Can you say what your strategy is?
David J. Collins & Michael F. Rukstad
“Kan du summera ditt företags strategi med 35 ord eller mindre” och skulle dina anställda
uttrycka sig likadant? Collins och Rukstad menar att ytterst få företagsledare kan svara på
det och de som kan är oftast mycket framgångsrika inom sin bransch. De flesta företagsledare
har även dålig koll på en strategiformulerings (Strategy statement) beståndsdelar vilket gör
det svårt att utveckla en lyckad strategiformulering. Enligt Collins och Rukstad bör följande
beståndsdelar finnas med i en bra strategiformulering.



Mål (Objective)
Scope
Konkurrensfördelar (Advantage)
Varje strategiformulering bör börja med en definition av vad strategin avser att uppnå samt
inom vilken tidsram (Mål), inom vilken/vilka marknader ska företaget bedriva sin
verksamhet, var går gränserna för var företaget inte skall vara verksamt (Scope). Dock räcker
det inte att enbart definiera Mål och Scope i sin strategi. Att exempelvis starta ett företag med
målet att bli ” Världens störta hamburgerkedja inom 10 år” är givetvis möjligt, men vem
skulle investera i företaget om inte tillvägagångssättet för hur målet ska uppnås förklaras?
Detta leder till att även konkurrensfördelar är en kritisk beståndsdel av ett företags
strategiformulering.
Att definiera mål, scope och konkurrensfördelar kräver dock vissa trade-offs beroende på
vilken strategi företaget väljer.
Exempel
 Om företagets värdeerbjudande är låga priser kommer företaget att ha svårt att
konkurrera mot ”Fashion”-märken.
Att definiera Mål
Enligt Collins och Rukstad missuppfattar ofta företag deras värderingar (Values) eller mission
med deras strategiska mål (Strategic objectives). Missionsformuleringen (Mission statement)
förklarar den företagets underliggande motivation till att existera. Företag inom samma
bransch har oftast samma/liknande mission, exempelvis att försäkringsbolag vill bidra med
ekonomisk säkerhet till sina kunder. (Detta kan även gälla vision och värderingar).
Dock är det osannolikt att två företag inom samma bransch har samma strategiska mål.
Collins och Rukstad menar att om ett företags strategi kan appliceras på ett annat företag, är
den inte särskilt bra.
Vanligt förekommande hos företag är att säga att ”Maximizing shareholder value” är
företagets mål (något som de flesta strategier strävar efter att göra). Istället bör frågan ställas
om vilket mål som bäst uppnår detta under given tidsram. Är det exempelvis genom



Öka i storlek (Tillväxt)
Bli marknadsledare
Inneha en viss marknadsandel
Vidare bör ett strategiskt mål vara



Specifikt
Mätbart
Tidsbundet
(Författarna nämner inte att ett mål även bör vara Realistiskt och Accepterat vilket definierar
ett SMART mål)
Att definiera Scope
Ett företags Scope omfattar följande tre dimensioner.



Kunder eller erbjudanden
Geografiskt läge
Vertikal integration
Dessa dimensioner syftar på att tydliggöra inom vilka gränser företaget skall vara verksamma
inom och vilka segment de ska hålla sig borta ifrån. Tydliga gränser inom dessa dimensioner
gör det tydligt för ”managers” vilka aktiviteter de ska koncentrera sig på och vilka aktiviteter
de bör avstå. Företagets scope anger dock inte vad som skall göras specifikt inom varje gräns
utan uppmanar till experiment och initiativ, men det tydliggör för företagets anställda vad
företaget inte bör satsa på. Detta för att förhindra att tid spenderas på projekt som senare blir
nedlagda på grund av att de inte passar företagets strategi.
Exempel: Restaurang
För att definiera en restaurangs Scope vid uppstart av en ny restaurang kan följande frågor
besvaras.




Fast food vs Sit-down
Casual vs Up-Scale
Vilken typ av mat ska serveras?
Norrland eller Skåne?
Att definiera Konkurrensfördelar
Det viktigaste i ett företags strategiformulering är företagets konkurrensfördel Det vill säga
vad företaget gör annorlunda eller bättre jämfört med företagets konkurrenter för att nå sitt
mål. En tydlig strategiformulering underlättar för företagets anställda att tillämpa företagets
strategi. Konkurrensfördelar är uppdelat i följande delar.
Värdeerbjudande: Förklarar varför kunden ska köpa företagets produkt framför övriga
alternativ En strategi som inte kan förklara varför kunden ska köpa just ditt företags
produkt/tjänst är dömt att misslyckas
Aktiviteter: De unika aktiviteter eller kombination av aktiviteter som bidrar till att företaget i
slutändan kan leverera sitt värdeerbjudande.
I artikeln beskrivs ett antal företag (inom samma bransch) med tydliga värdeerbjudanden och
unika aktiviteter för att kunna leverera värdeerbjudandet. Kan vara intressant att läsa för att
se olika värdeerbjudanden/aktiviteter inom samma bransch.
Utveckling av strategiformulering
Första steget för att skapa en bra strategiformulering är att utvärdera omgivningen (Industry
landscape) Detta innebär att företaget behöver utveckla förståelse för kundbehov, dela in
kunderna i segment och identifiera unika sätt att skapa värde för de kunder som företaget
väljer att fokusera på. Dessutom bör företaget analysera sina konkurrenters strategier samt hur
dessa eventuellt kommer att ändras i framtiden. Denna process måste dock innehålla en
noggrann och objektiv bedömning över företagets förmågor och resurser.
Den kreativa delen av utvecklandet av strategin handlar om att hitta ”Strategic Sweet Spot”.
Det vill säga den punkt som överensstämmer med kundens behov, företagets förmågor på ett
sådant sätt att konkurrenter inte kan matcha inom ett visst område som företagen konkurrerar
i. Bilden nedan illustrerar ”The Strategic Sweet Spot”
Processen med att utveckla en strategi och sedan utforma en strategiformulering som tydligt
beskriver essensen av strategin bör involvera anställda från alla delar och nivåer av företaget.
Själva formuleringen bör vara noggrant utarbetad på ett sådant sätt att företaget strategi är
kristallklar samt att ”executives” verkligen förstår vad den innehåller.
Exempel Strategiformulering
Nedan följer ett exempel från artikeln på en detaljerad strategiformulering
Edward Jones’s Strategiformulering.
“To grow to 17,000 financial advisers by 2012 by offering trusted and convenient face-to-face
financial advice to conservative individual investors who delegate their financial decisions,
through a national network of one-financial adviser offices.”
1. Mål
- Specifikt: Öka antalet finansiella rådgivare
- Mätbart : 17,000 st
- Tidsbundet : Till 2012
2. Scope
- National (Geografisk)
- Conservative: Our investment philosophy is long-term buy and hold. We do not
sell penny stocks, commodities, or other high risk instruments. As a result we do
no not serve day traders and see no need to offer online trading
- Individual: We do not advise institutions or companies
- Investors: Our basic service is investment. We do not seek to offer services such
as checking accounts for their own sake, but only as part of the management of a
client’s assets
- Who delegates their financial decisions: We do not target self-directed-do-ityourselfers, who are comfortable making their own investment decisions. We are
also unlikely to serve validators, who are merely looking for reassurance that their
decisions are correct
3. Konkurrensfördelar
- Trusted and Convenient Face-to-face financial advise
- Conservative: We charge commissions on trades because this is the cheapest way
to buy stocks (Compared with a wrap fee, which charges annualy as a percentage
of assets) when the average length of time the investor hold the stock or mutual
fund is over 10 years.