Effektive ledergrupper / Thorkil Molly
Udvikling af effek.ve ledergrupper Thorkil Molly-‐Søholm Studielektor i ledelse , Ålborg Universitet & S.Ber LEAD – enter next level A/S. Cand.psych & cand. Mag Forandrings-‐ ledelse/ implementering Ledelses-‐ udvikling ( leder/chef/ direk4on) Tidligere: Direktør i LEAD og i ATTRACTOR – Ins.tut for systemisk ledelse & Underdirektør Rambøll Management Consul.ng Projektleder-‐ og proces-‐ konsulent-‐ uddannelser Ledergruppe-‐ udvikling Organisa4ons-‐ design/strategisk HR Teambaserede organisa4oner Ledelsesudvikling – offentlig ledelse, Leadership Pipeline, lederorganisa.on, team-‐gruppe, ledelse af Kerne-‐ kompetencer Grundidé Profiler Referencer ledere, forandring, implementering, coaching, præsta.on, strategi, innova.on Proceskonsulentuddannelse – facilitering, forandring, implementering • Arbejde i krydsfeltet mellem Management og Leadership. Bygge bro imellem forskningsbaseret viden, og hvad der virker i praksis 18 konsulenter – Typisk kombina.on af ledelsesbaggrund, ledelsesforsker/ vidensproducent og specialiserede konsulta.ve kompetencer Statslige ins.tu.oner, regioner, kommuner og store private virksomheder ! 3 vig.ge fokusområder i organisa.oners brug af ledergrupper e-Team.jpg (JPEG Billede, 1024 × 789 pixels) http://www.actuationconsulting.com/blog/wp-content/uploads... 1. Strategisk design af ledergrupper: • Hvilke ledergrupper har organisa.onen brug for? • Hvilke effek.ve forbindelser skal der være mellem ledergrupperne? • Hvilken organisatorisk understøZelse? 2. At kunne lede og udvikle ledergrupper • Professionel gruppeledelse • Stærk deltagelse • Faglig viden om ledergrupper 3. At anvende ledergrupper i lederorganisa.onens samarbejde • Styrke ”kædetrækket” • Skabe den reZe balance imellem Push og Pull. En nordisk undersøgelse i effek.ve ledergrupper Bang, Midelfart, Molly-‐Søholm og Elmholdt (2015) • • • • • Review af 30 års empirisk forskning i ledergrupper Spørgeskemaundersøgelse af 76 danske offentlige og private ledergrupper Opfølgende interviews med gruppelederne i de 76 ledergrupper Dybdegående interviews med gruppelederne af de mest effek.ve ledergrupper og de mindst effek.ve Dybdegående interviews med gruppelederne af de 3 mest effek.ve store ledergrupper • effect-‐modellen • De mest effek.ve ledergrupper og de mindst effek.ve ledergrupper • Topleder-‐ mellemleder og frontledergrupper Ledergrupper -‐ defini.on: En gruppe af ledere der er organisatorisk iden.ficeret som en ledergruppe, og ledes af en overordnet leder, som alle i gruppen refererer .l. (Bang, 2008, s. 273). Topledergrupper Ca 4 ud af 5 større organisaDoner bruger ledergrupper som organiserende princip men hvorfor? Mellemledergrupper Frontledergrupper Hvad er det for typer af resultater som ledergrupper kan og skal skabe? Nadler 1998, Bang & Øverland 2009 Case fra forskningsprocessen… Lyt eBer hvilke typer resultater en ledergruppe skal skabe Resultater af en effek.v ledergruppe Op.merer det tværgående o tværgående .ltag og tværgående arbejdsgange, koordinering af opgaver på tværs o Casen: tværgående visita.onsteam, aldrig fået ”skåret helt ud i pap hvad ledergruppens formål og opgaver er” Sikrer implementerings-‐ og udviklingskraBen o Kvalificering, udvikling og implementering af strategier og beslutninger o Casen: JeZe og Chris.na får ikke implementere det nye økonomistyringssystem, de andre lykkes hur.gt. Styrker og udvikler den enkelte leder o Casen: JeZe og Chris.na falder igennem Ledergruppens karakteris.ka og vilkår 1. Ledergruppen består af lederprofiler – og medlemskab af ledergruppen sker automa.sk ud fra hierarkisk posi.on 2. Hvert medlem er individuelt ansvarlig for resultater i egen enhed -‐ og ledergruppen er sjældent den primære produk.onsenhed for medlemmerne 3. Ledergruppen har sjældent et klart mandat, mål og formål 4. Ledergruppens opgaver er mangeartede og komplekse Effek4ve ledergrupper eller sorte huller? ”Vi fungerer som en enhedsgruppe – hvis ikke den ene er der, så kan man spørge den anden og få et svar. Vi er tæt sammentømret. Der er en gensidig accept og kultur i organisaDonen at sådan gør vi på tværs af teams og ledere – det er et tæt tværgående samarbejde. Men, der skal sæSes endnu mere Dd af Dl at drøTe fælles ledelse” (Topledergruppe 1). ”Der er mange dagsordener. Der er ikke en fuld Dllid Dl at vi alle arbejder for organisaDonens samlede bedste, men en oplevelse flere steder rundt om bordet, af at man arbejder for sin egen afdelings bedste. Der er for mange spil både på bordet og under bordet” (Topledergruppe 2) Hvor ligger din ledergruppe set ud fra denne models akser? effect-‐modellen Forudsætninger og processer for effek4ve ledergrupper Klart formål -‐ hvad vil ledergruppen skabe? De overordnede mål & gruppens rolle i organisaDonen • IB. Organisa.onen • IB. Ledergruppens egen funk.onsdyg.ghed • IB. Deltagerne hver især som ledere Executive-Team.jpg (JPEG Billede, 1024 × 789 pixels) http://www.actuationconsulting.com/blog/wp-content/uploads... Studie af formålet i 52 norske topledergrupper Erindring og Beslutning og udvikling styring Overvågning Koordinering Konsultering Informa=on Eksempel: • Vi vil udvikle fælles strategier, indsatser og implementere dem • Koordinere fælles projekter, fordele ressourcer og aqlare arbejdsdeling imellem deltagerne • Følge op på enhedsmål i fællesskab og hjælpe og udvikle hinanden .l at nå målene • Sikre informa.on om vig.ge tværgående sager Bang & Nygård, 2009; Berger & Harr, 2013 Rig.ge ledergruppeopgaver • Opgaver som er knyZet .l ledergruppens formål • Opgaver som kræver alles fokus for at blive løst godt • Opgaver som ikke kunne løses bedre andet sted i organisa.onen • Opgaver som mo.verer medlemmerne -‐ arbejdsopgavernes karakter er den vigDgste faktor i at skabe ledergruppe/team (Katzenbach & Smith: ”The wisdom of teams”) 40% af møderne er spild af Dd (Bang & Øverland, 2009. studie af norske topledergrupper) Balanceret sammensætning Størrelse – op.malt op .l 5-‐6 Roller – bevidst arbejde med formelle og uformelle roller Kompetencer – de rig.ge faglige, intellektuelle og mellemmenneskelige kompetencer Mangfoldighed – Tilpas forskellighed – men stor forskellighed øger krea.vitet men også konfliktniveau. Sammenhængen mellem størrelse og teameffek.vitet i 76 danske ledergrupper Hvad karakteriserer de mest og mindst effek.ve ledergrupper? StøZende omgivelser Mål og belønningssystemer (Anerkendelse, ros, øget ansvar eller penge, Er stor og vig.g nok, IB. ambi.øse mål, der strækker ledergruppe, Er knyZet .l gruppepræsta.oner ) Informa.onssystemer (DriBs-‐KPI´ er, lederevalueringer & medarbejderengagement, kunde.lfredshed mm) Oplæringssystemer (Faglig og teknisk, ledergruppekompetencer, ledelse af ledergruppen) Processer i effek.ve ledergrupper – Klare bes.llinger 3 elementer i klare bes.llinger 1. HVAD skal ledergruppen opnå i den sag som behandles? 2. HVORDAN skal ledergruppen arbejde med sagen? 3. HVORFOR -‐ Grunden .l at ledergruppen skal tage sig af det Mødeleders ansvar at sikre (ikke nødvendigvis sel gøre) klar bes.lling Sammenhængen mellem fokuseret kommunika.on og teameffek.vitet i 76 danske ledergrupper Processer i effek.ve ledergrupper – UdnyZelse af forskellige kompetencer 2 elementer, flere nøgler Element 1. Klarhed over hvordan ledergruppens medlemmer er forskellige fra hinanden, og hvilke styrker og begrænsninger de bringer med ind i gruppen. • Nøgle: anvend lederkompetencetest, lederbiografi-‐metode, personprofil e.l..Hvordan viser disse styrker og svagheder sig i vores samspil? Hvordan kan vi spille hinanden gode? Element 2. Evne .l at samarbejde på måder, der udnyZer disse styrker og dæmmer op for begrænsningerne. -‐ Nøgle: aBal roller og samarbejdsformer i gruppen – og evaluer dem løbende -‐ Nøgle: øg evnen .l opgavekonflikt uden at det skaber rela.onskonflikt -‐ Nøgle: øg evnen .l dialog (gensidig undersøgelse af hinandens holdninger) Sammenhængen mellem dialog og teameffek.vitet i 76 danske ledergrupper Processer i effek.ve ledergrupper – Gode beslutningsprocesser 4 elementer i gode beslutningsprocesser 1. Strukturering af arbejdsprocessen omkring sagen på forkant 2. Valg af beslutningsprocedure iB sagen 1. 2. 3. 4. Konsensus? Flertal? Lederen besluZer Beslutningen delegeres .l medlem 3. Analyse og diskussion af sagen 4. Gennemførelse og evaluering af beslutningsproceduren Kon.nuerlig gruppelæring Ledergruppens evne .l at forbedre sig – ved at lære af fejl og succeser, .lpasse sig forandringer i omgivelserne og justere kursen, når den ikke fungerer effek.vt. 3 elementer i kon.nuerlig gruppelæring 1. iden.ficer fejl og kloge greb i ledergruppens funk.onsmåde 2. analyser de situa.oner, som det er vig.gt at lære noget af 3. juster den måde, ledergruppen og de enkelte medlemmer fungerer på Be.ngelser for kon.nuerlig gruppelæring 1. Etabler læringsarenaer Evnen Dl at lære måske er gruppers og organisaDoners vigDgste konkurrencefortrin (Edmondson, 2008; Cannon & Edmondson, 2001; West, 1996) 2. Skab åbenhed og tryghed 3. Gruppelederens holdninger og adfærd Styring og opfølgning -‐ 2 hyppige praksisser i de mest effek.ve ledergrupper ”Løbende Rul” Systema.sk anvendelse af rullende beslutnings-‐ og dagsordens-‐ dokument Overbliks-‐ model Systema.sk anvendelse af overbliks-‐ model for udviklings-‐ .ltag Det kommende møde 1. 2. DeZe møde 1. 2. Forrige møde 1. 2. Tiltag 1 Tiltag 2 Tiltag 3 Tiltag 4 Praksis .l ledermøderne -‐ Følger systema.sk op på beslutninger fra forrige møde -‐ Skriver beslutninger .l referat ”real .me” -‐ Laver dagsordenspunkter .l kommende møde på mødet Udvikling af effek4ve ledergrupper i praksis Program • Lyngennemgang af effect-‐modellen • Parvist arbejde med arbejdsspørgsmål • Opsamling – gode ideer og spørgsmål Alle aqlarer: Hvor ligger de 2 største forbedringspotenDaler i din ledergruppe set ud fra denne models faktorer? ”Ledergruppeudvikling” - eksempel på luksus-forløbdesign Formøde Skræddersy forløbet Individuelle målsætningssamtale 1 x Observation og sparring på ledergruppemøde 1 dag: ledergruppens forudsætninger, processer og resultater - Ledergruppetest testanalyse - Identifikation af styrker og udviklingspunkter - Formulering af læringsmål og handleplaner Evaluering og læring - Effect-teamprofil analyse 2 x Individuel coaching 12-12 seminar: Strategi og årshjul, mødesamspil og beslutningsprocesser - Kortlægge fælles mål og strategi - udnyttelse af komplementære kompetencer - Effektiv mødeledelse og følgeskab - Effektive beslutningsprocesser og implementeringskraft - Dialogisk og lærende kultur 1 dag: Implementeringskraft og forbedringskultur - Styrkelse af implementeringskraft – at skabe merværdi for organisationen - Styrkelse af lærende kultur – merværd for ledergruppen - Styrkelse af relationer og trivsel - merværdi for den enkelte Ak=onslæring – formulering af læringsmål (smart) og handleplan for ledergruppens udvikling Læringsformer i ledergruppeudvikling -‐ Grundtænking ak.onslæring Test Dialogisk læring feedback Individuel aKlaring iL gruppen Live træning af gruppe-‐ kompetencer Observatørfe edback Hvor ligger de 2 største forbedringspotenDaler i din ledergruppe set ud fra denne models faktorer? 1. 2. Hvilke akDviteter vil du foreslå for at udvikle ledergruppen? 1. 2. 3. 4. Hvordan skaber du moDvaDon, fælles mål og commitment Dl udviklingsforløbet? 1. 2.
© Copyright 2024