1. No category

SKI – ” Årsdage for offentligt indkøb” 2015
9. marts 2015, Århus
11. marts 2015, København
”Hvordan får du din organisation med i transformationen..?”
Direktør for Indkøb, Supply Chain Management & Kommercielle Anliggender, Thomas A. Brask
Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse
Temaer på agendaen……
Temaer
• Hvordan skaber vi interesse for indkøb og de økonomiske potentialer, der ligger heri?
• Hvordan skaber du en brændende platform for din organisationers forandringer på
indkøbsområdet?
• Hvilke værktøjer og virkemidler kan bruges til at vende organisatorisk modstand til
motivation?
• Hvordan vendes modstand til succes?
Operationer
INTERNATIONALT
NATIONALT
Operationer
Operationer – nationalt og internationalt
Nationale opgaver
Baltikum
Nationale opgaver
”Arktisk Kommando”
ISAF
Kosovo
FN
Afrika
Afrika (Mali)
(Mali)
OOS
Forsvarets nationale kerneopgaver
Suverænitetshævdelse til vands, til lands og i luften samt forsvar af dansk
territorium, med magt, om nødvendigt….
Territorialforsvar
Suverænitetshævdelse
Suverænitetshævdelse i danske farvande og Nordatlanten
Danske bidrag i internationale operationer
2013-10-04
Nationale operationer
2013-11-08
Nationale operationer
National krisestyring
Overvågning og suverænitetshævdelse
Afvisningsberedskab
Sø- og flyredning (SAR)
Helikopterberedskab
Maritime Assistance Service
Havmiljø og miljøberedskab
Ammunitionsrydning
Assistance til politiet
Ambulanceflyvning
MEDEVAC
Den kongelige familie
Transportberedskab
Sneberedskab
Istjeneste og sneberedskab
Søopmåling
7
Forsvarets (koncern)virksomhedsmodel udgør den
politiske, organisatoriske og strategiske ramme for FMI
virke….
Forsvarsministeriet (tidl. Forsvarskommandoen)
Forsvarets interne produktion
Støtteproduktion
Forsvarets eksterne produktion
Værnsfælles Forsvarskommando
Missioner
Opgaver
Forsvarets
Personelstyrelse
Fors. Materiel- og
Indkøbsstyrelse (FMI)
styrkeproduktion
beredskab
& styrkeindsættelse
Forsvarets Bygningsstyrelse
Forsvarets
Regnskabsstyrelse
Interne Ydelser
Eksterne Ydelser
Opgaveløsninger
Interne Behov
Intern Afregning
Betalinger
Ministerområdets organisering pr. 1. oktober 2014
Ministerområdets organisering pr. 1. oktober 2014
Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse (FMI)
– organisation pr. 1. oktober 2014
Chef for Forsvarsministeriets
Materiel- og Indkøbsstyrelse
Stab
Forsvarsministeriets Materielog Indkøbsstyrelse
Planlægnings- og Koordinationsdivision
Juridisk Afdeling
Kapacitetsansvarlig LAND
Kapacitetsansvarlig
MARITIM
Forsvarets
Forsyning, Depot og
Distribution
Kapacitetsansvarlig LUFT
Økonomidivision
Forsvarets
Koncernfælles
Informatiktjeneste
Indkøbsdivision
Den røde tråd - Hele FMI leverer materiel til operative
enheder, soldaterne og Forsvaret
Chef for Forsvarsministeriets
Materiel- og Indkøbsstyrelse
Stab
Forsvarsministeriets Materielog Indkøbsstyrelse
Planlægnings- og Koordinationsdivision
Juridisk Afdeling
Kapacitetsansvarlig LAND
Kapacitetsansvarlig
MARITIM
Forsvarets
Forsyning, Depot og
Distribution
Kapacitetsansvarlig LUFT
Økonomidivision
Forsvarets
Koncernfælles
Informatiktjeneste
Indkøbsdivision
FMI Mission….
”FMI er Forsvarets materiel- og IT-faglige videnscenter og
logistiske myndighed, der anskaffer, vedligeholder og
videreudvikler materiel- og informatikkapaciteter (IT) samt sikrer
forsyninger til rettidig støtte for Forsvarets operationer.”
….og understøtter derved….
Forsvarets Mission
”Ved at kæmpe og vinde fremmer Forsvarets soldater en fredelig og
demokratisk udvikling i verden og et sikkert samfund i Danmark.”
FMI Vision….
”Vi skal være de bedste inden for staten inden
for vores respektive faglige områder”
Citat: Generalløjtnant Per Pugholm Olsen,
på FMI chef-lederkonference, marts 2011.
FMI i nøgletal, dog ekskl. IKT området!
Antal stillinger inden for FMI myndighedsområde
Militære
ca. 480
Civile
ca. 1790
Total
ca. 2270
Finansøkonomiske nøgletal for hele FMI (mio. kr.)
Materieldrift (HRN, SVN, FLV, HJV)
3.831
Materielanskaffelser
2.078
Lønudgifter FMI samlet
980
Generel drift og VARYD m.m.
120
Samlet økonomi
7.009
Intern værdi beholdninger for hele FMI (mia. kr.)
Lagerbeholdning
Anlæg
29,9
20
Temaer på agendaen……
Temaer
• Hvordan skaber vi interesse for indkøb og de økonomiske potentialer, der ligger heri?
• Hvordan skaber du en brændende platform for din organisationers forandringer på
indkøbsområdet?
• Hvilke værktøjer og virkemidler kan bruges til at vende organisatorisk modstand til
motivation?
• Hvordan vendes modstand til succes?
Andre prioriteter har gjort, at Forsvaret historisk ikke har
været et fyrtårn indenfor strategisk indkøb og kommerciel
adfærd…!
Starten på en ”intergalaktisk” rejse - etablering af en
koncernindkøbsfunktion på materielområdet i Forsvaret
McKinsey budgetanalyse om Forsvaret viser markant
potentiale på indkøbsområdet i hele FSV, herunder særligt
på materielområdet. Anbefaler oprettelse af en
koncernindkøbsfunktion på materielområdet med
særligt fokus på optimering af strategisk indkøb samt
oprettelse af ny indkøbsdivision
Strategi 2015-2017
udarbejdet. Implementering i gang.
Implementering af Category
Management og udarbejdelse af kategoristrategier bliver
kernedisciplin som led i
udmøntning af forligsprojekt
Kategoriprogram
Ultimo
2014 &
fremad
Ny vision og mission for
indkøb
Rammeaftalerproduktion intensiveres
Første hjemtagede
besparelser
Medio
2013 til
d.d.
Primo
2013
Etablering af ny
organisation
FMI Procurement
Academy for
indkøb og SCM
opstartes
Nyt og komplet FMI forvaltningsgrundlag for
indkøb & SCM udarbejdes. Implementeringsplan vedtages.
FMI direktion og
nøglemedarbejdere involveres
Medio
2011
2011 til
primo
2012
Strategisk
indkøb i
Forsvaret
Medio
2012 til
primo
2013
Primo
2012
Medioultimo
2012
Rammerne for udvikling
af strategisk indkøbsfunktion og for
realisering af potentialer
afdækkes i BC til FSV
øverste ledelse
Rammerne for et
Kategoriprogram for
indkøb fastsættes i
særskilt BC til FSV
øverste ledelse
Vision for Strategisk Indkøb i
Forsvaret indenfor rammerne
af ny Indkøbsdivision i FMI
designes
Forsvarsforlig 2013-2017 vedtages – E1
Kategoriprogram for Indkøb 750 mio. DKK (555 mio.
DKK) samt øvrige forligsprojekter på indkøbsområdet
Workshops pr. disciplin indenfor strategisk indkøb
gennemføres med ledelse og nøglemedarbejdere
Strategisk forandringsledelse er vigtigere end excel-ark!..
• Hvordan skaber vi interesse for indkøb og de økonomiske potentialer, der ligger heri?
• Hvordan skaber du en brændende platform for din organisationers forandringer på
indkøbsområdet?
• Hvilke værktøjer og virkemidler kan bruges til at vende organisatorisk modstand til
motivation?
• Hvordan vendes modstand til succes?
Forandringsledelse..!
Intet
Andet….!
Skab en ”brændende platform” – en følelse
af absolut nødvendighed..!
1
Brændende
platform
Forligsaftalen 2013-2017 pålagde Forsvaret et samlet krav om besparelser på
indkøbsområdet på 750 mio. kr. årligt med virkning fra og med 2017
•
Politisk forligsaftale var baseret på McKinsey-budgetanalyse fra 2011, som
viste, at det var muligt at hjemtage en besparelse 750 mio. kr. over fem år, alene
på indkøbsområdet
•
FMI samlede andel af provenukrav – 555 mio. DDK/750 mio. DDK = 75 %
•
Fra og 2013 skulle de første besparelser realiseres
•
Fokus på volumen, konsolidering og standardisering
•
Samme niveau for Forsvarets fremtidige operative opgaveløsning som hidtil,
herunder ingen kvalitetsforringelser eller reduceret brugertilfredshed
•
Implementering af Kategoriprogram gennem fokus på effektive udbud (75%) og
optimering af allerede indgående rammeaftaler (25%)
Besparelseskravet krævede udvikling og implementering af en for Forsvaret
helt ny tilgang til indkøb …!
Et ”håndfast” eksternt krav skabte en brændende platform og mobiliserede
interessen for indkøb i Forsvarets – herunder FMI – topledelse……
Skab en ”brændende platform” – en følelse
af absolut nødvendighed..!
1
Brændende
platform
En følelse af absolut nødvendighed – virkemidler
•
McKinsey-budgetanalyse fra 2011 fik det politiske niveau og Forsvarets
topledelse til at indse, at forandringen var akut og absolut nødvendig…
•
Den nuværende tilstand blev italsat som uacceptabel og den fremtidige
idealtilstand som for god til (fortsat) at ignorere…
•
Dokumentation af forventede gevinster, potentialer og risici er afgørende i
denne fase, også selvom dokumentationen og fakta efterfølgende viser sig ikke
at holde stik, eller at være ligefrem fejlbehæftet….
•
Det handler perception og om at konstruere en helt ny diskurs, baseret på
artikulering af et helt nødvendigt og uomgængeligt behov for forandringer….
En politisk kontekst for forandringen kan faktisk bidrage til at forstærke den
brændende platform gennem mediering af et politisk pres på systemet..!
Et ”håndfast” eksternt krav skabte en brændende platform og mobiliserede
interessen for indkøb i Forsvarets – herunder FMI – topledelse……
1
Brændende
platform
Skabelse af følelse af absolut nødvendighed
gennem udnyttelse af eksternt pres internt..!
McKinseys budgetanalyse af indkøb anviste, at Forsvarets indkøb kunne
styrkes væsentligt på flere områder!
Væsentlige indkøbsbesparelser skulle hentes hjem i perioden 2013-17
1
Brændende
platform
Følelsen af nødvendighed forstærkes gennem
brug af afprøvede metoder, baseret på best
practice..!
Effektiviseringer og besparelser på indkøb via Forsvarets kategoriprogram 2013-17
Gruppe A aktiviteter:
Intensiveret rammeaftaleproduktion med fokus på kommercielt
styringsinteressante kategorier og aftaleområder skal FMI sikre
Forsvaret op til 75 % af de samlede pålagte besparelser.
Gruppe B aktiviteter:
Optimering af eksisterende leverandørsamarbejde,
Gennem forbedret supply chain management og nye
strategiske indkøbsværktøjer, skal FMI realisere op til
25 % af de samlede pålagte besparelser.
Gruppe C aktiviteter:
Category management – udarbejdelse af
kategoristrategier udgør det strategiske
fundament for A og B aktiviteter
1
Brændende
platform
Styrk og vedligehold følelse af nødvendighed ved
at få fakta på bordet og synliggøre muligheder..!
Grossist
Producent
Forandringsbehov skal synliggøres på grundlag af fakta
•
McKinsey-budgetanalyse fra 2011 dokumenterede konkrete
gevinstpotentiale overfor Forsvarets øverste ledelse og FMI
topledelse.
•
Efterfølgende Business Cases og interne potentialevurderinger i
Forsvaret dokumenterede gevinster som følge af etablering af
koncernindkøbsfunktion på materielområdet og udrulning af
Kategoriprogram, baseret på category management som
styringsprincip
•
Intern faktarapport fra april 2011 anviste FMI direktion konkrete
yderligere eksempler på, hvordan FMT kunne foretage mere
intelligent indkøb, reducere antallet af leverandører, reducere LCC
omkostninger på større materielkapaciteter og agere mere LEAN i
indkøbsprocessen.
2
Ledende
koalition
Opbyg en ledende forandringskoalition og
udnævn forandringsagenter..!
Den ledende strategiske forandringskoalition for indkøbstransformationen
•
Fuldt buy-in fra topledelsen i FMI som følge af McKinsey-analyse og forligsaftale
•
Indkøb blev løftet op som en del af FMI direktionen med Indkøbsdirektøren som
fuldgyldigt direktionsmedlem:
•
•
Helt afgørende med direkte topledelsesforankring og mulighed for et talerør
på allerhøjeste niveau. En af Indkøbsdirektørens vigtigste opgaver – at
genantænde og vedligeholde den brændende platform for transformationen i
en omskiftelig kontekst….
Hele direktionen gav deres fulde opbakning til en kommercialisering af
indkøbsprocessen og til et markant stærkere mandat til den nyoprettede
indkøbsdivision i indkøbsprocessen, dog stadig med fuld respekt FMI
hovedopgave:
•
understøtte Forsvarets brugere og operative opgaveløsning nationalt og
internationalt gennem en effektiv materieldrift og logistik
Interessen er fortsat fastholdt og forankret i FMI direktion på trods af perioder med
skiftende prioriteter og stærkt politisk og organisatorisk pres for nye forandringer..!
2
Ledende
koalition
Opbyg en ledende forandringskoalition og
udnævn forandringsagenter..!
Den ledende strategiske forandringskoalition for indkøbstransformationen
•
Direktionen i FMI fik sammen med chefer og nøglemedarbejdere i Indkøbsdivisionen samt nøglepersoner i Forsvarsministeriet og Forsvarskommandoen
de facto rollen som forandringsagenter i den ledende forandringskoalition.
•
Forandringsagenter skal være `all in` på forandring og skal udvælges på
baggrund af:
•
•
•
mængden af vedkommendes netværkskapital
vedkommendes indflydelses- og påvirkningskapacitet
Vedkommendes track record
•
Hvem sagde strategisk gidseltagning….?
•
But please don´t tell…….
Netværkskapital, indflydelses- og påvirkningskapacitet samt positiv track record..!
2
Ledende
koalition
Opbyg en styrende koalition gennem optimale
rammer for involvering og beslutning..!
Daværende medlemmer af
direktionen blev inddraget
for ”buy-in”
… under ledelse af
daværende direktør
GL. P. P. Olsen
Virksomhedsstrategien
inddragedes i forberedelserne
Direktionen gav deres ønsker
Udpluk
Rammerne for gennemførelse af implementeringsopgaven af
strategisk indkøb i Forsvaret.
Delopgaver, f.eks. udarbejdelse af indkøbspolitik,
leverandørpolitik, category management o.m.a.
blev beskrevet i relation til:
Påvirkninger på
forretningen
Omfanget af
forandringsledelses
-opgaven
Cost savings.
Cost avoidance.
Totalomkostninger.
Adfærd i FMT.
Effektivitet i processer.
Tilgængelig.
Avanceret.
Kompleks.
3
Formuler en
vision
Skab fælles fokus og retning ved at formulere en
ambitiøs og overbevisende forandringsvision…!
En vision for udviklingen af indkøb i FMI blev formuleret - med fokus på en kommerciel og
professionel tilgang til indkøb i Forsvaret:
”Det gode indkøb” er defineret ved:
At FMT indkøb proaktivt sikrer forsyninger til vores soldater.
At FMT fremstår som én professionel kunde overfor leverandøren.
At FMT indkøb sker til lavest mulige totalomkostninger.
Samtidigt indkøbtes og introduceredes et nyt logo for
indkøbsfunktionen.
Et logo, med ”Købmanden, der flytter ind” understøtter nyskabelse
og professionalisme
Det visuelle logo er blevet et symbol på visionen for indkøb i FMI
Kommunikér visionen igen og igen – let
forståelig kommunikation er altafgørende..!
4
Kommuniker
visionen
Kommunikation af visionen
•
Rammerne for strategisk indkøb blev ”oversat” fra godkendt business case til
gode historier, flyers, billboards på kontoret og diskuteret ”live”
•
Kaffekopper og T-shirts med mission og vision for indkøb til alle
direktionsmedlemmer og alle medarbejdere og chefer i Indkøbsdivisionen
•
Dialogmøder omkring ”hvad er strategisk indkøb?, og hvad betyder det for os i
praksis?” blev afholdt over hele landet, både for chefer og medarbejdere og
andre nøgleinteressenter
•
Fokus har været på primære interne ”stakeholders” blandt de militære eksperter
og beslutningstagere for at sikre et stærkt samarbejde.
•
Overkommunikation…..
5
Ejerskab,
barrierer og
kompetencer
Fjern barrierer og skab ejerskab gennem
målrettet inddragelse af alle relevante
interessenter..!
Workshops blev afholdt for nøgleinteressenter i FMI - for hver af de
11 spor, som var omfattet af det nye koncept for strategisk indkøb:
•Indkøbsstrategi
•Indkøbspolitik
•Leverandørpolitik
•Leverandøranalyse
•Leverandørevaluering & - vurdering
•Markeds-og indkøbsanalyser
•Performance management
•Risk management ifb.m. leverandørstyring
•Contract Management
•Buying center
•Category management
1. Workshop – hvad handler emnet om og hvad betyder det for dig?
2. Workshop – siden sidste workshop – hvad er tilpasset, så det passer til vores virke?
5
Ejerskab,
barrierer og
kompetencer
Fjern barrierer og skab ejerskab til forandringen
gennem målrettet kompetenceoverbevisning…!
Diamanten – 6 mulige ”håndtag”
”Flaskehals” leverandør
”Strategisk” leverandør
(Nøgleleverandør)
(Systemleverandør)
Lille indkøbsvolumen
 Lav frihedsgrad


”Standard” leverandør
1. Opdeling og prioritering
af leverandøren
Lille


Udnyt
indkøbsstyrke
Stor indkøbsvolumen
Høj frihedsgrad
Strategisk eller økonomisk værdi for FMT
Global
sourcing
Volumenkoncentration
$
$
Flaskehalsleverandør
$
M
Ikke
billigste
men bedste
leverandør
Primær strategi pr. segment
Mål: Reducer risiko og sikr forsyning
Mulige tiltag
1.
Forblive i ”flaskehals”kvadrant:


2.



To måder at klassificere leverandører i de fire
segmenter på:
1. Ud fra dokumentet ”KCM-identifikation af
leverandøren”

Ud fra 10 spørgsmål fastlægges segmentet, som
leverandøren tilhører

Giver en hurtig og enkel ”top down”-identifikation af
leverandørens placering gennem tjekliste + dialog

Primært værktøj til positionering af den enkelte
leverandør
2. Category management fortæller, i hvilke segmenter
den enkelte kategori er placeret (bilag i CM præsentation)

Fortæller dermed også i hvilke(n) segment(er)
leverandøren er placeret

Leverandøren kan derfor være placeret i flere
segmenter

En ”bottom up”-tilgang der sikrer, at man får en
helhedsbetragtning af alle leverandørens ydelser

Periodevist anvendes CM-placeringen på primært de
største strategiske leverandører for at sikre en
helhedsbetragtning af leverandørens ydelser
Forbedring
af
produktspecifikation
Lavest mulige
totalomkostninger
Stor
Karakteristika pr segment
Indkøbsvolumen: Lav til middel. Hvis høj,
ændres leverandøren til ‘strategisk
leverandør’
Frihedsgrad: Lav
Leverandørantal: Oftest kun én og kun
global
Indkøbsstrategi: Ofte tvungen single
sourcing. Voice-strategi (samarbejde)
Produkter: Specielle systemer/produkter
FMT commitment til køb: Stor
FMTs afhængighed: Stor
FMTs styrke overfor leverandøren: Ofte
meget lille
Switching costs: Høj, ofte meget kostbar
Tidshorisont: Ofte lang
Strategisk
sourcing
Fokusere på ”need
to have” versus
”nice to have”
Evaluering
af bedste
pris
SCM
ekspert
Lille indkøbsvolumen
Høj frihedsgrad
Omstrukturering af
relationer
Opnår bedre
rabatter
”Volumen” leverandør
KCM

Procesforbedring
Skab
konkurrencefordele
(Kapacitet/volumen lev.)

Reducere logistikomkostninger
Intensivere
dialog
Stor indkøbsvolumen
 Lav frihedsgrad
Købmand
Lille
Kompleksitet af leverandørmarkedet
Stor
Segmentering af leverandører
Sikre forsyning og mindske
risiko
Gør dig attraktiv som kunde

complexing af produkter, etc.) – specielt før
aftaleindgåelse

Opnå volumen
side

Identificere og udvikle nye
leverandører

Adskille nøgle/kritiske
komponenter fra
standardkomponenter
Fokus på procesforbedring og relationer – hvordan
kan vi sikre forsyning, gøre os attraktive og
dermed sikre mest mulig fokus fra leverandørens
Flytte til standardkvadrant:
Ændre specifikationer, så
indkøbte produkter/
services/komponenter
standardiseres
Fokus på produktspecifikationer (TCO, de-
Evaluering af bedste pris – kun muligt før
aftaleindgåelse
Volumenkoncentration – så få
flaskehals leverandører
som muligt
Relevans af de 6
”håndtag” fra
”diamanten”
Politik – realisering af strategi
3.1 Gruppering af kategorier – positionering
ift. Økonomisk værdi for FMT (y-akse)
Determinant
1
Andel af totale
omkostninger
2
<1%
3
4
5
1% - 5%
5% - 10%
10% - 20%
>20%
virksomhedens
kunder, men ikke
af betydning for
købsbeslutning
kunderne, men
ikke kritisk for
købsbeslutningen
købsbeslutningen
for
købsbeslutninge
n – eneste
“købsdriver”
2
Ikke af betydning
Bidrager med3
4
Bidrager med
5
Bidrager med
3.1 Gruppering af kategori – positioner ift.
Kompleksitet
Synlig for af leverandørmarkedet
Værdsat af
Meget vigtig for (x-akse)
Helt afgørende
Usynlig for
virksomhedens
kunder – ingen
indflydelse på
deres
købsbeslutning
Determinant
1
Ikke af betydning
Betydning for
slutproduktets
kundeværdi
for teknologifor teknologibredt tilgængelig førende teknologi, kritisk teknologi,
Betydning for
Få leverandører
antalleveresStort
Stort antal
Monopolistisk
drevet
drevet
og anerkendtMedium kan
af antal
kan kun leveres
den
leverandører,
leverandører,
differentiering –leverandørmarke
differentiering,
teknologi
flere leverandører
af en/få leverandører
teknologiske
men mange
men flere dækker og høj
d. Modent
ingen
men under
leverandører
differentiering
dækker kun
kun udvalgte
konkurrence.
Konkurrence
marked med
teknologiudvikling udvikling
udvalgte områder områder
på leverandør- høje indgangsKan dække
barrierer
markedet
Fejl i leverancen
Bemærkes af
Vigtigt for
Meget vigtigt for
Kritisk for alle relevante
Betydning af
er ikke af
kunderne, men
virksomhedens
kunderne, vil
virksomhedens
områder
betydning for
ikke kritisk
kunder, vil
påvirke dem
kunder
fejl i
virksomhedens
påvirke dem
meget
leverancen
Virksomheden har Virksomheden er
Virksomheden er Virksomheden
kunder
Virksomheden er
Indkøbende
virksomheds
forhandlingskr
aft*
Begrænsninger
for valg af
leverandør
ingen
forhandlingskraft
overfor
leverandørerne
en lille indkøber,
med minimal
forhandlingskraft
Det er ikke
Der er flere
muligt at vælge begrænsninger
nye leverandører for valg af
grundet høje
leverandør
begrænsninger
en mellemstor
indkøber, har
nogen
forhandlingskraft
en stor indkøber,
har væsentlig
forhandlingskraft
Få begrænsninger Meget få
for valg af
begrænsninger
leverandør
for valg af
leverandør
* Bemærk leverandørmarkedet for kategorien er ikke FMTs marked, men det
marked som leverandører til kategorien opererer på.
er absolut
dominerende på
markedet – har
stor
forhandlingskraft
Ingen
begrænsninger
for
leverandørvalg
overhovedet
2. Hvilke ”håndtag”
og hvordan tilgår vi
Leverandøren..?
Før aftaleindgåelse:

Leverandør/markedskendskab: Identificer leverandører til
nye/alternative løsninger – ikke flaskehals. Saml intern/markedsviden
omkring leverandøren inkl. økonomisk overblik

Produktspecifikationer: Adskil flaskehals-komponenter fra standard
(de-complexing). Standardiser dele. Arbejde/sikre kontraktmulighed for
udvikling/identifikation af alternative dele, som er standard. Incitament
hvis muligt. Fokus på TCO. Overvej funktionsudbud

Volumenkoncentration: Reducer/konsolider antallet af flaskehalsleverandører hvor muligt. Saml volumen på tværs af kapaciteter

Procesforbedring/tid: Maksimalt tidsforbrug før aftaleindgåelse for at
sikre de bedst mulige forhold situationen taget i betragtning

Pris: Pris er ikke den vigtigste faktor – derimod tilgængelighed og
fleksibilitet i forsyningen. Prisen kan kun udfordres før aftaleindgåelse.
Gerne prisregulering med i aftale. Udvikl langvarige aftaler for at skabe
attraktivitet og sikre prioritering af FMT
Efter aftaleindgåelse (som også skal være dækket af aftale):

Relationer: Formaliseret leverandørsamarbejde på relevante niveauer.
Supply chain-fokus, dialog omkring kapacitetsudnyttelse & flaskehalse i
forsyningskæden, forecast & prognoser (supply, quality & cost)

Leverandørperformance: Indgreb foretages øjeblikkeligt ved
performanceafvigelser. Ved fortsatte afvigelser nedsættes der en
managementgruppe til løsning/opfølgning af problemer
FMT
Leverandør
S
S
Q
Q
C
C
Integreret
samarbejde
5
Ejerskab,
barrierer og
kompetencer
Fjern barrierer og skab ejerskab til forandringen
gennem målrettet kompetenceoverbevisning…!
Seks håndtag til at opnå bedre indkøb samt til at effektivisere samarbejdet
Reducere logistikomkostninger
Intensivere
dialog
Skab
konkurrencefordele
Opnår bedre
rabatter
Udnyt
indkøbsstyrke
Procesforbedring
Omstrukturering af
relationer
Fokusere på ”need
to have” versus
”nice to have”
Forbedring
af produktspecifikation
Strategisk
sourcing
Global
sourcing
Volumenkoncentration
Evaluering
af bedste
pris
Lavest mulige
totalomkostninger
Diamanten
Ikke billigste
men bedste
leverandør
5
Ejerskab,
barrierer og
kompetencer
Fjern barrierer og skab ejerskab til forandringen
gennem målrettet kompetenceoverbevisning…!
Volumenkoncentration
 Reducer/konsolider antallet af leverandører
 Saml volumen på tværs af kapaciteter
 Omfordel volumen blandt leverandører
 Kombiner volumen fra forskellige varesegmenter
 Udvikl alliancer blandt KCM & strategiske indkøbere
 Rationaliser/standardiser dele
Evaluering af bedste pris
 Benchmarkpriser
 Genforhandl/få prisnedsættelser
 Adskil priser og anvend target price
 Udfordr delpriser
 Brug konkurrerende tilbudsafgivning (f.eks. miniudbud, e-auktioner)
 Brug råvare-hedging/råvareandel/commodity-styring
 Sammenlign TCO for potentielle leverandører
 Udvikl langvarige kontrakter
Global sourcing
 Udvid den geografiske supply base
 Undersøg nye leverandører
 Udnyt valutaudsving
 Drag fordel af handelsincitamenter
 Udnyt underleverandører optimalt
5
Ejerskab,
barrierer og
kompetencer
Fjern barrierer og skab ejerskab til forandringen
gennem målrettet kompetenceoverbevisning…!
Omstrukturering af relationer
 Analyser kernekompetencer
 Juster graden af vertikal integration
 Skab alliancer i forhold til markedsadgang
 Etabler joint ventures
 Anvend strategiske alliancer/partnerskaber
 Etabler/udvikl centrale leverandører
Procesforbedring
 Omlæg fælles processer
 Optimer fysisk materialeflow
 Integrer logistik
 Understøt forbedring af leverandørprocesser
 Lav parallel udvikling/R&D
 Udvikl langvarige kontrakter
 Del produktivitetsgevinster
Forbedring af produktspecifikation/kravsspecifikation
 Rationaliser/standardiser dele
 Erstat materialer/dele
 Brug funktionel/black-box indkøb
 Undersøg livscyklusomkostninger
 Udvikl langvarige kontrakter
5
Ejerskab,
barrierer og
kompetencer
Skab ejerskab og engagement gennem
formalisering af roller og ansvar…!
Nyt og komplet forvaltningsgrundlag (bestemmelser og direktiver for
rutiner, værktøjer, processer og adfærd) - for indkøb.
5
Ejerskab,
barrierer og
kompetencer
Skab ejerskab og engagement gennem
formalisering af roller og ansvar…!
Opgave stillet!
Ansvarsområdet i strategisk indkøb er 12
opgaver:
•Indkøbsstrategi
•Indkøbspolitik
•Leverandørpolitik
•Leverandøranalyse
•Leverandørevaluering & - vurdering
•Markeds-og indkøbsanalyser
•Performance management
•Risk management i forbindelse med
leverandørstyring
•Contract Management
•Buying center - optimering af indkøb
•Category management
•Optimering af indkøbsprocesser
Adfærd & metode besluttet!
•FMTDIR 040-1, Direktiv for indkøbsstrategi i FMT
•FMTBST 040-1, Bestemmelse for indkøbspolitik i FMT
•FMTBST 040-2, Bestemmelse for leverandørpolitik i FMT
•FMTBST 040-3, Bestemmelse for Category Management i FMT
•FMTBST 040-4, Bestemmelse for FMT leverandørevaluering &
vurdering
•FMTBST 040-5, Bestemmelse for risikostyring i forbindelse med
leverandørhåndtering*
•FMTBST 040-6, Bestemmelse for Contract Management i FMT
•FMTBST 040-7, Bestemmelse for FMT Buying Center
•FMTBST 040-8, Bestemmelse for Leverandøranalyser
•FMTBST 040-9, Bestemmelse for Indkøbsanalyser
•FMTVEJL 600-7, Markedsanalyser
•ID Målstyringsdirektiv FMTDIR, Performance management for indkøb
*Omskrives p.t. til en FMT VEJL.
5
Ejerskab,
barrierer og
kompetencer
Skab ejerskab og engagement gennem
formalisering af roller og ansvar…!
FMTBST 040-8, Bestemmelse for FMT Leverandøranalyser
FMTBST 040-9, Bestemmelse for FMT Indkøbs- og markedsanalyser
FMTDIR 040-1, Direktiv for indkøbsstrategi i FMT
FMTBST 040-1, Bestemmelse for indkøbspolitik i FMT
FMTBST 040-2, Bestemmelse for leverandørpolitik i FMT
FMTBST 040-3, Bestemmelse for Category Management i FMT
FMTBST 040-7, Bestemmelse for FMT Buying Center
(Med rødt
markeret
=primært
brug!)
FMTBST 040-2, Bestemmelse for leverandørpolitik i FMT
FMTBST 040-3, Bestemmelse for Category Management i FMT
FMTBST 040-4, Bestemmelse for FMT leverandørevaluering & vurdering
FMTBST 040-5, Bestemmelse for risikostyring i forbindelse med leverandørhåndtering
FMTBST 040-7, Bestemmelse for FMT Buying Center
FMTBST 040-8, Bestemmelse for FMT Leverandøranalyser
FMTBST 040-9, Bestemmelse for FMT Indkøbs- og markedsanalyser
FMTBST 040-10, Bestemmelse for FMT Performance management for indkøb
FMTBST 040-6, Bestemmelse for Contract Management i FMT
IS Målstyringsdirektiv FMTDIR, Performance management for
indkøb.
FMTBST 040-4, Bestemmelse for FMT leverandørevaluering &
vurdering
5
Ejerskab,
barrierer og
kompetencer
Facilliter ejerskab og engagement gennem
fokus på strategisk kompetenceudvikling…!
FMT Procurement Academy – kommerciel del
Indhold 2013 på 15 dage:
•
•
•
•
•
•
tavleundervisning
rollespil
videoer,
gruppearbejde
forhandlingsøvelser
coaching-spil
Indhold 2014-15
• udbudsret KU/CBS
• skræddersyede kurser
hos Kammeradvokaten
• målrettet Category
Management kursusforløb hos DILF
6
Fokus på
kortsigtede
gevinster
Udnyt kortsigtede gevinster til at skabe
momentum for forandringen..!
Besparelseskrav for 2013 og 2014 er realiseret!
•
Hurtig gennemførsel af første store EU-udbud, efter nye principper
•
Eks. afslutning af store EU-udbud vedr. strategisk transportkapacitet til Forsvaret
i forbindelse med internationale missioner – 25 % besparelse
•
Afslutning af første store projekter, som har været gennemført efter de nye
metoder
•
Intensiv markedsføring af indsatser og realiserede gevinster
•
Effektiv brug af ledelsesrapportering og opfølgning på væsentlige KPI
•
Synliggørelse af effekt..!
De kortsigtede gevinster betyder, at i dag arbejder FMI med store
kategoriprogrammer som skal sikre at vi når i mål.
7
Fejring af
succeser og
fastholdelse
Fejring af succeser og fastholdelse fortløbende rapportering af fremdrift er vigtigt
FMI ID har styrket fokus på opfølgning og ”contract management”
• Synliggørelse af realiserede gevinster overfor FMI og FMN ledelse
• Ledelsesrapportering – synliggørelse af effekter….
• Overblik over nyindgåede aktive rammeaftaler/udløbne
• Udviklet processer til optimering af tværfaglige opgaver og samarbejde
• KPI fastlæggelse og opfølgning
FMI er godt på vej med øget tværfagligt samarbejde siden opstart!
• Buying Center (BC) er et specialistforum for en eller flere kategorier.
• Formålet med Buying Center er:
- at sikre vidensdeling, optimering og besparelser .
- at realisere effektiviseringer i indkøbs- og logistikprocesser
- At understøtte den fortsatte implementering af category management som
bærende princip for strategisk indkøb
7
Fejring af
succeser og
fastholdelse
Fasthold, indtil forandringerne er forankret i
kulturen – mission og vision igen..!
Ny vision og mission for indkøb formuleret i 2014
Vision
”ID vil med - fokus på helheden - være den bedste offentlige indkøbsorganisation i Danmark,
og et kommercielt forbillede for vores allierede samarbejdspartnere”.
Mission
”ID udvikler og gennemfører værdiskabende og effektive indkøb og sikrer en professionel
drift til gavn for vores kunder og Forsvarets ejere. Dette gør vi gennem dialog og samarbejde
med brugere, markedet og leverandører med fokus på hele forsyningskæden”
8
Kulturel
forankring af
forandring
Forankring af forandringen i organisationen
gennem udvikling af kulturen..!
Ny strategi for ID udarbejdet i 2014. Implementering i løbet af 2015.
EKSTERNE
PERSPEKTIVER
Ejer- og kundeværdi
Værdiperspektiv
Hvordan skaber vi
værdi?
Kundeperspektiv
INTERNE PERSPEKTIVER
Hvordan engagerer og
inddrager vi kunder?
Procesperspektiv
Hvad skal vi være
gode til?
Hvilke processer?
Ressourceog læringsperspektiv
Hvordan
kompetenceudvikler
og specialiserer vi
Indkøb?
Understøttelse af den operative materieldrift
Effektive indkøb, under
hensyntagende til gældende
lovgivning og lavest mulige TCO
Den operative struktur har det
nødvendige normerede udstyr til
at løse deres opgaver
Fremstå som en attraktiv og professionel
samarbejdspartner for vores kunder
Med det forstår vi Kundetilfredshed, Samarbejde
Performance, Forventnings-afstemning, Timing,
Ressourcer
Få fastlagt og implementeret
nødvendige processer som
sikrer samarbejder på tværs af
forsyningskæden og optimal
opgaveløsning
Aftaleindgåelse, Analyse, Drift,
MRP/indkøb, Kodificering
Effektiv brug af ressourcer
Fokus på innovation og
forandringsparathed
Indkøbseffektivisering
Forventningsafstem
ning, herunder
udfordre vores
kunders behov og
krav
Fokus på at identificere og
minimere HAMLET
omkostninger
Kompetenceudvikling
Fokus på
systemunderstøttelse,
værktøjer og metoder
Category Management
Indfrielses af besparelsesmål i
forsvarsforliget, E1 og E2
Reel og balanceret
risikostyring
(juridisk, operativt
og kommercielt)
Implementering
af category
management
som bærende
styringsprincip
Relevant viden om
FMN organisation og
den operative
opgaveløsning
Fælles forståelse og
accept af
håndtering af
indkøbskategori
Implementering
af ”Buying
centre”
Tværfagligt/organisatorisk samarbejde
(bedre inddragelse af
"hinanden" i hele
indkøbsprocessen)
8
Kulturel
forankring af
forandring
Forankring af forandringen i organisationen
gennem udvikling af kulturen..!
FMI skal skaffe, forsyne og vedligeholde
Kundeperspektiv
Prioriterede elementer til
indkøbsstrategien
1. Opfylde operative kommandoers behov (kundens behov)
2. Opretholde materiel sikkerhed (certificering)
Ejere/samfundsperspektiv
dem der bruger os
Dem der finansierer os
3. Situationsbestemt forsyningssikkerhed
4. Realisere besparelser
Eksterne
relationer
5. Fælles implementering af kategori- og leverandørhåndtering
a) Strategiske partnerskaber/skarpere leverandørsamarbejde
- aftagere af
Indkøbsstrategien
FMT indsats
Aftalt logistisk støtte
påvirker:
til prioriterede
Kunderelationer
der skaber
værdi for
FMT kunder,
ejere og
samfundet
Materieldrift
Materielanskaffelser
Rettidig og
fyldestgørende
forventningsafstemnin
g
med
kunderne
Gennemsigtighed i
aktiviteter, beslutningsprocesser og ressourceforbrug
Opfylde aftalt operativ
rådighedsgrad for
materielkapaciteter
enheder er dækket
Internt
procesperspektiv,
Sikre at foresatte myndigheders krav
og forventninger indfries
Soldaterne skal have den udrustning, det
materiel og de forsyninger, de har behov for
Systematisk
gennemførelse
af anskaffelses-projekter
Effektive og
effektfulde
indkøb
Ressourceansvarlighed
Myndigheds-/samfundsrelationer
Systematisk og
styrket materieldrift
Hurtigere
levering af
reservedele og
forsyninger
Styrkelse af
vedligeholdelse
s-planlægning
Mere effektiv
lagerstyring og styr på
beholdninger
Strategi for
udlicitering/
egenproduktion
Tilfredsstillende data
Proaktiv udarbejdelse af
materielfaglige løsninger
ift. FKO/FMN
Tilstrækkelig og gennemskuelig rapportering
Sikre balanceret
kapacitetsplanlægning
med OKO og FKO
Styring og støtteprocesser
Læring og
udviklingsperspektiv
der fremtidssikrer FMT
Enkle og overskuelige
forretningsgange med
klart ansvar
Holdninger og arbejdsklima
Godt
arbejdsklima
Vi skal være
hjælpsomme
Mere effektiv
udnyttelse af
støtteværktøjer
Effektiv
kommunikation
Prioritering af
opgaver og effektiv
ressourceudnyttelse
Kompetencer og viden
Målrettet
medarbejderudvikling
med FOKUS
Forståelse for virksomheden
FMT og kende egen
opgave/funktion samt kunne
anvende støtteværktøjer
Kortere vej fra beslutning til handling
Ledere der udøver ledelse
Effektiv
økonomistyring
Organisering
Få ny organisation til
at virke
Kundestrategi
Myndighedsstrategi
Anskaffelses- og driftsstrategi
Organisationsstrategi
8
Kulturel
forankring af
forandring
Forankring af forandringen i organisationen
gennem intensivering af uddannelse og
styrkelse af metoder
Category Management og kategoristrategier bliver kernedisciplin for FMI
Category management sikrer effektiv håndtering af givne indkøbskategorier (varer og tjenesteydelser),
deres risici og omkostninger gennem hele forsyningskæden.
Kommunikation, interessenthåndtering, quick-wins
Mobilisering
Data
Kategoristrategi
Handlings
-plan &
implemen
-tering
Opfølgning
Category Manager
Kotters 8-trins forandringsmodel
1. trin: Skab en følelse af absolut
nødvendighed for forandringen
(”brændende platform”)
1
8. trin:
Forankre forandringen i
organisationskulturen
7. trin: Hold fast
6. trin:
Skab kortsigtede gevinster
8
J.P. Kotters
forandrings
-model
7
2. trin: Opbyg en
ledende forandringskoalition
2
6
3
4
5
5. trin: Fjern barrierer og opgradér
medarbejdernes kompetencer
3. trin: Formulér en vision
4. trin: Kommunikér visionen
Starten på en ”intergalaktisk” rejse - etablering af en
koncernindkøbsfunktion på materielområdet i Forsvaret
McKinsey budgetanalyse om Forsvaret viser markant
potentiale på indkøbsområdet i hele FSV, herunder særligt
på materielområdet. Anbefaler oprettelse af en
koncernindkøbsfunktion på materielområdet med
særligt fokus på optimering af strategisk indkøb samt
oprettelse af ny indkøbsdivision
Strategi 2015-2017
udarbejdet. Implementering i gang.
Implementering af Category
Management og udarbejdelse af kategoristrategier bliver
kernedisciplin som led i
udmøntning af forligsprojekt
Kategoriprogram
Ultimo
2014 &
fremad
Ny vision og mission for
indkøb
Rammeaftalerproduktion intensiveres
Første hjemtagede
besparelser
Medio
2013 til
d.d.
Primo
2013
Etablering af ny
organisation
FMI Procurement
Academy for
indkøb og SCM
opstartes
Nyt og komplet FMI forvaltningsgrundlag for
indkøb & SCM udarbejdes. Implementeringsplan vedtages.
FMI direktion og
nøglemedarbejdere involveres
Medio
2011
2011 til
primo
2012
Strategisk
indkøb i
Forsvaret
Medio
2012 til
primo
2013
Primo
2012
Medioultimo
2012
Rammerne for udvikling
af strategisk indkøbsfunktion og for
realisering af potentialer
afdækkes i BC til FSV
øverste ledelse
Rammerne for et
Kategoriprogram for
indkøb fastsættes i
særskilt BC til FSV
øverste ledelse
Vision for Strategisk Indkøb i
Forsvaret indenfor rammerne
af ny Indkøbsdivision i FMI
designes
Forsvarsforlig 2013-2017 vedtages – E1
Kategoriprogram for Indkøb 750 mio. DKK (555 mio.
DKK) samt øvrige forligsprojekter på indkøbsområdet
Workshops pr. disciplin indenfor strategisk indkøb
gennemføres med ledelse og nøglemedarbejdere
Etablering af koncernindkøbsfunktion på
materielområdet i Forsvaret
Strategikort
udarbejdet.
Implementeres 2015
Ingen
SCM fokus
Besparelsekrav
Category Management
inkl. kategoristrategier
bliver kernedisciplin
Intern fakta
rapport anviste
vejen
1
nødvendighed
2
koalition
8 forankring
Ny vision og mission
formuleret i 2014
7
fasthold
Ny organisation
+ nye kompetencer
Nye
rammeaftaler
6
gevinster
Besparelser
hjemtaget
Øget
indkøbssamarbejde
Workshops pr. disciplin vedr.
strategisk indkøb
Etablering af
koncernindkøb i FMI
5
barrierer
Direktion/nøgle
-medarbejdere
involveredes
Rammerne
fastsattes
Vision på
tre linjer
3 vision
4
kommuniker
Procurement
Academy
oprettedes
Nyt ID logo med
signalværdi
Rammerne for strategisk
indkøb blev ”oversat” til
slides, gode historier og
diskuteret ”live” til hele
organisationen
Nyt og komplet forvaltnings
-grundlag for indkøb & SCM
udarbejdedes
SPØRGSMÅL?
TAK FOR DENNE GANG!