1. No category

Forslag nr. 20
Effektivisering og arbejdsgange ved målrettet brug af
Lean og arbejdsgangsanalyser
I forbindelse med regeringens udspil om, at der de kommende år hvert år skal reduceres med 1
procent, er det påkrævet at vi som samlet organisation ser på, om vi kan organisere vores administrative arbejdsgange anderledes.
Vi har altid en forpligtigelse til inden der eventuelt reduceres på serviceniveauet, at vurdere, om en
yderligere optimering af sagsgange kan gøre en forskel. Samtidig kan der være en tiltagende efterspørgsel fra såvel borgere som andre myndigheder om at tidsfrister overholdes og at den fornødne dokumentation foreligger, der skaber behov for ændret prioritering.
For at tilgodese både nye opgaver og et øget krav om at reducere på administrationsomkostningerne bør arbejdsgange der ikke er værdiskabende for myndighed og drift ophøre.
Vi mener som udgangspunkt ikke, der er tale om kolde og varme hænder, da vi vurderer, at det
administrative område og ikke mindst myndighedsfunktionen er en aktivitet, der er meget borgernær. Det er en opgave, som i allerhøjeste grad medvirker til den oplevelse, borgerne har af kommunes drift.
Myndighedsfunktionen er ofte den direkte kontakt til borgeren. Det er kontakten, hvor borgerens
behov skal fastsættes ud fra et ønske om at borgeren bliver hørt og forstået, men ikke nødvendigvis altid kan få det der efterspørges på baggrund af f.eks. lovgivning eller økonomiske rammer.
Ved at anvende Lean kan organisationen sætte fokus på hvilke arbejdsgange, der er værdiskabende og hvilke, der ikke er. Der kan være mange grunde til, at arbejdsgange ikke er værdiskabende. Skiftende lovgivninger kan have betydet at arbejdsgange ikke er justeret. En tidligere organisering, ledelse, medarbejder eller digital løsning kan have indført særlige arbejdsgange, som
måske ikke er nødvendig mere, - eller som i dag kan gøres anderledes.
Dette er ikke et udtryk for, at der ikke i alle afdelinger løbende har været et stort fokus på om vi kan
optimere sagsgange.
Lean er allerede brugt i dele af organisationen og har bevirket, at vi har kunnet give en bedre og
hurtigere service, eller at vi har kunnet flytte medarbejderressourcer til andre aktiviteter.
Der er i nedenstående tekst, der beskriver Lean, taget udgangspunkt i borgeren, men det kan for
visse afdelinger også være identisk med samarbejdspartnere.
Hvad er Lean?
Begrebet lean er opfundet af forskerne Jim Womack og Daniel Jones. De havde registreret, hvordan Toyotas produktion af biler foregik langt billigere end hos alle konkurrenterne. De satte sig
derfor for at undersøge fænomenet. De fandt ud af, at Toyota brugte et bestemt system, hvor fokus
i alle sammenhænge var på at minimere spild. Womack og Jones valgte ordet lean til at beskrive
dette specielle fokus på spild, fordi det betyder trimmet. Pointen er, at de virksomheder, der systematisk arbejder med at trimme arbejdsgangene, klarer sig bedst.
1
Forslag nr. 20
Med Lean får en organisation styr på arbejdsgange, processer, kompetencer, arbejdsbelastning
osv. Lean er samtidig en tankegang om, at man bør lave løbende forbedringer.
Fra produktion til øvrige funktioner
Lean er siden hen blevet et bredt anerkendt værktøj til optimering af alle former for værdiskabelse
og processer. I dag anvendes Lean til optimering af produktion, administration, udvikling af produkter, IT-software, i landbrug, forsikringsselskaber, bagerier m.fl. Årsagen til denne mangfoldighed for
Lean er, at Lean`s fem principper giver mening for alle former for værdiskabelse. Samtidig kan
flere af værktøjerne anvendes i de forskellige procestyper, dog med små tilpasninger.
I administrationen arbejder man med mange af de samme værktøjer som i produktionen. Det er
dog vigtigt, at man “oversætter” Lean til brug i en administration.
Et meget anvendt værktøj i Lean Administration er værdistrømsanalyser. Her kigges på det samlede flow for en proces. Det kan være ansættelse, oprettelse af data, ordrer, myndigheds/ sagsbehandling, team samarbejde, institutions og skoleoptag m.fl. Der er utallige processer i administration som kan – og bør – kortlægges med en værdistrømsanalyse.
Lean beskrives ved 5. punkter
1. Forstå, hvad der skaber værdi for borgerne og se den værdikæde, hvormed råvaren tilføres værdi frem til, at borgeren får dækket sit behov.
2. Identificér de aktiviteter i værdikæderne, der ikke skaber værdi for borgerne, dvs. spild,
og fjern straks de umiddelbare kilder til spild, mens der på længere sigt, i de næste skridt,
3, 4 og 5, arbejdes videre på at fjerne det resterende spild.
3. Skab flow i sagsbehandlingen, sådan at produktionen flyder gennem processerne med
færrest mulige stop og ansvarsskift.
4. Gør produktionen trækstyret, således at det altid er den interne eller eksterne samarbejdspartner eller borger, der ud fra sine behov bestemmer, hvad der skal behandles og
hvornår.
5. Mobilisér hele organisationen, og skab kompetencerne til at gennemføre løbende forbedringer (kaizen) med udgangspunkt i 1, 2, 3 og 4. Og placér procesansvar og kompetence i organisationen, så der sikres overblik og forbedringer af hele værdikæden fra
borgerkontakt til sagsafslutning, ikke kun af enkelte dele.
Husmetaforen
De fem principper er generelle for lean. Forfatterne af God leanledelse har imidlertid videreudviklet
dem, så de bedre passer på administrationer. De bruger bygningen af et hus som metafor for,
hvordan man skal implementere lean. Det handler om at skabe et fundament, før man bygger
ovenpå. De fem principper bliver i den sammenhæng til ni trin.
De ni trin i leanhuset
Når man skal indføre lean i sin organisation, skal man ifølge forfatterne følge de ni trin. Det er dog
vigtigt, at man tager trinene i den rigtige rækkefølge. Starter man eksempelvis med at ville skabe
flow uden at have tænkt fundamentet igennem, vil projektet formentlig gå galt. Følger man imidlertid trinnene fra fundamentet og op, vil man succesfuldt kunne skabe lean.
2
Forslag nr. 20
Trin 1: Organiser opgaverne
For det første er det vigtigt, at man organiserer opgaverne. Det har man ikke haft tradition for i administrationer. Resultatet af den tradition har været svingende kvalitet og et unødvendigt ressourceforbrug. Et eksempel på dette er et patientforløb, hvor en patient bliver sendt fra afdeling til afdeling og modtager mange kvalificerede, men forskelligartede svar og anvisninger fra læger og sygeplejersker igennem behandlingsforløbet. For at løse det problem kan man gøre følgende.
1. Kortlæg opgavetyperne i organisationen ved at udarbejde en bruttoliste over de vigtigste
opgaver.
2. Anfør, hvilke opgaver der hører til hvilke borgere.
3. Påfør relevante data på hver opgavetype: f.eks. hvilke aktiviteter indgår, norm tid – hvor
lang tid tager opgaven hver gang, og hvilke kvalifikationer kræves for at løse opgaven.
4. Prøv at danne mønstre i opgavelisten – hvilke opgaver hænger logisk sammen? Ensartede
opgaver, samme proces, tilgrænsende opgaver i samme proces, samme kunde, samme
kompetencekrav, synergimuligheder, læring og vidensudvikling, fleksibilitet, kapacitetsbelastning over året osv.
5. Vurder den nuværende organisation i forhold til de logiske mønstre i opgavelisten – passer
de sammen, eller er der behov for justeringer?
6. Optegn den mest optimale organisering og gruppér de enkelte opgaver i den rigtige afdeling
7. Udarbejd ny bemanding.
Trin 2: Overtag styringen
For det andet skal man styre og ikke lade sig styre. I administrationer har der ikke været tradition
for aktiv planlægning med henblik på produktivitet. Her skal ledelsen ind og tage styringsansvar.
Fokus ligger ikke i måden at producere varen på, men snarere på kvalitetsstyring. Her er der overordnet to vigtige værktøjer.
1. Kapacitetsplan – en overordnet plan, der fremadrettet viser sammenhænge mellem indgående opgavemængde og medarbejderressourcer til rådighed i afdelingen.
2. Bemandingsplan – en detaljeret plan, som sikrer tilfredsstillende serviceniveau på f.eks. telefoner eller mails. Vagtplaner er en helt konkret løsning.
3
Forslag nr. 20
Generelt handler det om, at ledelsen måler og bruger de data, de får, aktivt og fremadrettet. Der
skal blandt andet måles på opgavetilgang, normtider, opgaveudflow, ekspeditionstid, ressourceforbrug, kvalitet, osv.
Trin 3: Skab synlighed
For det tredje skal man skabe synlighed omkring arbejdsprocesser, mål og resultater. Dermed gøres medarbejderen til en proaktiv medspiller, der af sig selv korrigerer kursen hen imod de konkrete mål for organisationen. Synlighed bør forstås helt konkret. Følgende principper er nyttige:
1. Saml flest mulige aktiviteter på samme sted og gennemgå indretningen detaljeret for at sikre, at den understøtter et logisk og visuelt flow, eksempelvis ved at etablere åbne kontorer.
2. Etablér en ensartet og procesorienteret fysisk papirgang, f.eks. en styringsreol, hvor alle
sager opbevares i procesrækkefølge.
3. Anvend fysiske hjælpemidler til at understøtte synliggørelse: reoler, diagrammer, skiltning,
opmærkning, osv.
4. Saml tilgrænsende dele af processen så tæt som muligt fysisk.
Trin 4: Stol på standarder
For det fjerde skal man etablere standarder for, hvordan en given proces skal udføres. Standarder
udformes som forretningsgange, instruktioner, illustrationer, skabeloner, checklister, vejledninger
og lignende. En god fremgangsmåde indeholder følgende aktiviteter:
1. Iværksæt en kampagne for at rydde op i de fysiske rammer og få igangsat arbejdet med
standarderne.
2. Identificer virksomhedens hovedprocesser. Kortlæg disse og foretag en indsamling af alle
eksisterende standarder.
3. Kortlæg målgruppen for standarderne, og fastlæg det ideelle format sammen med målgruppen.
4. Etabler nye standarder der, hvor de måtte mangle.
5. Kommuniker standarder, både nye og gamle.
6. Iværksæt en opfølgningsprocedure, der sikrer efterlevelse.
Trin 5: Tydeliggør ansvaret
For det femte skal ansvar tydeliggøres. Mange administrative virksomheder lider under, at medarbejdere involveres alt for lidt og derfor ikke forpligter sig. Det er her ledelsens ansvar at coache.
For at tydeliggøre ansvar og opnå bedre medarbejderforpligtelse, er det en god ide at etablere en
række teams i organisationen med en teamleder for hvert team (5 - 15 medarbejdere i hvert team).
Ideen bag teamorganisering er at skabe fleksibilitet, tværfaglighed og fokus på helhed. Teamet har
typisk et fælles ansvar for:





Planlægning af daglig drift
Afvikling af daglig drift
Opfølgning på daglig drift
Forbedringsaktiviteter
Kompetenceudvikling
4
Forslag nr. 20
Trin 6: Skab flow
For det sjette bliver det derfor vigtigt at skabe flow. At skabe flow handler om at få virksomhedens
processer til i endnu højere grad at forløbe smidigt. Flow handler ikke om at arbejde hurtigere, men
om at arbejdet flyder hurtigere igennem processerne. En af de mest anvendte metoder til at kortlægge processer kaldes value stream mapping. Metodens styrke er, at den synliggør, hvor der er
ventetider og flaskehalse i processen. Der er to principper, der fungerer godt her.
1. Enkeltstyksflow frem for masseproduktion – princippet er, at der skabes flow for hver enkelt
sag, der gøres færdig hurtigt.
2. Workflow og automatisering – princippet er, at it-systemer understøtter processerne typisk
på tværs af virksomheden.
Trin 7: Forebyg fejl
For det syvende må man bruge energi på at forebygge fejl. Langt størstedelen af de fejl, der opstår, skyldes ifølge forfatterne dårlige processer, manglende standarder og en uklar afgrænsning af
ansvar imellem afdelinger. To gode metoder til at forebygge fejl i administration og service er:
1. Målstyring – Princippet er, at man skal synliggøre fejlgrafer, fejltyper og konsekvenser af
fejl, for at medarbejderne kan se, hvor meget de små fejl betyder i det store hele. Synliggørelsen betyder, at medarbejdere bedre lærer af deres fejl.
2. Afsenderkontrol – De ti hyppigst forekommende fejl kan noteres på checklister, som medarbejderne i det foregående led skal gennemgå, inden de sender en opgave videre. Dette
princip bør være en standard i organisationen.
En konkret fremgangsmåde i forbindelse med forebyggelse af fejl kan se sådan ud:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Udarbejd en checkliste, hvor medarbejderne registrerer fejl
Find ud af, hvor fejlen er opstået
Beskriv aktiviteterne i det procestrin, hvor fejlen opstod
Optrævl de foregående aktiviteter, indtil årsagerne er fundet
Opstil en liste over mulige løsninger
Skab enighed om den bedste løsning og udarbejd en standard.
Trin 8: Løbende forbedringer (Kaizen)
For det ottende er det vigtigt at tænke i løbende forbedringer – hvad japanerne kalder kaizen. Den
største udfordring er ikke så meget at opnå gode resultater, men snarere at fastholde og forbedre
de gode resultater. For at dette kan lade sig gøre, må alle de grundlæggende elementer i leanhuset være opfyldt. Der skal herefter etableres en kaizen-kultur, hvor medarbejderne ved egen kraft
skaber og driver forbedringsinitiativet. Her skal fire hovedelementer være til stede:
1. Kaizenledelse – Ledelsen skal selv aktivt udleve kaizen. Den skal fokusere på alle punkterne i leanhuset. Ifølge dem der har arbejdet med Lean kan det også være en god ide at udpege en decideret kaizenprocesejer, som er hovedansvarlig for konceptet.
2. Etablering af kaizenstruktur – Typisk vil man opsætte en måltavle, hvor grafer for målopfyldelse sættes op. En gang om ugen vil medarbejderne så mødes for at opsætte nye målgrafer. Der er en stram form til disse møder, der sikrer, at de afvikles på 15 min.
5
Forslag nr. 20
3. Kaizenværktøj – Medarbejdere skal uddannes i relevante værktøjer. Det gælder f.eks. udvikling af standarder, procesanalyser (kortlægning af delprocesser), spildanalyser (identificering af spild), problemløsningsværktøjer (brainstorming).
4. Kaizenmedarbejdere – Nøglemedarbejdere skal modtage en grundlæggende træning i kaizenteknikker. Nogle skal uddannes som nye instruktører med forståelse for hele filosofien.
Trin 9: Maksimér kundeværdi
Det sidste punkt i leanhuset er taget. Efter at grunden er lagt og murerne sat, skal man afslutte
med at tænke over, hvordan man maksimerer borgerværdien. Lean tager overordnet udgangspunkt i at optimere værdien for de borgere og samarbejdspartnere, som afdelingenn i sit strategiske arbejde allerede har valgt at fokusere på. Lean er i den forbindelse et værktøj, der får strategien til at lykkes, og ikke et egentlig værktøj til strategiformulering. At maksimere værdi for borgeren
kræver indsigt på to områder:
1. Hvem er borgeren?
2. Hvad forventer borgeren af os?
Når der er overblik over kunderne, fortsætter arbejdet med at forstå, hvad der skaber værdi for
borgeren. Kundeværdien identificeres sådan:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Tag udgangspunkt i oversigten over borgeren
Kortlæg kundetilfredsheden for hver borgergruppe
Kortlæg de parametre, borgeren lægger mest vægt på
Optegn eventuelle mangler
Iværksæt kortsigtede forbedringer
Mål og følg op på effekt.
Arbejdet bør herefter fortsætte med mere grundlæggende at udforske værdibegrebet:
7. Udforsk borgeren generelle behov
8. Oversæt borgerens grundlæggende behov til konkrete produkter
9. Definér indholdet af de fremtidige ydelser
10. Iværksæt justeringer af produkter
11. Mål og følg op på effekten.
En motiveret ledelse og inddragelse af alle medarbejdere
Hvis en virksomheden vil indføre lean, anbefaler forfatterne, at ledelsen vurderer, hvor virksomheden befinder sig i forhold til leanhuset. På den baggrund kan man bestemme, hvor man skal sætte
ind. For opnåelse af en succesfuld indførelse af lean er det først og fremmest vigtigt, at ledelsen er
motiveret, og at alle relevante personer inddrages i processen. Kun derigennem opnås medejerskabsfølelse. Og kun derigennem får man indført en kultur, der af sig selv og naturligt konstant
effektiviserer, trimmer og minimere spild.
Lean i teorien er et stort net af principper, metoder og fremgangsmåder, der samlet set udgør en
filosofi. Lean i praksis tager flere år at implementere fra grunden af, og det gøres ikke uden filosofien. Spørgsmålet er så bare, om det er spild af tid at sætte sig ind i lean? Dem der har arbejdet
med det mener nej. Det er spild af tid at lade være.
6
Forslag nr. 20
Eksempel på anvendt Lean i Vordingborg Kommune
Afdeling for Plan opg Byg
Resultater
Arbejdet med Lean i byggesagsbehandllingen startede i foråret 2013. Nu 2 år efter er sagsbehandlingstiden
reduceret fra gennemsnitligt fra 3 måneder i 2012 til cirka 1 måned i i 2014, og produktiviteten målt som
antal udstedte tilladelser pr. årsværk i teamet er steget fra ca. 65 til ca. 95 i samme periode.
Samtidigt er forskellen mellem antal indkomne ansøgninger og antal udstedte tilladelser reduceret fra 150 i
2012 til 10 i 2014, hvilket indikerer at langt færre sager nu ligger og venter og fylder op i sagsstyringen.
100
90
80
70
Antal byggetilladelser
pr. årsværk i
Byggeteam
60
50
Gennemsnitlig
sagsbehandlingstid
40
30
20
10
0
2010
2011
2012
2013
2014
600
500
400
Antal udstedte
byggetilladelser
300
Forskel mellem antal
indkomne ansøgninger
og udstedte tilladelser
200
100
0
2010
2011
2012
2013
2014
7
Forslag nr. 20
Praksis i dag
Når byggesagsteamet i dag modtager en byggeansøgning, er det målsætningen, at der inden for 5 arbejdsdage bliver sendt et kvitteringsbrev, hvor ansøger samtidigt bliver bedt om at indsende forskellige supplerende oplysninger til sagen.
Det har skåret den lange liggetid væk og får i stedet spillet bolden hurtigt tilbage til ansøgerne, så de kan gå
i gang med at indsamle de supplerende oplysninger, teamet skal bruge for at kunne afslutte sagerne. Tidligere kunne der gå op til fem uger før teamet fik bedt ansøger om de ekstra oplysninger. Og derefter kunne
der gå lang tid, før de hørte fra ansøger igen. Indimellem vendte ansøger aldrig tilbage. Det betød reelt, at
der ikke skete noget i sagen i den tid, den lå på skrivebordene eller ude hos ansøgeren. Det gav også en
masse uafsluttede sager, som hobede sig op. I dag giver vi ansøger fire uger til at indsende oplysningerne
ellers bliver sagen lukket igen.
Bedre overblik og fælles ansvar
Leanprojektet blev indledt med et intensivt arbejde for at få bugt med de bunker af uafsluttede sager, som
havde hobet sig op i byggesagsteamet. Det indebar også at få afviklet de såkaldte ”bøvlesager” som grundet deres kompleksitet altid tager lang tid, og som stresser og ofte virker som ”propper” i systemet, som
hindrer, at ansøgninger, der er godt forberedt fra ansøgers side, bliver behandlet hurtigt.
I dag prioriteres behandlingen af ”bøvlesagerne”, så der altid er tid til at de almindelige sager, der igen betyder, at energien kan bruges på de nye sager, der kommer ind.
Sagsbehandlingstiden er ikke det eneste, der er blevet forbedret. Overblikket over antallet af sager og hvor
langt de er nået i sagsbehandlingen er også blevet meget bedre siden indførelsen af Lean. Tidligere havde
den enkelte sagsbehandler ansvaret for sit eget geografiske område. Det gav mening, da de så også havde
et indgående kendskab til de lokalplaner mm., som gælder for det pågældende område. Men ulempen var
til gengæld, at sagerne kunne ”klumpe” sig sammen hos en enkelt sagsbehandler, hvis der tilfældigvis var
mange i hans område, der på samme tid ansøgte om byggetilladelse.
Sagsbehandlere klagede ikke, selvom de sad alene og kæmpede med mange sager. De forsøgte så godt som
muligt at få sagerne fra hånden. Men de var meget pressede i lange perioder, og det førte desværre også til
sygemeldinger. Det gav også bagslag, når en medarbejder var sygemeldt, da kollegerne ikke vidste, hvilke
sager han arbejdede på, og hvor eventuelle opfølgende mails eller breve fra ansøger kunne findes. Det var
derfor ikke nemt at overtage og afslutte sager for hinanden. I dag er det blevet organiseret sådan, at det er
forkontoret, som modtager alle de ansøgninger, der kommer ind. Når de har registreret sagen, lægger de
den op i afdelingens nye sags- og styringsreoler.
Sags- og styringsreoler er et meget vigtigt prioriteringsredskab. De kan nemlig give det overblik, som tidligere manglede, over hvor mange sager, der er kommet ind og hvor mange, der er ved at blive afsluttet. Når
en sagsbehandler har påtaget sig en sag, bliver den endvidere lagt ind i et farvet chartek, så alle kan se,
hvem der har sagen. Sagsbehandlerne har hver deres farve chartek. Herefter bevæger sagen sig henad i
reolen, så alle kan følge forløbet og se hvor de fælles ressourcer bedst prioriteres og dermed langt bedre
mulighed for at kollegerne kan gå ind og hjælpe til i pressede situationer ved at flytte sager mellem sagsbehandlere.
8
Forslag nr. 20
Kanalstrategi giver mere effektiv arbejdstid
De to medarbejdere i forkontoret har også fået en ny rolle i byggesagsteamets kanalstrategi. De er blevet
opkvalificeret, så de nu kan svare på de mest almindelige spørgsmål fra borgere, som ringer ind. Det kan fx
være spørgsmål om, hvor man kan finde ansøgningsblanketter på hjemmesiden, hvilken lokalplan der gælder for et bestemt område, eller hvor tæt man må bygge på skel? På den måde aflaster forkontoret nu de
seks byggesagsbehandlere, som tidligere blev forstyrret af rigtig mange opkald hver dag.
Byggesagsteamet har også arbejdet systematisk med at forbedre brugen af vordingborg.dk, så de ikke længere fokuserer på at forklare komplicerede bygningsregelmenter, men nu i højere grad bruger hjemmesiden til at fortælle, hvordan man indsender en god og fyldestgørende ansøgning.
Reaktioner og refleksioner
Det er ikke kun i byggesagsteamet, at der er tilfredshed med resultaterne af Leanprojektet. Teamet får også
flere og flere positive tilbagemeldinger fra byggerådgivere og virksomhedsejere i kommunen, som siger at
de kan mærke, at der er sket noget med vores sagsbehandling bl.a. fordi de nu kan mærke at Teamet nu
mere proaktivt følger op på sager.
I forhold til en bredere implementering af LEAN i Vordingborg kommune kan der på baggrund af erfaringer i
Afdeling for Plan og Byg gives følgende 3 gode råd/refleksioner:

Tilpas Leankonceptet til jeres egen virkelighed - dialog mellem medarbejderne om, hvordan
de kan løse udfordringerne i fællesskab er afgørende for succes.

Forandringerne kan tage tid. Resultaterne kommer oftest først over et par år.

Vær opmærksom på, at I som virksomhed eller afdeling er en del af en større sammenhæng i Vordingborg Kommune. Samarbejdet med de andre afdelinger skal stadig fungere
selvom de ikke kører med Lean.
Anbefalinger
Det anbefales, at Lean anvendes som værktøj til at analysere og optimere arbejdsgangene i administrationen på en række udvalgte områder En analyse af arbejdsprocesser kan vise, at det, der
mangler er et bedre IT-system, at ansvar og kompetencer er uklare, at der er manglende vidensdeling om sagsforløb eller helt andre ting. Som udgangspunkt kan selv dem, der er gode, blive bedre,
og selv de små ændringer kan i det store billede være med til at give et råderum.
Det kan være i forbindelse med ansættelse, oprettelse af data, ordrer, myndigheds/ sagsbehandling, team-samarbejde, institutions og skoleoptag m.fl. Der er utallige processer i administration
som kan – og bør – kortlægges med en værdistrømsanalyse.
Det er vigtigt at afklare hvilke områder det forventes at en Lean-proces giver en bedre sagsbehandling og service, og hvilke områder hvor en Lean-proces forventes også at give økonomiske
besparelser og gøre sig formålet klart inden Lean iværksættes.
9
Forslag nr. 20
Det arbejdes indledningsvis med Lean inden for følgende myndighedsområder:



Myndighedsbehandling på Børn og ungeområdet,
Myndighedsbehandling på hjælpemiddelområdet
Kontanthjælpsområdet i forbindelse med at der indføres nyt ydelsessystem
Tidsplan og proces
Såfremt forslaget godkendes i forbindelse med budgetvedtagelsen igangsættes planlægningen af
de tre Lean-forløb. I efteråret 2015 gennemføres Lean på kontanthjælpsområdet i forbindelse med
at der indføres nyt ydelsessystem, hvor Vordingborg Kommune er pilotkommune.
For de øvrige to områder gennemføres Lean i henholdsvis første og andet halvår af 2016.
Efter hvert gennemført forløb evalueres forløbet og resultaterne. Udvalget vil blive orienteret under
vejs om Lean-processens resultater.
Økonomi
Ændrede arbejdsgange ved målrettet brug af Lean og arbejdsgangsanalyser forventes at kunne
resultere i, at mere komplekse problemstillinger og øget efterspørgsel af ydelser kan honoreres og
at der derudover kan opnås en effektiviseringsgevinst på kr 600.000,- pr. år.
Leanprojekterne understøttes af midler fra Direktionens konsulentkonto.
10