1. No category

kapitel 6
Fra ny-tænkning til nyinteraktion. Interaktions­
innovation i ledergrupper
ur
Af Anders Trillingsgaard & Morten Novrup Henriksen
1.
ko
rre
kt
Alle skal vi innovere mere. Både for at bevare konkurrenceevnen og for at
bevare velfærdsstaten. Det er de seneste år blevet gjort klart for de fleste,
at innovation er et fænomen af afgørende betydning for os som individer,
som nation og sågar som art. Som organisationspsykologer kunne vi ikke
være mere enige. Men vores oplevelse er imidlertid, at innovation primært
forstået som ny-tænkning er blevet for dominerende i de forståelser, eksempler og værktøjer, vi møder i medierne og på de danske arbejdspladser.
Fokuserer man på ny-tænkning som innovation, går udviklingsvejen gennem at skabe flere og bedre idéer ved hjælp af særlige værktøjer, specielle
rum og kurser, der befordrer ny-tænkning. Vores påstand er modsat, at
der er kreativitet og idéer nok i danske organisationer. De forefindes naturligt i rigt mål, hvor engagerede, begavede og højtuddannede mennesker
samarbejder. Men for at blive til innovation med reel betydning kræver
idéerne brud med de opøvede vaner, mønstre, rutiner, kulturer, traditioner, relationer, magtspil, diskurser, fortællinger osv., der udgør de organisationer, gennem hvilke idéerne skal gøres til virkelighed. Det er således
ikke ny-tænkning, der er sjælden og kræver særlige rum og værktøjer, det
er ny-interaktion. En idé er bare en mulighed. Det er dét, at vi kan finde
ud af at arbejde sammen på nye måder, løbende tilpasset behov og vilkår,
der er den afgørende komponent i at gøre en organisation innovativ. Det er
nyskabelsen af rutiner, relationer, diskurser osv., der set fra vores perspektiv er den mest interessante komponent i innovation. Det er således vores
ærinde i dette kapitel at flytte fokus fra det ny-tænkende over til ny-interaktion: Hvordan „smører“ vi de etablerede relationer og interaktionsmønstre,
så fællesskaberne bliver mere fleksible og modtagelige over for nyt og samtidig
fra ny-tænkning til ny-interaktion
< 175
forbliver slagkraftige og effektive nok til at gennemføre det nye? Vi vil flytte
fokus over på ny-interaktion ved i dette kapitel at fremhæve først teoretiske
pointer og derefter praktiske eksempler og værktøjer, der fokuserer på nyinteraktion. Tilsammen udgør det de første afgørende byggesten i svaret på
ovenstående helt afgørende spørgsmål.
Opgør med den gode idés tvangsløse tvang
1.
ko
rre
kt
ur
Innovation i en organisatorisk sammenhæng er mange forskellige fænomener. Ifølge OECD’s review fra 2009 (Nauta & Kasbergen, 2009) har Hartley
(2006) lavet en særlig velunderbygget typologi, som omfatter produktinnovation, serviceinnovation, procesinnovation, positionsinnovation, strategisk innovation, ledelsesinnovation og retorisk innovation. Innovation
handler med andre ord ikke kun om produktinnovation, men fx også om
fornyelse af organisatoriske processer. Procesinnovation (Nielsen, 2004) er
både idéer til at forske i en ny retning, idéer til en ny proces, der undgår
spild, idéen til at håndtere en vigtig samarbejdspartner på en ny måde.
Men først og fremmest er alle de forskellige typer innovation først innovation, når idéerne bliver ført ud i livet og synligt påvirker en organisations
drift eller karakter (Hartley, 2006).
I 1876 fik Alexander Graham Bell sit patent på idéen til den første telefon. Men allerede i 1871 havde den italienske immigrant Antonio Meucci
fået patent på en tilsvarende opfindelse, som han også havde fået til at virke
i sin egen opgang i den italienske ghetto i New York. Men Meucci havde
ikke den samme opbakning omkring sig, kunne ikke forny sit patent og
måtte se Bell løbe med æren og mulighederne. Så selv den bedste idé er
massivt afhængig af tid, sted og omgivelser for at kunne indfri sit potentiale. Plowman (2007) har modsat i detaljer dokumenteret, hvordan en
ungdomsgruppe med en lille uanseelig idé om at servere mad til hjemløse
i stedet for at holde dem væk, gennem de rette organisatoriske betingelser og levende interaktion med omgivelserne, over en periode kunnet forvandle en falleret slumkirke til et lokalt kraftcenter. Trillingsgaard (2008,
2010) har fundet, at danske ledere vurderer, at mange umiddelbart simple
brud på måder at arbejde sammen på har afgørende betydning for organisationens succes og langtfra er så enkle at lave og fastholde, som man ofte
antager.
176
>
kapitel 6
1.
ko
rre
kt
ur
Dette kapitel fokuserer på denne delmængde under procesinnovation,
nemlig hvad der får organisatoriske interaktionsmønstre til at udvikle sig.
Den samme type innovation er også blevet kaldt interaktiv innovation
(Lundvall et al., 1988, 2002) eller innovation i team (Clemmensen et al.,
2009; Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2010). Interaktionsinnovation definerer vi, ligesom ovenstående forfattere, som brud på måder at interagere
med hinanden i en gruppe, der har en sådan karakter, at de muliggør væsentlige forbedringer af samarbejde, der skaber værdi for organisationen.
Kan interaktionsinnovation overhovedet defineres som innovation, eller er det ikke bare samarbejdstræning? Kapitlet og casen adskiller sig nok
fra det, som mange vil forvente at læse om i et kapitel om innovation. Vores
pointe er netop, at drøftelser af innovation normalt i for høj grad er fokuseret på kreative metoder til at fremprovokere globalt set radikalt nye idéer.
Vi forsøger i dette kapitel at demonstrere, hvordan brud på interaktionsprocesser også er innovation. Også selvom en ny relation mellem to afgørende personer, en ny mødeform eller en ny måde at tale den fælles opgave
på ofte kun er radikalt nyt i et lokalt perspektiv. Ifølge vores perspektiv har
det begrænset effekt at sende enkelte medarbejdere på innovationskursus
for derefter at lade dem være viklet ind i deres organisatoriske og interaktionelle vaner og rutiner, som gør, at nye idéer ikke kan implementeres. Blot
at indføre innovationsprocedurer, der laver en „innovationskanal“ gennem
organisationen, er drevet af samme logik, hvor det nye holdes ude af den
måde, størstedelen af organisationen interagerer på. Vi argumenterer for,
at det vil være mere effektfuldt at gå direkte efter at gøre interaktionsmønstrene fleksible og innovative, så de naturligt forekommende idéer kommer
mere i spil. Interaktionsinnovation spiller på den måde en grundlæggende, men overset rolle, hvis nogen former for innovation overhovedet skal
kunne implementeres og forankres. Så jo, interaktionsinnovation er (bare)
samarbejdstræning, og det er en vigtig komponent i at skabe og bevare
nyt, at der også sker nyskabelse i interaktionsmønstrene. Ny-tænkning og
ny-interaktion er både modsætninger og gensidigt afhængige, på samme
måde som innovation og effektivitet kan være det. Vi kan ikke vælge side,
men må løbende arbejde i spændingsfeltet mellem de to.
Kapitlet er bygget op, så vi i næste afsnit præsenterer en række teoretiske pointer omkring interaktionsinnovation. Pointerne henter vi fra henholdsvis psykodynamiske og narrative tankegange. Målet er at fremhæve
fra ny-tænkning til ny-interaktion
< 177
rre
kt
ur
teoretiske pointer med særlig god kobling til interaktionsinnovation og
deres implikationer for, hvordan man kan understøtte det.
Vi vil derefter beskrive, hvordan vi arbejdede sammen med en fakultetsledergruppe fra et dansk universitet om at udvikle deres interaktioner.
Vi har valgt netop denne case, fordi den er eksemplarisk i sin enkelthed, og
fordi den indeholder mange træk og pointer, som vi genkender fra andre
tilsvarende forløb. I forbindelse med casen vil vi fremhæve fire eksempler
på interaktionsinnovation, der opstår. De kan bruges til at illustrere både
det betydningsfulde og de mere komplekse dynamikker i at få interaktionsinnovation til at ske.
Vi tror grundlæggende på, at alle former for innovation opstår, når
forskelligheder holdes i konstruktiv kontakt om en fælles opgave. Derfor
sammenholder vi i kapitlet konstant teori og praksis, i lighed med psykodynamik og narrativ tænkning og vores egne erfaringer og kritiske perspektiver på os selv. Dette gøres uden at lade forskellighederne bekriges
eller skulle integreres. Målet er at bruge dem sammen til at sætte fokus på
interaktionsinnovation og levere forskellige teoretiske pointer, eksempler
og værktøjer til at arbejde med det. Kapitlet slutter med vore idéer og ønsker til den fremtidige udvikling af interaktionsinnovation.
ko
Teoretiske pointer omkring
interaktionsinnovation
1.
Hvis vi skal øge fokus på den organisationspsykologiske side af innovation
og som samfund øge vore organisationers innovationskraft, er der umiddelbart to steder at kigge hen: teori og praksis. I dette afsnit fremhæver vi
de teoretiske pointer, som vi har fundet mest brugbare i bestræbelsen på at
kaste mere lys over interaktionsinnovation. I næste hovedafsnit bruger vi
dernæst en konkret case til dels at illustrere nogle af de teoretiske pointer,
men også til at vise interaktionsinnovationer, som de kan fremstå i praksis
i en ledergruppe.
Vi fokuserer på ledergrupper, fordi vi har erfaring med interaktionsinnovation fra ledergrupper, fordi det er gode eksempler, og fordi brud på
interaktionsmønstre i ledergrupper har særlig stor betydning for interaktioner og processer videre rundt i organisationen. Den britiske teamforsker Michael West har fundet, at innovation i ledergrupper afhænger af
178
>
kapitel 6
ko
rre
kt
ur
fire faktorer: fælles mål, resultatorientering, støtte til innovation, tryghed
og samarbejde (West & Anderson, 1996). Disse er alle såkaldte „procesfaktorer“, der dækker over måder at interagere på. Amy Edmondson fra Harvard Business School har tilsvarende fundet, at når ledergrupper udvikler
sig, er det særligt de interpersonelle dynamikkers fortjeneste (Edmondson
et al., 2003). Ledergrupper er således en organisatorisk enhed, der i særdeleshed kalder på den form for procesinnovation, vi kalder interaktionsinnovation. Og udfordringen med at udvikle interaktionerne er også tydelig
i ledergrupperne. Stribevis af studier understreger de mange udfordringer
ved at få organisationernes stærkeste interesser til at have konstruktive interaktioner (Kline, 2003; Hambrick, 1995; Argyris, 1990). Internationale
studier viser, at tæt ved halvdelen af alle ledergrupper ikke formår at have
deres samarbejdsudvikling som projekt og forbliver lavt præsterende (Wageman et al., 2008; Wheelan, 2003). Ledergrupper er velegnede eksempler
på, hvor det kræver veltilrettelagte brud på stærke og komplekse interaktionsmønstre at skabe bevægelse nok til at få det nye sat i spil.
Vi vil nedenfor præsentere teoretiske pointer fra henholdsvis psykodynamisk og narrativ tænkning. Vi gør dette med udgangspunkt i en pragmatisk videnskabsforståelse, hvor forskelligartede begrebsliggørelser af
sammenlignelige fænomener ikke udgør et videnskabeligt problem, men
tværtimod er nyttigt til at få en alsidig og åbensindet tilgang til et nyt fænomen. Det er jo ofte netop i de nye interaktioner mellem forskelligheder,
at det innovative bliver muligt.
Pointer inspireret af psykodynamisk tænkning
1.
De psykodynamiske principper er veletablerede om end evigt omdiskuterede i klinisk psykologisk praksis. Siden 1950’erne har de endvidere været
under udvikling også som forståelsesredskaber og interventionsmodeller i
organisationspsykologisk praksis. Først i regi af Tavistock Instituttet (Trist,
1963; Menziers, 1960; Jacques, 1951, 1953; Miller & Rice, 1967) men siden
også i mange andre regier og efterhånden også opdelt i forskellige undertraditioner (Gould et al., 2006; Vansina, 2010). Tilsammen udgør de en
kompleks og mangefacetteret tilgang til grupper og organisationer.
fra ny-tænkning til ny-interaktion
< 179
Fra den psykodynamiske tænkning har vi valgt at fremhæve tre begreber af central betydning for at forstå interaktionsinnovation: ubevidste
defensive rutiner, den primære opgave og selvrefleksion.
Store dele af vores adfærd styres af ubevidste
processer og defensive rutiner
1.
ko
rre
kt
ur
Den psykodynamiske tilgang har det ubevidste som kernefænomen og
fremhæver, at mennesket ikke er det rationelle væsen, det ofte fremstilles og fremstiller sig som. Mennesket er også styret af følelser, motiver
og tanker, der ikke er bevidste. Og disse følelser, tanker og motiver kan
være aktive og styrende, samtidig med at de er ubevidste (Krogager, 1995).
Forestillinger og adfærd, der umiddelbart virker fornuftige på det bevidste plan, kan således samtidig have en ubevidst og skjult mening, der helt
eller delvist er den egentlige drivkraft og det eneste, der til fulde kan forklare adfærden (Halton, 1994). I udviklingsarbejdet arbejder man da med
at lade disse følelser og tanker komme frem i lyset, gennemskue, hvordan
ubevidste processer er med til at styre adfærd og dermed få mere kontrol
over sin adfærd og kunne tilpasse den bedre til ens situation og ambitioner.
Den samme tankegang kan overføres til interaktionen i grupper. En
måde, som en gruppe kan blive styret af ubevidste kræfter, er gennem socialt forsvar. Dette begreb stammer oprindeligt fra Isabel Menzies-Lyth
(1970), der fandt, at en gruppe sygeplejersker, hun studerede, ubevidst
brugte en række ritualer til at reducere angst og ubehag i arbejdet med
syge og døende patienter. Ritualerne var: altid at give patienterne medicin
på samme tidspunkt – uanset om de sov eller først burde have det senere;
at rotere sygeplejerskerne på afsnittene, så de aldrig lærte patienterne særlig godt at kende; og at håndhæve en stram uniformering, hvormed de
gjorde sig selv til en „ansigtsløs, mekanisk hær af hjælpere“, der ikke stod
til ansvar for individuelle hensyn, og som ikke havde individuelle forskelle,
præferencer eller ansvar. På bekostning af patienterne og den opgave, de
skulle løse, beskyttede de sig med procedurerne mod ubehagelige følelser.
Desuden fremmedgjorde og demotiverede det dem i hjælpearbejdet.
Pointen i forhold til interaktionsinnovation er, at alle grupper har stærke ubevidste vaner, der hjælper dem med klare de mest belastende dele af
deres arbejde. For at kunne gøre noget innovativt, vil man skulle bryde
nogle af disse vaner. Det vil opleves ubehageligt, og grupperne vil forment-
180
>
kapitel 6
1.
ko
rre
kt
ur
lig ubevidst modarbejde det, selvom de siger, at de ikke modarbejder eller kun har fuldt rationelle begrundelser for at modarbejde. Hirschhorn
(1990) argumenterer gennem mange cases for, at alle team, særligt i det
postindustrielle miljø, bruger hinanden i mere eller mindre destruktive
forsvar for at stabilisere hver enkelt medlems indre liv.
Det er de samme kræfter, som ledergrupper er oppe imod, hvis de vil
skabe nyt. Den fulde ledelsesopgave taget alvorligt, med dens kompleksitet,
store pres, store ansvar og modsatrettede forventninger, er psykologisk belastende og vil, ifølge et psykodynamisk perspektiv, vække en række ubehagelige følelser. Det drejer sig om følelser som frygt, vrede, opgivenhed,
inkompetence og konkurrence. Dette ubehag må man formode, at gruppen uden at tænke over det vil forsøge at forsvare sig mod ved at opøve
samarbejdsmønstre, der bringer medlemmerne mindst muligt i kontakt
med disse følelser. I ekstreme tilfælde kan man forestille sig samarbejdsmønstre, der indebærer, at gruppen benægter realiteter, ignorerer/bagatelliserer deres bevidste mål og opgaver eller uden rationel forklaring bruger
deres kræfter på helt andre opgaver, som det er lettere at samarbejde om.
Det kunne fx være enkelte personsager, oprør mod ledelsen eller sladder
om konkurrenter, forudsigelige interne konflikter osv. Disse ubevidste forsvar mod primæropgaverne er jo netop ubevidste, så gruppens medlemmer opdager dem ikke nødvendigvis og ser ikke deres egen rolle i dem.
Over tid bliver de til indøvede vaner, som ingen længere stiller spørgsmålstegn ved, selvom de dagligt forhindrer gruppen i at indfri sit potentiale.
Selvom forsvarsmønstrene således er irrationelle, kan de se meget rationelle ud og opleves som fornuftige dagsordener og vigtige drøftelser
og beslutninger, der bare ikke har nogen energi, ingen følelser tilknyttet
og ikke tilstrækkelig konkret betydning eller forpligtelse. Lav energi og
manglende forpligtelse er tydelige tegn på, at det ikke er den rigtige ledelsesopgave, gruppen har fat på, men en pseudoopgave, eller et indøvet
konservativt mønster, der beskytter gruppen mod følelser forbundet med
hovedopgaven. Gruppen kan således have nogle synlige aktiviteter og en
bevidst eksplicit forklaring på hvorfor, men ved nærmere eftersyn hænger
aktiviteterne ikke helt sammen med forklaringen, fordi de også i betydeligt
omfang er styret af kræfter i gruppen og individerne, der er ubevidste.
Den pointe, der her er vigtig at tage med videre, er, at hvis vi accepterer,
at meget af vores adfærd er styret af ubevidste processer, kan vi ikke alene
fra ny-tænkning til ny-interaktion
< 181
argumentere os til udvikling. Det forklarer, hvorfor den mest fantastiske
idé ikke bliver brugt, eller vigtige faresignaler bliver overset. Det viser, at
man må have blik for de ubevidste vaner og rutiner for at kunne forstå og
skabe både interaktionsinnovation og andre former for innovation.
Vores primære opgaver er afgørende for at skabe fælles
udvikling i forhold til realiteterne
1.
ko
rre
kt
ur
Visholm (2004b) opererer med henholdsvis det målrationelle felt og det
psykodynamiske felt for at kunne beskrive samspillet mellem det bevidste og det ubevidste i grupper. Det målrationelle felt indeholder processer,
der er forbundet med gruppens primære opgave(r), og indeholder desuden de formelle roller, der er knyttet til opgaven. Det psykodynamiske
felt indeholder på den anden side de uformelle og psykodynamiske roller,
som er tildelt via projektive identifikationsprocesser. Den eller de primære
opgaver forstås som de opgaver, gruppen til enhver tid må kunne løse for
at overleve. Det kan for ledergruppen være en fusion, der skal lykkes, et
budget, der skal overholdes eller lignende. Og til primæropgaven er derfor
knyttet en række legitime interesser. Om gruppen arbejder på primæropgaven, bliver derfor også kriteriet for, om en gruppe arbejder rationelt eller
er regredieret til at lade sig styre af ubevidste kræfter (Visholm, 2004b).
Den pointe, der her er vigtig at tage med videre, er, at hvis en gruppe
skal udvikle sig, kræver det, at den for det første træner sig i at rumme
det ubehag og de følelser, arbejdet med den primære opgave vækker. Det
vil sige inkompetencen, ansvaret, rivaliseringen, magtdistributionen osv.
Først når gruppen kan rumme nogle af disse emner uden straks at gå i
gang med et indøvet undgåelsesmønster, er det muligt at trække primæropgaven frem i forgrunden og mere roligt forholde sig til, hvordan gruppen bedre løser den. Det betyder, at man skal kunne håndtere nogle af de
ubehagelige følelser på en rolig facon, så de bliver afgiftede, fælles og noget,
der kan snakkes om, hvis det kommer i vejen. Ambitionen er, at det gør
gruppen i stand til at udnytte de kræfter, der ligger i følelserne til at skabe
innovation og udvikling. Alternativet er, at det bliver styrende for gruppen at undgå konflikt, konkurrence, magtforskel, forskellighed osv. Når det
lykkes at rumme følelserne uden at forsvare sig for meget mod dem, vil
det være lettere at holde den primære opgave (fx innovation eller ledelse)
i fokus og bruge medlemmernes energi mere rent til at lykkes med den.
182
>
kapitel 6
Mønsterbrud kræver selvrefleksion og vedholdenhed
1.
ko
rre
kt
ur
Mønstre opbygger sig over tid, og som det gælder i den psykodynamiske
forståelse af individer, så dannes grundstenene til mønstre også i grupper
tidligt og bliver gradvist sværere at ændre, jo længere de har stået på (Trillingsgaard, 2010). Det er ikke noget problem, hvis mønsteret er den bedst
mulige tilpasning til situationen, men det er uheldigt, hvis mønsteret repræsenterer en tilpasning til en situation, der ikke længere er gældende (fx
på grund af nye medlemmer, ny organisationsform, nye opgaver eller nye
kompetencer), eller hvis det indøvede mønster repræsenterer en tilpasning
til situationen, hvor gruppen kan varetage mindre af den virkelige ledelsesopgave, end den ville kunne med et modigere mønster.
Det betyder også, at selv når man erkender, at gruppen eller enkelte
medlemmer har brug for at interagere på en ny måde, så kræver det hårdt
og vedholdende arbejde at ændre mønsteret. Man har måske ikke til fulde
forstået, hvad der ubevidst driver mønsteret, og selv når man har, så vil
mønsteret forsvare sig. Man vil således skulle opøve observation og refleksion over gruppens dynamikker, og den primære opgave vil skulle trækkes
frem mange gange for at kunne holde fast i, at det er nødvendigt at gøre
noget nyt (Argyris, 1990).
Den pointe, der her er vigtig at tage med videre, er, at det er en fordel at
have dyb indsigt i, hvorfor interaktionerne er, som de er, og derefter kræver
det stærk vedholdenhed at bryde et mønster og fastholde et nyt. Det forklarer, hvorfor mange oplever, at nye besluttede initiativer ofte ikke bliver
til varige nye interaktioner. Det forklarer også, hvorfor både grupper og
individer har svært ved at gennemskue mønstre, bryde dem og fastholde
nye. Det betyder, at man gør klogt i at alliere sig med andre uden for ens
egen gruppe, hvis man oplever vanskeligheder med at se og bryde sine
interaktionsmønstre.
Med fremhævelsen af det ubevidste, den primære opgave og refleksionens betydning er vi således klar til at præsentere pointer fra narrativ
tænkning. Vi vil efterfølgende bruge begge sæt af begreber til at fremdrage
pointer af de eksempler på interaktionsinnovation, vi vil trække frem i casen.
fra ny-tænkning til ny-interaktion
< 183
Pointer inspireret af narrativ tænkning
rre
kt
ur
Den narrative tilgang opstod i 1980’erne med Michael White og David
Epston som hovedfigurer. Siden har tilgangen udviklet sig og vundet stor
indpas i den narrative terapi. Også inden for organisationspsykologien begynder der at være eksempler på, hvordan det narrative kan anvendes i
konsulentarbejde (fx Henriksen, 2010; Kure, 2008; Nissen, 2007; Schnoor,
2009). Den narrative tilgang relateres sjældent direkte til innovationsbegrebet. Tilgangen opstod imidlertid som et resultat af et samarbejde mellem White og Epston, hvor de arbejdede med ganske innovative metoder
til at hjælpe familier og børn. Selvom tilgangen ikke traditionelt beskæftiger sig eksplicit med innovation, mener vi, at den indeholder nogle centrale begreber til at gribe noget af det, vi forstår som interaktionsinnovation, samt brugbare idéer og metoder til, hvordan interaktionsinnovation
skabes og fastholdes.
I det følgende vil vi fremhæve diskurser, handlings- og betydningslandskabet og gensidige positioneringer som de tre vigtigste narrative pointer i
forhold til interaktionsinnovation.
Diskurser som innovationens undergrund
1.
ko
I en narrativ optik er diskurser et væsentligt fokusområde i arbejdet med
organisationer, der ønsker at udvikle sig. I forståelsen af diskurser trækker
den narrative tilgang særligt på den sociologi, der forstår diskurser som en
samfundsmæssig eller institutionelt defineret måde at tænke på, og som
det, der sætter rammen for, hvad der legitimt kan siges og gøres. Der er
tale om kulturelt velkendte fortællinger, der definerer nogle bestemte positioner og relationer som naturlige og udelukker andre. Det er en form
for sproglig orden, der disciplinerer talerne og legitimerer talen. I dagligdagen i organisationer eksisterer der endvidere et væld af fortællinger, der
er forankret i tilgængelige diskurser (Davies & Harré, 1990). Fortællinger
har den vigtige funktion at skabe mening og sammenhæng i strømmen
af begivenheder, udsagn, informationer, tanker, følelser osv., som organisationsmedlemmerne oplever. Pointen er her, at diskurser og fortællinger
påvirker, hvad vi oplever, husker, og hvordan vi handler. Derfor får fortællinger og diskurser stor betydning for, hvad der tales om, hvordan der
tales, hvad der lægges mærke til, hvad der kan lade sig gøre, og hvordan
184
>
kapitel 6
1.
ko
rre
kt
ur
aktører handler. Med dette fokus på, at diskurser er styrende for, hvad der
kan tales om og ikke tales om, og hvad der inviteres til og ikke inviteres til,
bliver fokus i en narrativ optik derfor at udvikle måden, hvorpå organisationen qua dens diskurser inviterer eller ikke inviterer til bestemt adfærd/
bestemte praksisser i organisationen.
Den narrative tilgang arbejder i denne forbindelse med at spørge ind
bag de „naturligheder“, de „taget-for-givet-heder“, som mennesker kobler
sig på i deres forsøg på at virke meningsfulde og legitimere deres perspektiver. Grunden til, at dette er en metode i det narrative perspektiv, er, at
der ellers kan være en stor risiko for, at kommunikationen bevæger sig for
langt væk fra „det levede liv“ og dermed bliver mere luftig og abstrakt og
følgende sværere at koble sig på. Desuden er en begrundelse, at nogle diskurser kan blive dominerende på en måde, som begrænser adfærd, idéer,
nye handlemuligheder osv. I socialpsykologisk terminologi kan dette ses
som et udtryk for, at gruppen udvikler en art „groupthink“, altså at gruppen udvikler en meget ensartet og unuanceret forståelse af bestemte forhold på måder, som kan virke uhensigtsmæssige for gruppen. Og dette vil
ikke være befordrende for innovation.
En videre pointe er, at der sagtens kan eksistere forskellige diskurser
om det samme emne, som folk kan blive fanget ind af, og som derfor kan
give anledning til diskussioner og konflikter (Kure, 2008). Diskussioner af
denne karakter vil ifølge vores narrative perspektiv mange gange være futile, da man taler fra hvert sit ståsted/diskurs. Derfor er man i den narrative
tilgang optaget af kompleksitet frem for entydighed og meningsskabelse
frem for sandhed (Schnoor, 2009, s. 24). Og det handler ikke om at nå frem
til én rigtig fortælling, men en mangfoldighed af fortællinger. I mange udviklingssammenhænge, og herunder i innovationssammenhænge, kan
diskussioner og „clashet“ mellem diskurser siges at blive en hindring for
udvikling og innovation. Væsentlige elementer i innovation er at kunne
lade sig inspirere af noget og nogen. Og her er det narrative meget optaget af at skabe nyttige tale- og lyttepositioner. Netop for at in-spirere og
ikke dis-kutere. I mange interventionsdesign vil man derfor som narrativt
inspireret konsulent skabe forskellige tale- og lyttepositioner, der lægger
op til at kunne lade sig inspirere af andre. Et tydeligt eksempel på dette er
„bevidning“, som meget kort fortalt handler om, at mens én taler, så lytter de andre med nogle særlige „ører“ og bliver efterfølgende interviewet.
fra ny-tænkning til ny-interaktion
< 185
1.
ko
rre
kt
ur
Interviewet af vidnerne handler så ikke om, hvad de synes, om de er enige
eller ej osv. I stedet handler det om, hvad man har hæftet sig ved i det, den
anden har sagt, hvilke metaforer man eventuelt blev optaget af ved at lytte,
hvilken genklang den anden fortælling kan have i eget liv/egen praksis, og
hvad man blev inspireret af/hvor man selv blev bragt hen ved at lytte. Altså
en metode med meget fokus på at undgå diskussion, og hvor grundlaget
for inspiration er stort.
Viderefører vi disse pointer, vil man fra det narrative perspektiv kunne
hævde, at fortællingers mangfoldighed er en vigtig grobund for, at innovation kan blomstre. Dette forstået i det lys, at entydige og dominerende diskurser stiller et mere begrænset mulighedsrum til rådighed, da diskurser
som sagt legitimerer og kalder på visse handlinger frem for andre. I og med
at det diskursive og sociale felt udvides, vil dette åbne for flere handlemuligheder og kan på den måde skabe et større mulighedsrum og dermed øge
chancerne for, at nyskabelse opstår.
I en interaktionsinnovationskontekst er centrale pointer derfor på den
ene side, at man som konsulent eller leder er opmærksom på ikke at lade
futile diskussioner tage scenen og på den anden side at skabe plads til
mangfoldige fortællinger. Det første vedrører opgaven i at få fat i det levede liv, de oplevede situationer og erfaringer, det andet vedrører formen,
hvormed man skaber plads til de forskelligheder og forskellige oplevelser,
der kan være. En anden central pointe er her, at det er vigtigt at have øje for,
hvilke dominerende diskurser der findes i gruppen. Sandsynligheden for at
lykkes med at sætte innovation på dagsordenen er større, hvis man har blik
for, hvilke konkurrerende diskurser innovationsdiskursen er oppe i mod.
Diskurser præget af fortællinger om, at „vi har jo alligevel ikke indflydelse“,
„vi har det jo meget godt, så hvorfor ændre på det“, „det er jo bare varm
luft“ osv., kan gøre det svært at give plads til diskurser om innovation og på
den måde også gøre det svært at muliggøre nye handlinger.
At skabe stærke ståsteder for handlinger ­–
handlingslandskabet og betydningslandskabet
I forlængelse af ovenstående opererer den narrative tilgang ud fra en idé
om, at begivenheder altid udspiller sig over tid mellem to landskaber;
186
>
kapitel 6
1.
ko
rre
kt
ur
handlingslandskabet og betydningslandskabet (White, 2008).4 Handlingslandskabet er hændelser og begivenheder – at noget sker, eller nogen
gør noget. I betydningslandskabet tilskriver vi mening til det, der sker i
handlingslandskabet. Det er det, vi tænker, føler og snakker om, som sker i
handlingslandskabet. Og det er vores værdier, håb, forpligtelser, færdigheder, viden, overbevisninger osv. De to landskaber er tæt forbundne. Så når
der sker noget i handlingslandskabet, vil aktørerne automatisk skabe mening omkring disse ting, og denne betydning vil igen skabe særlige handlinger eller praksisser, som der igen bliver reflekteret over osv. En pointe
i den narrative tilgang er, at uden betydningslandskabet efterlades vi med
krøniker, og uden handlingslandskabet lander vi let i et landskab af varm
luft. Begge situationer kan nemt forekomme i en ledergruppe. Innovationskurser kan have en tendens til at falde i én af to grøfter: Enten bruges
der meget tid på foredrag om vigtighed af innovation uden træning, eller
også bruges der meget tid på direkte at gå i „doing mode“, men uden refleksioner over, præcis hvad man skal bruge det til, og hvilken betydning
øvelserne kan få.
Innovationspraksis er ofte præget af at skabe best practice-projekter og
efterfølgende applicere disse erfaringer til andre sammenhænge og organisationer med eksterne igangsættere og facilitatorer. I en narrativ optik sker
der dog hele tiden forandringer. Ting er i bevægelse. Disse forandringer
og bevægelser er afhængige af de fortællinger, der florerer, og de rammer,
der er i spil. Derfor kunne man fra en narrativ vinkel være mere optaget af at lade grupper og organisationer arbejde, skabe gode rammer for
dette arbejde og samle de adaptive og innovative bevægelser op og „tykne“
disse i nye fortællinger. Vores erfaring er, at gode rammer handler bl.a. om
at skabe dialog om kerneopgaven, udfordringerne og meningsskabelsen;
drøftelsen af „hvorfor“ eller „hvad“ der skal innoveres. Og i første omgang
ikke „hvordan“.
Mange gange kuldsejler innovation efter opnåelsen af „den gode idé“.
Og dette kan i en narrativ optik hænge sammen med, at der fokuseres på
4 Jerome Bruner (1986) skelnede mellem landscapes of meaning og landscapes
of action. De danske oversættelser af Michael Whites bøger anvender begrebet
„identitetslandskabet“ for landscape of meaning. Vi har valgt at bruge begrebet
betydningslandskabet her, da det stemmer bedst overens med kapitlets fokus.
fra ny-tænkning til ny-interaktion
< 187
ko
rre
kt
ur
betydningslandskabet, løsrevet fra handlingslandskabet. Eller at den aktivitet, der foregår i handlingslandskabet i en innovationsproces, er løsrevet
fra „det levede liv“, dvs. den kontekst, som deltagerne kommer fra. Og så
er vi fremme ved et såkaldt transfer-problem, som handler om, at kompetencer, idéer og forandringer opnået i en særligt tilrettelagt kursuskontekst, mange gange kan være rigtig svære for deltagerne at overføre til deres
praksiskontekst (Henriksen, 2005).
En pointe er, at det kan være vigtigt at få givet de nye erfaringer et rigt
liv, så de har stærke ben at gå på. Risikoen i et narrativt perspektiv er, at
begivenhederne, brudene, de nye handlinger nemt går tabt, hvis ikke de
bliver integreret i en ny fortælling. Fra narrativ side vil man hævde, at begivenheder, der ikke integreres i en fortælling, falder ud af hukommelsen
og bevidstheden og derfor ikke danner grundlag for videre handlinger i
den retning (White, 2008). Et eksempel: En leder vælger på et møde i sin
ledergruppe at bryde dagsordenen og foreslå en anden form på mødet, ud
fra en oplevelse af at mødet går i tomgang. Mødet tager en helt anden drejning, og lederne er glade for udviklingen. Mødet afsluttes hurtigt på grund
af tidsmangel, og gruppen får ikke snakket om/integreret den nye oplevelse
i en ny fortælling om, hvad ledergruppen kan. Næste gang ledergruppen
mødes, er gruppen vendt tilbage til den rutineprægede form.
Begreberne handlingslandskab og betydningslandskab peger altså i
denne sammenhæng på, at det i forsøget på at skabe interaktionsinnovation er vigtigt på den ene side at fokusere på og lave træning på handlingsplanet og på den anden side samtidig at drage konklusioner i betydningslandskabet, for at nye brud ikke fortabes i strømmen af gamle fortællinger.
De konstante positioneringers betydning for brud
på interaktionsmønstre
1.
Som en del af teorien om diskurser beskrevet ovenfor arbejder den narrative tilgang med begrebet positionering (Davies & Harré, 1990). Diskurser
og fortællinger, fremhæves det, stiller visse positioner til rådighed.5 „By
5 Her tages primært udgangspunkt i positioneringsteorien udviklet af Davies &
Harré (1990). En position ses her som en identitet, der stilles til rådighed, som
individet „opfordres“ til at indtage, men som individet stadig har en vis mulighed
for at vælge til eller fra.
188
>
kapitel 6
1.
ko
rre
kt
ur
giving people parts in a story... a speaker makes available a subject position
which the other speaker in the normal course of events would take up. A
person can be said thus to ‘have been positioned’ by another speaker“ (Davies & Harré, 1990, s. 48). Og diskursive formationer kan videre skabe en
vis regularitet i måden, hvorpå der produceres sociale fænomener i praksisfelterne (Kure, 2008). Disse mønstre får så betydning for, hvilke sociale
muligheder de enkelte deltagere kan benytte sig af. Hvis diskursen om demokratisk ledelse på et givet tidspunkt er dominerende i en ledergruppe,
vil der være en tendens til, at lederen af gruppen kaldes til at agere som
demokratisk leder og fx tage høringsrunder. Man inviteres eller disponeres
på den måde til at agere på visse måder frem for andre.
Positionering ses videre som en løbende „forhandling“ (en reciprok
påvirkningsproces) af personernes mulighedsrum. Og handlinger udføres
ifølge positioneringsteori inden for en bestemt moralsk orden, dvs. et lokalt system af moralske rettigheder og forpligtelser. Har man som leder
i en ledergruppe positioneret sig selv som deltager, og den øverste leder
som ansvarlig, så fratages man samtidig forpligtelsen til at agere som en
moralsk ansvarlig aktør, der er medansvarlig for at udvikle tingene i nyttige
retninger. Er én person i ledergruppen generelt blevet positioneret som
„talerøret for frustration“, vil der ofte kunne være positionsinvitationer
til vedkommende fra de øvrige ledere til at fortælle om problemer, som
de måske også oplever. Et eksempel kan være, at én af de øvrige ledere
i gruppen pludselig spørger: „Hvad tænker du egentlig, Karsten? du har
tidligere talt om problemet omkring møderne i gruppen“, hvorefter lederen
måske/måske ikke accepterer positionsinvitationen til at fortælle om nogle
af problemerne. I nogle tilfælde kan en person, fx i kraft af sin lederrolle,
blive positioneret på måder, som læner sig op af denne rolle. Men pointen
i positioneringsteori er, at man bevæger sig mere væk fra det mere statiske
rollebegreb og har øje for, hvordan positioner forhandles mere løbende.6
Den narrative tilgang arbejder derfor meget med de positioneringer, der
konstant foregår i kommunikation.
Den pointe, der her er vigtig at tage med videre, er, at fokus på positioneringsmønstre kan være afgørende for, om interaktionsinnovation vil
lykkes. En gruppes typiske positioneringer af hinanden har stor betydning
6 Se Haslebo (2004) for en beskrivelse af forskellene mellem rolle og position.
fra ny-tænkning til ny-interaktion
< 189
1.
ko
rre
kt
ur
for, hvilken interaktion der forekommer. En bevidsthed om disse positioneringer vil skabe mulighed for at bryde dem og skabe rum for nye interaktioner.
Vi har hermed taget første skridt i kapitlets bestræbelse på at rette fokus
mod interaktionsinnovationen: Vi har fremhævet seks centrale teoretiske
pointer fra to forskellige toneangivende psykologiske perspektiver og vist,
hvordan man både kan bruge dem til at begrebsliggøre interaktionsinnovation og hente anvisninger til at arbejde praktisk med den.
De psykodynamisk inspirerede pointer var kort fortalt, at vi er styret
af ubevidste mønstre, som et vedholdende fokus på den primære opgave
kan hjælpe os til at få øje på. Gennem selvrefleksion og vedholdenhed kan
vi tilpasse disse mønstre og derigennem skabe interaktionsinnovation og
samtidig øge mulighederne for andre typer af innovation.
De narrative pointer var kort fortalt, at diskurser er styrende for, hvordan og hvad der kan tales om i fællesskaber. For at kunne skabe innovation
må man give plads til flere diskurser og sørge for både at operere i betydningslandskabet og handlingslandskabet. Endelig er gensidige positioneringer en løbende forhandling i alle grupper, og hvis gruppen skal lave
interaktionsinnovation, må den blandt andet være klar til at genforhandle
disse positioneringsmønstre.
Der er flere paralleller og mange forskellige idéer i de to perspektiver.
Som nævnt i indledningen ønsker vi her at holde forskellige teorier, teori og
praksis, vores forståelser og andres forståelser sammen for at kaste lys over
interaktionsinnovation. De teorier, vi har valgt at beskrive, har et sprog
for forhold, som ofte har væsentlig betydning i forståelsen af processerne
omkring innovation. Vores ambition har været at lade teorier og praksis
interagere, ikke ved at forsøge at integrere dem eller gå ind i udsigtsløs diskussion mellem dem, men ved at beskrive dem sammen og anvende dem
sammen for at forstå og begrebsliggøre den samme case og interaktionsinnovation i det hele taget. Efter vores opfattelse er der er meget at vinde ved
at udvikle både teori og praksis på området, og vi håber blandt andet, at
dette kapitel kan bidrage til fremtidige diskussioner og eksperimentering
mellem mange perspektiver.
Det næste skridt i bestræbelsen på at rette fokus på interaktionsinnovation består i at se på praksis. I det følgende vil vi præsentere en case – et
190
>
kapitel 6
udviklingsforløb med en dansk ledergruppe – og fremhæve de væsentligste eksempler på interaktionsinnovation, vi oplevede der.
Case: Ledergruppen på et dansk fakultet
ko
rre
kt
ur
Hvor sidste afsnits ærinde var at øge fokus på interaktionsinnovationen
ved at fremhæve pointer fra organisationspsykologisk teori, er dette afsnits
ærinde at dele en case fra vores arbejde som konsulenter og fremhæve elementerne af interaktionsinnovation i den. I vores planlægning af forløbet
hentede vi inspiration i både de psykodynamiske og de narrative pointer
og i vores forskelligartede erfaringer.
Casen omhandler en fakultetsledergruppe på et dansk universitet. Fakultetets ledergruppe består af en dekan, som er leder af ledergruppen, en
prodekan for undervisning, ni institutledere, en sekretariatschef, en administrationschef og en chefkonsulent. Ledergruppen mødes til et månedligt
„institutledermøde“ med dekanen for bordenden. Her er primært fokus
på orientering og høring. Derudover mødes gruppen én gang årligt til et
arbejds- og udviklingsseminar. Der har inden for de seneste år været en
stor udskiftning af lederne i gruppen, og kun få har været der mere end
et år eller to. Langt størstedelen af lederne er yngre ledere med „dobbelt
karriere“, hvor de både skal have fokus på deres job som ledere og deres
karriere inden for forskning. Den gennemsnitlige praktiske erfaring med
ledelse er fem-ti år. En håndfuld af institutlederne har deres institut på
samme campus, og resten er fordelt på andre campusser.
Ledergruppens udfordringer
1.
Den danske universitetsverden er i en massiv udviklingsproces. Der fokuseres i stigende grad på ledelse som faglig disciplin, og forventningerne
til ledelse stiger, i takt med at der kommer flere nye medarbejdere, samtidig med at der fortsat er stærke tendenser i universitetskulturen til ikke
at tillægge ledelse nogen væsentlig betydning for hovedopgaverne med
forskning og formidling. Der er generelt stor konkurrence institutter og
enheder imellem. Dette hænger bl.a. sammen med, at enhederne deler
økonomi fra den samme centrale pulje af penge på fakultetsniveau. Konkurrencen forstærkes af øgede udfordringer med at få forskningsmidler,
kombineret med et øget fokus på besparelser og egentlige nedskæringer.
fra ny-tænkning til ny-interaktion
< 191
1.
ko
rre
kt
ur
Dette udfordrer på sin side ledergruppen, da der er mange modsatrettede
interesser, men gør samtidig de væsentligste ledelsesopgaver til nogle, der
kun kan løses som et team. Ledere i mange ledergrupper på universiteterne giver udtryk for, at deres møder fungerer uhensigtsmæssigt, kedeligt,
ensformigt og uden de store resultater. Som Ravn (2011) beskriver det, så
har ledelse som sådan gennemgået store omvæltninger de seneste 30 år,
mens mødeledelse er forblevet immunt over for disse omvæltninger. Dette
er ikke mindre udtalt på universiteter, hvor der ikke er nogen stor tradition
for eller erfaring med overhovedet at arbejde i ledergrupper andet end at
koordinere de mest vigtige fælles aktiviteter.
I fakultetsledergruppen på universitetet oplevede gruppemedlemmerne og dekanen også, at deres møder var præget af en vis træghed og
ensartethed, der gjorde, at gruppens potentiale for udvikling ansås for at
være begrænset. Oplevelsen var, at dekanen ofte kom i en position, hvor
han satte et emne op, og at der derefter var en runde, hvor lederne havde
en tendens til, som de sagde: „at koble sig på en diskurs“. Og som en anden
leder sagde: „Vi fortæller bare om vores institutter, bevillinger mv., og det
er dødkedeligt. Jeg vil meget hellere kunne bidrage til hinanden, inspirere
hinanden“. Og en tredje leder: „Vi er jo enige om alle disse ting og kunne
holde monologer alle sammen“. De ville gerne undgå at „positionere sig, så
vi bare skal sige de rigtige ting og i stedet skabe en form, hvor man kommer
ud af den forudsigelige diskussion“.
Fakultetet havde ud over disse forhold en større organisatorisk centralisering af administrationen i gang og flere strategiske indsatsområder
som „den studerende i centrum“, internationalisering og indhentning af
eksterne forskningsmidler, som skulle initieres og drives fra fakultetsniveau. Endelig oplevede gruppemedlemmerne også tilbagevendende en arbejdskultur med meget stor arbejdsindsats hos medarbejderne kombineret
med større konkurrence universiteter imellem og et deraf følgende pres på
ansatte til at søge midler og producere mere. Samtidig kunne de spore en
tendens til et stigende antal stresstilfælde og en oplevelse af som ledere at
have behov for at kunne lave mere forbyggende arbejde og håndtere stressede medarbejdere mere proaktivt.
Samlet set var der således tale om en meget ressourcestærk ledergruppe, der havde rettet blikket mod flere forskellige mønstre i deres organisation, som de i fællesskab ønskede at påvirke. Og de havde blik for flere
192
>
kapitel 6
mønstre også i deres egne interaktioner, som de gerne ville udvikle, så det
kunne hjælpe dem yderligere med at indfri deres ambitioner i et meget
komplekst miljø.
Forløbet med ledergruppen
Seminariedag: 1
kt
ur
Opsamlende ville ledergruppen således gerne arbejde med at udvikle nye
samarbejds- og mødeformer for at udnytte det potentiale, der lå i gruppen.
Et sekundært formål var, at de redskaber, de fik og udviklede på seminardagene, var nogle, de ville kunne bruge på deres institutter i deres daglige
ledelse. Derudover ønskede ledergruppen at udvikle deres evne til at forebygge og håndtere stress. Figur 6.1 viser det samlede forløb.
1. What’s in it for me?
@
2. Arbejde med gruppens
opgaver, arbejdsformer,
styrker og udfordringer
5. Reflektioner oven på
i går
Opfølgning
rre
Formøder
Seminariedag 2:
E-mail
survey
3. Oplæg, planlægning og
afholdelse af møde om
stresshåndtering
7. Oplæg, planlægning og
afholdelse af møde om
fremtidig mødestruktur
8. Efterreflektioner, læring
og beslutningsopsamling
ko
4. Social aktivitet
6. Stressværktøjer
Figur 6.1:
1.
Det vil føre for vidt at gennemgå hele programmet i denne sammenhæng.
Vi vil i stedet fokusere på fire elementer i forløbet, som vi særligt designede
med henblik på interaktionsinnovation. Det var:
1. Arbejdet med „what’s in it for me?“ – om det individuelle udbytte.
2. Arbejdet med at forme et fælles situationsbillede af ledergruppens situation.
3. Træningen i at benytte sig af varierende mødeteknikker.
4. Beslutning og fastholdelse af en ny mødestruktur.
fra ny-tænkning til ny-interaktion
< 193
Hver af de fire elementer er meningsfulde og nyttige både ud fra de psykodynamiske og de narrative forståelser, vi har præsenteret. Nedenfor vil vi
introducere hvert element og fortælle, hvad der kom ud af det.
1. Individuelt udbytte af ledergruppen
1.
ko
rre
kt
ur
En forholdsvis almindelig delmetode til lederteamudvikling er at afdække,
hvilke ønsker og idéer lederne hver især har til, hvad de skal have ud af
at deltage i ledergruppen. Dette kan bidrage til at skabe større fælles forståelse og bedre mulighed for at forventningsafstemme og koordinere og
prioritere de aktiviteter, de bruger tid på i ledergruppen. Spørger man som
konsulent lederne i en ledergruppe, hvad de mener, ledergruppen skal bruges til, er der dog en stor risiko for, at det er almene sandheder/diskurser,
der bliver styrende for, hvad der bliver sagt, og ikke de mere oplevelsesnære behov. Derfor valgte vi at bruge billeder som redskab til at invitere til at
tale om det konkrete og erfaringsnære. Opgaven var, at de skulle vælge et
billede fra Visual Explorer-sættet,7 som kunne fortælle om: dine ønsker/
idéer/forhåbninger/forventninger til, hvad du skal få ud af at være medlem
af denne ledergruppe.
Vi forklarede, at de skulle kigge på billederne og hæfte sig ved ét af dem,
som de umiddelbart oplevede, kunne fortælle noget om deres ønsker, og
at de ikke skulle lede efter et billede, som de syntes fortalte noget om, hvad
en ledergruppe burde kunne. De hængte derefter deres billeder med kommentarer op på en lang væg og præsenterede på skift deres billeder og tanker. Undervejs i præsentationen af billederne påtog vi os som konsulenter
at spørge uddybende ind til den enkelte leder, igen for at holde fast i at gøre
det konkret og erfaringsnært, så deres fortællinger ikke fik et universelt og
unuanceret præg.
Det var tydeligvis ikke en måde at tale på, som gruppen var vant til.
Men de greb den hurtigt og gav nogle flotte og detaljerede beskrivelser. Ved
et efterfølgende telefonmøde med én af lederne fortalte lederen, at netop
billederne havde haft en vigtig betydning, fordi man her fik sagt ting, der
var vigtige for én selv og ikke kun for fakultetet. Det er vores erfaring, at
der er mange forskelligartede og ofte usagte forventninger til arbejdet i
7 Ca. 250 fotos i A4 med mange forskellige fortolkningsmuligheder. Se: http://www.
cclexplorer.org/visualexplorer.
194
>
kapitel 6
rre
kt
ur
ledergrupper. Hvis ikke man finder ugiftige måder at dele på, at man ønsker mere sparring, bedre forberedelse, flere diskussioner, fastholdelse af
beslutninger eller lignende, risikerer det at føre til mange skuffede forventninger. Man kan let komme til at glemme, at det kræver en investering fra
samtlige medlemmer at få en ledergruppe til at fungere effektivt. At holde
den investering i gang kræver, at lederne personligt også oplever at få noget
ud af ledergruppen. Hvad der er vigtigt for dem, forbliver dog ofte usagt
og forskelligt.
Dette eksempel viser, hvordan en enkel opgave med et enkelt værktøj
kan være nok til, at gruppen interagerer effektivt på en ny måde. Den vil
formentlig ikke gøre det af sig selv igen. Men et nyt spor er alligevel åbnet,
og der er blevet delt nogle nye informationer, og kendskabet til hinandens
bevæggrunde er øget. Fra et psykodynamisk perspektiv ville man fremhæve det, at medlemmerne er trådt tydeligere personligt frem med deres
behov, som en væsentlig effekt, hvilket yderligere har givet dem et dybere
kendskab til hinanden og til hinandens bevæggrunde. Fra et narrativt perspektiv ville man vægte, at nogle af de simple, rutineprægede diskurser om
„gruppens“ mål blev brudt og afløst af „tykkere“ og mere rige og nuancerede fortællinger.
2. Fælles situationsbillede af ledergruppen
1.
ko
Efter arbejdet med, hvad hver enkelt ønskede at få ud af ledergruppen, fik
lederne en tilbagemelding fra os konsulenter. Vi fortalte, hvad vi havde
hørt ved vores formøder og gennem tre spørgsmål, vi havde stillet hver af
dem på e-mail inden seminaret. Det er vores erfaring, at det er en meget
effektfuld måde at starte udviklingsforløb op på. Det giver muligheden for
at udnytte konsulenternes eksterne perspektiv, samtidig med at gruppen
og konsulenterne reelt samskaber et overblik over gruppens situation. Det
giver mulighed for nogle gode overordnede diskussioner, som de færreste
ledergrupper ellers giver sig tid til: Hvad er vores vigtigste opgaver? Arbejder vi med dem på de mest hensigtsmæssige måder? Er vi sat rigtigt
sammen, og hvordan bliver vi bedre sammen? Denne konkrete formiddag
fokuserede vi på tre områder: Hvad er gruppens primære opgaver de næste
seks måneder? Hvordan er gruppen sat sammen, og hvordan arbejder vi
sammen? For hvert område præsenterede vi vores indtryk og vurderinger
af gruppen og lod efterfølgende lederne tale sammen i små undergrupper
fra ny-tænkning til ny-interaktion
< 195
1.
ko
rre
kt
ur
og komme med rettelser og tilføjelser til vores fremlæggelse. Det hele blev
samlet på en række fælles plancher undervejs.
Under arbejdet med gruppens væsentligste opgaver skrev alle lederne
deres oplevelse af de fem vigtigste opgaver ned, og vi sammenlignede og
krystalliserede dem i fællesskab. Under arbejdet med gruppens sammensætning konstaterede vi, at de var en stor gruppe med en række stærke
potentialer, og præsenterede dem for vores bud på, hvordan de formentlig
i praksis undergrupperede sig, og hvilke potentielle konflikter de i fællesskab skulle håndtere. Det var konflikter om økonomiske interesser, topdown- eller bottom-up-basering af udviklingstiltag, konkurrence i gruppen, hvor tæt knyttet gruppen skulle være, og hvilken mødestil de skulle
benytte sig af. Under arbejdet med samarbejdsformen opridsede vi for
dem, hvordan de for nuværende havde struktureret deres forskellige møder, og hvor vi så deres styrker og potentialer inden for henholdsvis deres
individuelle personlige stil, deres teamteknik, deres relationer og deres fælles mentale modeller.
Produktet blev en stærk forenkling og fokusering af gruppens opgaver,
ressourcer, hvordan den lige nu bragte ressourcerne i spil, og hvor de næste skridt kunne være. Dette situationsbillede er i sig selv en vigtig fælles
mental model for teamet. Det støbte desuden et grundigt fundament for
det videre arbejde på seminaret, fordi det blev meget tydeligt, at gruppen
for at kunne løse sine primære opgaver med det store antal medlemmer
måtte begynde at benytte andre mødeteknikker til nogle af deres opgaver.
Dette eksempel viser, hvordan vi benyttede en blanding af feedback og
involvering til at få gruppen til at arbejde med sig selv som fokus, hvilket
var en interaktionsinnovation i sig selv, og til at give gruppen fælles fodslag til at bryde nogle af dens etablerede interaktionsmønstre. Nemlig dem
omkring mødeteknik. Fra et psykodynamisk perspektiv ville man særligt
fremhæve det, at de primære opgaver er blevet gjort tydelige, og gruppen
dermed bliver bedre i stand til at vurdere, om de samspil, de indgår i, tjener opgaverne eller er drevet af uhensigtsmæssige ubevidste rutiner. Fra et
narrativt perspektiv ville man vægte, at gruppen får skabt en mere fælles og
sammenhængende fortælling om den selv, hvilket giver en stærkere identitet. Og fordi en sammenhængende fortælling er lettere at huske, vil den
også få stor betydning for, hvad gruppens medlemmer efterfølgende gør.
196
>
kapitel 6
Dermed vil deres ledelse kunne blive mere koordineret selv uden nogen
formelle beslutninger om at gøre noget ens.
3. Nye varierende mødeteknikker
1.
ko
rre
kt
ur
Efter formiddagens arbejde inden for „betydningslandskabet“ flyttede fokus sig til „handlingslandskabet“. Efter frokost på første dag fik lederne
et oplæg om stress og stressforebyggelse på universiteter samt en række
redskaber til håndtering af stressede medarbejdere. Lederne fik derefter til
opgave at udvikle et mødeprocesdesign for de næste to timer, som skulle
udvikle deres kompetencer til at håndtere stress. Programpunktet havde
således et dobbelt fokus; de fik både redskaber til stresshåndtering, og de
trænede deres færdigheder i at udvikle og gennemføre nye mødeformer,
eller interaktionsformer, der passede til bestemte temaer og formål.
I grupper a fem deltagere fik de til opgave at skabe et design, der kunne
udvikle deres kompetencer til at håndtere stress. I designarbejdet bidrog
vi som konsulenter i grupperne med alternative idéer og kvalitetssikrede
opbygning og tidsestimering. Da alle grupper havde haft tid til at skabe og
præsentere deres design, blev der via afstemning valgt ét design, som efterfølgende blev gennemført af gruppen, der havde lavet designet. Det blev et
mødedesign, hvor deltagerne indsamlede pointer og erfaringer ved hjælp
af små kulørte sedler og derefter iscenesatte en case, som de øvede sig på
– noget, de aldrig havde gjort sammen før. Efter at processen var kørt til
ende, interviewede vi henholdsvis den ansvarlige arbejdsgruppe om deres
intentioner og overvejelser i forhold til deres mødedesign og skabte efterfølgende en reflekterende dialog med den samlede ledergruppe om designets resultater og om ledelse og følgeskab i forhold til designet.
Træningen i at bruge andre mødeteknikker fortsatte på dag 2. Her fik
lederne først et oplæg om mødeformer, mødeteknikker og mødeledelse.
Derefter fik de, som dagen før, til opgave at udvikle et mødedesign for,
hvordan de kunne arbejde med at forbedre deres fakultetsledelsesmøder.
Igen konkurrerede fire tremandsgrupper om at få lov til at gennemføre
hver deres mødedesign. Denne gang valgte vi som konsulenter det bedste design og forklarede vores overvejelser. Vi valgte et mødedesign, hvor
dekanen først udpegede to væsentlige emner fra ledergruppens primære
opgaver for de næste seks måneder. To undergrupper af ledere fik så med
det samme tid til at forberede et design til at arbejde med et af emnerne
fra ny-tænkning til ny-interaktion
< 197
1.
ko
rre
kt
ur
som et punkt på et fremtidigt fakultetsledergruppemøde. Begge grupper skulle derefter fremlægge deres mødedesign og have feedback fra de
øvrige. Hvis designet kunne accepteres af hele ledergruppen, skulle den
pågældende undergruppe efter seminaret lave de sidste justeringer og gennemføre deres design på et fremtidigt fakultetsledergruppemøde efter den
mere formelle dekan-ledede del af mødet. Efterfølgende blev det besluttet
at lade begge undergrupper gennemføre deres alternative møder hen over
efteråret, og ligesom dagen før fulgte vi op med læringsrefleksioner.
Dette eksempel viser, hvordan ledergruppen benyttede muligheden for
at ændre sine møder og gik i gang med at træne det. Det er ikke tilstrækkeligt at erkende behovet. Gruppen skal også opøve de færdigheder, det
kræver for at lykkes med det nye, lave nogle nye rutiner, og de skal give
hinanden lov til at gøre noget andet, end de plejer. En psykodynamisk forståelse ville i dette eksempel fremhæve indøvelsen af de nye mønstre og
den angstreduktion, der er forbundet med, at gruppen ved afslutningen
af seminaret allerede har produceret ti forskellige nye møder, afholdt to
og planlagt et yderligere. Derudover har gruppen løbende trænet selvrefleksion og evaluering. Det vil gøre det mere sandsynligt, at de nye idéer
faktisk bliver ført ud i livet og holdt fast frem for hurtigt at blive overtaget
af velkendte mønstre. Som nogle af lederne afslutningsvis sagde: „Det kan
godt være, at det var lidt meget proces til sidst, men det betyder, at nu kan
vi i hvert fald ikke vende tilbage til de gamle rutiner“. Med en narrativ forståelse af eksemplet kan man fremhæve, hvordan de mange skift mellem
handlings- og betydningslandskabet styrker de nye interaktionsformer
ved løbende at historisere dem. En narrativ forståelse ville også fremhæve,
hvordan det, at dekanen bad grupper og ikke individer lede møderne, gav
mulighed for en række nye positioneringer, uden at dekanen mistede sin
position, eller nogle af medlemmerne fik mere formelt fremtrædende positioner.
4. Fastholdelse og videreudvikling af nye møder
Under det møde, ledergruppen afholdt på seminarets anden dag, besluttede de, at to undergrupper skulle have ansvaret for hver deres fremtidige
møde, hvor de efter dekanens vigtigste orientering og drøftelse skulle lede
hele gruppen gennem arbejdet med to for fakultetet centrale strategiske
temaer.
198
>
kapitel 6
1.
ko
rre
kt
ur
Responserne umiddelbart efter seminaret var meget positive. Flere takkede os for spændende dage og havde positive forventninger til de fremtidige møder. Men der var også udsagn som „det bliver interessant at se, om
det giver mere udbytterige møder“ og „man kan ikke gøre bager til slagter,
men hvis mødeformen bare bliver lidt mere inspirerende, så er vi kommet
langt“.
Vi kontaktede lederne igen fire måneder/møder senere for at høre,
hvordan det var gået med møderne. En af institutlederne sagde, at „jo, det
var gået godt på mange måder“. Dekanen var tydeligvis blevet mere bevidst om at lave involvering på møderne. Og det havde også spredt sig til
møder med medarbejderne. Desværre syntes institutlederen, at det nu var
kommet til at bære lidt præg af pseudoinddragelse, hvor beslutningerne i
virkeligheden var taget. Vi spurgte, om de havde sagt det til dekanen, eller
om de havde haft evaluering på et af møderne, så det kunne nævnes. Det
havde de ikke. Dekanen oplevede modsat ikke, at seminaret havde haft den
store effekt. Der var blevet afholdt et af møderne. Det havde fungeret o.k.,
men det var lidt uklart, hvad der skulle ske nu. Dekanen syntes, at gruppen havde været for uforberedt. Den anden gruppe var blevet forsinket af
forståelige grunde, hvorfor deres møde ikke var afholdt endnu, men han
var også lidt bange for, om det gled helt ud nu. Vi spurgte, om han havde
sagt det til institutlederne, eller om de havde evalueret. Det havde de ikke.
De valgte efterfølgende at lave en evaluering og har nu revitaliseret deres
initiativer. Fra vores perspektiv er det en god effekt af en isoleret indsats,
selvom man naturligvis kunne have gjort mere. Bevægelsen lever stadig
seks måneder efter, men skal stadig vedligeholdes. Flere institutledere eksperimenterer nu med nye mødeformer også på deres institutter, og vi forventer, at gruppen tager fat på mange af de samme temaer igen på deres
næste udviklingsseminar.
Dette eksempel viser, at det kan lade sig gøre at fastholde og videreudvikle interaktionsinnovation, men også at det er vanskeligt at bryde mønstre – selv med nye interaktioner, der er grundigt indøvede og fastholdt i
en meget ressourcestærk ledergruppe. Gruppen havde faktisk fået ændret
nogle interaktionsmønstre og holdt stadig fast i at gennemføre deres planer. Men nu var de nye mønstre blevet for rigide (pseudoinvolvering) og
rutineprægede (manglende forberedelse), og deres relationer var ikke helt
stærke nok til at få det sagt til hinanden og dermed igen bryde det nye in-
fra ny-tænkning til ny-interaktion
< 199
1.
ko
rre
kt
ur
teraktionsmønster og prøve at forme et nyt. Det er et stort fokusområde for
konsulentydelser, hvorvidt træning og kurser har en varig effekt. Robert
Brinkerhoffs analyser gennem mere end 40 år peger på, at kun 15 % af deltagere, der deltager i kursusaktiviteter, får omsat træningen til den ønskede
organisatoriske effekt. Når han analyserer årsagerne til, at træning ikke giver den ønskede effekt, finder han, at kun ca. 20 % kan forklares med det,
han kalder „training events“, ca. 40 % kan forklares med udgangspunkt i
det forarbejde, der skal gøres inden træningsseancer, og 40 % kan forklares
med det opfølgningsarbejde, der skal gøres efter træningsseancer.8 Dette er
en alvorlig udfordring for interaktionsinnovation som afgørende element
i organisatorisk innovation, fordi det viser, hvor vanskeligt det er. Det er
stærke kræfter, man er oppe imod. Men det tydeliggør samtidig interaktionsinnovationens berettigelse. Uden målrettet interaktionsinnovation vil
andre former for mere idéfokuseret innovation sjældent have styrke til at
ændre organisationens måder at arbejde på. De vil være afhængige af held
og tilfældige interessekonstellationer for at kunne nå fra en uforpligtende
idé til koordineret ny handlen i et etableret fællesskab.
Hvis man skal forstå fastholdelsen og videreudviklingen efter seminaret
med en psykodynamisk forståelsesramme, kan man fremhæve, at de forskellige vante rutiner ubevidst modarbejder de nye mere vanskelige samarbejdsformer, og at selvrefleksionen i denne case ikke er blevet opøvet tilstrækkeligt til, at den i første omgang kom med i det nye mønster. Måske er
det netop selvrefleksionen, det at sætte ord på sig selv og gruppens samspil,
der er mest psykologisk belastende for lederne, og derfor bliver den kollektivt glemt eller fortrængt. Med en narrativ forståelsesramme ville man
fremhæve, at så snart seminaret er ovre, ankommer andre konkurrerende
diskurser og fortællinger end den udviklingsdiskurs og fællesforståelse,
som blev skabt på seminaret. Drifts-, effektivitets- og travlhedsdiskurser er
nogle af de udbredte. Hvis udviklingsdiskursen, den nye fælles fortælling
om ledergruppen og de nye positioneringer, skal leve videre og udvikle
sig yderligere, skal de løbende genfortælles og genforhandles og sikkert
yderligere tales ind i dagligdagens diskurser. Det kunne ske ved grundig
8 Robert Brinkerhoff, 12/9 2011. Mundtlig præsentation ved SCKK-arrangementet
Kompetenceudvikling med effekt.
200
>
kapitel 6
kt
ur
opfølgning, eller ved at en konsulent deltog på nogle af møderne frem for
at lave flere seminarer.
Dette var de fire elementer fra casen, vi fandt bedst illustrerede, hvori
interaktionsinnovation består, og hvordan man kan facilitere det. Hensigten var desuden at vise, hvor afgørende det er at bryde interaktionsmønstre, hvor vanskeligt det er, og hvor banalt det kan se ud i et globalt
perspektiv, selvom deltagerne i et lokalt perspektiv oplever forandringerne
voldsomt. Der var flere andre interaktionsinnovationer på seminaret, der
særligt udspillede sig i de uformelle rum og de bilaterale relationer. Dem
har vi valgt ikke at fremhæve her. Fokus her er primært på hele gruppen.
Næste afsnit samler op på hele kapitlets pointer og ser på, hvordan vi kan
udvikle forståelserne yderligere.
Interaktionsinnovation på baggrund af teori
og praksis
1.
ko
rre
Spørgsmålet i indledningen var: Hvordan „smører“ vi de etablerede relationer og interaktionsmønstre, så fællesskaberne bliver mere fleksible og modtagelige over for nyt og forbliver slagkraftige og effektive nok til at gennemføre
det nye?
Vi har i kapitlet forsøgt at vise, hvordan metoder og teori fra organisationspsykologien kan bidrage til at skabe konkret, vigtig og jordnær innovation i ledergrupper uden brug af brainstorm eller andre innovationsredskaber med isoleret fokus på ny-tænkning.
Vi har i kapitlet fremhævet det problematiske ved at forbinde innovation for snævert med ny-tænkning. Det gør innovation uret, fordi det kommer til at fremstå for let og løsrevet fra de organisationer og fællesskaber,
vi som samfund er afhængige af, udvikler deres innovationsevne. I stedet
ønsker vi øget fokus på ny-interaktion. Det at bryde etablerede interaktionsmønstre og etablere nye interaktionsmønstre, der passer bedre til de
opgaver, man skal løse sammen, er for os den væsentligste og vanskeligste
komponent i innovation. Desværre er den også den letteste at overse, fordi
de innovative skridt kun kan opleves lokalt.
Det har vi understøttet med de teoretiske pointer fra psykodynamisk
teori om, at store dele af vores adfærd styres af ubevidste mønstre og defensive rutiner; at tydeliggørelsen af de primære fælles opgaver er afgørende
fra ny-tænkning til ny-interaktion
< 201
1.
ko
rre
kt
ur
for at kunne bevare en udviklende kontakt til realiteterne; og at selvrefleksion og vedholdenhed er henholdsvis gnisten og benzinen i udviklingens
motor. Vi har også understøttet betydningen af interaktionsinnovation
med pointer fra narrativ tænkning. Vi har fremhævet, hvordan diskurser
styrer, hvad vi oplever, hvad vi husker, og hvordan vi handler; at det er
samspillet mellem handlings- og betydningslandskabet, der muliggør varig forandring; og at en gruppes løbende gensidige positioneringer også
afgør, hvilke nye interaktioner der er mulige, og hvilke der ikke er.
Derudover har vi søgt at illustrere, hvordan interaktionsinnovation kan
se ud og faciliteres i praksis i en ledergruppe. Vi har givet et eksempel på et
enkelt isoleret program bygget op om at skabe ny-interaktion på en ledergruppes møder. Vi har vist, hvordan vi arbejdede med at italesætte individuelle ønsker på en ny måde, at lave bedre fælles forståelser af gruppens
opgaver, situation og potentialer, samt hvordan vi trænede nye mødeinteraktioner og tog initiativ til opfølgning og næste skridt.
Alt det ovenstående er nogle brikker til en øget forståelse af interaktionsinnovation. Det er brikker, der skal give en idé om, hvad vi kunne udrette, hvis vi retter den samme opmærksomhed mod interaktionsinnovationen som mod produktinnovation og idégenerering. Vi har ikke mange
konkurrencefordele tilbage i Danmark. På landbrug, råstoffer, uddannelse,
produktinnovation osv. kan vi formentlig ikke markere os tilstrækkeligt
internationalt til på sigt at kunne beholde vores velfærdssystem og levestandard. Et af de få steder, hvor vi er førende i verden, er på gensidig tillid, samarbejde på tværs, engagement og gensidig retfærdighed. Hvordan
udnytter man de „råstoffer“? Det gør man gennem åbne og innovative
samarbejdsformer, hvor vi lettere, hurtigere og sikrere kan få, og får, team,
grupper og organisationer til at arbejde langt mere fleksibelt og effektfuldt
sammen end de fleste andre steder i verden. På den måde kan vi skabe organisationer, der både har høj fleksibilitet og høj sammenhængskraft. Og
den førerposition kan vi kun fastholde, hvis vi bliver ved med at gå i ærlig kontakt og diskuterer og videreudvikler vores forståelser af, hvordan vi
udvikler interaktionsmønstre. Og det skal vi gøre endnu mere, fra mange
forskellige vinkler. Måske giver det os også et par ekstra gode idéer.
202
>
kapitel 6
Litteratur
1.
ko
rre
kt
ur
Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Clemmensen, K., Kristiansen, M. & Bloch-Poulsen, J. (2009). „Det koster lidt i
starten, men det er hurtigt tjent ind“ – et eksperiment om at dele viden ved
overgang til et nyt projekt på Danfoss Solar Inverters. Dansk Projektledelse,
(4), 19-22.
Davies, Bronwyn &Harré, Rom (1990). Positioning: the discoursive production of selves. Journal for the theory of social behaviour. 20:1.
Edmondson, A.C., Roberto, M.A. & Watkins, M.D. (2003). A dynamic model of top management team effectivenes: managing unstructured task
streams. The Leadership Quarterly, 14.
Halton, W., (1994). Some Unconscious Aspects of Organizational Life: Contributions from Psychoanalysis. I: A. Obholzer & V.Z. Roberts, (red.). The
Unconscious at Work – Individual and Organisational Stress in the Human
Services. London: Routledge.
Hambrick, D. (1995). Fragmentation and the other problems CEOs have with
their top management teams. California Management Review, 37, 110-110.
Hartley, J. (2005). Innovation in governance and public services: Past and present. Public Money and Management, 25(1), 27-34.
Haslebo, Gitte (2004). Relationer i Organisationer – en verden til forskel. Dansk
Psykologisk Forlag.
Heineskou, T. & Visholm, S. (2004). Psykodynamisk Organisationspsykologi. På
arbejde under overfladen. Hans Reitzels Forlag.
Henriksen, M.N. (2005). Man kalder det teambuilding. Psykolog Nyt 22.
Henriksen, M.N. (2010). Eksternalisering i grupper. Inspiration fra den narrative tilgang til konsultation i organisationer. Erhvervspsykologi, Vol. 8, nr.
4. Dansk Psykologisk Forlag.
Hirschhorn, L. (1990). The Workplace Within: the Psychodynamics of Organizational Life. Cambridge: The MIT Press.
Innovation study – Report, 2010. Evidence for Innovation as Evolution model.
Centre for Innovation in Health Management. GokulGopalasamy. http://
www.cihm.leeds.ac.uk/new/wp-content/uploads/2011/04/CIHM-Innovation-Report6.pdf.
Kline, T.J.B. (2003). Teams that Lead: A Matter of Market Strategy, Leadership
Skills and Executive Strength. Lawrence Erlbaum Associates inc.
fra ny-tænkning til ny-interaktion
< 203
1.
ko
rre
kt
ur
Kristiansen, M. & Bloch-Poulsen, J. (2009). Medarbejderdreven innovation i
team (MIT) – om dialogiske organiseringsprocesser i og på tværs af team.
Erhvervspsykologi, Vol. 7, nr. 4. Dansk Psykologisk Forlag.
Krogager, P. (1995). Ubevidste processer i organisation og ledelse. København:
Dansk Industri.
Kure, Nikolaj (2008). Organisationsudvikling som diskursiv udvikling – et projekt om narrative praksisser i organisationsudvikling. Erhvervs-ph.d.-afhandling. Handelshøjskolen Aarhus Universitet.
Lundvall, B.Å., Johnson, B., Andersen, E.S. & Dalum, B. (2002). National systems of production, innovation and competencebuilding. Research policy,
31(2), 213-231.
Lundvall, B.Å. & others. (1988). Innovation as an interactive process: from
user-producer interaction to the national system of innovation. Technical
change and economic theory, 369.
Menzies, I.E.P. (1970).The Functioning of Social Systems as a Defence Against
Anxiety: A Report on a Study of the Nursing Service of a GeneralHospital.
Center for Applied Social Research, Tavistock Institute of Human Relations; Distributed by Research Publications Services.
Miller, E.J. & Rice, A.K. (1967). Systems of organization: The control of task and
sentient boundaries. Tavistock Publications.
Miller, E. (Eric J., Gould, L.J. & Stapley, L. (udateret). The systems psychodynamics of organizations. Karnac Press.
Mott, L. &Selva, P.C.D. (2011). Intensivdynamisk coaching. I: C. Elmholdt & L.
Tanggard, (red.), Følelser i ledelse. Aarhus: KLIM.
Nauta, F. & Kausbergen, P. (2009). OECD Literature review. Public sector innovation. Lectoraatinnovatie rapport.
Nissen, D. (2007): At holde liv i den gode stemning – narrative idéer og praksis
i arbejdet med organisationer. Erhvervspsykologi, Vol. 5, nr. 3, 2007. Dansk
Psykologisk Forlag.
Obholzer, A. & Roberts, V.Z. (2003). Det ubevidste på arbejde: Fra arbejdspres
til arbejdsglæde. Dansk Psykologisk Forlag.
Plowman, D.A., Baker, L.T., Beck, T.E., Kulkarni, M., Solansky, S.T. & Travis,
D.V. (2007). Radical Change Accidentally: The Emergence and Amplification of Small Change. Academy of Management Journal, 50(3), 515-543.
Ravn, I. (2011). Få mere ud af møderne. Lederweb 9/9-2011.
Schnoor, Michala (2009). Narrativ organisationsudvikling. At skabe fælles mening og handling. Dansk Psykologisk Forlag.
Seneca Dall, Anders (2011). Abrakadabra: Innovation! Ledelseidag, nr. 5.
204
>
kapitel 6
1.
ko
rre
kt
ur
Trillingsgaard, A.R. (2008). Udviklingsryk i ledergrupper. I: H. Alrø & S. Frimann, (red.), Kommunikation og organisationsforandring. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag.
Trillingsgaard, A.R. (2010). Udviklingsepisoder i ledergrupper, Erhvervs-ph.d.afhandling fra Aalborg Universitet. Aarhus: Udviklingskonsulenterne A/S.
Trist, E.L. (1963). Organizational choice: capabilities of groups at the coal face
under changing technologies: the loss, re-discovery & transformation of a
work tradition. Tavistock Publications.
Vansina, L., Vansina, L.S., Vansina-Cobbaert, M.J., Amado, G. &Schruijer, S.
(2009). Psychodynamics for consultants and managers. Wiley.
Visholm, S. (1993). Overflade og dybde. Om projektiv identifikation og det modernes psykologi. Forlaget politisk revy.
Visholm, S. (2004a). Organisationspsykologi og psykodynamisk systemteori.
I: Heinskou & Visholm, (red.), Psykodynamisk organisationspsykologi. På
arbejde under overfladen. Hans Reitzels Forlag.
Visholm (2004b). Tavistocktraditionen. I: Bjerg, (red), Gads Psykologi Leksikon. Gads Forlag.
Wageman, R., Nunes, D.A., Burruss, J.A. & Hackman, J.R. (2008). Senior Leadership Teams: What It Takes to Make Them Great (CANADN.). Harvard
Business School Press.
Weick, Karl (1995). Sensemaking in organizations. Sage Publications.
West, M.A. & Anderson, N.R. (1996). Innovation in Top Management Teams.
Journal of Applied Psychology, 81(6), 680-693.
Wheelan, S.A. (2003). An initial exploration of the internal dynamics of leadership teams. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 55(3),
179.
White, Michael (2006). Narrativ praksis. Gyldendal Akademisk.
White, Michael (2006). Narrativ teori. Gyldendal Akademisk.
White, Michael (2008). Kort over narrative landskaber. Hans Reitzels Forlag.
Winslade & Monk (2008). Practicing narrative mediation. Loosening the grip of
conflict. Jossey-Bass, A Wiley Imprint.
fra ny-tænkning til ny-interaktion
< 205
1.
ur
kt
rre
ko