1. No category

Ledarskap, strategi och kultur
Efter universitetsstudier i ekonomi,
pedagogik m.m. och arbete i multinationella koncerner har Björn Jilsén
och Robert Cadonau under 20 år
arbetat med utvecklingsuppdrag
över hela världen. Tillsammans
leder de Core Of Development som
specialiserat sig på att accelerera
strategisk utveckling och genomförande.
Motorn i deras förändringsstöd
är ett nytt, modernt ledarskap som
praktiskt involverar alla medarbetare i konkret förändring.
Möten med tusentals ledare från
över 50 länder har givit dem unik
inblick och förståelse i vad som
är kärnan i utveckling, nämligen
integration av ledarskap, strategi
och företagskultur. Med olika
skräddarsydda program tar Core
Of Development ansvar för verkliga
resultat.
Det innebär ett solitt och genomförandefokuserat strategiarbete i alla
grupper, och samtidigt skapande av en kultur som kännetecknas av
samverkan, proaktivitet och ansvarstagande. Core Of Development
erbjuder ett alternativ som är pragmatiskt, konkret och affärsdrivande.
Mer än dubblerad marknadsandel på två och ett halvt år, accepterade
globala standards i multinationella bolag, förankrade lokala strategier
med tydliga aktivitetsplaner i alla länder, en förutsägbar och gemensam
ledarstil och en trehundraprocentig ökning av vinsten på två år, är
några av de resultat de bolag som vi har arbetat med har uppnått.
– hur accelerera utveckling
Ledarskap, strategi och kultur – hur accelerera utveckling
Björn Jilsén och Robert Cadonau
Kanske har du kommit till insikten att det inte längre fungerar särskilt
bra att ge order eller driva medarbetarna med olika nyckeltal. Då
söker du sannolikt ett trovärdigt och praktiskt arbetssätt som skulle
kunna öka utvecklingshastigheten i ditt bolag. Core Of Development
presenterar här ett högeffektivt och kraftfullt koncept för att leda
människor på ett nytt och modernt sätt.
Björn Jilsén
&
Robert Cadonau
Core Of
Development
Core Of
Development
www.coreofdevelopment.com
L E D A R S K A P, S T R AT E G I O C H K U LT U R
Ledarskap, strategi och kultur – hur accelerera utveckling
Copyright © 2015 Björn Jilsén och Robert Cadonau
Ansvarig utgivare: Björn Jilsén och Robert Cadonau
www.coreofdevelopment.com
[email protected]
[email protected]
Framställd av Vulkan.se
ISBN: 978-91-637-8573-3
Ledarskap, strategi och kultur
– hur accelerera utveckling
Björn Jilsén och Robert Cadonau
Innehåll
Förord............................................................................... 7
Varför ska du investera ett par timmar av din värdefulla tid?... 11
Läget idag ........................................................................ 15
Traditionella lösningar.............................................................16
Den auktoritäre ledaren ..........................................................19
Den auktoritäre ledaren – fördelar...................................... 21
Den auktoritäre ledaren – nackdelar.................................... 23
Den målstyrande ledaren ........................................................27
Den målstyrande ledaren – fördelar..................................... 28
Den målstyrande ledaren – nackdelar.................................. 30
Strategiarbetet idag..................................................................36
Koncept och program som erbjuds till stöd ............................39
Summering av läget.................................................................46
Utmaningar för dagens och morgondagens ledare................. 49
Best Practice............................................................................50
Centrala initiativ.....................................................................51
Mervärde.................................................................................53
Tvärfunktionellt samarbete ....................................................55
Operational Excellence ...........................................................57
Kultur som konkurrensfördel..................................................58
COD – ett alternativt arbetssätt ............................................. 61
Teori och bakgrund ................................................................61
Tre ledarskapsskolor: order – mål – lösning.............................62
Rummet..................................................................................67
Tratten ...................................................................................70
Nyckeln är acceptans...............................................................73
Formel för arbetssättet.............................................................75
Ett nytt sätt att leda ................................................................76
COD -möte ...............................................................................80
COD -coachning .......................................................................84
COD -infrastruktur ...................................................................88
Emotionell infrastruktur..................................................... 89
Intellektuell infrastruktur.................................................... 91
Förslag till infrastruktur ..................................................... 92
COD -enkät för analys av utvecklingen................................... 96
Meningen med en strategi är att den ska genomföras...............98
Strategiprocessen med COD..............................................................101
Strategiskt resonemang i prosa............................................ 103
Lokala aktivitetsplaner är motorn...................................... 108
Hantera gränssnitten i en COD -process................................ 110
Hålla liv i utvecklingsprocessen.......................................... 115
Bygga en kultur.....................................................................118
COD-arbetssätt i verkligheten............................................ 123
Nedskärningar med COD -metodik.........................................125
Förbättringsarbete i fientlig miljö .........................................126
Operatörer och investeringar.................................................128
Anpassningar till verkligheten................................................130
Balans i COD -användandet ....................................................131
Hur ge input?........................................................................132
Ersätta, inte lägga till.............................................................133
Agera i kris............................................................................134
COD och mätetal....................................................................136
Bortom räckvidd...................................................................137
Arbeta med kunder och leverantörer.....................................138
Manage my manager.............................................................139
Ledningsgruppens roll...........................................................140
Sammanfattning: Hur accelerera din enhets utveckling?..... 143
Förord
Förord
I mer än två decennier har vi, Björn Jilsén och Robert Cadonau,
varit engagerade i att stötta enheter, både i stora bolag som ABB ,
Siemens och AB Volvo och i mindre. Vårt uppdrag har alltid
varit att på ett strukturerat sätt förädla, och ibland förändra, det
existerande ledarskapet till att involvera medarbetarna fullt ut.
Deras engagemang är helt enkelt nödvändigt för att de strategiska planerna ska bli genomförda. Efter ledarskap och strategi
är att ge verktyg för att bygga en ny kultur i bolaget den viktigaste delen av uppdraget.
Vad är det då som har påverkat vår syn på hur man bäst
använder dessa tre element för att så mycket som möjligt accelerera utvecklingen i en organisation? Självklart har våra tidigare
chefer, ledare och arbetskollegor starkt bidragit, och även vårt
förflutna inom idrotten – speciellt Björns tid inom elithandboll. Det finns förstås olikheter mellan idrott och näringsliv,
men en del fenomen är väldigt likartade. Vi har genom åren sett
det som är gemensamt, och har i princip alltid varit fokuserade
på att förstå hur det går att optimera förutsättningarna för att
prestera i lag.
Handboll är en lagsport där lagen har lätt att hålla bollen
under kontroll. Det innebär att varannan gång har det egna
laget en chans att göra mål, och det går inte att som i ishockey
och fotboll chansa och missa för att sedan vinna tillbaka bollen.
I handboll gör lagen mål på cirka 45 procent av anfallen, vilket
betyder att ett missat anfall riskerar att kosta laget 0,45 mål.
Under alla matcher, och särskilt under ett OS eller VM , handlar
det om lagets förmåga att samverka och tillsammans skapa det
bästa utgångsläget för att ha högsta möjliga utdelningsprocent
för ett avslut. Samverkan är förstås precis lika viktigt för försvarsarbetet. Under tio år av proffs- och landslagsspel växte
7
Förord
frågan fram för Björn: hur gör man för att hitta det där läget
där alla kan prestera på topp? Naturligtvis är träningsmängd
och talang väldigt utslagsgivande, men det var förbluffande ofta
som publiken fick uppleva att ett lag vann över ett gäng spelare
som också råkade ha matchande tröjor och som egentligen var
mycket bättre. Ett särskilt beteende upprepades i de lag som
Björn hade mest framgång med, Redbergslids IK och Svenska
Handbollslandslaget:
Under 1980-talets täta och tuffa slutspel med RIK gick det –
lyckligtvis – oftast bra. Laget vann flera år i rad, men det intressanta hände i de matchserier där vi hamnade med kniven på
strupen. Det var vinna eller försvinna och vi beslöt att inför en
sådan avgörande match byta ut en träning. Vi samlades allihop
hemma hos en av spelarna och där lyssnade vi på var och en.
Alla fick komma till tals och säga vad de tyckte inte fungerade.
Därefter lät vi alla ge förslag på hur vi skulle lösa det på nästa
match, en match som vi vann. Receptet var alltså framgångsrikt
och vi fortsatte, ”nästa match” var nästan alltid seger för oss.
Vid ett annat tillfälle – i Prag 1990 – hade Sverige sensationellt gått till VM -final. Under ett av taktikmötena inför matchen
mot Sovjetunionen frågade förbundskaptenen: ”Vilka av er tror
på vinst i finalen?” Till saken hör att Sovjetunionen då var obesegrad sedan mer än två år. Jag och ett fåtal andra spelare räckte
inte upp handen, men majoriteten gjorde det och det blev en
del upprörda diskussioner. Flertalet tyckte att det visade på dålig
inställning att inte tro på sig själva, medan andra tyckte det var
kvalificerat ”bull-shit” att invagga sig i en falsk illusion. Det
borde givetvis inte ha varit så, men innerst inne var faktiskt de
flesta nöjda med att ha kommit så långt som till final. Men om
vi inte tog tag i vår inställning och gjorde något åt den skulle vi,
som många andra sensationslag, få nöja oss med en andraplats.
Visserligen en hedrande andraplats, men dock silver i stället för
guld. Alla spelare trängdes tillsammans på ett av hotellrummen
där proceduren att lyssna på var och en upprepades. Alla skulle
ge sin bild, och det kändes att det var avgörande att varje spelare
8
Förord
fick komma till tals och ge sin input. Framåt halv ett på natten
hade vi skapat en samsyn. Båda läger hade rätt ifrån sina perspektiv, men slutsatsen var att vi inte kunde låta den unika chansen
till ett guld glida oss ur händerna. Matchen vann vi med 27–24
med det öronbedövande stödet från 17.000 tjecker, som inte
hade glömt den sovjetiska invasionen 1968. Jag är övertygad om
att vi kan tacka en stor del av bragden det nattliga möte som
svetsade ihop laget det där allra sista. Vårt mantra, att det var
en once in a liftetime-chans, var däremot fullständigt fel analys.
Sverige spelade sedan, under mer än ett decennium, i princip
varje final i VM , EM eller OS …
Vi ska inte tråka er med fler exempel från idrottsvärlden, men
sättet att lyssna på var och en för att skapa samsyn kan framgångsrikt appliceras även i näringslivet. Trots att vårt arbetssätt
bygger på sunt förnuft, är det i början alltid en stor omställning
för de ledare vi tränar. Många har försökt att fullt ut involvera
sina medarbetare i viktiga frågor, men de beskriver ofta att det
inte har varit lätt att få det att fungera på det sätt som de har
önskat. Utan rätt nycklar är det en risk att det blir så krångligt
att man avbryter sina försök och i stället kör på i mer konventionella hjulspår.
Under många år har de ledare vi utbildat beklagat sig över
att vi inte har skrivit någon bok som de kan använda som stöd.
Eftersom det ledarskap som Core Of Development – COD –
erbjuder är olikt det som den absoluta majoriteten av världens
ledare är vana vid, ville de ha en möjlighet att förklara för
sina kollegor eller chefer hur det systematiska ledarkonceptet
hänger ihop.
Nu är boken skriven. Vi har ansträngt oss att hålla den
praktisk, men ändå sett till att den täcker hela det upplägg som
vi anser håller ihop ledarskap, strategi och kultur. Genom åren
har vi plöjt igenom ett antal böcker i denna genre, och alltid
varit frustrerade över det sätt många har kokat soppa på en spik.
Hundratals sidor kring en och samma tes visar, enligt vår förståelse, på bristande respekt för läsaren tid. Så, vår intention
9
Förord
har varit att hålla den koncentrerad och undvika alltför många
upprepningar.
Boken är främst skriven för dig som är ledare, oavsett i vilken
position och storlek på bolaget. Den går att läsa i ett sträck eller
också kan du använda den som uppslagsbok eller för att repetera
de förslag vi presenterar. Det kan ibland vara nödvändigt att
läsa vissa stycken fler än en gång för att se sammanhanget. För
att underlätta har vi sammanställt en koncentrerad summering
efter varje avsnitt.
Under våra år som konsulter har vi arbetat i hundratals
utvecklingsprocesser i ett dussintal stora och mellanstora bolag,
vilket har varit en fantastisk möjlighet att bygga en erfarenhet i
det vi gör. Att vi i dessa processer dessutom har haft förmånen
att arbeta med ledare från runt femtio länder gör att vi upplever
att vi har väldigt mycket på fötterna. Det allra största lärandet
har vi fått under alla möten och träningar ute hos våra kunder.
Vi hoppas och tror att du som läser den här boken kommer
att ha verklig nytta och glädje av den.
Björn Jilsén
Robert Cadonau
Varför ska du investera ett par timmar av din värdefulla tid
Varför ska du investera
ett par timmar av din värdefulla tid?
Kanske har du kommit till insikten att det inte längre fungerar
särskilt bra att ge order eller driva medarbetarna med olika nyckeltal. Antagligen har du redan undersökt, men inte funnit, ett
trovärdigt alternativ för dig och dina kollegor i företaget. Ett
praktiskt och tydligt arbetssätt, som skulle kunna öka utvecklingshastigheten i ditt bolag. Den här boken erbjuder dig ett
högeffektivt och kraftfullt koncept för att leda människor på ett
nytt och modernt sätt. Det innebär ett solitt och genomförandefokuserat strategiarbete i alla grupper, och samtidigt skapande
av en kultur som kännetecknas av samverkan, proaktivitet och
ansvarstagande. Högtravande? Ge dig själv ett par timmar och
följ oss genom boken. Det du får är ett trovärdigt sätt att accelerera din och din enhets utveckling.
Vi ger ett alternativ som är praktiskt, konkret och affärsdrivande, fjärran från de vanliga schablonerna för ledarskapsutveckling. Vi känner inte igen oss i facket med livscoachning, mellanmänskliga relationer, ”lära känna dig själv”, sensibilitetsövningar
och dylikt. Inte heller i de standardprogram som rullas ut och
som bygger på allmänt spridda fyrfältsdiagram och analyser,
”det svåra samtalet”, grupputveckling, konflikthantering etc.
Vårt förslag passar inte heller speciellt bra ihop med dem som
baserar sin form av ledarutbildning på tester, processer, siffror,
mål och styrning för att få människor att göra det man vill.
Vi inleder boken med en överblick över de med tiden alltmer
otillräckliga konventionella ledarskapsskolorna, som har dominerat näringslivet under de senaste hundra åren. Därefter beskriver vi de frågor som blir allt viktigare i dagens och morgondagens ledargärning. Den tredje delen har vi vikt åt att redogöra
för ett strukturerat arbetssätt som är ett effektivt alternativ till
11
Varför ska du investera ett par timmar av din värdefulla tid
de gängse metoder som ledare idag sannolikt är tvingade att
använda. Till sist har vi samlat redogörelser och exempel på hur
COD -alternativet har använts i det verkliga arbetet ute i företagen. Boken avslutas med en sammanfattning av vårt förslag.
Vi i Core Of Development har i årtionden varit djupt involverade i många bolags ansträngningar att utveckla sin verksamhet. Oavsett i vilket land, storlek på affären eller grad av globalisering har alla, och då menar vi alla, en enorm utmaning i att få
de strategiska initiativen genomförda i varje del av företaget. De
strategiska initiativen skulle, om de accepterades och genomfördes av organisationen, innebära mycket stora förbättringar av
verksamheten och därmed det finansiella resultatet. Kvaliteten
på dessa initiativ eller beslut är generellt sett hög, vare sig de är
framarbetade av bolaget självt eller med stöd av de stora strategiska managementfirmorna. Oavsett vilket kvarstår frågan: hur
ska man få alla medarbetare att förstå och bidra till de förändringar som kommer att vara nödvändiga?
Många ledare ger sitt yttersta för att lösa denna fråga, dock
utan att vara korrekt utrustade. De arbetssätt som normalt står
till ledarskapets förfogande är idag helt otillräckliga och ger ofta
kontraproduktiva verktyg till ambitiösa och kunniga ledare. I
den mån dessa ledare tagit stöd av de stora managementfirmorna
har, efter deras omfattande intervjurundor och djupdykande i
sina databaser, strategin presenterats i en diger rapport och i en
imponerande Powerpointpresentation. Frågor kring hur dessa
idéer ska kunna genomföras i det verkliga arbetet avfärdas inte
sällan av de kostymklädda konsulterna med att det blir en lokal
fråga att lösa. Situationen blir tyvärr inte lättare om ledningen
eller någon vd tagit fram en strategi, då genomförandet av den
alltid kvarstår som en stor och svår uppgift. Medarbetarnas förståelse och acceptans är nyckeln till att skapa det engagemang
som krävs för att starta upp aktiviteter som ska ta bolaget mot
det strategiska målet.
Med tanke på hur stora värden som står på spel är det förvånansvärt hur lite företagen i allmänhet investerar i att hitta mer
12
Varför ska du investera ett par timmar av din värdefulla tid
effektiva sätt att, vilket de alla skriver i sina strategiformuleringar
eller årsberättelser, använda sin allra viktigaste resurs – den egna
personalen.
Vi har i vårt arbete haft ynnesten att delta i tusentals ledningsgruppsmöten eller träningar och har varit delaktiga i en
stor mängd utvecklingsprocesser. Denna erfarenhet har gett
oss en tydlig bild av hur ledarskap, strategi och kultur tillsammans samverkar för att accelerera utvecklingen. Mer än
dubblerad marknadsandel på två och ett halvt år, accepterade
globala standards i multinationella bolag, förankrade lokala strategier med tydliga aktivitetsplaner i alla länder, en förutsägbar
och gemensam ledarstil och en trehundraprocentig ökning av
vinsten på två år, är några av de resultat de bolag vi arbetat med
har uppnått.
Vi är säkra på att det går att upprepas. Vad tror du att du och
ditt bolag skulle uppnå om strategin var accepterad och tydlig
för alla dina medarbetare? Om alla grupper hade tydliga planer
för sin utveckling, om samverkan var på optimal nivå, om det
var fokus på att hitta lösningar på problem i stället för att skylla
dem på andra, och om kulturen präglades av respekt, ansvar och
engagemang?
13
Läget idag
Läget idag
Vi vill i det här kapitlet visa vad vi har sett är den nuvarande
situationen i näringslivet. Då vi arbetat i många olika segment,
industrier, länder och bolag har vi kunnat iaktta en del trender
som verkar vara allmänna. Det finns en mängd olika varianter,
men de kan i stort beskrivas i två breda begrepp av ledarskapsfilosofier. Dessa filosofier passar inte längre in på de krav som
ställs på dagens och morgondagens ledare, utan behöver ersättas
med något nytt. Vi anser att det är viktigt att kritiskt granska de
vedertagna ledarskapsfilosofiernas grundsyn, då de intensivt har
präglat både ledare och medarbetare i många länder och under
lång tid.
Alla koncept som ska organisera och leda arbete eller utveckling i grupper, behöver ta sig an utmaningen att få de olika personerna att förstå sitt bidrag till gruppens uppgift. Det är ingen
hemlighet att det finns olika vägar till att skapa förståelse eller en
bild som fungerar som en ledstjärna för gruppens medlemmar.
En sådan bild kan bestå av en instruktion eller en begäran att
utföra en uppgift. Ledaren förmedlar en förklaring, bild, av vad
han eller hon vill ha gjort. Ett annat sätt att skapa en bild av
vad som ska utföras är att klargöra vad som måste uppnås. I det
fallet ersätter målsättningen instruktionen som styrmedel. Båda
vägarna syftar till att skapa förståelse av vad som ska verkställas. Frågan är hur ett tredje sätt att skapa ”verksamhetsstyrande
bilder” av vad som behöver göras skulle se ut.
De kommande avsnitten kommer att beskriva förhållanden
och situationer som är lätta att känna igen. Vi har själva iakttagit
ett stort antal sådana företeelser och har även fått det beskrivet
för oss om och om igen av de ledare vi träffat. Det verkar finnas
en uppgivenhet över bristen på alternativ till det existerande
sättet att leda organisationer, och det är inte heller lätt för en
15
Läget idag
individ att opponera sig alltför häftigt mot det som alla är en del
av. Beskrivningarna av bakgrunden till de traditionella uppfattningarna och deras uppenbart olämpliga verktyg ger en bas för
det Core Of Development-arbetssätt som vi i senare delen av
boken kommer föreslå som alternativ.
Traditionella lösningar
Vi står inför en ny era, de traditionella ledarskapskoncepten
räcker inte längre till. Detta är sedan länge uppenbart för många
chefer, och inte minst för medarbetarna, i de flesta företag i både
den offentliga och privata sektorn. Men i brist på trovärdiga
alternativ fortsätter dessa koncept att år efter år fostra och forma
ledare till att anamma de ledarstilar som definitivt passerat bäst
före-datumet.
Utmaningarna behöver hanteras på ett nytt systematisk och
modernt sätt, då det är tydligt att de dominerande ledarskapskoncepten inte är utformade för att hantera dagens situationer.
Under de senaste årtiondena har den ökande globaliseringen,
den ultrasnabba informationsteknologin, de demografiska förändringarna, den finansiella och politiska osäkerheten och de
nya generationernas förväntningar radikalt förändrat förutsättningarna för hur man ska verka som ledare. Sannolikheten att
ledare kan dirigera den önskade utvecklingen av organisationen
genom att själva ta rätt beslut, fördela tydliga uppgifter och följa
upp dem noggrant måste betecknas vara obefintlig. Naturligtvis
är det både möjligt och nödvändigt att ledningen beslutar i vissa
frågor som att sälja, stänga eller köpa verksamheter, investera i
nya produkter, anställa eller säga upp personal, men det räcker
garanterat inte ända fram till målet som är att stimulera alla
medarbetare till att bidra till att den strategiska förändringen
blir framgångsrik. Oavsett kvaliteten på besluten kvarstår ett
avgörande steg: hur skapar vi förståelse, acceptans och konkreta
aktiviteter i alla delar av företaget för att kunna genomföra de
förändringar besluten innebär?
16
Läget idag
Det är en allmän samsyn kring att utvecklingstakten ökar
på de allra flesta marknader och att konkurrensen dessutom
hårdnar alltmer. I dagens arbetsliv ställs stora förhoppningar,
eller rättare sagt krav, på allas vårt arbete, men framför allt på
ledarskapet. Oavsett vilken verksamhet som bedrivs är ledarens
förmågor avgörande för att utveckla organisationen på ett framgångsrikt sätt. Alla medarbetare är förhoppningsvis bidragande
till bolagets utveckling, men ledarna har en överproportionell
påverkan genom den makt eller möjligheter till inflytande deras
roll innebär. Vi har alla säkerligen egen erfarenhet av vilken
otroligt negativ inverkan på vår arbetssituation en dåligt fungerande chef har – och tvärtom, vilket fantastiskt lyft en bra chef
kan innebära.
Tyvärr är många chefer och andra ledare utrustade med otidsenliga, nästan antika, verktyg för sitt ledarskap. Den absoluta
majoriteten ledare försöker komma tillrätta med de stora och
växlande utmaningarna genom väl beprövade arbetsmetoder
som att till exempel ge order, tillrättavisa, pressa, utmana, korrigera, skrämma, jaga, locka, sätta mål eller övertyga. Handen
på hjärtat, är det troligt att ett sådant slags ledarskap medför
att människor presterar sitt bästa? Eller rättare sagt, behöver du
personligen en sådan chef för att du ska kunna åstadkomma
ditt bästa? Under alla våra möten med tusentals ledare finns det
ännu inte någon som svarat att de själva var i behov av att någon
jagade, skrämde eller pressade dem, men fascinerande nog är
det en relativ stor del som menar att andra människor behöver
chefer som agerar i enlighet med ett sådant ledarskap. En ”sunt
förnuft-kontroll” där ledare kort skulle reflektera över hur de
själva reagerar om de blir föremål för en sådan behandling, borde
tydliggöra vilka avigsidor detta arbetssätt kan medföra. Eftersom
det konventionella ledarsystemet fortsätter att dominera, har
uppenbarligen miljoner ledare över hela världen inte haft tid
över för en reflektion av den typen.
Efter mer än tjugo år i olika bolags utvecklingsarbeten med
ledare och team från hela världen, har vi sett sammanhang och
17
Läget idag
exempel som uppvisar en rad uppenbara tillkortakommanden
hos de traditionella ledarstilarna. Dessa stilar finns i alla länder,
i alla fall i de bolag och i de länder vi jobbat, men i lite olika
grad. Det finns chefer som jobbar med detaljerade befallningar,
de som sitter med uppföljning av nyckeltal i eviga telefonkonferenser och de som försöker involvera medarbetarna i viktiga
beslut. Dessa ledarskapsstilar finns i en salig blandning i Kina,
Japan, Brasilien, USA , Tyskland, Sverige och så vidare, även om
det förvisso är övervikt åt det auktoritära ordergivandet i de mer
hierarkiska asiatiska kulturerna medan vi i Sverige sedan länge
tränats i att kritiskt ifrågasätta påståenden. Men det är fortfarande inte speciellt svårt att hitta ledare i Sverige som bygger
sitt ledarskap på ett liknande fundament som är normalt i Kina.
Det är förvånansvärt många ledare i väst som fortfarande verkar
anse att deras uppgift är att pressa, bedöma, kritisera, jaga eller
manipulera sina medarbetare till ett bättre resultat. Otaliga är de
möten där någon nervöst ska presentera ett förslag till lösning
för att möta en storm av ifrågasättanden och påpekande om fel
från chefen. Det intressanta är att anledningen till beteendet
är att öka sannolikheten för ett lyckat resultat och utveckling.
Om denna ”tuffa” attityd vore logisk skulle det innebära att just
den typen av ledarskap är nödvändig för att skapa rörelse, men
antagligen är det så att chefen helt enkelt inte ser något annat val
än att trava på i det konventionella spåret.
Vi har sett att ledarskapet i de mellanstora och stora bolag
vi jobbat med i stora drag består av två dominerande skolor:
den auktoritära och den målstyrda. Först och främst ska det
sägas att båda dessa system genom åren har varit framgångsrika. Den granskning man behöver göra är hur väl systemen är
lämpade för den utmaning vi står inför idag. Analysen är inte
enkel då många ledare som arbetar med de traditionella metoderna tycker sig se dagliga bevis för att det fungerar och att deras
medarbetare visar upp ett beteende att de behöver denna typ av
styrning. Den som jobbar på ett mer auktoritärt sätt kan säkert
intyga hur lite ambitiösa, proaktiva, motiverade, kreativa och
18
Läget idag
företagsamma deras medarbetare är om de släpper på trycket.
Likaså kan de som litar på konceptet att sätta mål, följa upp
och pressa på vittna om hur lite fokus, aktivitet, ansvar och driv
deras medarbetare visar upp om inte de har tydliga mål satta
och om inte uppföljningen är hård. Frågan är hur deras medarbetare har blivit sådana. Är beteendet rotat i deras natur eller ett
resultat av den påverkan själva systemet utövat?
Låt oss ge en bild av vad vi i Core Of Development har sett,
när vi på olika ställen i världen konfronteras med frågan hur en
ledare ska arbeta för att på bästa sätt accelerera utvecklingen i sin
enhet. Vi är säkra på att flertalet kommer dela vår uppfattning
att det är hög tid att utveckla ett modernt ledarskap som ger ett
alternativ till det som är utbrett idag. Ett ledarskap som fokuserar på sammanhang och lösningar, och som erbjuder ett sätt att
agera som kan förfinas genom att personen i fråga tränar upp
sina färdigheter och sedan använder det i det dagliga arbetet.
Med andra ord ett arbetssätt som erbjuder ett metodiskt stöd
som i sin tur medför en möjlighet till förbättring för alla ledare,
oavsett på vilken erfarenhets- eller talangnivå de startar.
Den auktoritäre ledaren
Naturligtvis är det så att om man ser tillbaka på det förra seklets
första sextio eller sjuttio år var den auktoritäre ledaren den
mest framgångsrike. Det var ett top-downkoncept där chefen
skulle kunna verksamheten bäst, och den som var mest kompetent i sitt operationella arbete blev befordrad till en ledarroll.
Informationen var samlad i toppen och på grundval av den
kunde ledningen fatta rätt beslut, som sedan kommunicerades
ut till var och en. När medarbetaren var färdig med sin uppgift
vände han sig till sin chef för att få ytterligare instruktioner, allt
för att bibehålla kvaliteten i den lösning som ledningen bestämt
var den bästa. Syftet var att säkerställa att underkvalificerad
personal genom begränsade och repetitiva arbetsmoment, specialisering och övervakning använde ledningens kunskap till allt
effektivare produktion. Logiken i det resonemanget byggde på
19
Läget idag
att chefen var den som visste mest och bäst. Under industrialiseringens början var det antagligen också så.
Genom historien har den auktoritäre ledaren varit inriktad
på att ge befäl och begära lydnad, och detta arbets- och synsätt
har haft en stor påverkan på hur vi ser på ledarskap. Modellen
har klara militäriska inslag, bland annat används den engelska
termen officer fortfarande i det amerikanska CEO – Chief
Executive Officer, och Chain of Command beskriver befäls- eller
informationsordningen. När modellen i början av förra seklet
etablerades, kännetecknades marknaden av en stor efterfrågan
och en för liten tillgång. Obalansen var till producenternas
fördel och resulterade i säljarens makt att bestämma över vilka
produkter som erbjöds vem och med vilka villkor. Eftersom tillgången inte kunde möta efterfrågan blev det stora fokusområdet
att optimera sin verksamhet utifrån de interna prioriteringarna.
Att optimera massproduktion och helst av standardprodukter
var viktigare än anpassning till kunden. Produktionstakt och
flöden var alltså mycket viktigare frågor än att förstå kundens
behov, och utvecklingen av nya produkter skedde med ett tydligt
inifrån-utperspektiv. Dessutom var anpassningar till kundens
eventuella önskemål svåra att hantera med den produktionsfilosofi som gällde. Gedigen erfarenhet av de olika momenten och
processerna var viktig, och värdesattes också högt i beslutsprocessen givet att personen i fråga hade rätt position i hierarkin.
Det var även grunden till befordran i företaget, eftersom tanken
var att då förändringstakten var låg behövde ledaren verkligen
kunna arbetet som skulle utföras för att kunna instruera på bästa
sätt. I dagens föränderliga verklighet har detta i normalfallet en
tvivelaktig förankring, och att arbeta efter konceptet att endast
följa instruktioner bedöms i allmänhet inte vara tillräckligt för
att hantera nya utmaningar eller få till nödvändig utveckling för
att möta nya krav på marknaden.
20
Läget idag
Den auktoritäre ledaren – fördelar
En av de eftersträvade fördelarna i en hierarkisk struktur är att
det skapas klarhet i vem som har auktoritet att ge order och
allokera resurser. Kommunikationen följer en klar linje, och det
är lätt för de underställda att veta vem som ger svar på de frågor
som ständigt dyker upp eller vem som ger direktiv till nästa
steg. I denna kvalitetssäkring ingår att de kompetenta cheferna
använder sin överlägsna överblick till att styra det dagliga arbetet
för medarbetarna i den funktion de ansvarar för.
Ledarskapet är enkelt att lära sig och behöver faktiskt inte
någon speciell träning eller förståelse kring ledarskapsteorier.
Arbetssättet inbjuder inte heller till att ledaren hamnar i förklaringar, diskussioner och andra svårhanterliga situationer som
kräver takt, känsla och erfarenhet. Dessutom innebär synsättet
att ju farligare arbetsuppgift eller situation, desto större fördelar
medför en strikt hållning där en enda person ger tydliga order
och kontrollerar. Det är svårt att inte hålla med om följdriktigheten och värdet i påståendet att i akuta krissituationer är
det mest effektiva att någon ger tydliga direktiv vad alla ska
göra. Det är sällan det passar att investera tid i att resonera eller
försöka hitta goda gemensamma lösningar när huset står i lågor.
Då är det bråttom att handla, och det snabbaste sättet att få till
rörelse är att en person fattar beslut.
En annan fördel är att om man organiserar arbetet i funktioner kan man med föreskrifter, repetitivt utförande och standards
som använder kompetensen hos några få utnyttja detta till att
instruera andra, ett slags kunskapens Scale of Economy. Ideologin
har också varit fokuserad på effektivisering av produktionen,
specialisering och kostnadsbesparingar på produkter. Tack vare
den här sortens ledarskap kan kunder i dag köpa komplicerade
produkter till mycket låga priser, så självklart har det auktoritära
arbetssättets dominans ramat in en framgångsrik epok i industrialismens historia.
Om den gamla tidens auktoritäre ledare dessutom var en
rättvis och hederlig man eller kvinna, åtnjöt respekt och var
21
Läget idag
trovärdig, så var resultatet självklart bättre än om personen
hade rakt motsatta kännetecken. Den faderliga framtoningen
förstärktes förr ofta av att det ansågs vara viktigt att företaget
och ledningen brydde sig om sina anställda. Konkurrensen
och prispressen var inte alls lika hård som idag, och det kunde
innebära att de som inte klarade takten fick andra enklare och
lättare uppgifter. Många företag tog ansvar för sina medarbetare
även utanför arbetet, och långt tillbaka hade de stora bolagen
egna skolor och till och med sjukhus. De erbjöd en fast och trygg
anställning och lockade med ett i princip livslångt kontrakt med
företaget. Det finns många exempel på bruksorter där man fortfarande pratar om bruksandan och där lokala företag spelade en
stark och viktig roll. De hade en lika lokal marknad och såg ett
värde i att ta sitt ansvar på orten.
Det existerade få koncept under den tidiga industrins framväxt
som kunde möta de utmaningar de framväxande stora organisationerna medförde. Det militärinspirerade konceptet var ett
kraftfullt sätt för ledningen att koordinera allt större organisationer med en allt större och mer komplicerad verksamhet. Ett
allmänt synsätt som kan sägas präglade dåtidens arbete i stort,
både det som utfördes på golvet och vid skrivbord. Arbetarna
var underutbildade i förhållande till det arbete de skulle utföra,
och de fick ta plats i ett produktionsmaskineri i avsaknad av
automationsutrustning och robotar. Det var samma slags ledarskap bland dem som bland ingenjörerna som satt vid långa, raka
rader av ritbord och konstruerade sin lilla del av ett större arbete
med överingenjören patrullerande bakom ryggarna.
Fördelarna måste rimligtvis ha varit större än nackdelarna
under de dryga hundra år som detta ledarskap dominerade. Efter
en god produktivitetsutveckling under de första årtiondena har
denna modell börjat spela ut sin roll som motor i värdeskapandet. Det är vår absoluta övertygelse att efter år av ökande nytta
har effektivitetsförbättringen avstannat, och nu ger detta arbetssätt inga större fördelar utan är idag till och med kontraproduktiv, se grafen på nästa sida..
22
Läget idag
Den auktoritäre ledaren – nackdelar
Dessa ledarskapsmetoder har alltså designats för en nästan sekelgammal och helt annan sorts tillvaro än idag. En tillvaro där
den största utmaningen var att få arbetarna att utföra de saker
som ledarna beslutat var de riktiga. Det var mer en efterfrågan
på lydnad och lojalitet än självständighet och kreativitet. Ledare
gavs i och med sin maktposition auktoritet att ta beslut, och
de hade en förväntan på sig att veta bäst. Det var antagligen
inte alldeles trovärdigt ens på den tiden, men att på 2000-talet
fortfarande agera efter den dogmen verkar direkt absurt. Även
om ledaren skulle kunna vara den som är begåvad med mest
kunskap, erfarenhet och intelligens, är det ändå inte i närheten
av den sammanlagda komplementära kapaciteten hos en grupp
medarbetare. Med andra ord, de beslut som tas i den auktoritära andan är – tvärtemot grundtanken i den modellen – inte
alls bästa möjliga. Detta måste anses vara en uppenbar nackdel,
eftersom just ledarens förmåga att ta rätt beslut rättfärdigar en
mängd destruktiva beteenden i ledarrollen. Dessutom leder
denna top-downbeslutsprocess till att den normale underställde inte har någon förståelse för varför beslut tas, vilket
leder till att denne har mycket svårt att själv korrigera om något
inte går som det var tänkt. Ledaren blir snabbt en flaskhals i
sina försök att detaljstyra verksamheterna och den egentliga
23
Läget idag
utvecklingshastigheten blir låg. Men den mest påtagliga avigsidan med den auktoritära detaljstyrningen är att acceptansen
för att verkligen utföra det som beslutats blir minimal. Dels för
att, som tidigare nämnts, medarbetarna inte har tillräcklig förståelse i och med att de bara fått ett enstaka kort direktiv. Dels
för att de helt enkelt inte vill, eftersom de inte känner att de
blivit tillräckligt respekterade eller involverade. Beslut kan tas
snabbt, men det kan ge en förrädisk känsla av hastighet då det
ibland är en evig kamp för många detaljstyrande ledare att få
medarbetarna att göra som de är tillsagda.
Den grundläggande idén är nu som då att förmågan till
snabba beslut och en tydlig befälsordning ska göra verksamheten effektiv. I och med att mycket av den tidiga verksamheten
fanns i lättövervakade fabriker, kunde ledningen kontrollera att
rätt saker gjordes på rätt sätt. I bolag som idag inte är i behov
av att få till någon märkbar förändring eller inte känner av
den globala konkurrensen, kan det fungera hjälpligt med att
förmedla procedurer och kunskap. Man kan på så sätt fortfarande profitera på den erfarenhet som upparbetats, allt enligt
den auktoritära grundtanken. Det är förstås fortfarande möjligt
att leda människor på detta gamla beprövade sätt. Är produktionen möjlig att dela upp i enklare repetitiva moment och om personalen inte har några större krav på att vara involverad, verkar
det fungera acceptabelt. Tyvärr för detta synsätt finns det färre
och färre verksamheter som uppfyller de här villkoren, och i vår
del av världen är sådana bolag redan idag är mycket sällsynta.
Det är snarare så att det blir allt tydligare att rörelsen är på väg
i motsatt riktning. Det finns ett stort antal medarbetarundersökningar som visar att många känner att deras kunskap och
erfarenheter inte utnyttjas i deras arbeten. De vill vara med och
bidra mer än vad som är fallet idag, de vill göra skillnad och
prestera bra. De efterfrågar ett ledarskap som utvecklar och förstärker deras möjligheter att ta initiativ och ansvar. Om dessa
ambitioner inte tas till vara av arbetsgivaren, så är det rimligt
att anta att kraften i rekylerna kommer att bli större och större.
24
Läget idag
De mest uppenbara nackdelarna hos den auktoritära modellen
härleds alltså från den människosyn som ligger till grund för valet
att jobba med den. Det är svårt att värja sig emot att den verkar
vara inriktad på att hantera medarbetare som saknar kompetens, driv, ambition, ansvarstagande, kreativitet, etc. Här ligger
dissonansen i detta föråldrade system, för vem vill bli sedd eller
behandlad som en person som saknar dessa positiva egenskaper?
Låt oss för ett ögonblick anta att människor i grunden inte
alls saknar alla dessa egenskaper utan ser sig själva som helt
eller delvis det motsatta, givet att det sammanhang de finns i
tillåter och stimulerar det. Vilken sorglig effekt skulle då inte
ett auktoritärt ledarskap ha på de personer som är kompetenta,
drivande, ansvarstagande, kreativa och fulla med ambition och
som befinner sig i en verksamhet som utgår ifrån att de är precis
tvärtom. De fattar antagligen snabbt hur läget är, anpassar sig
till rådande system och beter sig som systemet förväntar sig.
All ambition och kreativitet lägger de i stället antingen utanför
arbetet i olika initiativ och projekt, eller för att på olika sofistikerade sätt lura systemet. Vi har hört de mest fantastiska historier
om hur uppfinningsrikt arbetarna i fabrikerna utnyttjade sina
egna förbättringar av arbetsprocesserna för att finta bort tidsstudiemännen och få till ett lätt ackord. Om den kraften i stället
kunde ha stimulerats till att användas i företagets verksamhet
och till att effektivisera produktionen, skulle produktivitetstillväxten varit helt unik. De stora nackdelarna förstärks av att samhällsutvecklingen påverkar särskilt de nya generationerna till att
allt mindre acceptera auktoriteter och den här sortens ledarskap.
Ungdomar av idag kommer garanterat vara svårare att få in detta
system än de som klev in genom företagets portar för femtio år
sedan.
På senare år har det i många bolag växt fram en hybrid mellan
den auktoritära och den målstyrande ledaren. Där sitter ofta
stabspersonal i centrala enheter i lite större bolag och försöker
hålla ihop utvecklingsarbetet med en struktur av nyckeltal. Synar
man dessa nyckeltal, som kan uppgå till tjogtals, finner man
25
Läget idag
att de som anses var de centralt ansvariga för processen i själva
verket noggrant och detaljerat försöker instruera om det man
vill att organisationen ska göra. Dessa instruktioner eller order
är knapphändigt förklädda till ett slags aktivitetsmål, vilka i sin
form egentligen är en mer noggrann uppbackning till att uppnå
det mer övergripande målet. Ett exempel skulle kunna vara ett
säljmål avseende en tillväxt i ett nytt segment, som understöds
med ett antal nyckeltal inriktatde mot handlingar såsom antal
besök gjorda hos nya kunder, antal offerter gjorda eller antal
säljare som genomgått speciella utbildningar. Dessa detaljmål
sätts säkert i en vilja att stötta organisationen att nå de övergripande målen, men kan i många fall tyvärr leda till motsatsen.
I själva verket upplever många medarbetare sådana fokuserade
mål som ytterst irriterande och manipulerande, ett sätt att ge en
förtäckt order snarare än ett stöd. Ofta blir effekten att medarbetarna fokuserar på att endast lyda och utföra de aktiviteter som
efterfrågas, med den följden att de bara ser en liten koppling till
vad det ska leda till. Det är även sannolikt att den mesta energin
går åt till att formulera om redan tidigare bestämda, eller till och
med genomförda, aktiviteter och beslut så att de är mer i linje
med vad som förväntas eller begärs. Det finns trots allt ofta en
bonus som lockar dem som snällt lyder och ser till att rapportera in i ett format, så att det ser ut som att man möter det som
efterfrågas.
Summering
Den auktoritära ledarstilen
•• kräver ingen ledarutbildning, men erfarenhet
•• har varit den oftast förekommande ledarstilen
•• visar tydligt vem som vet bäst, bestämmer och har ansvaret
•• har obefintlig eller låg nivå på information till medarbetarna
•• har inget fokus på medarbetarens engagemang
•• fostrar medarbetare till att passa in i systemet
•• är ett minst 150 år gammalt koncept byggt på lydnad.
26
Läget idag
Den målstyrande ledaren
Den ansats som tog över under senare hälften av 1900-talet var
att leda företagets produktion och utvecklingsprocess genom
målstyrning. Den outnyttjade potentialen i alla miljoner medarbetare som i princip kopplat bort sin kreativitet och ambition
under arbetstiden var enorm, och bolagen såg ett behov av att
minska den direkta styrningen. Den kunskap som fanns på olika
nivåer i organisationerna skulle användas genom att ledarskapet
backade från privilegiet att bestämma de direkta aktiviteterna
som skulle utföras. Man hade insett att det reaktiva synsättet att
ge order, invänta genomförandet och sedan ge nästa order hade
skapat många flaskhalsar bland ledarna i bolaget. Lösningen
blev att ersätta order med ett krav på ett förväntat resultat, ett
ramverk som den som skulle uppnå målet hade att förhålla sig
till. Målen gjorde prioriteringen enkel och tydlig, vilket bidrog
till att skapa fokus kring de viktigaste frågorna.
Idag är det, med rätta, helt otänkbart att inte ha koll på sina
nyckeltal vare sig de är cash-flow, marginalutveckling, kvalitetsbristkostnader, omsättningshastighet, lager eller dylikt. Mål
används i bemärkelsen önskad nivå eller tillstånd, och tanken är
att de ska sättas tillräckligt högt för att stimulera till en förbättring av verksamheten. Systemet har ett stort fokus på ledningens
rätt att definiera vad som ska uppnås, men lämnar förvånansvärt
stor frihet i hur lösningen kan se ut för att nå de uppsatta målen.
Det står utan tvivel att målstyrning ger resultat och fokuseringen
ger driv mot att nå målen. Frågan är om det inte finns mer att
hämta, speciellt i de fall där lösningen eller det som ska utföras
inte är känd, svår att hitta eller odefinierad.
De som sätter målen saknar ofta själva trovärdiga lösningsförslag på de problem som de underställda upplever hindrar dem
från att nå de spänstiga målen. De medarbetare som dristar sig
att be om råd hur de konkret ska göra för att uppnå tillsynes
orealistiska mål, kan få svar som: ”Det är du som har betalt för
att lösa dina frågor, inte jag!” eller ”Så länge du levererar det som
förväntas, så får du göra som du vill.”
27
Läget idag
Denna frihet att själv bestämma hur målen ska nås, en sorts
minivariant av entreprenörskap, skapar givetvis ett stort driv
och en hög energi hos de medarbetarna som har möjlighet att
påverka hur de når det som fordras. Den skapar samhörighet i
den funktionella gruppen, och i och med den tydliga riktningen
och mätbarheten blir tävlingseffekten mot andra enheter en
stark sporre och energikälla. Motivationen att vinna ska bidra
till att leverera allt bättre resultat även för bolaget.
Den målstyrande ledaren – fördelar
Den viktigaste effekten av målstyrning, även kallad Management
by Objectives, är att bolagets mål garanteras vara i linje med alla
medarbetares fokus. Kraften ligger i att alla stimuleras att dra
åt samma håll. Dessutom är idén att modellen ska leda till att
medarbetarna i organisationen får en tydlig fostran i att fokusera
på att leverera resultat. Viljan att anstränga sig hårdare för att
bidra till att nå de önskade målen förstärks genom att man
mäter förbättringarna kopplade till de mål som är satta. Det ska
in sin tur leda till att medarbetarna tar fram dedikerade aktivitetsplaner, och dessa blir sedan föremål för en intensiv uppföljning. Ledarna ansvarar för att ta fram målen och mätetalen,
och de ska också tillgodose att medarbetarna har de resurser de
behöver i arbetet att nå dem. Detta skapar en distinkt klarhet
av vad som är viktigt i bolaget, vilket borgar för att medarbetarna kommer vara effektivare i sina prioriteringar. Dessutom
är ledningens möjligheter att ha uppsikt över de olika grupperingarnas framsteg och eventuella avvikelser synnerligen goda.
Eftersom alla mål förväntas vara mätbara, kan man ha kontroll
genom frekventa uppföljningar. Det är ett effektivt sätt att
fokusera insatserna mot det som anses viktigt och därmed få alla
att förstå vad som ska prioriteras.
Det finns också ytterligare kraft att hämta ur organisationen
genom att grupper uppmuntras till att tävla i hur de presterar.
Jämförande av resultat, rankinglistor, priser för bästa prestation
och andra tävlingar används till att skapa motivation och attityd
28
Läget idag
för att vara beredd att arbeta hårdare. En sund rivalitet mellan
grupperna gör att de anstränger sig mer, och viljan att vinna
driver fram en prestationsförbättring i alla grupper som deltar i
racet. Det är ingen tvekan om vem eller vilka som är ansvariga
för resultatet, och detta gör att inget lämnas åt slumpen för att
nå den egna gruppens nedbrutna mål och därmed uppfylla sitt
bidrag till bolagens mål.
Moral, motivation och delaktighet ökar i hela organisationen,
då alla har en frihet att involvera sig i arbetet att uppnå de krav
som ställs. Det är tryggt att få veta vad som krävs och det är tillfredsställande att se att man har lyckats uppnå det som förväntas. Grupper svetsas samman, och det uppstår mindre friktion
inom varje grupp i och med att man mäter medlemmarnas
gemensamma bemödanden att nå resultat.
En annan viktig beståndsdel är motivationsstöd i form av
någon sorts belöning när målen är uppnådda. I vissa system är
tanken att detta ska ske så nära i tiden som möjligt för att förstärka viljan att upprepa ansträngningen. Belöningar av olika
slag kan byggas in i bonussystem eller motsvarande för att
säkerställa att motivationen alltid är riktad i linje med bolagets
intresse.
Under uppföljningarna har ledaren möjlighet att ge positiv
och negativ feedback kopplad till uppfyllnadsgraden. En del
kan vara nödvändigt beröm och en annan del kan vara inriktad
på vassa frågor som till exempel varför nyckeltal inte uppnåtts.
Detta är ett effektivt sätt att få ännu mer fokus på mål som inte
uppnåtts, ingen vill stå med skammen att inte leverera. Analysen
av dessa avvikelser leder till att krav och förväntningar på de
ansvariga ökar och uppföljningen intensifieras. I vissa fall är det
ofrånkomligt att chefer ökar trycket på sina medarbetare för
att få dem att öka prestationen. Vill man få något gjort sätter
man upp det som mål, och därefter ökar man pressen genom
att ledaren intensivt följer upp hur utvecklingen ser ut. Tilltron
är stor till dekretet ”Det som mäts, blir gjort!” Har medarbetaren dessutom en lösning eller en uppskattning av vad som är
29
Läget idag
möjligt, så bör dennes syn utmanas och ifrågasättas. Allt för att
stimulera medarbetaren att anstränga sig lite till.
En följd av att styrmodellen med mål ledde till stora förbättringar var att produktiviteten ökade avsevärt då sättet att
fokusera så hårt på nyckeltal skapade en tydlig insikt om vad som
var viktigt. Stora initiativ sattes framgångsrikt in för att förändra
den reaktiva detaljstyrningen, och med program som lyfte fram
till exempel ”Kunden i fokus” eller ”Kunden betalar din lön”,
sökte bolagen vägar att förbättra förståelsen och ansvarstagandet hos medarbetarna. Under slutet av 1900-talet drev dessutom
många bolag i västvärlden tidsbaserade förbättringsprogram, där
syftet var att – med mycket ambitiösa krav på sänkta genomloppstider – stimulera och involvera medarbetarna långt ner i
organisationen att aktivt delta i effektiviseringsarbetet. Under
de första åren blev också utvecklingen fenomenal, medarbetarna
kände att de själva fick finna vägar för hur de skulle nå målen.
Deras egen expertis och energi kunde användas till att hitta och
skapa värden för verksamheten, och detta gav dem samtidigt en
känsla av att vara involverade och delaktiga.
Den målstyrande ledaren – nackdelar
Det är få bolag av idag som tillåter sig att arbeta med ett koncept
med mål som bara består av två eller tre nyckeltal, och som kan
profitera på modellen fullt ut utan att begränsa friheten för
medarbetarna i hur lösningen ser ut för att nå dem. De flesta
har svårt att medge en sådan frihetsgrad, och de har framför allt
svårt att avstå från att sätta upp en detaljerad kontrollapparat.
Via Balanced Scorecards till frekventa rapportkrav, upplevs det
uppenbarligen som nödvändigt att leta efter instrument som
styr medarbetarnas aktiviteter i rätt riktning. ”Förtroende är bra,
men kontroll är bättre” är en slogan som vunnit mark i stora
delar av både privat och offentlig verksamhet. Det är inte bara
en slogan, utan den följs också i det dagliga ledarskapet.
I verkligheten har de stora förbättringseffekterna sedan länge
avtagit, och idag återkommer ofta samma mål gång efter gång,
30
Läget idag
år efter år. Det är inte vare sig synligt, tydligt eller logiskt vilka
mål som stimulerat till vilka aktiviteter. Genom att kravmaskineriet har förtvivlat svårt att hitta nyckeltal som driver dagens
viktigaste konkurrensfördelar som tvärfunktionellt samarbete,
kreativitet, kultur eller kundnärhet, lever i många fall arbetssättet vidare i brist på alternativ. Idag är det inte många som tror
att sätta höga och utmanande mål kan säkerställa att människor
hittar lösningar för sina utmaningar. Se nedan vårt enkla försök
att beskriva tesen.
I detta arbetssätt körs i princip alla funktioner eller team som
självständiga enheter för att kunna skapa mätbarhet. En naturlig
följd blir då fokus på resultat och vilja att prestera, men andra
värden som inte kan mätas som samverkan, stöd eller nytta för
helheten blir sannolikt inte speciellt högprioriterade. Mål som är
tydliga och viktiga som vinst, kassaflöde eller tillväxt är självfallet
kraftfulla drivkrafter, men tilliten att endast en sådan styrning
med ett fåtal mål ska vara tillräcklig saknas så gott som alltid.
Ledningens bedömning är antagligen att friheten och ansvaret
att själva välja rätt aktiviteter är alldeles för stor för att medarbetarna ska kunna hantera den korrekt. Eller också har historien
bittert visat dem på så många tillfällen då medarbetare har överutnyttjat friheten till sin egen fördel utan tanke på helhetens
bästa. Lösningen blir ofta att det övergripande målet backas upp
med nya mål som begränsar självständigheten. Begränsningar
31
Läget idag
av antal anställda, stopp för kostnader för resande, krav på marginaler, sparkrav eller säljmål per produkttyp etc. följs av ett
batteri av parametrar som ska rama in uppdraget. Tanken är att
i bästa fall förebygga, i sämsta fall kontrollera, att inga suboptimeringar eller misstag görs så att helheten får lida.
Mål och budgetar har, i detta synsätt, också en tendens att
uppfattas vara en ersättning för sanningen. Målen sätts på
ovissa grunder, men därefter behandlas de som referensen som
all rörelse ska bedömas emot. De kan vara fel satta, baserade
på oriktiga antaganden, men det är ändå mot dem som allt
mäts. I det sammanhanget kan man inte låta bli att fundera
över hur många mål som har satts på detta svajiga sätt och som
människor försöker nå. När målen senare visar sig vara orealistiska eller omöjliga, kan vi utgå ifrån att de inte har någon som
helst effekt.
Årtionden av intensivt arbete med att utveckla likartade
instrument för att bättre säkerställa att människor kan målstyras
till rätt handlingar, har eskalerat användandet av mätningar. När
det blir tydligt att de satta målen inte leder till den förbättring,
aktivitet eller beteende som efterfrågas, blir lösningen ofta att
införa fler typer av målsättningar. Mål kan vara konstruerade i
flera nivåer. För att öka motivationen kan det till exempel ge en
tvåhundraprocentig bonus att prestera över målets lägsta nivå,
och kanske en trehundraprocentig att prestera över nästa nivå.
Man försöker lösa det uppkomna problemet med att använda
mer av samma verktyg som orsakat det. Antalet mål fullständigt exploderar idag i bolagens fruktlösa strävan att avstyra alla
möjliga avarter av initiativ för att skönmåla rörelsen mot målen,
eller till och med utnyttja systemet för egen vinning.
Dessvärre ger också det stora antalet mål alltför vaga och
tolkningsbara riktlinjer för företagets medarbetare. Då stora
mängder fokusområden ska nås, alla med sina detaljerade nyckeltal, blir fokuseffekten mycket, mycket tveksam. Backas detta
upp med utsedda ägare eller drivers av alla de olika målen, lurar
ett veritabelt kaos runt hörnet. Sannolikheten är stor att de flesta
32
Läget idag
medarbetare helt resolut checkar ut, jobbar på som vanligt och
försöker sedan i efterhand presentera det som i alla fall skulle
ha gjorts, i en så fördelaktig form som möjligt. Diskussioner
förs då om hur man på enklast sätt ska nå målen genom att till
exempel kreativt ändra på rapportvägar, allokeringsregler, tolkningar, benämningar och mycket annat, i stället för vilka aktivitetsplaner man behöver identifiera och genomföra för att få till
den nödvändiga utvecklingen.
Idag har ett större bolag eller koncern ofta hundratals olika
nyckeltal som ska vägleda organisationen i sina steg framåt.
Fokus på allt betyder egentligen fokus på ingenting alls. Den
enorma apparat som behövs för att rapportera och följa upp alla
dessa olika nyckeltal leder till att hela företaget riktar sina blickar
bakåt, eftersom redovisning av nyckeltal visar på det som redan
har hänt. Det blir svårare att se hur man ska påverka framtiden genom att ägna ännu mer uppmärksamhet åt att följa upp
fler mål. Visserligen hjälper nyckeltal till att få fokus på viktiga
utmaningar eller nödvändiga förändringar, men när det handlar
om att få till utvecklingsprocesser i hög takt eller hitta gemensamma lösningar med hög acceptans räcker det inte.
Själva fokuseringen på de outnyttjade potentialerna i verksamheten gav i början god utdelning, ungefär som om du aldrig
hoppat höjd och blir ombedd att hoppa femtio centimeter, sedan
sextio och därefter sjuttio centimeter. Det kräver ingen större
omfattning på förberedelser eller träning, utan själva kravet
öppnar upp möjligheten att hoppa. Detta kravställande fungerar
ypperligt om du har något att bryta ner och fördela din egen
målsättning till, eller om lösningen till att uppnå det uppställda
målet inte är särdeles komplicerad eller alltför beroende av andra
aktörer utanför din funktion. Problemen uppstår när det saknas
lösningar för att uppnå de nya kraven, ett svar på hur vi ska göra
något på ett nytt sätt. Som i exemplet med höjdhoppningen:
om du har lyckats nå en nivå där du hoppat 215 centimeter,
blir det inte enklare att hoppa 220 centimeter bara för att någon
kräver det. I stället måste det antagligen till en ny typ av träning,
33
Läget idag
teknik, diet eller liknande. Fokus och energi måste koncentreras
till att utveckla en lösning för hur du ska klara av att hoppa fem
centimeter högre. Eftersom lösningen i grunden inte ändrar sig
om det är fyra, fem eller sex centimeter som måste övervinnas,
så är ett synsätt att målen inte behöver var speciellt detaljerade.
Huvudsaken är att det erbjuds en kraftfull och robust process
för att proaktivt ta fram lösningsförslag, annars talar egentligen mycket för att det som inte gick att uppnå igår inte heller
kommer uppnås idag eller imorgon. Många bolag och enheter
har nått nivån där målen tenderar att komma tillbaka år efter
år utan att de uppnås. Mål som att bli nummer ett på marknaden, tvåsiffriga vinstmål, kvalitetsmål och lönsam tillväxt, de
förblir bara mål. Kraven upprepas i nästa strategi eller budget
utan att medarbetarna erbjuds ett bättre stöd. Stöd de behöver
för att kunna ta fram lösningar till att övervinna de hinder som
hindrade dem från att nå målen året före.
En bieffekt är att de olika avdelningarnas eller enheternas
självständighet och den svaga interna samordningen av processer, investeringar, kundbesök, IT -system, licenser, teknologi och
mycket annat i många bolag har skapat en vildvuxen och kostsam
flora av parallella lösningar. I en del bolag har avdelningar blivit
resultatenheter och följaktligen tagit beslut för att optimera lösningarna för sina unika behov. Dessa växande kostnader skyldes
under de första årtiondena av produktivitetsförbättringen, men
de blev alltmer synliga när förbättringstakten avtog. En naturlig
reaktion var då att försöka centralisera det som bör vara gemensamt, och vägen för många blev att standardisera processer. Man
skulle ta fram den bästa lösningen i en arbetsprocess och rulla ut
den till alla enheter, där tyvärr ofta intresset att anamma någon
annans facit var, minst sagt, ljummet.
Den största negativa effekten är dock risken för suboptimering. Den har alltid varit tydlig men ökade radikalt efter
1990-talet, då bland annat allt fler bolag började organisera sig
i matriser. Mål och nyckeltal skapar ett entydigt fokus för de
olika funktionerna. Det är i allmänhet ganska enkelt att hitta
34
Läget idag
mål som styr och till och med förenar medarbetarna inom ett
team, men det nästan omöjligt att hitta mätbara mål för alla de
olika gränssnitt som dagens organisationer består av. Dessutom
är det ingen överdrift att en stor del av målen är oförenliga med
varandra. En funktion driver mot en optimering av sin verksamhet för att uppnå sina satta mål och nästa funktion i den interna
värdekedjan gör likadant, fast givetvis inriktat på sina specifika
och något motsägelsefulla mål. Då många i den egna funktionsgruppen har likartad bakgrund, synsätt och prioriteringar,
är risken stor att deras gemensamma leverans är, utifrån deras
eget perspektiv, av högsta klass, men orsakar onödiga problem
hos nästa i kedjan. Ibland sker det utan vetskap eller vilja, men
ibland väljer gruppen att säkerställa att de uppnår sina mål, även
om det negativt påverkar någon annan eller helheten. Resultatet
blir mycket ofta en silomentalitet, som tyvärr orsakar bolagen
enorma kostnader.
Till det kommer att det är få medarbetare som inser värdet av
att anstränga sig utöver de satta budgetmålen. Målen är enligt
systemet satta för att nås och prioriteringarna fokuserade på att
nå det som krävs. Den tveksamma belöningen för att göra mer
än förväntat är sannolikt att målet för nästa år höjs ännu mer,
och att medarbetaren ändå bara får ut maxbonusen som han
eller hon sedan länge redan uppnått. Följden blir också ännu
större tryck på nästa års krav på förbättring av prestationen,
utöver de normala standardkraven på fem till femton procents
ökning från år till år. En sådan extraökning av nästa års krav
är något som de allra flesta upplever som helt orealistiskt och
inte gärna vill bidra till. I stället är det logiska att man, om till
exempel årets säljmål uppnåtts redan i oktober, i princip gör allt
för att flytta över försäljningen till nästa år. Inte sällan genom att
erbjuda kunderna en lockande rabatt …
Självklart finns det ett stort behov av både instruktioner och
nyckeltal, men kanske från ett helt annat perspektiv. Även om
det har skett en del utveckling under de sista femtio åren är
mycket i grunden likartat: Ledaren ska ta beslut, bedöma andra,
35
Läget idag
avgöra diskussioner, pusha medarbetare att prestera och skydda
sina anställda. Synsättet är tydligt, du som är ledare befinner dig
på en högre nivå än de du är satt att leda.
Summering
Den målstyrande ledaren
•• ställer resultatkrav, men lämnar öppet hur kraven ska nås
•• har under de senaste decennierna format ledarstilen
•• utmanar, efterfrågar och följer upp
•• följer lagen ”det som mäts blir gjort ”
•• vill stimulera medarbetarens engagemang
•• uppmuntrar till intern tävling
•• vill att höga mål ska stimulera till nytänkande och utveckling.
Strategiarbetet idag
Strategiarbete i betydelsen hela processen från att skapa en bild
av hur bolaget ska vara framgångsrikt i framtiden till att aktiviteter på individuell nivå har identifieras och genomförts, medför
stora utmaningar. Värdet av att ha en idé om hur bolaget ska
hantera förändringar i omvärlden för att skapa fördelar är stort.
En del av vad som skulle kunna kallas strategi består av ledningsbeslut, och en annan del bygger på att medarbetarna börjar göra
saker på ett nytt sätt. Den första delen har de flesta bolagen goda
möjligheter att lösa, då de ofta har både kunnande och resurser
för att analysera och ta rätt beslut. Däremot verkar frågan hur få
alla att förändra sitt sätt att arbeta vara oprioriterad.
I de konventionella tankegångarna beskrivs de strategiska
idéerna ofta i mission-, vision- och values-beskrivningar. Ibland
sker detta utan att det finns ett tydligt, metodiskt och stabilt stöd
för hur arbetet ska drivas för att uppnå det önskade tillståndet.
Detta önskade tillstånd brukar beskrivas i hårda termer – siffror
– där begrepp som lönsamhet, tillväxt, marknadsledare, kvalitet
och andra mätbara parametrar tar lejonparten av utrymmet.
Men det finns också mjuka begrepp som passion, integritet,
36
Läget idag
nyfikenhet och ansvarstagande i många bolags beskrivningar av
det tillstånd som de ser som viktigt för framgång och överlevnad.
De här begreppen ingår antagligen i beskrivningarna därför att
de är viktiga egenskaper, och för tillfället inte på en tillräckligt
hög nivå för att man ska nå dit man vill. Initiativet riktar sig mot
att uttrycka eller beskriva den kultur som är den önskade. Detta
ger givetvis en tydligare målbild, som är mer guidande än den
endimensionella varianten som bara är ett batteri av siffror. Den
stora frågan är: Om ett team eller någon av dess medarbetare till
exempel inte har tillräckligt mycket passion, hur gör ledaren då
för att ändra på detta? Om bolagen inte kan erbjuda ledare ett
metodiskt arbetssätt för att utveckla sitt team eller en individ i
den riktningen, så får man anta att dessa önskade tillstånd är så
gott som verkningslösa som riktlinjer.
Det är värdefulla egenskaper som beskrivs i sådana dokument,
men om de inte kan backas upp med en lösning för hur de
ska uppnås så återstår bara de traditionella verktygen. Du kan
alltså välja mellan att tala om hur du vill att medarbetarna ska
vara, och hoppas på att de därefter självständigt och självinstruerande transformeras upp till den önskade nivån, eller sätta ett
mätbart mål på det du vill ska förbättras och därefter regelbundet bedöma hur dina medarbetare tar sig. Tyvärr visar det sig
alltför ofta att detta inte är i närheten av att vara tillräcklig hjälp,
utan ledaren får föra en tröstlöst kamp med trubbiga vapen utan
att ha en lösning på hur han eller hon ska agera för att stimulera
sina medarbetare att röra sig åt de önskade hållet.
Andra koncept av det strategiska arbetet är byggda på att
säkerställa en tydlig formulering av vad bolaget vill uppnå.
Där beskriver ledningen hela processen från varför och vad
som måste uppnås, till vilka mål som ska vara ledstjärnor.
Medarbetarna ska därigenom övertygas om nödvändigheten i
att fokusera hårdare på rätt saker. De flesta bolag verkar sedan
sätta sin tilltro till att tiden och upprepningar av budskapet gör
att en förändring långsamt får fotfäste. Efter några år hoppas
bolaget att alla har förstått meddelandet och att det börjar bli
37
Läget idag
naturligt att värderingarna följs. Förmodligen fungerar också
den ständiga påminnelsen och diskussionen kring innehållet så
att den allmänna acceptansen sakteliga förbättras.
Ytterligare andra satsar på att skapa en strategisk planeringsstruktur, som i en process ska säkerställa att den som står för
bolagets strategi kan nå ut till alla i organisationen. Ofta följs ett
strukturellt flerstegsprogram av typen:
1. Visualisera strategin.
2. Sätt mätetal på önskade resultat.
3. Rapportera framsteg.
4. Ta beslut i linje med strategin.
5. Identifiera strategiska projekt.
6. Samordna strategiska projekt.
7. Kontrollera strategiska projekt.
8. Kommunicera strategin.
9. Anpassa individuella roller.
10. Belöna framsteg.
Det är intressant att ingen av dessa tillvägagångssätt lägger
någon större vikt på frågan hur man får medarbetare att förstå
hur de ska bidra till genomförandet av strategin. Om den frågan
nämns är det bara i förbigående, vilket visar att dessa approacher
utgår ifrån att det går att planera fram en framgångsrik förändring. Det blir särskilt tänkvärt om meningen – eller syftet – med
en strategi är att den ska ge stöd till alla medarbetare att kunna
förstå hur de ska bidra till bolagets framtida utveckling.
Summering
Strategiarbete i dag
•• beskriver sina mål genom mission, vision och values
•• underskattar helt arbetet för att få till faktiskt resultat
•• erbjuder ingen lösning hur aktivt nå det som önskas
•• bygger på att kommunicera, förklara och övertyga
•• ger trots allt en guide om hur det bör vara
•• har efter lång tid viss effekt genom ständig påminnelse och bearbetning.
38
Läget idag
Koncept och program som erbjuds till stöd
En framgångsrik ikon inom managementteorier menade att
”Skills can be trained, values not.” Den tesen växte dock fram
under en helt annan tidsålder än dagens, och ägde kanske sin
riktighet under den perioden. Men med all respekt för en sådan
guru, tillåter vi oss påstå att detta är fullständigt fel. Hela vårt
skolsystem, hur vi uppfostrar våra barn, demokratiarbetet i vårt
samhälle och inte minst allt hårt arbete i många företag visar på
en sak: om inte vi säkerställer ett trovärdigt sätt att stimulera en
önskad förändring av värderingarna, eller kulturen, då sköter
någon annan det åt oss. Värderingar kan självklart påverkas av
vårt arbetssätt, eller med andra ord av vårt beteende. Om du
arbetar i ett företag där du inte förväntas bidra med idéer eller
om du upplever att ingen lyssnar, så växer ett slags kultur fram.
Finns du i ett sammanhang där du ska tävla mot och jämföras
med dina arbetskamrater eller om du följs upp på halvt orealistiska mål satta av någon utan större insikt i ditt arbete, växer ett
annat slags kultur fram. Frågan är vilket ledarskap som behövs
för att stötta medarbetarna till att till exempel bli mer passionerade eller samarbetsvilliga. Hur ska du agera så att den logiska
följden är att dina medarbetare blir mer av det som står i dessa
värderingsönskelistor? För en sak står klar, det vore en fantastisk konkurrensfördel om vi i vår enhet kunde vara såsom det
beskrivs.
En annan approach som förunderligt nog fortfarande verkar
attrahera en del ledare är att inspirera med höga och till synes
orealistiska mål. Kärnan i detta angreppssätt är att insikten om
hur mycket bättre man kan bli är alldeles för dålig. Lösningen är
okomplicerad: lär er ställa banbrytande höga mål för att väcka
organisationen, gör människor tydligt ansvariga och var oresonlig i uppföljning och resultatfokusering. Varför inte kalla till
gemensamma möten där alla får stå upp och ta emot lovord om
de levererat enligt krav eller skämmas om de inte har levererat
det som förväntats? Samarbete mellan enheter och medarbetare
är tänkt att lösas genom tydliga krav på det stöd som behövs
39
Läget idag
eller begäran om en leverans, och därefter begärs en kvittens
att mottagaren accepterat kravet. Ibland införs ett internt leverantör-kundförhållande för att skapa större fokus på samarbete.
Kundavdelningen ställer krav till den levererande avdelningen,
och det skapas ett artificiellt förhållande med mätningar av till
exempel kundtillfredsställelse, nyckeltal som ska uppfyllas eller
straffkostnader för orsakade problem. Det betyder att kravställandet kommer från en enhet som har en – ibland mycket –
begränsad förståelse för de utmaningar som leverantören står
inför. Det finns dessutom en risk att samarbetet inte mår speciellt bra av att kommunikationen sker genom krav i flera led.
I andra fall har försöken att involvera människor lett till
strategiska målstyrningsprogram. Där ser sig ledningsgruppen
kallad att förklara hur resonemanget hänger ihop. Förklaringen
skapar en tråd från den stora världen ner till ett eller några få
fokusområden, som sedan fungerar som ledstjärna för varje
arbetsgrupps förbättringsarbete. Det handlar om att förklara för
och övertyga medarbetarna att svara ja på frågan om det som
föreslås är rätt. Därefter ber ledningen medarbetarna hjälpa dem
genom att få till förbättringar i de valda fokusområdena. För
att ytterligare skapa tydlighet sätts ett mätbart mål, som så gott
som uteslutande blir av typen ”öka hundra miljoner i intäkter”,
”öka fem procent marknadsandel”, ”minska kvalitetskostnaden
med tjugo procent” och så vidare. Dessa mål är säkert viktiga
att nå, men det var de antagligen även innan strategin bestämdes. De olika enheterna eller grupperna har sedan en tydlig
mötesstruktur där de bestämmer vilka aktiviteter de kan bidra
med för att nå det uppsatta målet. En sådan process förbättrar
givetvis förståelsen för vad som är viktigt i organisationen, även
om sannolikheten är stor att det som kommer ut är de vanliga,
redan inplanerade, aktiviteterna för att arbeta med kostnader,
marknadsandelar eller kvalitet. Detta arbetssätt sätter sedan sin
tillit till att skapa mätbara mål på det som ska förbättras och
en stram uppföljning. Med den strukturen som bas står tilliten
till självorganisation, där man, förvånande nog, utgår från att
40
Läget idag
genomförandet löser sig av sig självt. Då dessutom mycket i den
målstyrda förbättringsprocessen i realiteten är alltför fördefinierat, finns det risk för att strategin inte leder till något som inte
hade varit på agendan ändå.
Många ledare har en känsla av att de konventionella ledarstilarna inte alltid räcker till, men de tycker sig inte ha några
alternativ. De är på jakt efter att hitta ett annat sätt att leda
människor på. Möjligen har de redan läst ett antal böcker
om traditionell ledarskapsteori, men känt att dessa inte alltid
inriktat sig mot att ge konkreta koncept hur det praktiska
dagliga ledarskapet ska drivas. Berättelser om berömda chefer,
entreprenörer och politiska ledare vars ledarskap mer handlat
om att kunna se framtida förändringar, genomföra stora organisationsförändringar eller ha mod till att göra helt nytt. De flesta
av oss har helt andra utmaningar än vad den – ofta amerikanska
– litteraturen koncentrerat sig på. Den brukar ha fokus på stora
förändringsprocesser för amerikanska bolag, politiska processer,
entreprenörskap, hur öppna nya marknader etc., men den typen
av arbetsuppgifter är det endast några få som har på sitt bord.
Eftersom det verkar vara svårt att hitta trovärdiga alternativ, kan
man förmoda att många ledare med åren finner sig tillrätta i de
existerande arbetssätten och efter ett tag avtar också ifrågasättandet av det som inte fungerar tillfredsställande. Givetvis är det
intressant och inspirerande att läsa om lysande personer som
Nelson Mandela, Jack Welsh och Moder Teresa eller om bolag
som Google, Apple och Procter & Gamble. Problemet är att
hitta vad du konkret kan ta med dig till dina och din organisations utmaningar, och frågan blir hur du praktiskt ska omsätta
det du har lärt av deras imponerande gärningar.
Ett annat stöd för att utveckla ledarskap är de där listorna med
egenskaper som bedöms vara grunden för att bli den optimala
ledaren. Det är egenskaper som ärlighet, integritet, mod, uthållighet, karisma och trovärdighet, som självfallet är fantastiskt
fördelaktiga inte bara för ledare utan för de flesta. Svårigheten
ligger inte i att analysera och beskriva dessa egenskaper, utan
41
Läget idag
hur man kan förvärva och utveckla dem. Uppmaningar att
vara modig, rättvis, eller involverande hjälper inte alltid för att
skapa en förändring hos de som får dem. Det är nog så att det
är få förunnat att ha alla dessa egenskaper och då kvarstår, som
vanligt, frågan: Hur ska jag som ledare arbeta för att utveckla
dessa sidor? Om det inte finns några tydliga lösningar på hur jag
ska agera som ledare och samtidigt träna mig själv, så blir det en
mödosam väg att försöka bryta mina egna mönster och vanor.
För många chefer erbjuder konceptet med situationsanpassat
ledarskap en approach som är tänkt att vara mer flexibel och ge
en möjlighet att anpassa ledarskapet till olika personligheter och
situationer. Det är en inte alldeles lätt balansgång att anpassa
sitt agerande efter vilken situation medarbetare – enskilda eller
i grupp – befinner sig i vid just det tillfället eller, ännu mer
utmanande, att analysera vilken personlighetstyp medarbetaren
egentligen är. Tanken är att ledaren ska, efter hur situationen
är, hitta ett tillvägagångsätt som möter de behov som uppstått.
Dessvärre skiljer sig inte sällan förutsättningar och behov mellan
de olika bedömande ledarna och de bedömda medarbetarna.
Konsekvensen kan bli att medarbetarna inte känner igen sig
i ledarens analys och val av approach. Det är till exempel få
människor som ser sig själva som inkompetenta, ovilliga eller i
behov av stark styrning, och detta får normalt till följd att polariseringen förstärks. Ledaren kan situationsanpassa och välja
mellan roller som kopplas till ledarskapsstilar enligt bland annat
följande kategorier:
Direktiv – denna roll bygger på mikromanagement med
instruktioner, kontroll, hot eller belöning. Modellen uppges
passa bäst i krissituationer eller i risksituationer. Den upplevs
inte fungera så bra om medarbetarna har alldeles för hög eller låg
kompetens, eller om det finns ett behov av att få till utveckling.
Vision – ger en tydlig långsiktig riktning vart företaget vill
nå. Ledaren övertygar medarbetarna, är rättvis och korrigerar
med fast hand. Riktning och standards behövs och ledaren har
en stark integritet. Anses mer tveksam om medarbetarna har för
42
Läget idag
låg kompetens, behöver tydliga riktlinjer och ledaren inte är tillräckligt trovärdig och karismatisk.
Harmoni – är inriktad på att skapa goda relationer i gruppen,
bland annat genom att undvika konflikter, få medarbetarna
motiverade och se till att de trivs ihop. Rollen förutsätts fungera
bäst i kombination med andra ledarskapsstilar, och när arbetsuppgifterna är enkla men kvaliteten på utförandet är viktigt.
Passar sämre när utförandet eller prestationen inte är så viktigt,
och i krissituationer.
Demokrati – söker konsensus och commitment i gruppen.
Uppmuntrar gruppen att ge input till beslut. Fungera bäst när
gruppen redan kan samarbeta, är kompetent och situationen är
stabil. Anses passa dåligt när gruppen måste koordineras, i krissituationer och när kompetensen i gruppen är för låg.
Förebild – visar vägen med det egna högkvalitativa arbetet.
Ledaren gör mycket själv och förväntar sig ett lika stort eget driv
och lika god kvalitet av sina medarbetare. Föreslås när medarbetarna är specialister, kompetenta och engagerade. Tveksamt om
det behövs utveckling, samarbete och koordinering med andra.
Coach – fokuserar på att mer långsiktigt utveckla sina medarbetare. Stöttar, hjälper och erbjuder utmaningar för att öka
medarbetarens förmågor. Rekommenderas när kompetens
behöver utvecklas och när medarbetarna är motiverade och vill
utvecklas. Har begränsningar när ledarens eget kunnande är
för lågt, och kan leda till att lågpresterande medarbetare får för
många chanser.
Det är förvisso nödvändigt att förstå att människor är olika,
men det borde vara förvirrande att utsättas för en chef som byter
skepnad beroende på hans eller hennes bedömning av olika
situationer. På måndag gäller demokrati, på tisdag direktiv och
sedan på onsdag är det den demokratiska modellen igen, innan
det är dags för lite vision på torsdagen … Det är nog inte fel att
förutspå ett visst kaos, eller kanske till och med uppgivenhet
bland medarbetarna.
43
Läget idag
Till alla ledares försvar kan man göra en kort inventering
av hur mycket praktisk ledarskapsträning deras utbildningar
innehåller. I de större universitets- och högskoleprogrammen
ingår nästan ingen träning, och de modeller som där erbjuds
ger eventuellt en möjlighet till analys av vad som ska uppnås
men aldrig hur du som ledare praktiskt ska hantera din grupp.
Det är faktiskt fascinerande att topputbildningar för ekonomer,
ingenjörer och jurister i princip helt undviker det absolut största
arbetsområdet som en stor del studenterna kommer ha som
huvudsysselsättning under större delen av sina karriärer.
I den mån det ingår ledarskap i dessa kostsamma utbildningar
verkar den uteslutande inrikta sig på perspektiv som ledningssystem, styrning, siffror och formler. Den tid för träning och
erfarenhetssamlande som är nödvändig för en ledare för att bli
trygg i nya arbetssätt, är tydligen inte tillräckligt högprioriterad på universiteten, högskolorna eller businesskolorna. Den
del av utbildningen som handlar om detaljer, siffror och dylikt
har haft den mätbarhet och tydlighet som behövs för att erövra
merparten av resurserna och uppmärksamheten. Den del som
berör helheter, sammanhang, relationer eller den praktiska delen
av att vara ledare, har kanske inte haft ett tillräckligt språkbruk
eller lobby för att få till en balans i uppmärksamhet mellan de
båda perspektiven.
Om resonemanget är att utbildning i att vara ledare får var och
en själv tillgodose sig genom ”learning by doing”, eller genom att
på eget bevåg plöja igenom ett antal MBA-relaterade böcker, så är
det logiskt att de gamla modellerna biter sig fast i arbetslivet. I
brist på alternativ kvarstår för de allra flesta att förhålla sig till de
förhållningssätt som deras chefer haft, och efter bästa förmåga
välja en väg som förhoppningsvis kommer att fungera. Detta
skulle också vara en förklaring till varför, trots att vetenskap, sunt
förnuft och erfarenhet visar på bristerna, de föråldrade ledarskapsbeteendena fortfarande dröjer sig kvar i arbetslivet. Henry
Mintzberg, en stor guru på området, har in sin bok Managers
Not MBAs (Berrett-Koehler Publishers, 2004) gjort processen kort
44
Läget idag
med de förhärskande idéerna inom topputbildningar. Han pekar
bland annat på att övertron på analyser och tekniker ger oerfarna
ledare en vriden uppfattning om vad ledarskap är. De tar till sig
ett arbetssätt utifrån ett batteri av analysmodeller för att använda
sig av formler för olika situationer. Detta leder till en avhumaniserande effekt, inte bara för ledare utan för hela organisationen.
De här förklaringsmodellerna försöker hantera ledarskapet med
analyser av personlighetstyper, mognadsgrad på grupper, köpbeteenden, Change Management-steg och en mängd fyrfältsdiagram. Med dessa förenklade beskrivningar ska sedan en ledare
anpassa sitt ledarskap för att styra verksamheten.
Det är tyvärr inte tillräckligt att veta att du till exempel
behöver säkerställa acceptans i organisationen för en förändring.
Utmaningen kommer av hur du konkret ska göra. Det existerar
alldeles säkert en mängd möjliga tolkningar av hur man löser
en sådan utmaning, som att skicka ut ett mejl, informera på ett
stormöte, delegera uppgiften till nästa nivå ledare, bygga in det i
nästa målsättningsprocess eller involvera medarbetarna i hur de
tänker sig bidra till att förändringen blir framgångsrik. Det är
inte alltför svårt att se att dessa olika lösningsansatser har olika
förutsättningar att bli lyckosamma.
Summering
Koncept och program som erbjuds till stöd:
•• Många varianter byggda på att förmedla fördefinierade aktiviteter.
•• Fokus är på att få medarbetaren att utföra, inte att delta i utvecklingen.
•• Tilltron är stor på att processer och strukturer skapar rätt beteende.
•• Olika varianter på att ställa krav eller sätta mål dominerar.
•• Obefintligt stöd i hur praktiskt agera som ledare.
•• Situationsanpassad ledarstil bygger på rätt analys av situation och
person.
45
Läget idag
Summering av läget
Vår analys är säkert inte alldeles rättvis, och vi hävdar inte heller
att detta är hela sanningen. Men vi har tillräckligt ofta upplevt
bevis för analysens riktighet, och det med ett sådant eftertryck
att vi gärna vill dela med oss av den. Vi kanske behöver balansera
bilden något. Det är rimligt att anta att hundratals år av forskning
av militären landat i en modell som fungerar för det den är till
för. Det inser vi förstås. Hundratusentals ledare har uträttat häpnadsväckande saker och nått goda resultat med de arbetssätt som
vi här framför en hel del kritik emot. Det vore förmätet av några
konsulter att mena att alla de dugliga, ärliga och hårt arbetande
människor som driver alla dessa mer eller mindre fantastiska bolag
inte ska kunna vara både nöjda och stolta över sina bidrag.
För att koppla ihop analysen kan vi använda vår enkla bild.
Sett över längre tid har det auktoritära ledarskapet haft en
växande framgång, för att sedan få en effekt som planade ut. Vi
kan konstatera att därefter blev dess påverkan snarare en begränsande än en värdeskapande faktor. Efter att detta tillkortakommande blivit tydligt för många inom näringslivet, har det målstyrande ledarskapet gjort en liknande resa. Här är det dock så att
suboptimeringen är den stora negativa kraften som gör att verkningsgraden avtar, och idag står vi inför utmaningen att initiera
nästa koncept.
46
Läget idag
Poängen är att det borde finnas en enklare, mer respektfull,
energiskapande och resultatskapande väg än de konventionella
system vi försökt beskriva tidigare i boken. Alla ledare förtjänar
bättre verktyg än de som togs fram för helt andra situationer och
för helt andra syften än dagens. Verktygen för en verkstadsarbetare har under samma tidsperiod utvecklats från slägga och
skiftnyckel till avancerade CNC-maskiner. Ingenjörernas räknesticka och ritbord har ersatts med sofistikerade beräkningsmodeller och CAD/CAM-program. Säljarens block och penna bytts ut
mot allehanda marknadsundersökningar och CRM-system, men
ledarna förväntas använda samma verktyg som för flera decennier sedan. Eftersom valet av ledarskap då ansågs vara personligt
och de flesta på sin höjd hade någon dags träning i att vara ledare,
så får vi anta att det inte har varit något större fokus på att ta tag
i denna fråga.
En annan intressant iakttagelse är att det verkar vara tydliga
och naturliga skiljelinjer i ledarskapsapproach mellan olika hierarkiska nivåer i många bolag. Det finns få ledningsgrupper
som inte försöker arbeta enligt att lyssna på olika perspektiv,
involvera alla i besluten och söka gemensamma lösningar. När
sedan mellancheferna ska aktiveras, byts systemet till att byggas
på förklaringar, övertalning och mätetal. I det sista steget, då
medarbetarna ska tas med, återstår bara direktiv och krav på
utförandet av det som ska vara nytt. Alltså: högt upp – lösningsorienterat, mellannivån – målstyrt och längst ner – auktoritärt.
Motivation och engagemang följer, föga överraskande, samma
mönster. Glödande intresse för besluten i ledningen, svalt i mellanchefsleden och iskallt på golvet …
Vi ser det som att de två huvudspåren visserligen har varit
framgångsrika under olika faser, men att de inte längre bidrar
med det som en ledare idag behöver. De utmaningar de står
inför är av en helt annan dignitet än de som var centrala för
årtionden sedan. Att framgångsrikt hantera dessa utmaningar är
avgörande för att bolagen ska kunna överleva.
47
Utmaningar för dagens och morgondagens ledare
Utmaningar för dagens och morgondagens ledare
Oavsett om den bild som beskrivits i den första delen av boken
är trovärdig eller inte, så kvarstår den viktiga frågan: Vad är det
som framtiden bär med sig? De senaste hundra årens förändrade
marknadssituation har format utvecklingen av ledarskapet till
att vara riktad mot de specifika frågor som varit mest aktuella.
Det är av största värde att de utmaningar företagen står inför
kan mötas på ett sätt som är framgångsrikt. De traditionella
ledarskapskoncepten är, enligt det vi iakttagit, designade för att
hantera utmaningar som var de mest framträdande under den
tidsepok de konstruerades och är inte längre tillräckligt effektiva. Förändringar i vår omvärld har lyft fram nya frågor, och
de som kan lösa dem på ett bra och snabbt sätt kan skapa sig
en konkurrensfördel på sin marknad. Dessa frågor, eller utvecklingsområden, är några av de viktigaste arbetsuppgifterna som
ledare av idag har att hantera, och kommer sannolikt finnas på
deras bord under ett antal år framöver.
Ledarens uppgift är inte bara att hitta den bästa lösningen,
utan det allra mest avgörande är att få den genomförd i praktiken. Vad hjälper intressanta och högklassiga lösningar som Blue
Ocean Strategy, omorganisationer, gemensamma processer, Best
Practice-program eller Lean Production om du inte har ett robust
och praktiskt sätt att få de önskade förbättringarna att genomföras på individuell nivå.
I vårt arbete har vi haft ynnesten att arbeta med olika företag
i många olika länder. Mycket skiljer sig givetvis mellan alla dessa
företags olika marknader och organisationer, men många frågor
är samtidigt förbluffande likartade. Vid närmare eftertanke är
det kanske inte så förvånande, då marknaderna och trenderna
blir alltmer globala.
49
Utmaningar för dagens och morgondagens ledare
Vi ser att de flesta bolagens ledare står inför många nya frågor
som behöver lösas så fort som möjligt. Några av de största
och viktigaste utmaningarna är Best Practice, mervärde, tvärfunktionellt samarbete, Operation Excellence och kultur som
konkurrensfördel.
Best Practice
Idag försöker många företag motverka den mångfald och självständighet som är resultatet av den decentralisering som målstyrningen inneburit. Eftersom de från ledningen önskade att målen
var tydligt fastlagda men sättet att nå dem var upp till varje enhet,
växte en mängd parallella lösningar och beslut fram. Vanligen
innebar det att de enskilda besluten var gynnsamma för den som
tog dem, men som helhet betraktat var det inte optimalt. Dels
innebar det givetvis högre kostnader att ta fram och tillhandahålla
olika lösningar för samma behov i olika delar av ett och samma
bolag. Dels tillkom kostnader för den icke utnyttjade effektiviteten genom att inte använda den bästa möjliga lösningen i alla
delar av verksamheten. Därutöver blev det omöjligt att lära av
varandra för att sprida kunskap och smarta lösningar, vilket är
basen i allehanda ständiga förbättringskoncept. För att motverka
de negativa effekterna söker idag nästan alla bolag olika vägar för
att se till att Best Practice fungerar i verkligheten, det vill säga att
få medarbetare att de facto återanvända befintliga goda lösningar
från övriga ställen i företaget.
Bolagen kan göra stora vinster om de lyckas skapa och få
igenom dessa gemensamma lösningar. Det finns en stor förbättringspotential om det effektivaste sättet att ta fram en produkt
eller service kunde identifieras och göras tillgänglig för alla inom
organisationen. Inköp kan synkroniseras och volymer kan slås
ihop, så att stora kostnadsbesparingar och kvalitetsförbättringar
kan ske. Detta tillsammans med en organisations disciplin att
använda sig av de lösningar som tas fram, är fundamenten till
en ökande köpkraft för bolaget. Det här har också länge varit ett
starkt fokus i många företag. Svårigheterna är inte att hitta ett
50
Utmaningar för dagens och morgondagens ledare
bra, eller tillräckligt bra, val av produkt eller process, utan att få
alla medarbetare att vilja använda det som tagits fram. Ibland
har de egna lösningar som hanterar samma situation, process
eller produkt som den gemensamma standarden ska hantera.
Detta faktum försvårar normalt genomförandet avsevärt och
Not Invented Here är en mycket dyr lyx att unna sig. Därutöver
saknas ofta den lokala förståelsen för det möjliga fulla värdet av
standarden i fråga, vilket leder till att dessa snabbt avfärdas som
för dyra, krångliga, tunga och med tveksam nytta för kunderna.
Det är enkelt att förstå svårigheten i att hitta nyckeltal för att
stimulera och säkerställa samarbete eller utbyte av erfarenheter
och framgångsrika lösningar. Det har trots allt försökts om och
om igen, utan någon större framgång. I stället fungerar, inte
speciellt anmärkningsvärt, utbytet av idéer och beredskapen att
utnyttja andras lösningar bäst om man har en god och respektfull
relation mellan parterna. För om relationen mellan individer eller
grupper liknar den man har mellan goda kollegor eller vänner, är
det snarare naturligt att ge och ta stöd. Skapar företagen forum
där friktion, konflikt, klander och aggressivitet ersätts med respektfullt arbete, lyhördhet och sökande efter gemensamma lösningar, är det naturligt att alla inser att det är en stor fördel att
låna goda lösningar av varandra. Best Practice är inte en teknisk
fråga, en gigantisk databas eller processbeskrivningar, utan en
fråga om inställning, interaktion, öppenhet och tillit. Det är en
företagskultur där medarbetarna ser chansen att lära från andra
som ett stöd till deras eget arbete att driva sin utvecklingsprocess.
Hur ska du som ledare bygga en allmän beredskap i din organisation för att skapa och ta till era gemensamma lösningar?
Centrala initiativ
Resultatfokuseringen gav enheterna stora friheter att vidta de
åtgärder de fann nödvändiga, och lika stora friheter att skapa
lösningar för det unika behov som varje enhet ansåg sig ha.
Konsekvensen blev en mängd parallella lösningar som var
ämnade att lösa likartade problem, och i med den bristfälliga
51
Utmaningar för dagens och morgondagens ledare
koordinationen mellan dem utnyttjades resurserna i företaget
mycket dåligt.
Många företag utvecklar och driver centrala lösningar för att
koordinera sina komplexa organisationer. Dessa lösningar eller
processer designas av olika expertgrupper, som gör sitt yttersta
för att hitta en optimal lösning för alla enheter i företaget. En
sådan lösning har inte alltid arbetats fram med tillräcklig stor
insikt i de olikheter som finns i villkoren för de olika delarna av
organisationen. Det är i stort sett omöjligt för en arbetsgrupp
att ha kunskap om de unika förutsättningar som råder i alla de
olika länderna, regionerna, avdelningarna eller produktgrupperna. Inte sällan upplever de centrala arbetsgrupperna att medarbetare och ledare ute i bolaget inte är öppna och att de inte
vill genomföra dessa initiativ. Ute i organisationen har alla fått
information om det som ska genomföras, men trots det ser inget
ut att hända i det operationella arbetet. Ingen därute opponerar
sig eller uttrycker en vägran att utföra det som kommer centralt
ifrån, utan allt ser ut att fortsätta som tidigare. Det är dessvärre
stor sannolikhet att detta blir fallet i de allra flesta försök, då
medarbetarna kort och gott kommer att vänta ut initiativen.
Dels för att de inte ser syftet eller förstår vad det ska leda till,
dels för att de inte vet hur de i detalj ska göra för att använda lösningarna till att skapa nytta för sin verksamhet. Många dyrbara
investeringar når därmed aldrig sin fulla potential, utan kan på
ett diffust sätt gå under.
För att förbättra möjligheterna för att skapa acceptans och en
högkvalitativ lösning har många initiativ sökt vägen att tillsätta
arbetsgrupper med representanter från de delarna som berörs
av den tänkta lösningen. Med hjälp av de skilda synsätten som
därmed blir säkerställda blir ofta kvaliteten bättre, men acceptansen i till exempel en fabrik med hundratals operatörer är inte
garanterad bara för att en eller två kollegor deltagit i arbetet. De
personer som deltagit i en sådan arbetsgrupp är i regel positiva
till resultatet, mycket beroende på att de har en, i förhållande till
sina arbetskamrater, överlägsen förståelse i frågan och dessutom
52
Utmaningar för dagens och morgondagens ledare
varit genuint involverade i arbetet med lösningen. Det är rimligtvis så att om en person själv ger sitt bidrag till en lösning får
den personen automatiskt en hög nivå av både förståelse och
acceptans. Även om det vore en stor fördel att var och en var
involverade i alla frågor för att säkerställa genomförandet, verkar
det praktiskt besvärligt i de allra flesta organisationer. Särskilt
de som har fler anställda än vad som får plats i ett normalstort
konferensrum, måste hitta en annan väg. En väg som är pragmatisk och effektiv, och som ger organisationen en stabilitet och
trygghet så att genomförda beslut också utförs.
Hur skall centrala initiativ drivas för att garantera bästa möjliga
resultat?
Mervärde
De flesta bolag i vår del av världen tvingas söka innovativa
vägar för att undvika direkt prisjämförelse i kampen mot lågkostnadskonkurrenter. I marknadssituationer där produkterna
eller servicen anses vara lika blir priset givetvis helt avgörande,
vilket ger företag med lägst kostnad för produktion och säljarbete stora fördelar. I dagens marknader har den allmänna
nivån avseende kvalitet och prestanda blivit så pass hög att även
tidigare lågkvalitetsleverantörer börjar kunna erbjuda tillräckligt bra produkter, som är mycket konkurrenskraftiga för stora
delar av kunderna. Om inte du kan hitta innovativa sätt att ge
kunderna ett sådant mervärde att jämförelsen blir ogörlig, är
utsikterna mörka om dina konkurrenter har en kostnadsfördel.
I dag har många bolag fortfarande en tydlig Product- eller
Service out-kultur. I de flesta fall är det ett stort fokus på att
förbättra prestanda, minska vikt och utöka varianter, eller varför
inte nå snabbare svarstider, smartare finansiering, högre servicenivåer etc. för att skapa konkurrensfördelar och ligga före
konkurrenterna. Det mervärde som är avgörande för att ge en
unik marknadsposition kan givetvis utgöras av teknologiska försprång, kvalitet, unika produkter eller sammansatta lösningar,
men även support, kompetens, enkelhet eller trygghet kan vara
53
Utmaningar för dagens och morgondagens ledare
värden som kunden är beredd att betala ett högre pris för. De
tidsfönster som öppnas för bolagen att utnyttja sina eventuella mervärdesfördelar blir mindre och mindre då, framför allt
tekniska, försprång snabbt kopieras av konkurrenter. Det finns
allt mindre tid för att penetrera marknaden innan någon medtävlare hunnit ta fram en likartad produkt. I det sammanhanget
är det påtagligt att en utvecklingshastighet som det ledarskap
som bygger på order eller nyckeltal erbjuder, inte räcker för att
hinna få medarbetarna att förändra sina arbetssätt och prioriteringar under den korta tid som fördelen finns på marknaden.
Det tar helt enkelt för lång tid att få organisationen att utnyttja
situationen och utveckla affären i de tidsfönster där man är unik,
om arbetssättet endast bygger på den sedvanliga tron på att
använda press och krav. Förklaringen är enkel, ett starkt fokus
på att kräva ett specifikt resultat ger inget eller otillräckligt stöd
till medarbetarna att hitta de nya lösningar som behövs för att
hantera de nya möjligheterna. Det må vara att några personer
eller enheter hittar tillräckligt bra lösningar för att nå sina respektive mål och att just de lösningarna genomförs i en tillräckligt snabb förändringsprocess, men det måste betecknas som
frukten av enskilda aktörers individuella insatser snarare än att
det i alla enheter funnits ett stabilt, förutsägbart och systematisk
arbetssätt som säkerställt framgång.
I takt med den tuffare konkurrensen blir också frågorna och
problemen för enheterna ute i organisationen allt mer utmanande, och det blir svårare och svårare att finna lösningar. Ofta
är det dessutom ett existerande och inrotat arbets- och tankesätt som behöver förändras, vilket i sig kräver en omfattande
insats. Det är stor skillnad på att till exempel som teknisk säljare
sälja produkter med hjälp av tekniskt kunnande och faktablad där prestandan är det avgörande argumentet, mot att som
säljare ha ett starkt internt nätverk och djupt förstå sin egen
applikation och kundens produktionsprocess för att kunna
erbjuda mer sammansatta lösningar för optimering av kundens
produktionskapacitet.
54
Utmaningar för dagens och morgondagens ledare
Dessutom blir resultatet av en sådan förändring att organisationen måste ändra sitt sätt att interagera. En vanlig situation är
att inte ens det större bolaget har resurser och finansiella medel
för att kunna bygga upp spetskompetens för en industris särskilda krav eller för en unik specialapplikation i alla de olika
geografiska enheterna. Bolaget måste i stället bygga upp regionala hubbar med ansvar att backa upp flera länder eller regioner.
Jämför man samarbetskravet för en sådan global organisation
som ska kunna hantera gränssnitt och förstå helheter, med en
organisation som valt att arbeta med stort fabriksfokus där synsättet kan vara att säljkåren köper produkterna från fabriken och
återförsäljer den vidare i sin region, så är det inget understatement att det är världar mellan vad dessa olika tillvägagångssätt
kräver av sina medarbetare.
Hur ska du utveckla dina medarbetares förmåga att leverera
mervärde till era kunder?
Tvärfunktionellt samarbete
Nästan alla bolag är uppdelade i funktioner, avdelningar eller
andra grupperingar. Det ger ett starkt fokus och en vilja att
optimera resultatet för den egna gruppen. Men kunder och
andra intressenter är veritabelt likgiltiga för vilken avdelning
som skötte sin uppgift bäst eller vem som förorsakade det som
blev fel. Resultatet mäts alltid på hela bolagets åtagande och inte
– som mätstrukturerna indikerar – på graden av uppfyllnad av
varje nyckeltal. Många nyckeltal bidrar till och med starkt till att
motverka ett framgångsrikt samarbete. Vissa enheters måluppfyllnad innebär att andra enheter får mycket svårare att nå sina
mål, till exempel kan en kraftig prishöjning i någon del av eftermarknadsaffären innebära att nyförsäljningen av produkten försvåras. Ett annat exempel är att inköp byter ut en komponent för
att sänka kostnaden med någon procent, men orsakar samtidigt
stora merkostnader för produktionen. Många ledare försöker
ständigt se till att olika kostnader fördelas på andra enheter, och
55
Utmaningar för dagens och morgondagens ledare
det är inte sällan som ansträngningarna att boka intäkterna på
sin egen enhet rör sig i gränslandet för vad som är tillåtet.
Det är dock inte alltid en medvetenhet i de handlingar som
leder till dessa värdeförluster i övergången mellan enheter.
Tvärfunktionellt samarbete blir delikat då varje grupps betraktelsesätt är uppbyggt av diskussioner med de egna gruppmedlemmarna, som sannolikt har en likartad utbildning, erfarenhet, logik, och uppfattning. De har svårt att frigöra sig från
sitt synsätt och förstå andra gruppers villkor och utmaningar.
Detta skapar effektivt silos, som leder till olika sätt att prioritera
och utföra sina uppgifter, vilket i sin tur mynnar ut i en hel
del friktion och oenigheter i organisationen. Ibland har sådana
tidigare konflikthärdar inflammerat dessa gränssnitt så illa att
arbetssituationen mellan grupper i princip blir ohållbar.
Eftersom organisationen, strukturerna och målstyrningen ger
dessa oönskade och destruktiva effekter, kommer inte detta att
kunna lösas med hjälp av en struktur som till exempel ett regelverk för att klargöra hur gränssnittsproblem ska hanteras eller
sätta sofistikerade mål för att öka det interna samarbetet.
Utmaningen är att bygga ett arbetssätt, eller en kultur, som
neutraliserar den ofrivilliga värdeförlusten i alla de gränssnitt
som den interna värdekedjan av resultatenheter orsakar. Vi kan
utgå ifrån att mycket av det resultatorienterade sättet att arbeta
kommer finnas kvar under överskådlig framtid, och det är också
antagligen så att de negativa yttringarna inte kan lösas genom
att förfina eller öka antalet målsättningar. Däremot skulle goda
relationer, förståelse av varandras situationer, gemensamma lösningar eller parametrar som är av en helt annan art än de vanliga
styrmedlen, vara effektiva för att hitta kloka avväganden mellan
nödvändig koll på siffrorna och sunt förnuft. Många medarbetare som fostrats i de konventionella systemen behöver ett trovärdigt nytt sätt att arbeta och interagera. Vi kan gissa att det
krävs pålitliga koncept och uthållighet för att få till en förändring i denna kulturella fråga, som idag orsakar miljardkostnader
i alla organisationer.
56
Utmaningar för dagens och morgondagens ledare
Hur leder du dina medarbetare för att göra tvärfunktionellt
samarbete till er konkurrensfördel?
Operational Excellence
Det råder ingen brist på utomordentliga verktyg för att på
ett tekniskt plan förbättra kvaliteten på verksamheten. Den
japanska pedagogiken har erövrat stora delar av tänkandet
kring optimeringen av framför allt produktionen. Terminologin
är fylld av japanska ord som Kaizen, Gemba och Muda-MuriMura och det finns hundratals effektiva arbetsverktyg färdiga
att användas. Det som eftersträvas är en kultur präglad av ett
fokus på att minimera förluster, alltså ta bort inte värdeskapande
arbete. I produktionsmiljöer har detta varit fokus under ett antal
år, men först på senare år försöker företagen på ett systematiskt sätt överföra grundtankarna till tjänstemannasidan. Dessa
program bygger på att ett väl fungerande lagarbete är på plats,
och med det som grund ska de olika metoderna hjälpa medarbetarna att identifiera och eliminera förluster i verksamheten.
En kultur präglad av ständiga förbättringar, kvalitetsfokus och
involverande av alla medarbetares bidrag skall växa fram, principer ska vara vägledande, men vägen dit är planerad att gå via
de olika verktygen som ska visa värdet av att arbeta på detta
strukturerade sätt.
I ett japanskt arbetslag påverkas bilden av ett väl fungerande
lagarbete av den kultur och hierarki som finns i landet och i de
inhemska företagen. Den bilden har alltså varit utgångspunkten, och fungerar inte alltid när japanskinspirerade program ska
implementeras i andra länder och kulturer. Vi kan utgå ifrån
att det ställs helt andra krav än i Japan när en svensk organisation helhjärtat ska sluta upp bakom det förändrade arbetssätt
som dessa ständiga förbättringsprogram innebär. Mången god
japansk Lean-guru har nog varit förvånad över att de svenska
arbetarna ifrågasätter i stället för att lyda och utföra det som
experterna instruerar dem att göra. Verktygen, som Six Sigma,
4Q, eller 5S är effektiva och strukturerade, men oavsett hur
57
Utmaningar för dagens och morgondagens ledare
strukturerade de är bygger det på att operatörerna tar dem till
sig. Data ska loggas, avvikelser rapporteras, disciplin i processerna hållas och så vidare. Alla dessa grunduppgifter som ska
utföras och som är själva motorn till förbättringsarbetet.
Om ett sådant förbättringsprogram initieras utan att medarbetarna förstår att det inte är ännu ett sätt att ta bort kostnader
i form av att sparka operatör blir deras medverkan obefintlig.
Om alla i stället har en god förståelse för vad det ska leda till
och att det är en väg till att förbättra arbetsvillkoren och säkra
arbetsplatserna, får programmet fäste. Vår erfarenhet är att om
medarbetarna i stället deltar i arbetet med att besluta den strategiska inriktningen, blir det en naturlig och ofrånkomlig logik
att se över hur de själva ska kunna förbättra dagens verksamhet
för att hänga med i morgondagens krav. Det blir då snarare en
pull-effekt för de program som innehåller verktygen de behöver
för att analysera och utveckla sina arbetssätt och processer.
Hur förbereder du din organisation så att förbättringsprogram
blir framgångsrika?
Kultur som konkurrensfördel
De flesta bolag arbetar på en starkt konkurrensutsatt marknad.
För att skapa en fördel har dessa bolag i alla tider sökt något
unikt som inte konkurrenterna kan leverera. Det har varit, och
är möjligen fortfarande så, stort fokus på produkters eller servicens prestanda och pris. I takt med att underleverantörer konsolideras till stora aktörer och outsourcingvågen gjort att det inte
längre är enkelt att finna fördelar genom att köpa in bättre och
billigare, så blir pris och prestanda hos de olika konkurrerande
produkterna eller servicen alltmer lika. Banbrytande teknologiska innovationer ger möjligtvis en temporär fördel som företaget måste utnyttja skickligt och framför allt snabbt. Produkter,
säljkoncept och mycket annat som krävt stora resurser att ta
fram, blir snabbt kopierade av en konkurrent som inte behöver
ta alla kostnader för den forskning och utveckling som det innovativa bolaget har.
58
Utmaningar för dagens och morgondagens ledare
Det blir idag allt tydligare att i en marknad där produkterna
eller servicen i realiteten är lika eller jämförbara, blir företagskulturen totalt avgörande. Vissa bolag har fantastiska egenskaper
inbäddade i sin genetiska kod medan andra tyvärr inte har så
lovande läge. Ett bolag har en kultur besjälad av kundnytta, ett
annat av att våga hålla uppe priset, ett tredje har fått kvalitetsmedvetenheten som ett signum och ytterligare andra är innovativa eller engagerade. Oavsett vilket är kulturen utan tvivel ett
kraftfullt sätt att ta sig ur jämförbarhetens träsk och skapa något
som är väldigt svårt att bara kopiera.
Det stora och utmanade arbetet är att påverka människorna
i en riktning som bygger den kultur man vill ha. En kultur i
bemärkelsen värde- och normsystem, vilka utvecklar gemensamma uppfattningar om vad som är rätt och fel beteende och
sätt att vara. En existerande kultur finns alltid och är frukten av
lång tids påverkan. Om målet är att skapa eller odla en specifik
kultur, så är det helt avgörande att det finns en trovärdig lösning
på hur detta praktiskt ska gå till. Det är högst troligt att ett
försök att beordra, beskriva eller kontrollera fram en önskad förändring kommer vara helt verkningslöst. Motorn i förändringen
är alltid ett förändrat sätt att interagera med de människor som
organisationen består av. Om målet är att alla ska vara skickliga
på att samarbeta, måste ett arbetssätt utvecklas som resulterar i
förbättrad förmåga och vilja att arbeta över organisationsgränser. Om målet är att alla ska förstå marknadskraven, måste ett
arbetssätt utvecklas som resulterar i kundnärhet och nya kundlösningar. Detta kommer kräva träning, uthållighet och vilja för
att uppnås. Den gamla kulturen kommer garanterat vara tungt
förankrad i attityder, processer och, framför allt, i ledarskapet.
Det nya sättet att arbeta behöver successivt mala ner de gamla
vanorna innan det går att tala om en verklig förändring. Om
inte bolaget har, och genomför, en rationell plan för hur det ska
påverka sina medarbetare till att anamma de kännetecken som
den önskade kulturen innebär, blir det en papperstiger. Det vore
59
Utmaningar för dagens och morgondagens ledare
olyckligt om så blir fallet, då en enastående kultur är den absolut
största konkurrensfördel ett bolag kan ha.
Hur säkerställer du att din organisation odlar den kultur som ni
strävar efter?
Summering
Utmaningar för dagens och morgondagens ledare:
•• Stort behov av att utveckla förhållningsättet till att möta dagens
svårigheter.
•• Många utmaningar är omöjliga att lösa i enbart en funktion.
•• Gemensam uppgift är att stimulera människor att förstå och vilja ta del.
•• Avancerade organisationsformer kräver mer koordination och
självständighet.
•• Direktiv och målstyrning har stora svårigheter i tvärfunktionella
processer.
COD – ett alternativt arbetssätt
COD – ett alternativt arbetssätt
Det finns alltså ett tydligt gap mellan de krav och utmaningar
som ledare och företag står inför och de traditionella ledarskapsstilarna. Även om de traditionella stilarna fortfarande används
av de flesta ledare, beror det mindre på ideologisk övertygelse
och mer på att det saknas ett trovärdigt bättre alternativ. Ett
alternativ som är tillräckligt robust, förutsägbart och effektivt
att det skulle kunna tjäna som en gemensam standard för att
accelerera utvecklingen i bolagen. För hur ska vi kunna få till
det lärande och de gemensamma lösningar som är grunden i
utvecklingen om vi inte säkerställer en likartad ledarstil i hela
bolaget?
Teori och bakgrund
Vi i Core Of Development bygger vårt koncept på ett fåtal
modeller, som även ligger till grund för vårt specifika förslag.
Dessa enkla och logiska modeller beskriver sunt förnuft, och vi
är övertygade om att du inte kommer ha några svårigheter att se
relevansen i dem.
Bilderna eller förklaringsmodellerna visar också hur de
verktyg vi erbjuder dig har designats och varför. Det arbetssätt vi
kommer att föreslå består delvis av praktiska arbetsverktyg, som
används för att utnyttja synsättet som teorin bildar. Intentionen
är givetvis att du med våra verktyg ska kunna använda dessa förklaringsmodeller till en fördel i ert utvecklingsarbete.
Vi använder fem teoretiska perspektiv i den följande
bakgrundsbeskrivningen.
Ett perspektiv beskriver i korthet på vilka grundvalar de olika
ledarsystemen har byggts. Det andra tydliggör hur människors
olika perspektiv kan bli en komplementär och positiv kraft. Det
61
COD – ett alternativt arbetssätt
tredje visar hur centrala de olösta frågorna, det som vi beskriver
som gapen, är för att skapa energi i utvecklingsprocesser.
Slutligen har vi två enkla formler som visar den mest kraftfulla vägen för att skapa commitment.
Tre ledarskapsskolor: order – mål – lösning
I början av boken redogjorde vi för våra erfarenheter kring de
traditionella ledarfilosofierna. Om man analyserar vad som
ligger bakom dessa och hur det är tänkt att de ska fungera, blir
det väldigt klart i vilket sammanhang de olika skolorna har
konstruerats.
Auktoritära skolan
Kännetecken:
•• Chefen bestämmer vad du ska utföra och hur.
•• Strukturen är hierarkisk.
•• Bygger på top-down och order.
•• Alla frågor går till chefen.
•• Låg nivå på information ute i organisationen.
•• Bygger på belöning av lydnad/uppfyllelse och bestraffning av olydnad/dåligt genomförande.
•• Är reaktiv för att säkra kvalitet från okunniga
medarbetare.
•• Medarbetaren utför bara det som är beordrat.
•• Premierar erfarenhet.
•• Ledare befordras utifrån deras operationella expertis,
då de ska veta bäst.
•• Passar i repetitiv standardverksamhet med låga krav på
initiativförmåga hos medarbetaren.
62
COD – ett alternativt arbetssätt
•• Fördelar arbetet i små delar utan helhet.
•• Beslut fattas snabbt av chefen utan att blanda in
medarbetarna.
Detta baseras på en människosyn som i stora drag innebär att
människor
•• av naturen är lata
•• saknar eget driv och ambition
•• vill inte ta ansvar
•• tar inga initiativ
•• vill veta vad de har att göra och inget mer
•• inte är så intelligenta som de högre utbildade chefer.
Detta fungerade i stort sett väl under tidigt 1900-tal fram till
något decennium efter det senaste världskriget. Då blev det
uppenbart att de negativa sidorna började väga över, och det
blev en stor samsyn att de outnyttjade resurserna i organisationerna behövde frigöras.
Resultatorienterade skolan
Kännetecken:
•• Chefen bestämmer vad du ska uppnå, men inte hur du
gör det.
•• Det skapas ledningsteam av representanter från olika
funktioner i bolaget.
•• Avdelningar och grupper är resultatansvariga.
•• Ordergivning ersätts av målsättning och nyckeltal.
•• Marknaden kräver mer autonom förståelse och
kundanpassning.
•• Övertyga, övertala, roll-out och förklara är vägar till att
få rörelse.
•• Målen skapar samsyn om riktningen inom gruppen.
•• Bygger silos med suboptimering och konflikter i
prioriteringar.
63
COD – ett alternativt arbetssätt
•• Oklokt av medarbetare att överprestera, så att nästa
krav baseras på en ännu högre nivå än innan.
•• Man hittar kreativa sätt att nå målen utan att tänka på
helheten.
•• Semireaktivitet.
Detta baseras på en människosyn som i stora drag innebär att
människor
•• drivs av egen vinning
•• har god kännedom och bra idéer, men inom sitt område
•• behöver riktning och ramar
•• behöver utmanas och få högre tryck på sig för att leverera
•• skall stimuleras med högre och högre mål för att inte
slappna av
•• bör tävla och jämföras för att lockas till ytterligare
ansträngningar.
Som vi tidigare beskrivit ser denna skola ut att ha nått sina
gränser. Effekten av att öka trycket och jaga avtar, och mål som
inte nås kommer tillbaka om och om igen.
Vänder vi på resonemanget och börjar med hur vi människor
skulle vilja bli sedda, blir det tydligt att vi behöver designa ett
nytt sätt att arbeta.
Lösningsorienterade skolan
I tusentals möten har vi frågat ledare och medarbetare från en
mängd olika kulturer: ”Hur skulle du vilja bli sedd av din chef ?”,
”Hurdan är du egentligen?” Oavsett land och position i företaget svarar de som nedan.
Den människosyn som i stora drag passar in på mig är att
människor
•• vill göra sitt bästa
•• är ansvarfulla och villiga att bidra till företagets
utveckling
•• har ambitioner
64
COD – ett alternativt arbetssätt
••
••
••
••
••
är duktiga och är kreativa
vill verka i framgångsrika team
har självdriv och vill agera självständigt
är nyfikna och vill lära nytt
är kompetenta och vill lyckas med sina uppgifter.
Det arbetssätt som bäst skulle matcha en sådan människosyn
erbjuder helt nya möjligheter. Självfallet menar de flesta att de
inte alltid klarar av att leva upp till dessa fina beskrivningar, men
likafullt skulle ett arbetssätt som stimulerade dem att vara och
bete sig mer som i beskrivningen ovan vara ett fantastiskt stöd.
Ett sådant arbetssätt skulle kunna bygga på att
•• chefen bestämmer hur arbetsprocessen ser ut, men inte
vad resultatet blir
•• man skapar gemensamma beslut som ersätter order eller
bara mål
•• man involverar medarbetarna att analysera, samverka
och finna lösningar för att utveckla sin egen verksamhet
•• man skapar tvärfunktionella arbetsgrupper för att stötta
synkroniserade initiativ
•• information är helt transparent och öppen
•• frågor går till dem det berör
•• det är lika viktigt med acceptans som kvalitet på beslut
•• proaktivitet genom att identifiera gaps och därmed
etablera aktivitetsplaner för att stänga dem.
En viktig iakttagelse är att både den Auktoritära och den
Resultatorienterade skolan ser ut att påverka och forma de
människor som arbetar i dessa system, så att de tränas i att vara
och bete sig såsom systemet förväntar sig. Om en person med de
egenskaper som beskrivs i den Lösningsorienterade skolan börjar
arbeta i något av de två andra systemen, så har den sannolikt
två vägar att gå. Antingen slutar personen i fråga och försöker
hitta något företag som delar hans eller hennes synsätt, eller
också får personen anpassa sig och bli sådan som systemet är
65
COD – ett alternativt arbetssätt
byggt för. Tyvärr är tiden det tar för människor att gå den senare
vägen oändligt mycket kortare än att vinna tillbaka dem till det
ursprungliga. Det tar fem minuter att behandla en medarbetare
så pass respektlöst att han eller hon inte vill ta ansvar, enbart
göra sitt, inte komma med initiativ, bara göra något extra om
han eller hon får extra belöning, stämpla ut och duscha innan
stämpelklockan slår över till rätt minut och så vidare, som ett
litet försök att behålla sin värdighet. Att därefter stimulera
den medarbetaren att förändra sitt förhållningssätt till att vara
nyfiken, självständig eller kreativ i sitt arbete kommer kräva tid,
tålamod, mod och högklassigt ledarskap.
Det är – efter resonemanget tidigare i boken – föga förvånande att vårt koncept är inriktat på att erbjuda alternativ för att
stimulera och driva ett arbete i den Lösningsorienterade skolans
anda. Vi är säkra på att om företagen strävar efter en kultur
som kännetecknas av till exempel proaktivitet, passion, engagemang, ansvar och samverkan, så måste man välja ett ledarsystem
som säkerställer att medarbetarna konkret påverkas, eller kanske
snarare stimuleras, och behandlas i linje med vad företaget vill
ska hända. Eftersom synen på människorna i företaget hos de
Auktoritära och Resultatorienterade skolorna verkar generera och
skapa just den kultur som den är avsedd för, återstår ingen annan
väg än att ta den ledarskapsfilosofi som bygger på samma grund.
Även om inte alla medarbetare från början är som i beskriviningen ovan, måste ledarens beslut vara att arbeta vidare i det
synsätt som valts. För att ha någon möjlighet att röra bolaget
mot den önskade kulturen bör alla erbjudas möjlighet och tid
att förändra sin inställning. Sannolikt kommer några snabbt
uppskatta det nya arbetssättet, några kommer uttrycka att de
vill att det gamla fortsätter, och många kommer avvakta utan att
ta någon större ställning. Vårt förslag är att ta konsekvenserna av
ovanstående resonemang och bygga ett arbetssätt som tillåter att
alla medarbetare, med snabba eller långsamma steg, alltmer kan
passa in i den människosyn som den Lösningsorienterade skolan
bygger på.
66
COD – ett alternativt arbetssätt
Summering
Tre ledarskapsskolor: order – mål – lösning.
Varje ledarskapsstil
•• bygger på en grundsyn på medarbetaren
•• påverkar medarbetarna att passa in i systemet.
Ledarskapet skapar en kultur som överensstämmer med grundsynen på medarbetaren och som ligger till grund för dess
arbetssätt.
Ett lösningsorienterat arbetssätt är inte inriktat på åsikter eller
tyckande, utan på förslag till lösningar.
Utvecklingen går med tiden från reaktiv, via semi-reaktiv till
proaktiv.
Rummet
Vi är alla unika och har unika
uppfattningar. Symboliskt
kan vi använda bilden av
ett rum för att beskriva den
rätta lösningen, eller kanske
sanningen. Något som
egentligen inte finns. Vi ritar
rummet uppifrån med fyra
fönster – ett på varje sida – men ingen dörr, symboliserande att
ingen kan se alla möjliga perspektiv i frågan. Utanför rummet står
vid varje fönster en person och tittar in i rummet. Vad personen
ifråga ser bygger på dennes helt individuella prägling som utbildning, erfarenhet, personlighet, historia, ansvar, ålder, kön, intressen och påverkan från tusentals andra parametrar. Självklart ger
detta att ingen kommer att se exakt vad den andre ser.
Inne i rummet, symboliserande olika möjliga dellösningar,
står några föremål. I mitten ett matbord, i övre vänstra hörnet
en säng, i övre högra hörnet ett pentry, i undre vänstra hörnet en
soffa och slutligen i undre högra hörnet en dator. Om personen
A utanför rummets vänstra fönster tittar in så är dennes syn: i
67
COD – ett alternativt arbetssätt
mitten står ett matbord, till vänster ett pentry och till höger en
dator. Om denne A skulle ha ett möte med personen B brukar
intressanta saker hända. A säger att ”beträffande den här frågan
ser jag att i mitten står ett matbord, till vänster ett pentry …”
”Stopp!”, blir ofta B:s reaktion. I vissa bolag säger man: ”Nu
delar jag inte din uppfattning”, eller ”Där har du fel”, eller ”Nu
måste jag få kommentera, du ser ju fel.” B ser från sin synvinkel, i detta fall rummets undre fönster, inte alls samma föremål
som A. B säger antagligen att ”i mitten står ett matbord, till
höger ett pentry, inte till vänster, och till vänster står en säng.”
Reaktion från A blir garanterat att rada upp argument varför
dennes syn är den rätta, bara för att möta en liknande kanonad
från B. Naturligt då B också har tusentals parametrar som präglat
hans eller hennes syn, fast olika de som påverkat personen A.
Du har säkert varit i den här sortens möte ett antal gånger. Två
personer hamnar på kollisionskurs, upprepar i princip samma
argument, ger sig inte en tum och stjäl andra mötesdeltagares
tid och framför allt deras energi. Nästan ingenting kan vara ett
så effektivt energidränage som ett två timmars möte med ett
sådan envig. Därutöver kommer A och B gå ur mötet avsevärt
längre ifrån varandra än innan. Detta skapar en effektiv polarisering mellan kombattanterna.
Man kan fråga sig, vem har då rätt? Det är inte svårt att se att
antingen har alla rätt utifrån sitt perspektiv, eller också har ingen
helt rätt. Det mest beklagliga är nog att all tid, intresse och kraft
satsades på de föremål som står i hörnen, alltså där de inte är
synliga från vissa perspektiv. Sannolikheten att det kommer bli
en kraftfull rörelse i en lösning som alla inte ser måste betecknas som låg, ändå investeras kanske 95 procent i att tvista om
saker som vi inte kommer kunna enas om. Gruppens olika perspektiv blir då snarare ett hinder än en komplementär kraft för
att skapa bästa möjliga lösning. Risken är överhängande att vid
nästa möte bjuds bara personer in som har ”rätt kompetens”.
En omskrivning av att invitera personer med så lika perspektiv
som möjligt, för att på så sätt minimera risken för stridigheter.
68
COD – ett alternativt arbetssätt
Det syftet brukar uppnås, men frågan är hur optimal en lösning
blir med en sådan begränsad syn. Med risk för att trampa någon
på tårna kan vi påstå att alltför många expertgruppers lösningar
ofta tas emot med uppgivna huvudskakningar från de som inte
varit involverade i gruppernas arbete.
Ett alternativt sätt att arbeta med den uråldriga sanningen
att vi har alla olika synsätt, är att koncentrera oss på vad vi ser
gemensamt. Fördelarna blir att eftersom alla ser det centrala, i
bilden symboliserat av bordet i mitten, blir implementeringen
snabbare. Då acceptansen är minst lika viktig som kvaliteten på
en lösning, är det en garanterat snabbare väg fram än att någon
ledare enväldigt för fram sitt ”fönster” eller att något perspektiv
vinner efter en animerad diskussion. Mänsklig utveckling ser
ut att ske i platåer, olika små trappsteg tar oss fram mot ett lite
suddigt slutmål. Om alla enas om ”matbordet” och genomför
de aktiviteter som behövs för att röra den frågan framåt, kan
alla också delta i arbetet att lösa nästa fråga. Allas kompetens
och komplementära synsätt används för att skapa bästa möjliga
acceptans och kvalitet på varje steg uppför utvecklingstrappan.
Detta skiljer sig från det tidigare beskrivna beteendet, där det i
bästa fall blir förslagsgivarens eget ansvar att lösa alla problem på
vägen för att få sitt förslag framgångsrikt genomförd.
Summering
Rummet:
•• Alla människors unika förflutna präglar deras perspektiv.
•• Alla har rätt utifrån sin egen synvinkel.
•• Det är mycket svårt att veta vad man inte förstår.
•• Om polarisering undviks blir det tydligt att vi är komplementära.
•• Fokusera på det som alla är överens om och få igång arbetet för att
utföra det.
•• Med tiden och med gemensamma steg ökar benägenheten att ta till sig
andras syn.
69
COD – ett alternativt arbetssätt
Tratten
En viktig beståndsdel i att förstå hur vi kan stötta människor till
att medverka till vår gemensamma utveckling är att undersöka
vad det är som skapar en vilja att bidra.
Trattmodellen är ett enkelt
sätt att förklara den process som
ligger bakom ett beslut att ta
ett förändringssteg. Modellen
beskriver hur människor, utifrån
sin förståelse, normalt följer en
tankekedja fram till ett beslut att
vidta en åtgärd. Utgångspunkten
är att om vi hade haft en tillräcklig insikt om det som behöver
göras från början, hade vi redan
gjort det …
Vår syn på vad som är viktigt att göra bygger på den förståelse
vi har av omvärlden. För att vi ska kunna se något vi inte såg
innan, måste den bild som existerar störas. Starkast påverkas vi
av att själva få ta del av de nya fakta som bygger det aktuella
sammanhanget. Det är omöjligt att förhålla sig till något om
man inte vet hur situationen egentligen är. En ny bakgrund som
består av nya fakta, och inte åsikter, leder normalt till att en
bearbetningsprocess startar.
Vi bearbetar intuitivt dessa nya fakta för att se vad de innebär
för oss själva eller de som är oss nära. Slutsatserna kommer i de
allra flesta fallen indikera att vår nuvarande beredskap för det
nya är på alldeles för låg nivå. Det blir tydligt när vi jämför vår
nuvarande förmåga och ser att vi inte är förberedda på det som
kommer. I och för sig inte konstigt, då denna bakgrundsbild
inte varit synlig för oss innan.
Den här disharmonin brukar vi beskriva som ett gap, en
olöst fråga eller en saknad lösning för ett problem. Det är ofta
obekvämt eller obehagligt att vara i detta tillstånd att se ett viktigt
problem men inte ha en lösning för det. Många av oss har säkert
70
COD – ett alternativt arbetssätt
vaknat i väldig tidig gryning, väckta av vårt undermedvetnas
försök att hitta ett första steg. Finner man ingen tråd att börja
nysta i, så är det lika bra att gå upp och sätta på kaffet. Det är
en stark drift hos oss att försöka stänga det gap som öppnat sig.
Ett gap som uppstår genom att nya fakta blivit synliga och att
konsekvenserna visat att det är nödvändigt att förändra sig.
Det nyuppkomna kravet på en förändring behöver hanteras
genom att skapa en idé om vad som ska göras och hur det ska
gå till. En sådan riktning kallas vision, strategi eller lösning,
lite beroende på hur stor frågan är. Lösningsförslagen är ännu
inte konkreta, tydliga eller handfasta nog för att kunna utföras,
utan är en mental och allmän bild av hur vägen och målet skulle
kunna gestalta sig.
Det är därför naturligt att denna viktiga, men diffusa, målbild
behöver brytas ner i olika steg. Det mest angelägna i detta prioriteringsarbete är att definiera vad som är viktigast att börja med,
ett fokusområde. Fokuseringen är nödvändig för att kunna kraftsamla och få igång utvecklingsprocessen. Vissa andra områden
behöver parkeras och kommer att hanteras när de logiskt passar
in i processen. I arbetet med fokusområdet identifieras mer i
detalj de aktiviteter som bedöms vara de bästa möjliga för att
skapa en framgångsrik förändring.
När denna båge är spänd, brukar de involverade vilja ha
kontroll på att åtgärderna som beslutats leder till det som förväntas. I det här sammanhanget fungerar mål och mätetal som
stöd för att leverera bevis att det går som önskat eller att visa på
svårigheter som behöver lösas. Mätningar syftar till att hålla koll
på att processen leder dit det är tänkt att den ska.
Efter att ha följt tankegången genom tratten, öppnar sig ett
antal nya alternativa aktiviteter för varje individ. Dessa alternativ blir bidrag till att stänga gapet och ta förändringsprocessen
framåt i det nya sammanhanget, som vi genom vår bakgrundsanalys identifierat. Gapet blir, som bilden visar, en central del för
att skapa beslutsamhet och driv i utvecklingsprocessen.
71
COD – ett alternativt arbetssätt
Detta är en mänsklig process som alltid har funnits, och för
det mesta utnyttjas den mycket dåligt för att accelerera utvecklingen. I den auktoritära skolan är det endast chefen som ska
analysera fakta och bakgrund, dra slutsatser, söka efter lösningar,
bestämma en väg, välja fokusområde, sätta mål och till och med
välja ut varje medarbetares bidrag. Även om sannolikheten är
relativt stor att hela processen är någorlunda riktig, blir effekten
på medarbetarnivå avvaktande.
Den målstyrningsorienterade skolan går inte fullt så långt.
Chefen är där ersatt av ledningsgruppen, som samlas för att
lägga fast strategin. De diskuterar och samverkar för att analysera fakta och bakgrund, dra slutsatser, söka efter lösningar,
bestämma en väg, välja fokusområde och sätta mål. Men de
avstår från att definiera varje medarbetares bidrag. Detta ger
medarbetaren möjlighet att vara involverad i valet av aktiviteter,
och leder till ett större engagemang och ägandeskap.
I den lösningsorienterade skolan blir arbetsmetodiken annorlunda. Alla bjuds in till att delta i varje steg, men givetvis måste
arbetssättet säkerställa att gemensamma bilder skapas inför nästa
steg. Speciellt kraftfullt är det om alla medarbetare utsätts för
den utmaning och svårighet det innebär att se gapet, men inte
få någon lösning serverad för sig. Det är fascinerande hur stor
skillnad det är i respekt för ett beslut när en grupp är involverad
i att skapa en lösning, jämfört med när den bara blir inbjuden
till ett möte för att få lösningen presenterad.
Normalt sett skiljer sig arbetssättet med att förhålla sig till
en strategisk tankegång, i de olika hierarkiska nivåerna i ett
bolag. Det är intressant att se att i ledningsgruppen försöker
man använda ett arbetssätt som är nära besläktat med det lösningsorienterade. Ingen dikterar eller kräver, utan det är naturligt att lyssna på alla och söka ett gemensamt beslut som alla
kan stå bakom. I nästa steg ska detta förmedlas ut i organisationen. I stället för att fortsätta med en liknande metodik förenklas processen till en strategisk beskrivning och målsättningar,
slående lika den målstyrningsorienterade skolan. Steget ut till
72
COD – ett alternativt arbetssätt
medarbetarna blir tyvärr ytterligare ett steg åt det föråldrade
synsättet som den auktoritära skolan står för. Hela processen har
kokats ner till nya instruktioner eller tillsägelser. Det är också
kristallklart att nivån på engagemang, commitment och ägandeskap följer metodiken. Toppen brinner för det som ska göras,
mellancheferna har en mer ljummen inställning och på golvet
är ointresset stort. Då innehållet i strategin är detsamma i alla
nivåer av bolaget, måste själva metodiken vara helt avgörande
för att skapa energi i utvecklingsprocessen.
Summering
Tratten:
•• Nya fakta och därpå byggande slutsatser skapar gap, olösta frågor.
•• Ju högre upp i tratten människor involveras, desto mer engagemang.
•• Människor eftersträvar lösningar för att stänga de gap de ser.
•• Energi och engagemang skapas när människor involveras i ett gap.
•• Lösningen genomförs genom att koncentrera sig på steg för steg.
Nyckeln är acceptans
Otaliga är de projekt, program eller planer som inte har levererat det fulla värde som de rätteligen kunde ha gett. Trots högkvalitativt arbete och utmärkt fackkompetens i expertgruppen,
kunde de förslag som arbetats fram inte alls, eller bara till en del,
omsättas i verkligheten. I dessa fall är det inte något synbart som
är feltänkt i det som föreslås, utan det har helt enkelt inte tagits
emot väl ute i organisationen.
Det är ofta så att flera månaders intensivt utredande har
utmynnat i ett väl underbyggt förslag, som efter tio minuters
presentation för en grupp kan röna ödet att bli helt ifrågasatt.
Detta är säkerligen inte speciellt rättvist, men det förekommer
om och om igen. Det är tveklöst så att ett förslags möjlighet att
73
COD – ett alternativt arbetssätt
nå det som tänkts inte bara avgörs av dess kvalitet. Det är minst
lika viktigt att arbeta med den andra viktiga faktorn i ekvationen: acceptansen för förslaget.
Logiken är att om mottagaren är öppen, intresserad och välvilligt inställd, så kommer han eller hon ta till sig förslaget på ett
helt annat sätt. Det räcker alltså inte att ha en bra lösning, utan
processen behöver också säkerställa att den som ska ta emot förslaget vill att det ska bli bra. Arbetslivet har i allmänhet en osund
tilltro till att hög kvalitet på en lösning ger ett lika bra resultat.
Nyckeln till att få ett bra resultat ligger inte där, utan snarare i
hur få medarbetare att vilja utföra det lösningen innebär. De
delförslag som människor har allra lättast att acceptera är alltid
deras egna, vilket understryker vikten av att designa en process
som involverar medarbetare att bidra till lösningarna.
Det är till och med så att om man kan se till att acceptansen är
god, så blir resultatet bättre även om inte lösningen är i absolut
toppklass. Det är bättre att ha ett team som vill genomföra en
inte fullt så högkvalitativ lösning, än att ha en topplösning som
medarbetarna i teamet saknar vilja och engagemang att få till
stånd. Om mänsklig utveckling går steg för steg, så är det viktigast att få igång en rörelse. Kvaliteten på de förslag som kommer
fram kommer att förbättras allteftersom processen växer till.
Summering
Acceptansen är nyckeln:
•• Acceptansen är lika viktig som kvaliteten för att genomföra idéer.
•• Arbetslivet är normalt bara fokuserad på att hitta högsta kvalitet på
lösningen.
•• Människor har alltid lättast att acceptera sina egna idéer.
•• Involvera medarbetarna i beslutsfattandet, så säkerställs både acceptans
och kvalitet på lösningen.
74
COD – ett alternativt arbetssätt
Formel för arbetssättet
I de traditionella arbetssätten är synsättet på ledaren att han eller
hon ska vara den som vet bäst. Antingen genom att ta beslut på
egen hand, eller vara den som summerar gruppdiskussionen och
fastlägger vad som ska göras. Det är vanligt att aktörer präglade
av detta arbetssätt förbereder ett övertygande resonemang, som
leder fram till att det egna förslaget blir lösning.
Kommunikationen eller interaktionen sker normalt under ett
möte där lösningen ska utarbetas eller redovisas.
Ett sätt att beskriva tankegången hos en ledare förankrad i
den auktoritära skolan, ser ut som följer: Ledaren klargör att
delförslag 1 ska genomföras. Efter att den genomförts beskrivs
delförslag 2, och så vidare. Gruppen och dess medlemmar får
förklarat steg för steg vad som behöver utföras, utan att ha någon
större förståelse för varför eller vart det ska leda.
Med en ledare i den målstyrningsorienterade skolan blir
mötet lite annorlunda. Ledarens uppgift är att förbereda en förklaring som mynnar ut i ett batteri av förslag till aktiviteter.
Ledaren upplyser om vilka resultat som det är angeläget att
uppnå, och lyfter därefter fram sina delförslag 1,2,3 …, som är
de allra viktigaste att få till. Är ledaren av den moderna typen,
följer sedan en retorisk fråga om någon har något att lägga till
eller invända, vilket ingen har.
Den lösningsorienterade ledare gör tvärtom. Först får gruppen
frågan vad de ser är allra viktigast att få att hända.
Kanske inte individuellt, men gemensamt, kommer de lyfta
fram 1, 2 och 3. I och med att de har gett sin syn, är de öppna
och nyfikna för vad det finns för ytterligare möjligheter att lösa
frågan. Om ledaren lägger till 4 och 5 kommer det att uppskattas som stöd eller mervärde. Ibland kan denna överblick hjälpa
75
COD – ett alternativt arbetssätt
någon i gruppen att se något, i vår bild förslag nummer 6. Något
som kanske inte ens ledaren själv såg från början.
Denna enkla formel räcker för att förstå kärnan i ett lösningsorienterade ledarskap. Involvera först dina medarbetare i
att själva svara på de viktigaste frågorna, så blir det tydligt vad
de inte ser. Det är i dessa luckor du kan ge input för att öka
kvaliteten. Genom att konsekvent arbeta med det förhållningssättet hjälper ledaren sig själv att inse hur otroligt kraftfull en väl
fungerande grupp är. Den kollektiva intelligens som finns i alla
grupper kan med denna formel och COD :s metodik bli till en
motor i alla ansträngningar att finna lösningar. Lyssnar ledaren
– och alla andra deltagare – in gruppens förslag utan diskussion,
så ser både ledare och grupp vad som är gemensamt. Om det
saknas någon viktig input, kan ledaren ge den när gruppen är
klar. Erfarenheten säger oss dock att det inte alltid kommer vara
nödvändigt.
Summering
Formel för arbetssättet:
•• Man kan aldrig förlora sina egna lösningsförslag genom att fråga andra.
•• Om människor först får ge sina lösningar, öppnar de sedan upp för
andras förslag.
•• Genom att fråga först blir antalet egna förslag färre, mer fokuserade och
mer värdeskapande.
•• De komplementära förslagen till en lösning är alltid mer värdefulla än
en persons förslag.
Ett nytt sätt att leda
Som vi tidigare beskrivit har en genomsnittlig ledare god
kunskap om hur det är att agera i både det hierarkiska och det
resultatdrivande sättet att arbeta. Ett arbetssätt som bygger på
instruktioner och order har begränsningar, speciellt i samband
med små möjligheter till övervakning och kontroll. Det är en
stor skillnad på korrigeringsmöjligheter om arbetet till exempel
76
COD – ett alternativt arbetssätt
utförs på en begränsad yta i en fabrik eller om alla medarbetare åker omkring i varsin servicebil. Målsättningar skapar förståelse för vad som är viktigt eller vad som ska förändras, men
bidrar inte alltid till att hitta lösningar till de utmaningar målen
innebär. Det blir för svårt att se vad som behöver förändras för
att nå de högre satta målen.
De flesta företag och ledare har en genuin önskan att involvera
medarbetarna mer i företagets utvecklingsprocess, men saknar
uppenbarligen kunskapen om hur det ska gå till. Innebörden
av full involvering är inte enbart att alla får information om vad
som händer, att de accepterar att de är ”med på tåget”, eller att
de får svara ja på frågan om de är med på att nå det ledningen
föreslagit. Om det som eftersträvas är en nivå där medarbetarna själva driver viktiga frågor måste en systematisk approach
erbjudas, inte ett lapptäcke av modeller eller komponenter. Vad
som krävs är ett arbetssätt som kan hantera alla situationer som
uppkommer i ett ledarskap, mer ett mindset än en verktygslåda.
I varje företag är ledarna nyckeln till hur snabbt förändringen
eller utvecklingen går, de bildar den ryggrad som bär företagets
verksamhet och kultur. Inte i den meningen att de gör allt, utan
att de har rollerna att stödja och utveckla medarbetarna och
deras förmågor. Många förändringar innehåller organisationsförändringar, som sannolikt är tänkta att förenkla möjligheterna
att ändra arbetssättet, men ingen tror att de automatiskt ska få
människorna i organisationen att förändra sitt sätt att handla.
Vår syn på ledarskap är att det bör vara gemensamt, förutsägbart och systematiskt. Det bygger på att skapa accepterade
överenskommelser som ersätter funktionen av order eller mål.
Arbetssättet är byggt på att ställa frågor, men har också delar där
ett mer stramt och robust beteende är nödvändigt. Det är ingen
ideologi, religion eller, för den delen, hjärntvätt, utan det har
endast ett syfte: att hjälpa ledaren i sitt viktiga arbete.
Det går att sträcka sig så långt att den allra viktigaste processen att standardisera i ett företag är ledarskapet. Det kan
inte vara så att själva motorn i utvecklingsmaskineriet ska vara
77
COD – ett alternativt arbetssätt
något som var och en själv bestämmer utifrån individuella och
oklara premisser. Det är ologiskt att företagen försöker standardisera mängder av arbetsprocesser, men samtidigt inte tar sig an
den arbetsprocess som ska säkerställa att alla andra standards
respekteras och följs.
Det går att träna upp förmågan hos var och en att leda
människor. Några har lättare för att axla en ledarroll medan
andra har svårare, men alla kan förbättra sin förmåga genom
att lära sig genomföra de grundläggande arbetsmomenten med
hög kvalitet. Ett ledarskapskoncept ska vara uppbyggt som
ett system i stället för ett potpurri av modeller eller element
som ”Det svåra samtalet”, ”Konfliktlösning”, ”Att sätta mål”,
”Kommunikativt ledarskap” etc. Vi strävar efter ett generellt
arbetssätt som hanterar alla aspekter av att leda team, projekt
eller tvärfunktionellt arbete. Det ska fungera i såväl operationella som strategiska frågor och aktivt bidra till en förändring
i kulturen. Som i all annan förändring är det nödvändigt med
frekvent och koncentrerad träning i utförandet av de moment
som ska läras in. Endast så byggs – i det här fallet för ledarna –
den trygghet och det självförtroende de behöver för att kunna
göra detta i det dagliga arbetet.
Fördelarna med att arbeta på ett mer utvecklingsorienterad
och involverande sätt är att
•• säkerställa att tid och resurser riktas mot de viktigaste
utvecklingsområdena.
Det är tydligt att det är svårt att få tid över från det dagliga
kortsiktiga arbetet. Det kan vara en stor risk att de operationella uppgifterna tar all uppmärksamhet och kraft,
så att det inte finns vare sig fokus eller tid för utveckling.
•• skapa en grogrund för att lära från varandra.
Även om alla arbetslag har unika omständigheter, så är det
sannolikt att de kommer att arbeta med likartade utmaningar och hitta komplementära idéer och lösningar –
värdet av att vilja lära från varandra kan inte nog betonas.
78
COD – ett alternativt arbetssätt
•• tidigt kunna identifiera behov av extra stöd genom att
proaktivt följa arbetet med att hitta lösningar på de viktigaste frågorna.
Genomförande av planerna är motorn i en utvecklingsprocess. Genom att belysa planerna, i stället för att se
bakåt på resultatet, kan hinder och svårigheter tidigt bli
synliga.
•• engagemang och ansvarstagande för förbättringsarbetet
ökar.
När medarbetarna bjuds in för att hitta lösningar på de
utmaningar som finns, skapas en stark drivkraft och ett
ägandeskap. Att själv förstå bakgrunden till nödvändiga
förändringar och identifiera egna bidrag ger mer drivkraft
än att bli ombedd att utföra det.
•• skapa en känsla av sammanhang i organisationen.
Medarbetarna känner en trygghet när bakgrundsförståelse, riktning, mål, fokus områden och aktiviteter är
logiskt ihopkopplade. Trovärdighet och energi till utvecklingsprocessen byggs när alla ser hur bolaget skall möta
utmaningarna på ett framgångsrikt sätt.
Det är allmänt vedertaget att en stark framgångsfaktor är att
skapa äkta engagemang i alla delar av organisationen. En kultur
i världsklass är en hett eftertraktad konkurrensfördel, en fördel
som är mycket svår för konkurrenterna att kopiera. Många
bolag beskriver vilken önskad kultur de eftersträvar, men de har
inte alltid en robust lösning för hur de ska utveckla den till det
de vill. En kulturförändring innebär också alltid ett annat sätt
att arbeta. Ett ledarskap som genuint involverar medarbetarna i
genomförandet av strategin kommer ha en kraftfull påverkan på
synen av ”vad som är det rätta sättet att göra saker på” – det är
så den nya kulturen växer fram.
Det innebär att ledarskapet kommer vara garanten för denna
utveckling. COD :s strategiapproach bygger på ett uppgraderat
arbetssätt hos ledarna och hos alla medarbetare. Ska bolagen
nå dit de siktar, betyder det att de behöver förädla sitt sätt att
79
COD – ett alternativt arbetssätt
hålla möten, bygga strategier och riktning, samtala med medarbetare, besluta om aktiviteter och uppföljning, skapa samsyn
med omkringliggande team eller avdelningar, genomföra fattade
beslut och så vidare.
Summering
Ett nytt sätt att leda:
•• Ledarskap är bolagets viktigaste process.
•• Ett gemensamt arbetssätt för alla ledare skapar trygghet, driv och stöd för
tvärfunktionella processer i organisationen.
•• Ett systematiskt arbetssätt förändrar aktivt kulturen i organisationen.
•• Förståelse och delaktighet ger commitment.
-möte
En viktig del, om inte den viktigaste, av en ledares arbete sker i
möten. För många består dagen av möten som avlöser varandra
från morgon till sen kväll, för andra är det någon gång per dag.
Ibland uttrycker olika medarbetare ett visst motstånd mot att
delta i möten, och vid närmare granskning vänder de sig mot att
dessa alltid är ineffektiva och inte ger något. En grundpelare i
det arbetssätt vi föreslår är att hantera möten på ett sätt så att de
är effektiva, värdeskapande och kulturbyggande.
Ett möte i COD -metodiken följer en handfast struktur för att
säkerställa att det blir mer av en standard i bolaget. Strukturen
skapar trygghet genom att mötet blir förutsägbart, och det
påverkar både ledare och grupp så att de förstår värdet av olika
perspektiv. Mötet är arenan för att skapa en gemensam syn och
för att ta gemensamma beslut där både förståelse och delaktighet
är säkrade.
Kraften i och effekterna av att arbeta med COD -metodiken i
mötet är givetvis endast möjlig att se för den som själv genomför
och utför den. På samma sätt är träning och egen upplevelse
det optimala för att förstå hur COD -mötet fungerar och hur det
påverkar både ledare och mötesdeltagare. I det följande avsnittet
COD
80
COD – ett alternativt arbetssätt
får beskrivningarna av hur metodiken är tänkt att fungera, vara
en början på ett sådant lärande.
Den tidigare beskrivna teorin förklarar varför mötesförloppet
är designat som följer:
COD -mötet är fokuserat på att finna lösningar på viktiga
frågor. Frågor som vi kan beteckna som gap, enligt den trattmodell vi beskrivit tidigare.
1. Beskriv, på till exempel ett blädderblock, med hjälp av bilder
och nyckelord bakgrunden till
det problem/den fråga som ska
hanteras. Gruppen kan med fördel
vara i U-sittning. Använd fakta
för att klargöra läget som har lett
till att frågan är olöst eller saknar
en bra lösning. I denna bakgrund bör de försök som
redan prövats nämnas, för att undvika att de kommer
upp som förslag. Använd som mötesledare 10 till 15
minuter till att berätta bakgrunden och var beredd att
svara på frågor från mötesdeltagarna för att de ska förstå
sammanhanget.
2. Formulera frågan så att den bjuder in alla till att bidra.
Börja frågan med hur, eller möjligtvis med vad. Undvik
ja- och nej-frågor, frågor om åsikter, frågor innehållande
”vilka”, ”vilken”, ”varför”. Var noggrann med formuleringen då gruppen kommer att besvara frågan som den
står skriven. Skriv slutligen frågan högst upp på ett nytt
blädderblockspapper och läs upp den kort.
3. Be var och en skriva ner sina lösningsförslag individuellt, utan att någon tillåts svara rätt ut. På så sätt säkerställs alla perspektiv och alla får tid på sig att formulera
ett eller flera lösningsförslag. Låt gruppen få tre till fem
minuter till att skriva.
4. Styr upp mötet genom att arbeta på ett förutsägbart och
disciplinerat sätt. Börja med att be en person nämna ett
81
COD – ett alternativt arbetssätt
förslag på ett kort och koncist sätt. Skriv upp det som
sägs och var helt neutral, vilket innebär att inte besvara,
tveka, ifrågasätta eller på annat sätt visa vad du tycker
om förslaget. Blir svaret för långt, be personen att tala
om vad du ska skriva. Tacka för inputen och gå moteller medsols till nästa. Om personen har fler än ett
förslag förklarar du att du kommer igen i nästa runda.
5. Gå runt gruppen tills alla förslag finns på blädderblockspapperet. Läs kort igenom alla punkter, för att
kontrollera att allt är korrekt förstått.
6. Vid beslutsmöten: prioritera ner till vilka en eller två
förslag som ska tas tag i först. Urvalet sker antingen
genom en vanlig diskussion eller genom att rösta där
varje person väljer topp tre förslag. Om behovet finns
att reda ut mer detaljerade förslag till nästa möte, kan
ni utse mindre arbetsgrupper om två eller tre personer.
Ibland kan ledaren själv välja en punkt till nästa möte,
och ge en förklaring till varför.
I mötet är ledaren ansvarig för hur det hela genomförs. Det är
viktigt att i samlingsfasen, steg 1 till 5, hålla i strukturen och
disciplinen. Speciellt viktigt är det att stoppa alla diskussioner
eller konfrontationer under varven av förslagssamlande. Ledaren
skyddar alltid den som för tillfället är i tur och ber bestämt de
andra, med kanske avvikande syn, att vänta tills de har ordet.
Belöningen blir ett möte där alla deltagare måste lyssna på alla,
vilket bevisar att vi är komplementära och har olika perspektiv
som i sin tur leder till flera olika idéer. Atmosfären kännetecknas
av respekt och lugn, då reglerna ser till att alla kommer till tals
och konfrontationer undviks. Ledaren kommer att få nya idéer
och förslag, som ökar möjligheterna att finna aktiviteter som
kan stänga det gap som var ursprunget till mötet. I realiteten
kommer med största sannolikhet de idéer som ledaren själv hade
redan innan mötet täckas av de olika mötesdeltagarnas förslag.
Teorimodellen med ?1–6 ger en förklaring på hur mekanismen
82
COD – ett alternativt arbetssätt
fungerar. Utöver dessa fördelar är, genom arbetsprocessen,
gruppens acceptans och förståelse definitivt säkerställd.
COD -mötet är designat för att garantera ett effektivt och involverande möte, som skapar de nödvändiga förutsättningarna för
riktigt engagemang i utvecklingsarbetet. Arbetssättet är enkelt
och kraftfullt, och det finns en mängd olika applikationer av
det. Genom att klargöra bakgrundsfakta, ställa öppna frågor,
låta mötesdeltagarna skriva ner sina förslag, hålla dig neutral
och så vidare är det ganska enkelt att genomföra mötet som en
process. Den största utmaningen ligger däremot i hur du kan
använda dig av det i ditt dagliga arbete, och att få det till en
naturlig del som ersätter de arbetssätt som du använde innan.
Det finns olika varianter av möten för att ge dig möjligheter till
att anpassa och effektivisera användandet av metodiken, men alla
bygger på samma grundläggande mindset. Ibland är det en fördel
att hålla ett regelrätt möte i ett konferensrum eller liknande.
Då fungerar ett blädderblock utmärkt, vi kan kalla den för en
klassisk variant. Whiteboard har den nackdelen att dokumentation inte är bestående, men det går att lösa genom att ta foto
på det skrivna innan det blir utsuddat. I mindre grupper om tre
till fyra personer fungerar arbetssättet bäst runt ett bord med ett
vanligt A4 som dokumentation. I mer sammansatta frågor är det
att föredra att använda metodiken i ett COD-möte i Matris. Där
kombineras fler perspektiv av samma fråga i ett multipelt format,
se exemplet nedan. En person svarar först individuellt på alla
frågor innan man lyssnar på vars och ens resultat i smågrupper.
COD -matris
– Fråga:
Min syn:
Andras syn:
Vad har hänt historiskt?
Positiva initiativ?
Negativa initiativ?
Möjliga risker?
Ditt eget förslag
83
COD – ett alternativt arbetssätt
Det stora flertalet situationer är antagligen helt verbala
möten där det visserligen är svårt att skriva, men där reglerna
följs så gott det går. Dessa varianter ökar antal situationer där
ledaren kan använda arbetssättet och därmed skapa samverkan
i stället för friktion. Det är avgörande för att finna möjligheter
att frekvent använda arbetssättet för att säkerställa och underlätta beteendeförändringen, som är nyckeln till den önskade
kulturförändringen.
COD -mötet kan med fördel användas i alla de gränssnitt
som finns. Speciellt de strama reglerna för mötet neutraliserar
möjliga infekterade historier mellan avdelningarna och tvingar
alla parter att lyssna på de olika perspektiven. Det innebär också
att bara koncentrera sig på att finna lösningar för de uppstådda
problemen, inte grotta ner sig i vems fel det var eller i tidigare
dåligt beteende. Självklart kan arbetssättet också användas med
leverantörer och kunder. Även i detta fall blir det fokus på att
definiera gap och rikta in arbetet på att finna lösningar för att
stänga dem.
Summering
COD -möte:
•• Ge alltid en bakgrund och formulera en fråga med Hur? eller möjligen
Vad?
•• Säkerställ allas perspektiv genom att ge tid för att skriva förslag.
•• Sammanställ genom att ta vars och ens bidrag, ett åt gången, flera varv.
•• Bedöm eller kommentera inga förslag under samlandet.
•• Avsluta med att gemensamt prioritera en eller två punkter för att
bestämma konkreta aktiviteter för att ta dem framåt.
-coachning
Beslut tagna i grupp innebär tyvärr sällan att det är säkert att
genomförandet av det som bestämts kommer att ske. Trots alla
bemödanden är det troligt att de olika mötesdeltagarna har en
lätt avvikande bild av vad som exakt bestämdes och framför allt
COD
84
COD – ett alternativt arbetssätt
hur nästa steg ska gå till. Det är då en ynnest för en ledare att
det finns möjlighet att sitta ner med var och en. Ibland med
alla i teamet, ibland är det mer naturligt att sitta ner med de
nyckelpersoner som är viktigast för att det som beslutats också
genomförs. I ett COD -möte är målet att, på olika sätt, enas om
det förslag som uppfattas som mest lovande för att ta ett steg
av lösningen framåt. I och med att mötet involverat alla, frågat
alla, utnyttjat allas kompetens och skapat förståelse och acceptans hos alla, så är det självklart att de involverade medarbetarna
vill ge sitt bidrag till arbetet. Om det inte sker beror det inte på
illvilja eller lathet, utan på att de saknar en tydlig, kvalitativ och
genomarbetat plan för hur de ska gå till väga.
COD -coachning är ett anpassat individuellt COD -möte, menat
att bygga vidare på mötets resultat för att planera aktiviteter för
varje medarbetare. Teamet kan bara röra sig om de personer som
ingår vet vad de ska göra i nästa steg. COD -coachning är byggd på
samma synsätt som COD -mötet, där bilder, icke-värdering,
öppna frågor, lyssnande och sökande av nya synvinklar är hörnstenarna i ditt samtal/din coachning med dina nyckelpersoner.
Utmaningen är att stötta honom eller henne till att själv se hur
hans eller hennes egna kortsiktiga steg kan bidra till de mer
långsiktiga ambitionerna. All utveckling är beroende av olika
individers bidrag, som bör vara kopplade till den gemensamma
riktningen och dess prioriterade fokusområden.
COD -coachning är din
möjlighet att säkerställa
att dina medarbetare har
tydliga bilder av hur de
vill bidra till er enhets
utveckling eller ge sitt
bidrag, för att genomföra
det som beslutats. Det är
ett tillfälle att säkerställa
att dina nyckelpersoner
85
COD – ett alternativt arbetssätt
vet hur de ska genomföra de gemensamma beslut ni tar i
gruppen. I de alla flesta fallen behövs det en mer detaljerad plan
för varje individ, för att ledaren ska känna sig trygg i att det
kommer röra sig både snabbt framåt och med god kvalitet. I de
andra ledarskapsfilosofierna blir lösningen i detta sammanhang
att titta bakåt och fokusera på uppföljning. I COD -arbetssättet
blir i stället koncentrationen på att proaktivt arbeta igenom
individens aktivitetsplan. Logiken är enkel, det är bättre investerad tid att stödja dina medarbetare att ha goda planer än att
lägga lika mycket tid, om inte mer, på att följa upp det de redan
borde ha gjort.
COD -mötet är fokuserat på att finna lösningar på viktiga frågor.
Frågor som vi kan beteckna som gap, enligt den Trattmodell vi
beskrivit tidigare. Modellen på föregående sida är mer ett stöd
än en kronologisk process som ska utföras steg för steg.
Under mötet är ledarens uppgift att, genom att ställa öppna
frågor, erbjuda nya perspektiv för den som blir coachad. Syftet
är att, på ett strukturerat sätt, hjälpa medarbetaren att själv
bestämma sitt nästa steg i frågan som behandlas. På samma
sätt som i COD-mötet förhåller sig coachen neutral. Det innebär
att vara återhållsam från att ge lösningar eller åsikter, och att
inte styra samtalet mot en riktning som ledaren förutbestämt.
Detta är den största utmaningen i att föra samtalet enligt
COD-metodiken.
Metodiskt använder coachen i stort sett bara frågor, öppna
frågor som ”hur”, ”vad”, ”berätta hur du ser på …”, ”förklara
hur du kom fram till detta” eller ”… om du ser på detta ifrån ett
annat perspektiv?” Än en gång ger ?1–6-modellen en beskrivning
av coachsamtalet. Medarbetaren, eller den som coachas, berättar
alltid sin syn först och behöver den förbättras så använder sig
coachen fortfarande av öppna frågor. Ett exempel: i stället för att
påstå att en av medarbetarens idéer är för dyra att genomföra,
kan coachen fråga hur en kostnadsanalys av förslaget ser ut.
På samma sätt som tid för att skriva är viktigt under COD mötet, är det en central del av COD -coachning. Coachen och
86
COD – ett alternativt arbetssätt
den som coachas sitter med fördel bredvid varandra och dokumenterar på samma papper eller i samma bok. Genom att den
som coachas skriver sina svar på frågorna eller ritar förklaringar
på sammanhang, får coachen tid att reflektera och fundera
kring nästa fråga. Dessutom uppstår en dokumentation av
coachningssamtalet som är värdefull i slutet på mötet och inför
uppföljningsmötet.
Målet för coachningen är att den coachade själv kommer
fram till de två till tre viktigaste konkreta arbetsuppgifterna för
att komma igång med sitt bidrag av det gemensamma utvecklingsprojektet. Dessa arbetsuppgifter bör skalas ner till att bli ett
arbetspaket på en timme per fjorton dagar. Samtidigt klargörs ett
tidsfönster för att utföra dem: hur de ska utföras, vem som kan
stötta och färdigdatum skrivs in i dokumentationen. Ledaren
har under samtalet säkerligen en stor mängd tips eller förslag,
och har mycket att bidra med om tipsen eller förslagen blir på
en effektiv nivå. Vi rekommenderar att trots att han eller hon
har många idéer, ger coachen högst två till tre förslag under hela
samtalet. Det innebär att det är störst sannolikhet att identifiera
de mest verkningsfulla förslagen om ledaren väntar tills slutet
på samtalet. På så sätt säkras medarbetarens förståelse, acceptans
och ägandeskap för att det som bestäms också ska utföras.
Det vi beskrivit ovan är hur ett individuellt samtal säkerställer att det gemensamma beslutet blir genomfört. För andra
tillfällen handlar coachningen om att lösa problem på vägen
och vid ytterligare andra tillfällen är det lämpligt med en kort
och effektiv uppföljning. Sättet att föra ett samtal enligt CODcoachning kan du givetvis använda i andra situationer där du
ser att dina medarbetare behöver stöd i att förstå och utveckla
sin roll. Metodiken ger dig möjligheten att anpassa ditt stöd
till dina nyckelpersoner, inför deras olika utmaningar, under
feedback samtal, i planeringssteg, i förberedelse av delegering etc. Erfarenhet och övning är nödvändigt för att utveckla
ledarens förmåga till detta individuella stöd. Ett stöd som blir
ett värdefullt bidrag till dina medarbetares utveckling, men
87
COD – ett alternativt arbetssätt
framför allt är det en trygghet för dig att veta att dina medarbetare har genomarbetade och realistiska planer för sina bidrag.
Summering
COD -coachning:
•• Coachen ställer öppna frågor för att stimulera till byte av perspektiv.
•• Coachning tryggar genomförandet av gemensamma beslut.
•• Ger stöd till att förbättra det individuella bidraget.
•• Coachen lyssnar först på medarbetarens syn för att se vilken information
eller insikt som saknas.
•• Ägandeskapet av idéer och aktiviteter är medarbetarens.
-infrastruktur
COD -metodikens möten och uppföljande samtal leder till förståelse, engagemang, commitment och tydliga planer av hög
kvalitet, ändå är det en mycket skör process för att få det att bli
en naturlig del av arbetet. Det operativa trycket och det kortsiktiga och viktiga dagliga arbetet har en enorm förmåga att ta
hela vår uppmärksamhet och våra resurser. Många har säkert
upplevt hur utvecklingsinitiativ startas upp för att sedan bara
rinna ut i sanden. Detta gäller även om medarbetarna verkade
vara intresserade, och ambitiösa planer dragits upp. Rekylen för
sådana misslyckanden är relativt stark. Vid nästa försök till initiativ kommer det vara tydligt att trovärdigheten fått sig en riktig
törn bland både ledare och medarbetare. Det är klart att många
är skeptiska till att engagera sig när det ändå nästan alltid dör ut.
Ett av de få, om inte det enda sättet, att hålla emot denna
starka gravitation av telefonsamtal, mejl, leveransproblem,
kundbesök, maskinhaverier etc. som drar oss tillbaka till det
dagliga arbetet, är att reservera tid och resurser. Det låter kanske
naturligt att göra så, men de är mycket få företag som har haft
insikt, mod och kraft för att blockera kalendrarna för långsiktigt
arbete, helst för ett helt år i förväg. Om inte det görs blir alla
dessa proaktiva, kloka och värdefulla ansatser offer för allt som
COD
88
COD – ett alternativt arbetssätt
blir bråttom. Mycket av det som är bråttom och pressande idag,
var sannolikt det som organisationen skulle ha förberett inför
med utvecklingsinitiativ som senare självdog.. Det är skillnad på
att ha framförhållning och förbereda sig för en förändring, och
att kunder eller ägare jagar organisationen med blåslampa för
att få till samma förändring. Detta jagande sätter stort tryck på
hela organisationen och det finns ingen tid eller ork för att jobba
med något som inte är alldeles akut, det blir en ond cirkel. Enligt
de vi möter i vårt arbete är det väldigt många som befinner sig i
den här cirkeln. Lösningen blir att aktivt ändra befintliga forum
och planera in tid för hela utvecklingsprocessen ända fram tills
målet nåtts. I de flesta bolag existerar det regelbundna ”klockor”
eller fasta, inplanerade möten för sälj, finansiellt resultat, kvalitetsfrågor, projektuppföljning, beläggning, bemanning och så
vidare. Men det finns bara undantagsvis något motsvarande för
att garantera det arbete som är mer långsiktigt.
COD -infrastruktur omfattar de två viktigaste förutsättningarna för ett framgångsrikt utvecklingsarbete. Även om organisationen är motiverad och arbetar i COD -andan, kommer det
vara mycket svårt att omsätta ambitionerna i verklighet utan en
robust och genomtänkt infrastruktur. Vi ser att det är nödvändigt att arbeta med de här två förutsättningarna för att det som
startats också ska leva vidare.
Emotionell infrastruktur
Den ena förutsättningen, emotionell infrastruktur, skapar det
positiva arbetsklimat som är nödvändigt för att uppnå goda
resultat. Det skulle också kunna beskrivas som lagkänsla,
atmosfär eller kultur. Människor behöver känna respekt, tillit,
samhörighet och öppenhet för att fullt ut kunna delta i utvecklingsarbetet. Det är sannolikt något som varje team måste arbeta
med att få till, och genom COD :s arbetssätt skapas de bästa
möjliga förutsättningarna för en god laganda. En god laganda
och en atmosfär av omtanke växer över tid när både ledarens
och medarbetarnas beteende påverkar kulturen. COD -möten och
89
COD – ett alternativt arbetssätt
COD -coachning
är formade för att bygga en sådan positiv kultur.
De är helt enkelt verktyg för de ledare som ser ett behov att
aktivt påverka sina medarbetare till att vara en del av en mer
fördelaktig kultur.
Andra bidrag till att få kulturen att gro är till exempel att
ge möjligheter till att ha roligt, jobba med teambuilding, fira
framgångar och organisera aktiviteter utanför jobbet. Det är inte
alltid så att ledaren själv behöver planera alla dessa events, utan
han eller hon kan med fördel släppa det till någon eller några i
gruppen. Det kan ofta hjälpa till för att få tid och fokus till att
driva dessa viktiga initiativ.
Vår enhet:
Lågt
Högt
respekt och tillit
roligt och energifyllt
positiv kritik mer än negativ
öppenhet för nytt
delar med sig och lär av andra
lagkänsla och samarbete
vilja att vinna
sätter laget framför jaget
Ett effektivt sätt att få en överblick över nivån på den känslomässiga delen av infrastrukturen är att göra en enkel enkät
för enheten och sedan analysera den i samma enhet. Då får
alla – inklusive ledaren – en bild av hur läget uppfattas, men
framför allt kommer diskussionerna om varför man i enheten
har värderat som man gjort bidra till att visa hur viktiga dessa
frågor är. Perspektiven i tabellen ovan ger några förslag på vad
som kan ingå i denna form av infrastruktur. Alla fyller i enkäten
var för sig och sitter sedan i smågrupper för att lyssna på var och
90
COD – ett alternativt arbetssätt
en. Välj ut två perspektiv som är under kontroll och två som
bör förbättras.
Summering
Emotionell infrastruktur:
•• Ledaren behöver aktivt arbeta med att få en tillåtande, stöttande, vänlig
och samarbetsvillig atmosfär.
•• En god teamkänsla är basen för att kunna lyfta och hantera svårigheter.
•
COD -möte och COD -coachning bidrar till att bygga en stark emotionell
infrastruktur.
•• Alla presterar bättre i en trygg och positiv miljö.
Intellektuell infrastruktur
Den andra förutsättningen, intellektuell infrastruktur, innebär
att skapa utrymme och trovärdighet för genomförandet.
Medarbetarna har behov av att ha en tydlig bild av vad som
ska uppnås, hur det ska gå till, hur det ska följas upp, hur det
ska visualiseras och hur man ska få tid och resurser för att
utveckla sitt arbete. Tydliga visioner, regelbundna möten, Visual
Management, uppföljningsstrukturer, riktlinjer och manualer,
stödsystem, utbildningsinsatser med mera skapar själva arenan
för utvecklingsarbete. Detta är en absolut nödvändighet då det
är orealistiskt att verksamheten kommer att utvecklas, så att det
operationella och kortsiktiga arbetet avtar och man finner tid
över till det långsiktiga arbetet. Många har en tilltro till att det
kortsiktiga jagandet kommer att avta, och då kan satsningen på
det långsiktiga starta. Tyvärr visar verkligheten att detta ytterst
sällan blir fallet.
En sådan utvecklingsarena behöver vara separerad ifrån det
operationella. I de fall då både kort- och långsiktiga frågor ska
hanteras i samma forum är risken överhängande att de brännande akuta frågorna kommer att ta över. Det är avgörande att
regelbundet planera in tidsfönster för reflektion, kreativitet och
proaktivitet. Ledaren behöver borga för att enheten har en plan
91
COD – ett alternativt arbetssätt
för att accelerera sin utveckling. Planen kan innehålla mötestider för att skapa lösningar, sätt att visualisera processen, regelbunden COD -coachning med nyckelpersoner, uppföljningsmöten, stödmaterial för COD -möten och regelbundna kick-offer för
olika grupper.
För att uppskatta enhetens nuläge av infrastruktur kan man,
på samma sätt som med känslomässiga delen, arbeta med en
enkel enkät.
Vår enhet:
Lågt
Högt
möten i COD -anda
tydlig och lokalt anpassad vision
fastlagd årsplan för strategiarbete
valda fokusområden
beslutade aktivitetsplaner
uppföljning av aktiviteter
schemalagd tid för utveckling
visualisering och dokumentation
Först individuellt och sedan tillsammans för att utvärdera den
gemensamma synen på hur långt enheten hunnit med den intellektuella infrastrukturen, se tabellens exempel.
Förslag till infrastruktur
Givetvis ska en sådan plan vara anpassad till det egna bolagets
unika situation. Bolagets storlek, verksamhet, organisation, och
mycket annat styr hur upplägget kan se ut. Det exakta upplägget
bör vara en diskussion för ledningsgruppen, som också har att ta
ett gemensamt beslut i frågan. De följande förslagen behandlar
de mest bärande delarna i en intellektuell infrastruktur.
92
COD – ett alternativt arbetssätt
Fastlägg schemalagd tid för
utvecklings- och/eller förbättringsarbete
Inför årlig strategi-workshop med alla. Det praktiska får avgöra
hur, men i mindre enheter är rekommendationen att investera
i ett tvådagarsseminarium, gärna med middag, utanför arbetsplatsen. Där skapas en samsyn kring omvärlden och marknadens nya krav, och analysarbetet sker i tvärfunktionella grupperingar. Gap identifieras och en grov inriktning förankras.
Varje kvartal har avdelningen ett halvdagsmöte för att i detalj
besluta hur deras egna val av fokusområden och aktivitetsplaner
ska vara. Ibland väljer de att behålla ett fokus under flera kvartal
och ibland väljer de nya.
Entimmesmöte var fjortonde dag för alla arbetsgrupper. Tid
ska avsättas för att ha ett regelbundet möte för utvecklingsarbete. Under mötet sker avstämning av individuella aktiviteter
och lösningar tas fram till att utnyttja nya möjligheter eller övervinna problem.
Tvärfunktionella ledarmöten
Planera regelmässiga tvärfunktionella ledarmöten för att säkerställa utbyte och diskussioner kring gemensamma frågor. Mötena
bör ske två gånger per år och vara två till tre timmar med innehåll
93
COD – ett alternativt arbetssätt
som input, uppgradering, visa på goda exempel, ytterligare
information, förbereda kommande frågor och aktiviteter runt
processen.
Integrera COD :s strategiska utveckling
i existerande Business Review-möten eller motsvarande
För att skapa fokus på strategins genomförande följs de viktigaste delarna av den upp med samma koncept som de ordinära
mätetalen och detta bör ske tillsammans med cheferna för enheterna. Tillsammans med ordinära omkostnader, omsatt kapital,
marginal etc. följs de åtgärder upp som ska utveckla strategin.
Viktiga områden för att genomföra strategin kan vara samarbete,
kompetens, engagemang, Best Practice eller helhetslösningar.
Förändra innehållet i några av de redan existerande mötena
Förändra innehållet i till exempel några av de redan existerande
ledningsgruppsmötena till att följa COD-metodik. Det är självklart
viktigt att ha möten för att utvärdera, följa upp, informera och
presentera löpande verksamhet, men dessa möten ger normalt
inte utrymme att tillsammans lösa viktiga frågor eller ta gemensamma beslut genom att utnyttja all kompetens i gruppen. De
är ofta hållna med en detaljerad agenda fokuserad på redovisning
av i förväg framtaget material. För att skapa ett mer proaktivt
innehåll kan till exempel vart fjärde möte göras om med en CODagenda, förslagsvis ett tre till fyra timmars möte i fyra delar:
Första fjärdedelen: Information. Deltagarna har endast tre till
fem minuter för att ultrakort presentera de tre till fem viktigaste informationspunkterna som föredragande anser resten av
gruppen behöver veta från sitt område. Finns det upprättade
planer redovisas bara avvikelser från den. Den fullständiga och
detaljerade presentationen bifogas i fil/utskrift.
Andra fjärdedelen: Beslut. Förbered bakgrund till och genomför två till tre COD -möten för att ta fram lösningar till de viktigaste mer kortsiktiga frågorna som behöver involvera hela
gruppen. Slutför genom att diskutera eller prioritera vilka lösningar som tas som beslut.
94
COD – ett alternativt arbetssätt
Tredje fjärdedelen: Strategi. Identifiera och sänd i förväg ut
information om vilka långsiktiga strategiska frågor som ska
behandlas under mötet. Klargör bakgrund och använd diskussioner eller någon av COD :s mötesapplikationer för att enas om
hur gå vidare.
Fjärde fjärdedelen: Individuellt stöd. Erbjud en eller två deltagare per möte att använda gruppen för att få input till en avdelningsspecifik fråga. Tjugo minuter tidsfönster per fråga.
Välj visualiseringsalternativ för riktningen, fokusområden,
mätetal, resultat, etc.
Utforma dokumentationen för hur din organisations viktigaste information ska se ut. Det väsentliga är att finna former för
att visa vad som bestämts och att dokumentera vad som gjorts.
Syftet bör vara att göra den publik och transparent, lyfta fram
framsteg och förebilder, påminna och förstärka, höja intresset
och skapa ett hälsosamt tryck för att fullfölja de aktiviteter som
beslutats.
Summering
Intellektuell infrastruktur:
•• Intellektuell infrastruktur skapar stommen till hur hantera genomförandet av strategin.
•• Regelbundna möten för alla grupper för strategiska aktiviteter, bör inte
vara frivilliga.
•• Gemensam mötesplan för alla grupper med kick-off samt kvartalsvisa
översyner och arbetsmöten var fjortonde dag som enbart är inriktade på
hur strategin ska genomföras.
•• Inriktningen är att ersätta befintliga möten som inte skapar värde.
•• Effektivisera informationspresentationer för att få tid att lösa frågor när
teamet träffas.
•• Välj ett gemensamt format att dokumentera lokala strategier och planer.
95
COD – ett alternativt arbetssätt
COD -enkät
för analys av utvecklingen
Eftersom den önskade strategins framsteg är beroende på hur
organisationen lyckas med att utveckla ledarskap, strategi och
kultur, är det av stort värde att se hur dessa parametrar förändras. Svårigheten med att alltid söka efter mätbara mål i de tre
perspektiven leder i andra sammanhang till besynnerliga, nästan
konstgjorda, mätetal. Dessa tenderar till att effektivt missleda
fokus ifrån det egentliga målet. Om ett bolags strategi kräver
en större kundförståelse hos konstruktionsavdelningen, så kan
det ibland omformas till ett mål där till exempel varje konstruktör ska träffa kund minst sex gånger under en månad. Det i sig
ger ingen garanti att den önskade förståelsen för kundens nuvarande och framtida krav kommer uppnås.
En annan väg är att varje medarbetare får möjlighet att ge sin
syn på hur bolaget valt att genomföra strategin. Det är inte ett
sätt att mäta och jämföra, utan att se om de grundpelare som
strategin bygger på har fått fotfäste i organisationen. Det är inte
heller en medarbetarenkät med påståenden som ”Jag trivs bra
i mitt arbete”, ”Min chef visar uppskattning för mitt arbete”
eller ”Jag får den kompetensutveckling jag behöver”. En sådan
undersökning har säkert sitt värde, men är alldeles för allmän för
att analysera en strategisk utveckling.
COD -enkäten är ett specialiserat stöd för att stimulera och
utvärdera den önskade utvecklingen i organisationen. Den har
störst kraft om den utförs regelbundet, förslagsvis var sjätte eller
tolfte månad, och börjar så tidigt som möjligt i processen. På så
sätt erhålls ett startvärde som gör det lättare att stötta de olika
grupperna till att se sin egen utveckling. Enkäten är onlinebaserad och bör inte innehålla mer än cirka tjugofem påståenden
som varje medarbetare ger sin syn på. I COD -enkäten berör en
tredjedel ledarskapet, en tredjedel den lokala anpassningen av
strategin och en tredjedel den förändring av kulturen som eftersträvas. Självklart blir detta inga absoluta sanningar, utan mer
en grogrund för ytterligare diskussioner och aktiviteter för att
adressera de uppkomna gapen i enkäten. Frågorna är direkt
96
COD – ett alternativt arbetssätt
kopplade till de metodiska arbetssätt och insikter som är motorn
i utvecklingen. Därigenom skapas en tydlig och återkommande
synlighet över vilka effekter som eftersträvas och vilka arbetssätt organisationen valt för att driva arbetet lösningsorienterat.
Eftersom varje grupp tar gemensamma beslut, är den valda
arbetsprocessen den del som är allra viktigast att belysa.
Enkäten är byggd på påståenden som varje individ bedömer
riktigheten i. Skalan kan vara från ett till sju eller ett till tio där
det lägsta innebär ”Jag delar inte alls uppfattningen” och det
högsta ”Jag delar fullt uppfattningen”. Påståendena är riktade
mot det som bedöms vara förutsättningarna för att hålla hög fart
i utvecklingen. Påståendena kan handla om:
Arbetet med COD :s olika arbetssätt.
Genomförande av planerade möte.
Anpassning till en lokal strategi.
Arbetet med de strategiska aktiviteterna.
Förståelse av de strategiska valen.
Samarbete över ”Silo-gränser”.
Syn på kulturell förändring.
COD -enkäten
blir ett effektivt och enkelt sätt att hålla fokus på
och skapa en insikt om de viktigaste förutsättningarna för att
accelerera den valda strategin. Resultatet följs alltid upp med en
kortare workshop, där resultatet redovisas. Alla får i ett COD -möte
ge sitt bidrag till hur de punkter som bedöms vara viktigast ska
kunna förbättras. Enkäten ger också ledningen en överblick
över vilka delar i organisationen som behöver extra stöd. I de
bolag där vi genomför COD -enkäter är korrelationen mellan god
utveckling av positiva svar och förbättring av till exempel vinst
i princip total. De enheter som uppvisar bäst operationell förbättring är också de som skattar sig själv högst avseende hela den
strategiska processen. Det är även logiskt då de valda områdena
för aktiviteterna är tänkta att säkerställa att resultaten blir de
önskade. Om medarbetarna ser att de valda metoderna eller förhållningsätten får fäste i organisationen så kommer de, givet att
97
COD – ett alternativt arbetssätt
de är väl genomtänkta, bidra till att genomföra strategin och
därmed uppnå de finansiella målen.
Summering
COD -enkät för analys av utvecklingen:
•• Regelmässig utvärdering av utvecklingsprocessen skapar fokus och
möjligheter till extra insatser.
•• Enkäten skapar trovärdighet och känsla av långsiktighet i
organisationen
•• Enkäten ger ett mått på hur den önskade utvecklingen går framåt.
•• Enkäten mäter eller uppskattar de bärande idéerna i den strategiska
utvecklingen.
Meningen med en strategi är att den ska genomföras
COD handlar om att öka utvecklingshastigheten hos ditt team.
Arbetssätten vi beskrivit i de tidigare avsnitten är gjorda för
proaktivitet. Det verkliga värdet av dem är när de kopplas
samman med enhetens strategiska riktning. Alla organisationer
arbetar fram en strategi för hur de tänker sig bli alltmer framgångsrika i sin verksamhet. Det finns en mängd termer i ämnet
som kan var förvirrande, så vi använder strategi som beskrivning
för bolagets utvecklingsprocess. I många bolag sätter ledningen
själva visionen och fokusområdena, i en mångårig övertygelse
om att en sann ledare tar ut riktningen genom att visa medarbetarna en ljus framtid. I andra finns strategin bara i ägarens eget
huvud och är inte tänkt att vara allmängods.
Oavsett pedagogik, det yttersta syftet med en strategi måste
vara att stimulera varje medarbetare att göra något som den inte
gör för tillfället. Det är otroligt klargörande för den ansvariga
ledningen att fundera över vad som är den önskade rörelsen
på individnivå. Vad skulle vara önskvärt att varje medarbetare gjorde lite annorlunda imorgon? Egentligen strävar hela
strategiarbetet till att vara ett stöd för varje individ att se sin
egen framtida roll. På så sätt möjliggörs, eller underlättas, den
98
COD – ett alternativt arbetssätt
förändring som strategin innebär. Hela bakgrundsförklaringen,
och den därpå logiskt valda riktningen, är den grund på vilken
varje individ kan se hur han eller hon kan bidra på ett nytt sätt.
Majoriteten av organisationerna använder sig av strategier som
en motor för att utveckla sin affärsverksamhet. Det är ett arbete
som syftar till att ge medarbetarna i verksamheten en riktlinje och
ett stöd till egna slutsatser för sin grupps och sina egna bidrag.
Många kompetenta ledare lägger idag mycket energi på att finna
bra sätt att förklara och övertyga medarbetare om att strategin
är rätt vald. Naturligtvis är själva logiken och valen i strategin
viktig, men en av de största utmaningarna handlar om att få personalen att vara självdriven och ta ansvar och initiativ till den
önskade förändringen eller utvecklingen. Ofta väljer ledningen
att rikta in beskrivningar och formuleringar som sedan används
i allehanda informationsaktiviteter mot de delar av strategin som
är allra viktigast, de där medarbetarna har en aktiv roll.
En stor del av de strategiska beståndsdelarna är ämnen som
ledningsgruppen själv har både makt och möjlighet att bestämma över, som maskininvesteringar, produktutvecklingsprojekt,
öppna nya filialer och andra beslut som inte involverar medarbetarna. Den kvarstående andra delen är den typ av förändring som man bedömer är beroende på medarbetarnas acceptans och aktiva medverkan. I många strategier blir alltså denna
del av strategin den centrala i det man vill kommunicera. För
att följa hela logiken i strategiprocessen bör den säkerställa att
den önskade förändringen är förståelig och accepterad av alla
medarbetare. Det innebär att ledningen bör ha klart för sig vad
de vill att processen ska leda till för förändring på individnivå.
Vad förväntar sig bolaget att en säljare, konstruktör, projektledare, operatör eller controller ska göra annorlunda i framtiden
till följd av den strategiska processen? Normalt sett är det inte
stora avancerade förbättringar som önskas, utan mer jordnära
praktiska önskemål som eftersträvas. Det vore helt tillräckligt
för att öka sannolikheten att nå strategin om säljaren satsade tid
på att utforma och genomföra dedikerade planer för att äntligen
99
COD – ett alternativt arbetssätt
bearbeta nya kunder eller nya marknader. Det kan i andra fall
vara att konstruktörerna alltid skulle utnyttja bolagets befintliga
kunskap innan de konstruerade nytt, eller att operatören med
ett starkt egeninitiativ bidrog med sin energi och kunskap i det
förbättringsprogram som företaget arbetade med. Vi har frågat
många ledningsgrupper om vad de ser att deras konstruktörer,
inköpare, säljare, projektledare, operatörer och underhållspersonal skulle behöva göra annorlunda som följd av strategin, men
tyvärr är det är mycket sällsynt att de kan ge oss ett rakt svar.
Lika viktigt som innehållet i strategin är själva formatet på
strategibeskrivningen, då den på ett pedagogiskt sätt ska underlätta för medarbetarna att förstå sin framtida roll. Beskrivningen
bör hålla ihop logiskt och smalna av resonemanget mot den
verklighet som den enskilde medarbetaren befinner sig i.
Beklagligt nog ger många av de strategibeskrivningar vi ser i
näringslivet inte alls detta stöd. Tvärtom ger de i vissa fall ingen
reell styrning alls då bara siffror för omsättning, marknadsandelar och kostnader inte betyder något på individuell nivå. Etter
värre blir det med den fullkomliga överinformation som en
kopia på chefens egna Eisenhowerdiagram innebär. Där samsas
satsningar på främmande länder med leveranssäkerhet, produktlanseringar, mål för säkerheten, förbättringsprogram, fokus på
segment, besparingskrav och mycket annat som alldeles säkert
är relevant för chefen själv, men inte är speciellt klargörande för
medarbetarna ute i organisationen. För en genomsnittlig enhet i
Sverige kommer inte satsningar för att penetrera oljeindustrin i
Brasilien eller lanseringen av en servicekampanj i ett systerbolag
i Kina innebära några aktiviteter alls.
I COD -metodiken ligger inte fokus på att skapa riktning
i bolaget genom att tala om vad som ska göras, utan på att
klargöra hur medarbetarna ska arbeta för att säkerställa en högklassig och gemensam lösning. De verktyg för möten, coachning och infrastruktur vi visat är de processer som ska garantera
ett sådant resultat. Det innebär att mycket av den överdefinition
som präglar strategiarbetet idag inte skulle vara nödvändig. Med
100
COD – ett alternativt arbetssätt
andra ord, det är till och med kontraproduktivt att för detaljerat
tala om vad som ska göras. Det är enligt vår teori att förklara för
långt ner i tratten. Vi kan nog utgå från att de allra flesta strategier är byggda kring en bra lösning, vad som bör göras är ganska
tydligt. Då blir alltid den stora frågan: hur ska bolaget ska få den
implementerad?
Grunden till att medarbetarna ska se och förstå hur deras
egna små vardagliga förändringar bidrar till att bolaget rör sig
i rätt riktning, är fortfarande strategin. Om tankegången är
korrekt borde det starkt påverka hur den strategiska storyn bör
presenteras. Den borde vara helt inriktad på att ge trovärdighet
till riktningen, och underlätta för medarbetarna att själva dra de
nödvändiga slutsatserna.
Summering
Meningen med en strategi är att den ska genomföras:
•• Ställ en kontrollfråga till ledningen om vilken som är den önskade förändringen i dagligt arbete per yrkesgrupp.
•• Beskrivningen av strategin bör vara enkel och koncentrerad till dem det
berör.
•• Strategins mål är en bild av framtidens önskade tillstånd och behöver
inte försvaras i diskussioner om hur det inte är idag.
•• Det bör finnas en god balans mellan beskrivningar om varför och fokusområden, och olösta frågor.
Strategiprocessen med COD
Det är troligt att många företag har
väl underbyggda och kloka strategiska inriktningar. I följande förslag
är fokus alltså inte på vad strategin
innehåller, utan mer på förpackning och arbetsprocess. Som tidigare
nämnts är vår erfarenhet att det är
otillräckligt att endast ha en vision
101
COD – ett alternativt arbetssätt
för alla, presentera den i Powerpointformat på ett stormöte
och till sist välja ut något som ledningen vill få gjort. I realiteten behöver alla generella visioner översättas till varje lokalt
teams unika situation. I övrigt ger Powerpointpresentationernas
rubriker otroliga utrymmen för tolkningar i de olika teamen,
och behöver kompletteras med en mer beskrivande förklaring av
tankegången i det strategiska resonemanget.
Vårt förslag bygger på att organisationen är tränad i de olika
COD -arbetssätten, men kan även om så inte är fallet ge ett alternativ till de konventionella angreppssätten. Den stora utmaningen
är att hitta en god balans mellan det som behöver berättas eller
beskrivas och det som ska skapas av dem som ska genomföra
strategin i fråga. Det som är avgörande är att få alla medarbetare
att befinna sig i det som vi beskriver som gapet. Det innebär att
konfronteras med de olösta frågor som är centrala i strategin.
En grundläggande del i strategiprocessen är att göra om konsekvensanalys, beslut om fokusområde och aktivitetsplaner på
varje nivå där det är av värde att ha en egen riktning. Det skiljer
sig från många vanliga upplägg, där processen går ut på att
alla medarbetare har att förhålla sig till ett resonemang och ett
fokus. Anledningen till det är antagligen att det finns en önskan
om att alla ska dra åt samma håll. I COD -metodiken är tanken att
det inte hjälper att ha ett sådant gemensamt fokus om inte alla
grupper startar upp aktiviteter för att få det att hända. Vi har sett
exempel på fokusområden som varit tydliga och stimulerande
för någon avdelning, medan andra på ett konstgjort sätt får hitta
på något som passar. Kostnadsreducering skulle till exempel på
inköpsavdelningen antagligen leda till en intensiv jakt på nya
leverantörer, medan det på forskningsavdelningen skulle kunna
mynna ut i ett förslag att minska användandet av kopiepapper.
Med en kvalitetssäkrad metodik för att en grupp medarbetare
gemensamt ska hitta sin bästa lösning, minskar behovet av att tala
om för alla vad strategin betyder. Om det finns en grov översikt
av marknadskrav, teknologitrender, finansiella fakta och dylikt,
och ibland även några viktiga förslag till möjliga fokusområden,
102
COD – ett alternativt arbetssätt
så kan strategiprocessen se ut på ett annorlunda sätt. Den
metodik som vi ser som en garanti för att ledningen ska kunna
släppa beslutsprivilegiet i processen är – än en gång – att var och
en först skriver sina förslag. Därefter delas de in i smågrupper
om tre eller fyra personer. Alla ger sin syn i turordning och tar
sedan fram det gemensamma. Om det är det fler grupper, presenteras alla olika gruppers syn enligt samma metodik och en
gemensam prioritering tas fram. Den blir riktning för enheten.
Arbetsgången säkerställer att det som beslutats är det bästa som
medarbetarna ser, åtminstone för tillfället. Dessutom kommer
det som valts att vara något som är viktigt och realistiskt för dem
och, inte minst, acceptansen är säkrad.
Summering
Strategiprocessen med COD :
•• En övergripande riktning är en input bland flera till den lokala
anpassningen.
•• Enheten ges utrymme att själva definiera sina viktigaste områden
för att bidra till utvecklingen.
•• Ledaren säkerställer att alla deltar i den metodiska arbetsgången.
•• Varje nivå sätter sin egen anpassade strategi.
Strategiskt resonemang i prosa
Ersätt eller komplettera de Powerpointpresentationer som finns
med en textbeskrivning över situationen och de nya fakta som
kommer att påverka marknaden, ett övergripande resonemang
om vilka konsekvenser det kan medföra, en bild av var bolaget
vill befinna sig och en analys av var bolaget befinner sig idag
med de hinder för utveckling som motverkar att organisationen
rör sig åt det önskade hållet. Det är ytterligare ett perspektiv att
använda trattmodellen. Syftet är att underlätta analysen av vilka
gap den lokala enheten har.
Den strategiska inputen bygger på en enkel beskrivning av
den valda riktningen. Även de Powerpointpresentationer som
103
COD – ett alternativt arbetssätt
kompletterar kan vara uppbyggda på samma sätt, se bifogat
formulär.
104
COD – ett alternativt arbetssätt
Ett exempel på en fiktiv strategisk story:
Bakgrund:
Vår marknad förväntas gå igenom en förändring under
kommande år. Det finns flera megatrender såsom minskning av
tillgänglig arbetskraft, den ökande urbaniseringen, BNP- tillväxten,
ökande antal äldre att försörja, etc. Detta driver behovet av att
få till högre produktivitet, kvalitet och säkerhet i verksamheten
i de olika branscherna. Kortare och kortare produktlivscykler
leder till högre krav på att leverera teknologi som är state-ofthe-art, mervärde och att utveckla konsulttjänster. Kunderna
fokuserar mer på sin egen verksamhet och förväntar sig att deras
leverantör ska ge råd och stödja dem för att de ska få ut maximal
effekt av sin investering. Konkurrenterna blir samtidigt tuffare
och tuffare, och nya företag är på väg in från både mogna och
nya marknader. Konkurrenternas beredskap och kompetens att
kopiera produktinnovationer har redan ökat trycket på oss att
lansera våra innovationer på ett snabbt och effektivt sätt. Kartan
av konkurrenter kommer att förändras och kampen ser ut att
leda till fortsatt utslagning av aktörer. Vinnarna kommer att
vara de företag som förstår vad den föränderliga marknaden bäst
behöver, som ger ett verkligt kundvärde och som snabbast kan
anpassa sina egen verksamhet till de förändrade behoven.
Riktning:
Vår framgång beror på hur väl vi kan möta dessa ökande krav.
Våra produkter är av hög kvalitet och vi kan ta ut höga priser,
vilket tydligt placerar oss i den delen av marknaden som riktar
in sig på att öka servicenivån och utveckla individuella lösningar
för enskilda kunder. Det är viktigt att vi kan skapa en bra och
nödvändig vinst under de tidsfönster då våra produkter ligger
före konkurrenternas. En lösning är att ha ett mycket effektivt
arbetsflöde för att snabba upp våra produktlanseringar. Detta
kräver ett smidigt samarbete mellan alla aktörer i vår interna
värdekedja. Det är beroende av en ypperlig tvärfunktionell samverkan där alla delar måste bidra genom att tidigt identifiera
105
COD – ett alternativt arbetssätt
nya behov, uppnå en snabbare utveckling av produkter och förbereda produktionsanpassning, men även logistiska förberedelser, säljträning, marknadsföringsinitiativ, etc. Vårt mål är att se
resultatet av alla våra ansträngningar i en stabil och förbättrad
marginal, för att vara rustade för de investeringar som blir avgörande framöver.
Nuläge:
Vi ses idag med rätta som ett företag med hög kvalitet på
våra produkter och har börjat komma ifatt marknadsledaren i
avseende på innovation. Vi kan vara stolta över vårt anseende
och vår kompetens i våra nischer. Effektiviteten i våra produktlanseringar har, från en relativt låg nivå, förbättrats genom åren
och dessutom lanserar vi idag många fler högkvalitativa produkter än för några år sedan. Vi har också på ett tydligt sätt klarlagt
de viktigaste kriterierna för de produkter vi vill fokusera extra
hårt på. Ändå är vi ännu inte på den nivå där vi kan lita på
att alla våra produkter når marknaden på ett förutsägbart och
fruktbart sätt. Efter stora investeringar och förbättringsprojekt
är vår produktionsapparat i bra skick, även om vi fortfarande
arbetar hårt med att hitta rotorsakerna till våra olika förluster
som påverkar vår produktivitet negativt. Proaktivitet och kommunikation mellan enheterna är avgörande för att få ett effektivt
flöde, och vi har inte alltid kunnat hantera det på bästa sätt.
Hinder:
Det är en ständig kamp för att investera tillräckligt med tid och
ansträngning för att förberedas för nya produkter och andra
strategiska initiativ. Daglig verksamhet är viktig, men det verkar
ibland ta alldeles för mycket av vår uppmärksamhet, vilket gör
det svårt för oss att arbeta proaktivt. Vi ser ofta att fattade beslut
eller aktiviteter inte genomförs som planerat. Ett ytterligare
hinder för att accelerera utvecklingen ligger i att vi är utspridda
på många orter, vilket gör samarbetet mer utmanande. Alla
enheter har, som vår medarbetarenkät visar, inte heller lyckats
nå den nivå av engagemang som krävs. Tvärfunktionellt lärande
106
COD – ett alternativt arbetssätt
och utbyte av Best Practice är ett annat område där vi kanske inte
har nått det vi strävar efter.
Den här beskrivningen kan sedan användas som strategisk
bakgrund parallellt till alla grupper. Det finns normalt inget
större värde att föra in delstrategier, då slutmålet är att den funktionella gruppen själva ska välja sitt fokusområde och identifiera
de aktivitetsplaner till bestående av små individuella bidrag. Ett
sätt att bearbeta texten är:
•• Dela in enheten eller teamet i mindre grupper om fyra
till fem personer.
•• Läs texten individuellt och ta ut de två eller tre viktigaste punkterna per enhet.
•• Fortfarande individuellt, skriv ner de två viktigaste
tvivlen/svårigheterna till att dessa punkter ska gå att
genomföra.
•• Arbeta med COD -metodiken, låt var och en läsa upp
sina punkter och tvivel. Efter att ha lyssnat på alla i
den lilla gruppen: bestäm en gemensam syn på båda.
•• Använd därefter alla i den lilla gruppen i ett nytt
COD -möte till att finna lösningar hur tvivlen ska mötas
eller svårigheterna ska övervinnas.
•• Presentera varje smågrupps resultat inför helgruppen
och bestäm enhetens fokusområde och varje grupps
första aktiviteter.
Genom att provocera fram tvivel blir också gapen tydliga.
Noterbart är att tvivlen naturligtvis inte uppstår bara för att
någon frågar efter dem. Om inte arbetsprocessen tar upp dem,
så kommer de dyka upp runt kaffemaskinen. Tyvärr blir den diskussionen inte alltid så konstruktiv, utan den kan lätt bli ganska
negativ.
En sådan lokal anpassning av strategin bör, på ett praktiskt
sätt, ske på varje nivå i bolaget för att säkerställa att gruppen
arbetar med något de ser som viktigt. Det blir alltså inte en
process där alla ska arbeta med samma fokusområde, utan
107
COD – ett alternativt arbetssätt
analysen görs bäst av de som ingår i gruppen. Riktningen blir
ändå likartad då storyn tar alla genom tratten på ett balanserat
och strukturerat sätt.
Summering
Strategiskt resonemang i prosa:
•• Skriven text lämnar mindre utrymme för individuella och olika tolkningar.
•• Initiera diskussioner kring svårigheter att lösa de strategiska utmaningarna, inte ifrågasättanden om de är de riktigt utvalda.
•• Bättre att ta diskussionen transparent i gruppen än att låta den komma
efteråt runt kaffemaskinen.
•• Med en strategisk text kan varje individ involveras djupare än att bara
lyssna till en presentation.
Lokala aktivitetsplaner är motorn
Strävan i hela strategiprocessen är att stimulera alla medarbetare att genomföra konkreta aktiviteter för att bidra till
rörelsen framåt. Utveckling kan inte säkras om man inte arbetar
igenom hela anpassningen av strategin ända fram till definierade, tidsatta, accepterade, konkreta och realistiska arbetspaket. Arbetspaket som inte innebär större åtagande än att det är
rimligt att det också kommer att genomföras. En uppgift motsvarande en timmes arbetsinnehåll per två veckor är en möjlig
omfattning. Som alla vet, är de flesta mycket upptagna av det
dagliga operationella arbetet. Därför bör mer omfattande idéer
eller lösningsförslag helt enkelt delas upp i mindre steg, så att
det blir en tillräckligt liten storlek på uppgiften.
När gruppen valt fokusområde är spelplanen för utvecklingsarbetet iordningställd. Det enskilda teamet har bestämt vart de
vill, de har arbetat fram fokusområden och de första aktiviteterna enligt det vi tidigare redogjort för. Detta har gjorts med
COD-arbetssättet och medarbetarna börjar se hur de kan bidra till
att öka hastigheten i sin enhets utveckling. All sann utveckling
startar när individerna i gruppen börjar agera i enlighet med den
108
COD – ett alternativt arbetssätt
guide som den gemensamma riktningen innebär. Den stimulerar
också till ett nytt beteende och till att det initieras nya aktiviteter.
För både ledarens och medarbetarens skull är det viktigt att få en
väl genomarbetad och balanserad bild av vad som ska göras och
hur. COD-coachning är tänkt att vara ett stöd till att förstärka kvaliteten på utförandet av de valda aktiviteterna genom att detaljerat klargöra hur vars och ens plan för att lyckas med sin uppgift
ska se ut. Det är dessutom ett utmärkt sätt för ledaren att känna
trygghet i att den gemensamma riktningen har blivit översatt till
individuella ambitioner och tydliga aktiviteter. Bakgrunden för
coachningen blir det gemensamma strategibeslut och dess aktivitetsplaner som gruppen bestämt. I sammanhanget är det på sin
plats med en påminnelse om vikten av att finna ett enkelt men
effektivt sätt att dokumentera de olika aktiviteterna.
Den stora utmaningen är att hålla liv och energi i arbetet över
tid. Vi kan utgå ifrån att majoriteten kommer vara engagerade
och disciplinerade i början av en sådan process. Ledaren har en
central roll i att balansera mellan övertygelsen att människor
behöver ges förtroende och den krassa verkligheten att ibland
måste de påminnas om vad som är beslutat. Det kanske till
och med är nödvändigt att påpeka mer än en gång att det som
skulle vara gjort till den överenskomna tidpunkten också ska
vara klart då. Självklart är tonen därvidlag väldigt viktig, så att
det i möjligaste mån ändå ses som ett stöd att hålla sig till det
gruppen bestämt och inte som någon pekpinne från ovan. En
stående möjlighet att hantera sådana situationer är att, än en
gång, använda sig av öppna frågor för att klargöra vilken lösning
personen ifråga själv föreslår.
Sammanfattningsvis blir den fulla kraften i utvecklingsarbetet tydlig när den gemensamma riktningen är framtagen med
COD -metodik och sedan används som grund för dina COD coachningsamtal med nyckelpersoner. Där tydliggörs deras
olika bidrag till implementeringen. I de gemensamma mötena
ligger fokus på att lyssna på de olika perspektiven och utnyttja
gruppens samlade kunskap för att finna din enhets bästa väg
109
COD – ett alternativt arbetssätt
framåt. Även om alla medarbetare är överens om resultatet, är
det osäkert om alla har förstått samma sak och hur de personligen ska ta del i arbetet. Det finns ett tydligt behov att bearbeta
den gemensamma riktningen för sig själv, klargöra sin egen
tolkning av den och se sitt bidrag. Detta är normalt inte lätt att
göra ensam, men en skicklig coach kan genom välformulerade
frågor öppna upp komplementära perspektiv, identifiera realistiska steg, och guida medarbetaren att finna sina egna svar.
I sammanhanget är det viktigt att nämna att en ledare sannolikt har två aktivitetsplaner som han eller hon är delaktig i. Dels
den plan som är i den grupp som han eller hon är medlem av
men inte driver, dels i den grupp där rollen är att vara ledare för
gruppen. Det kan vara som medlem i en ledningsgrupp, men
också till exempel som ledaren för produktionsavdelningen.
Samordningen mellan olika planer sker genom att ledaren som
individ deltar i båda gruppernas strategibeslut.
Summering
Lokala aktivitetsplaner är motorn:
•• Stort fokus från ledningen på att ge proaktivt stöd till att utföra
planerna.
•• Viktigt att utveckla en självklarhet att genomföra det som planeras.
•• Dela upp aktiviteter i små steg.
•• Hitta en enkelt och effektivt sätt att dokumentera aktivitetsplaner.
Hantera gränssnitten i en COD -process
Alla organisationer drabbas i viss mån av suboptimering och
silotänkande. Det innebär att enheter optimerar sina egna beslut
baserat på vad som kommer att hjälpa dem att nå goda resultat.
Mätetal vägleder koncernen, företaget, funktionerna, avdelningarna och teamen till att fokusera på deras respektive viktigaste
frågor. Detta leder oundvikligen till att arbetet koncentreras till
att möta det egna teamets specifika mål, med risken att samtidigt försumma det som är gemensamt bäst för verksamheten.
110
COD – ett alternativt arbetssätt
I alla utvecklingsprocesser har dessutom olika team olika
hastighet. Några team rör sig snabbt och tidigt, medan andra
sitter fast i gamla vanor. När ett team rör sig framåt, kommer de
ganska snart stöta emot ett antal gränssnitt till andra grupper.
Det blir tydligt att för att fortsätta utvecklingen behöver de och
omkringliggande grupper förbättra relationen och skapa samsyn
i viktiga frågor. I verkligheten är många mätetalsdrivna initiativ
främst ämnade för teamets interna fokus och ansvarområde. Det
är inte sällan som detta kan orsaka en viss suboptimering, ofta på
grund av delvis motsägelsefulla mål, känsla av konkurrens och
tävling, avsaknad av förståelse för de andras bakgrund, missförstånd och ibland även brist på samarbetsvilja. Detta kan i värsta
fall påverka hastigheten på teamets utveckling negativt, så det är
en stor fördel om det går att neutralisera dessa oönskade effekter
av den nödvändiga uppföljningen av mätetal och mål. Mycket
skulle vinnas på att det fanns ett sätt att förena dessa olika och
möjligen motstridiga mål och synsätt till en gemensam väg.
Varje team som är delvis beroende av olika gränssnitt för nå
dit de vill, blir sannolikt också ansvarigt för att initiera hur dessa
gränssnitt ska förbättras. Även om det finns skillnader i arbetssätt
och kultur så behöver dessa överbryggas. Andra team behöver
bjudas in till gemensamma möten där de kan arbeta med COD metodik för att dela och förstå andras bakgrund, samt för att
arbeta med viktiga frågor. Det är en känslig process som bör
bygga på tillit, respekt, öppenhet och faktabaserade diskussioner.
I alla bolag existerar en mängd överlämnanden och därmed
gränssnitt, det finns inom varje avdelning eller funktion och
med globala processer och program. Det är viktigt att det tas initiativ till klargörande möten, även i de fall där den andra parten
ser sig vara kravställare i verksamhetens flöde.
Genom att anpassa COD -mötet kan en enkel guide skapas för
att hantera sådana möten så att en gemensam inriktning kan
hittas. Ibland kan det vara klokt att be någon neutral hålla i
gränssnittmötet.
111
COD – ett alternativt arbetssätt
Ett exempel på en fiktiv strategisk story
Situationen är att två avdelningar, A och B, upprepade gånger
hamnat på kollisionskurs. De har ofta haft möten där skuldfrågan för de dåliga prestationerna varit det stora ämnet.
Avdelningarna har delvis motstridiga mål, vilket bidrar till att
deras prioriteringar uppfattas negativt av den andra avdelningen.
Ledaren för avdelning A har under ett par möten med ledaren
för B diskuterat frågan och de har enats om att ha en lunchtill lunchworkshop över två dagar med de sexton personer som
båda avdelningarna består av.
Agendan för ett gränssnittsmöte kan se ut som följer:
Arbetsgång
Metodik
Introduktion: gå runt bordet,
kort intro från alla, förklara syftet
med dagen.
Sitt blandat i U -sittning.
Vid behov, gå igenom
teorimodellen ”Rummet”.
Analysera historien fram till idag
med exempelvis frågor som:
•• Vad har hänt – avdelningarnas
gemensamma historia.
•• Tidigare positiva
samarbetsinitiativ.
•• Tidigare negativa
samarbetsinitiativ.
•• Vilka risker för framtida
friktion.
112
COD -möte
med matris, se nedan.
Skriv först individuellt, sedan i
avdelnings-blandade smågrupper
om 4 .
Summera vad som är gemensamt
genom att arbeta enligt COD möte A4 .
Presentera för alla i plenum.
COD – ett alternativt arbetssätt
Skapa gap genom att klargöra
varje avdelnings syn:
1) COD fråga till A respektive B :
Vad uppskattar ni mest hos den
andra avdelningen?
COD -möte
i klassisk tappning.
Sitt blandat i plenum, avdelning
A medarbetare bidrar inte när
avdelning B samlar sina punkter
och vice versa.
2) COD fråga till A respektive B:
Vad är ni mest orolig inte
ska fungera hos den andra
avdelningen?
Byt blädderblocksblad så att A får
det B samlat och vice versa.
Gå igenom alla punkter på
blädderblocksbladet.
Gruppen kategoriserar alla
punkter i:
•• Grönt: missförstånd, vi kan
visa på fakta att det är under
kontroll.
•• Gult: under arbete, vi har en
plan men är inte igenom ännu.
•• Rött: svårt att förstå/acceptera,
vi behöver med fakta.
Avdelningarna arbetar i separata
rum, för att tillåta diskussioner
och reaktioner.
Respektera den andra
avdelningens syn.
Presentation från varje avdelning:
COD -möte,
klassiskt eller verbalt.
Gå igenom punkt för punkt,
gröna först, följt av gula och
röda.
Sitt blandat i plenum.
Efter varje färgs genomgång,
be den andra avdelningen om
tips och råd för att förbättra
lösningarna.
113
COD – ett alternativt arbetssätt
Tillbaka till den egna
avdelningen:
Prioritera vad som blir viktigast.
Bestäm planer och konkreta
aktiviteter.
Avdelningarna arbetar i separata
rum, för att tillåta diskussioner
och reaktioner.
Valfritt COD -möte eller
diskussion.
Dokumentera ansvariga och
deadlines.
Fastlägg hur uppföljning ska ske.
Presentation av varje avdelnings
prioriteringar och planer.
Valfri metodik.
Bestäm detta gemensamma
forums nästa uppföljningstillfälle.
På kvällen mellan dag 1 och 2,
gemensam middag med blandad
sittning.
Andra viktiga utmaningar för ett bolags gränssnitt är hur man
kan påskynda lösningen av tvärfunktionella frågor. Några sådana
frågor är för svåra att lösa för en enda avdelning, några frågor
kan bedömas vara för känsliga, och några är ämnen som varit
på dagordningen utan framgång under lång tid. Gemensamt är
att det går för sakta. Tvärfunktionella seminarier är ett sätt att
koncentrera sig på att hitta gemensamma lösningar och syftar
till att snabbt och effektivt köra igång utvecklingsplaner. I dessa
tvärfunktionella seminarier, som rekommenderas att spänna
över två dagar, uppmanas de inblandade parterna att vara en
del av att analysera, bestämma riktningen, vara med i skapandet av aktivitetsplaner och besluta om konkreta steg, allt enligt
COD -metodiken. Det är ett mycket effektivare sätt att samla och
samordna dessa insatser under ett enda tillfälle, jämfört med ett
114
COD – ett alternativt arbetssätt
antal kortare möten utsträckta över tiden och med svårigheter
att hinna komma till beslut om åtgärder.
På ett sätt är också ett kund- eller leverantörsmöte ett gränssnittmöte. Naturligtvis finns det behov av anpassningar, men
huvudstrukturen kan fungera som en ram. Egentligen skiljer sig
inte mekanismen i ett internt möte från ett externt sådant. Alla
vill bli respekterade och lyssnade på, och om det går att identifiera gemensamma gap så vill alla att de ska kunna stängas. Det
måste vara varje säljares dröm att kunden är villig att resonera
om vilka framtida gap den ser blir viktigast att lösa. Det bidrar
också till ett stort värde för kunden, då den äntligen får en leverantör som lyssnar på vad kunden anser kommer behövas, i
stället för att försöka sälja något som redan finns.
Summering
Hantera gränssnitten i en COD -process:
•• Bjud in andra team för att klargöra hur man gemensamt ska utveckla en
lösning.
•• Kraftsamla tvärfunktionella initiativ med att arbeta fram lösningar i tvärfunktionella seminarier.
•• Förståelse för andra teams förutsättningar bidrar starkt till ett mer moget
förhållningssätt.
Hålla liv i utvecklingsprocessen
Alla utvecklingsprocesser kräver stort engagemang och hårt
arbete för att stödja medarbetarna i att förflytta sig ur gamla
vanor och invanda sätt att göra och tänka. Troligen kommer
energinivån i organisationen att gå upp och ner över tid. Det
är ledaren som ansvarar för att den övergripande utvecklingsprocessen hålls vid liv, och en viktig aspekt är att återvitalisera
den när det är nödvändigt. Det behövs en bra balans mellan att
skapa självständigt drivna aktiviteter och etablera en respektfull,
men tydlig, uppföljning av genomförandet. Det är inte troligt
att alla planer kommer genomföras, att alla ambitioner kommer
115
COD – ett alternativt arbetssätt
leva kvar eller ens att alla de planerade mötena i infrastrukturen kommer att hållas. Det är däremot troligt att ledaren i vissa
situationer behöver insistera på att det som planerats också ska
utföras, och det är givetvis en balansgång mellan att lita på att
medarbetarna tar sitt ansvar och att inse att det är nödvändigt
att vara lite mer brysk. Innan utvecklingsarbetet har blivit en
naturlig del av kulturen, kan arbetsuppgifterna uppfattas som
extra belastning vid sidan av det riktiga arbetet.
För att hålla engagemanget uppe söker människor näring
som olika typer av spännande input och den sortens energi som
kommer av att fira framgångar. Men mest av allt vill de se sina
beslutade aktiviteter genomförda. Genom att ha en tydlig, förutsägbar och publik plan för att fullfölja sina initiativ, skapas
trovärdighet i utvecklingsprocessen. Syftena för avstämningspunkterna i en sådan plan kan vara att
• stämma av er aktivitetsplan och justera vid behov
• lyfta fram framgångshistorier och fira dem
• samla positiv feedback och formulera negativ till frågor
som ännu inte är lösta
• öka sammanhållningen genom möjligheter till att
nätverka
• undvika känslan av intern konkurrens genom att låta
grupperna dela med sig
• erbjuda ett forum för att föra in nya perspektiv som från
till exempel kunder, leverantörer, R & D, benchmarking,
teknologi eller marknad
• planera benchmarkingbesök för olika delar av teamet,
för att få en yttre input till de frågor de arbetar med.
Medarbetarna vill se att deras utvecklingstakt ökar och att de
bygger sig starkare och starkare för att möta den framtida konkurrensen. Känslan av att planera och hantera sin egen förändring skapar trygghet och bidrar sannolikt till att öppna upp
till att ta sig an nya saker, snarare än att agera avvisande eller
tveksamt.
116
COD – ett alternativt arbetssätt
Alla medarbetare är viktiga, men i mångt och mycket är
gruppens ledare den allra viktigaste personen. Det är en stor
utmaning för alla ledare att ha den kunskap, beslutsamhet och
förmåga att lära sig allt nytt som behövs för att vara en stark
processägare. Ledaren driver hela sin organisations utveckling,
och det är också viktigt att uppgradera ledaren själv.
Utvecklingsprocessen är dynamisk och svårförutsägbar, och
vi måste leva med att mycket behöver startas upp utan att veta
hur stegen på vägen kommer se ut. Det är omöjligt att känna
till alla framtida frågor som vi måste hitta svar på för att nå våra
mål. De frågor som måste lösas först är dock normalt sett tydliga
för de flesta. I och med att gruppen finner lösningar på dessa
frågor kommer de nyvunna kunskaperna och insikterna ge tydlighet i nästa steg. COD -processen är uppbyggd för att erbjuda en
organisation trygghet och tillit i arbetet med en sådan utvecklingsprocess, även om det är omöjligt att förutse allt. Trygghet
skapas genom att involvera medarbetarna i analyser, utformning
av lösningar och i beslutsfattandet.
Det finns otaliga exempel där ledare drivit för många frågor
själv, vilket ofta lagt en alltför tung börda på deras axlar. Många
har alltför sent upptäckt sig själva vara företagets sanna flaskhalsar, en insikt som säkerligen förvärras när de blir varse
vad det kostat dem i personlig ansträngning. Detta är med
säkerhet varken bra för organisationen eller för ledaren själv.
Ledningsgruppens kvalitet är en förutsättning för att accelerera
ett bolags utveckling och en garanti för medarbetarnas eget välbefinnande. Medlemmarna i en ledningsgrupp behöver själva
äga och driva sin enhets bidrag, samtidigt som de agerar för
helhetens bästa. Grundvalen för en högpresterande ledning
är till exempel regelmässiga möten med hög kvalitet, god
atmosfär, klar delegering, ärlighet och rätt personer på rätt
plats. Företagsledaren är ansvarig för att identifiera och utveckla
nyckelpersonerna i ledningsgrupperna, och behöver sannolikt
investera både tid och trovärdighet att få en väl fungerande ledningsgrupp som ett nav i utvecklingsprocessen. I den gruppen
117
COD – ett alternativt arbetssätt
är tillit, öppenhet, gemensamt ansvar och högt till tak absoluta
krav för att den ska kunna vara ett sådant nav.
Summering
Hålla liv i utvecklingsprocessen:
•• Prioritera tidigt att skapa en sammansvetsad ledningsgrupp.
•• Planera för att återstarta utvecklingsprocessen redan från början.
•• Undersök vilken yttre input skulle kunna ge energi och insikter.
•• Var alltid fokuserad på att fira framgångar.
Bygga en kultur
Tidigare påstod vi att den mest värdefulla affärsfördelen som
finns är en överlägsen företagskultur. Den är grunden för allt värdeskapande, den är omöjlig att kopiera, den attraherar de allra
bästa talangerna, den gör att medarbetarna på ett självständigt
sätt agerar i bolagets riktning och mycket mer. Det är dessvärre
inte tillräckligt att endast prata om kulturen eller att beskriva hur
den ska vara för att människorna i organisationen ska börja leva
enligt den. Om kulturen ska utvecklas åt det håll som bolaget
anser vara nödvändigt för att vara framgångsrikt, så behöver det
finnas handfasta lösningar för hur detta aktivt ska ske.
I varje företag finns det alltid en, eller till och med flera,
kulturer med både för- och nackdelar. Kultur kan bland annat
beskrivas som ”ett gemensamt synsätt som styr tolkningen av
vilka beteenden som är lämpliga i olika avseenden.” Den avgörande frågan är om den formas av
1) en slumpartad påverkan av olika personer eller händelser
2) ledningens riktlinjer, normer och policys
3) en medveten träning av arbetssätt för att skapa de insikter
som eftersträvas.
Om det första alternativet gäller så är det inte mycket som kan
åtgärdas, utan man får hoppas att det blir bra. Skulle det andra
alternativet vara giltigt, så avgörs framgången av ledningens
förmåga att definiera önskat tillstånd och kommunicera de olika
118
COD – ett alternativt arbetssätt
processer som ska visa på de önskade kärnvärdena. Däremot,
om det sista alternativet är det mest trovärdiga, så växer den
eftersträvade kulturen fram som ett resultat av en daglig konkret
påverkan och en gemensam förståelse för vilket synsätt arbetet
bygger på. Avgörande för ett önskat resultat blir då en hög
kvalitet på arbetssätten och ett frekvent användande av dem.
Den positiva förändringen kommer sig inte av att tiden i sig har
effekt, utan givetvis av hur många gånger arbetssättet används.
I utvecklingsprogram med COD -metodiken har vi sett att
insikterna gradvis förändras. Ledare som genomgår en grundträning, mellan fem och sju dagar, ger ofta feedbacken att de
verkligen förstått hur viktigt det är att lyssna på riktigt. När de
använder arbetssättet i det dagliga arbetet, blir det snabbt tydligt
att det är ett mycket mer effektivt mötesformat än de annars
långtråkiga eller konfrontativa mötena. De ser det som speciellt värdefullt att gruppen alltid ger goda och viktiga förslag,
utöver dem de själva hade. Efter en tid, naturligtvis olika för
olika personligheter, blir det uppenbart att genomförandet och
kvaliteten för det som ska göras ökar om gruppen involveras att
ta beslut. Då detta blir en energiinjektion för gruppens utveckling och attityder, så ser de flesta snabbt att arbetssättet är byggt
för att driva utvecklingen av en strategi. Den lyckosamma implementeringen av strategin skapar självförtroende och trygghet i
119
COD – ett alternativt arbetssätt
organisationen. De ledare vi mött har berättat att efter ett halvår
till år börjar de få feedback utifrån. Återkopplingar om en förändrad kultur med beskrivningar från kollegor eller kunder om
allt från att attityden känns så positiv och annorlunda, att det är
osedvanligt lätt att få hjälp, att det växer fram nya sätt att göra
affärer till att det finns en fantastisk förmåga bland personal att
hantera kritik etc.
Utvecklingen är logisk. Medarbetare som har en ledare som
börjar arbeta på ett sådant involverande sätt är i många fall inte
alldeles lättflörtade. Mycket har hänt innan som präglat attityder och uppfattningar, och det kommer behövas en tid för att
bevisa trovärdighet i det nya. Eftersom arbetssätten är inriktade
på att garantera till exempel respekt, disciplin, allas lika värde,
att bli hörd, se andras perspektiv, delaktighet och helhetsförståelse blir också det en kontinuerlig påverkan i dessa riktningar.
När dessutom den polarisering tas bort som konfrontationen
inneburit i andra sorters möten, blir atmosfären mer tillåtande
och till och med nyfiken. Efter några möten i COD -anda brukar
medarbetarna sitta i arbetsgrupperna och nicka instämmande
när någon annan ger sitt förslag eller analys. När medarbetaren
är med och tar beslut kring sin verksamhet tilltar ansvarskänsla
och driv. Detta förstärks ytterligare när han eller hon förstått
de förändringar enheten står inför, och utifrån den förståelsen
varit delaktig i en strategisk utvecklingsprocess som mynnat ut i
en arbetsgrupp som regelbundet jobbar med att genomföra det
som gruppen prioriterat.
För att äga utvecklingen av kulturen behöver alla ihärdigt
påverkas och tränas i att bygga ”det gemensamma synsätt som
styr tolkningen av vilka beteenden som är lämpliga i olika
avseenden.”
I arbetet med att aktivt forma ett stöd till att bygga en önskad
kultur, går det inte att bortse ifrån hur viktiga den yttersta ledningen är. Självklart är alla viktiga i sådan process, men ledarrollen har ett avgörande inflytande. Och bland ledarna har ledningsgruppen ett mycket stort ansvar att, framför allt i början av
120
COD – ett alternativt arbetssätt
processen, vara förebilder i det som vill uppnås. I de fall där ledningsgruppen eller motsvarande gruppering ger ett homogent
intryck av att stå bakom förändringsprocessen, blir hastigheten
mångfalt högre än om några eller någon av ledningsgruppsmedlemmarna uppträder på ett kontraproduktivt sätt, som gör att
medarbetarna misstänker att det är nog inte på riktigt.
Summering
Bygga en kultur:
•• Kulturförändringen är ett resultat av förändrade arbetssätt.
•• Ledningsgruppens homogena uppträdande är centralt för att hålla hög
fart.
•• En unik och god affärskultur är en stark konkurrensfördel.
•• Om inte ledaren arbetar med frågan, gör någon annan det.
121
COD-arbetssätt i verkligheten
COD-arbetssätt i verkligheten
För att ett alternativ till de traditionella arbetssätten ska bli trovärdigt, bör det vara systematisk och heltäckande. Och för att
vara ett riktigt alternativ måste ledarskapet ge kunskap till att
hantera alla uppgifter som en ledare har. Det blir inte stabilt
och kraftfullt om det endast går att arbeta på ett visst sätt och
om förutsättningarna måste vara de rätta. I en uppgift som är
passande, till exempel att arbeta lösningsorienterat under en
kick-off, går det bra. Är uppgiften att rätta till beteenden eller
arbetskvalitet, kan många tro att ett arbetssätt med mer direktiv
eller bestraffning är nödvändigt.
Det är viktigt att förstå att den metodik vi redogjort för inte
är rigid och manualbaserad. Verktygen vi beskrivit skapar en
atmosfär och kultur där det underliggande synsättet alltid finns.
Det finns ändå situationer där en ledare behöver agera utan att
det är full consensus. Ett exempel är när medarbetare inte håller
sig till den överenskommelsen man gjort. Av olika skäl kommer
det uppstå situationer där enskilda individer inte utför det som
bestämts eller inte håller sig till de riktlinjer som gemensamt
beslutats. Då ledaren är den som ytterst ansvarar för att dessa
gemensamma beslut också implementeras kan det, efter ett par
påminnelser, vara nödvändigt med mer barska tag. Utifrån sett
kan det likna ett auktoritärt ledarskap, men skillnaden är att den
auktoritäre ledaren agerar på sitt egna beslut, medan den lösningsorienterade ledaren agerar utifrån gruppens gemensamma
beslut.
En annan situation som kräver att ledaren går in och ser till
att processen går framåt är när det inte inom rimlig tid går att
enas om nästa steg. Givetvis återgår då ansvaret till ledaren att
fatta det beslut som tar enheten vidare. Arbetssättet är långtifrån den nidbild av den consensussjuka som några målar upp.
123
COD-arbetssätt i verkligheten
Alla behöver inte alltid hålla med om allt. Ingen människa vi
träffat på vill eller förväntar sig vara iblandad i varje beslut, utan
vill normalt vara involverade på riktigt i frågor som berör dem
själva.
I många bolag är det ett faktum att beslut ofta fattas långt
ifrån den egna enheten. Det är orealistiskt att kunna påverka
dem och det är slöseri med energi att gnälla över dem. Vårt
förslag är att behandla dem som fakta, högst upp i tratten. Det
är ofta ett stöd till det egna teamet om det i ett COD -möte tillfrågas vad som skulle kunna vara en logisk bakgrund till ett sådant
beslut. I COD -metodiken lägger gruppen endast energi på saker
de kan påverka själva, inte på vad andra borde göra.
Slutmålet med vårt förslag är ett förhållningssätt som vi
beskrivit tidigare i boken och som i en mängd situationer stimulerar till ett annat sätt att agera än tidigare. En beskrivning av
alla de steg och händelser som i verkliga livet lett till framgångar
är inte görlig. Det vore också förmätet att påstå att framgångarna endast och allena varit beroende av att ledarna arbetat med
COD -verktyg. Däremot har större bolag kunnat jämföra likartade
verksamheter, och sett att alla de enheter som bäst anammat
arbetssättet har en mätbart högre utvecklingstakt och ett bättre
resultat än de som jobbar vidare i det gamla. En heltäckande
realitetskontroll låter sig nog endast göras om man själv prövar
och håller i över en viss tid.
Vi har samlat några verklighetsnära beskrivningar från ledare
vi arbetat med om hur arbetssättet används i det verkliga arbetslivet. Det är inte så att dessa vill eller kan förklara en utvecklingsprocess för en hel enhet, utan mer hur de använt det de lärt
sig i olika situationer. Det är vardagliga situationer i både stort
och smått, men vi hoppas att det kan vara ett stöd i att förstå hur
COD -metodiken kan användas i vardagen.
124
COD-arbetssätt i verkligheten
Nedskärningar med COD -metodik
Många branscher upplevde situationen under åren 2008 till 2009
som katastrofal. I det multinationella bolag i Sydeuropa som just
den här ledaren arbetade, fanns det tidigt 2009 tecken på att
marknaden skulle gå i stå. När den negativa trenden blev tydligare bestämde ledaren sig för att leva upp till den grundtanke som
hela tiden präglat hans och hans ledningsgrupps devis: öppenhet,
transparens och involvera medarbetarna i viktiga beslut.
I mars blev hela gruppen på 75 personer inbjuden till ett
stormöte där all fakta och trender när det gällde orderbeläggning och kostnader redovisades. Ingen skönmålning eller skrämselpropaganda tilläts, utan rena fakta presenterades. Självklart
ledde det till en nedstämd och orolig stämning i mötet, men alla
medarbetare delades snabbt upp i blandade grupper om sju till
åtta personer. Alla tio grupper ombads att besvara frågan: ”Vad
betyder detta för oss?” med COD -mötesteknik (de använde ett
annat namn, då metodiknamnet alltid är kundens eget brand).
Efter någon halvtimme av intensivt arbete presenterade alla
grupper sin gemensamma analys på blädderblockspapper och
papprena tejpades upp på scenen. Samsynen var uppenbar, det
kommer att vara nödvändigt med kostnadsbesparingar, vilket i
realiteten betyder uppsägningar.
I grupper bestående av de funktionella grupperna fortsatte
arbetet med nästa fråga på samma sätt: ”Hur ska vi lösa detta
på bästa sätt?” Då alla var väl bekanta med motsvarande COD mötet, skedde dessa möten utan att ledaren själv behövde vara
moderator på vartenda möte. Slutresultatet blev att analysen
pekade på att åtta till tio personer måste sägas upp, men det
gick aldrig så långt. De flesta som var i farozonen insåg det
och började agera omgående. Totalt var det sex medarbetare
som under en tid redan funderat på att studera vidare och som
bestämde sig för att ta steget. Tre andra inledde omgående, med
stöd av ansvariga i enheten, att leta andra jobb och lyckades
också med det, tack vare att de var mycket tidigare ute än många
andra runt omkring.
125
COD-arbetssätt i verkligheten
Strax innan jul hölls den årliga julfesten där de nio som
lämnat också var med. Stämningen var god med speciellt fokus
på de som lämnat, de önskades tillbaka om chansen fanns och
viljan skulle uppstå.
I grannavdelningen, som kördes på ett auktoritärt sätt, var
processen en annan. Ingenting av vad som hände på marknaden fick yppas, då det fanns anledning att tro att folk skulle
bli oroliga och prestera sämre. Ledningen fortsatte att försäkra
nervösa medarbetare att det såg okej ut, men oron hos dem
blev ändå större och större ju mer beläggningen avtog. Kulmen
nåddes när alla kallades till stormöte i mitten på oktober, och
listan med de som skulle sägas upp presenterades. Det är inte
svårt att gissa hur besvärligt det var för de som fick gå att hinna
hitta alternativ, och hur stämningen var på deras julfest …
Förbättringsarbete i fientlig miljö
Fabriken i Tyskland var inte den modernaste och produktionsflödet var inte optimalt. Atmosfären i produktionsenheterna var,
milt sagt, lite lätt aggressiv. Det var många erfarna och luttrade
yrkesarbetare som tidigt bestämt sig för att göra precis det som
var beordrat, men inget mer. Det var också en stark rörelse bland
företagets anställda att i förhandlingar kräva en garanti för att
inga arbetsplatser skulle försvinna. Det fanns varken från ledare
eller medarbetarhåll någon vana, kanske inte ens intresse, att
samarbeta eller utvecklas.
Produkterna som producerades var ganska stora och dyra, och
beläggningen var mycket upp och ner. Ibland var det lite för lite
att göra och ibland var det helt överfullt. Det var dock tydligt att
den stora flaskhalsen i fabriken var måleriet. Utanför måleriet
stockade sig de omålade produkterna, och ofta blev verksamheten däromkring nästan lamslagen. Givetvis ledde detta till
intensiva ordväxlingar mellan arbetslagen, och ofta hängde
smockan i luften. Alla försök att få de tio männen i måleriet
att ändra sitt arbetssätt föll på hälleberget. Det gick så långt att
målerimäster sa upp sig och lämnade fabriken.
126
COD-arbetssätt i verkligheten
Produktionschefen, vi kan kalla honom Lothar, hade varit på
COD -träning tidigare den månaden, och fick nu ta över som interimschef. Han ringde oss och undrade om han kunde använda
sig av det vi tränat, för de hade under åratal försökt allt annat
utan framgång. Vi diskuterade över telefon och vårt förslag var
att han skulle gå till gruppen, samla dem och ställa frågan i ett
COD -möte: ”Hur skulle ni kunna måla fler produkter per dag?”
Han lät lätt ifrågasättande när han undrade om vi trodde att
de verkligen skulle delta och svara på frågan, men bestämde sig
i alla fall för att hålla ett sådant möte och vi gick igenom vilken
bakgrund till frågan han skulle visa på. Mötet skulle vara på
en torsdag och han ringde, som avtalat, upp på kvällen. Han
berättade då att det inte hade varit någon speciellt trevlig tillställning. Bakgrund och fråga hade gått bra, men när han skulle
samla upp lösningsförslagen, så kom det bara åsikter om vad alla
andra skulle göra bättre. Ingenting, tyckte gruppen, kunde göras
annorlunda av dem själva. Lothar var lite arg och besviken, men
efter ett kort diskussion anammade han tveksamt vår rekommendation att hålla mötet en gång till.
Onsdag veckan efter ringde Lothar igen. Hoppfullt frågade vi
hur mötet gick, men redan hans röstläge indikerade att det inte
heller detta hade varit någon braksuccé. Det hade gått exakt som
förra gången, bara en massa om hur dåliga de andra var. Han var
ännu argare än gången innan, och kanske lite förödmjukad. Nu
hade han bestämt att hårdhandskarna skulle på och inga fångar
skulle tas. Vi frågade om de prövat det tidigare och om det hade
hjälpt. När han lugnat ner sig lite blev svaret att de prövat det
många gånger och att det hittills aldrig haft någon effekt. Mot
slutet av ett längre telefonsamtal frågade Lothar: ”Okej, vad har
ni för förslag på vad jag ska göra?” Tyvärr blev han inte överlycklig över vårt förslag, som var detsamma som gången innan.
I slutet på samtalet bestämde han att han, mot bättre vetande
som han utryckte det, skulle hålla mötet en tredje gång och
lovade att ringa för att berätta hur det gått. Några dagar senare
ringde han och det lät bättre. Han beskrev att först hade gruppen
127
COD-arbetssätt i verkligheten
frågat honom vad han gjorde där en gång till. Sedan hade det
börjat precis som tidigaren, bara påståenden från tre medarbetare om hur dåliga de andra avdelningarna var. Men den fjärde
medarbetaren hade svarat att ”jag skulle kunna börja lite senare
på dagarna, eftersom jag då kan gå direkt till fotbollsträningen
klockan 19.” Nästa sa att han gärna ville börja tidigare så att han
kunde hämta barnen från skolan vid tre. Efter det första svaret på
själva frågan sprutade det förslag på hur man skulle utveckla förberedelserna, i vilken ordning detaljerna skulle målas, hur man
kunde hjälpa varandra med olika detaljer för att inte behöva
byta munstycke så ofta, och mycket mer.
Möten fortsatte med samma metodik och andra frågor, men
förblev konstruktiva och disciplinerade. Två månader senare
ringde Lothar igen och skrockade: ”Nu står hela målerilaget och
sjunger kaxigt utanför sin målarbox ’Wo sind die Busse?’ (’var
är alla bussar?’) för det existerar ingen väntetid längre för att få
dem målade.”
Operatörer och investeringar
Den internationella verkstadskoncernen hade många producerande enheter. De flesta av dem som överlevt den interna
kampen fanns i låglöneländer, men en enhet i Sverige med produktion av enkla och okomplicerade produkter lyckades år efter
år hävda sig mycket bra.
Hemligheten eller nyckeln var en enastående kultur och
både engagerade ledare och medarbetare. När företagsledare
eller andra bolags ledningsgrupper kom på studiebesök, var det
alltid operatörer från golvet som höll i presentationer, svarade
på frågor och guidade runt. Cheferna dök på sin höjd upp i
summeringsdiskussionen. Genom år av kontinuerlig träning
kännetecknades atmosfären i bolaget av goda relationer, respekt
och sammanhållning. Dessa kännetecken innebar också att
effektivitet och innovationstakt var av hög klass. Det var naturligt för organisationen att ständigt vara intresserad av att ha den
bästa tillgängliga teknologin och utrustningen. Endast på det
128
COD-arbetssätt i verkligheten
sättet kunde en så pass enkel produkt vara lönsam i det svenska
kostnadsläget.
På en av våra affärsresor stötte vi på en av operatörerna, som
vi kan kalla Markus. Vi hade träffat honom på ett par träningar
och han jobbade på golvet i ett arbetslag kring en av stationerna i
verkstaden. Vi såg honom i vimlet på flygplatsen i Wien, stannade
och snackade med honom ett tag. Efter en stund frågade vi om
han var på semester, och då berättade han att han, tillsammans
med sin arbetsgrupp, hade varit på en två dagars affärsresa i syfte
att analysera vilken utrustning som bäst skulle klara de växande
volymerna de såg komma. Nyfikna frågade vi hur det hängde
ihop med arbetsuppgifterna som Markus och hans arbetslag på
tre kollegor normalt sett hade. I deras enhet skulle de investera
i nya maskiner för att klara av växande volymer och krav på
kvalitet. När det var dags att börja undersöka vilka alternativ
som fanns, bestämde ledningen sig för att involvera de operativa
medarbetarna i verkstaden. Genom ett antal COD -möten med de
medarbetare som arbetade vid den stationen där investeringarna
var aktuella, hade de medverkat till att ta fram en specifikation
för vad den nya utrustningen skulle uppfylla. De undersökte
marknaden och bestämde vilka leverantörer som såg ut att vara
de mest lovande. Ytterligare COD -möten med alla medarbetare
genomfördes där alla var involverade att ta fram en frågekatalog, som skulle vara ett underlag för de leverantörssamtal och
besök som skulle följa. Till slut valdes ett par medarbetare som
skulle få uppdraget att besöka dessa leverantörer i Sydtyskland,
Österrike och Norditalien. De utvalda blev Markus och hans
lag, och de var nu klara med dessa besök.
Vi undrade hur besluten gått till och han svarade att de gjort
det mesta i grupperna, men ett par gånger hade de bett inköp
om tips och hjälp. Ännu mer intresserade var vi av hur ett sådant
stort investeringsbeslut kunde fattas på detta ovanliga sätt. Till
slut frågade vi om det var tänkt att de skulle bestämma vad som
skulle köpas. Markus skrattade gott och förklarade att självfallet var det inte planerat att de i arbetslaget skulle fatta beslutet
129
COD-arbetssätt i verkligheten
själva. Tanken var att efter hans arbetslag hade kommit hem
skulle de sammanställa det de kommit fram till och presentera
sitt arbete. Syftet var att ge en rekommendation med beslutsunderlag för ledningsgruppen, som sedan hade ansvaret att ta det
slutgiltiga beslutet.
När han hade berättat detta var han tvungen att springa iväg
till sitt flyg, men han hann nämna att det hade varit väldigt
lärorikt och han var glad över att arbeta i ett sådant bolag. Det
var inte svårt att gissa hur väl mottagna dessa maskiner skulle bli
när de väl levererats, och likaså gissar vi att de var uppe i produktion på kortast möjlig tid.
Anpassningar till verkligheten
Att tillägna sig ett nytt sätt att leda är naturligtvis en resa som
bygger på egna erfarenheter, reflektioner och insikter. Den
effektivaste vägen att utforska hur väl den, av oss, föreslagna
arbetsmetodiken fungerar är att pröva den själv. Det är mycket
få personer av dem vi möter som inte håller med om logiken i
arbetssättet. Trots det är det avgörande att förstå att träning och
åter träning är nödvändigt för att bli trygg i det praktiska förhållningssättet. Det är mindre en fråga om att vi alla behöver en
mognadstid för att ta till oss nya ting, än att antalet situationer
eller tillfällen när det nya sättet utövas behöver bli så många
att det blir en fostran i att bete sig på det önskade sättet. Detta
gäller såväl för ledarna som för medarbetarna. Om en person en
gång om året blir involverad på det sätt vi har beskrivit, kommer
resultatet att bli en viss påverkan och förändring. Om samma
person under varje vecka till exempel själv får ta del av transparenta fakta, delta i beslutsmöte, utforma aktivitetsplaner och se
arbetsmetodiken som naturlig, så blir påverkan givetvis starkare
och hastigheten i förändringen ökar.
Vårt synsätt är att en arbetsmetodik av det slag som vi redogör
för i den här boken, ska vara inriktad på att ge ett praktiskt stöd.
Det enda riktiga värdet är att ledaren ser det som en hjälp till att
genomföra de uppgifter som en ledare har, både när det gäller
130
COD-arbetssätt i verkligheten
det dagliga operationella och det mer strategiskt utvecklande.
Vi hoppas innerligt att det inte uppfattas som en dogmatisk
approach där koncept, modeller och manualer är allenasaliggörande och inte får förvanskas eller ändras. Vi har genom åren sett
alltför många förslag gällande ledarskap, där tilltron är mycket
stor till att strukturen står över den enskildes förmåga att anpassa
sina lärdomar till sin unika situation och sina speciella talanger
och färdigheter. Självklart är det klokt att varje individ testar och
analyserar hur konceptet är tänkt, men därefter fordras en egen
syn på hur på bästa sätt utnyttja de möjligheter som det nya
sättet har öppnat upp för. Förhoppningsvis är grundbultarna
i COD -metodiken så väl förankrade i sunt förnuft, realism och
trovärdighet att de fortlever på egna meriter, snarare än som en
dogm eller troslära.
Balans i COD -användandet
I det verkliga arbetslivet sker också användandet av denna arbetsmetod av praktiska skäl på olika sätt. Alla möten kan föras i
linje med arbetsmetodiken, men det blir inte alltid pragmatiskt.
En del möten fortsätter att vara uppföljning, information eller
presentationer, men med samma mindset närvarande. Ett uppföljningsmöte kan börja med att lyfta fram positiva steg, för att
sedan beröra vilka planer är satta för nästa steg, och först därefter
uppföljning av siffor för att kolla att de planerade stegen verkar
förbättra de punkter som behöver förbättras. Vanliga informationsmöten kan avslutas med att alla, kanske i smågrupper, kort
utbyter vad de tar med sig från den presenterade informationen.
Att alltid involvera medarbetarna i småfrågor genom att
använda COD -mötets metodik blir för många alltför tungrott
och repetitivt. De ledare som vi tränat och som arbetar enligt
metodiken investerar i stället tiden som står till förfogande i
att arbeta med de viktigaste frågor som berör den grupp som
deltar i mötet. Det är en allmän guide för alla ledare att inse att
den fråga som berör någon grupps prestation, förbättring eller
utveckling bör ställas till dem själva. Om det är ett problem
131
COD-arbetssätt i verkligheten
att till exempel motivation och ansvarskänsla i en produktionsenhet är för låg, så ställs frågan till den enheten direkt: ”Hur
ska jag som ledare arbeta för att motivation och ansvarskänsla
ska öka i er grupp?” Om säljenheten ser ut att investera alltför
lite tid i att förbereda sig för nya produktlanseringar, så samlar
ledaren den enheten, berättar bakgrunden till frågan och ställer
den: ”Hur ska vi säkerställa att vi är tillräckligt förbereda när
produkterna lanseras?” Om R&D-avdelningen inte utvecklar produkter som marknaden efterfrågar, så kan det vara värdefullt att
fråga: ”Hur ska vi förbättra vår förmåga att nå toppkvalitet på
vår marknadsinput?”
Sammanfattningsvis vill vi ge rekommendationen att alltid
ställa frågan direkt till den som frågan handlar om. Det kommer
öppna upp fascinerande möjligheter att lösa frågor då fokus
blir på att finna lösningar. Metodiken skapar ett stöd till alla
deltagare att vara konstruktiva, och punkter som annars skulle
uppfattas som negativ kritik får formen av rekommendationer
eller råd. I dessa sammanhang är det viktigt att komma ihåg att
om man ställer en fråga så måste man vara beredd att lyssna till
svaren.
Hur ge input?
Även om inte regelrätta möten genomförs blir ofta ledarens
förhållningssätt influerat av teorin och den praktiska erfarenheten. Vanan att först fråga om medarbetarens eller kollegans
syn på situationen, ger en obetalbar information om var eventuella luckor i bakgrundsförståelsen finns. I dessa luckor är det
också allra viktigast att ytterligare kunskap fylls på, så att de
beslut som ska tas får bästa möjliga underlag. Om exempelvis frågan ställs till en projektledare vilka som är de viktigaste
frågorna han eller hon behöver ha koll på för att projektet ska
bli lyckat, blir det tydligt hur prioriteringarna är och var riskerna
finns. Svaret kanske blir ett dominerande antal frågor kring den
tekniska lösningen, men ingenting kring kostnader och marknadskrav. Kompletterande frågor i dessa två ämnen från ledaren
132
COD-arbetssätt i verkligheten
blir garanterat ett värdefullt stöd för projektledaren att rikta sin
uppmärksamhet mot, för att kunna svara på frågor som: ”Hur
har ni planerat att balansera den tekniska utvecklingen med de
givna kostnadsramarna?” Eller: ”Hur har ni säkerställt att marknadskraven blir ledstjärnor för er projektgrupp?” Effekten av
hur, i detta fall, dessa två frågor bidrar till att skapa en förståelse
är säkerligen högre än om ledaren försöker berätta allt som är
viktigt.
Det är mycket svårt, om inte omöjligt, att veta vad någon
annan förstår och inte förstår om den personen bara får en förklaring eller presentation att förhålla sig till. Ingen vet vad de
inte vet. Att då be personen beskriva sin syn motverkar risken
för överinformation i ivern att berätta allt, och därmed få låg
påverkan på de element som är allra viktigast. Genom beskrivningen blir den andra personens prioriteringar synliga, och
därmed också de element som nedprioriterats eller helt missats.
Antagligen har en ledare också komplementär information
och egna insikter, som skulle kunna leda till en stor mängd tips
och förslag. Det är sällan praktiskt möjligt att omsätta ett dussintal tips, utan ju mer fokuserat ett förslag är desto kraftfullare
effekt får det. Att fokusera på ett par förslag skapar alltså mer
värde, även om det skulle finnas många fler att ge. De flesta
ledare behöver därför träna upp sitt tålamod och lära sig att
hålla sina tips och förslag för själva en stund. Träffsäkerheten
och kraften i den input som sedan ges blir mest värdefull om
den bara täcker det som är viktigast och det som saknas. Vid
nästa möte eller samtal öppnas ju en ny möjlighet för att ge stöd.
Ersätta, inte lägga till
Något som ofta orsakar en del tveksamhet kring arbetssättet är
att mångas kalendrar är fullspäckade med möten, några är till
och med dubbel- och trippelbokade. I den miljön mottages inte
alltid en inbjudan till ytterligare ett möte med förväntansfull
iver. Det är snarare så att kollegorna kan vara trötta på möten,
som de anser stjäl värdefull tid från deras riktiga jobb. Eftersom
133
COD-arbetssätt i verkligheten
det finns så många möten som skulle kunna betecknas som ineffektiva, värdelösa och tråkiga, rekommenderar vi att rikta in sig
på att ersätta befintliga möten och främst de som passar in på
den ovanstående beskrivningen, men även de som fungerar godtagbart. Det är fullkomligt rimligt att kunna ersätta ett av fyra
vanliga ledningsgruppsmöten med ett mer strategiskt möte av
till exempel COD -karaktär. Likaså att ta ett projektstartmöte och
göra om arbetsflödet till att gå från en presentation i monologform till ett möte drivet av viktiga frågor för att skapa en
samsyn kring scope, risker, teknik etc. Vid var tredje eller fjärde
avdelningsmöte kan den sedvanliga informationen, som sannolikt läses upp från projektdukens Powerpoint eller Excel, ersättas
med interaktivt arbete kring en eller två viktiga frågor med COD metodik. På så sätt blir förändringsprocessen inte en extra börda,
ännu en uppgift att lägga till de andra, utan ett nytt sätt att lösa
de frågor som en ledare kanske hade att hantera själv. Nu vänds
samma fråga till gruppen för att få kvalitet och acceptans.
Denna tanke att ersätta i stället för att lägga till nya forum
gäller även de COD -coachningsamtal som är viktiga möjligheter
för ledaren. I dem kan han eller hon få trygghet i att medarbetarnas bidrag går i linje med det som är den gemensamma
riktningen. Det erbjuds ständigt chanser att genomföra individuella samtal med sina medarbetare. Nyckeln blir att föra
dem, som ändå ska föras, med en annan metodik. Genom att
vara medveten och påminna sig själv kan ledaren hantera dessa
samtal, så att de mer drivs av öppna frågor än tips eller direktiv.
Agera i kris
Akuta krissituationer är ett ofta förekommande läge där det
anses vara nödvändigt att arbeta med direktiv. Det är löjeväckande att börja fråga människor om lösningsförslag när huset
brinner, då behövs det en stark ledare som snabbt tar befälet
och dikterar vad som behöver göras. Vi delar uppfattningen att
det är tvunget att så fort som möjligt få klarhet och tydliga uppgifter. Däremot är det inte nödvändigt att tvingas tillbaka i den
134
COD-arbetssätt i verkligheten
hierarkiska ledarstilen. De allra flesta krissituationer kommer
inte som en blixt från en klar himmel, utan ofta har det varit
mer och mer påtagligt under en viss tid eller funnits en stor
sannolikhet att situationen kan inträffa. De faktiska direktiven under aktiviteterna för att lösa krisen kommer även i det
lösningsorienterade arbetssättet se ut som i den auktoritära
modellen, skillnaden är det som föregår den akuta situationen.
Att vara proaktiv är att förbereda sig innan något inträffar. Då
klargörs gemensamt bakgrund och lösningar, varav en är hur
ledningen ska hanteras i det akuta läget. Med en samsyn kring
hur situationen ska lösas blir direktiven en konfirmation snarare
än ett befäl att utföra en uppgift.
En berömd studie om ledarskapet i amerikanska armén under
kriget i Vietnam visade att även om det aktiva ordergivandet i
själva striden såg ut att vara lika hos olika ledarskapsstilar, så
påverkades liv och död av hur den militära insatsen under olika
uppdrag med fallskärmssoldater på fiendens territorium förbereddes. En ledarfilosofi drev förberedelse och utförande enligt
befälsordning, det innebar att officeren samlade alla soldater,
beordrade lystring och beskrev vad som skulle göra i korta
militära termer. Vanligtvis avrundades genomgången med ett
”Frågor på det!” I den motsatta ledarfilosofin bestod genomgången av att officeren delade med sig av all information som
han hade. Därefter ställde han frågor till soldaterna för att skapa
samsyn om var farorna fanns, uppdragets mål, viktiga rörelser,
var helikoptern skulle komma och så vidare. Genom att processa
informationen fick alla soldater en förståelse för hur det hängde
ihop och kunde förbereda sig tillsammans inför svårigheterna.
Dessutom upprepades alltid vikten av att ta med alla hem. Under
själva stridsinsatsen visade båda koncepten samma strikta befäl
och lydnad som är drill inom militären. Överlevnadsgraden, hur
många som inte stupade under de mycket farliga uppdragen,
visade på stora skillnader. Den genomsnittliga överlevnadschansen hos de plutoner som var involverade under förberedelserna
var nästan dubbelt så hög mot den auktoritära stilens soldater.
135
COD-arbetssätt i verkligheten
och mätetal
Vi har kanske i den här boken raljerat över mål och mätetal på
ett orättfärdigt sätt. Kanhända är det förvånade att det är vår syn
att de faktiskt behövs och är viktiga, men – som vanligt – på ett
lite annat sätt än det som är dominerande idag. Ett sätt är att
använda mätetal för att kontrollera eller bevisa att de åtgärder
som gruppen bestämt ger det utfall som planerats. Gruppen,
eller ibland ledaren, väljer de mätetal som de ser är det tänkta
resultatet och som klart visar att de rör sig åt rätt håll. I stället
för att använda mål för att stimulera eller locka till en önskad
rörelse, stöttar mätetalen på det här sättet en objektivitet som
är hälsosam och nödvändig. Alla vill se att de åtgärder de varit
med att besluta om också biter. Att mätningarna av gruppens
resultat visar att det rör sig åt rätt håll. Mätetal blir alltså en
del av uppföljningen och kan tas fram genom att använda COD metodiken. Det är inte tvunget att ta fram detta med alla i
en grupp, utan om det fungerar praktiskt blir det enklare om
ledaren föreslår ett par centrala mätetal för att behålla överblicken över utvecklingsprocessen.
Mål är givetvis också absolut nödvändiga för att ha en överblick över vad som behöver uppnås. Budgetar är oumbärliga för
att få ett finansiellt ramverk på plats, och för att indikera hur
mycket utrymme som finns, hur mycket intäkter som behövs
etc. De olika teamen kan förhålla sig till dessa siffror genom att
hantera dem som fakta i trattmodellen. Top-downsatta mål och
orättfärdiga budgetar behöver inte diskuteras då de sannolikt
ändå inte kan ändras. Fokus blir i stället på att involvera teamet
i att arbeta med lösningarna för att hantera konsekvenserna av
dem. Det blir mer frigörande att diskutera hur man ska göra det
bästa av läget och börja identifiera möjliga åtgärder för att möta
målen eller hålla sig inom den givna budgeten. Så i stället för att
tillåta en symfoni av ifrågasättanden och klagan som bara skapar
frustration och stjäl energi, föreslår vi COD -möten med frågor
kring vad skulle kunna vara en logisk bakgrund till besluten och
COD
136
COD-arbetssätt i verkligheten
bästa sätt att förbättra möjligheterna för teamet att nå de mål
som finns.
Bortom räckvidd
Många ledare har givetvis alltid haft tankar i paritet med det
lösningsorienterade konceptet. Deras kunskaper och färdigheter i att utveckla och leda sin egen ledningsgrupp är helt i linje
med de teorier vi arbetat med tidigare. Majoritet av de vi arbetar
med har inte heller några större problem med att få till ett bra
resultat i sin egen grupp, även om de inte har tillgång till de
COD -verktyg vi visat på här. Frågetecknet är inte beträffande den
egna gruppens verksamhet, utan hur de ska kunna vara säkra
på att det som fungerar i den grupp de själva leder förs vidare
till nästa nivå. Det är tyvärr så att även om en ledare utvecklar
ett gediget, involverande och fungerande sätt att arbeta med sin
grupp, finns det inga garantier för att det arbetssättet kommer
att föras vidare. Det finns en risk att några av ledningsgruppens
medlemmar inte ser nödvändigheten i att jobba på samma sätt
som deras chef gjorde, trots att de själva genuint uppskattat det.
Med det som bakgrund är det alltid förbundet med en träning
i alla ledarskapsnivåer, för att få den önskade spridningen att
nå den stora massan i en organisation. På det sättet kan också
ett lokalt strategiarbete kvalitetssäkras, genom att arbetssättet är
en standard. Det innebär att varje grupp väljer frågor att arbeta
med som ligger dem nära och som anses viktiga.
Allra störst värde blir det om träningen verkligen ger en
robust trygghet i att leda på ett gemensamt och standardiserat
sätt. En ledare når ensam bara de åtta till tio personer som är
genomsnittet i ett normalt företag, och det är nödvändigt att
etablera en någorlunda förutsägbar process för att säkerställa att
alla medarbetare påverkas och involveras på ett likartat sätt i alla
delar av bolaget. En sådan process skulle kunna vara ett ledarutbildningsprogram som innefattar en bearbetning av bolagets
strategiska riktning. Träningen inriktas då på att etablera ett
137
COD-arbetssätt i verkligheten
standardiserat arbetssätt som ökar tydligheten och transparensen för att ledarskapet ska vara likartat.
Arbeta med kunder och leverantörer
COD -metodiken är också tänkt att användas i kontakten med
kunder och leverantörer. Den erbjuder en unik möjlighet att
skapa samsyn om viktiga utvecklingssteg tillsammans med
externa parter. Det vanliga är att hålla sig till de konventionella arbetssätten: Leverantörer ska, grovt sett, stimuleras till
en förbättrad leverans med lägre priser genom att direkta krav
på åtgärder ställs eller att målnivåer kommuniceras som sedan
har att uppnås. I arbetet mot kunder handlar det ofta om att
övertyga dem om att den egna produkten eller servicen är det
bästa valet. Det kommer alltid finnas kunder och marknader
där någon part söker jämförbarhet för att kunna pressa priser
och få till andra fördelar. Om alla konkurrenter har ett liknande
arbetssätt och likartade produkter, blir det bara en prisfråga. Det
finns alltid någon konkurrent som upplever sig ha en kostnadsfördel och gärna vill ha affärsdiskussionen dit. En väg att skapa
sig en unik position är att öppna upp framtida gap med kunden.
Den positionen kan man nå om kunden tillåter och deltar i ett
COD -möte kring en fråga som ”Hur kan vi som leverantörer
optimera vårt framtida erbjudande till er?” Genom att svara på
frågan skapar kunden, tillsammans med den som ställer den, en
delvis gemensam plan mot en framtida lösning. Det innebär att
prisjämförelsen inte är möjlig, utan att en helt ny spelplan öppnar
sig. De som framgångsrikt genomfört kundmöten på detta sätt
berättar att atmosfären i mötet blir annorlunda. Det är sannolikt av lite lösare COD -karaktär, där det inte alltid är bekvämt att
skriva och hålla alla förhållningsregler som normalt gäller i ett
COD -möte. Dessutom svarar inte de egna deltagarna på frågan
utan bara kundernas representanter. Resultatet blir inte en kravspecifikation av vad som behövs idag, utan en beskrivning av
vad som är framtida utmaningar att lösa. Antagligen kommer
vissa lösningar att redan finnas färdiga, men också många krav
138
COD-arbetssätt i verkligheten
som det behövs utvecklingsinsatser för att möta. Det är efter ett
sådant möte alltid naturligt att bestämma ett uppföljningsmöte
där säljarna får komma tillbaka med de idéer och förslag de har
för att stänga gapet för kunden. Återkopplingen från de tränade
ledare vi pratat med är att genom att metodiskt arbeta igenom
kundens lista av gaps vinner de nästan alltid ordern. Det är rationellt då kunden har haft chansen att internt enas kring framtida
utmaningar, sitt gap, och att en leverantör äntligen har fullt ut
lyssnat utan att komma med sina försök att övertyga och styra
mot sina redan färdiga produkter eller tjänster. Arbetet med en
leverantör kan följa samma struktur, men omvänt. Genom att
bjuda in leverantören till ett möte där det egna bolagets situation och framtida gaps beskrivs kan frågan ställas: ”Hur skulle
ni kunna vara ett stöd för oss i dessa frågor?” Det går alltid ut
på att synliggöra gap för att skapa öppenhet för lösningsförslag. På samma sätt kan det vara mer effektivt att avstå från att
kalla in en leverantör för att skälla ut denne och sätta press.
Självklart kvarstår ett sådant alternativ, om bedömningen är att
det hjälper, men annars går det att ställa frågan: ”Hur ska vi på
bästa sätt samarbeta för att lösa problemet?”
Manage my manager
Det är uppenbart att en viktig del av en ledares möjligheter att
lyckas i sitt uppdrag är möjligheten att hantera sin egen chef. I
den bästa av världar är chefen stimulerande, stöttande, involverande och klargörande, men genom åren har vi förstått att
det inte alltid är så. Dock har feedback från de som över hela
världen deltagit i våra seminarier visat att det är fullt möjligt
att skapa sig det stöd man behöver genom att använda COD metodiken i samarbetet med cheferna. Att se till att få det stöd
som behövs i stället för att acceptera dåligt underbyggda krav,
bristfällig klarhet i uppgifter eller en medioker bakgrund. Att
slippa avsluta mötet där ett uppdrag fördelats av en lätt auktoritär chef med att på tänkbarast ödmjuka sätt svara: ”Ja, jag
förstår …”
139
COD-arbetssätt i verkligheten
En väg är att COD -coacha chefen för att få input till de mest
nödvändiga förutsättningarna för att till exempel lyckas med
uppdraget. Det blir också ett sätt att påverka chefens insikter
och förväntningar, men kräver några smärre förändringar i
arbetsflödet. Frågorna blir mer av typen: ”Hur skulle du beskriva
bakgrunden till det du begär att jag ska leverera?”, ”Vad anser
du är viktigast för mig och mitt team för att vi ska lyckas med
uppgiften?”, ”Vilka kortsiktiga lösningsförslag rekommenderar
du att vi ska undersöka?”, ”Vad ser du blir långsiktigt viktigast?”,
”Vad är det som du anser vi borde starta med?”, ” Vad ser du
att du skulle kunna stötta oss med?” och så vidare. Det går bra
att använda modellen från kapitlet med COD -coachning, men
det kanske blir en mer konstruktiv dialog än ett rent frågande.
Huvudsaken är att det gap som finns för att lösa uppgiften blir
tydligt för båda parter. Det ligger faktiskt i bådas intresse att det
som ska utföras blir förberett på bästa möjliga sätt. Det krävs
säkerligen en smula fingertoppskänsla att ta sig an en chef så
som beskrivs ovan, men alternativet att inte göra det är inte
särskilt lovande.
Ledningsgruppens roll
För de allra flesta ledare är standarden på den egna ledningsgruppens gemensamma arbete avgörande för hur snabbt utvecklingen kan gå. Det är mycket krävande att ensam ansvara för
att den går framåt. Ledningsgruppen är den bas på vilken hela
organisationens samverkan och sammanhållning vilar. Detta
eftersom den är den konstellation som ansvarar för att hålla
helheten framför de olika särintressen som finns i de respektive funktionerna. Utan COD -metodiken tenderar många möten
i dessa grupper till att få formen av en följd bilaterala möten
mellan vd och någon funktionsansvarig. Dels är det slöseri med
tid för de övriga att sitta och lyssna på den som för tillfället har
en dialog med chefen, dels skapar det ingen helhet. Nyckeln
ligger att söka multilaterala frågor där alla har ansvar att bidra
till lösningen. COD -metodiken är väl anpassad för att skapa
140
COD-arbetssätt i verkligheten
denna atmosfär av förtroende och respekt som är nödvändig för
att skapa en motor i företagets utveckling.
Ledaren är alltid ytterst ansvarig för både den emotionella
och intellektuella infrastrukturen, och COD -ledaren tar denna
uppgift mycket seriöst. Regelbundna off-sitemöten på två till
tre dagar där den gemensamma riktningen läggs fast, ger ett
ramverk för att diskutera och utveckla den teamsammanhållning
som kommer vara nödvändig för att reda ut framtida motsättningar. Tillit och öppenhet mot varandra är den grundläggande
förutsättningen för att få en högpresterande ledningsgrupp som
tar helhetsansvaret i företaget. Givetvis blir det gemensamma
arbetet med riktningen en bidragande kraft till att skapa denna
tillit, men det är lika viktigt att få en öppenhet på det personliga planet. Att lära känna varandra utöver yrkesrollen, berätta
om viktiga händelser, äta middag ihop, dela tankar och tvivel,
kanske idrotta eller laga mat tillsammans eller något liknande,
ger en större möjlighet att förstå och komma varandra närmare.
Det blir en väg till att bygga en atmosfär av att prata om annat
än arbetet. Denna tillit öppnar upp för en anda där det är riskfritt och till och med efterfrågat att lyfta frågor som skulle kunna
uppfattas som sensibla. Genom COD -metodiken är det ingen
risk att en sådan fråga orsakar någon förstärkt konflikt, då alla
involveras i arbetet att hitta en lösning. Denna involvering är
viktig för att skapa äkta commitment för det som gemensamt
behöver göras. I en grupp där den egna funktionens agenda
måste komma i andra hand, är detta centralt. Det behöver vara
kristallklart att alla står för de gemensamma besluten och har
en likartad förklaring ut i organisationen för hur det hänger
ihop. Alla medlemmar har ett ömsesidigt ansvar för att det som
beslutats också genomförs. Det gäller även om detta ger negativa
följder för den egna funktionen eller, rättare sagt, speciellt då det
uppstår sådana situationer att den egna funktionens agenda och
mål kan komma att lida för att helheten ska fungera bättre. För
det absoluta kravet för en ledningsgrupp är att alla medlemmar
ser till helhetens bästa för företaget. Det är ofrånkomligt att det
141
COD-arbetssätt i verkligheten
är företagets övergripande mål som är ledningsgruppens ledstjärnor, och gruppmedlemmen är sedan bron till den funktion
som han eller hon representerar.
COD -metodiken erbjuder ett omfattande stöd till att utveckla
en sådan kultur i ledningsgruppen, men vi rekommenderar de
ledare vi träffar att noga planera så att de personrelaterade kopplingarna får en chans att utvecklas. Ett konkret tips är att låta de
olika gruppmedlemmarna planera och utföra ett COD -möte kring
en viktig fråga utifrån deras funktion. Genom att till exempel ha
ett rullande schema under de regelrätta ledningsgruppsmötena
där en eller två ledare får tid att ta hjälp i av kollegorna, ”tvingas”
alla till att bidra till lösningar på andra funktioners utmaningar.
Detta ökar den tvärfunktionella förståelsen och acceptansen för
de svårigheter alla kämpar med, vilket ytterligare stärker sammanhållningen och respekten för varandras uppgifter.
Sammanfattning: Hur accelerera din enhets utveckling
Sammanfattning: Hur accelerera
din enhets utveckling?
Innan du läser sammanfattningen är vår rekommendation att
du tar en kvart och skriver ner hur du anser att hur du kan accelerera din enhet.
I början av boken erbjöd
vi ett trovärdigt arbetssätt
för att accelerera din enhets
utveckling. Den vilar på
sunt förnuft och en logisk förklaringsmodell. Det viktigaste
steget är att du gör klart för dig själv på vilken människosyn du
vill bygga din enhet. De olika beståndsdelarna för att öka hastigheten med COD :s metodik har vi sammanfattat nedan.
Teorimodellerna ger en förklaring till COD :s grundsyn. Den röda
tråden är att ledarskapet är ryggraden i det operationella och det
utvecklingsorienterade
arbetet.
Tillsammans med en strategi och
en genomtänkt process att få den
genomförd, kommer självfallet kulturen formas enligt den pedagogik ledarskapet och strategiprocessen står för.
En grundförutsättning för att involvera
din enhet på ett COD -sätt är att informationen kring enheten behöver vara transparent
och faktabaserad. Denna typ av information var tidigare vikt åt de högre ledningsskikten, vilket är en delförklaring till varför
insikterna tidigare skiljt sig så tydligt mellan
nivåerna i hierarkin.
143
Sammanfattning: Hur accelerera din enhets utveckling
COD -konceptet
bygger på tre handfasta verktyg eller processer.
En för möten, en för individuella samtal och en för att säkerställa att förutsättningarna finns för att beslut också genomförs.
Dessa är tänkta att vara ett gemensamt och standardiserat sätt att
vara ledare. Därför är en ledarträning eller utbildning, där dessa
arbetsprocesser analyseras och
tränas, en grundbult i utvecklingsprocessen. Där skapas förståelse och kompetens så att flera kan involveras och bidra, vilket
är nyckeln till att accelerera utvecklingen.
COD -mötet bygger på ett strukturerat och
disciplinerat sätt att använda alla perspektiv
för att i ett möte finna lösningar på frågor.
Efter en beskrivning av bakgrunden ställs en
öppen fråga till gruppen. Medlemmarna
skriver sina svar individuellt, och efter några
minuter samlar mötesledaren en efter en och
neutralt allas lösningsförslag till en gemensam
lista. Gruppen beslutar tillsammans vilket, eller vilka, förslag
som är viktigast att börja med. Det sista steget är att fråga eller
klargöra vem som vill arbeta med vilka uppgifter, och detta
dokumenteras för nästa möte. Det finns olika varianter på
samma arbetsflöde för att kunna passa in i olika situationer.
COD -coachningen är de individuella uppföljningssamtal med
medlemmar i den gruppen som
beslutat sig för en lösning i ett
COD -möte. Självfallet kan och
bör detta sätt att föra ett samtal
användas i alla möjliga individuella samtal. I princip är COD coachningen ett COD -möte med
en person. Skillnaden blir bland
annat att de olika perspektiven som kommer naturligt i mötet,
får lösas med frågor från dessa olika perspektiv i coachningen.
144
Sammanfattning: Hur accelerera din enhets utveckling
Frågor och tålamod är viktiga nycklar för att få värde i en
COD -coachning.
COD-infrastruktur
är det
stöd som behövs för att få
beslut och lösningar genomförda fullt ut. En del är att
klimatet i gruppen är positivt,
stöttande och rakt och att
sammanhållningen är god. En
annan del är det mer strukturella, där en plan av regelbundna möten med olika
karaktär för att följa upp den lösning man bestämt är den viktigaste. Dessutom kan förändringshastigheten öka genom att
ändra befintliga möten och dokumentera vad som bestämts och
de framsteg som gjorts. COD-enkäten är ett sätt att ha en överblick över hur de olika teamen utvecklas enligt den strategiska
planen.
När kunnandet om dessa arbetsprocesser är förankrad i organisationen, öppnar sig möjligheten att använda dessa verktyg
till att hantera de frågor som är nödvändiga att lösa för att öka farten. Ett viktigt
steg är att involvera den ledningsgrupp som
tillsammans med dig ska leda arbetet i att
identifiera vilka utmaningar som är kärnan
i den strategiska planen. En fantastisk
arena är att bjuda in alla medarbetarna i
den strategiska utvecklingsprocessen. Med
hjälp av COD :s arbetssätt finns nu möjligheten att göra om det
strategiska resonemanget och val av fokus på lokal nivå. På så
sätt ökar sannolikheten enormt att den lokala anpassningen blir
både accepterad och av god kvalitet ända ner på aktivitetsnivå.
En strategi är per definition proaktiv, och öppnar normalt upp
ett intresse och engagemang hos medarbetaren som är ljusår
ifrån det han eller hon upplever när dagens prestation ska
145
Sammanfattning: Hur accelerera din enhets utveckling
ifråga- eller betygsättas. Nyckeln är att förbereda det strategiska
resonemanget så att gapen kvarstår.
I COD :s strategiprocess ligger fokus på att alla ska få möjligheten att förstå de bakomliggande fakta till bolagets övergripande
strategi – transparenta fakta, bearbetning av dem i grupp och
ifrågasättande av hur man får dem genomförda är viktiga och
hälsosamma ingredienser i arbetet. Målet är att varje grupp
gemensamt söker efter gruppens viktigaste gap och koncentrerar
sig på vad de själva ska bidra med.
Med COD -möten, COD -coachning och användandet av COD infrastruktur är en sådan process en stabil väg mot att få ägandeskap i grupperna kring de strategiska frågorna. Arbetsprocesserna
eller, med andra ord, sättet att arbeta är i detta fall bolagets val,
och till skillnad från många andra koncept litar bolaget på att
kloka strategiska beslut tas. Den tilliten finns sannolikt inte om
sättet att ta fram gruppens riktning är till exempel en eller två
personers verk. På COD -sättet blir utvecklingsarbetet självdrivet
av varje grupp.
Eftersom alla ledare tränats i ett gemensamt arbetssätt blir
det tvärfunktionella arbetet det stora förbättringsområdet.
Frågor belyses från olika håll, deltagare från olika funktioner
söker tillsammans lösningar på viktiga frågor, insyn i varandras
svårigheter och beredskapen att sätta sig ner för att hantera konfliktsituationen i gränssnitten ger en unik utveckling i det tvärfunktionella värdeskapandet. Den allmänna grundinställningen
blir att försöka hitta gemensamma lösningar i stället för att ställa
krav på varandra.
För att skapa fokus och mätbarhet är vår rekommendation
att tidigt i processen genomföra en COD -enkät med frågor kring
arbetssätt, strategi och kultur. Fördelen med att den görs tidigt
är att det skapas ett nollvärde av förståelse och genomförandegrad. I och med att samma frågor varje halvår eller år upprepas
i nästa enkät, kan uppfattningen av rörelsen mätas. Dessutom
blir det en tydlig transparens av hur långt utvecklingsprocessen
kommit och var det behövs mer stöd.
146
Sammanfattning: Hur accelerera din enhets utveckling
När bolaget arbetar enligt metodiken och inriktar sina ansträngningar på att stänga de utvecklingsgap som ska leda mot
målen, blir en naturlig följd en förändrad kultur. På samma sätt
som ett auktoritärt och ett målstyrande ledarskap alstrat sina
respektive tydliga kulturer, så kommer detta arbetssätt skapa en
kultur som formats av dess principer. Om arbetssättet kännetecknas av respekt, tillit, öppenhet, ansvarskännande, disciplin
och kreativitet så kommer kulturen bli sådan.
Accelerationen av din enhets utveckling börjar från första
steget. Alla initiativ kommer ha en effekt. Allt från att börja
hålla möten på COD -vis eller att samtala med medarbetare med
en inledande fråga, till att initiera hela COD -konceptets omfattning. Ju mer frekvent organisationen utsätts för påverkan, desto
högre acceleration. Oavsett vilket du väljer blir den här boken
bara ett komplement och stöd till det du redan påbörjat.
Lycka till …
147
Vi vill tacka Kerstin Strand vår fantastiska redaktör som genom
tålamod och envishet har hjälpt oss i processen att göra boken
så bra som den blivit.
Tack även till Christer Rispling för stöd till formgivning och
grafik.
Sist men inte minst vill vi tacka Hans, Daniel, Tanja, Peter,
Dan, Jörgen, Harold, Per, Johan, Thomas, Pontus, Magnus,
Björn, Henrik, Rickard, Stefan, Christian, Anton, P-O och
Kettil för att ni har läst vårt alster och genom återkoppling
hjälpt till att skärpa resultatet.
Författarna