Hållbarhet 2.0 - Djurgårdens IF
HÅLLBARHET 2.0 C L U S T E R Djurgården Fotboll A B C D E U T VECK LI NG O CH O R G A N I S ATI O N S FO K U S I DJ U RG Å R D E N FOTB O LL ” Föreningskänsla, idealitet och sammanhållning är svårt att kombinera med en verksamhet där man enligt marknadens lagar i första rummet måste sätta produktivitet och likviditet. Man kan inte i längden driva ett medelstort företag på grundval av glada amatörer, där dagsformen eller den rena spelglädjen får avgöra insatsen. Det måste till rationalitet, effektivitet och förutsägbarhet i både organisationen och i själva idrottsutövandet, något som även återspeglar sig allt mer i idrottens interna reglering, varvid elitlicenser är ett tydligt tecken på en ny ekonomisk rationalitet. (Tre idrottsforskare vid Malmö högskola). © FILIP LUNDBERG, DJURGÅRDEN FOTBOLL Materialet i denna skrift omfattas av copyrighträttigheter 2 Hållbarhet 2.0 ” Projekt för utveckling av Djurgården Fotboll genom clustersamverkan utifrån idén om vad som utgör en hållbar förening i en föränderlig miljö. • En kunskapsgrupp inom CSR/hållbarhet med Djurgården Fotboll (DIF) och evidensbaserad organisationsutveckling som fokus har bildats mellan DIF, Idrottsekonomiskt centrum (IEC), Lundquist, Linnéuniversitet, Calcarius Consulting, Idea2Innovation och Retorikkonsult Sverige. • Ett större nätverk av experter bildas därmed genom att varje partner dessutom adderar sina nätverk. Dessa nätverk skapar en grund för ett ”open innovation system”. • DIF avser att tillsammans med sina partners i kunskapsgruppen utveckla begrepp och metoder för en utvidgad hållbarhets- och CSR-strategi med fokus på förenings- och organisationsutveckling i en föränderlig miljö. • Samtliga inbegripna aktörer är införstådda med föreningens finansiella situation men ser istället stora möjligheter att i samverkan vara med och bygga något spännande tillsammans, där kunskapsoch erfarenhetsutbyten har företräde framför finansiella transaktioner sinsemellan. Öppenhet råder om kostnader och motiv. Djurgården Fotboll äger sina egna projekt inom ramen för nätverket. Vill man som extern part stödja Djurgårdens arbete i de här frågorna är man mycket välkommen att kontakta Filip Lundberg, hållbarhetsansvarig i Djurgården Fotboll: [email protected]. Hållbarhet 2.0 3 öppenhet Efter årsmötet inför säsongen 2014 skrev jag om vikten av att föreningen tar det uppkomna ekonomiska läget och de frågeställningar som där väcktes på största allvar. Ett omfattande åtgärdspaket har sjösatts av ledningen. Det är inte min uppgift som tjänsteman att kommunicera mer kring detta, annat än att det utifrån ett hållbarhetsperspektiv är glädjande att på nära håll se hur föreningen i allt högre utsträckning tar kontroll över sin egen utveckling. Trots att detta kan inbegripa en del obekväma och tuffa beslut initialt. En förutsättning för ett framgångsrikt Djurgården Fotboll är att större fokus läggs på utvecklingen av organisationen och de reformer som behöver genomföras där. Det här dokumentet syftar till att delvis omdefiniera begreppet hållbarhet så att det bättre passar den föränderliga och stundtals ytterst osäkra miljö inom vilken Djurgården Fotboll verkar. En inventering görs över Djurgården Fotbolls hållbarhetsarbete idag parallellt som motiv och riktning för framtiden presenteras. Dokumentet går under benämningen Hållbarhet 2.0 för att markera den kursändring vi företar oss vad gäller hur vi tänker och kommunicerar kring hållbarhet inom idrotten och mer specifikt i Djurgården Fotboll. DIF vill utveckla nya hållbara strategier och former för organisering och samverkan i sina verksamheter och dess omedelbara omgivning. Det är därför glädjande att kunskap och möjligheten till nya innovativa partnerskap värdesätts så högt av nätverkets kunskapspartners. De krav som alla parter i samhället ställer på en stor fotbollsförening är idag omfattande och stundtals orealistiska med hänsyn till rådande förutsättningar. Jag har tidigare använt just poliskostnadsfrågan som en ingång till CSR. Poliskostnaderna illustrerade, om något, hur ett ytterst komplext samhällsfenomen, genom vad man får kalla okunskap eller ovetskap om grundförutsättningarna, kan komma att skyllas nästintill enkom på fotbollsklubben i fråga. Det är helt enkelt lättare att lägga över ansvarsfrågan på annan part än att försöka se hur olika samhällsfenomen i samspel skapar en reaktion som upplevs som besvärlig och svårhanterlig. 4 förståelse FOTO: BILDBYRÅN Otydlighet Kostnaderna för polisbevakning kan illustrera hur viktigt CSRarbetet kan vara för verksamhetens förutsättningar. Genom idogt och evidensbaserat upplysningsarbete, bland annat från Djurgården Fotbolls sida, blev det alltför tydligt att poliskostnadernas bärande argument helt saknade grund. Snarare framgick det att berörda föreningar tagit ett omfattande ansvar. Mer än vad som uppfattades vara fallet initialt. Av den anledningen valde regeringen sedermera att ta bort poliskostnaderna. En mycket viktig upprättelse för Djurgården Fotboll, såväl ekonomiskt som symboliskt. Det i en frågeställning som väl synliggör vikten av att skapa förståelse för den verklighet vi lever i, utan att för den delen ursäkta potentiella brister på andra områden. Djurgården Fotboll presenterade helt enkelt evidensbaserade underlag som i sin tur skapade en större förståelse för hur pass omfattande föreningen faktiskt arbetar med trygghet och säkerhet, såväl proaktivt som reaktivt. Öppenheten Djurgården visade i den här frågan bottnade i en växande insikt och ett ökat självförtroende, att vi faktiskt hade allt att vinna på att synliggöra de faktiska omständigheterna. Hållbarhet kan sägas handla om att arbeta på ett sätt som är trovärdigt och på så stärka det egna förtroendekapitalet och därmed också långsiktig uthållighet. Att ”öppna upp” är inte samma sak som att delge all känslig information. Det handlar om att minimera risken för den så kallade snöbollseffekten där olika delar av organisationen döms ut för att man misslyckas med att erkänna och isolera enskilda problemområden. I ett nästa skede behöver man presentera förslag på lösningar som senare ska klara en utvärdering. Hållbarhet 2.0 uthållighet T U L Ökad öppenhet ställer högre krav på organisationen att utvecklas eftersom man på ett helt annat sätt behöver redovisa hur och varför man arbetar som man gör. Medlemmarna kan på så sätt påverka föreningens förehavanden genom att ställa ”kontrollfrågor” med utgångspunkt i de utfästelser föreningen har gjort. Man skapar på så sätt en organisationskultur som främjar utvärdering, redovisning och uppföljning. Det blir i sin tur en kvalitetssäkring av hela verksamheten samtidigt man minskar risken för att särintressen tillåts ta för mycket plats. En av de stora utmaningarna Djurgården har att hantera i sin verksamhet är att förstå, och genom ledningens styrning verkställa, att organisationens olika delar arbetar på ett sätt som främjar helheten. De olika verksamhetsområdena bör vara att betrakta som servicefunktioner till varumärket Djurgårdens IF och den storytelling man vill skapa och bygga en identitet kring. Självklarheter kan tyckas, men i praktiken mycket svårt då vi befinner oss i en komplicerad miljö som ofta är både känslostyrd och delvis stigbunden. portion till tillgängliga resurser och mandat. Det, i slutändan, riskerar snarare kväva det som introduceringen av CSR faktiskt syftar till att göra i Djurgården, nämligen att bygga en stabil, hållbar och framgångsrik förening med sjysta värderingar som den goda staden (medborgare, politiker, företag etcetera) vill förknippas med. Då CSR är ett så brett begrepp och så väldigt situations- och kontextberoende krävs det, i till exempel Djurgården Fotbolls fall, en gedigen förståelse för hur Djurgårdens ekosystem fungerar i relationen till andra ekosystem i samhället. Hur kan man bedöma Djurgården som arrangör om man inte känner till relationen till polis, supportrar, rättsväsendet, media och politiken? Hur mäter man ansvarstagandet inom Djurgårdens ungdomsverksamhet utan att ens ha satt sig in i de väldiga utmaningar som hela ungdomsidrotten brottas med? Hur utvärderar man en lednings prestation på bästa sätt? V ÅRA S PE Det finns ett värde i att det finns oliLPLA NER ka typer av mätverktyg för CSR så att någon sorts utvärdering låter sig göras. Det kan också fungera som en presentation över hur organisationen arbetar och hur man ser på sig själv både idag och i morgon. Därför är det bra att ta fram en CSR-redovisning. Utöver det måste det vara upp till varje organisation i varje enskild bransch (svensk idrott skiljer sig en hel del från andra branscher) att definiera vad CSR är för dem och vilka redskap de i sin tur tycker sig behöva. Det vill säga identifiera vilka utmaningar man har, vad som är realistiskt att kunna påverka och hur man ämnar gå tillväga för att uppnå önskat resultat. I fotbollen kompliceras det av att det ska ske parallellt med krav på ekonomiska och sportsliga framgångar. Annars finns en överhängande risk att CSR kommer att uppfattas som ett sidospår som tar resurser från sporten. Detta trots att ett aktivt CSR-arbete alltmer uppfattas som en överlevnadsfråga även för sportorganisationer. CS R-R E D D J OV U R I S N G Å I NG R D E N 20 13 F O T B O L L Idén om den icke-felande och ansvarstagande föreningen, där CSR blir ett mätverktyg och facit för alla de förväntningar som finns på föreningen är delvis besvärande. Besvärande i den mån förväntningarna som ställs på föreningarna ibland inte står i pro- Hållbarhet 2.0 • DJU RG ÅR DS AN DA N • GE ME NS KA P Olika klubbars nätverk (geografi, historia, relation till kommun, sponsorer, media och supportrar) är faktorer som påverkar förutsättningarna för verksamheten idag och framöver. Globaliseringen och en stärkt regionalisering har på vissa håll gett klubbar draghjälp men även i andra fall försvårat för klubbar som inte matchar den önskade marknadsföringsprofilen. Behärskar och förstår vi Stockholms unika förutsättningar har vi bättre möjligheter att styra vår egen verksamhet på ett sätt som är i linje med den övergripande samhällsutvecklingen. Med andra ord måste organisationen bemästra sin egen omgivning och dess förväntningar för att lägga upp en långsiktigt hållbar organisationsstrategi. Det gäller inte minst de krav som ibland samlas under begreppet corporate social responsibility enligt den hittillsvarande gällande uppfattningen. KA MR ATS KA P • Hellre ”good enough” än ”greenwashing” framgång UN DE RH ÅLL NIN G arbetsro 5 Det här problematiseras ytterligare av det faktum att du har begränsat med tid på dig att övertyga skeptikerna eftersom vi befinner oss i en väldigt osäker miljö. Styrelsens prioriteringar, genom den föreningsdemokrati vi har i Sverige, utvärderas årligen och arbetsinriktningen kan snabbt skifta. CSR får därför inte bli ett självändamål utan bör förstås som en välfylld verktygslåda som innehåller olika verktyg för olika syften. En del behöver vi mer och en del behöver vi mindre. Det är upp till oss att välja efter behov. Och om någon kommer och frågar varför vi slår in en spik med en skruvmejsel så är vi antagligen fel ute. Med en hammare har vi antagligen större framgång. dig. Grundjobbet är tråkigt, otacksamt och energikrävande men det känns å andra sidan väldigt skönt när du är färdig och vet att det kommer att klara diverse påfrestningar i form av vind och regn. På samma sätt måste Djurgården göra grundjobbet. Det vill säga att fortsätta göra det vi gör bra och göra om och göra rätt där vi misslyckats. Det arbetet är stundtals rätt tråkigt, smått otacksamt och framför allt energikrävande men det kommer att vara värt det. DIF tar ansvar Eftersom föreningar som Djurgården är så otroligt beroende av sitt förtroendekapital riskerar minsta lilla bakslag, oavsett det gäller negativa medierubriker, incidenter kopplat till någon av alla Djurgårdens verksamheter eller andra handlingar utförda med sämre uppsåt (oavsett avsändare och motiv) att slå hårt mot föreningen. Termen ”greenwashing” synliggör vissa organisationers sätt att hantera just detta. Genom behjärtansvärda initiativ på ett område försöker man (medvetet eller omedvetet) flytta fokus bort från de större, svårlösta och ofta jobbiga problem man har att hantera i den egna organisationen. Inte sällan kräver samma problem, för att kunna lösas, en självkritisk och transparent hållning, risktagande i det korta perspektivet (eftersom utgång och mottagande hos berörda intressenter kan kännas osäker och innebära ett inflytandetapp) samt ordentlig investering i tid och tålamod. Tyvärr, eller som tur är kanske man ska säga, finns det inga genvägar. Jag tror DIF har lärt sig den läxan vid det här laget. Det är min genuina uppfattning att Djurgården Fotboll i flera av sina verksamhetsområden ligger långt fram utifrån ett ansvarstagandeperspektiv. Det finns numera en Trygg Arenagrupp med styrelse- och organisationsrepresentation som ska arbeta långsiktigt med trygghetsfrämjande arbete. Här har man redan tagit initiativ till ett samarbetsprojekt med ledande experter på områdena ”crowd psychology and policing”. I det projektet, som går under titeln ”ENABLE”, ingår även polisexpertis från flera europeiska länder samt utvalda klubbar i respektive land och supporterrepresentationer. Initiativ som alltså går utöver allt det ordnings- och trygghetsfrämjande arbete som ligger inom ramen för Djurgårdens matchorganisation. 365 dagar om året, hemma som borta, via SLO och matchorganisation (anställda och flera hundra ideella). Vidare har föreningen tagit initiativ till ett systematiskt arbetsmiljöarbete i anslutning till våra matcher där vi inför varje match samverkar med berörda aktörer verksamma på och i anslutning till Tele2 Arena. Arbetsmiljöarbete har länge varit eftersatt inom idrotten, något Djurgården vill gå i bräschen för att förändra. Omfattande arbetsmiljöinsatser kommer att vidtas i alla Djurgårdens verksamheter. En metafor låter sig göras för att illustrera detta. Om du ska måla om ditt hus och vill att färgen ska hålla i 20 år så får du inte fuska med grundjobbet. Gammal färg måste skrapas bort, fasaden ska lagas och grundmålas innan du slutligen kan gå på med ytfärg i två omgångar. Om du istället låter bli att göra grundjobbet och går på med ytfärg direkt så ser det till en början väldigt fint och glansigt ut. Tills fasaden väl börjar krackelera. Då är inte det arbete du lagt ned bara lönlöst – du har dubbelt jobb framför Vi har vidare en ungdomsverksamhet som får sägas ligga långt fram i Sverige utifrån ett värdegrundperspektiv. Ungdomssektionen arbetar systemtiskt och långsiktigt utifrån en modell vi tror på. De gör stora utbildningsinsatser tillsammans med sina 1 700 aktiva barn, ungdomar och dess föräldrar. Vi har varit noggranna med att dokumentera såväl framsteg som utmaningar på de här områdena. Information finns tillgänglig via vår hållbarhetsredovisning och andra evidensbaserade publikationer. Grundarbetets betydelse 6 Hållbarhet 2.0 Djurgården tar med andra ord ett stort ansvar för sina verksamheter. Inte för att vi vill framstå som bättre än vad vi är utan helt enkelt för att vi måste, då att vi vill vara en attraktiv förening som Stockholm vill förknippas med. Att detta sedan genererar positiva mervärden för det omgivande samhället är en positiv följdeffekt. Långsiktig framgång förutsätter kortsiktig beredskap Det är högst rimligt att hållbarhetsarbetet i DIF framöver först och främst utgår ifrån de verksamheter som föreningen faktiskt livnär sig på. Att Djurgården har sjysta och välkomnande fotbollsarrangemang och en sund kultur i den dagliga verksamheten, oavsett det gäller senior- eller ungdomsverksamheten. Djurgårdens hållbarhetsarbete måste utgå ifrån att dess kärnverksamheter mår bra och utvecklas i rätt riktning. Det är så Djurgården ska ta ansvar och det är på så sätt fler människor får glädje av vad Djurgården kan tillhandahålla staden. Djurgårdsandan har sin självklara plats i Djurgården men behöver även det bättre koppla an till föreningens kärnverksamheter. Djurgårdsandan ska bedömas utifrån det lovvärda arbete som bedrivs där. Huruvida organisationens andra verksamheter bedrivs på ett uthålligt och hållbart sätt måste utvärderas utifrån de förutsättningar som råder i just den aktuella kontexten. Djurgårdsandan är en del av Djurgården Fotbolls hållbarhetsarbete. Ett hållbarhetsarbete som spänner över alla våra verksamheter, på en del områden mer utvecklat än andra. FOTO: BILDBYRÅN En utvidgning av begreppen, en CSR/CSV med innebörden 2.0, ses som nödvändig inom DIF. Inom ramen för Hållbarhet 2.0 ligger att hela tiden ha en förståelse och beredskap för hur kortsiktiga utmaningar inverkar på den långsiktiga strategins framgångspotential. Stora visioner i all ära, men vägen till förverkligande är ofta kantad av såväl små som stora utmaningar som man behöver ha en plan för hur man ska parera allt eftersom. Sporten är och ska vara oförutsägbar (alternativet till oförutsägbarhet i sporten är uppgjorda matcher) men just därför behöver Djurgårdens organisation vara förutsägbar. Förutsägbarhet är en av de viktigaste komponenterna vad gäller viljan att associera sig med ett varumärke. Förutsägbarhet är inte detsamma som att vara felfri. Få verksamheter är felfria men det handlar om att minimera riskerna genom att vara så förberedd som det bara är möjligt. I Djurgårdens fall kan man till exempel inte garantera att alla matcher kommer att vara helt incidentfria. Förut- sägbarheten ligger i den trygghet man ska känna i att Djurgården har en systematik och hög trovärdighet i sitt sätt att arbeta med sina arrangemang. Det blir så att säga ett ”immunsystem” att falla tillbaka på när olyckan väl är framme, samtidigt som man skapar ett utrymme för att fortsätta utveckla den modell man tror på. När det blåser hårt är det viktigt att kunna hänvisa till en arbetsmodell som är väl underbyggd och pålitlig. Hållbarhet 2.0 7 A Interaktionsplattformar för engagemang Kunskapsgruppens nätverk är att förstå som ett open innovation system där det inte finns några klara skiljelinjer mellan olika projekt utan de utvecklas i samverkan. Men för att ändå konkretisera gruppens syfte och ambition så redogör jag nedan lite mer ingående om Djurgårdens fem fokusområden som samlas inom ramen för nätverket i Djurgården Fotboll. Varumärket och det vi fyller varumärket med kommer, om vi ska tro ovanstående rapport, få en allt större betydelse för huruvida verksamheten uppfattas som attraktiv. Det finns ett stort intresse för nya gemenskaper men där ärvda strukturer och system kan skrämma bort intressenter. Mötesplatser och beslutsformer behöver utvecklas när relationen mellan organisation och medlemmar förändras. Djurgården och idrottsföreningar har ovanligt lojala medlemmar men i de fall man inte utvecklar kommunikations- och interaktionskanalerna så riskerar det ha en hämmande effekt på engagemang och nyrekrytering. Dessutom riskerar en misstro mot hur organisationen arbetar sprida sig. FOTO: ANNA LU LUNDHOLM Den av Riksidrottsförbundet initierade rapporten ”Framtidens idrottsförening”, konstaterar att mötesplatser och beslutsformer behöver utvecklas när relationen mellan organisation och medlemmar förändras i spänningsfältet mellan den äldre folkrörelsemodellen och nyare kommersiella initiativ. Idag finns det helt andra krav på självförverkligande. Det här är en utveckling som pågår parallellt med att kraven på föreningar, företag och myndigheter ökar. Föreningar har inte lyckats förhålla sig till den här utvecklingen på ett tillfredsställande sätt. Medlemskapet kan sägas hålla på att förvandlas till en slags kundrelation där man behöver erbjuda nya typer av förmåner och återkoppling för att locka till engagemang. ”Deltagande i verksamhet som stärker och gestaltar det personliga varumärket eftersträvas. Logiken i detta gör att föreningens varumärke och ”konceptualiserade produkter” spås få en allt större betydelse i framtiden. Dessutom kan mötet mellan idrottens traditionella demokrati och individens behov av snabb förändring, omedelbar återkoppling och jag-fokusering bli en utmaning” (Framtidens idrottsförening). 8 Hållbarhet 2.0 IT-plattform för idéhantering Djurgården behöver därför finna nya sätt att ta tillvara på det engagemang som finns i och runt omkring föreningen. Den vilja som finns hos så många människor att lägga ned tid för Djurgården måste vi tillsammans bli mycket skickligare på att kanalisera. Det handlar om att vårda relationer oavsett om det är medlemmar som vill få en större inblick i föreningens förehavanden, en vilja till ideellt engagemang eller innovativa idéer som vi ska tillvara på. Det här är en form av kapital som Djurgården i mycket högre utsträckning ska kanalisera och ha glädje av. Idag finns en utbredd frustration över att Djurgården inte tar tillvara på det här kapitalet. I ett första skede behöver vi därför skapa en plattform för utbyten med våra intressenter (medlemmar, ideella och andra partners). Tillsammans med Idea2Innovation tror vi oss ha hittat ett partnerskap som möjliggör för implementering av en lämplig IT-plattform, i2i WIDE, för just detta. Djurgården Fotboll blir därmed först inom föreningsidrotten att anamma en modell som näringsliv och offentlig sektor med framgång använt sig av för att hitta de bästa idéerna, bygga relationer och utveckla verksamheten. Vi tror dessutom att modellen kan utvecklas ytterligare för att än mer stärka den föreningsdemokratiska modellen och relationen till föreningens intressenter. Utöver den digitala plattformen avser föreningen undersöka möjligheten att hitta nya fysiska mötesplatser med Djurgårdstema (så kallade ”meeting points” som bidrar till att bygga storytelling kring Djurgården Fotboll). Illustration från i2i Wide DIF har tagit initiativ till så kallade publikforummöten där intressenter är välkomna att träffa representanter för Djurgården Fotboll och ställa frågor om allt som berör organisationen förutom sporten. Fler träffpunkter behöver skapas bortom matchdagar. Aktiviteter som förenar information, mat, dryck, kändisar eller forskare skapar nya kontaktytor och relationer. Numerären av personal ger föreningen en primär resurs varje år. Till detta kommer klubbmedlemmar, ideella och privata sponsorer, sedan olika kategorier av publik från olika grader av supportrar, massmediasupportrar över landet och internationellt etcetera. Hållbarhet 2.0 9 Sociala nätverk Här kan således skapas stora nätverk och relationsstrukturer. I en stor stad har den stora klubben ett större nätverk än en mindre klubb (jämförelser kan göras i Sverige och man kan fråga sig varför vissa klubbar får ut mer av sina nätverk än andra). Det går dock att ”bli ännu större” än vad stadens storlek ger utrymme för (exempel är Leksands IF eller globalt Manchester United eller Green Bay Packers). Denna ”stretching” sker just genom de sociala nätverken långt bortom stadens begränsningar men också socialt och demografiskt djupare inom kommunen (alla åldrar etc.). Ju större socialt kapital kopplat till Djurgården Fotboll ute i det omgivande samhället desto större möjlighet till omvandling i monetärt kapital. Begreppet folkrörelse har många innebörder som format svenska föreställningar om ideellt arbete och dess organisering under lång tid, vilket kan tänkas ha försvårat nya innovationer. Vi kan till exempel se hur idrottsrörelsen allt mer försöker förhålla sig till en ny verklighet där det ideella engagemanget blir svårare att mobilisera i den ökade konkurrensen. På samma sätt menar jag att våra föreställningar om hur till exempel medlemskapet är uppbyggt och hur sponsringen ska se ut har hindrat nya grepp på det här området. Genom medlemmar i klubben knyts dessas engagemang och tidsinsatser därtill i allt vidare och mer öppna cirklar i form av olika grader av deltagande, biljettköp, intresse, kunskaper och andra beteenden hos olika målgrupper som ger klubben mer resurser. Motsvarande processer ger social koppling hos dessa grupper som leder till andra effekter som socialisation, meningsskapande, folkhälsa, minskat utanförskap etcetera. En stark klubb i denna dimension kan ha mycket stora värden här. Och tvärtom. Med större socialt kapital, det vill säga större volym av relationer; män, kvinnor i alla åldrar ökar läktarpubliken också från nivåer runt 10 000 i snitt till 20 000 i snitt och därmed alla andra värden och monetärt. Tillhörigheten med mening, symboler, identitet sträcks ut i stora cirklar. Klubben blir en attraktor i det sociala och kommunikativa fältet. Staden identifieras inom sport med klubben på ett särskilt sätt (Se Degerfors, Åtvidaberg, Leksand men även de stora klubbarna Barcelona, Manchester City, Milan etc.). En stark klubb kan skapa mycket stora värden i staden. Idrottsvarumärken betecknas ofta som passionsvarumärken där tradition, viktiga platser, klubbmärke, klubbfärger, klubbsånger alla fyller en viktig funktion. Något som kan sammanfattas med termen club sport values vilket leder oss in på ”avsnitt B”. FOTO: FILIP LUNDBERG A-lagsspelarna är stora förebilder för många yngre. De kan, i högre utsträckning, kopplas samman med Djurgårdens andra verksamheter. På bilden intervjuas Emil Bergström för ett skolprojekt av yngre fotbollsspelare från Everöds IF. 10 Hållbarhet 2.0 B Djurgårdens IF Club Sport Values Den dynamiska omvärlden med dess risker och möjligheter kräver nya relationer, samverkansformer och därmed organisatoriska och sociala innovationer, där DIF vill vara en ledande idrottsförening och även samhällsaktör, i vidare mening. Det som lägger grunden för DIFs roll och verksamhet i samhället är en stabil och uthållig form för ”ägandet” av verksamheten. Olika intressen har olika förväntningar på vad organisationen skapar. Det gäller den konkreta idrottsverksamheten men också alla de andra verksamheter som drivs av klubben/ föreningen. En avgörande och styrande faktor är FOTO: ANNA LU LUNDHOLM DIF som organisation avser uppnå mycket höga värden i club sport values, d.v.s. i corporate sport values. Intressenterna bör önska och på motsvarande sätt attraheras av dessa höga värden. Det vill säga mer publik, mer sportframgång, positiv medierapportering, högre sponsorintäkter, bättre miljö, bättre inkludering och sammanhållning mellan olika grupper i Stockholm. Föreningen blir attraktiv genom att tillhandahålla bättre livskvalité och folkhälsa hos 12 000 medlemmar och ideella, men också i stora delar av Stockholm där Djurgården genom sina verksamheter interagerar med invånarna. Hållbarhet 2.0 11 hur föreningen och dess intressenter ställer krav på olika resultat och framgångar på kort och på lång sikt. Fotbollen och ishockeyn, som dominerar verksamheten ekonomiskt och medialt, är på elitnivå mycket osäkra. Stor framgång växlar med motgångar, händelser som inträffar under massiv medial bevakning påverkar allt inom föreningen. Effekter uppstår som i sin tur ger nya effekter på oförutsägbara sätt. Strategin för DIF bör då vara att skapa en mycket stark motståndskraft mot icke önskvärda utfall. Det handlar om uthållighet som baseras på att hantera sårbarhet. Där är människor, inom och runt organisationen, den avgörande resursen. Med en hållbar/uthållig ledning och anställda i övrigt och medlemmar i alla åldrar och publik kan en nödvändig värdegrund och attityder respektive beteenden skapa en organisatorisk förmåga för framgångar. Möjligheterna för ett varumärke fyllt av passion, glädje och andra starka värden är stora. Andra företag och varumärken kan nå långt ut i relationer och kundkretsar genom Djurgården Fotboll. Transaktionskostnaderna är mycket låga för sponsorer som får effektiv marknadstäckning och avkastning genom sponsorrelationer på många och olika sätt. Den stora resursen i Djurgården Fotboll är den sociala kraften (och ännu tydligare exempel finns internationellt) som är ”större” än den ekonomiska kraften och som därför kan utvecklas för att skapa mer resurser. Det kan förklaras med att relationer finns mellan olika upplevelser av vad föreningen står för (värden, ideologi, historiska symboler, identitetsska12 panden) och de intressenter som har positiva attityder till och starka intressen och känslor för föreningen. Genom utveckling av nya plattformar för interaktion kan nya samarbeten och sponsringskedjor uppstå i nya kombinationer. Nya relationer med supportrar, publik, mediakonsumenter och andra grupper kan skapas för resursskapande. Förslagsvis med mål som säger att 10 000 stockholmare varje år skall samverka med Djurgården Fotboll i olika roller. Ägande i olika betydelse kan utvecklas ur dessa lojala nätverk. Klubben har 12 000 medlemmar, 20 000 starka supportrar och 100 000 friends/gillare. Denna stora sociala struktur är under sammankoppling med olika värdeskapande processer i klubben. Fullt utbyggt kan monetära kapitalstrukturer skapas. En stark elitklubb med stort stöd i samhället kan liera sig med andra organisationer som har symmetriska/kompletterande värderingar. Det här är särskilt intressant utifrån ett hållbarhetsperspektiv eftersom DIF på så sätt ”talar samma språk” som många andra organisationer. Den idéburna sektorn är på stark frammarsch. Förstudie Club Sport Values En förstudie, utförd av Idrottsekonomiskt centrum avser lägga grunden för en ”normal” genomförandeprocess för Djurgårdens club sport values som senare skall ske inom de ordinarie verksamheterna inom DIF. Implementeringen sker då genom styrelsens och ledningens normala verksamheter, bland annat genom den evidensbaserade verksamhetsplan som ska tas fram. Det är min bedömning att det kan finnas ett värde att tillhandahålla delar av verksamhetsplanen för föreningens intressenter som en förtroendeskapande åtgärd. Förstudien blir ett redskap för kunskapsutveckling, utbildning och diskussioner inom styrelse och ledningsgrupp. Förstudien skall också ses som ett arbete för att skapa en kommunikationsplattform för den alltmer hållbara strategi för bred/total CSR/CSV som DIF arbetar med sedan 2014. Metoderna i detta arbete kommer under förstudien att utvecklas dels inom DIF men också i samverkan mellan DIF och dess samverkanspartners i den nystartade kunskapsgruppen. Hållbarhet 2.0 det parallellt med ett ökat fokus på missförhållanden inom idrotten ifrån Arbetsmiljöverkets sida kräver handlingskraft från Djurgårdens sida. Det för att inte hamna i samma passiva underläge som man gjorde initialt när poliskostnaderna introducerades. Styrelsen har gett en arbetsgrupp, ”En trygg arenamed glädje och passion för alla”, i uppdrag att ta fram en långsiktig vision/målsättning, kartlägga relevanta intressentgrupper, reda ut Djurgården Fotbolls ansvar/roll, ta fram en 3-årsplan samt årlig detaljerad plan som ska integreras i affärsplanen. Förslag till vision, huvudstrategier samt partners och intressenter ska presenteras för styrelsen under september månad. Presentation och beslut presenteras för styrelsen under november 2014. Gruppen består av fem medlemmar. Claes Göran Sylvén och Gustaf Törngren från styrelsen, Mats Jonsson (evenemangsansvarig), Lena Gustafson Wiberg (SLO) och Filip Lundberg (hållbarhetsansvarig och sekreterare i gruppen). Arbetsgruppen kommer att hålla en löpande dialog med DIF-alliansen men projektets mandat ligger hos Djurgården Fotboll. Arbetsmiljö i Djurgårdens verksamheter Inom ramen för Djurgårdens arbete för trygga arrangemang kan vi också sortera in det systematiska arbetsmiljöarbete (SAM) som Djurgården Fotboll under 2014 har tagit initiativ till. SAM-gruppen samlar inför varje hemmamatch på Tele2 Arena representanter för Djurgården Fotboll som arrangör, Stockholm Globe Arenas, Polisen, ordningsvakter, arenavärdar och restauranger. Arbetsmiljöarbetet har länge varit eftersatt inom idrotten i Sverige och FOTO: MICHAEL SVANSTRÖM C Hållbara publikrelationer Alltifrån psykosocial till fysisk arbetsmiljö ingår i gruppens arbete. SAM-gruppens arbetsuppgifter är inte att ”hands on” lösa olika problem (såvida inte det är mest lämpligt) utan snarare att väcka frågorna och se till att de framförs till de som sitter på mandat och handlingsutrymme. Fokus är att samordna erfarenheter och tillsammans verka för att skapa en bättre arbetsmiljö för alla inblandade i Djurgården Fotbolls arrangemang. Mötena protokollförs och alla incidenter och avvikelser som kommer gruppen tillkänna dokumentförs och följs upp. För idrotten skräddarsydda utbildningsinsatser ska säkerställa att gruppen har liknande kunskapsnivå. Djurgården Fotboll ska också intensifiera arbetsmiljöarbetet på kansliet, ungdomskansliet och på Kaknäs genom att varje verksamhetsplats ska ha ett huvudskyddsombud. En arbetsmiljöpolicy har arbetats fram och Mats Jonsson är Djurgården Fotbolls huvudskyddsombud. Inom ramen för arbetsmiljön ligger även det värdegrundsarbete som Djurgården Fotboll bedriver genom Djurgårdsandan. Särskilt långt har Djurgården Fotbolls ungdomsverksamhet kommit i det här arbetet. Man har ett utarbetat och evidensbaserat värdegrundsprogram för hur man arbetar med spelare, ledare, föräldrar och domare som kan fungera som inspiration för övriga verksamheter. Hållbarhet 2.0 13 I Djurgårdens ungdomsverksamhet finns också en trygghetsgrupp att vända sig till, som har arbetat fram en klar systematik och rutiner för hur olika händelser ska hanteras. Vad gäller de publika arrangemangen så har Djurgårdens två SLOs kommit att bli viktiga stödpersoner i de fall besökare upplever obehag i anslutning till föreningens matcharrangemang. Djurgården Fotbolls två SLOs, Lena Gustafson Wiberg och Stefan Ryderfelt, lyder under sekretess och är tillgängliga för alla typer av ärenden. De två har kontinuerlig kontakt med personer som är i behov av stöd. Det kan handla om individer på glid och oroliga föräldrar. Matchorganisation, SLO och värdar Vad gäller arbetet för ännu tryggare arrangemang så kan det sägas ligga i spänningsfältet mellan Djurgården Fotbolls matchorganisation och Djurgårdsandans arbete för en positiv supporterkultur. Djurgården har initierat ett antal framgångsrika metoder för att uppmuntra ett positivt läktarklimat. Som krav för att få arbeta som publikvärd på Djurgårdens arrangemang behöver man ha genomgått en av Djurgården Fotboll delvis framtagen utbildningsplan. Ordningsvakterna i sin tur ska ha deltagit i polismyndighetens arenautbildning. Varje match innefattar att polismyndigheten har en kommendering och till det tillkommer en mycket 14 FOTO: LIZA SIMONSSON Djurgården Fotboll har efter utvärdering beslutat att avveckla funktionen med ett whistleblower system. Även om funktionen i sig inte behöver vara fel, så har systemet inte använts som det var tänkt och lever inte upp till Djurgården Fotbolls krav på kvalitet och sekretess. Organisationen kommer, som ovan beskrivet, därför istället att satsa mer på att än mer utveckla arbetsmiljöarbetet. Bland annat kommer skyddsombud utses och relevanta utbildningsinsatser genomföras. Det är ingen tvekan om att policys behövs men det blir ofta, i ärlighetens namn, en hyllvärmare. Värderingar och kultur sitter i väggarna. Det skapas i vardagen 365 dagar om året. Det är därför Djurgårdens arbetsmiljöarbete behöver synkroniseras med föreningens värdegrundsarbete och ett sådant måste få tillåtas att växa fram i organisationen – inifrån och ut. Självklart med hjälp och stöd av expertis på arbetsmiljöfrågor. Djurgården Fotbolls två SLOs, Lena Gustafson Wiberg och Stefan Ryderfelt. stor mängd ideella arbetstimmar (uppskattningsvis drygt 10 000 timmar/spelår till ett värde av 9,5 miljoner kr) som utförs av funktionärer, värdar och evenemangsvärdar. Djurgårdens två SLOs arbetar med lön från Djurgården Fotboll och har som ansvar att fungera som supportersambandsmän. De arbetar parallellt med såväl publikvärdar som ordningsvakter och det har hittills fungerat på ett mycket tillfredsställande sätt. En av SLOs viktigaste uppgifter är att genom sin funktion verka för att föreningen utökar servicen till sina supportrar. Detta genom att finnas nära supportrarna i deras vardag och vid matcherna bevaka och följa upp att supportrarnas behov blir uppmärksammade och tillvaratas på ett bra sätt. SLOs bygger relationer inte bara med olika supportergrupper utan efter eget initiativ även med polis och säkerhetspersonal samt andra aktörer. SLOs samarbetar med SLOs hos andra klubbar innan matcher för att bidra till att supportrarna uppträder i enlighet med de riktlinjer som gäller för god säkerhet. UEFA, SvFF, SEF och Djurgården Fotboll ser denna nya och särskilda funktion som ett viktigt steg i målsättningen att förbättra relationerna mellan Hållbarhet 2.0 fotbollens olika intressenter. Sverige har av ansvariga i UEFA lyfts fram som ett föregångsland i implementeringen av SLO-funktionen. Utöver detta har Djurgården Fotboll infört läktarvärdar, som genom sin närvaro på läktaren kan arbeta ännu närmare supportrarna och på så sätt fungera som första kontakt vid problem. Detta har varit ett uppskattat initiativ och Djurgården Fotboll kommer att fortsätta att intensifiera och uppmuntra dialogen mellan klubben och supportrarna. Läktarvärdarnas uppgifter skiljer sig från publikvärdarnas uppgifter då dessa inte har något som visar att de är läktarvärdar utan vår ambition är att dessa skall arbeta mer civilt och verka utan att synas. Alternativa avstängningar Djurgården Fotboll äger sina arrangemang och förbinder sig att ansvara för att god ordning råder och med det följer ett stort ansvar. Vi tror mycket på att ha en långsiktighet i allt vi gör och det inbegriper även hur vi förhåller oss till våra supportrar. Det finns självklart övertramp på våra arrangemang som i sin allvarlighetsgrad inte ger oss annat val än att tillämpa en hård bestraffning, men det finns också fall av mindre allvarlig natur, där vi tror på andra mer vårdande åtgärder för att nå just den personen. Djurgården Fotboll har primärt tre verktyg att använda sig av i de fall en viss handling kräver specifika åtgärder från vår sida: arrangörsavstängning, tillträdesförbud och alternativa avstängningar. Alternativa avstängningar används i de fall ett övertramp har begåtts som föranleder åtgärder men där vi tror att personen ifråga går att påverka i en positiv riktning. Personen får gå på våra matcher under tydligt formulerade premisser. Personen är under uppsikt och ifall överenskommelsen bryts träder avstängningen in. Stödfunktioner Djurgården Fotboll har ett samarbete med Livsstilsmottagningen som vi har fått kontakt med via evenemangspolisen. Där finns läkare, psykologer och beteendevetare som har specialiserat sig på ungdomar mellan 18 och 25. I flera fall har Djurgården fungerat som ett stöd för ungdomar som av olika anledningar mår dåligt. Det kan till exempel handla om alkohol- och narkotikaproblem Det är inte alltid man vill ta det med nära och kära eller gå till socialtjänsten och här har Djurgården via sina kanaler kunnat göra stor nytta. I Djurgårdens organisation finns flera personer med nyttiga erfarenheter och stort förtroendekapital bland de här ungdomarna och det är ett arbete vi är mycket stolta över och vill intensifiera. Apberget Under hösten 2014 lanseras Djurgårdens nya koncept med barnoch ungdomsklack på sektion 220 och sektion 221, eller det vi vill kalla för Apberget. Tanken med Apberget är att barn och ungdomar ska få ha sin alldeles egna sektion där det är FF (föräldrafritt). Vi talar alltså om nästa generations Djurgårdare som en vacker dag ska ta över sången från alla gamla gubbar och gummor i klacken. Djurgården Fotboll kommer framöver att anordna aktiviteter i form av banderollmålning, tifofix, bortaresor och mycket mer. Socialt kapital Djurgården Fotboll stödjer Svensk Elitfotboll projekt Stå upp för fotbollen för en positiv supporterkultur. En viktig avvägning av socialt kapital är balansen mellan negativt kapital (riktat mot skapade motståndare i omvärlden) och positivt kapital (som från egna nätverk omfattar staden, samhället runt omkring och samverkar med dessa utifrån egen självtillit och stolthet). Djurgården Fotboll har i samverkan med de organiserade supportrarna arbetat hårt för det positiva sociala kapitalet med fokus på kärleken till det egna laget (Se samverkanskampajen ”Blåblå är kärleken” till exempel). När, som i storstadsklub- Hållbarhet 2.0 15 barnas fall, den sportsliga delen av organisationen inte presterar tillräckligt bra finns en risk för att det negativa kapitalet får överhanden och det sprids en oro och osäkerhet i både klubben och bland supportrar och intressenter. Djurgården Fotboll arbetar aktivt med att stötta den positiva supporterkulturen och de projekt som ryms inom den. Det kan handla om att stödja TIFO-gruppens arbete, insamlingar och andra supporterinitierade projekt som är i linje med Djurgården Fotbolls värderingar. Retorikens betydelse kan nog sägas ha underskattats inom idrotten. Filip Lundberg samtalade med Fredrik Söderquist i Retorikpodden och där avhandlas en hel del kring CSR, fotboll, supporterkultur, retorik och praktiskt kommunikationsarbete – inte minst i ljuset av en djurgårdssupporters tragiska död och den efterföljande samhällsdebatten. Fredrik Söderquist, en av Sveriges ledande experter på retorik är med i kunskapsnätverket. Under sådana omständigheter finns det alltid ett tryck att verka för åtgärder som är bestraffande och repressiva. Det är Djurgården Fotbolls uppfattning att rena straffåtgärder inte ensamt är lösningen på den inneboende komplexiteten i ordningsstörningar i samband med fotboll. Djurgården Fotboll har därför inlett, på uppdrag av dess styrelse, ett långsiktigt projekt som syftar till att skapa och upprätthålla strategier som utgår ifrån ”besökarservice” runt klubbens matcher, både hemma och borta. Det tillvägagångssättet kommer att ta hänsyn till, och syftar till, att underlätta besökarens preferenser om vad som utgör en trevlig och underhållande matchupplevelse. Samtidigt kommer projektet att säkerställa att tillräckliga säkerhetsåtgärder utvecklas som kan skydda besökarens säkerhet från dem som aktivt söker hota den. Poliskostnader Det är i sammanhanget viktigt att påtala vikten av alla de initiativ som samlas inom ramen för Djurgårdens arbete för trivsamma matcharrangemang sätts på pränt. Statskontoret fick tämligen omgående, efter poliskostnadernas avskaffande, i uppdrag av regeringen att utreda konsekvenserna av avskaffandet och regeringen antydde där att det var särskilt viktigt att utreda huruvida arrangörer skulle börja ”fuska” vad gäller arrangörsansvaret. Så är det självklart inte, utan det har snarare möjliggjort för nya satsningar som framgår av bland annat det här kompendiet. Den utredningen ska vara klar årsskiftet 2015/2016 vilket ger oss relativt god tid att hantera den frågan kommunikativt. ENABLE Det har rapporterats internationellt att Djurgårdens öppningsmatch av den allsvenska säsongen fick avbrytas efter att en supporter avlidit av skadorna efter en attack innan matchen i Helsingborg. Denna tragedi belyser det faktum att den svenska professionella fotbollen har ett ansvar för att agera i frågan om fotbollsrelaterade ordningsstörningar och Djurgården Fotbolls ambition är att spela en ledande roll i utvecklingen av evidensbaserade lösningar. 16 Filip Lundberg och Dr Clifford Stott, tillsammans projektledare för ENABLE, samtalar i DIFTV-studion. Projektet (ENABLE) kommer att ledas gemensamt av Filip Lundberg från Djurgården Fotboll och Dr Clifford Stott från Security and Justice Research Group vid University of Leeds. Dr Stott är allmänt erkänd som en av världens ledande experter på ”folkmassans psykologi och polisstrategier”. Dr Stott var behjälplig i utformningen och genomförandet av polisens strategi inför 2004 EM i Portugal. Han anlitades också av UEFA för att utbilda polis och säkerhetstjänstemän för 2012 VM i Polen och Ukraina. Förslag som bygger på hans forskning accepterades som ändringar av 2005 och 2010 års upplagor av Europeiska Unionens handbok om internationellt polissamarbete och åtgärder för att förebygga och kontrollera våld och oroligheter i samband med fotbollsmatcher internationellt. Hållbarhet 2.0 År 2006 beslutade det brittiska inrikesministeriets ordningsenhet att införliva Stotts slutsatser i sin strategi för att hantera fans som reser till internationell fotboll. Förändringar gjordes i Storbritanniens Association of Chief Police Officers’ nationella riktlinjer för övervakning av den allmänna ordningen i Storbritannien (2010) direkt från Dr Stotts forskning. Dr Stotts arbete införlivades direkt i den brittiska UK College of Policing National Police Public Order Training Curriculum. Dr Stott har utbildat polisbefäl i Europa och Australien. 1.100.000 (euro) Pan European Football Training Project utgår ifrån Stotts forskning och tillhandahåller skräddarsydd utbildning till 250 poliser från 21 länder. Dr Stott föreläser också regelbundet på Svenska Polishögskolan och svensk polis använder nationellt Stotts teorier om folkmassans psykologi och dess relation till polis för att stödja och skapa ett ramverk för bevakningen av folkmassor. Syftet med projektet är skapa ett nätverk av viktiga intressenter och internationell expertis för att genomföra ett program utifrån bevisinsamling och forskning, för att identifiera god praxis i hanteringen av publika evenemang i svensk professionell fotboll och på andra håll. Nätverket kommer sedan att göra en serie av systematiska observationer av ordnings- och trygghetsarbetet kring ett antal matcher i Sverige, Danmark och Storbritannien. Lärdomar, bevis och analys kommer därefter att tillämpas i publikhanteringen av de viktigaste aktörerna i Sverige och därefter utvärderas av nätverket för att generera en evidensbaserad lösning på problem med ordningsstörningar och publikbemötande. Deltagare i projektet Projektet ska genomföras med stöd av den svenska polisen på nationell nivå men kommer även att omfatta internationell akademisk och professionell expertis från Storbritannien och Danmark. Nuvarande projektgrupp • Filip Lundberg (Projektledare) och Mats Jonsson (Evenemangsansvarig), Lena Gustafson Wiberg (SLO) Djurgården Fotboll • Dr Clifford Stott (Projektledare) University of Leeds • Wayne Nash (Stadium och säkerhetsansvarig) Cardiff City Football Club, Nationell säkerhetsrådgivare, Football Association of Wales • Representant, Rikspolisstyrelsen, Stockholm • Carsten Alvén och andra representanter från Evenemangspolisen, Stockholm • Representanter från Göteborgspolisen, däribland Lena Matthijs, bitr. operativ chef, Martin Fredman, kommisarie och Lars-Gunnar Ekstrand • Representanter från Skånepolisen • Jonas Havelund, University of Southern Denmark • Owen West, poliskommisarie West Yorkshire Police, England • Bent P. Nielsen, bitr. kommisarie Östjylland Polis, Danmark • Representanter för supporterorganisationer från Sverige, Storbritannien och Danmark nominerade av eller anslutna till Football Supporters Europe. Med reservation för eventuella ändringar i gruppens sammansättning. Planerade aktiviteter närmast i tid Workshop och matchobservationer i Göteborg kring mötet mellan IFK Göteborg och Djurgårdens IF den 29 september 2014. Clifford Stott har redan etablerat kontakt med Göteborgspolisen. Djurgården ansvarar för att tillhandahålla lokal för workshop. Både Filip Lundberg och Clifford Stott har kontakt med evenemangspolisen i Stockholm. Workshop och matchobservationer i Storbritannien hösten 2014. Projektgruppen tror sig ha goda förutsättningar att finna extern finansiering. Det kan till exempel handla om europeiska forskningsanslag. Hållbarhet 2.0 17 Banden till Djurgårdens ungdomsverksamhet kan stärkas genom att organiserade lag har startats upp i Drive In-områdena och man bör undersöka möjligheter att ännu bättre ta tillvara på de duktiga ledare och förebilder som Djurgården Fotboll genom Djurgårdsandan utbildar i de här områdena. Djurgårdsandan innefattar både större och mindre projekt med varierande grad av åtagande. Även här finns behov av reformer. Med hänsyn till Djurgården Fotbolls ansträngda ekonomi måste fokus ligga på att bygga så kallade IOP-partnerskap (Ideell/ Offentlig/Privat). Det vill säga att Djurgården Fotboll i samverkan med andra samhällsaktörer tillhandahåller goda projekt och utfall. Med alla de verksamheter som Djurgården Fotboll samlar under sig så är Djurgården Fotboll i sig ett socialt projekt. Djurgården tar därför genom sina kärnverksamheter ett stort ansvar. Djurgårdsandan bör ägas av organisationen och dess betydelse för Djurgården Fotbollsförening tydliggöras. Kontakter är tagna med personer och organisationer som är intresserade att göra bra saker tillsammans utifrån idéer om ömsesidiga vinningar. Genom innovativa partnerskap kan Djurgårdsandan vara en inspirerande kraft för Djurgården Fotboll och dess omgivning utan att det belastar föreningen ekonomi. En större transparens efterfrågas av medlemmarna och det är befogat att den här typen av sociala åtaganden är förenat med en större öppenhet framöver. Djurgården Hockey har startat ett projekt som heter ”Ishockey för alla” (ett projekt som har beröringspunkter med Drive In-Fotbollen) och idéer finns om att hitta gemensamma plattformar med Djurgårdsandans arbete i Djurgården Fotboll. FOTO: JOHANNA LUNDBERG D Djurgårdsandan Drive In-Fotboll Drive In-Fotbollen är det projekt som kanske är mest synonymt med Djurgårdsandan. Drive In-Fotbollen öppnar sedan sju år tillbaka upp idrottshallar för spontanfotboll i ytterstadsområdena Kista, Rinkeby, Tensta, Spånga och Alby. 2013 startades Drive In-Fotbollen även upp i Sollentuna. Drive InFotbollen bedrivs i samarbete med respektive stadsdelsförvaltning och är beroende av bidragsstöd för att kunna drivas i den omfattning som den gör idag. En omfattande och nyligen publicerad vetenskaplig rapport ger Drive In-Fotbollen ett mycket gott betyg vilket bör betyda att verksamheten får fortsatt politiskt stöd. 18 Sjukhussamarbete Djurgården Fotboll och Astrid Lindgrens barnsjukhus i Huddinge och Solna bedriver sedan 10 år tillbaka ett mycket uppskattat och värdefullt samarbete där spelarna bland annat besöker avdelningarna på respektive sjukhus två gånger per år. Barnen och deras familjer får även möjlighet att gå på Djurgårdens matcher två gånger per säsong. Barnen bjuds också in till träffar på träningsanläggningen vid Kaknästornet och utvalda sjukhusmentorer turas om att ta ut barn för att ge möjlighet att besöka Djurgårdens matcher. Hållbarhet 2.0 Turneringar matcha personers kompetens och styrkor med passande arbetsplats och arbetsuppgifter. Djurgården Ungdom sysselsätter tillsammans med Djurgårdsandan idag cirka åtta personer som i varierande utsträckning och av olika anledningar behöver stöd i sitt yrkesutövande. De tillför organisationen välbehövlig kompetens, glädje och ett engagemang som ger såväl perspektiv som ödmjukhet i tillvaron. Firecup är en fotbollsturnering där kända profiler coachar varsitt fotbollslag med ungdomar. Utmaningen är att möta lag från Storstockholms brandförsvar och Södertörns brandförsvarsförbund. Turneringen kan förhoppningsvis vara med och bidra till en större förståelse mellan ungdomar och myndigheter. Djurgårdsandan stöttar vidare lokala turneringar och har bland anordnat turneringar mellan de olika områden där Drive In-Fotbollen är verksam. FOTO: FILIP LUNDBERG Värdegrundsarbete med Djurgården Ungdom Djurgårdsandan har ett väl utarbetat värdegrundsprogram som tydliggör hur man vill att föreningens företrädare ska agera. Syftet är att alla spelare, ledare och föräldrar inom Djurgården Fotboll ska vara delaktiga och goda ambassadörer för föreningen. Under 2014 införs även en skriftlig överenskommelse mellan Djurgården Fotboll och spelare och föräldrar i nio- och elvamannalagen. För att få delta vid lagets matcher måste överenskommelsen vara undertecknad och inlämnad till föreningen. Inför varje ny säsong ska ledarna för respektive träningsgrupp gå igenom överenskommelsen och tillsammans diskutera huruvida man tycker sig ha levt upp till sina åtaganden. Positiv supporterkultur Se ”Hållbara och evidensbaserade publikrelationer”. Sommarkollo och fotbollsskola Andra aktiviteter riktade till barn och ungdomar inbegriper sommarkollo och skollovsaktiviteter. Fotbollsträningen är inte på något sätt elitinriktad och deltagarna behöver inte ens spela i någon förening för att få vara med. Djurgårdsandan delar varje år ut flera stipendier till skolelever som får sin kollovecka på Rådmansö fullt betald. En meningsfull tillvaro Djurgården ungdom samarbetar med Frösunda och MISA. Frösunda är en organisation som hjälper människor med olika typer av funktionshinder och som därför behöver stöd för att få komma ut och känna sig behövda och samtidigt få en meningsfull tillvaro. MISA stöttar personer som har en önskan att få arbeta, men som har svårigheter att på egen hand ta sig fram i arbetslivet. MISA arbetar med att Apberget, Djurgården Fotbolls nya barn- och ungdomsklack. Skolsamarbeten Djurgården Fotboll samarbetar idag med ett flertal skolor, ett samarbete som är under utveckling. Hållbarhet 2.0 19 E Kommunikation – opinion För att föreningen ska kunna få ut maximalt av Hållbarhet 2.0 så behöver det arbete som görs kommuniceras utåt. Här är det viktigt att Djurgårdens medieavdelning är behjälpliga med såväl intervjuer, studioprogram och andra typer av reportage som tillsammans lyfter fram allt det arbete som skapar ett förtroendekapital för varumärket Djurgården Fotboll. Konkreta förslag presenteras allt eftersom. Djurgården Stockholm – Idrott och samhällsnytta i förening TAM E S A M M A N S T Ä L L N I N G A V N... T P O L I S K O S T N A D S F R Å G A N CS R- R E D OV I S N I NG 20 13 F O T B O L L DJ U RGÅR DSAN DAN • KAM RATS KAP • U N DE R HÅLLN I NG D J U R G Å R D E N HÅLLBARHET 2.0 VÅRA SPELPLANER C L U S T E R • Hållbarhet 2.0 VE R K S AM H ET Djurgården Fotboll A B C D E G E M E N S KAP 20 20 1 5 I NCI A TS RBE S P LAN EX Röster – om kunskapsnätverket JOAKIM LUNDQUIST Lundquist Lundquist har särskild kompetens inom finansiell kommunikation och rapportering, företagsansvar, employer branding, sociala medier och användarupplevelse och interaktionsdesign. Jag har följt Filip Lundberg och Djurgården Fotbolls arbete under en tid och tycker det är intressant hur man förstår och delvis definierat om CSR/Hållbarhet utifrån den speciella kontext som fotbollen befinner sig i. Vi arbetar idag med några av de större internationellt börsnoterade företagen och har allt mer börjat intressera oss för europeisk fotboll, där vi redan har intressanta samarbeten på gång. Tillsammans med Djurgården vill vi undersöka vilka gränsöverskridande partnerskap vi kan utveckla. MAGNUS FORSLUND Linnéuniversitetet CSR/Hållbarhet och föreningsutveckling löper parallellt. Dagens och morgondagens idrottsorganisationer behöver i allt högre utsträckning basera sin verksamhet på solid kunskapsgrund. Detta gäller särskilt det som benämns organisering och ledning, det vill säga sport management vilket vi på Linnéuniversitet bedriver forskning kring. Tillsammans med Djurgården Fotboll vill vi undersöka vilka samarbeten inom utbildning, forskning och utveckling vi kan finna som stimulerar båda parter. Cluster är då en utmärkt plattform att utgå ifrån. BJÖRN-ANDERS LARSSON Idrottsekonomiskt centrum Djurgården Fotboll bygger en hållbarhet 2.0 som är total d v s med starka rötter och relationer organisatoriskt, socialt, ekonomiskt och miljömässigt i sin region. Genom denna nya och bredare tolkning av CSR-begreppet skapar Djurgården Fotboll större attraktivitet. Den nya robusta hållbarheten möjliggör en jämnare ekonomisk tillväxt i Djurgården Fotboll och en unik profil för klubben. Ny kunskap i samverkan med ett svenskt forskarnätverk och några ledande europeiska klubbar underbygger denna strategi som är under utveckling. FREDRIK SÖDERQUIST Retorikkonsult Sverige Vi stärker våra klienters trovärdighet och genomslagskraft så att de kan göra strategiska, hållbara och etiska val i sin kommunikation. Detta sammanfaller väl med DIF:s CSR-strategi och föredömliga arbete med att sammanföra och engagera människor med olika bakgrunder kring en positiv idrottskultur. RALPH LINDAHL Idea2Innovation: Idea2Innovation med säte i Åre har utvecklat molntjänsten WIDE, ett verktyg för SMART idéhantering inom företag och organisationer. Genom samarbetet med DIF ser vi möjligheten att kombinera vår strategi att stötta ideella organisationer med att utveckla WIDE till föreningars behov. Dessutom ser vi att vår värdegrund sammanfattad i orden Passion, Innovation och Framgång på många sätt överensstämmer med DIFs vilja att hitta nya innovativa lösningar. Hållbarhet 2.0 21 Djurgårdens hållbarhetsredovisning 2013 – En sammanfattning VÅRA SPELPLANER C S R -R E D OVI S N I NG 20 13 F O T B O L L U N DE R HÅLLN I NG D J U R G Å R D E N redovisa såväl initiativ som är tagna och initiativ som kommer att behövas tas för att skapa en trygghet för vad Djurgården Fotboll står för. G E M E N S KAP • DJ U RGÅR DSAN DAN • KAM RATS KAP • Djurgården Fotboll har i framtagandet av hållbarhetsredovisningen för 2013, ”Våra spelplaner”, utfört en så kallad intressentkartläggning och väsentlighetsanalys för att fastställa vilka områden rapporten ska fokusera på. Genom en intern analys, som genomfördes i form av en workshop med ledning och nyckelpersoner identifierades tre områden som särskilt relevanta. De områden som framträdde som viktigast var klubbens ekonomiska ställning, sportsliga framgångar och att Djurgården tar ett ansvar för sin omgivning genom breddverksamhet och social närvaro. Genom en extern analys, kontrollerade vi därefter i vilken utsträckning våra intressenter anser att Djurgården gör rätt prioriteringar. Den bild som framträder är i mångt och mycket överensstämmande med den interna analysen. Värt att tillägga är att intressenterna lyfter fram vikten av att ha en öppen och tydlig dialog med medlemmar, supportrar och kunder. Föreningsmodellens värden står sig med andra ord starka. Till de redogjorda prioriteringsområdena kan vi själva, av egen erfarenhet, lägga till det ordnings- och trygghetsfrämjande arbetet. Det som sker på matchdagar har en otroligt stor inverkan på föreningens verksamheter och i händelse av negativa incidenter blir det än tydligare. Oavsett insatser på andra områden. CSR har av Djurgården kommunicerats som ett sätt att visa att vi tar ansvar för den påverkan vi har på vår omgivning. Genom att arbeta med CSR har vi velat skapa en trovärdighet och uppskattning kring föreningens förehavanden på en rad områden, vilket i sin tur förhoppningsvis ska utmana några av vanliga fördomar som finns och generera positiva mervärden i ett nästa led. Samtidigt måste man vara ödmjuk och införstådd med att vi befinner oss på en marknad som belönar kortsiktiga framgångar sportsligt och ekonomiskt och straffar oss obönhörligen vid incidenter. Man kan vädja om tålamod, men tålamod får inte heller bli en ursäkt, för vad som upplevs som uteblivna resultat. Om man tar ansvar vill man också få någonting tillbaka. Det handlar i viss mån om att skapa en uthållighet som kan hantera sårbarhet för att på så sätt möjliggöra för framgång i ett nästa skede. Hållbarhet 2.0 är resultatet av många lärdomar men också ett nytt sätt att definiera och förstå CSR i den väldigt speciella kontext som fotbollen är en del av. På nästa sida finner du en enklare illustration över hur Cluster har växt fram. Olika intressentgrupper har olika förväntningar på oss. Vår publik och medlemmar förväntar sig trygga och välkomnande arrangemang och att Djurgården Fotboll värnar de föreningsdemokratiska värderingarna. Våra kunder och samarbetspartners förväntar sig att vi står för bra värderingar, lever upp till våra åtaganden och att våra verksamheter väcker positiva associationer. Föräldrar förväntar sig att vi tillhandahåller bästa möjliga miljö för deras idrottande barn och ungdomar. Alla dessa förväntningar är rimliga och genom vår CSR-redovisning vill vi 22 Hållbarhet 2.0 FILIP LUNDBERG Djurgården Fotboll Corporate/Club Social/Society Responsibility/Response Var är vi? Vad är vi? gul 100 blå 100 c 56 0 0 röd 5 90 95 0 DIF guld 40 43 84 8 Omvärlden gul 100 Relevans!* * Relevans har olika innebörd för olika ”stakeholders” © Filip Lundberg © Filip Lundberg DIF kan påverka + positivt – negativt ! påstående ? osäkerhet blå 100 c 56 0 0 röd 5 90 95 0 Här är DIF gul 100 blå 100 c 56 0 0 © Filip Lundberg röd 5 90 95 0 guld 40 43 84 8 © Filip Lundberg Vad vill DIF säga? ? + – – ! ! ? + – + ? ! ! + ? ! gul 100 Vad är omvärlden intresserade av att höra? blå 100 c 56 0 0 röd 5 90 95 0 guld 40 43 84 8 © Filip Lundberg C L U S T E R Djurgården Fotboll Hållbarhet 2.0 23 guld 40 43 84 8 Djurgården Fotboll Klocktornet Stadion 114 33 Stockholm Tel: 08-545 158 00 Fax: 08-545 158 01 www.dif.se [email protected] Kontakt Filip Lundberg Tel: 076-0263 671 [email protected] Grafisk form: Formination AB
© Copyright 2024