Fokusområder Ved fusion og samarbejde 1 Fusion er en blandt flere muligheder S elvstændige o rganisationer Uformelle aftaler Fjernvar‐ meværk 2 Fjernvar‐ meværk Fjernvar‐ meværk 3 Fo rpligtende aftaler/visse fællesfunktio ner Fjernvar‐ meværk 2 Fjernvar‐ meværk Fjernvar‐ meværk 3 Fusio neret fjernvarmeværk Fje rnva rme‐ værk 1 Nyt fusioneret fjernvarmeværk Fje rnva rme‐ værk 3 Fje rnva rme‐ værk 2 Effekt I en ideel situation realiseres det største potentiale …men det bedste kan være det godes værste fjende, og mange fusioner lever ikke op til forventningerne… Integration De strategiske mål med nye samarbejdsformer kan være: Ledelsesmæssig styrkelse Organisatorisk styrkelse Styrkelse af fagligt miljø Mulig tiltrækning af personale med andre kvalifikationer (ingeniører, akademi kere) Stærkere organisation med bedre mulighed for udvikling af metoder og teknologier Ønske om at kunne matche de nye eksterne udfordringer Større kundeunderlag Øget effektivitet Lavere administrationsomkostninger De strategiske mål med nye samarbejdsformer kan være: Ledelsesmæssig styrkelse Organisatorisk styrkelse Styrkelse af fagligt miljø Mulig tiltrækning af personale med andre kvalifikationer Indad (ingeniører, akademi kere) Stærkere organisation med bedre mulighed for udvikling af metoder og teknologier Ønske om at kunne matche de nye eksterne udfordringer Større kundeunderlag Udad Øget effektivitet Lavere administrationsomkostninger Risici ved fusioner Spekulationer og uro Katastrofeforestillinger Stressreaktioner Ledelseskrise Kultursammenstød Kommunikationsbrister Urealistisk selvopfattelse Irrationelle beslutningsprocesser + Ændrede markedsvilkår, lovgivning, regulatoriske fohold, forkerte analyser… Analyser og strategisk intention STRATEGISK INTENTION Den værste: Time AOL Warner Final cost: $300 billion …eBay og Skype var heller ikke en succes eBay & Skype Final cost: $1.4 billion In 2005, someone at eBay was struck by the notion that it would be just swell if they could add video chat capabilities to their online auctions. This errant thought soon evolved into serious discussion, and that year, eBay coughed up $2.6 billion to purchase voice‐over‐Internet provider (VoIP) Skype. After the acquisition, eBay’s interest in Skype’s offerings quickly waned. Meg Whitman, eBay’s CEO, was hesitant to rally behind Skype, and as a result the brand failed to maintain its forward momentum. Whitman’s reluctance — as untimely as it was — was not entirely unwarranted. An overwhelming number of eBay customers feel that email is adequate for most transactions. In a post‐mortem, Tom Keating, who maintains a VoIP‐related blog said, “I think people like the anonymity of eBay. Talking is a great thing. You can communicate and ask more details about the product. But people prefer anonymity, and they don’t necessarily want to talk with the person on the other end.” Den bedste: Disney og Pixar Tillidsfuldt Respektfuldt Ikke overtage kultur Udnytte gensidige styrker Kommerciel succes …og kommunalreformen..? Here a list of possible reasons for failures in mergers and acquisitions: Lack of planning Limited synergies Difference in management or organization structures Wrong implementation of strategy Negotiation mistakes Difference in company culture Lack of knowledge by management Overpayment Difference in culture of countries Too high expectations Wrong integration approach Different strategies in R&D and Innovation Here a list of possible reasons for failures in mergers and acquisitions: Lack of planning Limited synergies Difference in management or organization structures Wrong implementation of strategy • Negotiation mistakes Difference in company culture Lack of knowledge by management • Overpayment • Difference in culture of countries Too high expectations Wrong integration approach • Different strategies in R&D and Innovation MUUSMANNs anbefalinger: En top‐down proces præget af åbenhed og ledelsesmæssig handlekraft At tage udgangspunkt i visioner og udviklingsmuligheder ‐ ikke i mursten En grundig forberedelse på såvel bestyrelsesplan som på ledelsesmæssigt og administrativt plan At erkende, at ikke alle forhold kan forberedes ‐ skab en proces‐kultur At sikre dialog og opbakning ved inddragelse af kunder, bestyrelse, medarbejdere Evt. brug af neutral sparringspartner og mediator Fusion er forandringsledelse 1. Forøg presset og følelsen af nødvendighed 5. Gør det - kort!! Og styrk medarbejdernes kompetencer 2. Etablér den ledende koalition: Er nøgleinteressenter enige ?? 6. Skab synlig og kortsigtede resultater 3. Få visionen og strategien gjort klar: Hvorfor ska' vi ?? 7. Konsolidér forbedringer og fasthold forandringsforløbet 4. Kommunikér visionen: "Fortæl historien" 8. Implementér nye procedurer i organisationens kultur Kilde: John P. Kotter, 1995 Motivation Realisme og socialkonstruktivisme Styringskæde – top down Kommunikation som konstruktion af virkeligheden Mellemledere er vigtigt led HUSK: Ledelsen og øvrige der planlægger har måske vidst det længe, og været mange processer igennem i hovedet… Det har medarbejderne måske ikke I kender den måske… I kender den måske… MUUSMANN anbefaler om håndtering af modstand mod forandringer: Involver medarbejdere og ledere Giv medarbejderne lov til at udtrykke frustration og vrede Indgå i en dialog, hvor dine argumenter står tydeligt Vær konsekvent i din ledelse Accepter svingende engagement ‐ men fasthold retning og mål Tilrettelæg processen omhyggeligt ‐ men vær fleksibel MUUSMANNs Procesforløb i 5 faser Bestyrelse Lederen Kunder Overvejelsesfasen Afklaringfasen Planlægningsfasen Forberedelsesfasen Gennemførelsesfasen ∙SWOT¹ af ∙Udviklings- ∙Status på Kvalitet & Service ∙Beslutninger på temaområder ∙Opstart af ny organisation ∙Sikker drift ∙Uddannelse ∙Vision ∙IT, Drift & Administration ∙Evaluering ∙Processens organisering ∙Organisation & Udvikling ∙Brobygningsproces mellem de gamle kulturer egen organisation ∙Indledende dialog med mulige partnere ∙Interessent - analyse grundlaget - SWOT af ny organisation ∙Økonomi ∙Medarbejdere ∙Kommunikation Overvejelsesfase Analyse og afklaring SWOT Interessentanalyse Afklaringsfase Strategisk intention SWOT af ny organisation Processens organisering Afklaringsfase MUUSMANN anbefaler, at der sker en tidlig udpegning af ledelsen/lederen Positionskampe vil ofte dominere processen på en destruktiv måde og resultere i uklarhed, ubeslutsomhed og langsommelighed, hvis ikke der sker en tidlig udpegning af ledelsen/lederen. Dermed ødelægges processen – medmindre der er tale om "stærke" bestyrelsesformænd som kan sætte sig i spidsen for forandringerne. Ledelsen er således både bestyrelse og lederen. MUUSMANN anbefaler om valg af leder At bestyrelsen ikke behøver at være på plads før lederen udpeges. Allerede i den indledende aftale om samarbejdet eller fusionen kan lederen udpeges. Kompetencerne bør være afgørende for valg af ledelse/leder. Planlægningsfase Statusbeskrivelse (”as is” og ”future state”) kan gennemføres med udgangspunkt i emnerne: Kvalitet & Service IT, Drift & Administration Økonomi Medarbejdere Organisation & Udvikling => serviceniveauer/pakker, interessentmøder, forbrugeraftener, priser, økonomi, løn, stillingsbeskrivelser, referenceforhold….. Forberedelse Sikker drift igennem forløbet! Udarbejd en informations‐ og kommunikationsstrategi med intern og en ekstern vinkel Brobygningsproces Gennemførelse Kompetenceudvikling Løbende evaluering og kvalitetsudvikling OBS punkter ved sammenlægning Højt tempo Under forhandlingsforløbet opstår der utryghed og i nogle tilfælde positionskampe. For at minimere perioden med usikkerhed og uafklarethed, bør processen holdes i et højt tempo. Lav en tidsplan Det bør være tydeligt for alle parter, interessenter og ikke mindst medarbejdere hvilke aktiviteter der iværksættes, i hvilken rækkefølge og hvem der involveres. Proceskultur Selv med den bedste tidsplan og den skarpeste projektstyring kan alle forhold ikke forberedes. Der vil være tilbageslag, og nye aspekter, som ikke er vurderet på forhånd, vil dukke op. Skab derfor en proceskultur, der erkender uforudsigelighed, men vær samtidig bevidst om at skabe en klar og entydig beslutningskompetence igennem forløbet. Spilleregler ‐ skriftlige aftaler På tidspunkter i processen kan der opstå uenigheder blandt fusionsparterne om hvad der ska! være resultatet af dette eller hint. Det er en god ide at forebygge konflikter ved på forhånd at blive enige om håndtering af forskellige situationer. Tidlig udpegning af lederen Forpligtende samarbejder og fusioner skal bæres igennem af både bestyrelse, ledere og medarbejdere. Men ledelsen/lederen har en særlig vigtig rolle i skabelsen af den nye organisation. Udpeg derfor den nye ledelse/leder tidligt i processen ‐ så der ikke opstår uklarheder om ledelsesforholdet.
© Copyright 2024