Sammenhængende styring
med fokus på kerneopgaven
Maj 2015
INDHOLD
FORORD
3
DET FÅR DU
4
SAMMENHÆNGENDE STYRING
5
1. GENNEMSIGTIGHED I FÆLLESOMKOSTNINGERNE
6
2. STYRING MED KERNEOPGAVERNE I FOKUS
7
SÅDAN GØR DU
9
2
Sammenhængende styring med fokus på kerneopgaven
FORORD
Statslige institutioner skal levere resultater for
borgere og virksomheder i overensstemmelse med
de politiske målsætninger. Det stiller krav til
virksomhedsstyringen.
Moderniseringsstyrelsen sætter med denne pjece
fokus på, hvordan statslige institutioner får bedre
viden om ressourceanvendelsen. Det er en indsats
i to dele.
Et krav til økonomistyringen, som skal skabe
gennemsigtighed i fællesomkostningerne.
Det, der er fælles
Inspiration til, hvordan de statslige institutioner kan
opnå en sammenhængende styringsmodel med
kerneopgaverne i fokus.
Det, der er vigtigst
3
Sammenhængende styring med fokus på kerneopgaven
“
“
Gennemsigtighed i fællesomkostninger
gør det muligt for statslige institutioner
at lære af dem, der gør det bedst
„
Sammenhængende styring giver et
bedre grundlag for at inddrage viden
om ressourceanvendelsen i
virksomhedsstyringen
„
DET FÅR DU
Sammenhængende styring med fokus på kerneopgaven er et redskab til, at du som topleder
får kendskab til
ressourceanvendelsen for
de kerneopgaver, din
institution er sat i verden
for at løse
4
Sammenhængende styring med fokus på kerneopgaven
kan prioritere de faglige
opgaver, så der opnås mest
værdi for de anvendte
ressourcer
har fokus på at blive mere
effektiv, så der kan frigøres
ressourcer til
kerneopgaverne
SAMMENHÆNGENDE STYRING
1
Gennemsigtighed i fællesomkostninger
Alle statslige institutioner har fællesomkostninger.
Fra 2016 indføres krav om obligatorisk regnskabsregistrering af de generelle fællesomkostninger ud
fra en fællesstatslig definition.
Nyt krav
Med udgangspunkt i de gode erfaringer
Sammenhængende styring handler om at koble den
strategiske, faglige og finansielle styring. Erfaringen
viser, at institutioner, der aktivt arbejder med at skabe
gennemsigtighed og anskue deres styring helhedsorienteret, har bedre forudsætninger for at kende
effekter og ressourceanvendelse og derved blive mere
effektive.
Sammenhængende styring med fokus på kerneopgaven er en indsats i to dele, som illustreres til højre
på siden.
2
Mål- og
resultatstyring
Aktivitets- og
ressourcestyring
Sammenhængende styring med fokus på kerneopgaven
Det er afgørende, at statslige institutioner kender
ressourceanvendelsen for kerneopgaverne. Det kan
ske gennem en kobling og systematisering af den
styring, der udføres i dag.
Inspiration
Finansiel
styring
5
Styring med fokus på kerneopgaverne
1
GENNEMSIGTIGHED I FÆLLESOMKOSTNINGERNE
Nyt krav fra 2016
Institutioner, koncerner og staten som helhed skal
have fokus på gensidig læring om gode løsninger, der
understøtter en mere effektiv opgavevaretagelse.
.Inspiration
Fællesfunktioner er nødvendige for driften af en
institution. Samtidig er fællesfunktioner et område,
hvor ministerier og institutioner kan arbejde på at blive
mere effektive, uden at det påvirker kvaliteten af
kerneopgaverne.
Koncernens nøgletal for fællesomkostninger kan bringes i
spil i den løbende styringsdialog mellem departement og
institution, som vist i eksemplet nedenfor.
til bedre koncernstyring
En fælles definition af generelle fællesomkostninger giver
mulighed for større fokus på effektiv ressourceanvendelse
gennem opstilling af nøgletal i en koncern.
Eksempel på nøgletal for fællesomkostninger
Beskæftigelsesministeriets koncern
Anvender du benchmarking i styringen?
• Sammenligning og læring på tværs kan styrke de
statslige institutioners styring
• Fra 2017 vil der være tværstatslige nøgletal for
fællesomkostninger
i
Statens
Benchmarkdatabase
• Gennemsigtighed og fælles talgrundlag giver et
godt udgangspunkt for styringsdialog på tværs af
institutioner, koncerner og stat
6
Sammenhængende styring med fokus på kerneopgaven
i
Tabel 1 - Koncernbenchmark for fællesomkostninger (fiktive tal)
Andel af samlede
Koncern
Institution
omkostninger
Generelle fællesomkostninger
20,96 %
19,33 %
Tabel 2 – Institutionens fællesomkostninger (fiktive tal)
FællesomkostningsPrognose,
Realiseret forbrug,
elementer
Mio. kr.
Mio. kr.
Generel ledelse
4,7
5,3
Økonomi- og ressourcestyring
9,6
13,0
IT
12,4
11,8
Bygning
31,7
24,8
Kommunikation
0,7
0,0
Øvrige
7,5
3,8
I alt
66,5
58,7
2
STYRING MED KERNEOPGAVERNE I FOKUS
Kerneopgaverne som omdrejningspunkt
Strategi og mål skal altid være udgangspunkt for
fordelingen af ressourcer – ikke omvendt.
Kerneopgaverne er det naturlige omdrejningspunkt for
institutionens faglige styring og strategiarbejde. Kerneopgavernes karakter er et godt udgangspunkt for
indretning af styringsmodellen, som vist i figuren
nedenfor.
7
DRIFTSLIGNENDE
KERNEOPGAVER
POLICYLIGNENDE
KERNEOPGAVER
MULIG
STYRINGSAMBITION
Ønske om
effektivisering uden
at det påvirker
kvaliteten af
kerneopgaverne
Opnåelse af
forandring under
hensyntagen til en
given økonomisk
ramme
STYRINGSRELEVANT
DATAGRUNDLAG
Datagrundlaget
afspejler de
delleverancer, som
kerneopgaven
består af
Datagrundlaget
afspejler de
projekter/aktiviteter,
som skal skabe den
ønskede forandring
Sammenhængende styring med fokus på kerneopgaven
Eksempel på styring af en driftsopgave
Styringen af en driftsopgave kan indrettes efter de
delprocesser eller -leverancer opgaven består af.
For opgaven – tilsyn – er det eksempelvis relevant at
kende ressourceforbruget til forberedelse, virksomhedsbesøg og efterbehandling. Denne viden sammenholdt
med viden om produktion af for eksempel antal tilsyn
kan anvendes til at optimere processer og blive mere
effektiv.
Eksempel på styring af en policyopgave
For en policyopgave kan styringen målrettes ved at
identificere de indsatser, som forventes at føre til en
ønsket forandring.
For opgaven – projekt borgernær digitalisering – er det
relevant at vide, om projektet har den forventede
fremdrift og holder sig inden for budgettet. Denne viden
kan understøtte den løbende prioritering i projektet,
ligesom det kan hjælpe til at beslutte, om projektet
stadig er det rette til at nå den ønskede forandring.
2
STYRING MED KERNEOPGAVERNE I FOKUS
Et godt grundlag for effektivisering og prioritering
Styring med fokus på kerneopgaven skaber grundlaget
for helhedsorienteret ledelsesinformation, som kobler
faglig fremdrift med ressourceanvendelse.
Eksempel 2 Ledelsesinformation for en enhed med
policyopgaver
Helhedsorienteret ledelsesinformation giver et bedre
grundlag for prioritering og effektivisering. Det er en
forudsætning, at institutionens datagrundlag, systemer og
processer entydigt afspejler kerneopgaverne og de
faglige aktiviteter.
Nedenfor vises eksempler på ledelsesinformation for
drifts- og policyopgaver.
Eksempel 1 Ledelsesinformation for en driftsopgave - tilsyn
Faglig fremdrift
Ydelse
Risikobaseret
Planlagt Realiseret Prognose Regnskab Afvigelse
20000
27000
100
125
25
Social dumping
200
175
20
18
-2
Bygge/anlæg
350
200
40
39
-1
20550
27375
160
182
23
Tilsyn i alt
8
Økonomi
Sammenhængende styring med fokus på kerneopgaven
Eksempel 3 Ledelsesinformation for en policyopgave – nyt koncept for mål- og resultatstyring
SÅDAN GØR DU
Du implementerer sammenhængende styring ved at
9
•
kortlægge din institutions kerneopgaver og fællesomkostninger
•
overveje, hvordan strategi, faglige aktiviteter, budget og opfølgning får kerneopgaverne som omdrejningspunkt
•
tage stilling til, hvordan viden om den samlede ressourceanvendelse skal indgå i din ledelsesinformation,
herunder information om drift, løn, indtægter og faglig fremdrift
•
sikre dig, at datagrundlaget for den samlede ressourceanvendelse entydigt afspejler det valgte styringshierarki
fra kerneopgave til aktivitet
•
tage stilling til, hvordan ledelsesinformationen fra koncern til kontor skal indgå i den løbende dialog
•
sikre dig, at din institution har fokus på kompetencer, og på hvordan styringsmodellen i praksis skal anvendes i
styringsdialogen
Sammenhængende styring med fokus på kerneopgaven