Fokusområder
Ved fusion og samarbejde
1
Fusion er en blandt flere muligheder
S elvstændige o rganisationer
Uformelle aftaler
Fjernvar‐
meværk 2
Fjernvar‐
meværk Fjernvar‐
meværk 3
Fo rpligtende aftaler/visse fællesfunktio ner
Fjernvar‐
meværk 2
Fjernvar‐
meværk Fjernvar‐
meværk 3
Fusio neret fjernvarmeværk
Fje rnva rme‐
værk 1
Nyt fusioneret fjernvarmeværk
Fje rnva rme‐
værk 3
Fje rnva rme‐
værk 2
Effekt
I en ideel situation realiseres det største potentiale
…men det bedste kan være det godes værste fjende, og mange fusioner lever ikke op til forventningerne…
Integration
De strategiske mål med nye samarbejdsformer kan være:









Ledelsesmæssig styrkelse
Organisatorisk styrkelse
Styrkelse af fagligt miljø
Mulig tiltrækning af personale med andre kvalifikationer (ingeniører, akademi kere)
Stærkere organisation med bedre mulighed for udvikling af metoder og teknologier
Ønske om at kunne matche de nye eksterne udfordringer
Større kundeunderlag
Øget effektivitet
Lavere administrationsomkostninger
De strategiske mål med nye samarbejdsformer kan være:









Ledelsesmæssig styrkelse
Organisatorisk styrkelse
Styrkelse af fagligt miljø
Mulig tiltrækning af personale med andre kvalifikationer Indad
(ingeniører, akademi kere)
Stærkere organisation med bedre mulighed for udvikling af metoder og teknologier
Ønske om at kunne matche de nye eksterne udfordringer
Større kundeunderlag
Udad
Øget effektivitet
Lavere administrationsomkostninger
Risici ved fusioner









Spekulationer og uro
Katastrofeforestillinger
Stressreaktioner
Ledelseskrise
Kultursammenstød
Kommunikationsbrister
Urealistisk selvopfattelse
Irrationelle beslutningsprocesser
+ Ændrede markedsvilkår, lovgivning, regulatoriske fohold, forkerte analyser… Analyser og strategisk intention
STRATEGISK INTENTION
Den værste: Time AOL Warner
Final cost: $300 billion
…eBay og Skype var heller ikke en succes
eBay & Skype
Final cost: $1.4 billion
In 2005, someone at eBay was struck by the notion that it would be just swell if they could add video chat capabilities to their online auctions. This errant thought soon evolved into serious discussion, and that year, eBay coughed up $2.6 billion to purchase voice‐over‐Internet provider (VoIP) Skype.
After the acquisition, eBay’s interest in Skype’s offerings quickly waned. Meg Whitman, eBay’s CEO, was hesitant to rally behind Skype, and as a result the brand failed to maintain its forward momentum. Whitman’s reluctance — as untimely as it was — was not entirely unwarranted. An overwhelming number of eBay customers feel that email is adequate for most transactions.
In a post‐mortem, Tom Keating, who maintains a VoIP‐related blog said, “I think people like the anonymity of eBay. Talking is a great thing. You can communicate and ask more details about the product. But people prefer anonymity, and they don’t necessarily want to talk with the person on the other end.”
Den bedste: Disney og Pixar
Tillidsfuldt
Respektfuldt
Ikke overtage kultur
Udnytte gensidige styrker
Kommerciel succes
…og kommunalreformen..?
Here a list of possible reasons for failures in mergers and acquisitions:
Lack of planning
Limited synergies
Difference in management or organization structures
Wrong implementation of strategy
Negotiation mistakes
Difference in company culture
Lack of knowledge by management
Overpayment
Difference in culture of countries
Too high expectations
Wrong integration approach
Different strategies in R&D and Innovation
Here a list of possible reasons for failures in mergers and acquisitions:
Lack of planning
Limited synergies
Difference in management or organization structures
Wrong implementation of strategy
•
Negotiation mistakes
Difference in company culture
Lack of knowledge by management
•
Overpayment
•
Difference in culture of countries
Too high expectations
Wrong integration approach
•
Different strategies in R&D and Innovation
MUUSMANNs anbefalinger:
En top‐down proces præget af åbenhed og ledelsesmæssig handlekraft
At tage udgangspunkt i visioner og udviklingsmuligheder ‐
ikke i mursten
En grundig forberedelse på såvel bestyrelsesplan som på ledelsesmæssigt og administrativt plan
At erkende, at ikke alle forhold kan forberedes ‐ skab en proces‐kultur
At sikre dialog og opbakning ved inddragelse af kunder, bestyrelse, medarbejdere
Evt. brug af neutral sparringspartner og mediator
Fusion er forandringsledelse
1. Forøg presset og følelsen af
nødvendighed
5. Gør det - kort!! Og styrk
medarbejdernes kompetencer
2. Etablér den ledende koalition:
Er nøgleinteressenter enige ??
6. Skab synlig og kortsigtede
resultater
3. Få visionen og strategien gjort
klar: Hvorfor ska' vi ??
7. Konsolidér forbedringer og
fasthold forandringsforløbet
4. Kommunikér visionen:
"Fortæl historien"
8. Implementér nye procedurer i
organisationens kultur
Kilde: John P. Kotter, 1995
Motivation
Realisme og socialkonstruktivisme
Styringskæde – top down
Kommunikation som konstruktion af virkeligheden
Mellemledere er vigtigt led
HUSK: Ledelsen og øvrige der planlægger har måske vidst det længe, og været mange processer igennem i hovedet… Det har medarbejderne måske ikke
I kender den måske…
I kender den måske…
MUUSMANN anbefaler om håndtering af modstand mod forandringer:
Involver medarbejdere og ledere
Giv medarbejderne lov til at udtrykke frustration og vrede
Indgå i en dialog, hvor dine argumenter står tydeligt
Vær konsekvent i din ledelse
Accepter svingende engagement ‐ men fasthold retning og mål
Tilrettelæg processen omhyggeligt ‐ men vær fleksibel
MUUSMANNs Procesforløb i 5 faser
Bestyrelse
Lederen
Kunder
Overvejelsesfasen
Afklaringfasen
Planlægningsfasen
Forberedelsesfasen
Gennemførelsesfasen
∙SWOT¹ af
∙Udviklings-
∙Status på
Kvalitet &
Service
∙Beslutninger
på temaområder
∙Opstart af
ny organisation
∙Sikker drift
∙Uddannelse
∙Vision
∙IT, Drift &
Administration
∙Evaluering
∙Processens
organisering
∙Organisation & Udvikling
∙Brobygningsproces
mellem de
gamle
kulturer
egen
organisation
∙Indledende
dialog med
mulige
partnere
∙Interessent
- analyse
grundlaget
- SWOT af
ny organisation
∙Økonomi
∙Medarbejdere
∙Kommunikation
Overvejelsesfase
Analyse og afklaring
SWOT
Interessentanalyse
Afklaringsfase
Strategisk intention
SWOT af ny organisation
Processens organisering
Afklaringsfase
MUUSMANN anbefaler, at der sker en tidlig udpegning af ledelsen/lederen
Positionskampe vil ofte dominere processen på en destruktiv måde og resultere i uklarhed, ubeslutsomhed og langsommelighed, hvis ikke der sker en tidlig udpegning af ledelsen/lederen.
Dermed ødelægges processen – medmindre der er tale om "stærke" bestyrelsesformænd som kan sætte sig i spidsen for forandringerne.
Ledelsen er således både bestyrelse og lederen.
MUUSMANN anbefaler om valg af leder
At bestyrelsen ikke behøver at være på plads før lederen udpeges.
Allerede i den indledende aftale om samarbejdet eller fusionen kan lederen udpeges.
Kompetencerne bør være afgørende for valg af ledelse/leder.
Planlægningsfase
Statusbeskrivelse (”as is” og ”future state”) kan gennemføres med udgangspunkt i emnerne:
Kvalitet & Service
IT, Drift & Administration
Økonomi
Medarbejdere
Organisation & Udvikling
=> serviceniveauer/pakker, interessentmøder, forbrugeraftener, priser, økonomi, løn, stillingsbeskrivelser, referenceforhold…..
Forberedelse
Sikker drift igennem forløbet!
Udarbejd en informations‐ og kommunikationsstrategi
med intern og en ekstern vinkel
Brobygningsproces
Gennemførelse
Kompetenceudvikling
Løbende evaluering og kvalitetsudvikling
OBS punkter ved sammenlægning
Højt tempo
Under forhandlingsforløbet opstår der utryghed og i nogle tilfælde positionskampe. For at minimere perioden med usikkerhed og uafklarethed, bør processen holdes i et højt tempo.
Lav en tidsplan
Det bør være tydeligt for alle parter, interessenter og ikke mindst medarbejdere hvilke aktiviteter der iværksættes, i hvilken rækkefølge og hvem der involveres.
Proceskultur
Selv med den bedste tidsplan og den skarpeste projektstyring kan alle forhold ikke forberedes. Der vil være tilbageslag, og nye aspekter, som ikke er vurderet på forhånd, vil dukke op. Skab derfor en proceskultur, der erkender uforudsigelighed, men vær samtidig bevidst om at skabe en klar og entydig beslutningskompetence igennem forløbet.
Spilleregler ‐ skriftlige aftaler
På tidspunkter i processen kan der opstå uenigheder blandt fusionsparterne om hvad der ska! være resultatet af dette eller hint. Det er en god ide at forebygge konflikter ved på forhånd at blive enige om håndtering af forskellige situationer.
Tidlig udpegning af lederen
Forpligtende samarbejder og fusioner skal bæres igennem af både bestyrelse, ledere og medarbejdere. Men ledelsen/lederen har en særlig vigtig rolle i skabelsen af den nye organisation. Udpeg derfor den nye ledelse/leder tidligt i processen ‐ så der ikke opstår uklarheder om ledelsesforholdet.