Grundläggande Marknadsföringsmodeller 2015
Innehållsförteckning Förord............................................................................................................... 3 Kapitel 1. Strategin och marknaden ............................................................... 4 Porters generiska strategier ............................................................................ 5 Ansoffs matris .................................................................................................. 9 Porters femkraftsmodell ................................................................................ 13 Marknadsmix – 4P, 7P och 4C ...................................................................... 17 4P-modellen ................................................................................................... 17 7P-modellen ................................................................................................... 19 4C-modellen ................................................................................................... 20 Kapitel 2. Organisationen och omvärlden .................................................... 23 SWOT ............................................................................................................. 24 PEST .............................................................................................................. 26 Kapitel 3. Produkten och tjänsten ................................................................ 29 Produktlivscykeln .......................................................................................... 30 Boston-matrisen (BCG) ................................................................................. 34 USP ................................................................................................................ 38 Kontakt .......................................................................................................... 40 Ännu mer marknadsföring ............................................................................ 40 Version 1.0. Publicerad år 2015 Copyright © Terence Shaw 2 Förord Marknadsföring är fantastiskt. Det är kugghjulet som leder kunder och företag in i en relation som kan pågå under en hel livstid, eller ta slut efter bara några sekunder. Marknadsföringen fungerar också som ett smörjmedel som både kan förlänga och förstärka relationen mellan företaget och dess kunder. Målet är att båda parterna ska gå hem som vinnare, men vägen dit kan minst sagt vara komplicerad. Därför finns det en hel djungel av teorier och modeller som sägs göra oss bättre på att marknadsföra våra produkter och tjänster. Men i denna djungel kan det vara svårt att hitta rätt. Vilka marknadsföringsteorier och modeller bör man egentligen använda? Vilka modeller fungerar och vilka fungerar inte? Hur hör modellerna ihop? I denna bok kommer du att få lära dig om några av de mest populära marknadsföringsmodellerna genom tiderna. Modellerna är uppdaterade och anpassade så att de ska fungera lika bra idag som de gjorde dagen då de skapades. Varje kapitel innehåller förklaringar, exempel, samt en sammanfattningsdel med nyckelfakta om respektive modell. Det är helt upp till dig om du vill läsa boken från pärm till pärm, eller använda den som ett uppslagsverk. Oavsett hur långt eller kort du har kommit i din marknadsföringskarriär så hoppas jag att du kommer att ha stor användning av den här boken. Om du har några frågor eller kommentarer om boken så hittar du mina kontaktuppgifter på sida 40. Trevlig läsning och lycka till med marknadsföringen! Terence Shaw 3 Kapitel 1. Strategin och marknaden Alla företag som vill vara konkurrenskraftiga på marknaden borde, oavsett storlek och omsättning, ha en noggrant planerad marknadsstrategi. Likt ett krig är det den verksamhet med bäst strategi som har störst chans att gå hem som vinnare. För den som förstår sig på och anpassar sig efter sin omgivning är halva striden redan vunnen. En effektiv marknadsstrategi ger svar på frågor kring hur en verksamhet ska anpassa sig inför förändrade förhållanden i branschen, samt hur verksamheten planerar att växa och bli mer konkurrenskraftig på marknaden. Med modellerna i det här kapitlet kan vi bland annat ta reda på: Vilka delar av marknaden som verksamheten borde fokusera på. Hur verksamheten på ett effektivt sätt kan växa på marknaden. Om det finns konkurrenskrafter som har stor påverkan på företagen i branschen. Vi kommer att gå igenom följande modeller: Porters generiska strategier (sida 5, sammanfattning sida 8) Ansoffs matris (sida 9, sammanfattning sida 12) Porters femkraftsmodell (sida 13, sammanfattning sida 16) 4P-, 7P- och 4C-modellen (sida 17, 19, 20, sammanfattning sida 22) 4 Porters generiska strategier Porters generiska strategier (även kallade basstrategier eller konkurrensstrategier) beskriver hur ett företag kan få konkurrensfördelar på en marknad genom att tillämpa en av tre marknadsstrategier: kostnadsledarskap, differentiering eller fokusering. För att få strategiska konkurrensfördelar behöver företaget välja mellan att antingen erbjuda billigare produkter/tjänster än sina konkurrenter eller att erbjuda något som kunderna är beredda att betala mer för. Företaget måste också bestämma om de ska rikta sina produkter mot hela industrin eller bara mot en liten, nischad del av marknaden. 5 Kostnadsledarskap Kostnadsledarskap innebär att ett företag strävar mot att erbjuda de billigaste produkterna och tjänsterna på marknaden. Målet är alltså att pressa priserna på produkterna så mycket det bara går. Det finns både för- och nackdelar med denna strategi. Så länge företaget faktiskt är billigast på marknaden så kommer det att generera kunder, men konkurrensen är ofta hög eftersom många företag satsar på att vara kostnadsledare. Därför är det inte helt ovanligt med så kallade priskrig, vilket på sikt kan leda till att branschen inte längre blir lönsam. Exempel på företag som är kostnadsledare: Ryan Air, LIDL, McDonalds. Differentiering Differentiering är en strategi som handlar om att få ett företag att sticka ut bland sina konkurrenter. Differentierade verksamheter säljer förvisso inte de billigaste produkterna eller tjänsterna, men de erbjuder något annat som kunderna är beredda att betala extra för. Det kan till exempel handla om unika fördelar med själva kärnprodukten eller att det tillkommer speciella kringprodukter i erbjudandet. Exempel på företag som är differentierade: Apple, Bang & Olufsen, Lush. Fokusering När Porters generiska strategier för första gången framlades av Michael E. Porter var fokusering en ensam strategi, men idag delas den upp i två delar; kostnadsbaserad fokusering och differentieringsbaserad fokusering. Kostnadsbaserad fokusering är precis samma sak som kostnadsledarskap förutom att företaget riktar sig mot en mindre marknad. Differentieringsbaserad fokusering är samma sak som differentiering, fast även där vänder sig företaget till en mindre marknad. Exempel på företag som tillämpar fokusering: Dell och Hyundai. 6 Stuck in the middle (fast i mitten) Som tidigare nämnts så är tanken att ett företag endast ska tillämpa en av Porters generiska strategier. Om ett företag försöker att få konkurrensfördelar genom att både tillämpa differentiering och kostnadsledarskap finns risken att företaget blir ”stuck in the middle”, alltså att det fastnar mittemellan de olika strategierna och därmed förlorar sina konkurrensfördelar. Det har dock diskuterats mycket kring huruvida det verkligen är dåligt att satsa på fler än en konkurrensstrategi och än idag finns det, så vitt jag vet, inget säkert svar. 7 Sammanfattning: Porters generiska strategier Genom att tillämpa någon av Porters tre generiska strategier kan ett företag få konkurrensfördelar på en marknad. Strategierna kallas för kostnadsledarskap, differentiering och fokusering. Kostnadsledarskap Kostnadsledarskap innebär att en verksamhet försöker erbjuda de billigaste produkterna/tjänsterna på marknaden. Differentiering Differentering innebär att verksamheten erbjuder unika/annorlunda produkter/tjänster som kunderna är beredda att betala extra för. Kostnadsbaserad fokusering Kostnadsbaserad fokusering är samma sak som kostnadsledarskap förutom att företaget riktar sig mot en mindre marknad. Differentieringsbaserad Differentieringsbaserad fokusering är samma sak fokusering som differentiering, fast företaget riktar sig mot en mindre marknad. Ett företag som väljer att fokusera på både kostnadsledarskap och differentiering riskerar att bli ”stuck in the middle” och därför förlora sina konkurrensfördelar. 8 Ansoffs matris Ansoffs matris, även kallad för produkt- och marknadsmatrisen, är ett verktyg som används för att planera en verksamhets marknads- och tillväxtstrategi. Tanken är att verksamheten ska kunna växa genom att tillämpa en av fyra strategier: marknadspenetration, produktutveckling, marknadsutveckling eller diversifiering. Modellen baseras på att en verksamhet antingen bör försöka få ut det mesta av sina nuvarande produkter/marknader eller fokusera på nya produkter/marknader. 9 Marknadspenetration Marknadspenetration innebär att en verksamhet försöker få fler marknadsandelar på en nuvarande marknad (d.v.s. en marknad som organisationen redan är verksam i), med hjälp av befintliga produkter. Exempel: Ett café erbjuder ”var femte kopp kaffe gratis” i försök att öka återköpsfrekvensen hos sina kunder. Produktutveckling Produktutveckling betyder att en verksamhet utvecklar nya produkter eller modifierar/förbättrar redan existerande produkter för sin befintliga marknad. Exempel: En biodlare som tidigare enbart har sålt naturell honung lanserar en ny smak; eucalyptus. Marknadsutveckling Marknadsutveckling går ut på att en verksamhet hittar nya marknader för en redan existerande produkt. En av de vanligaste varianterna av marknadsutveckling är geografisk expansion, d.v.s. att verksamheten börjar sälja produkter och tjänster till nya geografiska områden. Exempel: En svensk webbutik expanderar sin verksamhet till hela Norden genom att erbjuda leverans till respektive länder. Diversifiering Diversifiering innebär att en verksamhet tar fram nya produkter till en, för verksamheten, ny marknad. Denna strategi är den mest riskfyllda i Ansoffs modell. Diversifieringen delas ibland in koncentrisk-, horisontell-, samt konglomerat-/lateral diversifiering. 10 Koncentrisk diversifiering Koncentrisk diversifiering innebär att det finns viss teknologisk likhet mellan den gamla och den nya verksamheten, vilket betyder att organisationens befintliga teknologiska kunskaper kan komma att förenkla arbetet med den nya verksamheten. Exempel: En tillverkare av industriella datorer börjar producera datorer för privatpersoner. Horisontell diversifiering Med horisontell diversifiering menas att verksamheten tar fram en produkt som är tekniskt och kommersiellt olik resten av produktportföljen, men som ändå kan attrahera befintliga kunder. Exempel: En tillverkare av persondatorer börjar utveckla och sälja datorspel. Konglomerat diversifiering Konglomerat diversifiering (även kallat lateral diversifiering) omfattar produkter som är tekniskt samt kommersiellt olika resten av produktportföljen. Till skillnad från horisontell diversifiering så har dock produkterna en sådan liten relation till den övriga verksamheten att de snarare attraherar nya kundgrupper än gamla. Exempel: En tillverkare av persondatorer börjar producera rakapparater. 11 Sammanfattning: Ansoffs matris Ansoffs matris är ett verktyg som har i syfte att utveckla ett företags marknads- och tillväxtstrategi. Modellen är indelad i marknadspenetration, produktutveckling, marknadsutveckling samt diversifiering. Marknadspenetration Marknadspenetration innebär att verksamheten försöker få fler marknadsandelar på en befintlig marknad med hjälp av befintliga produkter. Produktutveckling Produktutveckling innebär att verksamheten utvecklar nya produkter till en befintlig marknad. Marknadsutveckling Marknadsutveckling innebär att verksamheten säljer befintliga produkter till nya marknader. Diversifiering Diversifiering innebär att verksamheten tar fram nya produkter till nya marknader. Det finns tre typer av diversifiering: koncentrisk-, horisontell- och konglomerat diversifiering. 12 Porters femkraftsmodell Porters femkraftsmodell är en modell som används för att avgöra hur hög konkurrensnivån är inom en bransch. Genom att analysera fem krafter kan man mäta konkurrensens omfattning och därigenom se hur attraktiv branschen är att vara verksam i. Ju större de fem konkurrenskrafterna är, desto hårdare pressas lönsamheten. De fem krafterna är: leverantörers förhandlingsstyrka, kunders förhandlingsstyrka, substitut för varan eller tjänsten, konkurrens från nya aktörer samt konkurrens mellan befintliga aktörer. 13 Kunders förhandlingsstyrka Kunders förhandlingsstyrka påverkas av hur många alternativ kunderna har att välja mellan när de ska köpa en produkt eller tjänst. Om kunderna har många valmöjligheter blir konkurrensen högre än om det enbart finns ett fåtal alternativ att välja bland. Exempel: Om man vill köpa frukt finns det många platser att handla ifrån, t.ex. matvarubutiker, kiosker, tidningsbutiker, eller online. Alltså är kunders förhandlingsstyrka hög. Men om man däremot vill köpa en flaska whiskey i Sverige, är Systembolaget (i princip) den enda försäljningsplatsen, vilket betyder att kunders förhandlingsstyrka är låg. Leverantörers förhandlingsstyrka Leverantörers förhandlingsstyrka baseras på hur många leverantörer företag i branschen har att välja bland samt hur betydande leverantörernas tjänster är för slutprodukten. Om leverantörerna är många och företagen inte är särskilt beroende av deras tjänster kommer leverantörernas förhandlingsstyrka att vara låg. Men ju färre och viktigare leverantörerna är, desto större blir deras förhandlingsstyrka. Exempel: Om en cykelbutik endast har två leverantörer som kan erbjuda cykeldäck är leverantörernas förhandlingsstyrka hög. Dels för att det inte finns några andra alternativ att välja bland (alltså kan leverantörerna ta ut ett högt pris) och dels för att cykeldäck är en oumbärlig del av cykelbutikens slutprodukt; cykeln. 14 Substitut för varan/tjänsten Konkurrenskraften substitut för varan/tjänsten grundar sig på hur många alternativ det finns som kan ersätta en vara eller tjänst. Om det finns många alternativ som kan ersätta varan/tjänsten är konkurrenskraften hög, medan färre valmöjligheter innebär en lägre konkurrenskraft. Exempel: Det finns många alternativ till vanlig mjölk, – sojamjölk, havremjölk, mandelmjölk, rismjölk o.s.v. På grund av den stora konkurrensen pressas priserna på mjölken nedåt. Konkurrens från nya aktörer Konkurrens från nya aktörer handlar om hur svårt det är för nya aktörer att etablera sig på marknaden. Ju svårare det är att starta en verksamhet i en viss bransch, desto lägre kommer konkurrensen från nya aktörer att vara. Några orsaker till att det är svårt att etablera sig på en marknad kan vara att: – Det krävs stora resurser för att bedriva en verksamhet inom branschen. – Teknologin som används i branschen är mycket avancerad. – Olika tillstånd krävs för att få driva verksamheten. Konkurrens mellan befintliga aktörer Konkurrens mellan befintliga aktörer är det som vi vanligtvis brukar förknippa med ordet konkurrens. Konkurrensnivån påverkas av hur många aktörer det finns på marknaden som erbjuder en likvärdig produkt/tjänst. Dessutom spelar marknadens tillväxttakt och de olika aktörernas tillgångar en viktig roll för hur lönsam branschen är att vara verksam i. 15 Sammanfattning: Porters femkraftsmodell Med Porters femkraftsmodell mäter man hur hög konkurrensnivån är inom en bransch. Ju större de fem konkurrenskrafterna är, desto hårdare pressas lönsamheten inom branschen. Man tittar inte enbart på konkurrens mellan befintliga aktörer, utan även på leverantörers förhandlingsstyrka, kunders förhandlingsstyrka, substitut för varan eller tjänsten samt konkurrens från nya aktörer. Kunders förhandlingsstyrka Kunders förhandlingsstyrka påverkas av hur många alternativ kunden har att välja mellan när han eller hon ska köpa en produkt eller tjänst. Leverantörers förhandlingsstyrka Leverantörers förhandlingsstyrka påverkas av hur många leverantörerna är samt hur betydande leverantörernas tjänster är för verksamheten. Substitut för varan eller tjänsten Substitut för varan eller tjänsten påverkas av hur många alternativ det finns som kan ersätta en produkt eller tjänst. Konkurrens från nya aktörer Konkurrens från nya aktörer påverkas av hur svårt det är för nya aktörer att etablera sig i en bransch. Konkurrens mellan befintliga aktörer Konkurrens mellan befintliga aktörer påverkas bl.a. av hur många de nuvarande konkurrenterna är samt vilka tillgångar de har. 16 Marknadsmix – 4P, 7P och 4C Marknadsmix (även kallad marknadsföringsmix) kallas den kombination av konkurrensmedel som en verksamhet använder i sin marknadsföring. Marknadsmixen används i synnerhet för att definiera de strategiska positioner som verksamhetens produkter har på marknaden. För att göra detta använder sig många av 4P-modellen, som står för: produkt, pris, påverkan och plats. Det förkommer även andra varianter av 4P-modellen, exempelvis 7Pmodellen samt den mer kundorienterade 4C-modellen. 4P-modellen Produkt (product) Med produkt menar man kort och gott de produkter och tjänster som företaget erbjuder. Varje produkt går igenom en s.k. produktlivscykel. För att maximera lönsamheten bör företaget anpassa sin marknadsmix efter de olika stadierna i produktlivscykeln. Produkten delas ibland in i tre delar, kärnprodukt, kringprodukt och metaprodukt. Kärnprodukten är själva produkten i sig, kringprodukten är något som ingår i erbjudandet utöver kärnprodukten (t.ex. garantier och försäkringar) och metaprodukten är den upplevelse eller känsla som produkten inger. Pris (price) Precis som det låter så syftar pris på hur mycket en kund behöver betala för en produkt. När priset på en produkt ska bestämmas är det viktigt att man har resten av marknadsmixen i åtanke och att man har valt en lämplig prisstrategi. Man kan exempelvis använda prissättningsmetoden skumning eller penetrationsprissättning. 17 Påverkan (promotion) Påverkan omfattar all form av kommunikation som informerar människor om en produkt, t.ex. reklam, PR, annonsering, direktreklam och annan form av säljande kommunikation. Genom att göra en nollpunktsanalys* kan man ta reda på huruvida ett beslut rörande påverkan är värt att genomföra eller inte. Plats (place) Plats handlar om vilka distributionskanaler företaget väljer att använda för att kunderna ska kunna få tag i företagets produkter. Man tittar bland annat på var produkten säljs (t.ex. i fysiska butiker, på internet, eller via grossister) samt om produkten ska fraktas och i så fall hur. * Med en nollpunktsanalys tar man reda på hur många produkter som företaget måste sälja för att resultatet varken ska ligga på vinst eller förlust. 18 7P-modellen 7P-modellen baseras på 4P-modellen, men är anpassad för försäljning av tjänster istället för produktförsäljning. I 7P-modellen ingår alla P:n ifrån 4P-modellen (produkt, pris, plats, påverkan) samt ytterligare tre P:n som står för personal, process och fysiska bevis. Personal (People) Punkten personal inkluderar samtliga anställda som kommer i kontakt med verksamhetens kunder. Personalen ger ett intryck hos kunden vilket i sin tur påverkar kundens uppfattning om företaget. Därför är det t.ex. viktigt att företaget har en personalpolicy som personalen får ta del av. Process (Process) Process syftar på hur själva processen ser ut då en verksamhet levererar en tjänst. Man kan till exempel titta på hur lång tid tjänsten tar att genomföra och vilka rutiner personalen har när de utför tjänsten. Tänk dig att du går till en frisör för att klippa dig. Hälsar personalen på dig när du kommer in i salongen? Får du veta hur länge du måste vänta på att det ska bli din tur? Frågar frisören om hur du vill att din frisyr ska se ut? Alla dessa frågor beskriver processen av själva tjänsten. Fysiska bevis (Physical evidence) Fysiska bevis handlar om att miljön vari en tjänst utförs påverkar kunden innan han eller hon bestämmer sig för att köpa tjänsten. Därför kan företaget använda sig av miljön för att övertyga kunden att genomföra köpet. Exempel: Visst är det lätt att tro att den städfirma som har en ren firmabil och ett städat kontor kommer att städa bättre än den firma som inte har det? 19 4C-modellen 4C-modellen (Lauterborn’s four Cs) kan användas som ett alternativ till den populära 4P-modellen när man vill definiera ett företags marknadsmix. Man kan säga att 4P sätter själva försäljningen i fokus, medan 4C är en mer kundorienterad metod som passar bättre för nischad marknadsföring än för massmarknadsföring. De fyra C:na står för konsument, kostnad, kommunikation och bekvämlighet. Konsument (Consumer) 4C:s konsument ersätter 4P:s produkt. Istället för att kategorisera en kund efter en särskild produkt bör företaget fokusera på att försöka tillfredsställa kundens specifika behov. Detta kan företaget göra genom att ha en dialog med kunden och ta reda på vad kunden vill ha, för att därefter erbjuda en produkt som är skräddarsydd efter kundens behov. Kostnad (Cost) 4C:s kostnad ersätter 4P:s pris. Kostnad handlar inte bara om priset på en produkt, utan det inkluderar även andra kostnader som uppkommer på grund av köpet. Exempel: Om man ska köpa en TV kostar det pengar för transport till och från butiken. Dessutom kan kostnader tillkomma för försäkringar och reparationer. Alla dessa utgifter ingår i kategorin kostnad. Kommunikation (Communication) 4C:s kommunikation ersätter 4P:s påverkan. Kommunikation omfattar all kontakt mellan kunden och företaget. Istället för att det endast är företaget som kommunicerar till kunden försöker man att skapa en dialog mellan parterna. Denna tvåvägskommunikation är särskilt nödvändig för att företaget ska kunna få information om kundens behov. 20 Bekvämlighet (Convenience) 4C:s bekvämlighet ersätter 4P:s plats. Ett företag bör idag känna till hur deras kunder föredrar att handla. Det handlar inte bara om var kunden köper en produkt, utan det finns även andra viktiga faktorer att ha i åtanke, t.ex. hur enkelt det är att hitta information om produkten samt huruvida det är lätt att genomföra ett köp eller inte. 21 Sammanfattning: Marknadsmix, 4P, 7P & 4C Marknadsmix kallas den blandning av konkurrensmedel som ett företag använder i sin marknadsföring. Ofta definieras marknadsmixen med hjälp av 4P-, 7P-, eller 4C-modellen. 4P Produkt Pris Produkt inkluderar de produkter och tjänster som företaget erbjuder. Pris är den prisstrategi som företaget väljer att använda. Påverkan Påverkan omfattar all kommunikation där företaget informerar kunden om en produkt eller tjänst. Plats Plats syftar på de distributionskanaler som företaget väljer att använda för att deras kunder ska kunna få tag i sina produkter. 7P Personal (+ ovanstående) Personal inkluderar de anställda som kommer i kontakt med företagets kunder. Process Process syftar på den process som sker när företaget genomför en tjänst. Fysiska bevis 4C Konsument Fysiska bevis handlar om hur omgivningen där tjänsten genomförs påverkar kunden före köpet. Konsument handlar om att tillfredsställa varje kunds specifika behov. Kostnad Kostnad inkluderar samtliga kostnader som uppstår på grund av ett köp, d.v.s. även före och efter att köpet har gjorts. Kommunikation Kommunikation omfattar all kommunikation mellan företaget och kunden. Bekvämlighet Bekvämlighet handlar om hur och var kunden kan köpa en produkt eller tjänst samt hur bekvämt det är för kunden att genomföra ett köp. 22 Kapitel 2. Organisationen och omvärlden Konsten att förstå sig på sin omgivning är en av de viktigaste färdigheterna som en marknadsförare kan besitta. Ett företag kan erbjuda de bästa, billigaste och mest lönsamma produkterna på marknaden men ändå riskera att gå i konkurs om personerna bakom verksamheten inte känner till hur omgivningen påverkar företaget. Innan vi djupdyker i produkternas och tjänsternas värld ska vi titta på hur olika externa faktorer kan påverka ett företag. Detta kan vi göra med hjälp av två modeller som tillsammans brukar utgöra ett företags omvärldsanalys; SWOT-analysen och PEST-analysen. Med de två modellerna kan vi bland annat ta reda på: Hur externa faktorer kan komma att påverka verksamheten både nu och i framtiden. Vilka för- och nackdelar verksamheten har i jämförelse med andra företag i samma bransch. Vilka möjligheter företaget bör ta vara på och vilka hot de bör anpassa sig efter. SWOT-analys (sida 24, sammanfattning sida 25) PEST-analys (sida 26, sammanfattning sida 28) 23 SWOT SWOT-analysen (även kallad SWOT-matris eller bara SWOT) är en metod som används för att urskilja nuvarande styrkor, svagheter, möjligheter och hot i en organisation eller i ett projekt. Bokstäverna i SWOT står för: strengths, weaknesses, opportunities och threats. Med hjälp av SWOT-analysen får man en överblick över inre och yttre förhållanden som både kan vara fördelaktiga samt ofördelaktiga för organisationen eller projektet. Interna faktorer Styrkor är de faktorer som ger organisationen/projektet fördelar i förhållande till andra organisationer/projekt. Svagheter är de faktorer som ger organisationen/projektet nackdelar i förhållande till andra organisationer/projekt. Externa faktorer Möjligheter är de utomstående faktorer som organisationen/projektet kan utnyttja till sin fördel. Hot är de utomstående faktorer som kan innebära nackdelar för organisationen/projektet. Målet med en SWOT-analys är inte bara att få insikt om nuläget, utan det är även viktigt att företaget planerar sin verksamhet kring SWOTanalysens resultat. Noggrann planering kan hjälpa företaget att ta vara på sina möjligheter, bemöta sina hot, skaffa fler styrkor och eliminera sina svagheter. 24 Exempel på en SWOT-analys för en restaurang: Styrkor Erfaren personal. Svagheter Höga hyror. Möjligheter Börja erbjuda take away. Många följare på sociala medier. Maten tar lång tid att tillaga. Byta till en större lokal. Centralt belägen restaurang. Liten lokal för servering, begränsad yta. Expandera, öppna en ny restaurang. Hot Ökande driftkostnader nästa år. En ny restaurang har öppnat i samma kvarter. En konkurrent har sänkt priserna för att locka fler kunder. Notera att det här endast är en påbörjad SWOT-analys. Hur omfattande analysen bör vara skiljer sig från företag till företag. Sammanfattning: SWOT SWOT är en akronym som står för strengths, weaknesses, opportunities och threats, d.v.s. styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Med hjälp av SWOTanalysen kan ett företag få insikt om vilka interna och externa faktorer som påverkar företaget. Styrkor Styrkor är interna faktorer som ger verksamheten fördelar i förhållande till andra verksamheter. Svagheter Svagheter är interna faktorer som ger verksamheten nackdelar i förhållande till andra verksamheter. Möjligheter Möjligheter är externa faktorer som verksamheten kan utnyttja till sin fördel. Hot Hot är externa faktorer som kan innebära nackdelar för verksamheten. 25 PEST PEST-analysen är en modell som används för att urskilja vilka makrofaktorer* som påverkar ett företag. Bokstäverna i PEST står för politiska-, ekonomiska-, sociokulturella- och teknologiska faktorer. Ibland läggs även rättsliga- (legal) och miljömässiga (environmental) faktorer till. Då kallas modellen för PESTLE eller PESTEL. Politiska (political) De politiska faktorerna påverkas av olika länders och unioners politik, exempelvis landets politiska stabilitet, skatteregler, handelslagar och anställningslagar. Ekonomiska (economic) Ekonomiska faktorer som kan påverka ett företag är t.ex. ett lands eller en unions ekonomiska situation. Det kan bland annat handla om inflationstakt, ekonomisk tillväxt, valutavärde och räntor. Sociokulturella (social) De sociokulturella faktorerna omfattar sociala och kulturella faktorer. I dessa ingår bland annat utbildning, hälsomedvetenhet, säkerhet, populationstillväxt och modetrender. Teknologiska (technological) De teknologiska faktorerna omfattar länders teknologiska utveckling. Ämnen som ofta berörs är forskning, utveckling och automatisering. * Med makrofaktorer menas faktorer som finns på samhällelig nivå och som inte kan påverkas av det enskilda företaget eller den enskilda individen. 26 Exempel på PEST: Låt säga att ett svenskt företag som säljer cigarrer på internet ska göra en PEST-analys. Vilka makrofaktorer tror du kan vara viktiga för företaget att granska? Här är några exempel: Politiska – ändrad tobaksskatt. Om tobaksskatten ändras innebär det direkta konsekvenser för företaget. En skattehöjning skulle leda till mindre vinst för tobakshandeln, vilket i sin tur förmodligen skulle innebära att företaget behöver höja priset på sina produkter. Ekonomiska – lågkonjunktur. En lågkonjunktur i Sverige innebär minskad efterfrågan på olika varor och tjänster. Detta skulle med största sannolikhet betyda att köpkraften generellt sett minskar inom tobaksmarknaden. Cigarrhandlarna skulle troligtvis påverkas mer av lågkonjunkturen än vissa andra företag, då cigarrer oftare används som en ”lyxvara” i Sverige, snarare än för vardagligt bruk. Sociokulturella – ökad hälsomedvetenhet. I och med att allt fler personer förstår konsekvenserna av rökning minskar användandet av diverse tobaksprodukter. Ökad hälsomedvetenhet i landet innebär alltså minskad försäljning för cigarrhandlarna. Teknologiska – e-cigaretter. Allt fler personer väljer att använda e-cigaretter istället för vanliga cigaretter och somliga använder dem även som ett alternativ till cigarrer. Alltså konkurrerar e-cigaretterna med cigarrerna, vilket kan innebära minskad försäljning för cigarrhandlarna. 27 Sammanfattning: PEST PEST är en akronym som står för politiska-, ekonomiska-, sociokulturellasamt teknologiska faktorer. Modellen används för att analysera hur olika makrofaktorer påverkar en verksamhet. Politiska faktorer Politiska faktorer är de faktorer som påverkas av länders och unioners politik. Ekonomiska faktorer Ekonomiska faktorer är de faktorer som påverkas av länders och unioners ekonomi. Sociokulturella faktorer Sociokulturella faktorer inkluderar sociala och kulturella faktorer. Teknologiska faktorer Teknologiska faktorer är de faktorer som påverkas av ett lands teknologiska utveckling. PESTLE/PESTEL är en utveckling av PEST-analysen, där man har lagt till punkterna legal och environmental, alltså rättsliga- och miljömässiga faktorer. 28 Kapitel 3. Produkten och tjänsten Med kunskapen om marknaden och omvärlden i vårt bagage, tar vi oss nu in i produkternas och tjänsternas värld. Med rätt verktyg kan man sälja sand i Sahara, - eller åtminstone få reda på att det inte är en särskilt lönsam idé. Modellerna i det här kapitlet hjälper oss bland annat att ta reda på: Vilka produkter företaget bör spendera mest respektive minst resurser på. Hur man definierar och utvecklar de unika fördelarna med en produkt eller tjänst. När en produkt är som mest lönsam under sin livstid. Vi kommer att gå igenom följande modeller: Produktlivscykeln (sida 30, sammanfattning sida 33) Boston-matrisen (sida 34, sammanfattning sida 37) USP (sida 38, sammanfattning sida 39) 29 Produktlivscykeln Produktlivscykeln är den serie av steg som en produkt går igenom under sin livstid på marknaden. Man delar vanligtvis in produktlivscykeln i fyra stadier som beskriver hur processen ser ut från att produkten lanseras på marknaden, tills att den tas bort därifrån. De fyra stadierna kallas för introduktionsstadiet, tillväxtstadiet, mognadsstadiet samt nedgångsstadiet. Innan en produkt lanseras pågår en period som kallas för utvecklingsstadiet, då företaget utvecklar sin produkt. Under den här tiden sker det inte någon egentlig försäljning, alltså genererar produkten inga intäkter. 30 Introduktionsstadiet Introduktionsstadiet heter perioden då en produkt introduceras på marknaden. Då är försäljningssiffrorna vanligtvis låga och marknadsföringskostnaderna höga, eftersom få personer känner till produkten. Under introduktionsstadiet bör det huvudsakliga målet för företaget vara att utveckla en marknad och att skapa en större efterfrågan för produkten. Tillväxtstadiet Under tillväxtstadiet ökar försäljningen betydligt eftersom allt fler personer hör talas om produkten och dess fördelar. Normalt sett försöker man att expandera försäljningen till nya marknadssegment under den här perioden. Det är inte ovanligt att konkurrenter dyker upp någon gång under de senare delarna av tillväxtstadiet och det är därför särskilt viktigt att företaget arbetar hårt för att stärka sitt varumärke. Målet är att kunderna ska föredra företagets produkt framför konkurrenternas. Mognadsstadiet Mognadsstadiet är det mest lönsamma stadiet i hela produktlivscykeln. Försäljningen fortsätter att öka under mognadsstadiet, dock i en långsammare takt än under tillväxtstadiet. Även konkurrensen ökar under denna period, men företaget brukar ändå minska sina marknadsföringsutgifter i och med att produkten nu är etablerad och igenkänd på marknaden. Under mognadsstadiet bör man fokusera på att maximera lönsamheten och att behålla så många marknadsandelar som möjligt. 31 Nedgångsstadiet Nedgångsstadiet är den period då försäljningen börjar minska och marknaden blir allt mer mättad. Oftast beror nedgången på att fler konkurrenter och substitut till produkten uppenbarar sig på marknaden. För att tjäna så mycket pengar som möjligt under nedgångsstadiet bör verksamheten göra ett av följande val: - Återlansera produkten med någon form av förbättring/ändring. - Fortsätta sälja produkten, fast till ett lägre pris, ända fram tills att det inte längre är lönsamt. - Stoppa försäljningen av produkten och istället sälja av det kvarstående lagret till en annan verksamhet. 32 Sammanfattning: Produktlivscykeln Produktlivscykeln beskriver fyra stadier som en produkt går igenom under sin livstid, från att produkten lanseras på marknaden tills att försäljningen av produkten upphör. Stadierna kallas för introduktionsstadiet, tillväxtstadiet, mognadsstadiet samt nedgångsstadiet. Innan en produkt lanseras på marknaden pågår en period som kallas för utvecklingsstadiet, då produkten inte genererar några intäkter. Introduktionsstadiet Introduktionsstadiet är perioden då en produkt lanseras på marknaden. Tillväxtstadiet Tillväxtstadiet heter den period då försäljningen ökar kraftigt eftersom allt fler personer blir medvetna om produkten. Mognadsstadiet Mognadsstadiet är det mest lönsamma stadiet i produktlivscykeln, men försäljningen ökar inte i samma takt som under tillväxtstadiet. Nedgångsstadiet Under nedgångsstadiet minskar försäljningen och företaget bör fokusera på att försöka tjäna så mycket pengar som möjligt. 33 Boston-matrisen (BCG) Boston-matrisen är ett enkelt verktyg som används för att analysera ett företags produktportfölj (produkter som företaget erbjuder) och verksamhetsområden (områden som företaget är verksamt inom). I Boston-matrisen ställs relativ marknadsandel, d.v.s. hur stor del av marknaden företaget har, i förhållande till marknadens tillväxtgrad, alltså hur mycket marknaden växer. Modellen delas in i fyra olika grupper som kallas för frågetecken, stjärnor, kassakor, och hundar. 34 Frågetecken Låg marknadsandel – Hög tillväxt Frågetecken (ibland kallade för problembarn) är verksamhetens osäkra kort. Målet är att de ska bli stjärnor och ännu senare kassakor, men risken finns att frågetecken slutar som hundar om de inte lyckas ta fler marknadsandelar innan marknadstillväxten börjar avta. Därför krävs det mycket noggrann analys innan en verksamhet beslutar sig för att investera i ett frågetecken. Det är vanligt att nystartade företag endast har frågetecken i sin produktportfölj. Stjärnor Hög marknadsandel – Hög tillväxt Stjärnorna är storspelarna på marknaden. De kostar mycket att underhålla och utveckla eftersom marknaden växer fort, men stjärnorna är också oerhört lönsamma. Helst ska stjärnor med tiden utvecklas till att bli kassakor. Detta kan ske genom att verksamheten behåller sin position som ledare inom sin nisch eller som en av de ledande aktörerna på marknaden. Om de misslyckas med det är risken stor att stjärnorna blir hundar. Kassakor Hög marknadsandel – Låg tillväxt Kassakor (även kallade mjölkkor) genererar stora intäkter och utvecklingskostnaderna är låga tack vare att verksamheten är väletablerad på en redan mogen marknad. Man brukar säga att företagen mjölkar sina kassakor, eftersom de ger mycket vinst i förhållande till den låga investeringskostnaden. 35 I och med att marknaden har en låg tillväxtgrad bör inte vinsten ifrån kassakorna återinvesteras i produktens utveckling, utan istället kan resurserna investeras i t.ex. stjärnor och frågetecken. Hundar Låg marknadsandel – Låg tillväxt Hundar (även kallade byrackor) genererar sällan någon vinst eftersom marknaden redan är mogen och verksamheten är en liten aktör på marknaden. Det är inte ovanligt att hundar når break-even, vilket kanske låter bra när man först hör det, men egentligen betyder det att resurserna skulle kunna investeras i något annat, mer lukrativt. Hundar bör alltså i de flesta fall säljas av. 36 Sammanfattning Boston-matrisen Med Boston-matrisen analyserar man ett företags produktportfölj genom att titta på två faktorer; företagets marknadsandelar och marknadens tillväxtgrad. Modellen delas in i grupperna frågetecken, stjärnor, kassakor, och hundar. Frågetecken Frågetecken är de produkter som har en osäker framtid eftersom de kan utvecklas till att bli antingen stjärnor eller hundar. Noggrann analys krävs innan företaget bestämmer sig för om de ska satsa på sina frågetecken eller inte. Stjärnor Stjärnorna är de mest lönsamma produkterna, men de är även dyrast att underhålla och utveckla. Kassakor Kassakorna är lönsamma och företaget behöver sällan spendera stora resurser för att behålla sina marknadsandelar, eftersom marknaden redan är mättad. Hundar Hundarna generar sällan någon vinst och bör därför i de flesta fall avvecklas. 37 USP Unique selling point eller unique selling proposition (USP) syftar på de unika faktorerna som skiljer ett företags erbjudande från konkurrenternas. En USP kan t.ex. vara särskilda garantivillkor som ingår i ett erbjudande, eller att produkten/tjänsten är unik i sig. USP:en ska helst gå att sammanfatta i en enda mening som beskriver för kunderna vilka fördelarna med erbjudandet är. Konkurrenterna ska inte kunna erbjuda samma sak, utan USP:en måste vara unik. Det är viktigt att som företag ha definierade USP:ar för sina produkter och tjänster, då USP:arna gör erbjudanden mer konkurrenskraftiga. En förstklassig USP får ett företags erbjudande att hamna i en division för sig, eftersom ingen annan verksamhet kan erbjuda exakt samma sak. Alltså kommer inte kunder att jämföra företagets produkter med konkurrenternas alternativ. Exempel på USP:ar Här nedan ser du tre exempel på företag som verkligen har lyckats lyfta fram sina USP:ar. FedEx Corporation (logistikföretag): When it absolutely, positively has to be there overnight. Domino’s Pizza (snabbmatskedja): You get fresh, hot pizza delivered to your door in 30 minutes or less-or it’s free. Fitness 24/7 (träningsanläggning): Träna när du vill, var du vill på över 100 anläggningar. 38 Hur du definierar och utvecklar din USP 1. Definiera vad som är unikt med ditt erbjudande. Detta är din USP. – Är det produkten/tjänsten i sig som är unik, eller är det en kringprodukt, d.v.s. ett komplement till kärnprodukten? 2. Kan det unika förstärkas och göras ännu tydligare? – Om du exempelvis erbjuder till största delen ekologiska produkter, - går det istället att garantera att alla produkter är ekologiska? 3. Vad mer kan bli unikt? Kombinationer kan göra din USP ännu effektivare. – Att alltid erbjuda gratis frakt och max två dagars leveranstid är såklart en mer uppseendeväckande USP än att bara erbjuda ett av alternativen. 4. Kan du på något sätt skydda din USP? – Om du har en bra USP kommer förmodligen listiga konkurrenter att försöka ta efter den. Därför är det bra om din USP inte går att kopiera, t.ex. genom varumärkesskydd. 5. Sist men inte minst; ta fram en mening som beskriver din USP. – Meningen ska lyfta fram det unika i erbjudandet och beskriva fördelarna med produkten/tjänsten. Sedan är det bara att börja marknadsföra din USP. Sammanfattning USP USP är en akronym som står för unique selling point/unique selling proposition, vilket ungefär betyder ”den unika säljpoängen”. USP:en är den unika egenskapen som kännetecknar ett specifikt erbjudande. En USP ska helst gå att sammanfatta i en enda mening som företaget kan använda i sin marknadsföring. 39 Kontakt: Terence Shaw Har du några frågor eller kommentarer om den här boken? Kanske har du förslag på andra ämnen som du vill att jag ska skriva om? Dela gärna med dig till mig via [email protected]. Det vore kul att få höra din åsikt! Ännu mer marknadsföring Vill du ha fler böcker om marknadsföring? Skriv upp dig på mitt nyhetsbrev så får du e-post så fort nästa bok är på gång! Klicka här! Tyckte du om den här boken? Sprid den gärna vidare! Besök www.marknadsförd.se för din dagliga dos av marknadsföringstips. 40
© Copyright 2024