1. No category

Kristian Dahl
Ledelsesforsker Ålborg Universitet &
Medstifter LEAD – enter next level
A/S.
Cand.psych
Thorkil Molly-Søholm
Studielektor i ledelse , Ålborg Universitet &
Medstifter LEAD – enter next level A/S.
Cand.psych & cand. Mag
To meget markante problemer – som samtidigt
rummer et meget stort potentiale for virksomheden!
• Problem # 1: Hvordan skabes en sammenhængende
værdikæde for ledelse?
• Problem # 2: Hvordan skabes effektive ledergrupper
på alle niveauer?
Resultat # 1: Hvad god ledelse er afhænger
af hvad det er man er leder for!
The Leadership Pipeline
Inspireret af Charan et al.
Resultat # 2: Ledere fejler ofte i transitionen mellem to niveauer
fordi de fortsætter med at gøre det der virkede tidligere.
Vertikal transition:
Tilpasning til (nyt)
ledelsesniveau
Horisontal transition:
Stillingen er den samme –
men jobbet er nyt!
Gøre nyt
Fastholde (eller mere)
Gammel
rolle
Ny rolle
Give slip på
(gøre mindre)
Inspireret af Freedman.
4
Resultat # 3: Organisationer kan producere god eller dårlig
ledelse - Ligesom man producerer alt muligt andet!
MEN: Værdikæden for ledelse hænger ofte ikke sammen – o
HR er en del af problemet!
Test
Ledermåling
LUS
Job opslag
Lederuddannelse
Samtale
Resultatskontrakt
Leder
Resultatløn
Indkøring
Byg en sammenhængende værdikæde for ledelse –
Leadership Pipeline
Analyser og design:
• Kortlæg ledelseskæden: Hvilke niveauer har vi i vores Leadership Pipeline?
• Strategisk drøftelse: Hvad er de unikke og mest forretningskritiske ledelsesopgaver der
skal varetages på hvert enkelt niveau?
• Beskriv konkret og direkte hvad der er forventningerne til hver niveau.
Synkroniser:
•
1) Få alt hvad der påvirker ledelsesadfærd til at trække i samme retning:
Lederevalueringer, LUS, performancemålinger, uddannelse, rekruttering etc..
•
2) Få lederne til at afstemme forventninger mellem niveauerne:
– Hvad skal du gøre mindre af?
– Blive ved med ?
– Gøre mere af eller nyt?
Drift:
• Vedligehold, driv og led værdikæden for ledelse – ligesom virksomhedens andre
værdikæder!!!! For vigtigt til at overlade til HR!
Problem # 2: Hvordan skabes effektive ledergrupper
på alle niveauer?
Executive-Team.jpg (JPEG Billede, 1024 × 789 pixels)
http://www.actuationconsulting.com/blog/wp-content/uploads...
• Mere effektive
ledergrupper
• Mangler solid viden
• Næsten alle gruppeog teammodeller er
baseret på studier af
medarbejdere, ikke
ledere!
• En klassisk kategorifejl
Ledergruppen
- har andre karakteristika, en anden opgave, andre vilkår
1.Ledergruppen består af
lederprofiler
2. Hvert medlem er først og
fremmest individuelt ansvarlig for
resultater i egen enhed
1. Ledergruppen har sjældent klare
mål og klart formål – men der er
masser af individuelle mål
Meget trækker potentielt ledergruppen fra
hinanden
Meget samler ledergruppen
Resultater af en effektiv ledergruppe
Optimerer tværgående
arbejdsgange
o tværgående tiltag og
tværgående arbejdsgange,
koordinering af opgaver på
tværs
Sikrer implementering og
udvikling
o Kvalificering, udvikling og
implementering af strategier og
beslutninger (fælles og
individuelle)
Styrker og udvikler den
enkelte leder
En nordisk undersøgelse i effektive ledergrupper
Bang, Midelfart, Molly-Søholm og
Elmholdt (2015)
•
•
•
Review af 30 års empirisk forskning i ledergrupper
Spørgeskemaundersøgelse af 76 danske offentlige og
private ledergrupper
Kvalitative interviews - gruppelederne i de 76
ledergrupper, de mest effektive ledergrupper og de
mindst effektive og de 3 mest effektive store
ledergrupper.
• effect-modellen
• De mest effektive
ledergrupper og de mindst
effektive ledergrupper
• Topleder- mellemleder og
frontledergrupper
effect-modellen
- Forudsætninger og processer for effektive ledergrupper
Hør sidemanden
Hvor ligger det største forbedringspotentiale i din
ledergruppe set ud fra denne models faktorer?
Studie af formålet i 52 norske topledergrupper
Erindring og
udvikling
Overvågning
Konsultering
Beslutning og
styring
Koordinering
Information
Eksempel:
•Vi vil udvikle fælles
strategier, indsatser og
implementere dem
• Koordinere fælles
projekter, fordele
ressourcer og afklare
arbejdsdeling imellem
deltagerne
• Følge op på enhedsmål i
fællesskab og hjælpe og
udvikle hinanden til at nå
målene
• Sikre information om
vigtige tværgående sager
Bang & Nygård, 2009;
Berger & Harr, 2013
effect-modellen
- Forudsætninger og processer for effektive ledergrupper
Hør sidemanden
Hvor ligger det største forbedringspotentiale i din
ledergruppe set ud fra denne models faktorer?
Sammenhængen mellem fokuseret kommunikation og
effektivitet i 76 danske ledergrupper
Sammenhængen mellem dialog og effektivitet i 76
danske ledergrupper
Hør sidemanden
Hvor ligger det største forbedringspotentiale i din
ledergruppe set ud fra denne models faktorer?
Test (Cut – e, effective
Læringsformer i
management team profile)
ledergruppeudvikling
- Grundtænking aktionslæring
Evaluering og
feedback
Individuel
coaching
Live træning af
gruppe-kompetencer
Observatørfeedback
SLUT
Ledergrupper
- En gruppe af ledere der er organisatorisk identificeret som en ledergruppe, og ledes af en overordnet leder,
som alle i gruppen refererer til. (Bang, 2008, s. 273).
Topledergrupper
Mellemledergrupper
Frontledergrupper
Ca 4 ud af 5 større
organisationer bruger
ledergrupper som
organiserende princip
men hvorfor?
Hvad er det for typer af
resultater som
ledergrupper kan og skal
skabe?
Nadler 1998, Bang & Øverland 2009
Resultater af en effektiv ledergruppe
Optimerer det tværgående
o tværgående tiltag og tværgående
arbejdsgange, koordinering af
opgaver på tværs
Sikrer implementerings- og
udviklingskraften
o Kvalificering, udvikling og
implementering af strategier og
beslutninger
Styrker og udvikler den enkelte
leder
Effektive ledergrupper eller sorte huller?
”Vi fungerer som en enhedsgruppe – hvis ikke
den ene er der, så kan man spørge den anden
og få et svar. Vi er tæt sammentømret. Der er
en gensidig accept og kultur i organisationen
at sådan gør vi på tværs af teams og ledere –
det er et tæt tværgående samarbejde. Men,
der skal sættes endnu mere tid af til at drøfte
fælles ledelse” (Topledergruppe 1).
”Der er mange dagsordener. Der er ikke
en fuld tillid til at vi alle arbejder for
organisationens samlede bedste, men
en oplevelse flere steder rundt om
bordet, af at man arbejder for sin egen
afdelings bedste. Der er for mange spil
både på bordet og under bordet”
(Topledergruppe 2)
Hvor ligger din ledergruppe set ud fra
denne models akser?
Klart formål
- hvad vil ledergruppen skabe? De overordnede mål & gruppens rolle i organisationen
• Ift. Organisationen
• Ift. Ledergruppens
egen
funktionsdygtighed
• Ift. Deltagerne hver
især som ledere
Executive-Team.jpg (JPEG Billede, 1024 × 789 pixels)
http://www.actuationconsulting.com/blog/wp-content/uploads...
Balanceret sammensætning
Størrelse – optimalt op til 5-6
Roller – bevidst arbejde med formelle og
uformelle roller
Kompetencer – de rigtige faglige, intellektuelle
og mellemmenneskelige kompetencer
Mangfoldighed – Tilpas forskellighed – men
stor forskellighed øger kreativitet men også
konfliktniveau.
Sammenhængen mellem størrelse og effektivitet i 76
danske ledergrupper
Hvad karakteriserer de mest og mindst effektive
ledergrupper?
Processer i effektive ledergrupper – Klare bestillinger
3 elementer i klare bestillinger
1. HVAD skal ledergruppen opnå i
den sag som behandles?
2. HVORDAN skal ledergruppen
arbejde med sagen?
3. HVORFOR - Grunden til at
ledergruppen skal tage sig af
det
Mødeleders ansvar at sikre (ikke nødvendigvis selv
gøre) klar bestilling
Kontinuerlig gruppelæring
Ledergruppens evne til at forbedre sig – ved at lære af fejl og succeser,
tilpasse sig forandringer i omgivelserne og justere kursen, når den ikke fungerer effektivt.
3 elementer i kontinuerlig gruppelæring
1.
2.
3.
identificer fejl og kloge greb i ledergruppens
funktionsmåde
analyser de situationer, som det er vigtigt at lære
noget af
juster den måde, ledergruppen og de enkelte
medlemmer fungerer på
Betingelser for kontinuerlig gruppelæring
1.
Evnen til at lære måske er gruppers
og organisationers vigtigste
konkurrencefortrin (Edmondson,
2008; Cannon & Edmondson, 2001;
West, 1996)
Etabler læringsarenaer (evalueringssceance på
mødet, seminarer, ekstern facilitator, test, observatør
på møderne, fælles ny viden mm)
2.
Skab åbenhed og tryghed
3.
Gruppelederens holdninger og adfærd
Argyris og Schön (Argyris, 1990; Argyris & Schön, 1996) samt Raanan Lipshitz og kollegers
(Lipshitz, Popper & Friedman, 2002; Naoy, Lipshitz & Popper, 2004) og Michael West (1996)
Hør sidemanden
Hvor ligger det største forbedringspotentiale i din
ledergruppe set ud fra denne models faktorer?