Föreläsning 7 – Strategisk kongruens & integrerad kontroll
Universitetslektor, Henrik Nehler
Linköping 2015-05-25
Dagens agenda
Agenda
• 8-10 Föreläsning strategisk kongruens & integrerad kontroll –
sammanfattande modell (Henrik)
• 10-11 Frågestund styrning (Josefine & Henrik)
• 11-12 Frågestund strategi (Per)
• Modellstuga i eftermiddag
Per
Tid 25/5
3A:834 Olga
317:868 Josefine
Grupp 1 Tid 25/5 Grupp 2 Tid 25/5
319:800 Josefine 319:800
Grupp 3 Tid 25/5 Grupp 4
15.05
15.30
16.00
16.30
17.00
17.30
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
15.05
15.30
16.00
16.30
17.00
17.30
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
15.05
15.30
16.00
16.30
17.00
17.30
1
12.05
12.30
13.00
13.30
14.00
14.30
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
Syfte - föreläsning 7
• Att knyta samman områdena strategi, ekonomistyrning och
produktionsstyrning.
• Diskutera hur strategisk kongruens och integrerad styrning bidrar till att
skapa en stark konkurrenskraft.
•
Gå igenom Nilsson & Rapps tentativa modell
• Förberedelse inför skriftlig tentamen (kopplingar till en del artiklar), den
skriftliga företagsanalysen/rapporten (att tänka på i styrning) samt
styrelsemötet.
2
Strategy & management control – TI vs HP
TI
HP
BU-strategy
Market Concept
Products
Volume
Price
Cost Leadership
Full
Standard
High
Low
Differentiation
Nish
Customized
Low
High
Evaluation
Financial
Non-Financial
Measures
Focus
Cost efficiency, Standard costs
Production
Time, Quality
Innovation Change
Bonus
Short time
Long time
3
HP vs TI - Relationen mellan business strategy and control systems
Features of
the business strategy
Features of the control
system
Differentiation
Cost-leadership
(unika produkter) HP
(standardprodukter) TI
Intensity of monitoring
Loose control
Tight Control
Type of information
Non-monetary control
Monetary control
Time perspective
Long-term
Short-term
4
Förändringar i omgivning, strategi och styrsystem – del 1
5
Förändringar i omgivning, strategi och styrsystem – del 2
6
Mot en mer sammanhängande modell
7
Grundläggande analysmodell
8
Fit/Misfit på affärsenhets- och funktionsnivå
9
10
11
Kombination 5: An intermediate position
12
Intermediate position
• Hayes & Wheelwright (1979) fångar ej mer moderna produktionsstrategier
• Målet är att försöka kombinera flexibilitet och volym
• Flexible Manufacturing Systems (FMS)
•
Exempel se bl a Abernathy et al (AMT)
• Lean Competitor (Ward et al)
• Modularisering
•
Exempel Scania lastbilar – kundanpassa modulerna, stadardisera övriga komponenter
(bättre kundvärde med färre komponenter)
•
VW personbilar - produktfamiljer (VW, Audi, Skoda & Seat) – kostnadsbesparingar
•
Produktfamiljer - konstruera produkterna med många gemensamma (utbytbara)
komponenter dvs moduler
• Standardisering
•
13
Samma lösning/konstruktion/artikel för liknande
kundbehov
Outpacing strategy
The Dynamics of Fit (Nilsson & Rapp)
•
•
•
I kursen/boken har vi en relativt statisk syn på fit
I ett längre tidsperspektiv är det rimligt att anta att en fit endast är temporär
Förändringar i företagets miljö/omgivning
•
Kundpreferenser, konkurrenters agerande eller teknologiska skiften
Outpacing strategy – Gilbert and Strebel (1989)
•
Markets go through a back-and-forth transition between standardization and rejuvenation
•
Outpacing strategy is not a middle-of-the-road strategy. Depending upon the industry phase
•
The timing of the shift from one phase to another involves an element of risk and even luck
•
It is difficult! Successful firms somehow manage to combine both in their outpacing
strategies.
14
Abernethy et al
Artikelns resultat
Sofistikerat kalkylsystem innebär flera kostnadspooler samt flera olika typer av kostnadsdrivare
(ej enbart enhetsdrivare)
Grundläggande teori/samband/hypotes
Låg grad av produktdiversifiering => enkelt kalkylsystem
Hög grad av produktdiversifiering => sofistikerat kalkylsystem (t ex ABC)
Abernethy et al adderar AMT i deras utvecklade modell
Hög grad av produktdiversifiering samt låg grad av investering i AMT => sofistikerat
kalkylsystem (t ex ABC)
Hög grad av produktdiversifiering samt hög grad av investering i AMT => enkla kalkylsystem i
den hierarkiska kostnadsdrivardimensionen
Företag med hög grad av produktdiversifiering samt hög grad av investering i AMT kommer att
fokusera styrning av kapacitetsutnyttjande (kräver ett system med många kostnadspooler för att
kunna följa upp tillverkningsprocessen, dessa fördelas dock med enhetsdrivare). Dessa företag
reducerar även andelen indirekta kostnader (t ex ställtid), vilket reducerar behovet av ett mer
sofistikerat kalkylsystem i den hierarkiska kostnadsdrivardimensionen.
15
Fit/Misfit på koncern, affärs och funktionsnivå
16
17
18
Koppling - omgivning, strategisk inriktning & ekonomistyrning
Koncern X
Koncern Y
Turbulent
Stabil
Aktivitetsdelning
Portföljförvaltning
Differentiering
Kostnadsöverlägsenhet
Job shop/Batch
Line/Flow
Lös
Hård
Informationens karaktär
Ickemonetär
Monetär
Styrningens tidshorisont
Långsiktig
Kortsiktig
Omgivningens karaktär
Koncernstrategi
Affärsstrategi
Funktionsstrategi
Styrningens karaktär
19
Koppling strategisk inriktning & produktionsstyrning
Koncern X
Koncern Y
Turbulent
Stabil
Aktivitetsdelning
Portföljförvaltning
Differentiering
Kostnadsöverlägsenhet
Funktionsstrategi
Job shop/Batch
Line/Flow
Typ av information
Ickemonetär
Monetär
Kapacitets- &
planeringsstrategi
Lead/Chase
Lag/Level
Kundorderpunkt
MTO
MTS
Styrfilosofi
MRP
JIT
Omgivningens karaktär
Koncernstrategi
Affärsstrategi
20
Balanserat styrkort igen
Igår
Idag
Imorgon
21
21
Balanserat styrkort
Differentiering
via kundanpassning
Finansiellt perspektiv
Kundperspektiv
Processperspektiv
Förnyelse- och
utvecklingsperspektiv
Kritiska
Framgångsfaktorer
Kritiska
Framgångsfaktorer
FLEXIBILITET
Kritiska
Framgångsfaktorer
Nyckelmått
STÄLLTID
Nyckelmått
22
Nyckelmått
Balanced Scorecard (BSC) och kursen Strategi & styrning
• BSC är en styrmodell som bygger på strategisk kongruens och integrerad kontroll
• Bokens dimensioner på styrning (styrningens karaktär, informationens karaktär
samt styrningens tidshorisont) fångas och hanteras i
prestationsmätningssystemet BSC
• Styrningens tidshorisont – BSC är en väg för att reducera risken för ett alltför
kortsiktigt tänkande
• Informationens karaktär – BSC är en väg till breddad mättning, reducerar risken
för endast finansiellstyrning (både monetary och non-monetary)
• Styrningens karaktär – Hur ni använder ett BSC avgör karaktären (frekvens, antal
mått, synen på uppfyllande av måtten osv)
23
Vertikalt och horisontellt integrerad styrning
Horisontell
Omgivning
Strategisk inriktning
Ekonomistyrning
Produktions‐
styrning
Omgivning
Strategisk inriktning
Ekonomistyrning
Produktions‐
styrning
Omgivning
Strategisk inriktning
Ekonomistyrning
Produktions‐
styrning
Vertikal
Att tänka på när det gäller ekonomi- och produktionsstyrning
•
Det huvudsakliga syftet med ett styrsystem är att påverka beteenden i en organisation så att
förutsättningar för strategiimplementering ökar.
•
Prestationsmätningssystemet signalerar vilka faktorer som är viktiga och bidrar till att styra
organisationen i önskad riktning.
”What you measure is what you get”
Kaplan & Norton, 1992
•
Försök att göra ett gott jobb även när det gäller ekonomi- och produktionsstyrning (även om ni
inte har så mycket information). Utveckla och förklara varför ert företag t ex har ”tight control”
(pricka inte bara av), visa på hur ekonomistyrningsvariabeln kopplar till strategin samt
produktionsstyrningen.
•
Ovanstående gäller även för produktionsstyrningsvariablerna, t ex kundorderpunkt, kapacitetsoch planeringsstrategi samt styrfilosofi.
•
Bokens klassificeringar är inte en lag – kan ni tänka vidare och utmana så är det ett plus
(verkligheten är mer komplex än en modell). Tänk t ex på diskussionen kring definitionen av JIT.
25
Mer att tänka på
• Vid utformandet av Balanced Scorecard/nyckeltal – observera att nyckeltalen ni
väljer ska länka till kritiska framgångsfaktorer samt vald strategiinriktning.
• Nyckeltalen avser intern prestationsmätning.
• Försök att beskriva vad företagen gör/erhåll en ”känsla” för verksamheten (då blir
er analys starkare/trovärdigare) – kan bli än viktigare när det gäller
funktionsstrategin och där tillhörande produktionsstyrning (eftersom ni har
begränsad information)
26
Kriterier för bedömning vid styrelsemötet
• Kreativitet 2 p
• Presentation 2 p
• Innehåll 2 p
• Försvar 2 p
• Helhet 2 p
• TOTALT 10 p
27