Fånga och förverkliga idéer: En studie om att tillvarata anställdas
Magisteruppsats Fånga och förverkliga idéer En studie om att tillvarata anställdas idéer och förverkliga dem till innovationer Författare: Lovisa Hellman Handledare: Olle Duhlin Examinator: Lars Lindkvist Termin: VT15 Kurskod: 4FE66E Nivå: Magisteruppsats Abstract Author: Lovisa Hellman Director: Olle Duhlin Background: It has become important to be able to take advantage of employees' ideas for organizations today. The contributed ideas can be developed into innovations. However, there are difficulties for businesses to take advantage and develop the employee provided ideas. It can lead to a stop in the organizations development. Purpose: The purpose of this paper is to gain a greater understanding of how organizations can take advantage of the employees' ideas and develop them into useful innovations for organizations. Method: The thesis consists of precipitated studies from the three organizations, a manufacturing company, a service company and the municipality of Karlskrona. The paper is based on qualitative research by collecting valuable insights through interviews. Conclusions: In this study, it has been proven that organizations today have a magnified view of the concept of innovation. They have difficulties in implementing the concept in day to day operations. It has been proven that organizations today are well aware of the importance of employees as the foundation for future development. However, organizations have difficulties taking advantage of the employees' ideas, since they lack the resources to use the proposed systems efficiently. On the contrary, organizations have shown that they have appropriate innovation-processes in order to develop ideas. 2 (73) Sammanfattning Författare: Lovisa Hellman Handledare: Olle Duhlin Bakgrund: För organisationer idag har det blivit viktigt att kunna ta tillvara på de anställdas idéer. De anställda bidrar med idéer som organisationen sedan kan utveckla till innovationer. Dock finns det idag svårigheter hos verksamheter att ta tillvara på de anställas idéer och utveckla dessa vidare. Vilket resulterar i att organisationens utveckling stannar upp. Syfte: Syftet med denna uppsats är att få en större förståelse för hur organisationer kan ta tillvara på de anställdas idéer och utveckla dem till användbara innovationer för organisationer. Metod: Uppsatsen består av fältstudier från tre organisationer. Med ett tillverkande företag, ett tjänsteföretag och sedan Karlskrona kommun. Studien har utgått ifrån en kvalitativ forskningsmetod, där data har insamlats från besöksintervjuer. Slutsatser: I studien har det bevisats att organisationer idag har en förstorad syn på begreppet innovation, de har svårigheter med att implementera begreppet i verksamheten. Samtliga tre organisationer har bevisat att de idag är väl medvetna om att de anställda är en viktig resurs för en framtida utveckling. Dock har de uppvisat svårigheter med att ta tillvara på de anställdas idéer, då de saknar resurser för att använda förslagssystemen på ett effektivt sätt. Däremot har organisationerna visat att de har lämpliga och utvecklade innovationsprocesser för att utveckla idéer. 3 (73) Innehåll 1. Inledning __________________________________________________ 5 1.1 Bakgrund ____________________________________________________ 6 1.2 Problembeskrivning ____________________________________________ 9 1.3 Problemformulering___________________________________________ 10 1.4 Syfte _________________________________________________________ 10 2. Metod ___________________________________________________ 11 2.1 Ansats________________________________________________________ 11 2.2 Insamling av data _______________________________________________ 12 2.3 Val av undersökningsmetod_______________________________________ 14 2.4 Genomförande av metod _________________________________________ 16 2.5 Analys och Tolkning ____________________________________________ 19 2.6 Databearbetning ________________________________________________ 20 3. Teori ____________________________________________________ 22 3.1 Innovation ____________________________________________________ 22 3.2 Ledarskap _____________________________________________________ 22 3.3 Ta tillvara på idéer ______________________________________________ 24 3.4 Från idé till innovation ___________________________________________ 27 3.5 Innovationsprocesser ____________________________________________ 29 4. Empiri ___________________________________________________ 33 4.1 Roxtec _______________________________________________________ 33 4.2 Karlskrona kommun ____________________________________________ 39 4.3 Telenor _______________________________________________________ 43 5. Analys ___________________________________________________ 48 5.1 Förutsättningar till att skapa idéer __________________________________ 48 5.2 Ta tillvara på idéer ______________________________________________ 52 5.3 Utveckla idéer till innovation _____________________________________ 56 5.4 Ledarskap vid innovation_________________________________________ 60 6. Slutsats __________________________________________________ 63 6.1 Förslag till fortsatt forskning ______________________________________ 65 7. Referenser ________________________________________________ 66 8. Bilagor ___________________________________________________ 71 8.1 Bilaga 1 ______________________________________________________ 71 4 (73) 1. Inledning ”Vid idéutvecklingar till innovationer ska inte ledaren vara i fokus, utan det är de anställda som ska få all cred. En ledares främsta uppgift är att kratta manegen för sina medarbetare” (Produktutvecklingsledare på Roxtec). Christian Sandström, forskare vid Chalmers Tekniska Högskola, anser att de anställda är mycket viktiga för en organisation. Han har genomfört en studie där en bild formats över var Sveriges 100 viktigaste innovationer skapats. Rapportens resultat visade att 80 procent av de som anses vara Sveriges mest betydande innovationer kommer från näringslivet. Av dessa har 47 procent skapats i organisationers FoU- verksamheter, de övriga 33 procenten kommer från anställda som arbetar inom organisationen (Nygren, 2014). Sandströms rapport visar på att det idag är viktigt för många organisationer att implementera de anställdas idéer, för att generera i utveckling. En organisation bör implementera innovation eller försvinna från marknaden, de anställda är en av organisationernas viktigaste resurs, men ofta en viktig pusselbit som åsidosätts. Innovation sker när något förnyas, eller när någon åstadkommer något nytt (Nationalencyklopedin, 2015). Cumming (1998) beskriver att innovation har haft en stor betydelse i människans historia då detta gett kraft för att skapa. Innovationen har drivits fram och utformats utifrån det mänskliga sinnet kreativitet. Författaren menar vidare att det finns många definitioner om innovation och att alla författare har sin egna nisch. Definitionen som denna uppsats utgår från är Bergendahl och Magnusson (2015), de definierar begreppet innovation som mångdimensionellt. Författarna menar att innovationen kan utveckla organisationen i många olika steg. Där de första steget är att innovationen utvecklar organisationskulturen, så att anställda får en större möjlighet till att bidra med idéer. De anställdas idéer kan sedan generera i nya utvecklingar inom organisationen, som kan skapa revolutionerande produkter och tjänster. 5 (73) 1.1 Bakgrund 1.1.1 En organisation bör implementera innovation eller försvinna från marknaden… Aasen & Amundsen (2013) förklarar att dagens forskning och litteratur beskriver att innovation är en betydande faktor för organisationer. Dervitsiotis (2011) har via studier observerat att dagens marknad förändras i allt större takt genom nya behov och kunders efterfrågningar på lösningar. Författaren förklarar att innovationen därför har blivit en viktig faktor för att organisationer ska kunna hänga med i den ständigt förändrande marknaden. Författaren beskriver vidare att studier har visat på att organisationer med en god innovationsprocess, har en större konkurrenskraftighet och flexibilitet på marknaden. Jämfört med andra organisationer som inte arbetar med den innovativa processen. Aasen och Amundsen (2013) anser att ett levnadssätt för många av dagens organisationer är ”innovate or die”. Författarna menar på att verksamheter idag ofta behöver en effektiv innovation både internt och externt. Enligt Bjerke (2005) är de viktigt att anställda har en positiv inställning till innovation genomgående i verksamheten, alla aktörer oavsett arbetsroll bör vara delaktiga. Sheets (2005) beskriver att idag är det ofta kris tider för många organisationer, från ekonomisk kris till en kris med att konkurrera med liknande verksamheter. Det är således extra viktigt för en organisation att vara innovativ, så att de hittar nya vägar till att driva sin verksamhet. Författaren anser att vid tider med knappa resurser kan det vara svårt för en organisation att börja tänka i innovativa banor, men det är något de bör lära sig, för att kunna utvecklas. Däremot ligger organisationers innovativa lösning oftast närmare än va de tror, nämligen hos sina anställda. 1.1.2 De anställda är en av organisationernas viktigaste resurs… Dervitsiotis (2011) anser att en viktig resurs för organisationers innovation är de anställda, de avgör vad organisationen besitter för kunskap, kompetens och erfarenhet. Författaren beskriver att en viktig faktor för innovation är att det ska finnas förtroende mellan ledaren och den anställde. Men även ett förtroende mellan anställd till anställd för att de ska skapas en innovativ atmosfär i verksamheten. 6 (73) Författaren återger studier som har visat att idéer tas på bästa sätt emot ”face-toface”, den anställde får ett mer öppet klimat till sin ledare. För att en ledare ska kunna ta tillvara på de anställdas idéer bör denne enligt Vlăsceanu (2013) skapa en arbetsmiljö där de anställda ska känna att de vågar bidra med idéer. Ledaren ska visa en öppenhet för att ta emot alla typer av idéer. Det finns i annat fall en risk för att de anställda håller inne på idéerna, vilket genererar i att innovationen hämmas. Författaren anser att när en innovation hämmas kan det leda till att organisationens utveckling stoppas. Janssen (2004) är inne i samma tänk, men anser dock att en ledare bör vara försiktig. Författaren menar på att de anställda kan bli negativa eller stressade inför att utveckla organisationen om de blir för pushade. Det är därför viktigt att ledaren endast uppmuntrar och motiverar till att bidra med nya idéer och inte inför några tvång. Enligt Zerfass och Huck (2007) är organisationer som oss människor, väldigt olika. Det kan därför variera mellan vilka processer och strategier en organisations ledare använder för att ta tillvara på de anställdas idéer. Författarna har via studier kunnat observera vad de mest framgångsrika strategierna och processerna har gemensamt. De första är att alla anställda oavsett nivå, har möjligheter till att bidra med idéer. De andra är att idéerna alltid följs upp och återkopplas till organisationen på ett eller annat sätt. Martins och Terblanche (2003) beskriver att det inte räcker för en organisation att endast ställa ut en förslagslåda där de anställda kan lägga i idélappar. Författarna anser att de främsta tillvägagångssätten för att ta tillvara på de anställdas idéer är nätverksbaserade innovationsverktyg, där de anställda kan lägga idéer i en mapp på intranätet. Det finns sedan möjligheter för ledare och andra anställda att gilla, kommentera samt få inspiration från varandra på intranätet. Rasulzada (2007) menar att den anställde bör få vara med när en idé utvecklas till innovation. De anställda ska inte känna att de endast bidrar med idéer och inte få medverka i utvecklingen av dem. Författaren anser att den anställda bör få material, tid, samt resurser för att utveckla sin idé till en innovation. De är viktigt att ledaren är 7 (73) med den anställde i innovationsprocessen, så att idén som utvecklas integreras med organisationen. Martins och Terblanche (2003) anser att när en ledare väljer att utveckla en anställds idé till innovation, sker inte detta via någon linjär process med en röd tråd. De är därför viktigt att ledaren strukturerar upp en strategi, för hur idén på mest lämpliga sätt ska kunna utvecklas till en innovation. Det är viktigt att ledaren först genomför en marknadsundersökning för att se över eventuell efterfrågan på idén. Sedan att ledaren genomför en patentansökan så fort som möjligt för att skydda idén, om den visar sig vara relevant för organisationen. 1.1.3 Men ofta en viktig pusselbit som åsidosätts Chong, Eerde, Rutte & Chai (2012) anser att ett problem som många organisationer står inför är att ledare fortfarande har ett starkt kontrollerande, där de anställdas idéer inte inkluderas i framtida utvecklingar. När de anställda inte får vara med och bidra med idéer kan organisationen stöta på interna motgångar. Dessa kan hålla tillbaka organisationens utveckling, som sedan kan generera i att de tappar konkurrenskraft på marknaden. Martins och Terblanche (2003) menar även att dagens innovationsverktyg med att ta emot anställdas idéer via intranätet har sina problem. Det finns många organisationer som inte har resurser för att kunna ta tillvara på alla idéer som inkommer. För en ledare kan det även bli svårigheter att återkomma med feedback till den anställda, när idén inte framförs ”face-to-face”. Vilket kan generera i att den anställde undviker att bidra med idéer, när feedbacken uteblir. Lundgren och Nilsson (2009) beskriver forskning som har visat på att organisationer idag är dåliga på att ta tillvara på anställdas idéer. Beroende på att de inte har kunskap för att utveckla de idéer som anställda lägger fram. Det genererar i att organisationer fortskrider med samma rutiner som alltid med att producera sina produkter och tjänster. Vilket i sin tur leder till att de tappar konkurrenskraft och marknadsandelar. Holman et al. (2012) har uppfattat likande svårigheter via studier. Där det har varit svårt för organisationer att ta tillvara på idéer hos sina anställda, även om de varit fullt medvetna om att det är värdefullt för verksamheten. Författarna menar att det ofta inte finns resurser för att ta tillvara på de anställdas idéer. Eftersom att 8 (73) organisationer nästan dagligen behöver fokusera på att genomföra kortsiktiga lösningar, till exempel på hur verksamheten kan behålla sina konkurrensfördelar. 1.2 Problembeskrivning Jag har sammanfattningsvis observerat att anställdas idéer är en betydande del för organisationers utveckling och skapande av innovation. Men att det idag finns många organisationer som kan stöta på svårigheter med att ta tillvara på sina medarbetares idéer och utveckla dessa till innovation. Jag har upplevt att många undersökningar i tidigare forskningsarbeten har studerat hur organisationer uppmuntrar och motiverar sina anställda till att vilja bidra med idéer. Där det största fokuset lagts på att se hur verksamheterna agerar för att få sina anställda att tänka nytt. Jag har dock inte upplevt att lika många forskningsarbeten fokuserar på att göra studier, för hur organisationer sedan tar tillvara på de anställdas idéer. Inte heller hur idéerna utvecklas till innovation. Min uppfattning är att forskningen idag riktas främst till det första steget i hur förutsättningar skapas och hur de anställda uppmuntras för idétänk, men att engagemanget för den processen sedan tar slut. Jag har därför fått ett intresse i att se hur idéer hos anställda tas tillvara och även hur organisationer agerar för att utveckla idéerna till innovation. Dervitsiotis (2011) beskriver att organisationer med en stark innovationsprocess har en större fördel på marknaden, jämfört med andra verksamheter. Det har idag blivit känt att organisationer som tar tillvara på sina anställdas idéer har en större möjlighet att klara den hårda konkurrensen som råder. Vilket även Bjerke (2005) är inne på när han beskriver att de anställda är organisationens viktigaste resurs. Många organisationer vill idag framstå som innovativa och nytänkande, men för att kunna vara det behöver de ha med sina anställda. De anställdas åsikter och idéer har en positiv inverkan på organisationens utveckling och konkurrenskraftighet på marknaden. Lundgren och Nilsson (2009) beskriver att studier har visat på att organisationer är dåliga på att ta tillvara på idéer från anställda. Holman et al. (2012) är inne på samma spår, när de beskriver att organisationer idag inte har resurser för 9 (73) att utveckla idéer från anställda. Här ser jag ett problem som framkommer i att det finns organisationer på dagens marknad som är väl medvetna om betydelsen av de anställdas idéer. Men har svårigheter med att lyckas samla in dessa och utveckla dem vidare. 1.3 Problemformulering Vilka processer och strategier använder organisationer för att ta tillvara på anställdas idéer och utveckla dem till en innovation? - Vilka hinder kan dyka upp när anställdas idéer tillvaratas? - Hur går organisationer tillväga för att utveckla idéer till innovation? 1.4 Syfte Syftet med denna uppsats är att skapa en större förståelse för hur organisationer kan ta tillvara på de anställdas idéer och utveckla dem till användbara innovationer för organisationer. 10 (73) 2. Metod 2.1 Ansats 2.1.1 Kvantitativ och Kvalitativ forskning Hartman (2004) beskriver att en kvalitativ studie gör att forskaren kan gå in på ett mer djupare plan i sin undersökning, där denne kan ställa mer avancerade frågor till de personer som intervjuas. Via den kvalitativa studien kan även forskaren se hur de personer som deltar i undersökningen lämpar sig till den omgivning som denne vanligtvis befinner sig i. Rienecker och Jorgensen (2008) beskriver att med den kvalitativa studien får forskaren en möjlighet att studera närmare på de egenskaper och kvalitéer hos de personer som studeras. Trost (2010) tyder på att den kvantitativa studien riktar sig till att få en procentsats till hur något fungerar. Studien ger forskaren insamlad information, som kan mätas och ge ett numeriskt värde på studiens resultat. Jag använde mig av den kvalitativa studien, för jag ansåg att denna var mest lämplig för uppsatsen. Genom den kvalitativa studien kunde jag som Hartman (2004) beskriver ta min undersökning till ett djupare plan. Jag fick en större förståelse till mitt valda forskningsämne. Vid studien fick jag som Rienecker och Jorgensen (2008) beskrev en djupare insyn i de organisationer som de intervjuade personerna arbetade på, när besöket ägde rum i deras naturliga arbetsmiljö. Hartman (2004) anser dock att det finns en nackdel med att genomföra en kvalitativ studie, för att denna typ av undersökning ofta innehåller en låg grad av standardisering. Vilket kan leda till att intervjun innehåller ostrukturerade frågor. Författaren menar på att med en kvalitativ studie är det svårt att vara 100 procent förberedd för en intervju, eftersom den som intervjuar inte vet vilka svar som den intervjuade kommer att ge. Även om jag inte kunde förbereda mig helt inför varje intervju, var denna metod mest lämplig för att få fram intressant information till studien. Den kvantitativa studien skulle sätta stopp för mina möjligheter till att få en 11 (73) djupare förståelse i hur organisationer går tillväga, då jag inte skulle kunna ställa några följdfrågor eller fördjupa intervjufrågorna. 2.1.2 Deduktiv, induktiv och abduktiv ansats Eriksson och Wiedersheim-Paul (2011) beskriver att en forskare kan arbeta utefter tre olika vägar, för att kunna föra samman teorin med empirin. Dessa är deduktion, induktion och abduktion. Deduktion är den mest klassiska vetenskapliga metoden, denna utgår från en referensram där teorier och modeller testas mot verkligheten via observationer. Induktionen utgår från att först insamla information från verkligheten och sedan bearbeta denna inom en teoretisk referensram. Abduktion är en kombination av deduktion och induktion, denna vetenskapliga metod används till största del vid utrednings- och forskningsarbete. Jag ansåg att den induktiva ansatsen var mest lämpliga för uppsatsen, eftersom att jag började samla in empiri från studier hos organisationer, för att sedan kunna utforma den teoretiska referensramen. Vilket jag anåg vara mest relevant när jag inte visste vad intervjuerna skulle resultera i för material, inte heller vilka processer eller strategier som organisationerna skulle beskriva för mig. 2.2 Insamling av data Eriksson och Wiedersheim-Paul (2011) beskriver att det finns två tillvägagångssätt på hur data kan insamlas till undersökningar. Valet av dessa två beror till största del på vilket ämne det är som ska utredas. Tillvägagångssätten kallas för primärdata och sekundärdata. Under primärdatan samlar forskaren in sina egen data, som är speciellt utformade för att svara på de frågor denne vill ha svar på. Primärdata samlas då vanligtvis in via intervjuer eller observationer. Sekundärdata är information som redan finns, vilket tidigare forskare har insamlat. Sekundärdata presenteras till största del via tabeller, grafer eller diagram. Jag använde mig av primärdata, för att jag skulle kunna som Eriksson och Wiedersheim-Paul (2011) beskriver samla in information om hur det såg ut hos organisationer i dagens läge. Synsättet på innovation förändras ständigt inom organisationer, därav ansåg jag att sekundärdata kunde bli missvisande för min studie. 12 (73) 2.2.1 Litteratur Vid insamlingen av litteraturen utgick jag från den insamlade empirin som jag fått från intervjuerna. Jag utgick från de fyra mest relevanta begreppen som jag kunde sammanfatta den insamlade empirin med. Därefter påbörjade jag min litteratursökning för lämpliga böcker och vetenskapliga artiklar, för att skapa en relevant teoretisk referensram. Jag utgick från nyckelorden innovation, förslagssystem, innovationsprocesser och ledarskap vid innovation. Utifrån dessa ord hittade jag relevant litteratur som jag bearbetade för att utforma den teoretiska referensramen, utefter den insamlade empirin. Den största insamlingen av vetenskapliga artiklar har skett från Linnéuniversitetets databas Onesearch, men även från databasen Google Scholar. Böckerna som har används i arbetet har lånats från Blekinge Tekniska Högskolas bibliotek, där jag även har utgått ifrån de fyra nyckelorden för att finna relevant litteratur. 2.2.2 Intervju Rienecker och Jorgensen (2008) anser att datainsamlingen till en uppsats, är mycket avgörande del för vilket resultat som uppsatsen ska ge. Därför är det viktigt att skribenten är förberedd innan den ger sig ut och insamlar empiri. Annars kan studien resultera i att bli ofokuserad och att empirin inte blir användbar. Skribenten bör därför ha utformat en problemformulering att utgå ifrån, efter det ha läst in sig på intervjumetodik och därifrån utformat en frågeguide till intervjutillfället. Enligt författarna är det viktigt att se över vilka frågeaspekter som personen vill ha svar på till sin undersökning. Författarna menar på att det är viktigt att utforma sina frågor rätt till arbetet, så att de intervjuade personerna inte känner att de lägger ner dyrbar tid på frågor som inte kommer resultera i något. Författarna anser även att en intervju inte bör överstiga 20 frågor. När jag utformade mina frågor för att få in material till den empiriska delen, skapade jag först en problemformulering så att jag visste vad det uppkomna problemet var. Sedan gick jag igenom vilket tillvägagångssätt som skulle vara mest lämpligt, där jag ansåg att besöksintervjuer var det mest relevanta sättet. Vid utformningen av frågorna 13 (73) utgick jag från de uppkomna problemet som jag funnit, där jag valde att formulera mina frågor utifrån den bakgrund som jag har i arbetet. För att då finna relevanta frågor som kunde ge svar på mitt intresseområde. Jag valde att utforma 18 konkreta frågor, så att det inte skulle kännas för mäktigt för den intervjuade. Eftersom att jag inte visste vad intervjuerna skulle resultera i för material fick jag efter första intervjutillfället, korrigera en del frågor. Genom den första intervjun insåg jag att just begreppet innovation var väldigt stort och mäktigt hos organisationen. Vilket gjorde att samtalet kretsade till stor del runt endast innovation och inte så mycket om idéer. Utifrån de jag lärde mig från den första intervjun, valde jag att omstrukturera mina frågor. Jag började sedan min andra intervju med att ha de största fokuset på idéer, för att sedan avrunda med att basera de sista frågorna om innovation. Vilket jag under de andra intervjuerna ansåg blev mycket bättre. De intervjuade var mer trygga med att prata om hur de arbetade med idéer än hur de arbetade med innovation. 2.3 Val av undersökningsmetod Enligt Svenning (1999) är fördelarna med att genomföra en fallstudie, att den jämförande fallstudien kan analysera olika organisationer, för att uppfatta vilka likheter och skillnader som verksamheterna har. Genom fallstudien kan intervjun genomföras på ett kontrollerat sätt med mer djupa och komplicerade frågor. Det genererar i att forskaren får en djupare förståelse i ämnet och har en möjlighet till att ställda följdfrågor, de kan även göra uttryck med sitt kroppsspråk för ökad förståelse. Till denna studie har jag valt att samla in information genom att genomföra fallstudier med besöksintervjuer hos ledare i tre organisationer. Besöksintervjuer kändes mest lämpligt för denna typ av studie, eftersom jag fick möjlighet att besöka ledarna i deras trygga arbetsmiljö. Genom besöksintervjun kunde jag även ställa följdfrågor till ledaren och det blev till en trevlig konversation. Där jag via konversationen kunde skapa en djupare insyn i hur organisationen går tillväga. Den intervjuade hade även möjlighet till att kunna rita modeller på whiteboard tavlan och att använda powerpoint bilder. 14 (73) Svenning (1999) anser att det finns vissa nackdelar med en besöksintervju. Den största nackdelen som kan uppstå är att intervjuaren och den som blir intervjuad, lätt kan påverka varandra i situationen. Det kan även bli en svårighet för den som intervjuar att ställa känsliga frågor, när personen som besvarar frågorna inte kan vara anonym. Det kan även vara svårt för en forskare att boka in möten hos ledare i organisationer, eftersom de ofta har mycket inplanerat. Jag upplevde dock inga hinder med dessa tre organisationer. De var inga problem med att kontakta dem och boka in möten. Det var heller inga svårigheter med att få svar på intervjufrågorna, eftersom de inte berörde något känsligt område hos organisationerna. Enligt Starrin och Svensson (1994) går det mycket bra att genomföra besöksintervjuer i grupp, där intervjun blir som en liten diskussion. I en gruppintervju är det viktigt att den som intervjuar fångar upp en viss samstämmighet med gruppen. Det är även viktigt att alla i gruppen får en chans att få sin röst hörd. Under min intervju hos Telenor blev jag inbjuden till att genomföra min studie på ett produktionsmöte. Jag fick därmed tillämpa Starrin och Svensson (1994) teknik med gruppintervju vid mötet. Där frågorna utgick från samma frågeformulär som de tidigare intervjuerna. 2.3.1 Urval av organisationer Jag har valt att genomföra min studie i tre olika organisationer. Roxtec är en organisation som arbetar med tillverkande produkter, i Karlskrona. Telenor är en verksamhet med tillverkande tjänster, som har sitt huvudkontor i Karlskrona. Karlskrona kommun är en offentlig verksamhet som finns till för stadens invånare. Jag valde dessa tre därför att de tillhör de större organisationerna och arbetsgivarna i Karlskrona. Jag valde omfattande organisationer för att det finns många anställda under organisationernas tak, med mycket kompetens och kunskap som kan utveckla idéer. Jag valde dessa tre organisationerna för att i en mindre skala se hur det skiljer sig mellan olika organisationer, på vilket sätt de tar tillvara på sina medarbetarnas idéer. 15 (73) Anledningen till att just dessa tre organisationer blev relevanta för mig var för att de antingen framställer sig och arbetar utefter att vara innovativa, eller att de arbetar för att utforma strategier till att bli mer innovativa. De uppmuntrar sina anställda till att tänka ”utanför boxen” och bidra med fler idéer, som kan leda till innovation. En del av organisationerna framställer sig som innovativa på sina hemsidor och andra organisationer frågade jag om de arbetar med innovation. Jag har valt att hålla mig inom Karlskronas gränser för att det blir lättare att hålla kontakten med organisationerna. Enligt Starrin och Svensson (1994) finns vissa nackdelar med att endast ha organisationer lokalt. Det kan bli svårt att generalisera sitt resultat, eftersom det sker inom en begränsad räckvidd. Men eftersom jag valt organisationer som verkar inom olika branscher och att en del av dem verkar globalt, upplevde jag inga problem med att organisationerna utgår från samma stad. Jag har valt att intervjua ledare för att de arbetar med att ta tillvara på de anställdas idéer. Ledaren är den som kan välja att arbeta vidare med idéerna och hur idéerna ska tas emot och bearbetas vidare. Ledarna i de olika organisationerna har varit väldigt tillmötesgående och villiga att dela med sig av sina arbetssätt och tankar kring hur de arbetar med idéer som kan resultera i innovation. 2.4 Genomförande av metod Hartman (2004) anser att ju sämre inläst den intervjuade är på frågorna som ska ställas, desto mer ostrukturerat kommer intervjusituationen att bli. Jag valde därför att skicka ut mina frågor till de som var berörda en vecka innan intervjun. Personen fick då en möjlighet att förbereda sig inför kommande intervju. Det finns en chans enligt Hartman (2004) att organisationen då kan försköna sina svar, men jag valde ändå att skicka ut mina frågor. Min förhoppning var att jag skulle få mer relevanta och givande svar, eftersom vissa av intervjufrågorna kan upplevas som komplexa för en organisation. Tack vare att ledarna fått mina frågor i förväg hade de tagit med dokument och visade powerpoints över hur de arbetar inom organisationen. 16 (73) Trost (2010) anser det som viktigt att den intervjuade börjar med frågor som är enkla för den intervjuade att svara på. Författaren menar på att de första frågorna är mycket avgörande för hur resten av intervjun kommer att ske. Jag valde att börja min intervju med att ställa fyra enkla och öppna frågor, på så vis kunde jag och den intervjuade bli mer bekväma med att kommunicera med varandra. Hartman (2004) beskriver att när en intervju sker utifrån en kvalitativ studie, sker denna oftast med en låg grad av standardisering. Vilket kan leda till att intervjun genomförs på ett litet ostrukturerat sätt, för att intervjun ska kunna ske personligt. Intervjun byggs upp av att den personen som intervjuar vill ha ut någon information av den andra som intervjuas. Trost (2010) är inne på samma spår och beskriver att vid intervjuer som har en låg grad av standardisering, är det en stor variation på frågorna. Där frågorna som forskaren har utformat kan ställas i olika följder, beroende på vilka svar som den intervjuade har gett tidigare. Författaren menar på att frågorna vid en sådan intervju ska vara öppna. I början av intervjusituationen ställdes oftast de fem första frågorna i följd, sedan togs de andra efter vilka svar som den intervjuade uppgav. Vid intervjun ställde jag alla frågor, dock inte i samma ordning då alla intervjuer skedde på sitt personliga sätt. Vilken fråga som jag valde att ställa berodde på av vilket svar som den intervjuade hade gett på den tidigare frågan. Frågorna som jag ställt har alla varit öppna. Vilket innebär att den intervjuade inte endast kan svara ja eller nej, utan de har haft möjlighet till att utveckla sina svar och i de djup som de velat göra. Under intervjuerna besökte jag ledarna på deras kontor i organisationen, eftersom det är där som de är mest bekväma i sin arbetsroll. Under mina besöksintervjuer på Roxtec och Karlskrona kommun, varade intervjuerna i cirka 60 minuter. På Roxtec genomförde jag en intervju, vilket jag ansåg vara tillräckligt. Ledaren gav mig mycket bra material för hur organisationen och avdelningarna arbetade. Vilket gjorde att jag inte ansåg att fler intervjuer behövde genomföras i organisationen, jag upplevde att jag hade fått ta del av ett bra material. Ledaren hade även arbetat inom organisationen i många år, vilket gjorde att han hade en god kontroll på hur 17 (73) organisationen arbetade med olika processer och strategier. I kommunen genomfördes två intervjuer. Jag ansåg att den första intervjun inte gav mig tillräckligt med information för att få svar på alla frågor som jag hade. Vid den andra intervjun som jag genomförde på kommunen, fick jag kontakta ytterligare en ledare och boka in en intervju med. Under min intervju hos organisationen Telenor, fanns det inte möjligheter till att boka in möten var för sig hos ledare på grund av tidsbrist. Jag blev därför inbjuden till ett av deras produktionsmöten, för att genomföra min studie där. Det resulterade i att jag intervjuade tio personer, med olika ledarroller. Intervjun genomfördes i ett konferensrum med nio deltagare på plats, var av en var uppkopplad via skype. Jag känner att denna intervjun gav mig mycket goda svar, även om den skedde i grupp. Alla kunde ge en tydlig förklaring till hur de går vidare i organisationen och de var noga med att inte tala i mun på varandra. Det positiva med detta sättet var att någon kunde lägga till information, om denne ansåg att den som pratade missade något viktigt. Jag känner att jag även fick ut relevant material från detta tillfället för min studie. Hartman (2004) anser att det är mycket viktigt att forskaren är förberedd på hur denne ska dokumentera den intervju som skall genomföras. Författaren menar på att för en forskare är det viktigt att kunna dokumentera vad den intervjuade svarar ordagrant på frågorna. Författaren ger sedan som förslag att bästa sätten för att kunna göra detta är att den som genomför intervjun antecknar ner det som sägs under intervjun. Men även spelar in det som sägs via en inspelning av intervjuprocessen. Trost (2010) är inne på samma spår och menar att en inspelning av intervjun även är till fördel för den som intervjuar. Den som intervjuar kan då endast fokusera på vad den intervjuade säger och inte behöva stressa med att skriva ner allt på papper. Vid intervjuerna har jag genomfört båda metoderna, jag har både antecknat de som jag anser är mycket relevant. Men jag har även spelat in alla intervjuer på ljudfiler, där jag har lyssnat igenom intervjuerna vid senare tillfällen och antecknat ner det som jag anser vara mycket användbar information till min studie. Nackdelen med att 18 (73) genomföra båda metoderna vid intervjun, var att det var svårt att ha en bra ögonkontakt med den intervjuade. Men jag valde ändå att anteckna, för att vara på den säkra sidan med att få med all information som den intervjuade delade med sig av. 2.5 Analys och Tolkning Trost (2010) anser att en analys bör utgå ifrån tre olika steg, där de första steget är att samla in data, de andra steget är att analysera data. Det sista steget är att analysen av datan ska tolkas. Författaren anser att analysen bör påbörjas efter att alla intervjuer har genomförts. Han menar på att en forskare annars kan tappa fokus på vad de intervjuade säger och endast fokusera på att hitta kopplingar till de som tidigare intervjuade har pratat om. Författaren anser även att den som genomfört intervjuerna bör ta avstånd till dem en stund innan de analyseras och tolkas, så att alla intryck kan smälta in. Kvale och Brinkmann (2009) anser istället att det är bättre att starta upp sin analys efter första intervjun, då det anser att det är bra att leta efter eventuella kopplingar vid de senare intervjuerna. Vilket gör att det sedan blir lättare för forskaren att analysera. Jag utgick från Trost (2010) med att inte påbörja min analys förrän alla intervjuer hade genomförts. Det fanns en risk att jag i annat fall skulle gå miste om mycket som sägs under de resterande intervjuerna, om fokuset legat på att finna kopplingar som passar de tidigare intervjuade som genomförts. När de tre intervjuerna slutfördes sammanställdes materialet som intervjuerna inbringat. Det empiriska materialet analyserades sedan utifrån den teoretiska referensram som utformats från den insamlade empirin. Vid analysen sammanförde jag den teoretiska referensramen med den empiriska data som insamlats. Sedan genomförde jag jämförelser mellan de två, för att se om det fanns likheter och skillnader i hur organisationer har agerat tidigare och hur de agerar idag. Utifrån analysen med empiri och teori sammanställde jag sedan vilka slutsatser som analysen gett mig. Idag är organisationer troligtvis mycket måna om att skydda sin 19 (73) verksamhet. Vilket kan resultera i att jag inte helt fått reda på hur de egentligen går tillväga, men däremot fått reda på hur de ska gå tillväga enligt organisationens bestämmelser. Dock känner jag att de som blivit intervjuade har varit mycket ärliga i sina svar på frågorna. När de sedan har visat de olika förslagssystemen har de varit mycket bekanta med dem. Vilket tyder på att de arbetar med verktygen till en stor del i sin vardag och inte endast uttrycker sig för att göra det. 2.6 Databearbetning Vid tolkning av analysen är det viktigt enligt Eriksson och Weiderheim-Paul (2008) att kritiskt granska den insamlade litteraturen och den insamlade datan. Vilket resulterar i att materialet ifrågasätts, om de anses vara trovärdigt att använda i analysen. Jag har kritiskt granskat alla källor som jag har använt till den uppbyggda referensramen. Jag har även granskat den data som insamlats via intervjuer, och kontrollerat så att den ger svar på de frågor som jag haft. Jag anser att källorna är relevant litteratur som har gett ett bra djup i området hur organisationer agerar. Datan anser jag även vara trovärdig, eftersom organisationerna har varit mycket öppna med att dela med sig av vilka processer och strategier som de arbetar efter. För att ta tillvara på de material som studierna resulterade i, lyssnade jag igenom alla intervjuerna hemma och skrev efter de ihop det viktigaste från dem till en sammanfattande text. Det som jag sedan ansåg var mest relevant från den sammanfattade texten, skrev jag ihop till de empiri kapitel som presenteras i uppsatsen. Svenning (1999) beskriver att fallbeskrivningar i empirin, ska kunna beskriva tydliga tillvägagångssätt på hur organisationen i verkligheten agerar. Jag valde att redovisa de material som jag samlat in från mina intervjuer via en fallbeskrivning. Genom att använda detta tillvägagångssättet kan jag ge en trovärdig och tydlig bild över de material som de olika intervjuerna har resulterat i. Jag valde att dela upp det insamlade materialet i underrubriker, så att en läsare lätt kan förstå hur en organisation tar tillvara på de anställdas idéer. Därefter hur de utvecklar idéerna till 20 (73) innovation. Jag valde att ha min empiri relevant och kortfattad, vilket gjorde att det blev lättare att koppla samman teorin med empirin. 21 (73) 3. Teori 3.1 Innovation Rubenowitz (2004) beskriver att i dagens organisationer är innovationen en betydande del för utveckling och tillväxt på marknaden. Författaren menar att organisationer idag har fått ett nytt synsätt, där de har en förståelse för de anställdas betydelse för verksamhetens utveckling. De anställda bör vara öppensinnade, produktiva och frambringa sina idéer till organisationen. Lundgren och Nilsson (2009) anser att innovationen är den delen i organisationen som skapar förändringar och utvecklingar inom verksamheten. Denna är en mycket viktig del för att klara den ständigt konkurrensutsatta omgivningen bland andra organisationer på marknaden. Författarna anser att innovationen är en betydande del för att en organisation ska kunna se en framtid och skapa en långsiktighet i sin produktion. Carlson och Wilmot (2006) anser att en innovation till största del bör fokuseras på vad konsumenterna på marknaden efterfrågar och har ett behov av. Författarna anser att organisationen bör utgå ifrån vad konsumenter efterfrågar och vilka behov samhället står inför. En organisation bör skapa idéer och utveckla innovationer som gör nytta för både samhället och organisationen. Zhou et al. (2014) definierar istället att en innovation inom organisationer utgår från de anställda och deras motivation. Det är viktigt att de anställda har motivation till att förmedla nya idéer och vilja utveckla organisationen. Författaren anser att en organisation automatiskt kommer bli innovativ, om de anställda känner sig värdefulla för verksamheten. 3.2 Ledarskap Geer-Frazier (2014) beskriver studier som har visat att dagens ledare börjar utveckla system där det är enkelt för arbetstagarna att bidra med idéer. Författaren anser att dagens ledare behöver ta bort det traditionella tänkandet om att de anställda är maskiner som endast utför sitt jobb. Till att de anställda faktiskt är en viktigt kunskapskälla som kan bidra med innovation, kompetens och erfarenheter till 22 (73) organisationen. En ledare bör se att alla aktörer inom verksamheten har en livsviktig roll för organisationens utveckling. Idéer och åsikter ska inkluderas från alla i organisationens idésystem. Rehn (2010) anser att det som skiljer en innovativ organisation mot en organisation som vill vara innovativ, är att den innovativa organisationen har en stark ledare som vågar köra utefter begreppet ”Just Do It”. Innovativa ledare har en större förmåga till att driva igenom nya idéer i en organisation och de vågar ta risker med att utveckla organisationen. Författaren menar att en organisation kan inte bli innovativ om ledaren inte vågar gå vidare med idéer, utan endast har dem i sin åtanke. Lindeborg och Lindkvist (2010) är inne på samma spår med att det inte räcker för en organisation att stoppa in en kreativ ledare, de är även viktigt att omgivningen kring ledaren stimulerar nytänkande till innovation. Författarna menar på att alla områden inom organisationen är viktiga för innovation, där alla aktörer bör vara öppna för idéer och utveckling. Christensen, Jensen och Lindkvist (2011) beskriver att en ledare främst bör fokusera på organisationens framgång och överlevnad i framtiden. Ledaren ska inte lägga fokus på sin egen prestation. Författarna menar på att en innovativ ledare bör fatta beslut som fokuserar på utvecklingar som genererar i en hållbar och konkurrenskraftig organisation. Dervitsiotis (2011) beskriver för att en organisation ska kunna utveckla och behålla en innovations kultur. Är det viktigt att idéerna kan utveckla verksamheten, så att de får ett större värde hos kunder. Det är då viktigt att ledaren arbetar efter tankesättet att de anställda är en viktig faktor för verksamhetens utveckling. Författaren anser att ledaren bör eftersträva vissa faktorer för att kunna skapa en innovativ kultur: • Ledaren bör skapa förutsättningar så att de anställda kan reflektera över sitt arbete, samt kunna bidra med idéer för att effektivisera sitt arbete. 23 (73) • Ledaren bör även se över om organisationen har maximalt med mångfald av anställda med oliktänkande, kunskap, kompetens och erfarenheter. De kan tillsammans skapa olika perspektiv på verksamheten. • I en organisation bör det finnas informella och formella nätverk mellan alla aktörer, vilket underlättar för alla att kunna dela med sig av sina olika åsikter och tänkesätt. 3.3 Ta tillvara på idéer Sandström och Björk (2010) anser att en organisation inte kan använda samma tillvägagångssätt till alla idéer som de tar tillvara på. Beroende på vad det är för en idé, kan en organisation behöva olika system för att kunna arbeta vidare med dem. Författarna anser att systemen bör vara uppbyggda för att ta tillvara på olika typer av idéer. De menar på att om organisationer skyltar med att bara få idéer, kan alla möjliga sorter dyka upp. Men om de nischar sig till vilken sorts idé som organisationen behöver, kommer de anställda bidra med mer relevanta som organisationen har en möjlighet att utveckla. Sandström och Björk (2010) anser att det är designen på förlagssystemet som avgör hur bra det går för ledaren i en organisation att ta tillvara på idéer. Författarna menar att designen på systemet avgör vilken kvalité idéerna har som tillvaratas och hur relevanta de är för organisationen. De menar att det även hänger på designens utformning om hur idéerna uppföljs eller ej. Baumann och Stieglitz (2014) anser att belöningssystem kan vara en bra strategi för att få sina anställda att bidra med idéer. De har visat sig vara ett användbart system, där många organisationer har fått ett gott utbud med genomförbara idéer. Martins och Terblanche (2003) beskriver att om de anställdas beteenden belönas, visar organisationen på vilka beteenden som de uppskattar hos sina medarbetare. Författarna anser att när de anställdas idéer belönas, kommer det bli ett återkommande agerande inom organisationen. 24 (73) 3.3.1 Tre steg att tillvara på idéer Zerfass och Huck (2007) anser att det finns tre faktorer som bör uppnås för att en ledare ska kunna ta tillvara på sina anställdas idéer. Den första faktorn är att alla arbetstagare ska känna sig delaktiga i idégenererings processen, oavsett vilken avdelning som de arbetar på. Den andra faktorn är att ledarna visar sina anställda att de är engagerade i de arbete som de utför, genom att besöka organisationens olika avdelningar. Den tredje faktorn är att ledaren motiverar sina anställda till att vilja bidra med idéer, de viktigaste är då att de anställda känner sig sedda inom organisationen. Janssen (2004) har även konstruerat en modell i tre steg. Där författaren beskriver hur en organisation kan ta tillvara på idéer hos sina anställda. De första är idégenerering, att den anställde får en idé som denne vill gå vidare med. De andra är att framföra idén, där den anställde får bidra med sin idé till ledaren. De sista steget är genomförandet av idén. van Dijk och van Ende (2002) har utformat den kreativa omvandlingsmodellen, denna modell visar vilka delar som är viktiga för en organisation när de ska ta tillvara på idéer. Den består av tre delar som är beroende av varandra. Den första delen är idéutvinning, där organisationens kultur bör vara utformad så att de anställda vill dela med sig av idéer. Författarna anser att metoderna för att skapa uppmuntran kan delas in i tre olika kategorier. Den första kategorin är att arbetsmiljön kring de anställda, ska vara anpassad för nytänk och idéskapande. Den andra kategorin är att det ska vara ett bra teamwork mellan aktörerna. Den tredje kategorin är att ledarna ska visa sina anställda att de är positivt inställda för att ta tillvara på deras idéer. Den andra delen av modellen är idélandning, denna bör vara utformad i organisationens struktur om hur de tar tillvara på idéer. Landningen av idéer i en organisation anser van Dijk och van Ende (2002) sker i tre olika steg. De första steget beror på hur idéerna tas tillvara av ledarna, om de är positiva eller negativa till idéer. Andra steget är hur enkelt de är för de anställda att bidra med idéer till förslagssystemet. Det sista steget är hur utvecklat förslagssystemet är, om det inte är tillräckligt utvecklat kommer de anställda tappa motivation till att bidra. Den tredje 25 (73) och sista delen av modellen är idéuppföljning. Där organisationen bör genomföra uppföljningar på hur processen av idén har utvecklats. Vilka resurser som gått åt i utvecklingen av idén till en innovation. 3.3.2 Förslagssystem Fairbank och Williams (2001) förklarar att det är mycket viktigt för organisationer att kunna ta tillvara på sina anställdas idéer. Författarna anser att alla verksamheter bör ha ett så kallat förslagssystem, där de anställda kan lämna in idéer. Dock anser de att många nuvarande organisationer som har förslagssystem inte använder dem på ett effektivt sätt. De saknar även ofta resurser för att följa upp de idéer som läggs i. Författarna anser vidare att ett effektivt förslagssystem är idélådan, i denna kan de anställda lägga lappar på sina idéer. De har via studier visats att denna typ av system, genererat i att anställda känner sig mer motiverade till att dela med sig av lämpliga idéer. Det ända som systemet kräver är att organisationen har resurser för att bearbeta och ta tillvara på idéerna. Björkman och Zika-Viktorsson (2008) är inne på samma spår, där de anser att det finns tre relevanta sätt för organisationer till att ta tillvara på de anställdas idéer. Dessa är att ställa ut en förslagslåda på ett område som många anställda passerar dagligen. Andra sätt är att de anställda har möjlighet att gå direkt till sin chef, eller en kontaktperson till denne och dela med sig av sin idé. Det kan även vara genom att organisationen har utformat en företagskommitté som arbetar med att att utveckla idéer. Där en anställd har i uppgift att utveckla idéer. Fairbank och Williams (2001) anser att brainstorming är ett relevant tillvägagångssätt för att ta tillvara på idéer. Vid detta moment kan organisationens ledare vara med i processen när de anställda tar fram idéer. Med brainstorming menar författarna att de anställda sitter tillsammans i grupp och diskuterar idéer öppet till en början. De har inget större fokus på kvalité eller antal av idéer. Författarna menar dock att det kan vara bra för organisationens ledare att vara förberedda för detta moment. Där de till exempel bör avgöra vilka personer som ska närvara vid momentet. När brainstormingen är klar, väljer gruppen som deltog i brainstormingen ut idéer som de anser vara mest relevanta och innehåller högst kvalité för organisationen. Därefter 26 (73) börjar organisationen tillsammans med sina anställda bearbeta vilka idéer som bör få störst fokus och prioriteras först. Robinson och Schroeder (2014) anser istället att det mest relevanta verktyget för att ta tillvara på anställdas idéer är att arbeta efter leansystemet. Författarna anser att de anställda är den största resursen och tillgängligaste linjen när de går till att utveckla organisationen. Författarna beskriver vidare att organisationer behöver ha ett genomarbetat förslagssystem för att kunna ta tillvara på de anställdas idéer. Förslagssystemet bör utveckla en lean atmosfär i företaget, som engagerar medarbetarna till att utveckla förbättringsarbeten. De är viktigt att de anställda har nära tillgång till systemen där de kan bidra med idéer, eftersom att de upptäcker de främsta idéerna, vid sitt produktionsarbete. Författarna menar att idélådor och webbaserade system är dåliga system för organisationer. De anser att organisationen istället bör skapa en kultur där lean systemet utvecklas, så att de anställda genom företagskulturen motiveras till att bidra till förslagssystemet. 3.4 Från idé till innovation Pot (2011) beskriver att idégenerering och innovation har blivit en alltmer betydande del för en organisations konkurrenskraft. Det är betydande att alla aktörer inom verksamheten kan driva innovationsprocessen framåt. Författaren beskriver studier som har visat att om en organisation ska lyckas med att driva sin innovation framåt, bör ledaren kunna engagera alla medarbetare i innovationsprocessen. Stenström och Strannegård (2013) förklarar på ett likande sätt att en organisations ledare får svårigheter med innovationsprocessen om inte de anställda är med. Författarna menar på att ledaren bör vara tydlig redan från början med vilket mål som de anställda ska arbeta efter, vid de tillfälle när en idé ska utvecklas till innovation. Rehn (2010) anser att det är viktigt att ledare i organisationer kan stötta och uppmuntra sina anställda när de stiger in i en innovationsprocess. Det är viktigt att ledaren låter anställda generera i nytänk och bidra med idéer, alla ska få tänka utanför sin invanda box. De anställda får då igång sin innovativa motor, där ledaren bör 27 (73) ”hålla med, hålla låda och hålla masken”. Vilket författaren menar att en ledare bör ta emot alla idéer med öppna armar och inte nedlåta någon. De anställda uppmuntras därmed till att våga bidra med sina idéer och utveckla organisationen. Enligt Ahmed (1998) kan inte organisationer skydda sig mot förändringar, dessa kan vara en rädsla och osäkerhet för många organisationer. Men förändringar kan även bli en stor möjlighet, där de kan bli en nyckel för utveckling. Kuczmarski (2003) har observerat att många organisationer är rädda för den risk som innovationer kräver. De behövs stora investeringar som genererar i höga kostnader som verksamheten inte vet om de får tillbaka. Detta leder till att många ledare är osäkra på att utveckla idéer till innovationer. Författaren har via studier sett att anställda kan vara rädda för att bidra med idéer och lyfta upp innovationer, för att de är osäkra på hur de kommer att framstå i organisationen om ett misslyckande uppstår. Författaren menar vidare att idag talar organisationer mycket positivt om innovation. Men när de själva ska gå vidare med detta i sin organisation blir det en annan sak för dem. Carlson och Wilmot (2006) anser att när en idé utvecklas till en innovation, är det ändå en bit kvar innan denna kan introduceras på marknaden. Innovationsprocessen är ett viktigt verktyg för att skapa nya möjligheter och utveckla ett värdeskapande för organisationen. Författarna menar att när alla aktörer lärt sig innovationsprocessen, är det viktigt att denna process hålls kvar för verksamhetens framtida utveckling. De menar att möjligheterna för att finna en innovation aldrig tar slut för en organisation. Författarna anser vidare att det är viktigt att bygga sina innovationsprocesser utifrån nuet och dagens marknad. Self och Schraeder (2008) beskriver att när en organisation ska utveckla en idé, är de viktigt att dess aktörer ställer sig fem frågor innan. För att kunna se hur relevant idén är för organisationen. Är iden nödvändig? Är just denna idé den mest lämpliga att utveckla? 28 (73) Kommer alla parter i organisationen stå bakom idén? Finns det kompetens i organisationen för att förverkliga idén? Vad tjänar organisationen på att genomföra idén? 3.5 Innovationsprocesser Björkman och Zika-Viktorsson (2008) beskriver att det inte räcker för en organisation att spruta ut idéer, utan de behöver även ha lämpliga verktyg för att förverkliga dessa. Förutsättningarna för hur väl en organisation kan utveckla en idé, hänger till stor del på vilka kompetenser och resurser organisationen har. Det är därför viktigt att organistnationens ledare har sett till att de anställda fått rätt kompetensutveckling. Men organisationen ska även vara öppen för att anställda får vara aktiva och delta i innovationsprocessen. Författarna anser att det är mycket viktigt för ledarna att involvera de anställda när processer ska tas fram för att utveckla en idé till innovation. De anställda har den största förmågan till att veta vilka processer som är mest lämpliga för att framställda produkter eller tjänster. Eftersom det är de som utför produktionen och kan utveckla innovationsprocessen på lämpligaste sätt till den. Beckman och Berry (2007) anser att en innovationsprocess har en mängd olika igenkännings bara faser, som processen går igenom. Författarna menar att en innovation ofta startar med att analysera och granska en uppkommen idé, innan beslut tas om idén är relevant att gå vidare med. Under följande process finns sedan olika steg en produkt bör genomgå, till exempel marknadsundersökningar och skapa en prototyp. Hewison och Holden (2011) är inne på samma spår och beskriver med att innovationsprocessen sker i olika steg. Det första som sker är att en ny kreativ idé uppstår, som organisationen vill gå vidare med. Det andra är att idén resulterar i en produkt eller tjänst som kan sälja på marknaden. Författaren anser att när dessa två steg genomförs, har organisationen skapat en innovation. I en innovationsprocess finns det enligt Rylander (2009) inget rätt eller fel i tillvägagångssättet i hur processen från en idé till en färdig produkt eller tjänst ska ske. Författaren anser att 29 (73) det inte krävs någon speciell strategi, processen kan starta och avslutas på de sätt som den uppkomna idén kräver. 3.5.1 Tre steg i innovationsprocessen Self och Schraeder (2008) anser att alla organisationer har sin egen typ av innovationsprocess och att processen kan variera beroende på vilken idé som ska utvecklas. Författaren har genomfört studier, där resultatet visat på att organisationer har helt egna tillvägagångssätt i sina innovationsprocesser. De hade även olika system för hur processerna utvecklas. Författaren kunde även se att organisationer till stor del genomgår tre övergripande steg i sin innovationsprocess. Det första steget är att finna nya idéer och se över hur de kan utveckla verksamheten. Det andra steget är att prova idén och vilken konstruktion denna är mest lämpad att utvecklas i. De sista och tredje steget är att den nya produkten eller tjänsten ska lanseras på marknaden och marknadsföras. Herzog och Leker (2011) anser även att en innovationsprocess sker i tre olika nivåer. Där de kallar den första nivån för idégenerering. Under denna nivån väljs de mest relevanta idéerna ut, för att sedan prövas och se om de kommer bli lönsamma. Ifall de kommer efterfrågas på marknaden och fungera att tillverka för organisationen. Den andra nivån kallas idéutvärdering, vid denna förverkligas idéerna. Där idéerna provas av olika testpersoner för att se vad som behöver bearbetas och utvecklas, produkten eller tjänsten kommer i denna nivå genomgå testerna tills organisationen är nöjd med dem. Den sista och tredje nivån kallas innovationslansering. Vid denna är produkten eller tjänsten mogen för att introduceras på marknaden. Herzog och Leker (2011) anser att de är väldigt viktigt att organisationen och dess aktörer tror på idén, annars kommer den bli mycket svår att utveckla. Cumming (1998) beskriver även han att organisationer bör genomgå tre olika faser i sin innovationsprocess, för att behålla innovation. Den första fasen är kreativt, där idéerna skapas och tas tillvara. Den andra fasen är utveckling, där idén bearbetas till ett tillämpat och användbart koncept. Den tredje fasen är tillämpning där konceptet av 30 (73) idén implementeras i verkligheten, vilket resulterar i en ny produkt eller tjänst. Brännström (2001) talar även för att en innovationsprocess sker i tre delar. Där den första delen är att organisationen behöver göra en grundlig undersökning till att hitta nya kunskaper. Nästa del är att denna undersökning bör generera i en utveckling av en idé. Där den nya kunskapen appliceras på befintliga produkter och tjänster, för att hitta nya utvecklingsområden. Den sista delen är utvecklingsarbete, där nya produkter och tjänster tas fram genom att applicera den nya kunskapen på organisationens befintliga arbete. 3.5.2 Fyra steg i innovationsprocessen En av de första forskarna som skapade en modell till innovationsprocessen var Wallas (1926), han skapade den så kallade kreativa modellen. Denna består av fyra olika steg som ska resultera i att innovation skapas. De första steget i processen är förberedelse, under denna första process ska människan samla så mycket kunskap denne kan om ett uppkommet problem som behöver en lösning. Processen går sedan vidare till ruvning, som är det andra steget. Där tar människan avstånd från den insamlade informationen och det uppkomna problemet, för att se hur de utvecklas av sig självt. Det tredje steget kommer sedan som kallas för belysning, här uppkommer innovationen. Eftersom att en lösning på problemet ofta uppstår, efter att forskaren tagit avstånd från sitt arbete med att finna en lösning. Processen går sedan in i det fjärde steget som kallas bekräftelse, här testar människan sin uppkomna idé, där denne får en bekräftelse på om idén löser de befintliga problemet. Martins och Terblanche (2003) ser även att innovationsprocessen sker i fyra steg, där det första steget är att en anställd har utvecklad och bidragit med en idé. I det andra steget är det viktigt för organisationen att se om idén är en lämplig idé för verksamheten. Det tredje steget visar om idén ger en lösning som efterfrågas hos organisationens kunder. I det fjärde och sista steget bör organisationen se över om verksamheten har resurserna för att utveckla idén till en innovation. Författarna anser att innan en organisation utvecklar en idé till en innovation, bör de se över att idén 31 (73) kommer producera med positivt resultat. Den bör inbringa intäkter till organisationen och lösa problem som kunderna eventuellt efterfrågat. 32 (73) 4. Empiri Jag kommer nu att presentera det empiriska materialet, som har insamlats via intervjuer hos tre organisationer. Jag kommer att redovisa det insamlade materialet organisationsvis, i ordningen Roxtec, Karlskrona kommun och Telenor. Där organisationerna kommer att benämnas vid namn, vid citat benämns ledarollen som uttalat sig. 4.1 Roxtec Roxtec är ett tillverkningsföretag som agerar på en global marknad. De tillverkar och säljer kompletta tätningslösningar för kabel- och rörgenomföringar. Roxtec anger att deras produkter är grunden för organisationen, men att deras tillväxt bygger på engagerade medarbetare. Innovation för organisationen är när kunden tänker, ”detta var smart” (Ledaren för produktutveckling). Roxtec beskriver att innovation hos dem ska ge kunden en känsla av enkelhet, produkterna ska vara enkla att montera, säkra att använda och klara sitt ändamål. Till exempel, utstå eld och vatten. Roxtec anger att en innovation inte endast kan utveckla en mängd nya saker, utan de gäller att utveckla rätt. Den intervjuade ledaren har ansvar för produktutveckling, materialutveckling och över tekniska produkter. Ledaren förklarade att denne ansvarar för tre olika team som arbetar med att utveckla idéer. R&D (Research and development) är det innovativa teamet som pushar på med idéer, sedan finns TPM (Technival product manager) som bromsar upp R&D teamet. TPM är eftertänksamma och vill granska de idéer som framkommer, innan de går vidare. Sedan finns ett material team som utvecklar Roxtecs egna material, denna avdelningen har sekretess. 4.1.1 Ta tillvara på idéer Roxtec anser att alla anställda absolut ska vara innovativa, men till en viss gräns, de beskriver att anställda bör bidra med idéer som kan utveckla verksamheten. Roxtec anger att idéerna som de anställda bidrar med, bör generera i att organisationen får 33 (73) mer intäkter. Organisationen förklarar vidare att de inte har möjligheter med att utveckla idéer, som inte gynnar verksamheten ekonomiskt. Roxtec förklarade att vid ett arbete som produktutvecklare är det viktigt att lyssna på marknaden, vad de efterfrågar. ”Vi i organisationen behöver göra lagom bra och lagom mycket, när vi utvecklar en produkt efter marknaden efterfrågan” (Produktutvecklings ledaren). Det finns annars en risk för att marknaden är mättad när produkten introduceras. Det är många anställda som bidrar med idéer till verksamheten. Roxtec beskriver att de har en speciell strategi för att avgöra vilka idéer som är lämpliga att utveckla vidare till en produkt. De granskar varje idé och ser om den har en bra utgångspunkt och en stabil grund för att kunna utvecklas till en produkt. Roxtec anger att idén behöver visa bra kvalifikationer på att den är relevant att utveckla och att det finns efterfrågningar för den på marknaden. De anser att granskningen behövs för att kunna utveckla så lämpliga produkter som möjligt för organisationen, men även för deras kunders efterfrågningar. ”I vissa organisationer kan detta steget missas i en innovationsprocess, för att de blir för hungriga på sin idé” (Produktutvecklingsledaren). Roxtec anser att om granskningen av idén uteblir, kan den utvecklade produkten inneha onödiga brister och problem när den är klar. På grund av att de inte har gått till botten med de problem som kunden efterfrågat en lösning på. För att undvika brister i sin produkt har Roxtec utvecklat verktyget FTA (Felträdsanalys). Detta verktyget byggs upp som ett träd. Där de ger en översiktlig bild på vad det uppkomma problemet beror på och hur problemet har uppstått. FTA börjar med att studera de uppkomma problemet. För att sedan grena ut och fördjupa i andra bakomliggande problem, som tillsammans har orsakat de uppkomna problemet. När det inte finns fler problem att förgrena, kallas de sista och yttersta problemen på ”trädet” för grundproblem. Roxtec utvecklar från dessa grundproblemen idéer, som de sedan utvecklar vidare till en lämplig innovation. Roxtec anger att de via FTA löser grundproblemet till de uppkomna problemet, men även de problem som är bakomliggande för dessa. 34 (73) Figur 1. En egen konstruktion av Felträdsanalysen med inspiration från intervjun Förutom FTA anger Roxtec att de även använder sig av brainstorming och moodboards, för att ta tillvara på sina anställdas idéer. De beskrev att de genomför övningar med ”tänk det otänkta”, där de anställda ska lämna sin fyrkantiga box. Roxtec anser att dessa olika verktyg för att ta tillvara på idéer har visas sig vara mycket effektiva. De beskriver att de vid dessa tillfällen brukar de vara cirka 15 anställda som tar fram idéer tillsammans.”De anställda är blandade från olika avdelningar som till exempel ingenjörer, receptionister och jurister. Ibland får även våra barn närvara, med sin livliga och nytänkande fantasi” (Produktutvecklingsledaren). 4.1.2 Från idé till innovation Roxtec förklarar att idéer som de väljer att gå vidare med, väljs ut beroende på hur relevanta de är för deras produktion. Någon kanske kommer på en jätte smart juicepress, men denna kan vi ju tyvärr inte gå vidare med” (Ledare för produktutveckling). Roxtec anger att det finns tillfällen där det är svårt att avgöra hur relevanta vissa idéer är, eftersom att de kan vara mycket användbara i framtiden. Roxtec anger att när en anställd kommer på en egen idé på arbetstid, har denne skrivit under i sitt arbetskontrakt att Roxtec får ta idén om den är relevant för verksamheten. 35 (73) De förklarar att de är mycket viktigt att den anställde alltid får patent eller skydd på sin idé. ”När vi går vidare med en idé som en anställd bidragit med, får den anställda alltid en ersättning för idén. Belöningen ska ses som en morot för att den anställde lämnade idén till oss” (Produktutvecklingsledaren). Roxtec anger att vid de tillfällen som de inte väljer att gå vidare med en anställds idé, får den anställde själv introducera idén på marknaden om den vill. Roxtec anger att deras process för att utveckla idéer går till enligt följande. De börjar med att sammanställa alla idéer som bidragits via FTA, brainstorming och moodboards, vilka idéer som anses vara mest lämpliga att utveckla väljs ut av deltagarna som genererat med i idéerna och avdelningens ledare. Idéerna förs sedan vidare inom Roxtec till produktionsteamet, där alla idéer utvecklas. Där utför teamet en planering för vad utvecklingen av idén kommer att kräva för tid, resurser, personal och kostnader. Efter planeringen av idéns utveckling, uppstartas ett projekt kring denna. Inom de olika projekten arbetar sedan lämpliga anställda med att utveckla idén till en slutlig innovation, vilket enligt Roxtec brukar resultera i en slutlig produkt. Roxtec beskriver att de arbetar mycket med att återkomma med feedback till de parter som deltagit i idéprocessen. Där de alltid beskriver hur idéerna sedan gick vidare, om de resulterade i en slutlig produkt. Roxtec förklarade att 75 procent av de idéer som de tar tillvara på av de anställda är produktrelaterade, de övriga 25 procenten är byggnads- och arbetsmiljörelaterade. ”De är dessa 25 procenten som gör störst nytta för verksamheten eftersom de utvecklar arbetet hos våra anställda till att de blir enklare och effektivare för dem. Dessa idéer är även mycket svåra för oss ledare att uppfatta i verksamheten” (Produktutvecklingsledaren). Roxtec anger ett exempel på en idé som har utvecklats från en anställd, den idén var att lagerna i kabelmodellen kan tas bort. Det gör att modellen kan anpassas både till små och stora kablar. 36 (73) 4.1.3 Möjliga hinder Roxtec anser att det inte finns några hinder för de anställda med att bidra med idéer, de beskriver att verksamhetens ledare ska alltid ha tid för att ta emot dem.”Alla dagar är man inte lika glad att ta emot idéer, men alla ska få sin uppmärksamhet” (Produktutvecklingsledaren). Roxtec beskriver dock att det finns ett problem hos dem med att ta tillvara på idéer. De förklarar att de anställda inte alltid är ärliga med sina idéer, vissa av de anställda har hållit inne på sin idé tills den har blivit lovad en ersättning för den. Roxtec förklarar att problemet som uppstår med att de anställda har detta beteende är att verksamhetens utveckling hindras, eftersom att inte alla idéer kommer fram. Belöningssystemet har även resulterat i att de kan uppstå hinder mellan de anställda. De vågar inte framföra en idé som skapats i en projektgrupp, för att de inte vet vem som ska få ersättning för den. Roxtec förklarar att alla inom organisationen inte uppskattar förändringar och utvecklingar, vilket även kan bli ett hinder för de anställda. ”Verksamheten växer med 25 procent varje år, vilket resulterar i att nya arbetssätt och rutiner ständigt introduceras i verksamheten. Organisationen genomför förändringar ofta, vilket gör att en del medarbetare slutar” (Produktutvecklingsledaren). 4.1.4 Ledarskap Roxtec ritade en modell över hur ledarskapet fungerar inom verksamheten, när en ledare ska få sina anställda till att arbeta med innovativa projekt. . 37 (73) Figur 2. En egen konstruktion av ledarskapsmodellen med inspiration från intervjun A= Allt flyter på bra inom teamet. Här vill en organisation alltid vara. B= På nytt föds, återskapar teamkänsla mellan ledare och anställd. Teamet börjar sakta men säkert arbeta sig uppåt igen. C= Teamet kommer in i en jobbig kris, där de anställda kan vara som sura ungar. Där de bland annat säger ”Man säger!, men vem är man? Det är väl teamet och gruppen” (Produktutvecklingsledaren). D= Här går det bara käpprätt nedför, i denna fas vill ingen vara. Roxtec förklarar att deras ledare vill alltid ha sitt team i fas A, men det anser att det är bra för teamet att hamna i fas C. För vid denna fasen tvingas de anställda att arbeta med samarbete och lösa konflikter, så att snabbt kan komma till fas B. Där teamet blir sammansvetsade igen och arbetet flyter på positivt, det finns annars en risk för att teamet hamnar i fas D. Roxtec förklarar att där är det mycket tungt för en grupp att ta sig upp igen. Roxtec anser att deras ledare bör motivera sina anställda till att vilja skapa nya idéer och arbeta med innovation, att de vill vara med och utveckla verksamheten. Roxtec angav att vid ett innovativt ledarskap, ska endast ledaren se till så att de anställda har alla verktyg och en positiv anda till att vilja utveckla och förnya. Ledaren ska inte ha något större fokus, utan de är de anställda som ska få den största uppmärksamheten.”De går aldrig att piska fram sina anställda till att genomföra något” (Produktutvecklingsledaren). Roxtec beskrev vissa ledare som har hamnat på sned i sitt ledarskap, där de anser sig vara bäst. Fast det är de anställda som ska framställas som de bästa. Vilket blir en jobbig situation för verksamheten, när ledaren får ett för stort ego. ”I en organisation som arbetar med innovation, ska ledaren arbeta för att kratta manegen till sina anställda” (Produktutvecklingsledaren). 38 (73) Vid Roxtec är det även viktigt att ledare får sina medarbetare till att vara uthålliga. Verksamheten har igång tio projekt samtidigt, oftast är det endast ett som resulterar i en färdig produkt. Vilket kan leda till att de anställda blir omotiverade till att utföra sitt arbete. ”Det är viktigt som ledare att kunna förklara varför endast ett projekt blev färdigställt och sedan lyckas behålla det nyfikna hos sina anställda efter det” (Produktutvecklingsledaren). 4.2 Karlskrona kommun Karlskrona kommun är en offentlig organisation, som finns till för dess medborgare. Kommunen anger att deras största fokus områden är kvalité, folkhälsa, hållbar utveckling, internationella frågor, mångfald och rådgivning. Kommunens beskriver att deras viktigaste tillgång är deras medarbetare och den kunskap som de innehar. De förklarar vidare att de anställda är verksamhetens produkt och tjänst, eftersom att de kan organisationen bäst och ger medborgarna en utmärkt service.”Går alla medarbetare hem, har vi inget kvar” (HR-chefen). Två ledare har intervjuats inom organisationen. Den ena är HR-chefen på kommunen, där en av dess främsta uppgifter är att se till så kommunen arbetar efter HR-policyn. Den andre ledaren är chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad, som är en av dem minsta förvaltningarna på kommunen. Ledaren ansvarar för tre avdelningar som är bygglov, planavdelning och miljöavdelning. Kommunen tillkännager att de idag inte använder begreppet innovation, utan att de istället arbetar utifrån begreppet idéer. ”Här på kommunen arbetar vi inte med innovation, utan vi pratar om idéer” (chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). De uppger att de är mycket tveksamma till vad exakta definitionen på innovation är, och hur de skulle kunna implementeras i deras organisation. ”Innovationen är en outforskad mark för alla inom kommunen” (HR-chefen). Kommunen anser att det däremot är något som de behöver arbeta med, eftersom att innovation används hos många verksamheter idag. 39 (73) 4.2.1 Ta tillvara på idéer Kommunen redogör för att alla aktörer inom organisationen ansvarar för de arbete som de utför, de är viktigt att de anställda vet varför just deras roll är viktigt och vad deras arbete leder till. Kommunen beskriver att de därför är viktigt att anställda är med och bidrar med sina idéer till organisationen och är delaktiga i dess utveckling. ”Det är viktigt att den anställde kan ge idéer, som utvecklar verksamheten till det bättre” (HR-chefen). Kommunen uppger att de har infört olika belöningssystem för att de anställda ska bli mer motiverade till att bidra med idéer. Ett av systemen är att de har utvecklat ett av lönekriterierna till att de ska våga bidra med idéer. De andra systemet är att de får en belöning när de bidrar med idéer, ”belöningen kan till exempel vara en biocheck eller en lunch” (chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). För att den anställde har bidragit med en utvecklade idé till kommunen. Kommunen anger att samtal är de mest lämpliga tillvägagångssättet för att ta tillvara på de anställdas idéer, de beskriver att de bästa idéerna kommer upp när medarbetare och ledare spånar på idéer tillsammans. ”Det är viktigt att våga gå utanför tankens fängelse” (HR-chefen). Kommunen tillkännager att de på grund av tidsbrist inte kan genomföra dessa möten så ofta som de vill. De hyr istället in externa föreläsare som förklarar för de anställda vad förändringar kan generera i för utvecklingar. ”Dessa föreläsningar är till för att de anställda ska våga släppa loss och tänka utanför boxen” (chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). Kommunen anser att de ändå inte lyckats nå ända fram till alla anställda med de utvecklande idéerna. ”De finns en del anställda som är emot att förändringar genomförs, vissa människor går det inte att ändra på” (chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). Kommunen beskriver två olika verktyg som de använder för att ta tillvara på de anställdas idéer. Det första verktyget är brainstorming, där de anställda får arbeta med olika samarbetsövningar för att utveckla idéer. Det andra verktyget anger kommunen att de själva har byggt upp från förbättringssystemet lean, som kommunen tidigare 40 (73) har arbetat utefter. Verktyget är en fysisk förbättringsstavla, som är uppsatt tillgängligt i en korridor där många passerar. Vilket gör att alla anställda har en chans att bidra med förslag på idéer. På tavlan får alla anställda sätta upp en postitlapp, där de skriver ner sin idé som de vill bidra med. Kommunen beskriver att alla får vara anonyma, men om de har med sina namn kan de bli belönade. ”Tavlan är väldigt effektiv och det är många som bidrar med idéer. Jag tror det beror på att de anställda märker att det faktiskt händer något med idén, när de sätter upp den” (chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). Kommunen anger att när en ledare väljer att införa ett förbättringssystem, visar denne i handling att de värdesätter medarbetarnas idéer till organisationens utveckling. 4.2.2 Från idé till innovation Kommunen beskriver att när en idé ska utvecklas, försöker de ofta involvera den anställde som bidrog med idén i utvecklingsprocessen. ”Gör man det bättre för medarbetaren, så blir det även bättre för kunden” (chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). De förklarar att det dock inte alltid är möjligt, då det vid vissa tillfällen har brist på resurser. Kommunen anger att deras process för att utveckla en idé går till enligt följande. De börjar med att en utvald grupp bland frivilliga anställda går igenom alla idéer som tagits tillvara på, genom brainstorming eller förbättringstavlan. Gruppen går igenom vilka idéer som anses vara relevanta att utveckla för kommunen och vilka som inte är relevanta. Efter denna utsållning, kategoriseras idéerna utefter vilken avdelning på kommunen som de passar bäst. Därefter får respektive ledare till avdelningarna ta emot idéerna och genomföra i sitt arbete.”För att en idé ska vara relevant, bör den utveckla möjligheter och ha nytta för kommunens kunder och medborgare. Gör idén ingen nytta ska man inte genomföra den” (chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). Kommunen anger att hos varje ledare struktureras sedan en plan upp för hur idén på lämpligaste sätt ska utvecklas och hur dess utvecklingsprocess ska gå till. Efter det utvecklas idén till en slutlig produkt eller tjänst, enligt den uppstrukturerade planen. 41 (73) Kommunen uppger att när en idé utvecklas är det viktigt utvecklingen håller dess tidsplan, så att den utvecklade produkten eller tjänsten levereras i tid. Oavsett vilken idé det är som utvecklas så är det mycket viktigt att de blir klara och levereras i tid. De beskriver att idén även ska genomgå en kvalitetssäkring under utvecklingsprocessen, så att inget viktigt steg av utvecklingen missas. Vilket kommunen anser är ett mycket viktigt steg att genomföra, så att de produkter eller tjänster som de utvecklat är säkra att använda. Kommunen beskriver att några av de idéer som de anställda har bidragit med till organisationen, är att hitta bättre rutiner och arbetssätt. Kommunen förklarar vidare att de anställda främst bidrar med idéer som genererar i förbättrade arbetsprocesser som underlättar för dem. Ett exempel på detta kan vara att skapa ett bättre bokningssystem för kommunens bilar.”Det är inga svåra saker, men någon ska komma på dessa så att vi få en effektivare vardag” (chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). Under ett år genomför kommunen cirka 25 utvecklingar av både stora och små idéer som kommer från de anställda. 4.2.3 Möjliga hinder Kommunen anger att ett stort hinder som finns för dem idag är att förbättringstavlan inte används sen en månad tillbaka. Detta beror på att kommunen har genomgått omorganisationer, som har resulterat i att ledningen inte haft resurser till att ta tillvara på några idéer. ”Efter att tavlan försvann har de anställda blivit handlingsförlamade och vet inte vilken kanal de ska välja för att bidra med sina idéer” (chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). Kommunen förklarar att de anställda sitter nog troligtvis nu inne med en massa idéer som de inte kan bidra med. De anser att förbättringstavlan har fungerat mycket bra, så de ska starta upp ett nytt projekt i sommar, för att få igång denna igen. Kommunen anger även att de har svårigheter att återkomma med feedback till sina anställda, på grund av tidsbrist. De tror att detta kan resultera i att de anställda blir 42 (73) omotiverade till att bidra med idéer. Eftersom att de inte kan få någon feedback tillbaka på om idén har utvecklats till något lämpligt inom organisationen eller ej. 4.2.4 Ledarskap Kommunen anser att dagens ledare behöver bli modigare för att kunna skapa en mer utvecklande och innovativ organisation. De menar att ledarna bör höra med sina medarbetare som innehar mycket kompetens, för hur saker och ting ska genomföras på lämpligaste sätt inom kommunen. ”Det blir mer kraftfullt för en ledare att ställa frågor, istället för att ge svar till medarbetarna” (HR-chef). Kommunen förklarar vidare för att en ledare ska kunna ta tillvara på anställdas idéer och utveckla dessa vidare, bör ledaren skapa ett klimat där de anställda får säga vad de tycker. Ledarna inom kommunen behöver även själva vara öppna för utvecklingar och vara innovativa, för att kunna motivera och uppmuntra sina medarbetare. ”Varje anställd ska kunna tänka här är det okej att komma med förslag och idéer” (chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). Vid besöket på kommunen berättade de att en ledare bör ha egenskaper för att kunna lösa konflikter och oroligheter mellan de anställda. De har genom egna erfarenheter upplevt att de kan uppstå visst missnöje med förbättringssystem till en början. Där vissa av de anställda fått fel inställning till att utveckla organisationen, vissa ansåg att ”nu kommer hon och fjäskar för chefen igen med nya idé”, istället för att de funderade på idén och tänkte ”guu va bra, den här idén kommer vi ha användning av” (chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). 4.3 Telenor Telenor är en organisation som underlättar för människor till att kunna kommunicera med varandra. De erbjuder tjänster till både privatpersoner och företag inom datatrafik, mobiltelefoni och fast telefoni. Det intervjuade produktteamet kallas Telenor One. Teamet har hand om alla potentiella produktförbättringar från organisationer och kunder, de har även hand om produkterna till telefonväxlar för företag. 43 (73) Telenor beskriver att deras viktigaste tillgång inom organisationen är de anställda. Telenor har ett starkt varumärke, för att lyckas hålla detta krävs att de anställda har en bra kompetens så att de kan skapa en bra kundbas. Telenor har ingen tydlig definition på vad innovation betyder för dem. Men de beskriver att de använder innovationen för att arbeta fram en framtida plan, över vilka nya tjänster som de ska utveckla till sina kunder. 4.3.1 Ta tillvara på idéer Telenor anser att det är väldigt viktigt att de anställda bidrar med idéer till verksamheten, för att lyckas med detta behöver de anställda ha en”vi” känsla mellan alla aktörer inom organisationen. Telenor beskriver att det blir en positiv spiral, om ledaren är lyssnande, blir de anställda mer motiverade till att bidra med idéer. Telenor anger att de tar tillvara på idéer både internt från anställda inom organisationen, men även externt från kunder. De förklarade att de de får ta emot många idéer, det blir då viktigt för dem att kunna sålla ut vilka som är relevanta och inte. ”Vi på Telenor tycker det är mycket viktigt att de anställda vågar bidra med idéer som är utvecklande både för kunden och de anställda i organisationen” (Produktledaren). Telenor anger att de till stor del tar tillvara på idéer genom samtal mellan varandra, de anser att samtalen även kan generera i att nya idéer dyker upp. Telenor förklarade att det positiva med att ta emot idéer under samtal, är att den anställde kan få feedback direkt om idén är relevant eller inte. ”Det är många idéer som diskuteras i fikarummet” (Produktutvecklingsledaren). De beskriver att samtalen kan äga rum vid både informella och formella möten mellan anställda och en ledare. Telenor beskrev att de även har ett system som kallas för Backlog på sitt intranät, vilket gör att alla aktörer inom organisationen kan bidra med sina idéer där. Telenor anger att när en idé läggs in i systemet, går sedan en anställd inom produktionen igenom idén och listar upp den i systemet efter nödvändighetsgrad. De menar att idéerna kategoriseras efter hur relevanta de är för organisationen att utveckla.”För att bedöma vilka idéer som är mest relevanta, gäller det att ha många 44 (73) känselspröt ute” (Produktledaren). Telenor anser att de är viktigt för dem att finna en bra balans mellan idéerna, som både tillfredsställer kunder men även håller jämna steg med konkurrenter. 4.3.2 Från idé till innovation Telenor anger att deras process för att utveckla en idé går till på följande sätt. De börjar med att grovsålla bland alla idéer som inkommit via samtal och systemet Backlog, personerna som sållar mellan idéerna är olika anställda som frivilligt ställer upp. Telenor beskriver att de sedan går vidare med de idéer som är relevanta och placerar dessa i en idécirkel som finns på deras intranät. Idécirkeln visar upp vilka idéer som har tagits vidare och hur viktig den anses vara, det går även att utläsa när idén kommer utvecklas. Telenor förklarar att idécirkeln är en rund cirkel med olika kategorier, där idén placeras högst upp i cirkeln, sedan passerar den en mängd olika steg runt i cirkeln för att sedan återkomma högst upp. Idén ska då vara en färdig utvecklad tjänst för organisationen. Telenor beskriver att innan idén genomgår utvecklingsprocessen i idécirkeln, har den kategoriserats i deras Backlog system efter hur nödvändig idén är för organisationen att utveckla. Telenor förklarar att utvecklingsprocessen som sker i idécirkeln är att idén i de första steget planeras över när den ska utvecklas. Sedan genomgår idén under de första tre till sex månaderna olika produktundersökningar i de berörda produktområdena. För att kunna få en mer detaljerad plan för hur många timmar denna utvecklingen kommer att ta och vilken kostnad som krävs för den. Det ses även över hur många anställda som kommer att behöva arbeta med projektet. Efter denna beräkning läggs idén i en utvecklingsfas där den utvecklas till en innovation. När en idé utvecklas till en teknisk innovation, gör organisationen detta genom vattenfallsmodellen. 45 (73) Figur 3. En egen konstruktion av vattenfallsmodellen med inspiration från intervjun Telenor beskrev att de anställda främst ger förslag på hur verksamheten ska utveckla rutiner och processer för Telenors nuvarande tjänster. De anger att en del av de anställda och även deras kunder ser vissa svårigheter med att förstå alla system och processer. De anställda brukar därför till största del bidra med idéer som utvecklar dessa system och processer. Telenor beskriver att små saker som organisationen behöver utveckla, har de anställda en befogenhet till att gör själva. ”Det känns som slöseri med resurser att starta upp ett projekt, när det endast gäller små saker som den anställde kan lösa över en dag” (Produktutvecklingsledaren). 4.3.3 Möjliga hinder Telenor tillkännager att det finns en del anställda inom organisationen som undviker med att lämna idéer. Deras Backlog system kategoriserar idéerna efter hur relevanta de är, dyker det upp en mer relevant idé hos de som redan finns på listan. Beskriver Telenor att de prioriterar den först, även om den är sist in i systemet. Telenor beskriver att anställda ibland är missnöjda över denna kategoriseringen, då processen ofta blir väldigt lång med att utveckla en idé. Telenor uppger att de anställda saknar ett generellt förslagssystem som kan ta upp idéer som inte berör produktionen av tjänster, utan är mer generell för verksamheten. Detta systemet skulle inte behöva ta lika lång tid att utveckla idén för dem. 46 (73) 4.3.4 Ledarskap Telenor anger att en ledare bör se till att de har ett innovativt klimat i verksamheten, där de anställda har ett lika stort ansvar till att utveckla organisationen. De anser även att en innovativ ledare bör vara modig och våga satsa pengar på att utveckla nya områden för verksamheten. Telenor uppger att dessa utvecklingar kan vara avgörande för organisationens framtida utveckling. Telenor förklarar att det idag finns många organisationer som väljer att dra ihop sig och spara pengar, istället för att våga satsa i nya områden. ”Alla i teamet har en stor ryggsäck med kunskap och erfarenheter, de är viktigt att alla får en möjlighet till att dela med sig av denna till organisationen” (Produktutvecklingsledaren). 47 (73) 5. Analys 5.1 Förutsättningar till att skapa idéer Vid besöken på de tre organisationerna var det endast Roxtec som angav att de hade en definition på hur de arbetar med innovation, de utgår ifrån Carlson och Wilmot (2006). De anser att innovationen bör utformas efter marknadens efterfrågan. Enligt författarna har Roxtec en större möjlighet att kunna arbeta med innovation, eftersom de har en tydlig definition på vad innovationen ska uppnå. Roxtec beskrev att kunden ska tänka ”detta var smart” vid deras innovationer, vid besöket uttryckte Roxtec att de skapar innovationer efter kundens förfrågningar. Samtidigt som de förklarar att innovationerna ska få kunden att att bli förvånad över produkten, genom att tänka ”detta var smart”. Vilket förklarar att Roxtec istället utgår från att tillverka produkter som löser kunders befintliga problem, som de i nuläget inte har skapat en efterfrågan på. Roxtec visar på att de vill ligga steget före kunden. Vid besöket på Telenor fick jag en tydlig bild över att de inte har utformat någon tydlig definition på begreppet innovation. Den intervjuade gruppen sneglade endast runt på varandra och hade inget svar på frågan om hur de definierade innovation. Enligt Rubenowitz (2004) försvårar det för Telenor till att ta tillvara på idéer när de inte har en utformad definition. Det gör det svårare för Telenor till att utveckla innovativa tjänster som kan generera i att utveckla verksamheten. Vilket även Lundgren och Nilsson (2009) poängterar att alla inom organisationen bör vara medvetna om hur verksamheten arbetar med innovation, för att de anställda ska kunna bidra med innovativa idéer. Kommunen uppgav att de inte arbetar med innovation i dagsläget vilket enligt Rubenowitz (2004) sänker deras möjligheter för att ta tillvara på sina anställdas idéer och motivera dem till att arbeta innovativt. Kommunen beskriver att medarbetarna är deras viktigaste tillgång och att de inte ”har något kvar om medarbetarna går hem”. Enligt Lundgren och Nilsson (2009), visar de på att kommunen inte värnar tillräckligt om sina medarbetare, eftersom de 48 (73) undviker att introducera innovation för dem. Zhou et al. (2014) förespråkar att de anställdas kunskap och kompetenser är de viktigaste faktorerna för att kunna skapa innovationer. Jag undrar dock hur väl kommunen tar tillvara på de anställdas kunskap och kompetens, som de uppger är deras viktigaste tillgång hos sina medarbetare och för kommunens utveckling. Kommunen anger att de idag har väldigt kompetenta anställda inom sina väggar, men ändå går de miste om många viktiga idéer. Enligt med Rubenowitz (2004) teori, har kommunen hinder för att skapa idégenereringar hos sina anställda, eftersom att de inte har en tydlig definition av begreppet innovation. Kommunen uppger att de idag belönar sina anställda med en biocheck eller en lunch, för att de har bidragit med en utvecklande idé. Martins och Terblanche (2003) förespråkar detta, vilket gör att organisationen visar vilket beteende de uppskattar hos de anställda. Kommunen har tilltagit sig denna strategi för att få sina medarbetare till att vilja bidra med idéer, vilket Baumann och Stieglitz (2014) anser vara en bra metod för att motivera sina anställda till att bli idégivare. Kommunen anger att denna strategin är mycket användbar, eftersom att de har visat sig att de anställda bidrar med idéer. Trots att kommunen förespråkar detta som mycket användbart, är min undran för hur väl detta belöningssystem egentligen fungerar. Eftersom att kommunen inte har uppvisat har några tydliga kanaler som de anställda kan bidra med idéer till. Roxtec anger att de använder sig av belöningssystem, genom att de anställda får en ersättning för sin idé. Vilket även Martins och Terblanche (2003) beskriver vara en lämplig strategi för att visa uppskattning av den anställdes idé. Roxtec anser att denna belöningsstrategi ger de anställda en morot för att de ska våga bidra med sina idéer, som även Baumann och Stieglitz (2014) förespråkar vikten av. Vid besöket visade Roxtec däremot att denna strategi inte alltid resulterade i att vara positiv för verksamheten, vissa anställda väntade med att lämna sin idé tills de fick en ersättning 49 (73) för den. Jag kan enligt detta uttyda att belöningar med viss ersättning i pengar kan gå emot Sverige och dess ”jantelag”. I Amerika som författarna kommer från kan det vara mer accepterat med tävlingar som har pengar inblandat inom organisationerna. Men i Sverige där en person inte bör säga att denne är bättre än andra, finns risk för att konflikter kan uppstå. Vilket Roxtec visar ett tydligt exempel på där hela verksamheten kan hämmas när en del anställda inte vill bidra med sin idé, om det inte finns ersättning. 5.1.1 Viktigt med tydliga strategier Samtliga tre organisationer i denna studie använde sig av flera olika strategier och processer för att kunna ta tillvara på sina anställdas idéer. Det krävs idag att varje organisation har sin egen process och strategi för att ta tillvara på idéer (Sandström och Björk, 2010). Kommunen uppgav att de idag inte har tillräckligt utvecklade strategier och förslagssystem för att kunna ta tillvara på sina anställdas idéer. Vilket Sandström och Björk (2010) identifierar som ett problem för kommunen, utan genomarbetade strategier och förslagssystem kommer kommunen att gå miste om många lämpliga idéer. Kommunen anger att de anställda bör ”gå utanför tankens fängelse”, men enligt samma källa kan kommunen varken ta tillvara på de anställdas idéer eller utveckla idéerna vidare på ett lämpligt sätt. Utan genomarbetade strategier och förslagssystem. Kommunen vill att de anställda ska ”tänka utanför boxen”, men har de ingen strategi för att plocka upp idéerna, kvittar det om de anställda är innovativa eller ej. Vid besöket på Telenor angav de att de har utvecklat ett antal olika strategier och system för att kunna ta tillvara på sina anställdas idéer, vilket gör att de på ett lämpligt sätt kan utveckla anställdas idéer (Sandström och Björk, 2010). Telenor uppgav att de till största del utvecklar sina strategier och förslagssystem för att ta emot idéer som kan ge en balans i deras produktion. Där kunderna ska känna sig tillfredsställda och att verksamheten samtidigt håller jämna steg med sina konkurrenter. Däremot visar Telenor på att de inte har designat något system för 50 (73) generella idéer, vilket enligt Sandström och Björk (2010) kan resultera i att de kan missa lämpliga idéer som kan utveckla verksamheten internt. Telenor beskrev att en anställd behöver ha ”känselspröt ute” för att finna alla typer av idéer, dock verkar det endast som att de fokuserar på idéer som produktionsområdet kan utveckla vidare. Roxtec uppgav att deras system för att ta emot idéer, främst är anpassade för att ta tillvara på produktrelaterade idéer. De förklarar att de endast kan ta tillvara på idéer som kan inbringa intäkter och utveckla produkter till dess kunder, Roxtec anger att de anställda bör ha en förståelse för detta. Enligt Sandström och Björk (2010) kommer Roxtec inte att kunna ta tillvara på alla anställdas idéer, de anser att en organisation bör utveckla ett flertal system som kan fånga alla idéer. Jag uppfattar som att Roxtec inte tar någon hänsyn till de generella idéer som finns i organisationen. Sandström och Björk (2010) anger att det är designen på förslagssystemen som avgör vilka idéer som en ledare kan ta tillvara på. Roxtec förklarar att deras system är uppbyggt på att ta emot idéer som gör ”lagom bra och lagom mycket” för deras produkter, samma källa visar på att Roxtec endast kan ta tillvara på en viss typ av idéer som är produktrelaterade. Roxtec anger att de anställda bör vara mycket noggranna med att de bidrar med idéer till förslagssystemet som kan inbringa intäkter, vilket Kuczmarski (2003) visar på att Roxtec är rädda för att genomföra innovationer. Enligt Ahmed (1998) finns det en rädsla för dem till att investera i innovationer som kräver höga kostnader och risker. Vid besöken hos Telenor och Kommunen visade de även tydliga exempel på likande rädslor. Telenor uppgav att de snörde ihop sin pengasäck när det krävdes innovationer med för höga kostnader och kommunen var rädda för att de anställda inte skulle våga bidra med idéer. Vilket skulle generera i att de inte har något att utveckla inom organisationen. Dessa rädslor kan enligt Kuczmarski (2003) innebär att hinder uppstår för organisationerna i deras utveckling och tillverkning av nya innovationer. Det finns inga organisationer som kan skydda sig mot förändringar och 51 (73) innovationer idag (Ahmed, 1998). Jag undrar hur risktagande organisationerna är för nya innovationer, under intervjuerna med dem pratade de gott om att arbeta med innovation. Men i strategierna för att ta tillvara på idéer verkar organisationerna uttrycka att innovationer är riskfyllda att genomföra. 5.2 Ta tillvara på idéer I studien visade organisationerna att de utgår från en strategi när de ska ta tillvara på anställdas idéer, Roxtec, kommunen och Telenor uppgav att strategin går igenom tre steg för att ta tillvara på lämpliga idéer till organisationerna. Zerfass & Huck (2007) och van Dijk och van Ende (2002) beskriver att en organisation bör genomgå tre steg, för att på ett lämpligt sätt kunna ta tillvara på anställdas idéer, vilka är idéutvinning, idélandning och idéuppföljning. 5.2.1 Idéutvinning Vad gäller det första steget, idéutvinning, har de tre organisationerna uppvisat olika förutsättningar för hur de arbetar utifrån denna. Roxtec strävar efter att den anställde ska våga bidra med idéer och utvinna dessa för organisationen. Roxtec uppger dock att de har ett visst krav på att den anställde, där denne ska ha undersökt hur relevant idén är att utveckla och om det finns efterfrågan för denna på marknaden. Enligt Zerfass & Huck (2007) hindrar Roxtec med sitt krav de anställda till att vara delaktiga i idégenererings processen. Eftersom Roxtec anser att ”de anställda kan bli för hungriga på sin idé” och bör fundera igenom innan de bidrar med sin idé. Vilket enligt samma källa genererar i att de anställda inte motiveras till att bidra med idéér, eftersom de blir osäkra på hur de ska utföra studier om sin idé. Telenor anger att deras första steg till att utvinna idéer är genom att engagera de anställda i processen med att våga bidra med idéer.”Vi på Telenor tycker det är mycket viktigt att de anställda vågar bidra med idéer som utvecklar de anställda i organisationen”. Telenor anger att de är viktigt att ledaren strävar efter att det ”finns en vi känsla” mellan alla aktörer inom organisationen. De ovan givna citaten visar 52 (73) enligt van Dijk och van Ende (2002) att Telenor har stora möjligheter för att engagera sina anställda till att vara med i utvinningen av idéer. Kommunen visar att de genomför sitt första steg med idéutvinning på likande sätt som Telenor. Kommunen uppger att det är mycket viktigt att de anställda utvinner idéer för organisationens utveckling. Chefen för HR uttalade sig att ”det är viktigt att den anställde kan ge idéer, som utvecklar verksamheten till det bättre”. Zerfass & Huck (2007) anger att kommunen arbetar utefter en lämplig strategi för att motivera sina medarbetare till nya idéer. Vilket gör att Kommunen bör få motiverade anställda till att bidra med idéer. 5.2.2 Idélandning Zerfass & Huck (2007) och van Dijk och van Ende (2002) beskriver att det andra steget i strategin är idélandning, detta steget berör hur väl organisationer arbetar med förbättringssystem. Roxtec angav att de inte ser några hinder för de anställda ska kunna bidra med sina idéer. De förklarade att deras förslagssystem finns tillgängligt för alla inom verksamheten, produktutvecklingsledaren uttalade sig om att ”alla dagar är man inte lika glad att ta emot idéer, men alla ska få sin uppmärksamhet”. Vilket Fairbank och Williams (2001) förespråkar, att varje organisation bör ha ett förslagssystem för de anställda. Roxtec angav att brainstorming är en lämplig process för dem att ta tillvara på idéer, de förklarade att de genomför övningar med ”tänk det otänkta”. Fairbank och Williams (2001) anser att brainstormingen är ett lämpligt verktyg, där de anställda kan samtala mellan varandra för att finna nya idéer. Kommunen uppgav att de arbetar med brainstorming, där de anställda får genomföra övningar med att ”tänka utanför boxen”. Enligt källan ovan utgår både Roxtec och kommunen på ett lämpligt sätt med att ta tillvara på de anställdas idéer, men hjälp av brainstormingen kan de fånga upp idéer som de anställda kan diskutera tillsammans. Björkman och Zika-Viktorsson (2008) är inne på samma spår med att samtal mellan de anställda och ledaren kan vara det 53 (73) lämpligaste sättet till att ta tillvara på idéer. Det är även något som Telenor angav, att de lättaste sättet för dem att fånga idéer är genom samtal, ”det är många idéer som diskuteras i fikarummet”. Vilket även Fairbank och Williams (2001) förespråkar, eftersom att samtal är ett förslagssystem som enligt dem aldrig kan användas på ett ineffektivt sätt. Telenor stärker detta när de de förklarar att via samtalen kan ledarna återkomma med feedback på idén med detsamma. Samtliga tre organisationer uppgav att de även har skräddarsytt egna förslagssystem, för att skapa lämpliga processer som är helt anpassade efter verksamhetens produktion och de anställdas arbete. Fairbank och Williams (2001) rekommenderar att organisationer bör ha egna utformade processer, som är anpassade efter just deras anställda. Enligt författaren visar de tre organisationerna på att de är noga med att kunna arbeta med effektiva förslagssystem, som passar exakt deras arbete. Roxtec beskriver att deras egenutformade förslagssystem är Felträdsanalysen, de förklarade att den strategin är utformad efter att finna lösningar på kunders bakomliggande grundproblem. Telenor uppgav att de har skapat ett nätverksbaserat förslagssystem som de kallar för Backlog, där systemet tar emot idéer och att en anställd sedan kategoriserar dem efter relevans för verksamheten att utveckla. Vid besöket på kommunen angav de att de har arbetat utefter leansystemet i många år och därifrån utvecklat sitt eget förslagssystem, förbättringstavlan. Robinson och Schroeder (2014) förespråkar för att organisationer använder sig av leansystemet när de ska ta tillvara på idéer. Enligt författarna har kommunen utvecklat ett lämpligt verktyg som utvecklar organisationens kultur, där de känns naturligt för att de anställda ska få sin röst hörd. Genom att kommunen arbetar ett leansystem uttrycker de att de anställda är deras mest tillgängligaste resurs. Kommunen angav dock vid besöket att tavlan inte används sedan en månad tillbaka, på grund av omstruktureringar. 54 (73) Detta poängterar Fairbank och Williams (2001), att organisationer idag utvecklar förslagssystem som de inte använder på ett effektivt sätt. Författarna beskriver som kommunen förklarade att det inte finns resurser för organisationen till att följa upp de idéer som förslagssystemet tar tillvara på. Fairbank och Williams (2001) förespråkar vikten av att de utformade förslagssystemen har resurser till att fungera på ett effektivt sätt, i annat fall kan organisationerna gå miste om viktiga idéer vilket resulterar i att utvecklingen för organisationen hämmas. Vid besöken hos organisationerna lyste ineffektiviteten igenom hos både kommunen och Telenor, där chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad uttalade sig med ”efter att tavlan försvann har de anställda blivit handlingsförlamade och vet inte vilken kanal de ska välja för att bidra med sina idéer”. Telenor tillkännagav att de anställda undvek att bidra med idéer, för att processen med att få igenom en idé i deras Backlog system var för lång. 5.2.3 Idéuppföljning Zerfass & Huck (2007) och van Dijk och van Ende (2002) beskriver att de tredje steget i strategin är idéuppföljning, detta steget betraktar hur väl organisationer återkommer med feedback till de anställda. Roxtec angav att de arbetar mycket för att återkomma med feedback till de anställda som har vart med och utvecklat idéer. De förklarar att alla deltagarna som närvarat vid till exempel brainstormings övningar, får alltid feedback på vad idén har resultera i. Roxtec uppger att feedback är en mycket viktig faktor för att kunna behålla sammanhållningen till sina anställda. Telenor beskrev att de lägger ut på verksamhetens intranät om vad som händer med olika idéer, vilka idéer som planeras för att utvecklas och vad de ska utvecklas till. Telenor uppgav att de anställda även kan få feedback muntligt från sin ledare, om de bidrar med sin idé via samtal ”faceto-face”. Rehn (2010) förespråkar vikten med att de en organisation återkommer med feedback till sina anställda, i annat fall kan det riskera med att de anställda blir omotiverade till 55 (73) att bidra med idéer. Kommunen uppgav att de har svårigheter med att återkomma med feedback till de anställda, på grund av brist på resurser. Kommunen beskrev att de har resulterat i de som Rehn (2010) poängterar att de anställda har blivit omotiverade till att bidra med idéer, eftersom att de oftast inte får veta vad som händer med dem. Stenström och Strannegård (2013) förklarar på ett likande sätt att en organisation får svårt att behålla motivationen hos de anställda, om de inte får feedback på idéer de bidragit med. Enligt författaren har Roxtec och Telenor lättare för att ha motiverade anställda till att utveckla organisationen, än vad kommunen har som inte har resurser till att återkomma med feedback. 5.3 Utveckla idéer till innovation Samtliga organisationer i denna studie uppgav att de har utvecklat innovationsprocesser som de arbetar efter när de utvecklar en idé till en innovation, alla organisationerna angav även att de involverar de anställda i processen när en idé utvecklas. Pot (2011) beskriver att det är en alltmer betydande del för en organisation, att alla aktörer inom verksamheten kan driva innovationsprocessen framåt. Self och Schraeder (2008) beskriver att alla organisationer har sin egna variant på innovationsprocesser, vilket även de studerade organisationerna har. Vid besöken observerades att Roxtec och kommunen utgår från tre steg i sina innovationsprocesser och Telenor utgår från fyra steg i sin process. Beckman och Berry (2007) förklarar att en innovationsprocess har en mängd olika igenkänningsbara faser, även om de kan variera i steg. Herzog och Leker (2011) beskriver att innovationsprocessen består av tre steg, som är idégenerering, idéutvärdering och innovationslansering. Vid det första steget, idégenerering, har Roxtec och Telenor uppvisat olika förutsättningar för att utveckla sina idéer. Jag har identifierat att Roxtec arbetar med att först sammanställa de tillvaratagna idéerna från de anställda. Björkman och Zika-Viktorsson (2008) beskriver att förutsättningarna för hur grundligt en organisation kan utveckla idéer, 56 (73) beror på vilka kompetenser och resurser verksamheten innehar. Roxtec anger att de involverar de anställda i processen när idéerna ska väljas ut, vilket enligt Rehn (2010) är ett viktigt tillvägagångssätt att motivera de anställda till att stiga in i innovationsprocessen. Roxtec beskriver att de anställda är de som har bäst kontroll över produktionen, därför bör de bli involverade i processen. Björkman och ZikaViktorsson (2008) anser att Roxtec genom de tillvägagångssättet använder sina främsta kompetenser och resurser inom verksamheten, de anställda till att välja ut relevanta idéer. Roxtec är däremot noga att poängtera att de anställda endast får välja ut idéer som gynnar verksamheten, produktutvecklingsledaren uttalar sig att ”någon kanske kommer på en jätte smart juicepress, men denna kan vi ju tyvärr inte gå vidare med”. Kommunen anser med att det är mycket viktigt att de anställda involveras i det första steget i innovationsprocessen, idégenerering. Vilket Rehn (2010) poängterar är ett viktigt steg för kommunen, så att de kan motivera de anställda till att de kan vara med och göra skillnad. Kommunen beskrev att när det väljer ut vilka idéer som ska tas vidare, är det en utvald grupp av de anställda som väljer ut de mest lämpliga idéerna. Kommunen förklarade att den utvalda gruppen har ett krav på sig när idéerna väljs ut och det är att idén ska göra nytta för kommunen och dess medborgare, chefen inom utveckling, miljö- och samhällsbyggnad uttalade sig. ”Gör idén ingen nytta för dessa parter ska man inte genomföra den”. Pot (2011) förespråkar för att kommunen går tillväga på ett lämpligt sätt, där de anställda själva får välja ut va de anser är relevant för kommunen att utveckla. Kommunen visar på att de har fått en förståelse för att alla aktörer inom kommunen bör vara engagerade i innovationsprocessen för att denna ska kunna drivas framåt. I Herzog och Leker (2011) andra steg i innovationsprocessen, idéutvärdering har jag identifierat att Roxtec och kommunen går tillväga på olika sätt när en produkt ska värderas till utvecklingen. Roxtec förklarade att när de anställda har sammanställt 57 (73) vilka idéer som verksamheten ska utveckla. Förs idéerna vidare inom Roxtec till produktutvecklingsteamet som genomför en värdering av idén. Roxtec beskrev att teamet lägger upp en plan för hur idén ska utvecklas och vilka resurser den kommer att kräva. Vilket Brännström (2001) anser vara ett tilltalande tillvägagångssätt där Roxtec har anställda med lämpliga kompetenser till att genomföra en strukturerad plan för idéns utveckling. Vilket enligt Cumming (1998) resulterar i att Roxtec får en väl genomarbetat innovation. Kommunen anger att de har ett mycket öppet tänkt när idéer ska genomgå en värdering. De förklarade att de ofta involverar den anställde som uppkom med idén i planeringen över hur idén ska utvecklas, kommunen uppgav att de går tillväga via detta sättet för att den som bidrog med idén har mest kunskap om hur den ska gå tillväga. Brännström (2001) förklarar att de kan bli svårigheter för kommunen att genomföra en tillräckligt strukturerad plan när de inte har en utvecklare som strukturerar skissen för idéns utveckling. Jag har en undran över hur väl utvecklade kommunens idéer kan bli när det är den som uppkommer med idén som får vara med och utveckla den, jag uppfattar detta som en flummig process. Kommunen uppger att vid vissa tillfällen har de inte resurser för att den anställda själv ska kunna utveckla idén, vid dessa tillfällen diskuterar kommunens ledare igenom idéerna på månadsmötena. Kommunen beskrev att de planerar för hur idéerna ska utvecklas, där de utför uträkningar på tid och resurser. Dessa idéer diskuteras sedan på månadsmötena, där ledningen diskuterar planering med tid och resurser för att utveckla idén. Cumming (1998) anser att kommunen vid dessa tillfällen där ledarna planerar för produkten får mer tillförlitliga planeringar, författaren anser att ledarna har mer kontroll över de olika resurserna inom organisationen. Herzog och Leker (2011) beskriver att det tredje och sista steget i innovationsprocessen är innovationslansering. Roxtec anger att de i det sista steget placerar idén och dess värderingsplan i produktion, där idén resulterar i en slutlig 58 (73) innovativ produkt. Kommunen beskrev att de går tillväga på ett liknande sätt när de går in i innovationsprocessen sista steg. Kommunen förklarade att idén och dess detaljplan passerar igenom kvalitetssäkringar och utvecklas till en slutlig produkt eller tjänst. Chefen för HR uttalade sig med att om den slutliga produkten eller tjänsten”gör det bättre för medarbetaren, så blir det även bättre för kunden”. Martins och Terblanche (2003) beskriver att en innovationsprocess sker i fyra steg, där de första steget är idégenerering, de andra steget är att prova idén, de tredje är att planera hur idén ska lösa de befintliga problemet. Det fjärde och sista steget är att utveckla idén. Telenors innovationsprocess sker via fyra steg för att utveckla en idé, enligt Wallas (1926) teorier är det lämpligast att utveckla sin innovationsprocess i fyra steg, vilket visar på att Telenor har goda möjligheter till att utveckla utförliga och goda innovativa tjänster. Telenor anger att de börjar processen med att genomföra en grovsållning av idéerna som tagits tillvara av förslagssystemet Backlog. Telenor beskrev att de efter grovsållningen placerar de idéer som känns relevanta i verksamhetens idécirkel på deras intranät. Telenor förklarar att i denna cirkeln genomförs idéns utveckling till en innovation, där processen startar högst upp på cirkeln och sedan cirkulerar ett varv runt. Där idén väl uppe på cirkeln igen har utvecklats till en innovativ tjänst. Telenor anger att de gärna involverar sina anställda i denna första delen av processen där de prioriterar vilka idéer som de bör utveckla först. Rehn (2010) poängterar att de är betydande för Telenors utveckling att de involverar sina anställda, vilket genererar i att de uppmuntras för att utveckla verksamheten. Telenor förklarade att de anställda brukar främst bidra med idéer om hur de ska utveckla sina innovationsprocesser och arbetsprocesser på ett effektivare och enklare sätt. Därför ser Telenor att de anställda har mycket idéer som verksamheten bör se över. Telenor går sedan vidare i det andra steget av innovationsprocessen, där idén provas (Martins och Terblanche, 2003). Telenor förklarar att tjänsterna genomgår olika marknadsundersökningar med uppbyggda prototyper, som prövas mot marknaden. 59 (73) För att se om idén efterfrågas hos kunderna. Self och Schraeder (2008) Ser detta som ett mycket relevant steg i innovationsprocessen, eftersom att verksamheten kan se om de ska fortsätta med utvecklingen av produkten eller ej. Telenor förklarar att detta steget är mycket lönsamt för dem, vilket gör att de inte lägger ut stora projektsummor i onödan på att utveckla tjänster som inte efterfrågas. Vilket Kuczmarski (2003) bevisar ännu en gång att Telenor har en rädsla för att investera stora summor i idéer som de inte vet hur de kommer utvecklas. Telenor genomför detta steget för att kunna vara på den mer säkra sidan av sin produktion, idéer som klarat provtiden går sedan över i det tredje steget i innovationsprocessen. Martins och Terblanche (2003) förklarar att detta steget genomför planeringar för hur idén ska lösa det befintliga problemet. Telenor anger att detta steget pågår i cirka tresex månader hos dem, där de utför detaljerade planer för vad idén kommer att kräva i tid och resurser. Wallas (1926) poängterar att de tredje steget är mycket viktigt, för att det är vid detta som innovationen utformas och det uppkomma problemet får början på en lösning. Telenor förklarade att de genomför produktundersökningar, för att hitta den mest lämpliga utformningen på tjänsten till det uppkomna problemet. Telenor beskrev sedan att produkten går in i innovationsprocessen sista och fjärde steg, som är att utveckla idén (Martins och Terblanche, 2003). När idén utvecklas till en innovativ tjänst uppger Telenor att de utvecklar den via vattenfallsmodellen. Self och Schraeder (2008) anser att vattenfallsmodellen är ett lämpligt verktyg att utveckla idén efter, modellen gör så att utvecklingen av tjänsten inte får lika stora risker för brister i den slutliga innovationen. 5.4 Ledarskap vid innovation Roxtec förklarade att de alltid strävar efter harmoni mellan alla aktörer i verksamheten, däremot beskrev de att det kan vara bra för ett team att hamna i lägen där de tvingas hitta nya lösningar. De menar på att krislägen för alla medarbetare närmare varandra. Det poängterar Geer-Frazier (2014), med att ledaren bör se till så 60 (73) att alla anställda i organisationen ser sig ha en livsviktig roll. Roxtec anser även att ledarskapet till stor del går ut på att se till så att de anställda har alla verktyg och motivation till att arbeta innovativt.”Det går aldrig att piska fram sina anställda” (Produktutvecklingsledaren). Vilket jag kopplar till att Lindeborg & Lindkvist (2010) är inne på samma spår och beskriver att organisationen inte endast kan stoppa in en innovativ ledare, utan omgivningen i verksamheten bör även vara öppen för innovation. Vilket Roxtec visar genom att de anser att ledarna främst är till för att underlätta för sina anställda med att till exempel stå för verktyg. Roxtec förklarade även att det blir ett hinder för en organisation om en ledare fokuserar på sitt ego och inte på de anställdas utveckling. Enligt produktutvecklingschefen ska en innovativ ledare arbeta främst för att ”kratta manegen för sina anställda”. Roxtec arbetar efter Christensen, Jensen och Lindkvist (2011) teori, där de beskriver att ledaren endast ”ska kratta manegen för sina anställda”. Roxtec visar på att organisationen inte är egoistiska och sätter ledaren i rampljuset, utan de anställda. Kommunen förklarar att de ser dagens ledare som modiga personer, där ledarna vågar ta utmaningar för att kunna utveckla och skapa en mer innovativ organisation. Vilket Rehn förklarar med att en organisations ledare bör arbeta efter ”Just Do It”. Kommunen anger även att ledare idag behöver inkludera sina medarbetare i organisationen, eftersom att de har större kontroll på vad som kan genomföras bättre i organisationen.”Det blir mer kraftfullt för en ledare att ställa frågor, istället för att ge svar till medarbetarna” (HR-chef). Kommunen beskrev även att de själva fått erfara att ledare behöver vara konfliktslösande, när förslagssystem införs i organisationen. Vissa av de anställda ansåg att ”nu kommer hon och fjäskar för chefen igen med nya idé” (chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). Kommunen arbetar från Dervitsiotis (2011) teori, där ledaren ska se de anställda som en viktig resurs. Kommunen visar detta genom att de inte vill ha några konflikter mellan sig och sina anställda när de anställda ska arbeta tillsammans. ”Varje anställd ska kunna tänka här är det okej att komma med förslag och idéer” (chefen för utveckling, miljö- och 61 (73) samhällsbyggnad). Enligt författaren gör det att organisationen får ett bättre arbete mellan ledaren och alla anställda. Telenor förklarar att en ledare främst ska arbeta för att motivera sina anställda till att våga bidra med idéer och motivera dem till att vilja utveckla verksamheten. Dervitsiotis (2011) anser att Telenor uppvisar goda tecken på att dess ledare arbetar för att lyfta fram sina anställda. Telenor arbetar för att de anställda ska få störst uppmärksamhet inom verksamheten. Telenor anser även att innovativ ledare bör vara modig och våga satsa pengar på att utveckla nya idéer till verksamheten, de anser att denna egenskap kan vara avgörande för organisationens framtida utveckling. Vilket enligt Rehn (2010) visar på att de är villiga att ta risker för att utveckla sin organisation. Jag har däremot en undran för hur Telenor verkligen förhåller sig till detta, eftersom att de via studien har visat att de inte är helt villiga att våga ta de risker som de påstår. Telenor har tidigare under studien sagt att de drar ihop sin pengasäck när de gäller större investeringar i innovationer. 62 (73) 6. Slutsats Syftet med denna uppsats är att skapa en större förståelse för hur organisationer kan ta tillvara på de anställdas idéer och utveckla dem till användbara innovationer för organisationer. Samtliga tre organisationer visar på en stor förståelse för att de anställda är en viktig resurs för dem. Alla tre beskrev att de har insett att de anställdas idéer och engagemang i organisationerna, har en stor påverkan på dess framtida utveckling. Kommunen angav att de anställda är verksamheten, de finns ingen verksamhet utan dem. Vilket visar på att de anställda påverkar organisationen i stor utsträckning inom förändring och utveckling. Roxtec anger att en organisationen främst ska förse anställda med verktyg som de behöver för att kunna driva verksamheten framåt. Varenda en av de intervjuade organisationerna ansåg att deras anställda ska involveras i att kunna bidra med idéer, men även välja ut vilka idéer som organisationen ska utveckla. Samtliga av organisationerna gick igenom en relevant strategi i tre steg, med idéutvinning, idélandning och idéuppföljning. Vid de tillfällen som de tar tillvara på idéer. Däremot visade vissa av organisationerna en rädsla för att ta tillvara på idéer som sedan bör utvecklas vidare. Genom sin rädsla visar organisationerna på att de inte är så öppna till att arbeta med innovation som de till en början framställer sig att göra. Kommunen angav att de är öppna för att ta emot alla idéer som deras medarbetare går med. Roxtec och Telenor uppgav att de var villiga att ta emot alla idéer, men deras förslagssystem var utformade till att främst ta tillvara på produktionsutvecklande idéer. Det gör att de två organisationerna går miste om de mer generella idéerna som kan utveckla organisationen internt. Teorier menar även att små idéer kan generera i positiva idéer. Vid besöken hos de tre organisationerna framkom att de främsta strategierna för att ta tillvara på idéer, sker genom olika övningar där de anställda kommunicerar. Roxtec 63 (73) och kommunen förespråkade för brainstormings övningar, där de arbetar utifrån ”tänkt det otänkta” och ”tänka utanför boxen”. Telenor poängterade med att kommunikation är en lämplig strategi, men de ansåg att idéer fångas upp bäst genom samtal ”face-to-face”. Via informella och formella möten, mellan ledare och anställd. Samtliga organisationer hade även skräddarsydda förslagssystem för att ta tillvara på idéer, alla systemen var utförligt designade. Däremot undvek Telenors anställda att bidra med idéer för att processen tog för lång tid. Kommunens hade varken tid eller resurser i dagsläget för att kunna få sitt förslagssystem att fungera. Det visar på att det idag finns en okunskap hos organisationer om hur de sedan ska använda systemen, vilket leder till att de inte används på ett effektivt sätt. Denna ineffektivitet kan leda till att verksamheten går miste om viktiga idéer och hämmar sin egen utveckling. De tre organisationerna angav att de är viktigt för dem att involvera de anställda i innovationsprocessen. Kommunen förklarade att de anställda kan produktionen av produkter och tjänster bäst, vilket gör att de har störst kunskap om hur innovationsprocessen kan utformas lämpligast. Studien visade på att det sker stora variationer i organisationers innovationsprocesser, där de bland annat genomför denna i olika steg. Däremot kan jag via studien sammanställa att det finns tre steg som samtliga av de tre organisationerna genomför. Vilka är är att sortera ut en lämplig idé, sedan genomföra en utvecklingsplan för idén och slutligen utveckla idén till en innovation. Roxtec och kommunen uppgav att deras innovationsprocess sker i tre steg och Telenor angav att deras process var uppbyggd i fyra olika steg. Telenor beskrev ett mycket relevant steg i sin process som varken Roxtec eller kommunen hade. Steget var att testa idén innan produktion, så att Telenor inte la onödig tid eller resurs på att utveckla något som inte kommer efterfrågas. Vilket enligt teorin är ett mycket relevant steg att ta i processen. Ledarskapet visade de samtliga tre organisationerna vara en viktig pusselbit för att lyckas med sin innovationsprocess. De tre studerade organisationerna uppgav att ledaren behöver ställa sina anställda i rampljuset och själv stå i bakgrunden, för att 64 (73) lyckas med innovation. De ansåg även att ledaren ska se sina anställda som en livsviktig resurs. Slutsatserna som jag sammanställer från denna studie är att organisationerna visar tydliga tecken på att de anställda är deras viktiga resurs, både i idégenerering men även att utveckla innovation. De använder en relevant strategi för att ta tillvara på anställdas idéer genom motivation och förslagssystem. Dock är det en stor förlust att de har en okunskap och inte lägger resurser för att få förslagssystemen till att fungera. Organisationerna visar däremot att de går igenom relevanta steg i dess innovationsprocess för att utveckla en idé till en innovation. 6.1 Förslag till fortsatt forskning Resultatet visade på att organisationer utformar sitt eget förslagssystem för att få det skräddarsytt efter verksamhetens arbete. De visade dock att det finns svårigheter för organisationer att arbeta effektivt med dessa system, för att kunna uppfölja de idéer som tagits tillvara. Det skulle vara intressant om framtida forskningar undersöker hur organisationer kan utforma och arbeta med sina förslagssystem på ett effektivare sätt. Vilka faktorer organisationen bör uppnå för att systemen ska hjälpa dem med att uppfölja idéer de tagit tillvara på. 65 (73) 7. Referenser Aasen, T. M. & Amundsen, O. (2013). Innovation som kollektiv prestation. Lund: Studentlitteratur AB. Ahmed, P.K. (1998). Culture and climate for innovation. European Journal of Innovation Management, 1, 1, 30-43. Baumann, O. & Stieglitz, N. (2014). Rewarding value-creating ideas in organizations: The power of low-powered incentives. Strategic Management Journal, 35, 3, 358375. Beckman, S. L. & Berry, M. (2007). Innovation as a Learning Process: Embedding Design Thinking. California Management Review, 50, 1, 25-56. Bergendahl, M. & Magnusson, M. (2015). Creating Ideas for Innovation: Effects of Organizational Distance on Knowledge Creation Processes. Creativity & Innovation Management, 24, 1, 87-101. Bjerke, B. (2005). Förklara eller förstå entrepenörskap. Lund: Studentlitteratur AB. Björklund, M. & Paulsson, U. (2013). Seminarieboken – Att skriva, presentera och opponera. Lund: Studentlitteratur AB. Björkman, H. & Zika-Viktorsson, A. (2008). Kreativitetsboken. Lidköping: Norstedts Juridik. Brännström, A. (2001). Styrning av forskning och utveckling. Stockholm: Sveriges verkstadsindustrier. Carlson, C.R. & Wilmot, W.W. (2006). Innovation- The five disciplines for creating what customers want. Crown Business: New York. Chong, D. S. F., Eerde, W., Christel G., Rutte, C. & Chai, K. H. (2012). Bringing Employees Closer: The Effect of Proximity on Communication When Teams 66 (73) Function under Time Pressure. Product Development & Management Association, 29, 2, 205-215. Christensen, S., Daugaard Jensen, P.E. & Lindkvist, L. (2011). Makt, Beslut, Ledarskap. Stockholm: SNS förlag. Cumming, B.S. (1998). Innovation overview and future strategies. European Journal of Innovation Management,1, 1, 21-29. Dervitsiotis, K. N. (2011). The challenge of adaptation through innovation based on the quality of the innovation process. Total Quality Management & Business Excellence, 22, 5, 553–566. El-Murad, J. & West, D. (2004). The definition and measurement of creativity: what do we know?. Journal of advertising research, 44, 2, 188-201. Eriksson, L.-T. & Wiedersheim-Paul, F. (2011). Att utreda forska och rapportera. Malmö: Liber AB Fairbank, J. F. & Williams, S. D. (2001). Motivating Creativity and Enhancing Innovation through Employee Suggestion System Technology. Creativity & Innovation Management, 10, 2, 68-73. Geer-Frazier, B. (2014). Complexity leadership generates innovation, learning, and adaptation of the organization. Emergence: Complexity & Organization, 16, 3, 105116. Hartman, J. (2004). Vetenskapligt tänkande- Från kunskapsteori till metodteori. Lund: Studentlitteratur AB. Herzog, P. & Leker, J. (2011). Open and Closed Innovation: Different Cultures for Different Strategies. International Journal of Technology Management, 52, 3, 322343. 67 (73) Hewison, R. & Holden, J. (2011). The Cultural Leadership Handbook. How to run a creative organization. Farnham: Gower Publishing. Holman, D., Totterdell, P., Axtell, C., Stride, C., Port, R., Svensson, R. & Zibarras, L. (2012). Job Design and the Employee Innovation Process: The Mediating Role of Learning Strategies. Journal of Business & Psychology, 27, 2, 177–191. Janssen, O. (2004). How fairness perceptions make innovative behavior more or less stressful. Journal of Organizational Behavior, 25, 2, 201-215. Kuczmarski, T.D. (2003). What is innovation? And why aren´t companies doing more of it? Journal of consumer marketing, 20, 6, 536-541. Lindeborg, L. & Lindkvist, L. (2010). Kulturens kraft- för regional utveckling. Stockholm: SNS Förlag. Lundgren, R. & Nilsson, B. (2009). Lek på jobbet- hur lek kan främja kreativitet, innovation och explorering. Elib AB. Martins, E.C. & F. Terblanche. (2003). Building organisational culture that stimulates creativity and innovation. European Journal of Innovation Management, 6, 1, 64-74. Nationalencyklopedin. (2015). Hämtad: http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/innovation (2015-04-28) Nygren, H. (2014). Svenskt näringsliv. Hämtad: http://www.svensktnaringsliv.se/fragor/forskning/naringslivet-star-for-majoritet-avviktiga-innovationer_597161.html (2015-04-17) Pot, F.D. (2011). Workplace innovation for better jobs and performance. International Journal of Productivity and Performance Management, 60, 4, 85-91. Rasulzada, F. (2007). Organizational creativity and psychological well-being – contextual aspects on organizational creativity and psychological well-being from an open systems perspective. Department of psychology Lund University. 68 (73) Rehn, A. (2010). Farliga idéer- När det opassande tänkandet är din värdefullate resurs. Stockholm: Bookhouse Editions. Rienecker, L. & Jorgensen, P. (2008). Att skriva en bra uppsats. Malmö: Liber AB Robinson, A.G. & Schroeder, D. M. (2014). The Idea-Driven OrganizationUnlocking the Power in Bottom-Up Ideas. England: Berrett-Koehler. Rubenowitz, S. (2004). Organisationspsykologi och ledarskap. Lund: Studentlitteratur AB. Rylander, A. (2009). Exploring Design Thinking as Pragmatist Inquiry. Business & Design Lab, School of Business Economics and Law, Göteborg University. Sandström, C. & Björk, J. (2010), „Idea management systems for a changing innovation landscape‟, International Journal of Product Development, 11, 3, 310– 324. Self, D. R. & Schraeder, M. (2009). Enhancing the success of organizational change: Matching readiness strategies with sources of resistance. Leadership and Organization Development Journal, 30, 2 ,167-182. Sheets, B. H. (2005). Ideas are free “How the idea revolution is liberating people and transforming organizations”. Academy of Management Review, 30, 3, 639-641. Starrin, B. & Svensson, P.G. (1994). Kvalitativ metod och vetenskapsteori. Lund: Studentlitteratur. Stenström, E. & Strannegård, L. (2013). Kreativt kapital. Om ledning och organisering i kulturella och kreativa näringar. Stockholm: 8otto förlag. Svenning, C. (1999). Metodboken- Samhällsvetenskaplig metod och metodutveckling. Lorentz förlag. Trost, J. (2010). Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur AB. 69 (73) van Dijk, C. & van den Ende, J. (2002). Suggestion systems: transferring employee creativity into practicable ideas. R&D Management, 32, 5, 387-395. Vlăsceanu, C. (2013). The importance of an innovative leader in the organization. Annals of the University of Oradea, Economic Science Series, 22, 2, 703-709. Wallas, G. (1926). What is Creativity? The Four Stages of Creativity. Journal of personality and social Psychology, 45, 2, 357-376. Zerfass, A. & Huck, S. (2007). Innovation, Communication, and Leadership: New Developments in Strategic Communication. International Journal of Strategic Communication, 1, 2, 107-122. Zhou, J., Ma, Y., Cheng, W. & Xia, B. (2014). Mediating role of employee emotions in the relationship between authentic leadership and employee innovation. Social Behavior & Personality: an international journal, 42, 8, 1267-1278. 70 (73) 8. Bilagor 8.1 Bilaga 1 Frågor till intervju för D- uppsats 1. Vad är ditt ansvarsområde i organisationen? 2. Hur länge har du arbetat inom organisationen? 3. Hur många anställda är ni inom ditt team? 4. Vad tycker du är organisationens viktigaste tillgång? 5. Hur ser ni på att de anställda bidrar med idéer till organisationen? 6. Hur förmedlar de anställda sina idéer idag? Var träffas ni? 7. Har ni några förväntningar på att era anställda bidrar med idéer? I så fall vilken typ av idéer vill ni att de bör bidra med? Till exempel att utveckla organisationen eller att utveckla nya produkter. 8. Vad anser du är de viktigaste faktorerna för att få sina anställda att dela med sig av sina idéer? 9. Hur agerar ni för att gå vidare med en idé som en anställd lagt fram? Rutiner, system, processer eller strategier. Hur avgör ni om idén är relevant? 10. Hur får den anställde feedback efter att den har lämnat in en idé? 11. Tycker ni att de anställdas förslag på nya idéer kan bli lidande på något sätt när de ska frambringas? I så fall hur? 12. Var är ni inom organisationen som mest kreativa till att finna nya idéer? 13. Vilken typ av idéer brukar uppkomma av de anställda? Till exempel utvecklingar av befintliga produkter och tjänster, eller en utveckling av något helt nytt? 71 (73) 14. Har någon anställd gett någon idé som ni har gått vidare med och utvecklat? I så fall, vad var idén? Har någon idé utvecklats till något som ni kan använda er av idag? 15. Vad betyder innovation för er? Hur definieras begreppet. 16. När er organisation får en idé som är relevant att gå vidare med. Hur går ni tillväga för att utveckla idén till en innovation? 17. Hur skapar en ledare vägar för att uppmuntra sina anställda till ett bra innovationsklimat? Anser du att dagens ledarskapsroll behöver omformas för att kunna uppmuntra det nytänkande hos sina anställda? 18. Anser du att kulturen i organisationer behöver utvecklas för att kunna ta tillvara på idéer från anställda och utveckla dessa till innovation? 72 (73) 73 (73)
© Copyright 2024