleksitet, så som IT systemer eller rådgiverydelser, indeholder større
usikkerheder end indkøb af fx aftørringspapir eller tonerpatroner. I projekter,
der indeholder stor usikkerhed, skal denne usikkerhed afspejles i business
casen gennem lavere forventninger til gevinsterne i den endelige opgørelse,
da disse er omfattet af usikkerhed.
Side 11 af 11