1. No category

Magisteruppsats
Fånga och förverkliga idéer
En studie om att tillvarata anställdas idéer och
förverkliga dem till innovationer
Författare: Lovisa Hellman
Handledare: Olle Duhlin
Examinator: Lars Lindkvist
Termin: VT15
Kurskod: 4FE66E
Nivå: Magisteruppsats
Abstract
Author: Lovisa Hellman
Director: Olle Duhlin
Background: It has become important to be able to take advantage of
employees' ideas for organizations today. The contributed ideas can be
developed into innovations. However, there are difficulties for businesses to
take advantage and develop the employee provided ideas. It can lead to a stop
in the organizations development.
Purpose: The purpose of this paper is to gain a greater understanding of how
organizations can take advantage of the employees' ideas and develop them
into useful innovations for organizations.
Method: The thesis consists of precipitated studies from the three
organizations, a manufacturing company, a service company and the
municipality of Karlskrona. The paper is based on qualitative research by
collecting valuable insights through interviews.
Conclusions: In this study, it has been proven that organizations today have a
magnified view of the concept of innovation. They have difficulties in
implementing the concept in day to day operations. It has been proven that
organizations today are well aware of the importance of employees as the
foundation for future development. However, organizations have difficulties
taking advantage of the employees' ideas, since they lack the resources to use
the proposed systems efficiently. On the contrary, organizations have shown
that they have appropriate innovation-processes in order to develop ideas.
2 (73)
Sammanfattning
Författare: Lovisa Hellman
Handledare: Olle Duhlin
Bakgrund: För organisationer idag har det blivit viktigt att kunna ta tillvara
på de anställdas idéer. De anställda bidrar med idéer som organisationen
sedan kan utveckla till innovationer. Dock finns det idag svårigheter hos
verksamheter att ta tillvara på de anställas idéer och utveckla dessa vidare.
Vilket resulterar i att organisationens utveckling stannar upp.
Syfte: Syftet med denna uppsats är att få en större förståelse för hur
organisationer kan ta tillvara på de anställdas idéer och utveckla dem till
användbara innovationer för organisationer.
Metod: Uppsatsen består av fältstudier från tre organisationer. Med ett
tillverkande företag, ett tjänsteföretag och sedan Karlskrona kommun.
Studien har utgått ifrån en kvalitativ forskningsmetod, där data har insamlats
från besöksintervjuer.
Slutsatser: I studien har det bevisats att organisationer idag har en förstorad
syn på begreppet innovation, de har svårigheter med att implementera
begreppet i verksamheten. Samtliga tre organisationer har bevisat att de idag
är väl medvetna om att de anställda är en viktig resurs för en framtida
utveckling. Dock har de uppvisat svårigheter med att ta tillvara på de
anställdas idéer, då de saknar resurser för att använda förslagssystemen på ett
effektivt sätt. Däremot har organisationerna visat att de har lämpliga och
utvecklade innovationsprocesser för att utveckla idéer.
3 (73)
Innehåll
1. Inledning __________________________________________________ 5
1.1 Bakgrund ____________________________________________________ 6
1.2 Problembeskrivning ____________________________________________ 9
1.3 Problemformulering___________________________________________ 10
1.4 Syfte _________________________________________________________ 10
2. Metod ___________________________________________________ 11
2.1 Ansats________________________________________________________ 11
2.2 Insamling av data _______________________________________________ 12
2.3 Val av undersökningsmetod_______________________________________ 14
2.4 Genomförande av metod _________________________________________ 16
2.5 Analys och Tolkning ____________________________________________ 19
2.6 Databearbetning ________________________________________________ 20
3. Teori ____________________________________________________ 22
3.1 Innovation ____________________________________________________ 22
3.2 Ledarskap _____________________________________________________ 22
3.3 Ta tillvara på idéer ______________________________________________ 24
3.4 Från idé till innovation ___________________________________________ 27
3.5 Innovationsprocesser ____________________________________________ 29
4. Empiri ___________________________________________________ 33
4.1 Roxtec _______________________________________________________ 33
4.2 Karlskrona kommun ____________________________________________ 39
4.3 Telenor _______________________________________________________ 43
5. Analys ___________________________________________________ 48
5.1 Förutsättningar till att skapa idéer __________________________________ 48
5.2 Ta tillvara på idéer ______________________________________________ 52
5.3 Utveckla idéer till innovation _____________________________________ 56
5.4 Ledarskap vid innovation_________________________________________ 60
6. Slutsats __________________________________________________ 63
6.1 Förslag till fortsatt forskning ______________________________________ 65
7. Referenser ________________________________________________ 66
8. Bilagor ___________________________________________________ 71
8.1 Bilaga 1 ______________________________________________________ 71
4 (73)
1. Inledning
”Vid idéutvecklingar till innovationer ska inte ledaren vara i fokus, utan det är de
anställda som ska få all cred. En ledares främsta uppgift är att kratta manegen för
sina medarbetare” (Produktutvecklingsledare på Roxtec).
Christian Sandström, forskare vid Chalmers Tekniska Högskola, anser att de
anställda är mycket viktiga för en organisation. Han har genomfört en studie där en
bild formats över var Sveriges 100 viktigaste innovationer skapats. Rapportens
resultat visade att 80 procent av de som anses vara Sveriges mest betydande
innovationer kommer från näringslivet. Av dessa har 47 procent skapats i
organisationers FoU- verksamheter, de övriga 33 procenten kommer från anställda
som arbetar inom organisationen (Nygren, 2014). Sandströms rapport visar på att det
idag är viktigt för många organisationer att implementera de anställdas idéer, för att
generera i utveckling. En organisation bör implementera innovation eller försvinna
från marknaden, de anställda är en av organisationernas viktigaste resurs, men ofta en
viktig pusselbit som åsidosätts.
Innovation sker när något förnyas, eller när någon åstadkommer något nytt
(Nationalencyklopedin, 2015). Cumming (1998) beskriver att innovation har haft en
stor betydelse i människans historia då detta gett kraft för att skapa. Innovationen har
drivits fram och utformats utifrån det mänskliga sinnet kreativitet. Författaren menar
vidare att det finns många definitioner om innovation och att alla författare har sin
egna nisch. Definitionen som denna uppsats utgår från är Bergendahl och Magnusson
(2015), de definierar begreppet innovation som mångdimensionellt. Författarna
menar att innovationen kan utveckla organisationen i många olika steg. Där de första
steget är att innovationen utvecklar organisationskulturen, så att anställda får en
större möjlighet till att bidra med idéer. De anställdas idéer kan sedan generera i nya
utvecklingar inom organisationen, som kan skapa revolutionerande produkter och
tjänster.
5 (73)
1.1 Bakgrund
1.1.1 En organisation bör implementera innovation eller försvinna från marknaden…
Aasen & Amundsen (2013) förklarar att dagens forskning och litteratur beskriver att
innovation är en betydande faktor för organisationer. Dervitsiotis (2011) har via
studier observerat att dagens marknad förändras i allt större takt genom nya behov
och kunders efterfrågningar på lösningar. Författaren förklarar att innovationen därför
har blivit en viktig faktor för att organisationer ska kunna hänga med i den ständigt
förändrande marknaden. Författaren beskriver vidare att studier har visat på att
organisationer med en god innovationsprocess, har en större konkurrenskraftighet och
flexibilitet på marknaden. Jämfört med andra organisationer som inte arbetar med den
innovativa processen.
Aasen och Amundsen (2013) anser att ett levnadssätt för många av dagens
organisationer är ”innovate or die”. Författarna menar på att verksamheter idag ofta
behöver en effektiv innovation både internt och externt. Enligt Bjerke (2005) är de
viktigt att anställda har en positiv inställning till innovation genomgående i
verksamheten, alla aktörer oavsett arbetsroll bör vara delaktiga. Sheets (2005)
beskriver att idag är det ofta kris tider för många organisationer, från ekonomisk kris
till en kris med att konkurrera med liknande verksamheter. Det är således extra
viktigt för en organisation att vara innovativ, så att de hittar nya vägar till att driva sin
verksamhet. Författaren anser att vid tider med knappa resurser kan det vara svårt för
en organisation att börja tänka i innovativa banor, men det är något de bör lära sig,
för att kunna utvecklas. Däremot ligger organisationers innovativa lösning oftast
närmare än va de tror, nämligen hos sina anställda.
1.1.2 De anställda är en av organisationernas viktigaste resurs…
Dervitsiotis (2011) anser att en viktig resurs för organisationers innovation är de
anställda, de avgör vad organisationen besitter för kunskap, kompetens och
erfarenhet. Författaren beskriver att en viktig faktor för innovation är att det ska
finnas förtroende mellan ledaren och den anställde. Men även ett förtroende mellan
anställd till anställd för att de ska skapas en innovativ atmosfär i verksamheten.
6 (73)
Författaren återger studier som har visat att idéer tas på bästa sätt emot ”face-toface”, den anställde får ett mer öppet klimat till sin ledare.
För att en ledare ska kunna ta tillvara på de anställdas idéer bör denne enligt
Vlăsceanu (2013) skapa en arbetsmiljö där de anställda ska känna att de vågar bidra
med idéer. Ledaren ska visa en öppenhet för att ta emot alla typer av idéer. Det finns i
annat fall en risk för att de anställda håller inne på idéerna, vilket genererar i att
innovationen hämmas. Författaren anser att när en innovation hämmas kan det leda
till att organisationens utveckling stoppas. Janssen (2004) är inne i samma tänk, men
anser dock att en ledare bör vara försiktig. Författaren menar på att de anställda kan
bli negativa eller stressade inför att utveckla organisationen om de blir för pushade.
Det är därför viktigt att ledaren endast uppmuntrar och motiverar till att bidra med
nya idéer och inte inför några tvång.
Enligt Zerfass och Huck (2007) är organisationer som oss människor, väldigt olika.
Det kan därför variera mellan vilka processer och strategier en organisations ledare
använder för att ta tillvara på de anställdas idéer. Författarna har via studier kunnat
observera vad de mest framgångsrika strategierna och processerna har gemensamt.
De första är att alla anställda oavsett nivå, har möjligheter till att bidra med idéer. De
andra är att idéerna alltid följs upp och återkopplas till organisationen på ett eller
annat sätt. Martins och Terblanche (2003) beskriver att det inte räcker för en
organisation att endast ställa ut en förslagslåda där de anställda kan lägga i idélappar.
Författarna anser att de främsta tillvägagångssätten för att ta tillvara på de anställdas
idéer är nätverksbaserade innovationsverktyg, där de anställda kan lägga idéer i en
mapp på intranätet. Det finns sedan möjligheter för ledare och andra anställda att
gilla, kommentera samt få inspiration från varandra på intranätet.
Rasulzada (2007) menar att den anställde bör få vara med när en idé utvecklas till
innovation. De anställda ska inte känna att de endast bidrar med idéer och inte få
medverka i utvecklingen av dem. Författaren anser att den anställda bör få material,
tid, samt resurser för att utveckla sin idé till en innovation. De är viktigt att ledaren är
7 (73)
med den anställde i innovationsprocessen, så att idén som utvecklas integreras med
organisationen. Martins och Terblanche (2003) anser att när en ledare väljer att
utveckla en anställds idé till innovation, sker inte detta via någon linjär process med
en röd tråd. De är därför viktigt att ledaren strukturerar upp en strategi, för hur idén
på mest lämpliga sätt ska kunna utvecklas till en innovation. Det är viktigt att ledaren
först genomför en marknadsundersökning för att se över eventuell efterfrågan på
idén. Sedan att ledaren genomför en patentansökan så fort som möjligt för att skydda
idén, om den visar sig vara relevant för organisationen.
1.1.3 Men ofta en viktig pusselbit som åsidosätts
Chong, Eerde, Rutte & Chai (2012) anser att ett problem som många organisationer
står inför är att ledare fortfarande har ett starkt kontrollerande, där de anställdas idéer
inte inkluderas i framtida utvecklingar. När de anställda inte får vara med och bidra
med idéer kan organisationen stöta på interna motgångar. Dessa kan hålla tillbaka
organisationens utveckling, som sedan kan generera i att de tappar konkurrenskraft på
marknaden. Martins och Terblanche (2003) menar även att dagens
innovationsverktyg med att ta emot anställdas idéer via intranätet har sina problem.
Det finns många organisationer som inte har resurser för att kunna ta tillvara på alla
idéer som inkommer. För en ledare kan det även bli svårigheter att återkomma med
feedback till den anställda, när idén inte framförs ”face-to-face”. Vilket kan generera
i att den anställde undviker att bidra med idéer, när feedbacken uteblir.
Lundgren och Nilsson (2009) beskriver forskning som har visat på att organisationer
idag är dåliga på att ta tillvara på anställdas idéer. Beroende på att de inte har kunskap
för att utveckla de idéer som anställda lägger fram. Det genererar i att organisationer
fortskrider med samma rutiner som alltid med att producera sina produkter och
tjänster. Vilket i sin tur leder till att de tappar konkurrenskraft och marknadsandelar.
Holman et al. (2012) har uppfattat likande svårigheter via studier. Där det har varit
svårt för organisationer att ta tillvara på idéer hos sina anställda, även om de varit
fullt medvetna om att det är värdefullt för verksamheten. Författarna menar att det
ofta inte finns resurser för att ta tillvara på de anställdas idéer. Eftersom att
8 (73)
organisationer nästan dagligen behöver fokusera på att genomföra kortsiktiga
lösningar, till exempel på hur verksamheten kan behålla sina konkurrensfördelar.
1.2 Problembeskrivning
Jag har sammanfattningsvis observerat att anställdas idéer är en betydande del för
organisationers utveckling och skapande av innovation. Men att det idag finns många
organisationer som kan stöta på svårigheter med att ta tillvara på sina medarbetares
idéer och utveckla dessa till innovation. Jag har upplevt att många undersökningar i
tidigare forskningsarbeten har studerat hur organisationer uppmuntrar och motiverar
sina anställda till att vilja bidra med idéer. Där det största fokuset lagts på att se hur
verksamheterna agerar för att få sina anställda att tänka nytt. Jag har dock inte
upplevt att lika många forskningsarbeten fokuserar på att göra studier, för hur
organisationer sedan tar tillvara på de anställdas idéer. Inte heller hur idéerna
utvecklas till innovation. Min uppfattning är att forskningen idag riktas främst till det
första steget i hur förutsättningar skapas och hur de anställda uppmuntras för idétänk,
men att engagemanget för den processen sedan tar slut. Jag har därför fått ett intresse
i att se hur idéer hos anställda tas tillvara och även hur organisationer agerar för att
utveckla idéerna till innovation.
Dervitsiotis (2011) beskriver att organisationer med en stark innovationsprocess har
en större fördel på marknaden, jämfört med andra verksamheter. Det har idag blivit
känt att organisationer som tar tillvara på sina anställdas idéer har en större möjlighet
att klara den hårda konkurrensen som råder. Vilket även Bjerke (2005) är inne på när
han beskriver att de anställda är organisationens viktigaste resurs. Många
organisationer vill idag framstå som innovativa och nytänkande, men för att kunna
vara det behöver de ha med sina anställda. De anställdas åsikter och idéer har en
positiv inverkan på organisationens utveckling och konkurrenskraftighet på
marknaden. Lundgren och Nilsson (2009) beskriver att studier har visat på att
organisationer är dåliga på att ta tillvara på idéer från anställda. Holman et al. (2012)
är inne på samma spår, när de beskriver att organisationer idag inte har resurser för
9 (73)
att utveckla idéer från anställda. Här ser jag ett problem som framkommer i att det
finns organisationer på dagens marknad som är väl medvetna om betydelsen av de
anställdas idéer. Men har svårigheter med att lyckas samla in dessa och utveckla dem
vidare.
1.3 Problemformulering

Vilka processer och strategier använder organisationer för att ta tillvara på
anställdas idéer och utveckla dem till en innovation?
- Vilka hinder kan dyka upp när anställdas idéer tillvaratas?
- Hur går organisationer tillväga för att utveckla idéer till innovation?
1.4 Syfte
Syftet med denna uppsats är att skapa en större förståelse för hur organisationer kan
ta tillvara på de anställdas idéer och utveckla dem till användbara innovationer för
organisationer.
10 (73)
2. Metod
2.1 Ansats
2.1.1 Kvantitativ och Kvalitativ forskning
Hartman (2004) beskriver att en kvalitativ studie gör att forskaren kan gå in på ett
mer djupare plan i sin undersökning, där denne kan ställa mer avancerade frågor till
de personer som intervjuas. Via den kvalitativa studien kan även forskaren se hur de
personer som deltar i undersökningen lämpar sig till den omgivning som denne
vanligtvis befinner sig i. Rienecker och Jorgensen (2008) beskriver att med den
kvalitativa studien får forskaren en möjlighet att studera närmare på de egenskaper
och kvalitéer hos de personer som studeras. Trost (2010) tyder på att den kvantitativa
studien riktar sig till att få en procentsats till hur något fungerar. Studien ger
forskaren insamlad information, som kan mätas och ge ett numeriskt värde på
studiens resultat.
Jag använde mig av den kvalitativa studien, för jag ansåg att denna var mest lämplig
för uppsatsen. Genom den kvalitativa studien kunde jag som Hartman (2004)
beskriver ta min undersökning till ett djupare plan. Jag fick en större förståelse till
mitt valda forskningsämne. Vid studien fick jag som Rienecker och Jorgensen (2008)
beskrev en djupare insyn i de organisationer som de intervjuade personerna arbetade
på, när besöket ägde rum i deras naturliga arbetsmiljö.
Hartman (2004) anser dock att det finns en nackdel med att genomföra en kvalitativ
studie, för att denna typ av undersökning ofta innehåller en låg grad av
standardisering. Vilket kan leda till att intervjun innehåller ostrukturerade frågor.
Författaren menar på att med en kvalitativ studie är det svårt att vara 100 procent
förberedd för en intervju, eftersom den som intervjuar inte vet vilka svar som den
intervjuade kommer att ge. Även om jag inte kunde förbereda mig helt inför varje
intervju, var denna metod mest lämplig för att få fram intressant information till
studien. Den kvantitativa studien skulle sätta stopp för mina möjligheter till att få en
11 (73)
djupare förståelse i hur organisationer går tillväga, då jag inte skulle kunna ställa
några följdfrågor eller fördjupa intervjufrågorna.
2.1.2 Deduktiv, induktiv och abduktiv ansats
Eriksson och Wiedersheim-Paul (2011) beskriver att en forskare kan arbeta utefter tre
olika vägar, för att kunna föra samman teorin med empirin. Dessa är deduktion,
induktion och abduktion. Deduktion är den mest klassiska vetenskapliga metoden,
denna utgår från en referensram där teorier och modeller testas mot verkligheten via
observationer. Induktionen utgår från att först insamla information från verkligheten
och sedan bearbeta denna inom en teoretisk referensram. Abduktion är en
kombination av deduktion och induktion, denna vetenskapliga metod används till
största del vid utrednings- och forskningsarbete. Jag ansåg att den induktiva ansatsen
var mest lämpliga för uppsatsen, eftersom att jag började samla in empiri från studier
hos organisationer, för att sedan kunna utforma den teoretiska referensramen. Vilket
jag anåg vara mest relevant när jag inte visste vad intervjuerna skulle resultera i för
material, inte heller vilka processer eller strategier som organisationerna skulle
beskriva för mig.
2.2 Insamling av data
Eriksson och Wiedersheim-Paul (2011) beskriver att det finns två tillvägagångssätt på
hur data kan insamlas till undersökningar. Valet av dessa två beror till största del på
vilket ämne det är som ska utredas. Tillvägagångssätten kallas för primärdata och
sekundärdata. Under primärdatan samlar forskaren in sina egen data, som är speciellt
utformade för att svara på de frågor denne vill ha svar på. Primärdata samlas då
vanligtvis in via intervjuer eller observationer. Sekundärdata är information som
redan finns, vilket tidigare forskare har insamlat. Sekundärdata presenteras till största
del via tabeller, grafer eller diagram. Jag använde mig av primärdata, för att jag skulle
kunna som Eriksson och Wiedersheim-Paul (2011) beskriver samla in information
om hur det såg ut hos organisationer i dagens läge. Synsättet på innovation förändras
ständigt inom organisationer, därav ansåg jag att sekundärdata kunde bli missvisande
för min studie.
12 (73)
2.2.1 Litteratur
Vid insamlingen av litteraturen utgick jag från den insamlade empirin som jag fått
från intervjuerna. Jag utgick från de fyra mest relevanta begreppen som jag kunde
sammanfatta den insamlade empirin med. Därefter påbörjade jag min
litteratursökning för lämpliga böcker och vetenskapliga artiklar, för att skapa en
relevant teoretisk referensram. Jag utgick från nyckelorden innovation,
förslagssystem, innovationsprocesser och ledarskap vid innovation. Utifrån dessa ord
hittade jag relevant litteratur som jag bearbetade för att utforma den teoretiska
referensramen, utefter den insamlade empirin. Den största insamlingen av
vetenskapliga artiklar har skett från Linnéuniversitetets databas Onesearch, men även
från databasen Google Scholar. Böckerna som har används i arbetet har lånats från
Blekinge Tekniska Högskolas bibliotek, där jag även har utgått ifrån de fyra
nyckelorden för att finna relevant litteratur.
2.2.2 Intervju
Rienecker och Jorgensen (2008) anser att datainsamlingen till en uppsats, är mycket
avgörande del för vilket resultat som uppsatsen ska ge. Därför är det viktigt att
skribenten är förberedd innan den ger sig ut och insamlar empiri. Annars kan studien
resultera i att bli ofokuserad och att empirin inte blir användbar. Skribenten bör
därför ha utformat en problemformulering att utgå ifrån, efter det ha läst in sig på
intervjumetodik och därifrån utformat en frågeguide till intervjutillfället. Enligt
författarna är det viktigt att se över vilka frågeaspekter som personen vill ha svar på
till sin undersökning. Författarna menar på att det är viktigt att utforma sina frågor
rätt till arbetet, så att de intervjuade personerna inte känner att de lägger ner dyrbar
tid på frågor som inte kommer resultera i något. Författarna anser även att en intervju
inte bör överstiga 20 frågor.
När jag utformade mina frågor för att få in material till den empiriska delen, skapade
jag först en problemformulering så att jag visste vad det uppkomna problemet var.
Sedan gick jag igenom vilket tillvägagångssätt som skulle vara mest lämpligt, där jag
ansåg att besöksintervjuer var det mest relevanta sättet. Vid utformningen av frågorna
13 (73)
utgick jag från de uppkomna problemet som jag funnit, där jag valde att formulera
mina frågor utifrån den bakgrund som jag har i arbetet. För att då finna relevanta
frågor som kunde ge svar på mitt intresseområde. Jag valde att utforma 18 konkreta
frågor, så att det inte skulle kännas för mäktigt för den intervjuade. Eftersom att jag
inte visste vad intervjuerna skulle resultera i för material fick jag efter första
intervjutillfället, korrigera en del frågor. Genom den första intervjun insåg jag att just
begreppet innovation var väldigt stort och mäktigt hos organisationen. Vilket gjorde
att samtalet kretsade till stor del runt endast innovation och inte så mycket om idéer.
Utifrån de jag lärde mig från den första intervjun, valde jag att omstrukturera mina
frågor. Jag började sedan min andra intervju med att ha de största fokuset på idéer,
för att sedan avrunda med att basera de sista frågorna om innovation. Vilket jag under
de andra intervjuerna ansåg blev mycket bättre. De intervjuade var mer trygga med
att prata om hur de arbetade med idéer än hur de arbetade med innovation.
2.3 Val av undersökningsmetod
Enligt Svenning (1999) är fördelarna med att genomföra en fallstudie, att den
jämförande fallstudien kan analysera olika organisationer, för att uppfatta vilka
likheter och skillnader som verksamheterna har. Genom fallstudien kan intervjun
genomföras på ett kontrollerat sätt med mer djupa och komplicerade frågor. Det
genererar i att forskaren får en djupare förståelse i ämnet och har en möjlighet till att
ställda följdfrågor, de kan även göra uttryck med sitt kroppsspråk för ökad förståelse.
Till denna studie har jag valt att samla in information genom att genomföra fallstudier
med besöksintervjuer hos ledare i tre organisationer. Besöksintervjuer kändes mest
lämpligt för denna typ av studie, eftersom jag fick möjlighet att besöka ledarna i
deras trygga arbetsmiljö. Genom besöksintervjun kunde jag även ställa följdfrågor till
ledaren och det blev till en trevlig konversation. Där jag via konversationen kunde
skapa en djupare insyn i hur organisationen går tillväga. Den intervjuade hade även
möjlighet till att kunna rita modeller på whiteboard tavlan och att använda
powerpoint bilder.
14 (73)
Svenning (1999) anser att det finns vissa nackdelar med en besöksintervju. Den
största nackdelen som kan uppstå är att intervjuaren och den som blir intervjuad, lätt
kan påverka varandra i situationen. Det kan även bli en svårighet för den som
intervjuar att ställa känsliga frågor, när personen som besvarar frågorna inte kan vara
anonym. Det kan även vara svårt för en forskare att boka in möten hos ledare i
organisationer, eftersom de ofta har mycket inplanerat. Jag upplevde dock inga hinder
med dessa tre organisationer. De var inga problem med att kontakta dem och boka in
möten. Det var heller inga svårigheter med att få svar på intervjufrågorna, eftersom
de inte berörde något känsligt område hos organisationerna.
Enligt Starrin och Svensson (1994) går det mycket bra att genomföra
besöksintervjuer i grupp, där intervjun blir som en liten diskussion. I en gruppintervju
är det viktigt att den som intervjuar fångar upp en viss samstämmighet med gruppen.
Det är även viktigt att alla i gruppen får en chans att få sin röst hörd. Under min
intervju hos Telenor blev jag inbjuden till att genomföra min studie på ett
produktionsmöte. Jag fick därmed tillämpa Starrin och Svensson (1994) teknik med
gruppintervju vid mötet. Där frågorna utgick från samma frågeformulär som de
tidigare intervjuerna.
2.3.1 Urval av organisationer
Jag har valt att genomföra min studie i tre olika organisationer. Roxtec är en
organisation som arbetar med tillverkande produkter, i Karlskrona. Telenor är en
verksamhet med tillverkande tjänster, som har sitt huvudkontor i Karlskrona.
Karlskrona kommun är en offentlig verksamhet som finns till för stadens invånare.
Jag valde dessa tre därför att de tillhör de större organisationerna och arbetsgivarna i
Karlskrona. Jag valde omfattande organisationer för att det finns många anställda
under organisationernas tak, med mycket kompetens och kunskap som kan utveckla
idéer.
Jag valde dessa tre organisationerna för att i en mindre skala se hur det skiljer sig
mellan olika organisationer, på vilket sätt de tar tillvara på sina medarbetarnas idéer.
15 (73)
Anledningen till att just dessa tre organisationer blev relevanta för mig var för att de
antingen framställer sig och arbetar utefter att vara innovativa, eller att de arbetar för
att utforma strategier till att bli mer innovativa. De uppmuntrar sina anställda till att
tänka ”utanför boxen” och bidra med fler idéer, som kan leda till innovation. En del
av organisationerna framställer sig som innovativa på sina hemsidor och andra
organisationer frågade jag om de arbetar med innovation. Jag har valt att hålla mig
inom Karlskronas gränser för att det blir lättare att hålla kontakten med
organisationerna. Enligt Starrin och Svensson (1994) finns vissa nackdelar med att
endast ha organisationer lokalt. Det kan bli svårt att generalisera sitt resultat, eftersom
det sker inom en begränsad räckvidd. Men eftersom jag valt organisationer som
verkar inom olika branscher och att en del av dem verkar globalt, upplevde jag inga
problem med att organisationerna utgår från samma stad.
Jag har valt att intervjua ledare för att de arbetar med att ta tillvara på de anställdas
idéer. Ledaren är den som kan välja att arbeta vidare med idéerna och hur idéerna ska
tas emot och bearbetas vidare. Ledarna i de olika organisationerna har varit väldigt
tillmötesgående och villiga att dela med sig av sina arbetssätt och tankar kring hur de
arbetar med idéer som kan resultera i innovation.
2.4 Genomförande av metod
Hartman (2004) anser att ju sämre inläst den intervjuade är på frågorna som ska
ställas, desto mer ostrukturerat kommer intervjusituationen att bli. Jag valde därför att
skicka ut mina frågor till de som var berörda en vecka innan intervjun. Personen fick
då en möjlighet att förbereda sig inför kommande intervju. Det finns en chans enligt
Hartman (2004) att organisationen då kan försköna sina svar, men jag valde ändå att
skicka ut mina frågor. Min förhoppning var att jag skulle få mer relevanta och
givande svar, eftersom vissa av intervjufrågorna kan upplevas som komplexa för en
organisation. Tack vare att ledarna fått mina frågor i förväg hade de tagit med
dokument och visade powerpoints över hur de arbetar inom organisationen.
16 (73)
Trost (2010) anser det som viktigt att den intervjuade börjar med frågor som är enkla
för den intervjuade att svara på. Författaren menar på att de första frågorna är mycket
avgörande för hur resten av intervjun kommer att ske. Jag valde att börja min intervju
med att ställa fyra enkla och öppna frågor, på så vis kunde jag och den intervjuade bli
mer bekväma med att kommunicera med varandra.
Hartman (2004) beskriver att när en intervju sker utifrån en kvalitativ studie, sker
denna oftast med en låg grad av standardisering. Vilket kan leda till att intervjun
genomförs på ett litet ostrukturerat sätt, för att intervjun ska kunna ske personligt.
Intervjun byggs upp av att den personen som intervjuar vill ha ut någon information
av den andra som intervjuas. Trost (2010) är inne på samma spår och beskriver att vid
intervjuer som har en låg grad av standardisering, är det en stor variation på frågorna.
Där frågorna som forskaren har utformat kan ställas i olika följder, beroende på vilka
svar som den intervjuade har gett tidigare. Författaren menar på att frågorna vid en
sådan intervju ska vara öppna. I början av intervjusituationen ställdes oftast de fem
första frågorna i följd, sedan togs de andra efter vilka svar som den intervjuade
uppgav. Vid intervjun ställde jag alla frågor, dock inte i samma ordning då alla
intervjuer skedde på sitt personliga sätt. Vilken fråga som jag valde att ställa berodde
på av vilket svar som den intervjuade hade gett på den tidigare frågan. Frågorna som
jag ställt har alla varit öppna. Vilket innebär att den intervjuade inte endast kan svara
ja eller nej, utan de har haft möjlighet till att utveckla sina svar och i de djup som de
velat göra.
Under intervjuerna besökte jag ledarna på deras kontor i organisationen, eftersom det
är där som de är mest bekväma i sin arbetsroll. Under mina besöksintervjuer på
Roxtec och Karlskrona kommun, varade intervjuerna i cirka 60 minuter. På Roxtec
genomförde jag en intervju, vilket jag ansåg vara tillräckligt. Ledaren gav mig
mycket bra material för hur organisationen och avdelningarna arbetade. Vilket gjorde
att jag inte ansåg att fler intervjuer behövde genomföras i organisationen, jag
upplevde att jag hade fått ta del av ett bra material. Ledaren hade även arbetat inom
organisationen i många år, vilket gjorde att han hade en god kontroll på hur
17 (73)
organisationen arbetade med olika processer och strategier. I kommunen
genomfördes två intervjuer. Jag ansåg att den första intervjun inte gav mig tillräckligt
med information för att få svar på alla frågor som jag hade. Vid den andra intervjun
som jag genomförde på kommunen, fick jag kontakta ytterligare en ledare och boka
in en intervju med.
Under min intervju hos organisationen Telenor, fanns det inte möjligheter till att boka
in möten var för sig hos ledare på grund av tidsbrist. Jag blev därför inbjuden till ett
av deras produktionsmöten, för att genomföra min studie där. Det resulterade i att jag
intervjuade tio personer, med olika ledarroller. Intervjun genomfördes i ett
konferensrum med nio deltagare på plats, var av en var uppkopplad via skype. Jag
känner att denna intervjun gav mig mycket goda svar, även om den skedde i grupp.
Alla kunde ge en tydlig förklaring till hur de går vidare i organisationen och de var
noga med att inte tala i mun på varandra. Det positiva med detta sättet var att någon
kunde lägga till information, om denne ansåg att den som pratade missade något
viktigt. Jag känner att jag även fick ut relevant material från detta tillfället för min
studie.
Hartman (2004) anser att det är mycket viktigt att forskaren är förberedd på hur
denne ska dokumentera den intervju som skall genomföras. Författaren menar på att
för en forskare är det viktigt att kunna dokumentera vad den intervjuade svarar
ordagrant på frågorna. Författaren ger sedan som förslag att bästa sätten för att kunna
göra detta är att den som genomför intervjun antecknar ner det som sägs under
intervjun. Men även spelar in det som sägs via en inspelning av intervjuprocessen.
Trost (2010) är inne på samma spår och menar att en inspelning av intervjun även är
till fördel för den som intervjuar. Den som intervjuar kan då endast fokusera på vad
den intervjuade säger och inte behöva stressa med att skriva ner allt på papper. Vid
intervjuerna har jag genomfört båda metoderna, jag har både antecknat de som jag
anser är mycket relevant. Men jag har även spelat in alla intervjuer på ljudfiler, där
jag har lyssnat igenom intervjuerna vid senare tillfällen och antecknat ner det som jag
anser vara mycket användbar information till min studie. Nackdelen med att
18 (73)
genomföra båda metoderna vid intervjun, var att det var svårt att ha en bra
ögonkontakt med den intervjuade. Men jag valde ändå att anteckna, för att vara på
den säkra sidan med att få med all information som den intervjuade delade med sig
av.
2.5 Analys och Tolkning
Trost (2010) anser att en analys bör utgå ifrån tre olika steg, där de första steget är att
samla in data, de andra steget är att analysera data. Det sista steget är att analysen av
datan ska tolkas. Författaren anser att analysen bör påbörjas efter att alla intervjuer
har genomförts. Han menar på att en forskare annars kan tappa fokus på vad de
intervjuade säger och endast fokusera på att hitta kopplingar till de som tidigare
intervjuade har pratat om. Författaren anser även att den som genomfört intervjuerna
bör ta avstånd till dem en stund innan de analyseras och tolkas, så att alla intryck kan
smälta in. Kvale och Brinkmann (2009) anser istället att det är bättre att starta upp sin
analys efter första intervjun, då det anser att det är bra att leta efter eventuella
kopplingar vid de senare intervjuerna. Vilket gör att det sedan blir lättare för
forskaren att analysera.
Jag utgick från Trost (2010) med att inte påbörja min analys förrän alla intervjuer
hade genomförts. Det fanns en risk att jag i annat fall skulle gå miste om mycket som
sägs under de resterande intervjuerna, om fokuset legat på att finna kopplingar som
passar de tidigare intervjuade som genomförts. När de tre intervjuerna slutfördes
sammanställdes materialet som intervjuerna inbringat. Det empiriska materialet
analyserades sedan utifrån den teoretiska referensram som utformats från den
insamlade empirin. Vid analysen sammanförde jag den teoretiska referensramen med
den empiriska data som insamlats. Sedan genomförde jag jämförelser mellan de två,
för att se om det fanns likheter och skillnader i hur organisationer har agerat tidigare
och hur de agerar idag.
Utifrån analysen med empiri och teori sammanställde jag sedan vilka slutsatser som
analysen gett mig. Idag är organisationer troligtvis mycket måna om att skydda sin
19 (73)
verksamhet. Vilket kan resultera i att jag inte helt fått reda på hur de egentligen går
tillväga, men däremot fått reda på hur de ska gå tillväga enligt organisationens
bestämmelser. Dock känner jag att de som blivit intervjuade har varit mycket ärliga i
sina svar på frågorna. När de sedan har visat de olika förslagssystemen har de varit
mycket bekanta med dem. Vilket tyder på att de arbetar med verktygen till en stor del
i sin vardag och inte endast uttrycker sig för att göra det.
2.6 Databearbetning
Vid tolkning av analysen är det viktigt enligt Eriksson och Weiderheim-Paul (2008)
att kritiskt granska den insamlade litteraturen och den insamlade datan. Vilket
resulterar i att materialet ifrågasätts, om de anses vara trovärdigt att använda i
analysen. Jag har kritiskt granskat alla källor som jag har använt till den uppbyggda
referensramen. Jag har även granskat den data som insamlats via intervjuer, och
kontrollerat så att den ger svar på de frågor som jag haft. Jag anser att källorna är
relevant litteratur som har gett ett bra djup i området hur organisationer agerar. Datan
anser jag även vara trovärdig, eftersom organisationerna har varit mycket öppna med
att dela med sig av vilka processer och strategier som de arbetar efter. För att ta
tillvara på de material som studierna resulterade i, lyssnade jag igenom alla
intervjuerna hemma och skrev efter de ihop det viktigaste från dem till en
sammanfattande text. Det som jag sedan ansåg var mest relevant från den
sammanfattade texten, skrev jag ihop till de empiri kapitel som presenteras i
uppsatsen.
Svenning (1999) beskriver att fallbeskrivningar i empirin, ska kunna beskriva tydliga
tillvägagångssätt på hur organisationen i verkligheten agerar. Jag valde att redovisa
de material som jag samlat in från mina intervjuer via en fallbeskrivning. Genom att
använda detta tillvägagångssättet kan jag ge en trovärdig och tydlig bild över de
material som de olika intervjuerna har resulterat i. Jag valde att dela upp det
insamlade materialet i underrubriker, så att en läsare lätt kan förstå hur en
organisation tar tillvara på de anställdas idéer. Därefter hur de utvecklar idéerna till
20 (73)
innovation. Jag valde att ha min empiri relevant och kortfattad, vilket gjorde att det
blev lättare att koppla samman teorin med empirin.
21 (73)
3. Teori
3.1 Innovation
Rubenowitz (2004) beskriver att i dagens organisationer är innovationen en
betydande del för utveckling och tillväxt på marknaden. Författaren menar att
organisationer idag har fått ett nytt synsätt, där de har en förståelse för de anställdas
betydelse för verksamhetens utveckling. De anställda bör vara öppensinnade,
produktiva och frambringa sina idéer till organisationen. Lundgren och Nilsson
(2009) anser att innovationen är den delen i organisationen som skapar förändringar
och utvecklingar inom verksamheten. Denna är en mycket viktig del för att klara den
ständigt konkurrensutsatta omgivningen bland andra organisationer på marknaden.
Författarna anser att innovationen är en betydande del för att en organisation ska
kunna se en framtid och skapa en långsiktighet i sin produktion.
Carlson och Wilmot (2006) anser att en innovation till största del bör fokuseras på
vad konsumenterna på marknaden efterfrågar och har ett behov av. Författarna anser
att organisationen bör utgå ifrån vad konsumenter efterfrågar och vilka behov
samhället står inför. En organisation bör skapa idéer och utveckla innovationer som
gör nytta för både samhället och organisationen. Zhou et al. (2014) definierar istället
att en innovation inom organisationer utgår från de anställda och deras motivation.
Det är viktigt att de anställda har motivation till att förmedla nya idéer och vilja
utveckla organisationen. Författaren anser att en organisation automatiskt kommer bli
innovativ, om de anställda känner sig värdefulla för verksamheten.
3.2 Ledarskap
Geer-Frazier (2014) beskriver studier som har visat att dagens ledare börjar utveckla
system där det är enkelt för arbetstagarna att bidra med idéer. Författaren anser att
dagens ledare behöver ta bort det traditionella tänkandet om att de anställda är
maskiner som endast utför sitt jobb. Till att de anställda faktiskt är en viktigt
kunskapskälla som kan bidra med innovation, kompetens och erfarenheter till
22 (73)
organisationen. En ledare bör se att alla aktörer inom verksamheten har en livsviktig
roll för organisationens utveckling. Idéer och åsikter ska inkluderas från alla i
organisationens idésystem.
Rehn (2010) anser att det som skiljer en innovativ organisation mot en organisation
som vill vara innovativ, är att den innovativa organisationen har en stark ledare som
vågar köra utefter begreppet ”Just Do It”. Innovativa ledare har en större förmåga till
att driva igenom nya idéer i en organisation och de vågar ta risker med att utveckla
organisationen. Författaren menar att en organisation kan inte bli innovativ om
ledaren inte vågar gå vidare med idéer, utan endast har dem i sin åtanke. Lindeborg
och Lindkvist (2010) är inne på samma spår med att det inte räcker för en
organisation att stoppa in en kreativ ledare, de är även viktigt att omgivningen kring
ledaren stimulerar nytänkande till innovation. Författarna menar på att alla områden
inom organisationen är viktiga för innovation, där alla aktörer bör vara öppna för
idéer och utveckling.
Christensen, Jensen och Lindkvist (2011) beskriver att en ledare främst bör fokusera
på organisationens framgång och överlevnad i framtiden. Ledaren ska inte lägga
fokus på sin egen prestation. Författarna menar på att en innovativ ledare bör fatta
beslut som fokuserar på utvecklingar som genererar i en hållbar och
konkurrenskraftig organisation. Dervitsiotis (2011) beskriver för att en organisation
ska kunna utveckla och behålla en innovations kultur. Är det viktigt att idéerna kan
utveckla verksamheten, så att de får ett större värde hos kunder. Det är då viktigt att
ledaren arbetar efter tankesättet att de anställda är en viktig faktor för verksamhetens
utveckling. Författaren anser att ledaren bör eftersträva vissa faktorer för att kunna
skapa en innovativ kultur:
• Ledaren bör skapa förutsättningar så att de anställda kan reflektera över sitt arbete,
samt kunna bidra med idéer för att effektivisera sitt arbete.
23 (73)
• Ledaren bör även se över om organisationen har maximalt med mångfald av
anställda med oliktänkande, kunskap, kompetens och erfarenheter. De kan
tillsammans skapa olika perspektiv på verksamheten.
• I en organisation bör det finnas informella och formella nätverk mellan alla aktörer,
vilket underlättar för alla att kunna dela med sig av sina olika åsikter och tänkesätt.
3.3 Ta tillvara på idéer
Sandström och Björk (2010) anser att en organisation inte kan använda samma
tillvägagångssätt till alla idéer som de tar tillvara på. Beroende på vad det är för en
idé, kan en organisation behöva olika system för att kunna arbeta vidare med dem.
Författarna anser att systemen bör vara uppbyggda för att ta tillvara på olika typer av
idéer. De menar på att om organisationer skyltar med att bara få idéer, kan alla
möjliga sorter dyka upp. Men om de nischar sig till vilken sorts idé som
organisationen behöver, kommer de anställda bidra med mer relevanta som
organisationen har en möjlighet att utveckla. Sandström och Björk (2010) anser att
det är designen på förlagssystemet som avgör hur bra det går för ledaren i en
organisation att ta tillvara på idéer. Författarna menar att designen på systemet avgör
vilken kvalité idéerna har som tillvaratas och hur relevanta de är för organisationen.
De menar att det även hänger på designens utformning om hur idéerna uppföljs eller
ej.
Baumann och Stieglitz (2014) anser att belöningssystem kan vara en bra strategi för
att få sina anställda att bidra med idéer. De har visat sig vara ett användbart system,
där många organisationer har fått ett gott utbud med genomförbara idéer. Martins och
Terblanche (2003) beskriver att om de anställdas beteenden belönas, visar
organisationen på vilka beteenden som de uppskattar hos sina medarbetare.
Författarna anser att när de anställdas idéer belönas, kommer det bli ett
återkommande agerande inom organisationen.
24 (73)
3.3.1 Tre steg att tillvara på idéer
Zerfass och Huck (2007) anser att det finns tre faktorer som bör uppnås för att en
ledare ska kunna ta tillvara på sina anställdas idéer. Den första faktorn är att alla
arbetstagare ska känna sig delaktiga i idégenererings processen, oavsett vilken
avdelning som de arbetar på. Den andra faktorn är att ledarna visar sina anställda att
de är engagerade i de arbete som de utför, genom att besöka organisationens olika
avdelningar. Den tredje faktorn är att ledaren motiverar sina anställda till att vilja
bidra med idéer, de viktigaste är då att de anställda känner sig sedda inom
organisationen. Janssen (2004) har även konstruerat en modell i tre steg. Där
författaren beskriver hur en organisation kan ta tillvara på idéer hos sina anställda. De
första är idégenerering, att den anställde får en idé som denne vill gå vidare med. De
andra är att framföra idén, där den anställde får bidra med sin idé till ledaren. De sista
steget är genomförandet av idén.
van Dijk och van Ende (2002) har utformat den kreativa omvandlingsmodellen,
denna modell visar vilka delar som är viktiga för en organisation när de ska ta tillvara
på idéer. Den består av tre delar som är beroende av varandra. Den första delen är
idéutvinning, där organisationens kultur bör vara utformad så att de anställda vill dela
med sig av idéer. Författarna anser att metoderna för att skapa uppmuntran kan delas
in i tre olika kategorier. Den första kategorin är att arbetsmiljön kring de anställda,
ska vara anpassad för nytänk och idéskapande. Den andra kategorin är att det ska vara
ett bra teamwork mellan aktörerna. Den tredje kategorin är att ledarna ska visa sina
anställda att de är positivt inställda för att ta tillvara på deras idéer.
Den andra delen av modellen är idélandning, denna bör vara utformad i
organisationens struktur om hur de tar tillvara på idéer. Landningen av idéer i en
organisation anser van Dijk och van Ende (2002) sker i tre olika steg. De första steget
beror på hur idéerna tas tillvara av ledarna, om de är positiva eller negativa till idéer.
Andra steget är hur enkelt de är för de anställda att bidra med idéer till
förslagssystemet. Det sista steget är hur utvecklat förslagssystemet är, om det inte är
tillräckligt utvecklat kommer de anställda tappa motivation till att bidra. Den tredje
25 (73)
och sista delen av modellen är idéuppföljning. Där organisationen bör genomföra
uppföljningar på hur processen av idén har utvecklats. Vilka resurser som gått åt i
utvecklingen av idén till en innovation.
3.3.2 Förslagssystem
Fairbank och Williams (2001) förklarar att det är mycket viktigt för organisationer att
kunna ta tillvara på sina anställdas idéer. Författarna anser att alla verksamheter bör
ha ett så kallat förslagssystem, där de anställda kan lämna in idéer. Dock anser de att
många nuvarande organisationer som har förslagssystem inte använder dem på ett
effektivt sätt. De saknar även ofta resurser för att följa upp de idéer som läggs i.
Författarna anser vidare att ett effektivt förslagssystem är idélådan, i denna kan de
anställda lägga lappar på sina idéer. De har via studier visats att denna typ av system,
genererat i att anställda känner sig mer motiverade till att dela med sig av lämpliga
idéer. Det ända som systemet kräver är att organisationen har resurser för att bearbeta
och ta tillvara på idéerna. Björkman och Zika-Viktorsson (2008) är inne på samma
spår, där de anser att det finns tre relevanta sätt för organisationer till att ta tillvara på
de anställdas idéer. Dessa är att ställa ut en förslagslåda på ett område som många
anställda passerar dagligen. Andra sätt är att de anställda har möjlighet att gå direkt
till sin chef, eller en kontaktperson till denne och dela med sig av sin idé. Det kan
även vara genom att organisationen har utformat en företagskommitté som arbetar
med att att utveckla idéer. Där en anställd har i uppgift att utveckla idéer.
Fairbank och Williams (2001) anser att brainstorming är ett relevant tillvägagångssätt
för att ta tillvara på idéer. Vid detta moment kan organisationens ledare vara med i
processen när de anställda tar fram idéer. Med brainstorming menar författarna att de
anställda sitter tillsammans i grupp och diskuterar idéer öppet till en början. De har
inget större fokus på kvalité eller antal av idéer. Författarna menar dock att det kan
vara bra för organisationens ledare att vara förberedda för detta moment. Där de till
exempel bör avgöra vilka personer som ska närvara vid momentet. När
brainstormingen är klar, väljer gruppen som deltog i brainstormingen ut idéer som de
anser vara mest relevanta och innehåller högst kvalité för organisationen. Därefter
26 (73)
börjar organisationen tillsammans med sina anställda bearbeta vilka idéer som bör få
störst fokus och prioriteras först.
Robinson och Schroeder (2014) anser istället att det mest relevanta verktyget för att
ta tillvara på anställdas idéer är att arbeta efter leansystemet. Författarna anser att de
anställda är den största resursen och tillgängligaste linjen när de går till att utveckla
organisationen. Författarna beskriver vidare att organisationer behöver ha ett
genomarbetat förslagssystem för att kunna ta tillvara på de anställdas idéer.
Förslagssystemet bör utveckla en lean atmosfär i företaget, som engagerar
medarbetarna till att utveckla förbättringsarbeten. De är viktigt att de anställda har
nära tillgång till systemen där de kan bidra med idéer, eftersom att de upptäcker de
främsta idéerna, vid sitt produktionsarbete. Författarna menar att idélådor och
webbaserade system är dåliga system för organisationer. De anser att organisationen
istället bör skapa en kultur där lean systemet utvecklas, så att de anställda genom
företagskulturen motiveras till att bidra till förslagssystemet.
3.4 Från idé till innovation
Pot (2011) beskriver att idégenerering och innovation har blivit en alltmer betydande
del för en organisations konkurrenskraft. Det är betydande att alla aktörer inom
verksamheten kan driva innovationsprocessen framåt. Författaren beskriver studier
som har visat att om en organisation ska lyckas med att driva sin innovation framåt,
bör ledaren kunna engagera alla medarbetare i innovationsprocessen. Stenström och
Strannegård (2013) förklarar på ett likande sätt att en organisations ledare får
svårigheter med innovationsprocessen om inte de anställda är med. Författarna menar
på att ledaren bör vara tydlig redan från början med vilket mål som de anställda ska
arbeta efter, vid de tillfälle när en idé ska utvecklas till innovation.
Rehn (2010) anser att det är viktigt att ledare i organisationer kan stötta och
uppmuntra sina anställda när de stiger in i en innovationsprocess. Det är viktigt att
ledaren låter anställda generera i nytänk och bidra med idéer, alla ska få tänka utanför
sin invanda box. De anställda får då igång sin innovativa motor, där ledaren bör
27 (73)
”hålla med, hålla låda och hålla masken”. Vilket författaren menar att en ledare bör ta
emot alla idéer med öppna armar och inte nedlåta någon. De anställda uppmuntras
därmed till att våga bidra med sina idéer och utveckla organisationen.
Enligt Ahmed (1998) kan inte organisationer skydda sig mot förändringar, dessa kan
vara en rädsla och osäkerhet för många organisationer. Men förändringar kan även bli
en stor möjlighet, där de kan bli en nyckel för utveckling. Kuczmarski (2003) har
observerat att många organisationer är rädda för den risk som innovationer kräver. De
behövs stora investeringar som genererar i höga kostnader som verksamheten inte vet
om de får tillbaka. Detta leder till att många ledare är osäkra på att utveckla idéer till
innovationer. Författaren har via studier sett att anställda kan vara rädda för att bidra
med idéer och lyfta upp innovationer, för att de är osäkra på hur de kommer att
framstå i organisationen om ett misslyckande uppstår. Författaren menar vidare att
idag talar organisationer mycket positivt om innovation. Men när de själva ska gå
vidare med detta i sin organisation blir det en annan sak för dem.
Carlson och Wilmot (2006) anser att när en idé utvecklas till en innovation, är det
ändå en bit kvar innan denna kan introduceras på marknaden. Innovationsprocessen
är ett viktigt verktyg för att skapa nya möjligheter och utveckla ett värdeskapande för
organisationen. Författarna menar att när alla aktörer lärt sig innovationsprocessen, är
det viktigt att denna process hålls kvar för verksamhetens framtida utveckling. De
menar att möjligheterna för att finna en innovation aldrig tar slut för en organisation.
Författarna anser vidare att det är viktigt att bygga sina innovationsprocesser utifrån
nuet och dagens marknad.
Self och Schraeder (2008) beskriver att när en organisation ska utveckla en idé, är de
viktigt att dess aktörer ställer sig fem frågor innan. För att kunna se hur relevant idén
är för organisationen.

Är iden nödvändig?

Är just denna idé den mest lämpliga att utveckla?
28 (73)

Kommer alla parter i organisationen stå bakom idén?

Finns det kompetens i organisationen för att förverkliga idén?

Vad tjänar organisationen på att genomföra idén?
3.5 Innovationsprocesser
Björkman och Zika-Viktorsson (2008) beskriver att det inte räcker för en organisation
att spruta ut idéer, utan de behöver även ha lämpliga verktyg för att förverkliga dessa.
Förutsättningarna för hur väl en organisation kan utveckla en idé, hänger till stor del
på vilka kompetenser och resurser organisationen har. Det är därför viktigt att
organistnationens ledare har sett till att de anställda fått rätt kompetensutveckling.
Men organisationen ska även vara öppen för att anställda får vara aktiva och delta i
innovationsprocessen. Författarna anser att det är mycket viktigt för ledarna att
involvera de anställda när processer ska tas fram för att utveckla en idé till
innovation. De anställda har den största förmågan till att veta vilka processer som är
mest lämpliga för att framställda produkter eller tjänster. Eftersom det är de som utför
produktionen och kan utveckla innovationsprocessen på lämpligaste sätt till den.
Beckman och Berry (2007) anser att en innovationsprocess har en mängd olika
igenkännings bara faser, som processen går igenom. Författarna menar att en
innovation ofta startar med att analysera och granska en uppkommen idé, innan beslut
tas om idén är relevant att gå vidare med. Under följande process finns sedan olika
steg en produkt bör genomgå, till exempel marknadsundersökningar och skapa en
prototyp. Hewison och Holden (2011) är inne på samma spår och beskriver med att
innovationsprocessen sker i olika steg. Det första som sker är att en ny kreativ idé
uppstår, som organisationen vill gå vidare med. Det andra är att idén resulterar i en
produkt eller tjänst som kan sälja på marknaden. Författaren anser att när dessa två
steg genomförs, har organisationen skapat en innovation. I en innovationsprocess
finns det enligt Rylander (2009) inget rätt eller fel i tillvägagångssättet i hur
processen från en idé till en färdig produkt eller tjänst ska ske. Författaren anser att
29 (73)
det inte krävs någon speciell strategi, processen kan starta och avslutas på de sätt som
den uppkomna idén kräver.
3.5.1 Tre steg i innovationsprocessen
Self och Schraeder (2008) anser att alla organisationer har sin egen typ av
innovationsprocess och att processen kan variera beroende på vilken idé som ska
utvecklas. Författaren har genomfört studier, där resultatet visat på att organisationer
har helt egna tillvägagångssätt i sina innovationsprocesser. De hade även olika
system för hur processerna utvecklas. Författaren kunde även se att organisationer till
stor del genomgår tre övergripande steg i sin innovationsprocess. Det första steget är
att finna nya idéer och se över hur de kan utveckla verksamheten. Det andra steget är
att prova idén och vilken konstruktion denna är mest lämpad att utvecklas i. De sista
och tredje steget är att den nya produkten eller tjänsten ska lanseras på marknaden
och marknadsföras.
Herzog och Leker (2011) anser även att en innovationsprocess sker i tre olika nivåer.
Där de kallar den första nivån för idégenerering. Under denna nivån väljs de mest
relevanta idéerna ut, för att sedan prövas och se om de kommer bli lönsamma. Ifall de
kommer efterfrågas på marknaden och fungera att tillverka för organisationen. Den
andra nivån kallas idéutvärdering, vid denna förverkligas idéerna. Där idéerna provas
av olika testpersoner för att se vad som behöver bearbetas och utvecklas, produkten
eller tjänsten kommer i denna nivå genomgå testerna tills organisationen är nöjd med
dem. Den sista och tredje nivån kallas innovationslansering. Vid denna är produkten
eller tjänsten mogen för att introduceras på marknaden. Herzog och Leker (2011)
anser att de är väldigt viktigt att organisationen och dess aktörer tror på idén, annars
kommer den bli mycket svår att utveckla.
Cumming (1998) beskriver även han att organisationer bör genomgå tre olika faser i
sin innovationsprocess, för att behålla innovation. Den första fasen är kreativt, där
idéerna skapas och tas tillvara. Den andra fasen är utveckling, där idén bearbetas till
ett tillämpat och användbart koncept. Den tredje fasen är tillämpning där konceptet av
30 (73)
idén implementeras i verkligheten, vilket resulterar i en ny produkt eller tjänst.
Brännström (2001) talar även för att en innovationsprocess sker i tre delar. Där den
första delen är att organisationen behöver göra en grundlig undersökning till att hitta
nya kunskaper. Nästa del är att denna undersökning bör generera i en utveckling av
en idé. Där den nya kunskapen appliceras på befintliga produkter och tjänster, för att
hitta nya utvecklingsområden. Den sista delen är utvecklingsarbete, där nya produkter
och tjänster tas fram genom att applicera den nya kunskapen på organisationens
befintliga arbete.
3.5.2 Fyra steg i innovationsprocessen
En av de första forskarna som skapade en modell till innovationsprocessen var
Wallas (1926), han skapade den så kallade kreativa modellen. Denna består av fyra
olika steg som ska resultera i att innovation skapas. De första steget i processen är
förberedelse, under denna första process ska människan samla så mycket kunskap
denne kan om ett uppkommet problem som behöver en lösning. Processen går sedan
vidare till ruvning, som är det andra steget. Där tar människan avstånd från den
insamlade informationen och det uppkomna problemet, för att se hur de utvecklas av
sig självt. Det tredje steget kommer sedan som kallas för belysning, här uppkommer
innovationen. Eftersom att en lösning på problemet ofta uppstår, efter att forskaren
tagit avstånd från sitt arbete med att finna en lösning. Processen går sedan in i det
fjärde steget som kallas bekräftelse, här testar människan sin uppkomna idé, där
denne får en bekräftelse på om idén löser de befintliga problemet.
Martins och Terblanche (2003) ser även att innovationsprocessen sker i fyra steg, där
det första steget är att en anställd har utvecklad och bidragit med en idé. I det andra
steget är det viktigt för organisationen att se om idén är en lämplig idé för
verksamheten. Det tredje steget visar om idén ger en lösning som efterfrågas hos
organisationens kunder. I det fjärde och sista steget bör organisationen se över om
verksamheten har resurserna för att utveckla idén till en innovation. Författarna anser
att innan en organisation utvecklar en idé till en innovation, bör de se över att idén
31 (73)
kommer producera med positivt resultat. Den bör inbringa intäkter till organisationen
och lösa problem som kunderna eventuellt efterfrågat.
32 (73)
4. Empiri
Jag kommer nu att presentera det empiriska materialet, som har insamlats via
intervjuer hos tre organisationer. Jag kommer att redovisa det insamlade materialet
organisationsvis, i ordningen Roxtec, Karlskrona kommun och Telenor. Där
organisationerna kommer att benämnas vid namn, vid citat benämns ledarollen som
uttalat sig.
4.1 Roxtec
Roxtec är ett tillverkningsföretag som agerar på en global marknad. De tillverkar och
säljer kompletta tätningslösningar för kabel- och rörgenomföringar. Roxtec anger att
deras produkter är grunden för organisationen, men att deras tillväxt bygger på
engagerade medarbetare. Innovation för organisationen är när kunden tänker, ”detta
var smart” (Ledaren för produktutveckling). Roxtec beskriver att innovation hos dem
ska ge kunden en känsla av enkelhet, produkterna ska vara enkla att montera, säkra
att använda och klara sitt ändamål. Till exempel, utstå eld och vatten. Roxtec anger
att en innovation inte endast kan utveckla en mängd nya saker, utan de gäller att
utveckla rätt.
Den intervjuade ledaren har ansvar för produktutveckling, materialutveckling och
över tekniska produkter. Ledaren förklarade att denne ansvarar för tre olika team som
arbetar med att utveckla idéer. R&D (Research and development) är det innovativa
teamet som pushar på med idéer, sedan finns TPM (Technival product manager) som
bromsar upp R&D teamet. TPM är eftertänksamma och vill granska de idéer som
framkommer, innan de går vidare. Sedan finns ett material team som utvecklar
Roxtecs egna material, denna avdelningen har sekretess.
4.1.1 Ta tillvara på idéer
Roxtec anser att alla anställda absolut ska vara innovativa, men till en viss gräns, de
beskriver att anställda bör bidra med idéer som kan utveckla verksamheten. Roxtec
anger att idéerna som de anställda bidrar med, bör generera i att organisationen får
33 (73)
mer intäkter. Organisationen förklarar vidare att de inte har möjligheter med att
utveckla idéer, som inte gynnar verksamheten ekonomiskt. Roxtec förklarade att vid
ett arbete som produktutvecklare är det viktigt att lyssna på marknaden, vad de
efterfrågar. ”Vi i organisationen behöver göra lagom bra och lagom mycket, när vi
utvecklar en produkt efter marknaden efterfrågan” (Produktutvecklings ledaren). Det
finns annars en risk för att marknaden är mättad när produkten introduceras.
Det är många anställda som bidrar med idéer till verksamheten. Roxtec beskriver att
de har en speciell strategi för att avgöra vilka idéer som är lämpliga att utveckla
vidare till en produkt. De granskar varje idé och ser om den har en bra utgångspunkt
och en stabil grund för att kunna utvecklas till en produkt. Roxtec anger att idén
behöver visa bra kvalifikationer på att den är relevant att utveckla och att det finns
efterfrågningar för den på marknaden. De anser att granskningen behövs för att kunna
utveckla så lämpliga produkter som möjligt för organisationen, men även för deras
kunders efterfrågningar. ”I vissa organisationer kan detta steget missas i en
innovationsprocess, för att de blir för hungriga på sin idé”
(Produktutvecklingsledaren). Roxtec anser att om granskningen av idén uteblir, kan
den utvecklade produkten inneha onödiga brister och problem när den är klar. På
grund av att de inte har gått till botten med de problem som kunden efterfrågat en
lösning på.
För att undvika brister i sin produkt har Roxtec utvecklat verktyget FTA
(Felträdsanalys). Detta verktyget byggs upp som ett träd. Där de ger en översiktlig
bild på vad det uppkomma problemet beror på och hur problemet har uppstått. FTA
börjar med att studera de uppkomma problemet. För att sedan grena ut och fördjupa i
andra bakomliggande problem, som tillsammans har orsakat de uppkomna problemet.
När det inte finns fler problem att förgrena, kallas de sista och yttersta problemen på
”trädet” för grundproblem. Roxtec utvecklar från dessa grundproblemen idéer, som
de sedan utvecklar vidare till en lämplig innovation. Roxtec anger att de via FTA
löser grundproblemet till de uppkomna problemet, men även de problem som är
bakomliggande för dessa.
34 (73)
Figur 1. En egen konstruktion av Felträdsanalysen med inspiration från intervjun
Förutom FTA anger Roxtec att de även använder sig av brainstorming och
moodboards, för att ta tillvara på sina anställdas idéer. De beskrev att de genomför
övningar med ”tänk det otänkta”, där de anställda ska lämna sin fyrkantiga box.
Roxtec anser att dessa olika verktyg för att ta tillvara på idéer har visas sig vara
mycket effektiva. De beskriver att de vid dessa tillfällen brukar de vara cirka 15
anställda som tar fram idéer tillsammans.”De anställda är blandade från olika
avdelningar som till exempel ingenjörer, receptionister och jurister. Ibland får även
våra barn närvara, med sin livliga och nytänkande fantasi”
(Produktutvecklingsledaren).
4.1.2 Från idé till innovation
Roxtec förklarar att idéer som de väljer att gå vidare med, väljs ut beroende på hur
relevanta de är för deras produktion. Någon kanske kommer på en jätte smart
juicepress, men denna kan vi ju tyvärr inte gå vidare med” (Ledare för
produktutveckling). Roxtec anger att det finns tillfällen där det är svårt att avgöra hur
relevanta vissa idéer är, eftersom att de kan vara mycket användbara i framtiden.
Roxtec anger att när en anställd kommer på en egen idé på arbetstid, har denne skrivit
under i sitt arbetskontrakt att Roxtec får ta idén om den är relevant för verksamheten.
35 (73)
De förklarar att de är mycket viktigt att den anställde alltid får patent eller skydd på
sin idé. ”När vi går vidare med en idé som en anställd bidragit med, får den
anställda alltid en ersättning för idén. Belöningen ska ses som en morot för att den
anställde lämnade idén till oss” (Produktutvecklingsledaren). Roxtec anger att vid
de tillfällen som de inte väljer att gå vidare med en anställds idé, får den anställde
själv introducera idén på marknaden om den vill.
Roxtec anger att deras process för att utveckla idéer går till enligt följande. De börjar
med att sammanställa alla idéer som bidragits via FTA, brainstorming och
moodboards, vilka idéer som anses vara mest lämpliga att utveckla väljs ut av
deltagarna som genererat med i idéerna och avdelningens ledare. Idéerna förs sedan
vidare inom Roxtec till produktionsteamet, där alla idéer utvecklas. Där utför teamet
en planering för vad utvecklingen av idén kommer att kräva för tid, resurser, personal
och kostnader. Efter planeringen av idéns utveckling, uppstartas ett projekt kring
denna. Inom de olika projekten arbetar sedan lämpliga anställda med att utveckla idén
till en slutlig innovation, vilket enligt Roxtec brukar resultera i en slutlig produkt.
Roxtec beskriver att de arbetar mycket med att återkomma med feedback till de parter
som deltagit i idéprocessen. Där de alltid beskriver hur idéerna sedan gick vidare, om
de resulterade i en slutlig produkt.
Roxtec förklarade att 75 procent av de idéer som de tar tillvara på av de anställda är
produktrelaterade, de övriga 25 procenten är byggnads- och arbetsmiljörelaterade.
”De är dessa 25 procenten som gör störst nytta för verksamheten eftersom de
utvecklar arbetet hos våra anställda till att de blir enklare och effektivare för dem.
Dessa idéer är även mycket svåra för oss ledare att uppfatta i verksamheten”
(Produktutvecklingsledaren). Roxtec anger ett exempel på en idé som har utvecklats
från en anställd, den idén var att lagerna i kabelmodellen kan tas bort. Det gör att
modellen kan anpassas både till små och stora kablar.
36 (73)
4.1.3 Möjliga hinder
Roxtec anser att det inte finns några hinder för de anställda med att bidra med idéer,
de beskriver att verksamhetens ledare ska alltid ha tid för att ta emot dem.”Alla dagar
är man inte lika glad att ta emot idéer, men alla ska få sin uppmärksamhet”
(Produktutvecklingsledaren).
Roxtec beskriver dock att det finns ett problem hos dem med att ta tillvara på idéer.
De förklarar att de anställda inte alltid är ärliga med sina idéer, vissa av de anställda
har hållit inne på sin idé tills den har blivit lovad en ersättning för den. Roxtec
förklarar att problemet som uppstår med att de anställda har detta beteende är att
verksamhetens utveckling hindras, eftersom att inte alla idéer kommer fram.
Belöningssystemet har även resulterat i att de kan uppstå hinder mellan de anställda.
De vågar inte framföra en idé som skapats i en projektgrupp, för att de inte vet vem
som ska få ersättning för den.
Roxtec förklarar att alla inom organisationen inte uppskattar förändringar och
utvecklingar, vilket även kan bli ett hinder för de anställda. ”Verksamheten växer
med 25 procent varje år, vilket resulterar i att nya arbetssätt och rutiner ständigt
introduceras i verksamheten. Organisationen genomför förändringar ofta, vilket gör
att en del medarbetare slutar” (Produktutvecklingsledaren).
4.1.4 Ledarskap
Roxtec ritade en modell över hur ledarskapet fungerar inom verksamheten, när en
ledare ska få sina anställda till att arbeta med innovativa projekt.
.
37 (73)
Figur 2. En egen konstruktion av ledarskapsmodellen med inspiration från intervjun
A= Allt flyter på bra inom teamet. Här vill en organisation alltid vara.
B= På nytt föds, återskapar teamkänsla mellan ledare och anställd. Teamet börjar
sakta men säkert arbeta sig uppåt igen.
C= Teamet kommer in i en jobbig kris, där de anställda kan vara som sura ungar. Där
de bland annat säger ”Man säger!, men vem är man? Det är väl teamet och gruppen”
(Produktutvecklingsledaren).
D= Här går det bara käpprätt nedför, i denna fas vill ingen vara.
Roxtec förklarar att deras ledare vill alltid ha sitt team i fas A, men det anser att det
är bra för teamet att hamna i fas C. För vid denna fasen tvingas de anställda att arbeta
med samarbete och lösa konflikter, så att snabbt kan komma till fas B. Där teamet blir
sammansvetsade igen och arbetet flyter på positivt, det finns annars en risk för att
teamet hamnar i fas D. Roxtec förklarar att där är det mycket tungt för en grupp att ta
sig upp igen.
Roxtec anser att deras ledare bör motivera sina anställda till att vilja skapa nya idéer
och arbeta med innovation, att de vill vara med och utveckla verksamheten. Roxtec
angav att vid ett innovativt ledarskap, ska endast ledaren se till så att de anställda har
alla verktyg och en positiv anda till att vilja utveckla och förnya. Ledaren ska inte ha
något större fokus, utan de är de anställda som ska få den största
uppmärksamheten.”De går aldrig att piska fram sina anställda till att genomföra
något” (Produktutvecklingsledaren). Roxtec beskrev vissa ledare som har hamnat på
sned i sitt ledarskap, där de anser sig vara bäst. Fast det är de anställda som ska
framställas som de bästa. Vilket blir en jobbig situation för verksamheten, när
ledaren får ett för stort ego. ”I en organisation som arbetar med innovation, ska
ledaren arbeta för att kratta manegen till sina anställda”
(Produktutvecklingsledaren).
38 (73)
Vid Roxtec är det även viktigt att ledare får sina medarbetare till att vara uthålliga.
Verksamheten har igång tio projekt samtidigt, oftast är det endast ett som resulterar i
en färdig produkt. Vilket kan leda till att de anställda blir omotiverade till att utföra
sitt arbete. ”Det är viktigt som ledare att kunna förklara varför endast ett projekt blev
färdigställt och sedan lyckas behålla det nyfikna hos sina anställda efter det”
(Produktutvecklingsledaren).
4.2 Karlskrona kommun
Karlskrona kommun är en offentlig organisation, som finns till för dess medborgare.
Kommunen anger att deras största fokus områden är kvalité, folkhälsa, hållbar
utveckling, internationella frågor, mångfald och rådgivning. Kommunens beskriver
att deras viktigaste tillgång är deras medarbetare och den kunskap som de innehar.
De förklarar vidare att de anställda är verksamhetens produkt och tjänst, eftersom att
de kan organisationen bäst och ger medborgarna en utmärkt service.”Går alla
medarbetare hem, har vi inget kvar” (HR-chefen).
Två ledare har intervjuats inom organisationen. Den ena är HR-chefen på kommunen,
där en av dess främsta uppgifter är att se till så kommunen arbetar efter HR-policyn.
Den andre ledaren är chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad, som är en
av dem minsta förvaltningarna på kommunen. Ledaren ansvarar för tre avdelningar
som är bygglov, planavdelning och miljöavdelning. Kommunen tillkännager att de
idag inte använder begreppet innovation, utan att de istället arbetar utifrån begreppet
idéer. ”Här på kommunen arbetar vi inte med innovation, utan vi pratar om idéer”
(chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). De uppger att de är mycket
tveksamma till vad exakta definitionen på innovation är, och hur de skulle kunna
implementeras i deras organisation. ”Innovationen är en outforskad mark för alla
inom kommunen” (HR-chefen). Kommunen anser att det däremot är något som de
behöver arbeta med, eftersom att innovation används hos många verksamheter idag.
39 (73)
4.2.1 Ta tillvara på idéer
Kommunen redogör för att alla aktörer inom organisationen ansvarar för de arbete
som de utför, de är viktigt att de anställda vet varför just deras roll är viktigt och vad
deras arbete leder till. Kommunen beskriver att de därför är viktigt att anställda är
med och bidrar med sina idéer till organisationen och är delaktiga i dess utveckling.
”Det är viktigt att den anställde kan ge idéer, som utvecklar verksamheten till det
bättre” (HR-chefen).
Kommunen uppger att de har infört olika belöningssystem för att de anställda ska bli
mer motiverade till att bidra med idéer. Ett av systemen är att de har utvecklat ett av
lönekriterierna till att de ska våga bidra med idéer. De andra systemet är att de får en
belöning när de bidrar med idéer, ”belöningen kan till exempel vara en biocheck eller
en lunch” (chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). För att den anställde
har bidragit med en utvecklade idé till kommunen.
Kommunen anger att samtal är de mest lämpliga tillvägagångssättet för att ta tillvara
på de anställdas idéer, de beskriver att de bästa idéerna kommer upp när medarbetare
och ledare spånar på idéer tillsammans. ”Det är viktigt att våga gå utanför tankens
fängelse” (HR-chefen). Kommunen tillkännager att de på grund av tidsbrist inte kan
genomföra dessa möten så ofta som de vill. De hyr istället in externa föreläsare som
förklarar för de anställda vad förändringar kan generera i för utvecklingar. ”Dessa
föreläsningar är till för att de anställda ska våga släppa loss och tänka utanför
boxen” (chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). Kommunen anser att de
ändå inte lyckats nå ända fram till alla anställda med de utvecklande idéerna. ”De
finns en del anställda som är emot att förändringar genomförs, vissa människor går
det inte att ändra på” (chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad).
Kommunen beskriver två olika verktyg som de använder för att ta tillvara på de
anställdas idéer. Det första verktyget är brainstorming, där de anställda får arbeta med
olika samarbetsövningar för att utveckla idéer. Det andra verktyget anger kommunen
att de själva har byggt upp från förbättringssystemet lean, som kommunen tidigare
40 (73)
har arbetat utefter. Verktyget är en fysisk förbättringsstavla, som är uppsatt
tillgängligt i en korridor där många passerar. Vilket gör att alla anställda har en chans
att bidra med förslag på idéer. På tavlan får alla anställda sätta upp en postitlapp, där
de skriver ner sin idé som de vill bidra med. Kommunen beskriver att alla får vara
anonyma, men om de har med sina namn kan de bli belönade. ”Tavlan är väldigt
effektiv och det är många som bidrar med idéer. Jag tror det beror på att de
anställda märker att det faktiskt händer något med idén, när de sätter upp den”
(chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). Kommunen anger att när en
ledare väljer att införa ett förbättringssystem, visar denne i handling att de värdesätter
medarbetarnas idéer till organisationens utveckling.
4.2.2 Från idé till innovation
Kommunen beskriver att när en idé ska utvecklas, försöker de ofta involvera den
anställde som bidrog med idén i utvecklingsprocessen. ”Gör man det bättre för
medarbetaren, så blir det även bättre för kunden” (chefen för utveckling, miljö- och
samhällsbyggnad). De förklarar att det dock inte alltid är möjligt, då det vid vissa
tillfällen har brist på resurser.
Kommunen anger att deras process för att utveckla en idé går till enligt följande. De
börjar med att en utvald grupp bland frivilliga anställda går igenom alla idéer som
tagits tillvara på, genom brainstorming eller förbättringstavlan. Gruppen går igenom
vilka idéer som anses vara relevanta att utveckla för kommunen och vilka som inte är
relevanta. Efter denna utsållning, kategoriseras idéerna utefter vilken avdelning på
kommunen som de passar bäst. Därefter får respektive ledare till avdelningarna ta
emot idéerna och genomföra i sitt arbete.”För att en idé ska vara relevant, bör den
utveckla möjligheter och ha nytta för kommunens kunder och medborgare. Gör idén
ingen nytta ska man inte genomföra den” (chefen för utveckling, miljö- och
samhällsbyggnad). Kommunen anger att hos varje ledare struktureras sedan en plan
upp för hur idén på lämpligaste sätt ska utvecklas och hur dess utvecklingsprocess
ska gå till. Efter det utvecklas idén till en slutlig produkt eller tjänst, enligt den
uppstrukturerade planen.
41 (73)
Kommunen uppger att när en idé utvecklas är det viktigt utvecklingen håller dess
tidsplan, så att den utvecklade produkten eller tjänsten levereras i tid. Oavsett vilken
idé det är som utvecklas så är det mycket viktigt att de blir klara och levereras i tid.
De beskriver att idén även ska genomgå en kvalitetssäkring under
utvecklingsprocessen, så att inget viktigt steg av utvecklingen missas. Vilket
kommunen anser är ett mycket viktigt steg att genomföra, så att de produkter eller
tjänster som de utvecklat är säkra att använda.
Kommunen beskriver att några av de idéer som de anställda har bidragit med till
organisationen, är att hitta bättre rutiner och arbetssätt. Kommunen förklarar vidare
att de anställda främst bidrar med idéer som genererar i förbättrade arbetsprocesser
som underlättar för dem. Ett exempel på detta kan vara att skapa ett bättre
bokningssystem för kommunens bilar.”Det är inga svåra saker, men någon ska
komma på dessa så att vi få en effektivare vardag” (chefen för utveckling, miljö- och
samhällsbyggnad). Under ett år genomför kommunen cirka 25 utvecklingar av både
stora och små idéer som kommer från de anställda.
4.2.3 Möjliga hinder
Kommunen anger att ett stort hinder som finns för dem idag är att förbättringstavlan
inte används sen en månad tillbaka. Detta beror på att kommunen har genomgått
omorganisationer, som har resulterat i att ledningen inte haft resurser till att ta tillvara
på några idéer. ”Efter att tavlan försvann har de anställda blivit handlingsförlamade
och vet inte vilken kanal de ska välja för att bidra med sina idéer” (chefen för
utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). Kommunen förklarar att de anställda sitter
nog troligtvis nu inne med en massa idéer som de inte kan bidra med. De anser att
förbättringstavlan har fungerat mycket bra, så de ska starta upp ett nytt projekt i
sommar, för att få igång denna igen.
Kommunen anger även att de har svårigheter att återkomma med feedback till sina
anställda, på grund av tidsbrist. De tror att detta kan resultera i att de anställda blir
42 (73)
omotiverade till att bidra med idéer. Eftersom att de inte kan få någon feedback
tillbaka på om idén har utvecklats till något lämpligt inom organisationen eller ej.
4.2.4 Ledarskap
Kommunen anser att dagens ledare behöver bli modigare för att kunna skapa en mer
utvecklande och innovativ organisation. De menar att ledarna bör höra med sina
medarbetare som innehar mycket kompetens, för hur saker och ting ska genomföras
på lämpligaste sätt inom kommunen. ”Det blir mer kraftfullt för en ledare att ställa
frågor, istället för att ge svar till medarbetarna” (HR-chef). Kommunen förklarar
vidare för att en ledare ska kunna ta tillvara på anställdas idéer och utveckla dessa
vidare, bör ledaren skapa ett klimat där de anställda får säga vad de tycker. Ledarna
inom kommunen behöver även själva vara öppna för utvecklingar och vara
innovativa, för att kunna motivera och uppmuntra sina medarbetare. ”Varje anställd
ska kunna tänka här är det okej att komma med förslag och idéer” (chefen för
utveckling, miljö- och samhällsbyggnad).
Vid besöket på kommunen berättade de att en ledare bör ha egenskaper för att kunna
lösa konflikter och oroligheter mellan de anställda. De har genom egna erfarenheter
upplevt att de kan uppstå visst missnöje med förbättringssystem till en början. Där
vissa av de anställda fått fel inställning till att utveckla organisationen, vissa ansåg att
”nu kommer hon och fjäskar för chefen igen med nya idé”, istället för att de
funderade på idén och tänkte ”guu va bra, den här idén kommer vi ha användning
av” (chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad).
4.3 Telenor
Telenor är en organisation som underlättar för människor till att kunna kommunicera
med varandra. De erbjuder tjänster till både privatpersoner och företag inom
datatrafik, mobiltelefoni och fast telefoni. Det intervjuade produktteamet kallas
Telenor One. Teamet har hand om alla potentiella produktförbättringar från
organisationer och kunder, de har även hand om produkterna till telefonväxlar för
företag.
43 (73)
Telenor beskriver att deras viktigaste tillgång inom organisationen är de anställda.
Telenor har ett starkt varumärke, för att lyckas hålla detta krävs att de anställda har en
bra kompetens så att de kan skapa en bra kundbas. Telenor har ingen tydlig definition
på vad innovation betyder för dem. Men de beskriver att de använder innovationen
för att arbeta fram en framtida plan, över vilka nya tjänster som de ska utveckla till
sina kunder.
4.3.1 Ta tillvara på idéer
Telenor anser att det är väldigt viktigt att de anställda bidrar med idéer till
verksamheten, för att lyckas med detta behöver de anställda ha en”vi” känsla mellan
alla aktörer inom organisationen. Telenor beskriver att det blir en positiv spiral, om
ledaren är lyssnande, blir de anställda mer motiverade till att bidra med idéer. Telenor
anger att de tar tillvara på idéer både internt från anställda inom organisationen, men
även externt från kunder. De förklarade att de de får ta emot många idéer, det blir då
viktigt för dem att kunna sålla ut vilka som är relevanta och inte. ”Vi på Telenor
tycker det är mycket viktigt att de anställda vågar bidra med idéer som är
utvecklande både för kunden och de anställda i organisationen” (Produktledaren).
Telenor anger att de till stor del tar tillvara på idéer genom samtal mellan varandra,
de anser att samtalen även kan generera i att nya idéer dyker upp. Telenor förklarade
att det positiva med att ta emot idéer under samtal, är att den anställde kan få
feedback direkt om idén är relevant eller inte. ”Det är många idéer som diskuteras i
fikarummet” (Produktutvecklingsledaren). De beskriver att samtalen kan äga rum vid
både informella och formella möten mellan anställda och en ledare. Telenor beskrev
att de även har ett system som kallas för Backlog på sitt intranät, vilket gör att alla
aktörer inom organisationen kan bidra med sina idéer där.
Telenor anger att när en idé läggs in i systemet, går sedan en anställd inom
produktionen igenom idén och listar upp den i systemet efter nödvändighetsgrad. De
menar att idéerna kategoriseras efter hur relevanta de är för organisationen att
utveckla.”För att bedöma vilka idéer som är mest relevanta, gäller det att ha många
44 (73)
känselspröt ute” (Produktledaren). Telenor anser att de är viktigt för dem att finna en
bra balans mellan idéerna, som både tillfredsställer kunder men även håller jämna
steg med konkurrenter.
4.3.2 Från idé till innovation
Telenor anger att deras process för att utveckla en idé går till på följande sätt. De
börjar med att grovsålla bland alla idéer som inkommit via samtal och systemet
Backlog, personerna som sållar mellan idéerna är olika anställda som frivilligt ställer
upp. Telenor beskriver att de sedan går vidare med de idéer som är relevanta och
placerar dessa i en idécirkel som finns på deras intranät. Idécirkeln visar upp vilka
idéer som har tagits vidare och hur viktig den anses vara, det går även att utläsa när
idén kommer utvecklas. Telenor förklarar att idécirkeln är en rund cirkel med olika
kategorier, där idén placeras högst upp i cirkeln, sedan passerar den en mängd olika
steg runt i cirkeln för att sedan återkomma högst upp. Idén ska då vara en färdig
utvecklad tjänst för organisationen.
Telenor beskriver att innan idén genomgår utvecklingsprocessen i idécirkeln, har den
kategoriserats i deras Backlog system efter hur nödvändig idén är för organisationen
att utveckla. Telenor förklarar att utvecklingsprocessen som sker i idécirkeln är att
idén i de första steget planeras över när den ska utvecklas. Sedan genomgår idén
under de första tre till sex månaderna olika produktundersökningar i de berörda
produktområdena. För att kunna få en mer detaljerad plan för hur många timmar
denna utvecklingen kommer att ta och vilken kostnad som krävs för den. Det ses även
över hur många anställda som kommer att behöva arbeta med projektet. Efter denna
beräkning läggs idén i en utvecklingsfas där den utvecklas till en innovation. När en
idé utvecklas till en teknisk innovation, gör organisationen detta genom
vattenfallsmodellen.
45 (73)
Figur 3. En egen konstruktion av vattenfallsmodellen med inspiration från intervjun
Telenor beskrev att de anställda främst ger förslag på hur verksamheten ska utveckla
rutiner och processer för Telenors nuvarande tjänster. De anger att en del av de
anställda och även deras kunder ser vissa svårigheter med att förstå alla system och
processer. De anställda brukar därför till största del bidra med idéer som utvecklar
dessa system och processer. Telenor beskriver att små saker som organisationen
behöver utveckla, har de anställda en befogenhet till att gör själva. ”Det känns som
slöseri med resurser att starta upp ett projekt, när det endast gäller små saker som
den anställde kan lösa över en dag” (Produktutvecklingsledaren).
4.3.3 Möjliga hinder
Telenor tillkännager att det finns en del anställda inom organisationen som undviker
med att lämna idéer. Deras Backlog system kategoriserar idéerna efter hur relevanta
de är, dyker det upp en mer relevant idé hos de som redan finns på listan. Beskriver
Telenor att de prioriterar den först, även om den är sist in i systemet. Telenor
beskriver att anställda ibland är missnöjda över denna kategoriseringen, då processen
ofta blir väldigt lång med att utveckla en idé. Telenor uppger att de anställda saknar
ett generellt förslagssystem som kan ta upp idéer som inte berör produktionen av
tjänster, utan är mer generell för verksamheten. Detta systemet skulle inte behöva ta
lika lång tid att utveckla idén för dem.
46 (73)
4.3.4 Ledarskap
Telenor anger att en ledare bör se till att de har ett innovativt klimat i verksamheten,
där de anställda har ett lika stort ansvar till att utveckla organisationen. De anser även
att en innovativ ledare bör vara modig och våga satsa pengar på att utveckla nya
områden för verksamheten. Telenor uppger att dessa utvecklingar kan vara avgörande
för organisationens framtida utveckling.
Telenor förklarar att det idag finns många organisationer som väljer att dra ihop sig
och spara pengar, istället för att våga satsa i nya områden. ”Alla i teamet har en stor
ryggsäck med kunskap och erfarenheter, de är viktigt att alla får en möjlighet till att
dela med sig av denna till organisationen” (Produktutvecklingsledaren).
47 (73)
5. Analys
5.1 Förutsättningar till att skapa idéer
Vid besöken på de tre organisationerna var det endast Roxtec som angav att de hade
en definition på hur de arbetar med innovation, de utgår ifrån Carlson och Wilmot
(2006). De anser att innovationen bör utformas efter marknadens efterfrågan. Enligt
författarna har Roxtec en större möjlighet att kunna arbeta med innovation, eftersom
de har en tydlig definition på vad innovationen ska uppnå. Roxtec beskrev att kunden
ska tänka ”detta var smart” vid deras innovationer, vid besöket uttryckte Roxtec att
de skapar innovationer efter kundens förfrågningar. Samtidigt som de förklarar att
innovationerna ska få kunden att att bli förvånad över produkten, genom att tänka
”detta var smart”. Vilket förklarar att Roxtec istället utgår från att tillverka produkter
som löser kunders befintliga problem, som de i nuläget inte har skapat en efterfrågan
på. Roxtec visar på att de vill ligga steget före kunden.
Vid besöket på Telenor fick jag en tydlig bild över att de inte har utformat någon
tydlig definition på begreppet innovation. Den intervjuade gruppen sneglade endast
runt på varandra och hade inget svar på frågan om hur de definierade innovation.
Enligt Rubenowitz (2004) försvårar det för Telenor till att ta tillvara på idéer när de
inte har en utformad definition. Det gör det svårare för Telenor till att utveckla
innovativa tjänster som kan generera i att utveckla verksamheten. Vilket även
Lundgren och Nilsson (2009) poängterar att alla inom organisationen bör vara
medvetna om hur verksamheten arbetar med innovation, för att de anställda ska
kunna bidra med innovativa idéer. Kommunen uppgav att de inte arbetar med
innovation i dagsläget vilket enligt Rubenowitz (2004) sänker deras möjligheter för
att ta tillvara på sina anställdas idéer och motivera dem till att arbeta innovativt.
Kommunen beskriver att medarbetarna är deras viktigaste tillgång och att de inte
”har något kvar om medarbetarna går hem”. Enligt Lundgren och Nilsson (2009),
visar de på att kommunen inte värnar tillräckligt om sina medarbetare, eftersom de
48 (73)
undviker att introducera innovation för dem. Zhou et al. (2014) förespråkar att de
anställdas kunskap och kompetenser är de viktigaste faktorerna för att kunna skapa
innovationer. Jag undrar dock hur väl kommunen tar tillvara på de anställdas kunskap
och kompetens, som de uppger är deras viktigaste tillgång hos sina medarbetare och
för kommunens utveckling. Kommunen anger att de idag har väldigt kompetenta
anställda inom sina väggar, men ändå går de miste om många viktiga idéer. Enligt
med Rubenowitz (2004) teori, har kommunen hinder för att skapa idégenereringar
hos sina anställda, eftersom att de inte har en tydlig definition av begreppet
innovation.
Kommunen uppger att de idag belönar sina anställda med en biocheck eller en lunch,
för att de har bidragit med en utvecklande idé. Martins och Terblanche (2003)
förespråkar detta, vilket gör att organisationen visar vilket beteende de uppskattar hos
de anställda. Kommunen har tilltagit sig denna strategi för att få sina medarbetare till
att vilja bidra med idéer, vilket Baumann och Stieglitz (2014) anser vara en bra metod
för att motivera sina anställda till att bli idégivare. Kommunen anger att denna
strategin är mycket användbar, eftersom att de har visat sig att de anställda bidrar
med idéer. Trots att kommunen förespråkar detta som mycket användbart, är min
undran för hur väl detta belöningssystem egentligen fungerar. Eftersom att
kommunen inte har uppvisat har några tydliga kanaler som de anställda kan bidra
med idéer till.
Roxtec anger att de använder sig av belöningssystem, genom att de anställda får en
ersättning för sin idé. Vilket även Martins och Terblanche (2003) beskriver vara en
lämplig strategi för att visa uppskattning av den anställdes idé. Roxtec anser att denna
belöningsstrategi ger de anställda en morot för att de ska våga bidra med sina idéer,
som även Baumann och Stieglitz (2014) förespråkar vikten av. Vid besöket visade
Roxtec däremot att denna strategi inte alltid resulterade i att vara positiv för
verksamheten, vissa anställda väntade med att lämna sin idé tills de fick en ersättning
49 (73)
för den. Jag kan enligt detta uttyda att belöningar med viss ersättning i pengar kan gå
emot Sverige och dess ”jantelag”. I Amerika som författarna kommer från kan det
vara mer accepterat med tävlingar som har pengar inblandat inom organisationerna.
Men i Sverige där en person inte bör säga att denne är bättre än andra, finns risk för
att konflikter kan uppstå. Vilket Roxtec visar ett tydligt exempel på där hela
verksamheten kan hämmas när en del anställda inte vill bidra med sin idé, om det inte
finns ersättning.
5.1.1 Viktigt med tydliga strategier
Samtliga tre organisationer i denna studie använde sig av flera olika strategier och
processer för att kunna ta tillvara på sina anställdas idéer. Det krävs idag att varje
organisation har sin egen process och strategi för att ta tillvara på idéer (Sandström
och Björk, 2010). Kommunen uppgav att de idag inte har tillräckligt utvecklade
strategier och förslagssystem för att kunna ta tillvara på sina anställdas idéer. Vilket
Sandström och Björk (2010) identifierar som ett problem för kommunen, utan
genomarbetade strategier och förslagssystem kommer kommunen att gå miste om
många lämpliga idéer. Kommunen anger att de anställda bör ”gå utanför tankens
fängelse”, men enligt samma källa kan kommunen varken ta tillvara på de anställdas
idéer eller utveckla idéerna vidare på ett lämpligt sätt. Utan genomarbetade strategier
och förslagssystem. Kommunen vill att de anställda ska ”tänka utanför boxen”, men
har de ingen strategi för att plocka upp idéerna, kvittar det om de anställda är
innovativa eller ej.
Vid besöket på Telenor angav de att de har utvecklat ett antal olika strategier och
system för att kunna ta tillvara på sina anställdas idéer, vilket gör att de på ett
lämpligt sätt kan utveckla anställdas idéer (Sandström och Björk, 2010). Telenor
uppgav att de till största del utvecklar sina strategier och förslagssystem för att ta
emot idéer som kan ge en balans i deras produktion. Där kunderna ska känna sig
tillfredsställda och att verksamheten samtidigt håller jämna steg med sina
konkurrenter. Däremot visar Telenor på att de inte har designat något system för
50 (73)
generella idéer, vilket enligt Sandström och Björk (2010) kan resultera i att de kan
missa lämpliga idéer som kan utveckla verksamheten internt. Telenor beskrev att en
anställd behöver ha ”känselspröt ute” för att finna alla typer av idéer, dock verkar det
endast som att de fokuserar på idéer som produktionsområdet kan utveckla vidare.
Roxtec uppgav att deras system för att ta emot idéer, främst är anpassade för att ta
tillvara på produktrelaterade idéer. De förklarar att de endast kan ta tillvara på idéer
som kan inbringa intäkter och utveckla produkter till dess kunder, Roxtec anger att de
anställda bör ha en förståelse för detta. Enligt Sandström och Björk (2010) kommer
Roxtec inte att kunna ta tillvara på alla anställdas idéer, de anser att en organisation
bör utveckla ett flertal system som kan fånga alla idéer. Jag uppfattar som att Roxtec
inte tar någon hänsyn till de generella idéer som finns i organisationen. Sandström
och Björk (2010) anger att det är designen på förslagssystemen som avgör vilka idéer
som en ledare kan ta tillvara på. Roxtec förklarar att deras system är uppbyggt på att
ta emot idéer som gör ”lagom bra och lagom mycket” för deras produkter, samma
källa visar på att Roxtec endast kan ta tillvara på en viss typ av idéer som är
produktrelaterade.
Roxtec anger att de anställda bör vara mycket noggranna med att de bidrar med idéer
till förslagssystemet som kan inbringa intäkter, vilket Kuczmarski (2003) visar på att
Roxtec är rädda för att genomföra innovationer. Enligt Ahmed (1998) finns det en
rädsla för dem till att investera i innovationer som kräver höga kostnader och risker.
Vid besöken hos Telenor och Kommunen visade de även tydliga exempel på likande
rädslor. Telenor uppgav att de snörde ihop sin pengasäck när det krävdes
innovationer med för höga kostnader och kommunen var rädda för att de anställda
inte skulle våga bidra med idéer. Vilket skulle generera i att de inte har något att
utveckla inom organisationen. Dessa rädslor kan enligt Kuczmarski (2003) innebär
att hinder uppstår för organisationerna i deras utveckling och tillverkning av nya
innovationer. Det finns inga organisationer som kan skydda sig mot förändringar och
51 (73)
innovationer idag (Ahmed, 1998). Jag undrar hur risktagande organisationerna är för
nya innovationer, under intervjuerna med dem pratade de gott om att arbeta med
innovation. Men i strategierna för att ta tillvara på idéer verkar organisationerna
uttrycka att innovationer är riskfyllda att genomföra.
5.2 Ta tillvara på idéer
I studien visade organisationerna att de utgår från en strategi när de ska ta tillvara på
anställdas idéer, Roxtec, kommunen och Telenor uppgav att strategin går igenom tre
steg för att ta tillvara på lämpliga idéer till organisationerna. Zerfass & Huck (2007)
och van Dijk och van Ende (2002) beskriver att en organisation bör genomgå tre steg,
för att på ett lämpligt sätt kunna ta tillvara på anställdas idéer, vilka är idéutvinning,
idélandning och idéuppföljning.
5.2.1 Idéutvinning
Vad gäller det första steget, idéutvinning, har de tre organisationerna uppvisat olika
förutsättningar för hur de arbetar utifrån denna. Roxtec strävar efter att den anställde
ska våga bidra med idéer och utvinna dessa för organisationen. Roxtec uppger dock
att de har ett visst krav på att den anställde, där denne ska ha undersökt hur relevant
idén är att utveckla och om det finns efterfrågan för denna på marknaden. Enligt
Zerfass & Huck (2007) hindrar Roxtec med sitt krav de anställda till att vara
delaktiga i idégenererings processen. Eftersom Roxtec anser att ”de anställda kan bli
för hungriga på sin idé” och bör fundera igenom innan de bidrar med sin idé. Vilket
enligt samma källa genererar i att de anställda inte motiveras till att bidra med idéér,
eftersom de blir osäkra på hur de ska utföra studier om sin idé.
Telenor anger att deras första steg till att utvinna idéer är genom att engagera de
anställda i processen med att våga bidra med idéer.”Vi på Telenor tycker det är
mycket viktigt att de anställda vågar bidra med idéer som utvecklar de anställda i
organisationen”. Telenor anger att de är viktigt att ledaren strävar efter att det ”finns
en vi känsla” mellan alla aktörer inom organisationen. De ovan givna citaten visar
52 (73)
enligt van Dijk och van Ende (2002) att Telenor har stora möjligheter för att engagera
sina anställda till att vara med i utvinningen av idéer. Kommunen visar att de
genomför sitt första steg med idéutvinning på likande sätt som Telenor. Kommunen
uppger att det är mycket viktigt att de anställda utvinner idéer för organisationens
utveckling. Chefen för HR uttalade sig att ”det är viktigt att den anställde kan ge
idéer, som utvecklar verksamheten till det bättre”. Zerfass & Huck (2007) anger att
kommunen arbetar utefter en lämplig strategi för att motivera sina medarbetare till
nya idéer. Vilket gör att Kommunen bör få motiverade anställda till att bidra med
idéer.
5.2.2 Idélandning
Zerfass & Huck (2007) och van Dijk och van Ende (2002) beskriver att det andra
steget i strategin är idélandning, detta steget berör hur väl organisationer arbetar med
förbättringssystem.
Roxtec angav att de inte ser några hinder för de anställda ska kunna bidra med sina
idéer. De förklarade att deras förslagssystem finns tillgängligt för alla inom
verksamheten, produktutvecklingsledaren uttalade sig om att ”alla dagar är man inte
lika glad att ta emot idéer, men alla ska få sin uppmärksamhet”. Vilket Fairbank och
Williams (2001) förespråkar, att varje organisation bör ha ett förslagssystem för de
anställda. Roxtec angav att brainstorming är en lämplig process för dem att ta tillvara
på idéer, de förklarade att de genomför övningar med ”tänk det otänkta”. Fairbank
och Williams (2001) anser att brainstormingen är ett lämpligt verktyg, där de
anställda kan samtala mellan varandra för att finna nya idéer. Kommunen uppgav att
de arbetar med brainstorming, där de anställda får genomföra övningar med att ”tänka
utanför boxen”.
Enligt källan ovan utgår både Roxtec och kommunen på ett lämpligt sätt med att ta
tillvara på de anställdas idéer, men hjälp av brainstormingen kan de fånga upp idéer
som de anställda kan diskutera tillsammans. Björkman och Zika-Viktorsson (2008) är
inne på samma spår med att samtal mellan de anställda och ledaren kan vara det
53 (73)
lämpligaste sättet till att ta tillvara på idéer. Det är även något som Telenor angav, att
de lättaste sättet för dem att fånga idéer är genom samtal, ”det är många idéer som
diskuteras i fikarummet”. Vilket även Fairbank och Williams (2001) förespråkar,
eftersom att samtal är ett förslagssystem som enligt dem aldrig kan användas på ett
ineffektivt sätt. Telenor stärker detta när de de förklarar att via samtalen kan ledarna
återkomma med feedback på idén med detsamma.
Samtliga tre organisationer uppgav att de även har skräddarsytt egna förslagssystem,
för att skapa lämpliga processer som är helt anpassade efter verksamhetens
produktion och de anställdas arbete. Fairbank och Williams (2001) rekommenderar
att organisationer bör ha egna utformade processer, som är anpassade efter just deras
anställda. Enligt författaren visar de tre organisationerna på att de är noga med att
kunna arbeta med effektiva förslagssystem, som passar exakt deras arbete. Roxtec
beskriver att deras egenutformade förslagssystem är Felträdsanalysen, de förklarade
att den strategin är utformad efter att finna lösningar på kunders bakomliggande
grundproblem. Telenor uppgav att de har skapat ett nätverksbaserat förslagssystem
som de kallar för Backlog, där systemet tar emot idéer och att en anställd sedan
kategoriserar dem efter relevans för verksamheten att utveckla.
Vid besöket på kommunen angav de att de har arbetat utefter leansystemet i många år
och därifrån utvecklat sitt eget förslagssystem, förbättringstavlan. Robinson och
Schroeder (2014) förespråkar för att organisationer använder sig av leansystemet när
de ska ta tillvara på idéer. Enligt författarna har kommunen utvecklat ett lämpligt
verktyg som utvecklar organisationens kultur, där de känns naturligt för att de
anställda ska få sin röst hörd. Genom att kommunen arbetar ett leansystem uttrycker
de att de anställda är deras mest tillgängligaste resurs. Kommunen angav dock vid
besöket att tavlan inte används sedan en månad tillbaka, på grund av
omstruktureringar.
54 (73)
Detta poängterar Fairbank och Williams (2001), att organisationer idag utvecklar
förslagssystem som de inte använder på ett effektivt sätt. Författarna beskriver som
kommunen förklarade att det inte finns resurser för organisationen till att följa upp de
idéer som förslagssystemet tar tillvara på. Fairbank och Williams (2001) förespråkar
vikten av att de utformade förslagssystemen har resurser till att fungera på ett
effektivt sätt, i annat fall kan organisationerna gå miste om viktiga idéer vilket
resulterar i att utvecklingen för organisationen hämmas. Vid besöken hos
organisationerna lyste ineffektiviteten igenom hos både kommunen och Telenor, där
chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad uttalade sig med ”efter att tavlan
försvann har de anställda blivit handlingsförlamade och vet inte vilken kanal de ska
välja för att bidra med sina idéer”. Telenor tillkännagav att de anställda undvek att
bidra med idéer, för att processen med att få igenom en idé i deras Backlog system
var för lång.
5.2.3 Idéuppföljning
Zerfass & Huck (2007) och van Dijk och van Ende (2002) beskriver att de tredje
steget i strategin är idéuppföljning, detta steget betraktar hur väl organisationer
återkommer med feedback till de anställda.
Roxtec angav att de arbetar mycket för att återkomma med feedback till de anställda
som har vart med och utvecklat idéer. De förklarar att alla deltagarna som närvarat
vid till exempel brainstormings övningar, får alltid feedback på vad idén har resultera
i. Roxtec uppger att feedback är en mycket viktig faktor för att kunna behålla
sammanhållningen till sina anställda. Telenor beskrev att de lägger ut på
verksamhetens intranät om vad som händer med olika idéer, vilka idéer som planeras
för att utvecklas och vad de ska utvecklas till. Telenor uppgav att de anställda även
kan få feedback muntligt från sin ledare, om de bidrar med sin idé via samtal ”faceto-face”.
Rehn (2010) förespråkar vikten med att de en organisation återkommer med feedback
till sina anställda, i annat fall kan det riskera med att de anställda blir omotiverade till
55 (73)
att bidra med idéer. Kommunen uppgav att de har svårigheter med att återkomma
med feedback till de anställda, på grund av brist på resurser. Kommunen beskrev att
de har resulterat i de som Rehn (2010) poängterar att de anställda har blivit
omotiverade till att bidra med idéer, eftersom att de oftast inte får veta vad som
händer med dem. Stenström och Strannegård (2013) förklarar på ett likande sätt att en
organisation får svårt att behålla motivationen hos de anställda, om de inte får
feedback på idéer de bidragit med. Enligt författaren har Roxtec och Telenor lättare
för att ha motiverade anställda till att utveckla organisationen, än vad kommunen har
som inte har resurser till att återkomma med feedback.
5.3 Utveckla idéer till innovation
Samtliga organisationer i denna studie uppgav att de har utvecklat
innovationsprocesser som de arbetar efter när de utvecklar en idé till en innovation,
alla organisationerna angav även att de involverar de anställda i processen när en idé
utvecklas. Pot (2011) beskriver att det är en alltmer betydande del för en organisation,
att alla aktörer inom verksamheten kan driva innovationsprocessen framåt. Self och
Schraeder (2008) beskriver att alla organisationer har sin egna variant på
innovationsprocesser, vilket även de studerade organisationerna har. Vid besöken
observerades att Roxtec och kommunen utgår från tre steg i sina innovationsprocesser
och Telenor utgår från fyra steg i sin process. Beckman och Berry (2007) förklarar att
en innovationsprocess har en mängd olika igenkänningsbara faser, även om de kan
variera i steg.
Herzog och Leker (2011) beskriver att innovationsprocessen består av tre steg, som är
idégenerering, idéutvärdering och innovationslansering. Vid det första steget,
idégenerering, har Roxtec och Telenor uppvisat olika förutsättningar för att utveckla
sina idéer. Jag har identifierat att Roxtec arbetar med att först sammanställa de
tillvaratagna idéerna från de anställda. Björkman och Zika-Viktorsson (2008)
beskriver att förutsättningarna för hur grundligt en organisation kan utveckla idéer,
56 (73)
beror på vilka kompetenser och resurser verksamheten innehar. Roxtec anger att de
involverar de anställda i processen när idéerna ska väljas ut, vilket enligt Rehn (2010)
är ett viktigt tillvägagångssätt att motivera de anställda till att stiga in i
innovationsprocessen. Roxtec beskriver att de anställda är de som har bäst kontroll
över produktionen, därför bör de bli involverade i processen. Björkman och ZikaViktorsson (2008) anser att Roxtec genom de tillvägagångssättet använder sina
främsta kompetenser och resurser inom verksamheten, de anställda till att välja ut
relevanta idéer. Roxtec är däremot noga att poängtera att de anställda endast får välja
ut idéer som gynnar verksamheten, produktutvecklingsledaren uttalar sig att ”någon
kanske kommer på en jätte smart juicepress, men denna kan vi ju tyvärr inte gå
vidare med”.
Kommunen anser med att det är mycket viktigt att de anställda involveras i det första
steget i innovationsprocessen, idégenerering. Vilket Rehn (2010) poängterar är ett
viktigt steg för kommunen, så att de kan motivera de anställda till att de kan vara med
och göra skillnad. Kommunen beskrev att när det väljer ut vilka idéer som ska tas
vidare, är det en utvald grupp av de anställda som väljer ut de mest lämpliga idéerna.
Kommunen förklarade att den utvalda gruppen har ett krav på sig när idéerna väljs ut
och det är att idén ska göra nytta för kommunen och dess medborgare, chefen inom
utveckling, miljö- och samhällsbyggnad uttalade sig. ”Gör idén ingen nytta för dessa
parter ska man inte genomföra den”. Pot (2011) förespråkar för att kommunen går
tillväga på ett lämpligt sätt, där de anställda själva får välja ut va de anser är relevant
för kommunen att utveckla. Kommunen visar på att de har fått en förståelse för att
alla aktörer inom kommunen bör vara engagerade i innovationsprocessen för att
denna ska kunna drivas framåt.
I Herzog och Leker (2011) andra steg i innovationsprocessen, idéutvärdering har jag
identifierat att Roxtec och kommunen går tillväga på olika sätt när en produkt ska
värderas till utvecklingen. Roxtec förklarade att när de anställda har sammanställt
57 (73)
vilka idéer som verksamheten ska utveckla. Förs idéerna vidare inom Roxtec till
produktutvecklingsteamet som genomför en värdering av idén. Roxtec beskrev att
teamet lägger upp en plan för hur idén ska utvecklas och vilka resurser den kommer
att kräva. Vilket Brännström (2001) anser vara ett tilltalande tillvägagångssätt där
Roxtec har anställda med lämpliga kompetenser till att genomföra en strukturerad
plan för idéns utveckling. Vilket enligt Cumming (1998) resulterar i att Roxtec får en
väl genomarbetat innovation.
Kommunen anger att de har ett mycket öppet tänkt när idéer ska genomgå en
värdering. De förklarade att de ofta involverar den anställde som uppkom med idén i
planeringen över hur idén ska utvecklas, kommunen uppgav att de går tillväga via
detta sättet för att den som bidrog med idén har mest kunskap om hur den ska gå
tillväga. Brännström (2001) förklarar att de kan bli svårigheter för kommunen att
genomföra en tillräckligt strukturerad plan när de inte har en utvecklare som
strukturerar skissen för idéns utveckling. Jag har en undran över hur väl utvecklade
kommunens idéer kan bli när det är den som uppkommer med idén som får vara med
och utveckla den, jag uppfattar detta som en flummig process. Kommunen uppger att
vid vissa tillfällen har de inte resurser för att den anställda själv ska kunna utveckla
idén, vid dessa tillfällen diskuterar kommunens ledare igenom idéerna på
månadsmötena. Kommunen beskrev att de planerar för hur idéerna ska utvecklas, där
de utför uträkningar på tid och resurser. Dessa idéer diskuteras sedan på
månadsmötena, där ledningen diskuterar planering med tid och resurser för att
utveckla idén. Cumming (1998) anser att kommunen vid dessa tillfällen där ledarna
planerar för produkten får mer tillförlitliga planeringar, författaren anser att ledarna
har mer kontroll över de olika resurserna inom organisationen.
Herzog och Leker (2011) beskriver att det tredje och sista steget i
innovationsprocessen är innovationslansering. Roxtec anger att de i det sista steget
placerar idén och dess värderingsplan i produktion, där idén resulterar i en slutlig
58 (73)
innovativ produkt. Kommunen beskrev att de går tillväga på ett liknande sätt när de
går in i innovationsprocessen sista steg. Kommunen förklarade att idén och dess
detaljplan passerar igenom kvalitetssäkringar och utvecklas till en slutlig produkt
eller tjänst. Chefen för HR uttalade sig med att om den slutliga produkten eller
tjänsten”gör det bättre för medarbetaren, så blir det även bättre för kunden”.
Martins och Terblanche (2003) beskriver att en innovationsprocess sker i fyra steg,
där de första steget är idégenerering, de andra steget är att prova idén, de tredje är att
planera hur idén ska lösa de befintliga problemet. Det fjärde och sista steget är att
utveckla idén. Telenors innovationsprocess sker via fyra steg för att utveckla en idé,
enligt Wallas (1926) teorier är det lämpligast att utveckla sin innovationsprocess i
fyra steg, vilket visar på att Telenor har goda möjligheter till att utveckla utförliga
och goda innovativa tjänster. Telenor anger att de börjar processen med att
genomföra en grovsållning av idéerna som tagits tillvara av förslagssystemet
Backlog. Telenor beskrev att de efter grovsållningen placerar de idéer som känns
relevanta i verksamhetens idécirkel på deras intranät. Telenor förklarar att i denna
cirkeln genomförs idéns utveckling till en innovation, där processen startar högst upp
på cirkeln och sedan cirkulerar ett varv runt. Där idén väl uppe på cirkeln igen har
utvecklats till en innovativ tjänst. Telenor anger att de gärna involverar sina anställda
i denna första delen av processen där de prioriterar vilka idéer som de bör utveckla
först. Rehn (2010) poängterar att de är betydande för Telenors utveckling att de
involverar sina anställda, vilket genererar i att de uppmuntras för att utveckla
verksamheten. Telenor förklarade att de anställda brukar främst bidra med idéer om
hur de ska utveckla sina innovationsprocesser och arbetsprocesser på ett effektivare
och enklare sätt. Därför ser Telenor att de anställda har mycket idéer som
verksamheten bör se över.
Telenor går sedan vidare i det andra steget av innovationsprocessen, där idén provas
(Martins och Terblanche, 2003). Telenor förklarar att tjänsterna genomgår olika
marknadsundersökningar med uppbyggda prototyper, som prövas mot marknaden.
59 (73)
För att se om idén efterfrågas hos kunderna. Self och Schraeder (2008) Ser detta som
ett mycket relevant steg i innovationsprocessen, eftersom att verksamheten kan se om
de ska fortsätta med utvecklingen av produkten eller ej. Telenor förklarar att detta
steget är mycket lönsamt för dem, vilket gör att de inte lägger ut stora projektsummor
i onödan på att utveckla tjänster som inte efterfrågas. Vilket Kuczmarski (2003)
bevisar ännu en gång att Telenor har en rädsla för att investera stora summor i idéer
som de inte vet hur de kommer utvecklas. Telenor genomför detta steget för att kunna
vara på den mer säkra sidan av sin produktion, idéer som klarat provtiden går sedan
över i det tredje steget i innovationsprocessen.
Martins och Terblanche (2003) förklarar att detta steget genomför planeringar för hur
idén ska lösa det befintliga problemet. Telenor anger att detta steget pågår i cirka tresex månader hos dem, där de utför detaljerade planer för vad idén kommer att kräva i
tid och resurser. Wallas (1926) poängterar att de tredje steget är mycket viktigt, för
att det är vid detta som innovationen utformas och det uppkomma problemet får
början på en lösning. Telenor förklarade att de genomför produktundersökningar, för
att hitta den mest lämpliga utformningen på tjänsten till det uppkomna problemet.
Telenor beskrev sedan att produkten går in i innovationsprocessen sista och fjärde
steg, som är att utveckla idén (Martins och Terblanche, 2003). När idén utvecklas till
en innovativ tjänst uppger Telenor att de utvecklar den via vattenfallsmodellen. Self
och Schraeder (2008) anser att vattenfallsmodellen är ett lämpligt verktyg att utveckla
idén efter, modellen gör så att utvecklingen av tjänsten inte får lika stora risker för
brister i den slutliga innovationen.
5.4 Ledarskap vid innovation
Roxtec förklarade att de alltid strävar efter harmoni mellan alla aktörer i
verksamheten, däremot beskrev de att det kan vara bra för ett team att hamna i lägen
där de tvingas hitta nya lösningar. De menar på att krislägen för alla medarbetare
närmare varandra. Det poängterar Geer-Frazier (2014), med att ledaren bör se till så
60 (73)
att alla anställda i organisationen ser sig ha en livsviktig roll. Roxtec anser även att
ledarskapet till stor del går ut på att se till så att de anställda har alla verktyg och
motivation till att arbeta innovativt.”Det går aldrig att piska fram sina anställda”
(Produktutvecklingsledaren). Vilket jag kopplar till att Lindeborg & Lindkvist (2010)
är inne på samma spår och beskriver att organisationen inte endast kan stoppa in en
innovativ ledare, utan omgivningen i verksamheten bör även vara öppen för
innovation. Vilket Roxtec visar genom att de anser att ledarna främst är till för att
underlätta för sina anställda med att till exempel stå för verktyg. Roxtec förklarade
även att det blir ett hinder för en organisation om en ledare fokuserar på sitt ego och
inte på de anställdas utveckling. Enligt produktutvecklingschefen ska en innovativ
ledare arbeta främst för att ”kratta manegen för sina anställda”. Roxtec arbetar efter
Christensen, Jensen och Lindkvist (2011) teori, där de beskriver att ledaren endast
”ska kratta manegen för sina anställda”. Roxtec visar på att organisationen inte är
egoistiska och sätter ledaren i rampljuset, utan de anställda.
Kommunen förklarar att de ser dagens ledare som modiga personer, där ledarna vågar
ta utmaningar för att kunna utveckla och skapa en mer innovativ organisation. Vilket
Rehn förklarar med att en organisations ledare bör arbeta efter ”Just Do It”.
Kommunen anger även att ledare idag behöver inkludera sina medarbetare i
organisationen, eftersom att de har större kontroll på vad som kan genomföras bättre i
organisationen.”Det blir mer kraftfullt för en ledare att ställa frågor, istället för att ge
svar till medarbetarna” (HR-chef). Kommunen beskrev även att de själva fått erfara
att ledare behöver vara konfliktslösande, när förslagssystem införs i organisationen.
Vissa av de anställda ansåg att ”nu kommer hon och fjäskar för chefen igen med nya
idé” (chefen för utveckling, miljö- och samhällsbyggnad). Kommunen arbetar från
Dervitsiotis (2011) teori, där ledaren ska se de anställda som en viktig resurs.
Kommunen visar detta genom att de inte vill ha några konflikter mellan sig och sina
anställda när de anställda ska arbeta tillsammans. ”Varje anställd ska kunna tänka
här är det okej att komma med förslag och idéer” (chefen för utveckling, miljö- och
61 (73)
samhällsbyggnad). Enligt författaren gör det att organisationen får ett bättre arbete
mellan ledaren och alla anställda.
Telenor förklarar att en ledare främst ska arbeta för att motivera sina anställda till att
våga bidra med idéer och motivera dem till att vilja utveckla verksamheten.
Dervitsiotis (2011) anser att Telenor uppvisar goda tecken på att dess ledare arbetar
för att lyfta fram sina anställda. Telenor arbetar för att de anställda ska få störst
uppmärksamhet inom verksamheten. Telenor anser även att innovativ ledare bör vara
modig och våga satsa pengar på att utveckla nya idéer till verksamheten, de anser att
denna egenskap kan vara avgörande för organisationens framtida utveckling. Vilket
enligt Rehn (2010) visar på att de är villiga att ta risker för att utveckla sin
organisation. Jag har däremot en undran för hur Telenor verkligen förhåller sig till
detta, eftersom att de via studien har visat att de inte är helt villiga att våga ta de
risker som de påstår. Telenor har tidigare under studien sagt att de drar ihop sin
pengasäck när de gäller större investeringar i innovationer.
62 (73)
6. Slutsats
Syftet med denna uppsats är att skapa en större förståelse för hur organisationer kan
ta tillvara på de anställdas idéer och utveckla dem till användbara innovationer för
organisationer.
Samtliga tre organisationer visar på en stor förståelse för att de anställda är en viktig
resurs för dem. Alla tre beskrev att de har insett att de anställdas idéer och
engagemang i organisationerna, har en stor påverkan på dess framtida utveckling.
Kommunen angav att de anställda är verksamheten, de finns ingen verksamhet utan
dem. Vilket visar på att de anställda påverkar organisationen i stor utsträckning inom
förändring och utveckling. Roxtec anger att en organisationen främst ska förse
anställda med verktyg som de behöver för att kunna driva verksamheten framåt.
Varenda en av de intervjuade organisationerna ansåg att deras anställda ska
involveras i att kunna bidra med idéer, men även välja ut vilka idéer som
organisationen ska utveckla. Samtliga av organisationerna gick igenom en relevant
strategi i tre steg, med idéutvinning, idélandning och idéuppföljning. Vid de tillfällen
som de tar tillvara på idéer. Däremot visade vissa av organisationerna en rädsla för att
ta tillvara på idéer som sedan bör utvecklas vidare. Genom sin rädsla visar
organisationerna på att de inte är så öppna till att arbeta med innovation som de till en
början framställer sig att göra.
Kommunen angav att de är öppna för att ta emot alla idéer som deras medarbetare går
med. Roxtec och Telenor uppgav att de var villiga att ta emot alla idéer, men deras
förslagssystem var utformade till att främst ta tillvara på produktionsutvecklande
idéer. Det gör att de två organisationerna går miste om de mer generella idéerna som
kan utveckla organisationen internt. Teorier menar även att små idéer kan generera i
positiva idéer.
Vid besöken hos de tre organisationerna framkom att de främsta strategierna för att ta
tillvara på idéer, sker genom olika övningar där de anställda kommunicerar. Roxtec
63 (73)
och kommunen förespråkade för brainstormings övningar, där de arbetar utifrån
”tänkt det otänkta” och ”tänka utanför boxen”. Telenor poängterade med att
kommunikation är en lämplig strategi, men de ansåg att idéer fångas upp bäst genom
samtal ”face-to-face”. Via informella och formella möten, mellan ledare och anställd.
Samtliga organisationer hade även skräddarsydda förslagssystem för att ta tillvara på
idéer, alla systemen var utförligt designade. Däremot undvek Telenors anställda att
bidra med idéer för att processen tog för lång tid. Kommunens hade varken tid eller
resurser i dagsläget för att kunna få sitt förslagssystem att fungera. Det visar på att det
idag finns en okunskap hos organisationer om hur de sedan ska använda systemen,
vilket leder till att de inte används på ett effektivt sätt. Denna ineffektivitet kan leda
till att verksamheten går miste om viktiga idéer och hämmar sin egen utveckling.
De tre organisationerna angav att de är viktigt för dem att involvera de anställda i
innovationsprocessen. Kommunen förklarade att de anställda kan produktionen av
produkter och tjänster bäst, vilket gör att de har störst kunskap om hur
innovationsprocessen kan utformas lämpligast. Studien visade på att det sker stora
variationer i organisationers innovationsprocesser, där de bland annat genomför
denna i olika steg. Däremot kan jag via studien sammanställa att det finns tre steg
som samtliga av de tre organisationerna genomför. Vilka är är att sortera ut en
lämplig idé, sedan genomföra en utvecklingsplan för idén och slutligen utveckla idén
till en innovation. Roxtec och kommunen uppgav att deras innovationsprocess sker i
tre steg och Telenor angav att deras process var uppbyggd i fyra olika steg. Telenor
beskrev ett mycket relevant steg i sin process som varken Roxtec eller kommunen
hade. Steget var att testa idén innan produktion, så att Telenor inte la onödig tid eller
resurs på att utveckla något som inte kommer efterfrågas. Vilket enligt teorin är ett
mycket relevant steg att ta i processen.
Ledarskapet visade de samtliga tre organisationerna vara en viktig pusselbit för att
lyckas med sin innovationsprocess. De tre studerade organisationerna uppgav att
ledaren behöver ställa sina anställda i rampljuset och själv stå i bakgrunden, för att
64 (73)
lyckas med innovation. De ansåg även att ledaren ska se sina anställda som en
livsviktig resurs.
Slutsatserna som jag sammanställer från denna studie är att organisationerna visar
tydliga tecken på att de anställda är deras viktiga resurs, både i idégenerering men
även att utveckla innovation. De använder en relevant strategi för att ta tillvara på
anställdas idéer genom motivation och förslagssystem. Dock är det en stor förlust att
de har en okunskap och inte lägger resurser för att få förslagssystemen till att fungera.
Organisationerna visar däremot att de går igenom relevanta steg i dess
innovationsprocess för att utveckla en idé till en innovation.
6.1 Förslag till fortsatt forskning
Resultatet visade på att organisationer utformar sitt eget förslagssystem för att få det
skräddarsytt efter verksamhetens arbete. De visade dock att det finns svårigheter för
organisationer att arbeta effektivt med dessa system, för att kunna uppfölja de idéer
som tagits tillvara. Det skulle vara intressant om framtida forskningar undersöker hur
organisationer kan utforma och arbeta med sina förslagssystem på ett effektivare sätt.
Vilka faktorer organisationen bör uppnå för att systemen ska hjälpa dem med att
uppfölja idéer de tagit tillvara på.
65 (73)
7. Referenser
Aasen, T. M. & Amundsen, O. (2013). Innovation som kollektiv prestation. Lund:
Studentlitteratur AB.
Ahmed, P.K. (1998). Culture and climate for innovation. European Journal of
Innovation Management, 1, 1, 30-43.
Baumann, O. & Stieglitz, N. (2014). Rewarding value-creating ideas in organizations:
The power of low-powered incentives. Strategic Management Journal, 35, 3, 358375.
Beckman, S. L. & Berry, M. (2007). Innovation as a Learning Process: Embedding
Design Thinking. California Management Review, 50, 1, 25-56.
Bergendahl, M. & Magnusson, M. (2015). Creating Ideas for Innovation: Effects of
Organizational Distance on Knowledge Creation Processes. Creativity & Innovation
Management, 24, 1, 87-101.
Bjerke, B. (2005). Förklara eller förstå entrepenörskap. Lund: Studentlitteratur AB.
Björklund, M. & Paulsson, U. (2013). Seminarieboken – Att skriva, presentera och
opponera. Lund: Studentlitteratur AB.
Björkman, H. & Zika-Viktorsson, A. (2008). Kreativitetsboken. Lidköping: Norstedts
Juridik.
Brännström, A. (2001). Styrning av forskning och utveckling. Stockholm: Sveriges
verkstadsindustrier.
Carlson, C.R. & Wilmot, W.W. (2006). Innovation- The five disciplines for creating
what customers want. Crown Business: New York.
Chong, D. S. F., Eerde, W., Christel G., Rutte, C. & Chai, K. H. (2012). Bringing
Employees Closer: The Effect of Proximity on Communication When Teams
66 (73)
Function under Time Pressure. Product Development & Management Association,
29, 2, 205-215.
Christensen, S., Daugaard Jensen, P.E. & Lindkvist, L. (2011). Makt, Beslut,
Ledarskap. Stockholm: SNS förlag.
Cumming, B.S. (1998). Innovation overview and future strategies. European Journal
of Innovation Management,1, 1, 21-29.
Dervitsiotis, K. N. (2011). The challenge of adaptation through innovation based on
the quality of the innovation process. Total Quality Management & Business
Excellence, 22, 5, 553–566.
El-Murad, J. & West, D. (2004). The definition and measurement of creativity: what
do we know?. Journal of advertising research, 44, 2, 188-201.
Eriksson, L.-T. & Wiedersheim-Paul, F. (2011). Att utreda forska och rapportera.
Malmö: Liber AB
Fairbank, J. F. & Williams, S. D. (2001). Motivating Creativity and Enhancing
Innovation through Employee Suggestion System Technology. Creativity &
Innovation Management, 10, 2, 68-73.
Geer-Frazier, B. (2014). Complexity leadership generates innovation, learning, and
adaptation of the organization. Emergence: Complexity & Organization, 16, 3, 105116.
Hartman, J. (2004). Vetenskapligt tänkande- Från kunskapsteori till metodteori.
Lund: Studentlitteratur AB.
Herzog, P. & Leker, J. (2011). Open and Closed Innovation: Different Cultures for
Different Strategies. International Journal of Technology Management, 52, 3, 322343.
67 (73)
Hewison, R. & Holden, J. (2011). The Cultural Leadership Handbook. How to run a
creative organization. Farnham: Gower Publishing.
Holman, D., Totterdell, P., Axtell, C., Stride, C., Port, R., Svensson, R. & Zibarras,
L. (2012). Job Design and the Employee Innovation Process: The Mediating Role of
Learning Strategies. Journal of Business & Psychology, 27, 2, 177–191.
Janssen, O. (2004). How fairness perceptions make innovative behavior more or less
stressful. Journal of Organizational Behavior, 25, 2, 201-215.
Kuczmarski, T.D. (2003). What is innovation? And why aren´t companies doing
more of it? Journal of consumer marketing, 20, 6, 536-541.
Lindeborg, L. & Lindkvist, L. (2010). Kulturens kraft- för regional utveckling.
Stockholm: SNS Förlag.
Lundgren, R. & Nilsson, B. (2009). Lek på jobbet- hur lek kan främja kreativitet,
innovation och explorering. Elib AB.
Martins, E.C. & F. Terblanche. (2003). Building organisational culture that stimulates
creativity and innovation. European Journal of Innovation Management, 6, 1, 64-74.
Nationalencyklopedin. (2015). Hämtad:
http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/innovation (2015-04-28)
Nygren, H. (2014). Svenskt näringsliv. Hämtad:
http://www.svensktnaringsliv.se/fragor/forskning/naringslivet-star-for-majoritet-avviktiga-innovationer_597161.html (2015-04-17)
Pot, F.D. (2011). Workplace innovation for better jobs and performance.
International Journal of Productivity and Performance Management, 60, 4, 85-91.
Rasulzada, F. (2007). Organizational creativity and psychological well-being –
contextual aspects on organizational creativity and psychological well-being from an
open systems perspective. Department of psychology Lund University.
68 (73)
Rehn, A. (2010). Farliga idéer- När det opassande tänkandet är din värdefullate
resurs. Stockholm: Bookhouse Editions.
Rienecker, L. & Jorgensen, P. (2008). Att skriva en bra uppsats. Malmö: Liber AB
Robinson, A.G. & Schroeder, D. M. (2014). The Idea-Driven OrganizationUnlocking the Power in Bottom-Up Ideas. England: Berrett-Koehler.
Rubenowitz, S. (2004). Organisationspsykologi och ledarskap. Lund:
Studentlitteratur AB.
Rylander, A. (2009). Exploring Design Thinking as Pragmatist Inquiry. Business &
Design Lab, School of Business Economics and Law, Göteborg University.
Sandström, C. & Björk, J. (2010), „Idea management systems for a changing
innovation landscape‟, International Journal of Product Development, 11, 3, 310–
324.
Self, D. R. & Schraeder, M. (2009). Enhancing the success of organizational change:
Matching readiness strategies with sources of resistance. Leadership and
Organization Development Journal, 30, 2 ,167-182.
Sheets, B. H. (2005). Ideas are free “How the idea revolution is liberating people and
transforming organizations”. Academy of Management Review, 30, 3, 639-641.
Starrin, B. & Svensson, P.G. (1994). Kvalitativ metod och vetenskapsteori. Lund:
Studentlitteratur.
Stenström, E. & Strannegård, L. (2013). Kreativt kapital. Om ledning och
organisering i kulturella och kreativa näringar. Stockholm: 8otto förlag.
Svenning, C. (1999). Metodboken- Samhällsvetenskaplig metod och metodutveckling.
Lorentz förlag.
Trost, J. (2010). Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur AB.
69 (73)
van Dijk, C. & van den Ende, J. (2002). Suggestion systems: transferring employee
creativity into practicable ideas. R&D Management, 32, 5, 387-395.
Vlăsceanu, C. (2013). The importance of an innovative leader in the organization.
Annals of the University of Oradea, Economic Science Series, 22, 2, 703-709.
Wallas, G. (1926). What is Creativity? The Four Stages of Creativity. Journal of
personality and social Psychology, 45, 2, 357-376.
Zerfass, A. & Huck, S. (2007). Innovation, Communication, and Leadership: New
Developments in Strategic Communication. International Journal of Strategic
Communication, 1, 2, 107-122.
Zhou, J., Ma, Y., Cheng, W. & Xia, B. (2014). Mediating role of employee emotions
in the relationship between authentic leadership and employee innovation. Social
Behavior & Personality: an international journal, 42, 8, 1267-1278.
70 (73)
8. Bilagor
8.1 Bilaga 1
Frågor till intervju för D- uppsats
1. Vad är ditt ansvarsområde i organisationen?
2. Hur länge har du arbetat inom organisationen?
3. Hur många anställda är ni inom ditt team?
4. Vad tycker du är organisationens viktigaste tillgång?
5. Hur ser ni på att de anställda bidrar med idéer till organisationen?
6. Hur förmedlar de anställda sina idéer idag? Var träffas ni?
7. Har ni några förväntningar på att era anställda bidrar med idéer? I så fall vilken typ
av idéer vill ni att de bör bidra med? Till exempel att utveckla organisationen eller att
utveckla nya produkter.
8. Vad anser du är de viktigaste faktorerna för att få sina anställda att dela med sig av
sina idéer?
9. Hur agerar ni för att gå vidare med en idé som en anställd lagt fram? Rutiner,
system, processer eller strategier. Hur avgör ni om idén är relevant?
10. Hur får den anställde feedback efter att den har lämnat in en idé?
11. Tycker ni att de anställdas förslag på nya idéer kan bli lidande på något sätt när de
ska frambringas? I så fall hur?
12. Var är ni inom organisationen som mest kreativa till att finna nya idéer?
13. Vilken typ av idéer brukar uppkomma av de anställda? Till exempel utvecklingar
av befintliga produkter och tjänster, eller en utveckling av något helt nytt?
71 (73)
14. Har någon anställd gett någon idé som ni har gått vidare med och utvecklat? I så
fall, vad var idén? Har någon idé utvecklats till något som ni kan använda er av idag?
15. Vad betyder innovation för er? Hur definieras begreppet.
16. När er organisation får en idé som är relevant att gå vidare med. Hur går ni
tillväga för att utveckla idén till en innovation?
17. Hur skapar en ledare vägar för att uppmuntra sina anställda till ett bra
innovationsklimat? Anser du att dagens ledarskapsroll behöver omformas för att
kunna uppmuntra det nytänkande hos sina anställda?
18. Anser du att kulturen i organisationer behöver utvecklas för att kunna ta tillvara
på idéer från anställda och utveckla dessa till innovation?
72 (73)
73 (73)