1. No category

Örebro Universitet
Handelshögskolan
Företagsekonomi avancerad nivå, Självständigt arbete
Handledare: Christina Öberg
Examinator: Pamela Schultz-Nybacka
HT14 / 2015-01-15
Hantering av ekonomifunktionen
Hjälper eller stjälper outsourcing den interna kontrollen?
Hanna Friberg (911222)
Katarina Kolkowska (910220)
FÖRORD
Under studiens gång har vi fått råd och hjälp från flera håll. Vi vill rikta en stor tacksamhet till de
fem företag som låtit oss genomföra våra intervjuer hos dem och som varit grund i vår studie.
Vi vill även rikta vår tacksamhet till vår handledare Christina Öberg samt till vår bisittare Frans
Prenkert för stöd och råd under studiens gång. Vi är även tacksamma för de råd och synpunkter
som olika opponentgrupper har gett oss.
ii
SAMMANFATTNING
Titel: Hantering av ekonomifunktionen - Hjälper eller stjälper outsourcing den interna
kontrollen?
Författare: Hanna Friberg & Katarina Kolkowska
Handledare: Christina Öberg
Examinator: Pamela Schultz-Nybacka
Institution: Handelshögskolan, Örebro Universitet.
Kurs: Företagsekonomi, avancerad nivå. Självständigt arbete, 30 HP.
Bakgrund och Problem: Allt fler företag outsourcar, dessutom blir de mer komplexa tjänster
allt mer populära. Diskussioner förs huruvida företag förlorar den interna kontrollen vid
outsourcing av hela ekonomifunktionen.
Syfte: Syftet med denna studie är att genom en empirisk undersökning studera hur outsourcing
av hela ekonomifunktionen jämfört med intern hantering kan påverka den interna styrningen i
företag. Vi ämnar beskriva och analysera ifall den interna kontrollen påverkas av outsourcing av
hela ekonomifunktionen Detta genom att studera hur företagen uppfattar sin kontroll av företaget
vid hantering av ekonomifunktionen med egen personal jämfört med outsourcing, för att
undersöka om det uppfattas vara någon skillnad.
Metod: Studien är av kvalitativ karaktär med intervjuer som insamlingsmetod. Fem intervjuer
har utförts på fem olika företag. Sekundärdata har samlats in från tidigare studier och artiklar.
Slutsats: Outsourcing av hela ekonomifunktionen uppfattas inte vara optimalt av företagare.
Däremot kan det vara fördelaktigt för företag som saknar kompetens att outsourca större delar för
att förbättra sin kontroll. Större företag med stort informationsbehov förlorar kontroll vid denna
typ av outsourcing, till skillnad från mindre företag med lågt informationsbehov.
Nyckelord: Outsourcing, Business Process Outsourcing, Ekonomifunktion, Intern kontroll,
Förlorad kontroll.
iii
ABSTRACT
Title: Management of the finance function - help or hinder outsourcing the internal control?
Authors: Hanna Friberg & Katarina Kolkowska
Advisor: Christina Öberg
Examiner: Pamela Schultz-Nybacka
Institution: Business school, Örebro University.
Course: Business administration, advanced level. Master thesis, 30 Credits.
Background and Problem: More and more companies chose to outsource and the more
complex services are becoming more popular. Discussions are whether firms lose the internal
control when outsourcing of the entire finance function.
Purpose: The purpose of this study is that through an empirical investigation to study how the
outsourcing of the entire finance function compares with internal handling can affect the internal
governance of the company. We intend to describe and analyze if the internal control is affected
by outsourcing the entire accounting function. This by studying how companies perceive their
control of the company while handling the finance function with its own staff compared with
outsourcing, to investigate whether it is perceived to be any difference.
Method: The study is qualitative in nature, with interviews as data collection method. Five
interviews were conducted in five different companies. Secondary data was collected from
previous studies and articles.
Conclusion: Outsourcing of the entire finance function is not perceived to be the optimal
solution by entrepreneurs. However, it can be beneficial to companies who lack the skills to
outsource major parts to improve their control. A large company who is in need of large
information tends to lose control in this type of outsourcing, as opposed to smaller companies
with low need of information.
Keywords: Outsourcing, Business Process Outsourcing, Finance Function, Internal control, Loss
of control.
iv
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ......................................................................................................................................................... 1 1.1 PROBLEMBAKGRUND ......................................................................................................................................................... 1 1.2 PROBLEMDISKUSSION ........................................................................................................................................................ 3 1.3 PROBLEMFORMULERING ................................................................................................................................................... 4 1.4 SYFTE .................................................................................................................................................................................... 4 1.5 BIDRAG ................................................................................................................................................................................. 4 1.6 AVGRÄNSNING ..................................................................................................................................................................... 5 1.7 DEFINITIONER ..................................................................................................................................................................... 5 1.7.1 Outsourcing ................................................................................................................................................................... 5 1.7.2 Ekonomifunktion ......................................................................................................................................................... 5 2. TEORETISK REFERENSRAM .......................................................................................................................... 6 2.1 EKONOMIFUNKTIONEN ...................................................................................................................................................... 6 2.1.1 Ekonomifunktionens roll .......................................................................................................................................... 7 2.2 EKONOMISTYRNING ............................................................................................................................................................ 8 2.2.1 Styrmedel ........................................................................................................................................................................ 9 2.2.2 Information som grund vid beslutsfattande inom styrning .................................................................. 10 2.3 KÄRNKOMPETENS ............................................................................................................................................................ 11 2.4 ATTITYDER ........................................................................................................................................................................ 13 2.5 OUTSOURCING .................................................................................................................................................................. 13 2.5.1 Outsourcingens kategorisering .......................................................................................................................... 14 2.5.2 Business Process Outsourcing ............................................................................................................................. 15 2.5.3 Klassificering av BPO .............................................................................................................................................. 15 2.5.4 Outsourcing som fenomen .................................................................................................................................... 16 2.5.5 Positiva och negativa aspekter med outsourcing ...................................................................................... 17 2.6 TEORI OM EXTERN EXPERTIS ......................................................................................................................................... 19 2.7 INTERN KONTROLL OCH STYRNING ............................................................................................................................... 20 2.7.1 Vad är intern kontroll? .......................................................................................................................................... 21 2.7.2 Förutsättningar för god intern kontroll ......................................................................................................... 22 2.8 RELEVANTA VETENSKAPLIGA ARTIKLAR FÖR JÄMFÖRELSE TILL STUDIEN ........................................................... 22 2.9 ANALYSMODELL ............................................................................................................................................................... 26 3. METOD OCH METODISKA ÖVERVÄGANDEN ........................................................................................ 28 3.1 ANGREPPSSÄTT ................................................................................................................................................................ 28 3.1.1 Kvantitativ eller kvalitativ undersökning ..................................................................................................... 28 3.2 TILLVÄGAGÅNGSÄTT ....................................................................................................................................................... 28 3.2.1 Val av respondenter ................................................................................................................................................ 28 3.2.2 Urval ............................................................................................................................................................................... 29 3.2.2 Insamling av data .................................................................................................................................................... 30 3.2.2.1 Intervjumetod ........................................................................................................................................................ 30 3.2.3 Utformning av intervjuguide .............................................................................................................................. 32 v
3.2.4 Bearbetning av data ............................................................................................................................................... 32 3.2.5 Tillvägagångssätt vid analys .............................................................................................................................. 33 3.3 UNDERSÖKNINGENS KVALITET ..................................................................................................................................... 33 3.3.1 Tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet, möjlighet att styrka och konfirmera samt äkthet.
..................................................................................................................................................................................................... 33 3.3.2 Källkritik ...................................................................................................................................................................... 34 3.4 METODREFLEKTION ........................................................................................................................................................ 35 4. EMPIRI .............................................................................................................................................................. 36 4.1 INTERVJU MED TRANSPORTFÖRETAGET ..................................................................................................................... 36 4.1.1 Outsourcing ................................................................................................................................................................ 36 4.1.2 Intern kontroll ........................................................................................................................................................... 37 4.2 INTERVJU MED ELFÖRETAGET ....................................................................................................................................... 39 4.2.1 Outsourcing ................................................................................................................................................................ 39 4.2.2 Intern kontroll ........................................................................................................................................................... 40 4.3 INTERVJU MED BYGGFÖRETAGET .................................................................................................................................. 41 4.3.1 Outsourcing ................................................................................................................................................................ 41 4.3.2 Intern kontroll ........................................................................................................................................................... 43 4.4 INTERVJU MED OMVÅRDNADSFÖRETAGET ................................................................................................................. 45 4.4.1 Outsourcing ................................................................................................................................................................ 45 4.4.2 Intern kontroll ........................................................................................................................................................... 49 4.5 INTERVJU MED UTBILDNINGSFÖRETAGET ................................................................................................................... 50 4.5.1 Outsourcing ................................................................................................................................................................ 51 4.5.2 Intern kontroll ........................................................................................................................................................... 52 5. RESULTAT & ANALYS .................................................................................................................................. 54 5.1 KUNSKAP ........................................................................................................................................................................... 54 5.2 OUTSOURCING .................................................................................................................................................................. 54 5.2.1 Samband mellan kunskap och outsourcing .................................................................................................. 57 5.3 BEHOV AV EXTERN EXPERTIS ......................................................................................................................................... 57 5.3.1 Behovet av den externa expertisens påverkan på samband mellan kunskap och outsourcing
..................................................................................................................................................................................................... 58 5.4 INTERN HANTERING ........................................................................................................................................................ 59 5.4.1 Samband mellan kunskap och intern hantering ........................................................................................ 60 5.5 KÄRNKOMPETENS ............................................................................................................................................................ 60 5.5.1 Kärnkompetensens påverkan på samband mellan kunskap och intern hantering .................... 61 5.6 INFORMATION ................................................................................................................................................................... 61 5.6.1 Samband mellan outsourcing och information .......................................................................................... 63 5.6.2 Samband mellan intern hantering och information ................................................................................. 64 5.7 STYRMEDEL ....................................................................................................................................................................... 64 5.7.1 Samband mellan information och styrmedel ............................................................................................... 65 5.8 INTERN KONTROLL .......................................................................................................................................................... 65 5.8.1 Samband mellan information och intern kontroll ..................................................................................... 67 5.8.2 Samband mellan styrmedel och intern kontroll ......................................................................................... 68 5.9 FÖRÄNDRINGAR OCH SKILLNADER ............................................................................................................................... 68 vi
5.10 SAMMANFATTANDE ANALYS ....................................................................................................................................... 69 6. SLUTSATSER ................................................................................................................................................... 72 6.1 SLUTSATSER ...................................................................................................................................................................... 72 6.1.1 Bidrag ............................................................................................................................................................................ 73 6.2 REFLEKTION ..................................................................................................................................................................... 73 6.3 DISKUSSION ....................................................................................................................................................................... 74 6.4 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ............................................................................................................................... 75 7. KÄLLOR ............................................................................................................................................................ 76 BILAGOR ............................................................................................................................................................... 80 BILAGA 1 -­‐ INTERVJUGUIDE TILL FÖRETAG SOM GENOMFÖRT EN FÖRÄNDRING I EKONOMIHANTERINGEN .......... 80 BILAGA 2 -­‐ INTERVJUGUIDE TILL PERSON SOM ARBETAT SOM “OUTSOURCAD” .......................................................... 82 vii
FIGURFÖRTECKNING
Figur 1: Ekonomifunktionens processer. ...................................................................................................... 6
Figur 2: Styrmedel enligt Nilsson & Olve. ................................................................................................... 9
Figur 3: Översikt över styr- och informationssystemen.............................................................................. 11
Figur 4: Modell av dimensionen kärna- periferi enligt Long & Vickers- Koch ......................................... 12
Figur 5: Involverad i outsourcing av ekonomifunktionen. ......................................................................... 23
Figur 6: Förhållande mellan företagsstorlek och outsourcing av ekonomifunktionen ............................... 23
Figur 7: Egenskapad analysmodell. ............................................................................................................ 26
viii
DISPOSITION
För att få en bra överblick samt lättare förstå denna studie har vi valt att inledningsvis presentera
dess disposition. Studien är strukturerad efter sex stycken kapitel enligt beskrivningarna nedan.
Kapitel 1. • Inledning I detta kapitel ges en beskrivning av ämnesområdets bakgrund, en diskussion av problemet samt en problemformulering. Efter detta följer en beskrivning av studiens syfte samt de avgränsningar vi valt att göra. Kapitel 2. • Teoretisk referensram I detta avsnitt presenteras relevanta teorier för fenomenet. Vi behandlar dedinitioner för bland annat kärnkompetens och Business Process Outsourcing. Resultat från tidigare forskning från samma ämnesområde kommer även att presenteras. Forskning som på något sätt kan relateras till frågeställning som vi valt att undersöka. Kapitel 3. • Metod och metodiska överväganden I detta kapitel beskrivs studiens tillvägagångssätt samt vilka vetenskapliga utgångspunkter som dinns. Kapitlet behandlar även vilken forskningsansats studien utgår ifrån, hur datainsamlingen gått till samt hur val av analysmetod. Kapitel 4. • Empiri Här redovisas resultatet av insamlad data, den primär data vi samlat in. Resultatet från fem intervjuer som genomförts med fem olika företag. Detta för att få en klarare bild av de olika respondenterna och deras uppfattningar. Kapitel 5, Kapitel 6. • Resultat & Analys I detta kapitel görs en analys av empirin. Som vi ställer mot de teorier vi valt att använda samt tidigare forskning. För att göra detta möjligt utgår vi från vår analysmodell. • Slutsatser En slutlig diskussion kring intressanta upptäcker som gjorts i studien presenteras här. För att presentera ett resultat på de forskningsfrågor som studerats. Studien avslutas med att i detta kapitel förra en redlektion kring studien och dess resultat. Samt ge förslag på vidare forskning inom detta ämnesområde. ix
1. INLEDNING
I detta inledande kapitel kommer vi att presentera studiens ämne samt dess bakgrund. Detta följt
av en problemdiskussion som resulterar i en problemformulering, en presentation av studiens
syfte samt dess bidrag.
1.1 Problembakgrund
Outsourcing är inte ett nytt fenomen, utan har existerat långt tillbaka i företagshistorien.
Outsourcing är populärt världen över och det började användas redan under tidigt 1800-tal. Då
betalade en snickare någon annan att hugga ner ett träd för att få trävirke. Den första betydande
organisatoriska outsourcingen var dock för det mest brutala arbetet, krig. (Burkholder, 2006) På
den tiden hade outsourcing inget namn utan detta är ett modeord som uppkom under 1970-talet.
Outsourcing utvecklades sedan under 1990-talet då det blev populärt för företag att fokusera på
kärnkompetens och utveckla nätverksorganisationer. (Bengtsson, Berggren & Lind, 2005)
Att definiera outsourcing är inte helt enkelt, det är ett brett begrepp som utvecklats under en lång
tid. Ordet outsourcing har sitt ursprung i engelskans “To out-source something”. Augustsson &
Bergstedt (1999) har identifierat tre huvudkategorier inom outsourcing. Den första är att
aktiviteter flyttas ut ur företaget och istället sköts av en extern part, den andra handlar om inköp
och den tredje om relationen. (Augustsson & Bergstedt, 1999)
Bengtsson et al. (2005) definierar det som att “outsourcing föreligger när ett företag anlitar en
leverantör för att utföra en aktivitet som tidigare utförts i egen regi” (Bengtsson et al. 2005 s.11).
Outsourcing har sedan begreppet skapades under 1970-talet väckt blandade känslor, trots detta
ökar användningen av outsourcing mer och mer för varje år som går. När outsourcing var ett nytt
fenomen på marknaden var det enklare tjänster som outsourcades, så som lokalvård och catering.
(Ab, Baldry & Amaratunga, 2010) Under 1990-talet förknippades outsourcing till största del med
IT-tjänster, vilket med tiden har ändrats till mer komplexa tjänster (Augustsson & Bergstedt,
1999). Komplexa tjänster är de som bland annat berör företagets affärs- och ekonomisystem samt
den praktiska hanteringen av företagets ekonomi. I början hade outsourcingen en
produktionsinriktning men har gått allt mer mot de tjänstebaserade företagen. (Lindroth, 2005)
Alla företag har stora krav på kostnadseffektivitet och en fungerande lönsam ekonomi.
Marknaden idag är väldigt föränderlig och kräver en hög flexibilitet (Simons, 1994). Det
resoneras om att företagets egen kompetens och fokus ska läggas på kärnverksamheten. Detta
förstärks genom att låta utomstående parter som är specialister på andra områden som till
exempel ekonomi, ta hand om dessa uppgifter. Företag har sedan länge ansett att äga sina egna
resurser ger en ökad trygghet. Självfallet finns det fördelar med detta då företaget har mer
kontroll på sina tillgångar och kan uppnå sina mål genom att styra företaget mot dem. Dock kan
det leda till att företaget inte får något nytänkande om de endast använder sig av sina egna
1
resurser. Detta kan leda till en minskad flexibilitet och minskade styrningsmöjligheter.
(Bengtsson et al. 2005)
Enligt Axelssons (1998) resonerar många företag att det är mer effektivt att låta andra parter ta
hand om ekonomifunktionen. Dessutom påverkas outsourcing av den marknad den figurerar i. I
samband med att outsourcing blivit en allmänt accepterad tjänsteform har dessutom efterfrågan
på mer verksamhetsnära tjänster ökat, vilket leder till att det sker förändringar inom branschen
och inom vissa tjänsteformer har nya långsiktiga målsättningar fastställs. Förändringarna
förväntas ha haft en positiv inverkan under det första halvåret av 2014. (Author, 2014)
De interna processerna spelar en viktig roll inom ekonomistyrningen då det är genom dessa som
ledningen kan styra företaget i rätt riktning, utan att kontrollera personalen på plats (Bengtsson et
al. 2005). Ifall företag vill bygga upp sina konkurrensfördelar bör de bygga upp sina interna
processer, i de fall de inte har möjlighet till detta kan de istället välja att outsourca (Winkleman,
Dole, Pinkard & Molloy, 1993).
Outsourcingen av företagets mest känsliga områden inom ekonomifunktionen ökar markant. Vi
vet till exempel att det länge har funnits redovisningskonsulter i revisionsfirmor, som har arbetat
med att underlätta för företag som inte har kunskapen eller möjligheten att själva sköta de
ekonomiska delarna av verksamheten. (Lindroth, 2005)
När företag lägger ut hela affärsprocesser som ekonomifunktionen kallas detta Business Process
Outsourcing (BPO). Ekonomifunktionen består av de delar och uppgifter inom företag som
berör ekonomi och administration. Dessa tillsammans kan ses som en process och är en av de
aspekter som påverkar företagens interna styrning. Med den interna styrningen menar vi den av
företag planerade användningen av styrmedel, till vilka ekonomifunktionens delar kan ge
information i form av exempelvis nyckeltal. (Moag, Carleton & Lerner, 1967)
Det har visat sig att outsourcing av ekonomifunktionen kan leda till att företaget blir mer
produktivt, då företagen kan fokusera på sin kärnverksamhet. Det finns dock en viss rädsla för att
konkurrenter ska få tillgång till värdefull information och att de ska missta kontrollen inom
företaget. Den interna kontrollen innebär vilken kontroll ledning, VD, styrelse, ekonomichef
eller andra ansvariga inom företag har över företaget. (Lindroth, 2005)
Intern kontroll finns inom alla företag för att verksamheten ska kunna fungera. Den ter sig dock
olika beroende på det specifika företaget och det kan därför vara svårt att definiera vilken
påverkan den interna styrningen har på företags styrning. (FAR online)
2
1.2 Problemdiskussion
I dagens samhälle outsourcar majoriteten av företagen, de är mer eller mindre tvungna på grund
av den globalisering som sker. Den stora frågan företag bör ställa sig är hur effektiv
outsourcingen är samt hur effektivt det genomförs. (Burkholder, 2006)
Enligt Bragg (2006) är en välfungerande ekonomifunktion nyckeln till ett lyckat företag. Detta
eftersom funktionen medför en högre grad av information som kan bidra till att minska företagets
kostnader. Om företag inte själva innehar dessa kunskaper kan de istället välja att outsourca
dessa aktiviteter till tredje part, vilket medför en rad fördelar. (Bragg, 2006)
Vanligtvis ses ekonomifunktionen enbart som den process där man ska hantera pengar och
kapital eller planera och kontrollera vinster. Men detta stämmer inte i den moderna
ekonomifunktionen. Där bedrivs processer som att konstruera modeller som styr sökandet efter
ny information, sätta standarder för prestandan inom företaget, rationalisera driftregler och
upprätta olika reglage. (Moag et al., 1967)
Som ovan beskrivet är det av största vikt för företaget att ekonomifunktionen sköts på ett korrekt
sätt och att ledingen har kontroll över företaget. Saknas denna kompetens är det lämpligt att
lägga ut processen till en extern leverantör som innehar spetskompetens inom området. Till
exempel konsulter har både bredare och djupare kunskap om processen. Dock krävs det ett stort
ansvar från båda parter vid ett samarbete, om detta brister kan de leda till negativa resultat av
outsourcingen. (Axelsson, 1998)
Företag kan dock förlora viktig information ifall ekonomifunktionen sköts av utomstående part.
Detta eftersom just ekonomifunktionen är en funktion vilken tillhandahåller betydelsefull
information för att kunna styra företaget på ett korrekt sett. (Bragg, 2006) Därmed skulle denna
typ av outsourcing kunna påverka den interna kontrollen, vilket inte nödvändigtvis innebär en
negativ påverkan.
En av de starkaste trenderna inom outsourcing under början av 2000-talet är att outsourca
ekonomifunktionen, något som växt fram på marknaden genom ändrade konkurrensförhållanden
och behovet av att sänka kostnaderna. (Linderoth, 2005) Ändrade konkurrensförhållanden
påverkar även hur företag agerar i sin interna styrning för att hantera dessa förändringar
(Jayabalan, Raman, Dorasamy & Kong Ching Ching, 2009).
Både intern styrning och intern kontroll är av största vikt för att företag ska kunna fungera.
Förenklat kan sägas att intern styrning handlar om att styra företaget med lämpliga medel för att
uppnå uppsatta mål. Den interna kontrollen däremot kan sägas beröra hur detta arbete utförts,
detta genom kontroller av hur företagets arbete fungerar och huruvida målen uppfyllts. Det är
med den interna kontrollen som företag bör kunna avgöra de använder sina resurser på ett
ändamålsenligt sätt och att informationen som tillförs företaget är korrekt. (IIR, 1995)
3
Det finns inga tvivel om att outsourcing är ett stort fenomen i världen, men kan man outsourca
alla funktioner i företaget utan att den interna styrningen påverkas? I dagsläget finns begränsat
med forskning gällande outsourcing av hela ekonomifunktionen, trots att populariteten ständigt
ökar bland just dessa tjänster. Bristen på forskning och konkreta svar ökar osäkerheten för
företagsledningen då outsourcing, precis som alla interaktioner mellan företag medför risker.
Gällande forskning om BPO finns mer upparbetat, dock identifieras även i denna forskning flera
gap. (Lacity, Solomon, Yan & Willcocks, 2011) Ett av dessa gap gäller outsourcing av hela
ekonomifunktionen och det är just detta vi valt att undersöka. Det finns forskning gällande
outsourcing av ekonomifunktionen och hur den påverkas av olika förändringar i samhället och
liknande. Dock har vi inte funnit någon forskning som berör just vår frågeställning.
1.3 Problemformulering
v Hur upplever företag outsourcing av hela ekonomifunktionen?
•
Hur upplever företag att den interna kontrollen påverkas när hela
ekonomifunktionen outsourcas?
1.4 Syfte
Syftet med denna studie är att genom en empirisk undersökning studera hur företag upplever att
outsourcing av hela ekonomifunktionen jämfört med intern hantering kan påverka den interna
styrningen i företag. Vi ämnar beskriva och analysera ifall företagen anser att den interna
kontrollen påverkas av outsourcing av hela ekonomifunktionen. Detta genom att studera hur
företagen uppfattar sin kontroll av företaget vid hantering av ekonomifunktionen med egen
personal jämfört med outsourcing, för att undersöka om det uppfattas vara någon skillnad.
1.5 Bidrag
Det teoretiska bidraget i denna studie är att diskutera och analysera om företag upplever att
outsourcing av hela ekonomifunktionen har en inverkan på den interna styrningen i ett företag.
Samt att ge en ökad insikt om vad det kan ha för inverkan på den interna styrningen.
Denna studie är av empirisk karaktär och tillför även ett praktiskt bidrag. Vilket är att ge företag
en bredare kunskapsbas gällande eventuell påverkan på intern styrning vid outsourcing. Samt
genom detta ge dem utgångspunkt vid valet om de ska outsourca eller sköta ekonomifunktionen
med egen personal.
4
1.6 Avgränsning
Studien begränsas till att endast beakta företag som valt att göra en förändring i valet om att
outsourca eller inte. Alltså antingen att företaget har haft egen personal som ansvarat för
ekonomifunktion men istället valt att outsourca, eller tvärt om.
1.7 Definitioner
Nedan beskrivs kortfattat de mest centrala begreppen i denna studie och den definition som vi
fortsättningsvis kommer att använda. Dessa kommer beskrivas mer ingående under den
teoretiska referensramen.
1.7.1 Outsourcing
Outsourcing är när företag väljer att överlåta vissa processer till en tredje part istället för att
hantera detta med egen personal inom företaget. Det vill säga att företaget väljer att köpa
processen av en extern leverantör.
1.7.2 Ekonomifunktion
Med ekonomifunktion anser vi allt som berör den ekonomiska hanteringen. Exempelvis
redovisning, lönehantering och fakturering.
5
2. TEORETISK REFERENSRAM
I detta andra kapitel behandlas teorier som är relevanta till detta ämnesområde. Vi kommer
bland annat att beskriva begreppen ekonomifunktion, kärnkompetens och outsourcing. Samt
skildra teorier om intern kontroll och teorin om extern expertis. Resultat från tidigare forskning
från samma ämnesområde kommer även att presenteras.
2.1 Ekonomifunktionen
Ekonomifunktionen innehåller ofta sju olika processer. Dessa olika processer illustreras i en
förenklad modell nedan, figur 1.
Figur 1: Ekonomifunktionens processer. (UNIT4, 2011. S.2)
6
Mer specifika arbetsuppgifter som ingår i nämnda processer ovan berör allt från enklare
administrativa uppgifter till analyser och uppföljning. Exempel på uppgifter är följande:
❏
❏
❏
❏
❏
❏
❏
❏
❏
❏
❏
“Löpande bokföring
Löner
Arbetsgivar- och moms deklaration
Periodisk sammanställning
Intrastatrapportering (Intrastatrapport innehåller statistik som lämnas till SCB på
in- och utförsel av varor mellan EU-länder.)
Bokslut
Årsredovisning
Deklaration
Budget
Likviditetsplanering
Analyser och uppföljningar”
(Redimo Ekonomi & Rådgivning, 2012)
Enligt Moag et al. (1967) kan ekonomifunktionens olika processer ha stor inverkan på den
interna styrningen. Denna grad av inverkan är beroende på tre aspekter: hur stor kontroll
ledningen har över företaget, vilka prestationsmått som finns uppsatta samt vilken roll
ekonomifunktionen är ämnad för i det specifika företaget.
Vidare i arbetet definieras ekonomifunktionen som de processer som berör budget & prognos,
bokslut & rapportering, kundreskontra, leverantörreskontra, löpande bokföring,
anläggningsredovisning, löner och liknande uppgifter.
2.1.1 Ekonomifunktionens roll
Ekonomifunktionen kan ses som grundstenen i företaget. Dess roll är att på ett kontrollerat och
enligt lag korrekt sätt utföra och rapportera den ekonomiska information som företaget och dess
intressenter är i behov av. Det är av största vikt att denna information är korrekt och tillförlitlig
trots att den ofta framställs under tidspressade perioder. (Pontén, 2010)
För att möjliggöra en effektiv ekonomifunktion är det viktigt att företaget sätter upp tydliga mål
av vad de vill få ut av ekonomifunktionen. Detta med tydliga riktlinjer för vad som har högst
prioritet, till exempel den interna styrningen. Dessutom bör dessa mål förmedlas effektivt och
sträva efter att göra dem till gemensamma mål för hela företaget. (Fredelius, 2012)
7
I de fall höga krav på effektivitet inte kan uppnås finns risk att vissa processer missköts. Kraven
på kunskap blir allt högre inom ämnet. Detta kombinerat med nya regelverk försvårar arbetet för
allt fler företag, vilket kan leda till att ekonomifunktionen inte fungerar på ett tillräckligt
tillförlitligt sätt. Därför krävs det att all personal i ekonomifunktionen är påläst inom sitt
arbetsområde och om kommande förändringar inom området. (Pontén, 2010)
Ekonomifunktionens bokföring är i de flesta fall grunden för redovisningsinformation. Dock
skriver Jayabalan et al. (2209) att framförallt små och medelstora företag (SMF) kan ha
bristfällig kunskap om detta och vara i behov av stöd, det vill säga de behöver outsourca
funktionen. Vilket är en av anledningarna till varför framförallt SMF inte fokuserar på
ekonomifunktionen, till exempel koncentrerar de sig inte på bokföringen då de inte inser dess
värde. Redovisning är en viktig del för att främja den ekonomiska utvecklingen men även för att
kunna styra företaget med hjälp av den informationen som beslutsunderlag. (Jayabalan et al,
2009)
2.2 Ekonomistyrning
Ekonomistyrning består av olika beståndsdelar vilka är budgetering, kalkylering och redovisning.
Då det är genom dessa som företaget kan fastställa och följa upp ekonomiska mål. Syftet med
detta är att återkopplingen ger viktigt information för att företaget ska kunna anpassa sig och
utvecklas. (Greve, 2009)
Ekonomistyrningen kan ses som en loop av lärande där företagen först mäter måluppfyllelse,
därefter jämförs den mot tidigare utfall och korrigerar utifrån resultaten för att uppnå sina mål.
Hur väl ekonomistyrningen fungerar avspeglar sig på hela företaget då personalen påverkas av
hur ledningen agerar. Därmed kan en välfungerande ekonomistyrning påverka personalen på ett
positivt sätt och då få dem att agera enligt företagets gemensamma mål, vilket ökar
måluppfyllelsen. (Merchant & Van der Stede, 2012)
Ekonomistyrningen är en kritisk funktion och misslyckande med denna styrning kan medföra
stora ekonomiska förluster och dåligt rykte. I värsta fall kan företag gå under på grund av en
inkapabel styrning. (Merchant & Van der Stede, 2012) Då företag är av olika karaktär, råder
olika förutsättningar för ekonomistyrning inom dem. Det är därför viktigt att anpassa styrmåtten
efter de specifika företagen. (Abrahamsson & Johnsson, 2013)
Ekonomistyrningen handlar om att ha kontroll och styra företaget. Dock leder inte alltid en mer
kontrollerad tillvaro till att företaget i praktiken får en bättre kontroll. (Merchant & Van der
Stede, 2012) Ekonomistyrning kan beskrivas ha olika innebörd, men det handlar alltid om
samma sak. Som organisationers resurshållning och hur relevant information kan påverka
organisationen (Nilsson & Olve, 2013)
8
2.2.1 Styrmedel
Styrmedlen kan delas in i tre olika kategorier enligt Nilsson & Olves (2013), formella styrmedel,
organisationsstruktur och styrmedel som är mindre formaliserade. Varje kategori innehåller olika
processer beroende på styrmedlets karaktär. Vilket illustreras i Nilsson & Olve (2013) modell
nedan:
Figur 2: Styrmedel enligt Nilsson & Olve (2013. S. 32).
Formella styrmedel:
Innebär att företag fastställer och följer upp strategier utifrån affärsidén på olika lång sikt. När
Nilsson & Olve (2013) talar om den formella styrningen gör han en uppdelning i tre kategorier;
strategi, ettårsstyrning och operativ styrning. Där strategi innehåller företagets inriktning samt
omfattning i stort, det vill säga de olika strategier företaget utgår ifrån samt deras affärsidé.
(Nilsson & Olve, 2013)
I kategorin ettårsstyrning ska en vidare precisering av strategin göras, gällande vilken marknad
företaget figurerar i samt deras produkter eller tjänster. Dessutom ska lönsamhet, likviditet och
soliditet för det kommande året beräknas när finansieringen fastläggs. Det krävs att en budget
eller prognos framställs, vilket sedan kräver regelbunden uppföljning. (Nilsson & Olve, 2013)
Den sista kategorin inom den formella styrningen är den operativa styrningen. Denna innebär att
företag måste planera utifrån olika lång sikt. Till exempel hur mycket som ska köpas in idag,
nästa vecka, om fem månader. (Nilsson & Olve, 2013)
9
Organisationsstruktur som styrmedel:
Ett företag kan välja hur de vill organisera sin rörelse ur flera aspekter. För det första bör de välja
karaktär på företagsstrukturen. De behöver även fastställa hur centraliserat eller decentraliserat
företaget ska vara för att fördela beslutsrätten inom företaget. Dessutom måste företaget på ett
passande sätt och med lämpliga styrverktyg se till att samordna företaget. Dessa olika delar leder
till att företaget blir uppdelat, men samtidigt samspelar de med varandra. För att underhålla ett
fungerande samspel krävs att företaget organiserar, på så sätt där de anställda spelar en viktig
roll. Rätt person på rätt tjänst i samarbete med ett lämpligt belöningssystem är viktiga aspekter
inom organisationen. (Nilsson & Olve, 2013)
Mindre formaliserad styrning:
Denna styrning utgår ifrån kulturen inom företaget. En strävan efter att få den kultur som önskas
inom företaget, samt att få medarbetarna att handla efter denna. För detta krävs det att rätt
personer anställs i företaget, personer med rätt kompetens för arbetet. (Nilsson & Olve, 2013)
Enligt Nilsson & Olve (2013) innehåller varje styrsystem fyra olika komponenter:
”1. Fastställande av mål.
2. Fastställande av handlingsalternativ
3. Uppföljning av utfall och fastställande av avvikelser från mål.
4. Fastställande av handlingsalternativ för att säkerställa bättre måluppfyllelse med hänsyn till
utfall.” (Nilsson & Olve, 2013. S. 39)
Den formella styrningen berör de processer som bäst stämmer överens med studiens definition
av vad ekonomifunktionen berör. Därför är de av störst relevans för denna studie och den enda
typen av styrmedel som vidare beaktas.
2.2.2 Information som grund vid beslutsfattande inom styrning
Inom alla företag krävs information för att kunna styra. Styrning innebär att företagen bearbetar
information som de har att tillgå, men resulterar även i ny information. Informationen som
företagen ska bearbeta behandlar både interna förhållanden och företagets omvärldsförhållanden.
Den information som bearbetas kan gälla både prognoser eller utfall. (Nilsson & Olve, 2013)
Det informationssystem som företagen använder sig av ska kunna användas för styrning. För att
detta ska vara möjligt krävs olika sorters information för de olika styrsystemen inom företagen,
både extern och intern information. Företag behöver extern information för att kunna göra
bedömningar om produkter och marknader men också för att kunna leva upp till den efterfrågan
företaget har på sina produkter eller tjänster. Det krävs även information om de interna
förhållandena, detta för att kunna bedöma kommande intäkter och kostnader samt att kunna göra
olika budgeteringar. (Nilsson & Olve, 2013)
10
Information är till större del av intern karaktär och används för att kunna planera och följa upp
det som händer inom organisationen. Därav har oftast varje del inom företagen ett eget
informations- och styrsystem. Allt detta krävs för att sedan kunna få en bra översikt över hela
företaget. Det finns ett klart samband mellan de olika informationssystemen i företag, det gäller
därför att identifiera och utnyttja dem alla. (Nilsson & Olve, 2013)
I figur 3 nedan illustreras den beskrivning av informationssystemet som Nilsson & Olve (2013)
gör. Figuren beskriver hur informationssystemen är sammankopplade med styrsystemen.
Figur 3: Översikt över styr- och informationssystemen. (Nilsson & Olve, 2013 S. 54)
2.3 Kärnkompetens
Kärnkompetens kan enkelt beskrivas som något speciellt och unikt för företaget, det är en
kombination av flera förmågor som skapar processer. I de fall som kärnkompetensen är
identifierad inom företaget underlättar det prioriteringen vid fördelning av resurser till olika
processer och aktiviteter. Detta eftersom det är mest fördelaktigt för företaget att utföra de
processer som de har störst kunskap om. (Axelsson, 1998) Likställt med hur en skicklig
trädgårdsmästare väljer ut de bästa frukter, skott och grenar för att uppnå bästa möjliga resultat
(Hedberg, Dahlgren, Hansson & Olve, 1994). I de fall då företag väljer att outsourca
ekonomifunktionen kan de istället fokusera på de processer som tillför företaget mest värde och
förbättrar sina kundrelationer (Jayabalan et al, 2009).
11
Axelsson (1998) har utifrån tidigare forskning formulerat en egen definition för vad
kärnkompetens innebär: “Kärnkompetens är den mest kritiska och mest utslagsgivande resurser
ett företag förfogar över, och som är svårast för andra att kopiera när den i ett antal processer
kopplas ihop med relevanta strategiska mål som företaget strävar mot.” (Axelsson, 1998. S.194)
Kärnkompetensen kan beskrivas som ett helt system där samtliga komponenter, både i form av
resurser och kunskap måste fungera och kooperera. Detta för att tillsammans på ett effektivt sätt
sträva efter gemensamma mål. Det är viktigt att urskilja resurser som gör det möjligt för
företaget att utföra de aktiviteter som är av unikt värde, det vill säga kärnfunktionerna. I
Axelsson (1998) förklaras det att ett företags förmåga skapas genom en kombination av
kompetenser och processer, vilket belyses genom dimensionen kärna- periferi enligt Long &
Vickers- Koch modell nedan:
Figur 4: Modell av dimensionen kärna- periferi enligt Long & Vickers- Koch. (Axelsson, 1998. s. 204)
Cutting edge är processer som är viktiga för företag på lång sikt. Eftersom omvärlden ständigt
utvecklas måste även företagen och deras kompetens det. Cutting edge kan därför kallas ett
utvecklingsstadium till företagets framtida kärnkompetenser. (Axelsson, 1998)
Nästkommande process i modellen är kärnkompetensen, det vill säga huvudprocessen. Det är
utifrån denna som hela företaget formas. Dock kan inte ett företag fungera med endast
kärnkompetens och därför krävs vissa stödaktiviteter, alltså processer vilka är nära
sammankopplade med kärnkompetensen. (Axelsson, 1998) Vi ser ekonomifunktionen som en
sådan stödaktivitet eftersom det är en oumbärlig process för att företaget ska fungera. Dock hör
den sällan till vad som är företagets kärnverksamhet. Detta eftersom denna aktivitet kan gynna
kärnprocessen utan att vara en del utav den.
12
Resterande två processer i modellen är avskiljbara aktiviteter, vilka är sådana att de ingår i
huvudprocessen men har ingen direkt koppling till kärnkompetensen och kan därför enkelt
avskiljas. Samt periferiaktiviteter som inte berör huvudprocessen alls men som fortfarande är en
viktig process för att företaget ska fungera. Axelsson (1998) exemplifierar detta med att det på en
verkstad finns en egen cafeteria. (Axelsson, 1998)
De processer som inte har någon direkt koppling till kärnverksamheten och huvudprocessen är
fortfarande resurskrävande sådana som företaget måste hantera. Enligt Greaver (1999) bör
företag inte koncentrera sig på dessa utan istället välja att outsourca dem, med argumenten för att
företagen då bättre fokuserar på sin kärnverksamhet samt att den externa parten kan utföra
processen på ett effektivare sätt. (Greaver, 1999) Outsourcing kan därmed påverka
specialiseringen i företag då den enes periferiaktivitet är den andres kärnkompetens (Axelsson,
1998).
2.4 Attityder
Attityder handlar om vilken inställning och säkerhet som personer har (Pirinsky, 2013). I denna
studie beaktas företags attityder till outsourcing av ekonomifunktionen. Pirinsky (2013)
beskriver att attityden måste stämma överens med ens egen förmåga att hantera en uppgift.
Företagen (i vårt fall) får varken överskatta eller underskatta denna förmåga ifall de vill uppnå
bästa möjliga resultat. Ifall attityden är att uppgiften eller processen är enkel och kan hanteras
internt av företaget, men förmågan överskattas kan det leda till fel som kan ge kostsamma
konsekvenser. (Pirinsky, 2013)
Enligt Pirinsky (2013) påverkas attityder av yttre faktorer såsom kultur, demografisk placering
och yrken. Men självsäkerheten tenderar även att öka med ålder, utbildning, lön, status och en
positiv inställning till risktagande. Pirinskys (2013) studie visade även att de personerna med en
mer självsäker attityd till omvärlden är mer drivna och ofta mer benägna att genomgå
förändringar. Vilket ofta leder dessa personer till att uppnå hög arbetsstatus och/eller bli
entreprenörer (Pirinsky, 2013).
2.5 Outsourcing
Det finns många olika sätt att definiera outsourcing på. Vi har som tidigare nämnt valt att
definiera outsourcing som:
Outsourcing är när företag väljer att överlåta vissa processer till en tredje part istället för att
hantera detta med egen personal inom företaget. Det vill säga att företaget väljer att köpa
processen av en extern leverantör.
13
Outsourcing är en handlingen där företag väljer att överföra en del av en organisation,
återkommande interna aktiviteter och beslut, till externa leverantörer genom kontrakt. Eftersom
det gäller återkommande interna aktiviteter och att det skapas ett kontrakt mellan parterna är
detta outsourcing, och inte användande av en konsult. Outsourcing omfattar både
råvaruframställning och företagstjänster och ser olika ut i alla företag. (Greaver, 1999)
Företag väljer att använda sig av externa tjänster av många anledningar, till exempel för att
utvecklingen i samhället går snabbt och det är svårt för företag att hinna med i alla förändringar.
Att hålla sig uppdaterad kunskapsmässigt är ofta kostsamt och kan därför bli mer effektivt att
köpa tjänster där företaget är specialister på sitt område. (Axelsson 1998)
2.5.1 Outsourcingens kategorisering
Outsourcing kan variera i grad, det kan handla om total outsourcing, vilket innebär att hela eller
näst intill hela processen läggs ut på en extern part. På andra sidan av mätskalan är selektiv
outsourcing där endast små delar outsourcas. Total outsourcing innebär att minst 80 procent av
en process outsourcas. Detta kan exemplifieras med att hela ekonomifunktionen outsourcas och
utförs på annan plats. Jämfört med selektiv outsourcing där max 20 procent av processen
outsourcas, det vill säga någon hyrs in för att utföra vissa processer, till exempel bara
fakturering. (Augustson & Bergstedt, 1999) Just i denna studie är den totala outsourcingen
intressant att undersöka och är vidare denna som beskrivs. Detta eftersom företagen som studeras
har eller har haft hela ekonomifunktionen outsourcad.
Outsourcing kan enligt Greaver (1999) delas in i tre olika kategorier utifrån dess omfattning.
Dessa tre är outsourcing på individnivå, outsourcing på funktionsnivå samt outsourcing på
processnivå. Outsourcing på individnivå kan ses som den enklaste nivån inom outsourcing, där
endast en specifik tjänst eller uppgift läggs ut på en extern tredje part. Detta kan till exempel
gälla om man söker en efterträdare med specifik kompetens till företaget. Outsourcing på
funktionsnivå kommer därefter och innebär att man väljer att lägga ut en hel avdelning på en
extern part. Valet att outsourca en hel avdelning kommer ofta av att företaget inte innehar den
kompetens som krävs för att uppnå ett bra resultat inom denna del av företaget. Vilket är vad
denna studie fokuserar på. Sist har vi outsourcing på processnivå som är den mest omfattande av
alla. Här involveras flera funktioner inom företaget som stödjer den process som outsourcas, men
det innebär dock inte att hela funktioner outsourcas. (Greaver, 1999)
Det gäller därför att välja vilken grad av outsourcing som är bäst lämpad för det specifika
företaget. Beslutstagaren bör ta i beaktande att det finns olika alternativ. Ifall osäkerhet inför
leverantören finns är det inte ett krav att outsourca en hel funktion direkt. Företaget kan till att
börja med välja ut de processer inom en funktion som utgör minst strategisk risk ifall den
missköts. Vartefter fler processer kan outsourcas till leverantören ifall de anser att de utför
14
processerna på ett tillförlitligt sätt som är i linje med företagets egna värderingar och
målsättningar. (Bragg, 2006)
2.5.2 Business Process Outsourcing
Organisationer outsourcar alltmer hela affärsprocesser genom externa tjänsteleverantörer, detta
kallas Business Process Outsourcing (Lacity et al, 2011). BPO innebär alltså att en tredje part tar
över och ansvarar för en specifik verksamhetsfunktion eller process inom företaget (Anwar &
Dhaka, 2011).
Under början av 2000-talet har outsourcing av affärsprocesser, det vill säga BPO, utvecklats som
en enorm affärssed i hela världen och är ett av de områden inom outsourcingmarknaden som har
störst tillväxt. BPO beskrivs som en uppsättning logiskt relaterade uppgifter som utförs av en
tredje part, det innebär mer hur arbetet görs snarare än vad som görs. (Panda, 2012)
2.5.3 Klassificering av BPO
BPO kan definieras som att processer vilka inte hör till kärnprocessen överförs på en tredje part,
för vilken just dessa processer utgör kärnprocessen (Kops, 2003). BPO är ett begrepp som
refererar till en vanligt förekommande kombination av outsourcade processer. Det innefattar
processer som berör bland annat ekonomifunktionen, vilka är avgörande processer inom
företaget men vilka inte är en del av företagets kärnkompetens. Meningen med detta är att
företag ska avlastas från dessa processer för att på så sätt öka sina vinster inom företaget.
(Madden, 2004)
Dessutom ges företaget fördelar i form av process förbättringar men även ökad kontroll. Den
ökade kontrollen beror på de höga krav som finns inom BPO på bland annat vilka som anställs,
kvaliteten på det utförda arbetet och finansiella transaktioner. Men även kravet på att budgetar
och rapporter är att mycket god kvalitet tillfaller företaget som fördel för att uppnå ökad kontroll.
(Kops, 2003)
Det finns två typer av BPO. Den ena typen behandlar mer standardiserade och återkommande
processer, till exempel lönehantering och fakturahantering. Det är enkelt att föra statistik samt
räkna antal gånger processen genomförts. Den andra typen är svårare att beräkna i ett fast antal.
Det är därför vanligt att ta i beaktande hur många personer som krävs för att utföra arbetet på ett
korrekt sätt och därefter sätta ett fast pris. Det handlar om att tredje part tillhandahåller ett antal
anställda vilka under en bestämd tid utför efter överenskommelse angivna processer åt företaget.
Dessa uppgifter kan till exempel handla om löpande redovisning och/eller finansiering.
Efterfrågan på båda dessa typer av BPO varierar, till följd av den dynamiska omvärld inom
vilken företaget figurerar i. Därför kan kravet på antalet anställda variera, vart efter pris måste
justeras. (Madden, 2004)
15
I vilken utsträckning företaget behöver outsourca kan de själva mäta och jämföra, det är därför
deras beslut hur mycket processer som bör köpas från tredje part (Kops, 2003). Att mäta den
första typen av BPO är relativt enkelt då det endast ses till mängden arbete, frågan är då ifall
tredje part har resurser till att utföra mer arbete och till vilket pris. Den andra typen av BPO är
svårare då brist på arbete kan bero på flera olika faktorer. Det är inte alltid det krävs mer
personal, i vissa fall kan det vara så det finns annan, bättre lämpade och mer utbildad personal
som skulle utfört arbetet bättre. Genom att byta ut dem kan därmed effektiviteten öka. Dessa
effekter är svåra att urskilja och bör därför tas i beaktande under lång sikt. (Madden, 2004)
2.5.4 Outsourcing som fenomen
Outsourcing kommer från en benämning där det förklaras hur stora företag gick till väga när de
valde att låta en extern part ta hand om delar av företaget. Detta är en korrekt benämning, då
outsourcing handlar om att hyra in en specialist för att ta hand om delar av verksamheten. Detta
för att företagen ska kunna fokusera på det de är bäst på, sin kärnkompetens. Outsourcing är ett
effektivt sätt att tillföra resurser och kompetens till företaget om det inte finns möjlighet att
själva skapa detta. (Greaver, 1999)
Outsourcing är ett organisationsfenomen som ständig diskuteras och anses vara väldigt viktigt
för företagen. Dess popularitet varierar mellan årtionden och har blivit en trend inom
företagsvärlden. Denna trend kan variera, till exempel gick den från att mestadels förknippas
med IT-tjänster under början av 90-talet till att ägna sig åt mer företagsnära tjänster och
processer. (Augustsson & Bergstedt, 1999) Marknaden för dessa tjänster, framförallt redovisning
och finansiering är i ständigt utveckling och blir allt vanligare. Den ökar globalt varje år.
(Jayabalan et al, 2009) Företag lägger i allt större utsträckning än tidigare ut hela funktioner eller
delar av funktioner på externa parter. Den vanligaste anledningen att företag väljer att göra detta
är att de vill få möjligheten att fokusera på sin kärnverksamhet och outsourcar då de delar som de
är mindre bra på. (Axelsson, 1998)
Vissa företag använder outsourcing som ett verktyg för att klara av vissa processer de befarar
kan skada deras utveckling, framgång och konkurrenskraft om de utförs internt. Detta då de inom
företaget har för låg kompetens på området. Ett lyckat införande av outsourcing kan främja
företaget genom att låta det fokusera på sin kärnkompetens och sin målsättning. (Burkholder,
2006)
Företag kan som tidigare nämnt välja att outsourca hela ekonomifunktionen till en extern tredje
part. Ett kontrakt upprättas mellan parterna där det står vad som avses att följa av dem båda. Då
det har skapat ett kontrakt mellan de båda parterna är det inte frågan om konsultation, utan det är
då ett uppdrag som getts till tredje part, det vill säga outsourcing. Det är i detta fall viktigt att
tredje part arbetar för företagets bästa och visar ett ansvar mot dem. Dock måste företaget vara
16
medvetet om att detta innebär att tredje part har rätten att göra olika val för företagets räkning.
(Greaver, 1999)
2.5.5 Positiva och negativa aspekter med outsourcing
Som tidigare diskuterats finns det både positiva och negativa aspekter med outsourcing, det
gäller att väga dessa mot varandra. Det är alltså större sannolikhet att ett företag väljer att
outsourca sina processer ifall det finns flera positiva aspekter som är tillämpbara för företaget.
Bragg (2006) nämner att många positiva recensioner skrivs i början av ett outsourcingsamarbete,
vilket medför att det blir mer fördelaktigt än om detta skulle skrivits i ett senare skede, eftersom
problem som kan uppstå ännu ej uppmärksammats. (Bragg, 2006) Undersökningar har påvisat att
det endast är cirka fem procent av de företag som outsourcar där fördelarna blir markanta. Vilket
oftast beror på den kortsiktighet som ibland uppstår vid outsourcingförhållanden. (Harland,
Knight, Lamming & Walker, 2005) Att ha ett långsiktigt perspektiv är avgörande för företagens
framtid. Outsourcing kan i vissa fall bidra till ökat långsiktigt tänkande (Axelsson, 1998).
Andra positiva aspekter som kan gynna företag vid outsourcing är till exempel införsel av ny och
ofta bättre kompetens. Generellt sätt är personal på redovisningsbyråer och konsulter mycket
utbildade och innehar expertis på området. Detta eftersom de arbetar inom sitt huvudområde,
vilket medför att de med största sannolikhet kan och kommer utföra uppgifterna bättre än vad
företaget klarar av att sköta internt. Representerar dessa någon av de största och mest välkända
byråerna bidrar detta även till en ökad tillförlitlighet. Företag kan också dra fördel av att
outsourcingföretaget hanterar flera kunder vilket ger dem en bredare kunskapsbas, de kan
därmed utföra arbetet mer effektivt samt ge goda råd till företaget. (Bragg, 2006) Detta leder till
att företaget på det mest gynnsamma sätt kan utnyttja tredje parts kunskaper och erfarenheter
(Axelsson, 1998).
Samtidigt som outsourcingen avlastar företagen, frigörs resurser och tid som istället kan
prioriteras kärnverksamheten. På så sätt utnyttjas samtliga resurser på bästa möjliga sätt. Den
ständiga utvecklingen i samhället ställer krav på att företagen hänger med i förändringarna.
(Axelsson, 1998) Genom att outsourca de delar som inte hör till företagets primära processer
ökar möjligheterna till anpassning genom att företagen endast gör det de är bäst på. (Bragg,
2006) Allt detta leder till att flexibilitet blir en viktig faktor och även denna påtalas främjas
genom outsourcing (Harland et al. 2005; Bragg, 2006).
En ytterligare fördel som flexibilitet medför är att den specifika kompetensen kan användas
endast när den behövs. Till exempel kanske företaget inte behöver en heltidsanställd utan kan
välja att outsourca en mindre tidskrävande process som kräver specifik kompetens. Då
arbetsbelastningen kan variera kan det vara enklare att hantera personalen efter behov vid
outsourcing. Då efterfrågan på outsourcing ökat har marknaden förändrats och nya specialiserade
17
företag har uppkommit, vilket underlättar möjligheter för företagen att välja outsourcing.
(Axelsson, 1998)
När företag väljer att anlita en tredje part ökar riskspridningen. Detta genom att sjukfrånvaro,
semestrar, uppsägningar med flera förflyttas ur företaget till tredje parts ansvar och påverkar på
så vis företaget i en mindre utsträckning Detta eftersom tredje part genom kontraktet är skyldiga
att tillhandahålla den efterfrågade personalstyrkan. (Axelsson, 1998)
Då flera kostsamma aspekter hamnar inom tredje parts ansvarsområde minskar det företagens
kostnader. Förutom ovan nämnda exempel, kan företag exempelvis spara in på kostnader vid
nyanställning och utbildning. (Bragg, 2006) Dock kan det även uppkomma dolda kostnader vid
outsourcing, såsom extra avgifter eller ett ständigt överpris för tjänsten på grund av en bristfällig
kalkylering av dess värde (Axelsson, 1998).
Något annat som kan vara kostsamt är att företag blir mer eller mindre beroende av den tredje
parten. Detta kan ses som en osäkerhet då företaget inte har någon kontroll över tredje parts
framtidsutveckling. Dessutom finns inte samma möjligheter till val av personal utan är beroende
på val utförda av tredje part. (Bragg, 2006; Axelsson, 1998)
Eftersom personal är en viktig resurs är det av stor betydelse att de är lämpade för de uppgifter
de ämnar utföra. Om dessa uppgifter missköts i linje med företagets önskemål, men även brist på
motivation och kreativitet vilket kan det få betydande konsekvenser. Dessa konsekvenser kan till
exempel vara kontraktsbrott, men även budgetöverskridningar. Konsekvenser kan också bero på
missförstånd mellan parterna gällande uppgifters omfattning och komplexitet. (Reily & Tamkin,
1996)
Missuppfattningar uppstår vanligtvis till följd av en bristfällig kommunikation mellan parterna.
Vilket försvårar ett välfungerande samarbete och strävan efter gemensamma mål. Att ha
gemensamma målsättningar av största vikt, för att driva företaget i önskad riktning. Men även för
att kunna följa upp, utvärdera och kontrollera företagets utfall och förutsättningar. Det finns en
risk att företaget förlorar denna kontroll då dessa uppgifter sköts utav en tredje part. (Reily &
Tamkin, 1996; Axelsson, 1998)
Syftet med BPO är att förbättra processer inom företag genom att överlåta dessa till tredje part,
vilket förväntas medföra positiva effekter. Dels kan BPO medföra förbättrade vinster för
företagen och även uppnå stordriftsfördelar. BPO bygger på en bättre process hantering för
företag och att tjänster integrerar med varandra, vilket i sin tur antas medföra bättre resultat, en
ökad kontroll på kostnader samt en lägre kostnadsnivå. Genom att processer i företag läggs ut på
en extern tredje part frigörs tid för företaget som ofta är viktig för att kunna ha koncentrerat på
kärnverksamheten, tid som kan läggas på till exempel strategisk planering och utveckling av nya
produkter/tjänster. (Kops, 2003)
18
BPO används ofta som ett verktyg för att hantera icke-kärnfunktioner i företag. Hela processer
läggs då ut istället för funktioner, vilket gör att det blir ett stort fokus på organisationsstruktur,
personal samt kompetens. Det läggs då ett större fokus på processerna snarare än på själva
presterandet av olika uppgifter, det krävs genom detta en höge nivå på utbildning och
företagsledning än vid enklare typer av outsourcing. Relationen som skapas vid BPO är oftast i
form av ett partnerskap, vilket många gånger har en längre varaktighet än andra former och kan
sträcka sig så långt som upp till tio år. (Kops, 2003)
BPO leder till en ökad flexibilitet till ett överkomligt pris, vilket gör det enklare för företag att till
exempel täcka särskilda projekt eller tillfälliga brister. Företagen får även fördelar med teknik
och kunskap i relationen utan att behöva drabbas av ett tungt kapitalutlägg. (Marsh, 2004)
Det finns många argument för att outsourcing är fördelaktigt för företag. Bland annat kan företag
fokusera på sin kärnkompetens och samtidigt förbättra ekonomifunktionens processer. (Freytag
& Clarke 2012) Samtidigt finns det olika skäl till att inte outsourca, vilket bland annat kan vara
förlorad kontroll, konflikter och osäkerhet. (Greaver, 1999) Det är av stor vikt att ledningen
håller stort fokus på de konsekvenser som outsourcing kan ge genom organisationens kultur, hur
företaget styrs samt hur företaget väljer att använda sina resurser. (Freytag & Clarke 2012)
2.6 Teori om extern expertis
Extern expertis definieras av Viljamaa (2011) som kunskap eller kompetens som tillhandahålls
av en extern part. Därför omfattar extern expertis professionella företagstjänster samt
företagsrådgivning.
Företag kan sakna viss kompetens som de istället behöver få utifrån, vilket då kan ses som extern
expertis. Exempel på extern expertis är försäljare eller konsulter som är specialiserade inom sitt
område. Dock kan företaget inte vända sig till vilken försäljare eller konsult som helst utan det är
av stor vikt att denna part är pålitlig och samarbetsvillig. Den externa expertisen kan variera i
grad, ju högre kompetens som den andra parten innehar desto högre blir kvaliteten på de utförda
tjänsterna vilket påverkar framgångsutvecklingen på ett positivt sätt. Dessutom är den andra
partens engagemang en viktig faktor som påverkar hur bra samarbetet fungerar samt hur mycket
fördelar företaget gynnas av en extern expertis. Samma påverkan sker då den externa expertisen
är oengagerad och har låg kompetens. (Ifinedo, 2008)
Hur den externa expertisen tillgodoses företaget kan ske på två sätt. Företaget kan välja att anlita
en konsult vilken formulerar och implementerar en strategi eller så kan företaget välja att anställa
en extern expertis som endast utför uppdraget. Företag kan gynnas av den externa expertisen
genom att denna kan ge råd utifrån ett opartiskt perspektiv. Dessutom är sannolikheten ofta
större att rapporter eller projekt blir färdigställda till deadline då de sköts av externa parter, då
företag annars av personliga skäl kan ha överseende då det blir förseningar på grund av den egna
19
personalen. Dock finns risken att de externa parterna vill lägga över skulden på någon annan
inblandad ifall felaktigheter skulle uppstå. (Thong, Yap & Raman, 1994)
Fördelar som påtalas med att anställa en extern part är bättre kommunikation och
kostnadsbesparing då företagen endast betalar denna part att utföra uppgifter, dock kan det i
dessa fall uppkomma risker som dolda kostnader för till exempel rådgivning. Risker finns alltid
att ta i beaktande, dock minskas dessa då antalet aktörer är färre, då det minskar risken för
konflikter. (Thong et al. 1994)
Det är inte ovanligt att SMF saknar denna expertis inom ekonomifunktionen och därför väljer att
anlita en extern part, det vill säga outsourca. Detta eftersom framförallt redovisningen är av
sådan karaktär att det inte endast krävs kunskap gällande redovisnings och skattelagar, utan även
sätter krav på utföraren att veta hur dessa ska tillämpas i specifika företag. (Jayabalan et al, 2009)
2.7 Intern kontroll och styrning
Alla företag har någon form av intern kontroll och styrning, den kan dock vara mer eller mindre
utvecklad. Det är alltid många faktorer som bidrar till att en verksamhet fungerar och därför är
det svårt att se vilken roll den interna kontrollen och styrningen har. (FAR online)
Intern kontroll kan tolkas olika beroende på vilken yrkeskategori man tillhör. Detta har lett till att
en rad olika definitioner uppkommit och det kan därför uppstå förvirring kring detta begrepp.
(COSO, 1992) För att inledningsvis klargöra begreppet citeras revisionsnämndens definition om
intern kontroll: “Till system för intern kontroll räknas såväl företagets kontrollmiljö som de
kontrollåtgärder som byggs in i olika processer”. (Revisorsnämnden, 2007)
Till följd av den globalisering som sker blir konkurrensbilden hårdare för de flesta företag. Detta
har bland annat påverkat hur företag agerar internt. Tidigare fungerade ekonomifunktionen till
största del för de månatliga eller slutrapporter men har utvecklats till en mer omfattande roll
inom ekonomistyrning. Bokförings- och redovisningsfunktioner kan framförallt spela en stor roll
vid ekonomiska verksamheters angelägenheter. Utvecklingen har lett till att dessa funktioner
medför konkurrensfördelar för företag genom att ledningen kan tolka och hantera den
information som kommer från bokföringen och använda som beslutsunderlag. Det är därmed en
fördel att sköta ekonomifunktionen på ett tillförlitligt sätt. Detta är mycket resurskrävande
gällande både personal och kompetens, vilket kan vara ett problem främst i SMF. Bristen i dessa
resurser medför nackdelar för företaget vilket innebär att ju större bristen är, desto större
anledning finns därför att istället outsourca denna ekonomifunktion. Då företag har brist på
kompetens inom området tenderar de att anlita redovisnings- eller revisionsbyråer för att
ekonomifunktionen ska skötas på ett betryggande sätt. Speciellt eftersom många företag
använder bokförings- och redovisningsfunktionerna som sin primära informationskälla.
(Jayabalan et al, 2009)
20
2.7.1 Vad är intern kontroll?
Intern kontroll är väsentlig i samtliga företag då det är detta som styr företaget i önskad riktning
och efter uppsatta mål, samt att detta sker enligt lagar och rekommendationer. Den interna
kontrollen består av flera olika faktorer och rutiner inom företaget och är bland annat ett verktyg
för att tillgodose företagets informationsbehov. Detta gynnas genom att de ekonomiska
rapporterna är tillförlitliga och av god kvalitet. (IIR, 1985; COSO, 1992)
Förordningen (2007:603) om intern styrning och kontroll framför processens syfte såsom att det
är ledningens ansvar att fullgöra verksamheten. Där en systematisk och regelbunden kontroll ska
genomföras och följas upp, där iakttagelserna ska grundas i både intern och extern revision.
(FAR Online)
Att omvärldsfaktorer är krav efter vilka företag måste anpassa sig till utgör endast en liten del
utav vad intern kontroll och styrning innebär. Det handlar om att anpassa sig till dessa externa
faktorer samtidigt som ledningen håller ordning på företaget och styr det enligt uppsatta mål och
då inte endast fokusera på vinster. För att det ska vara möjligt gäller det att dessa mål är väl
anpassade till verksamheten och tydligt formulerade för att på ett enkelt sätt kunna implementera
dem i företaget och få samtliga anställda att sträva efter dessa mål. (FAR online)
Vid intern kontroll och styrning finns alltid risker att ta i beaktande. Det kan exempelvis gälla
avvikelser från målsättningarna. Dessa risker måste ledningen kunna hantera så att företaget
uppnår sina mål. Dock kan det vara svårt att hantera samtliga risker och det är då företagets
uppgift att jämföra vikten av dessa risker och inledningsvis hantera dem som är av störst skada
för målsättningarna. Det är viktigt att dessa risker uppmärksammas därför införs olika åtgärder
och kontroller för att kunna åtgärda dem, då de kan skada företaget och företagets chanser till att
bli framgångsrikt. (FAR online)
Som ovan nämnt kan intern kontroll och styrning tolkas på olika sätt, därför skapade COSO år
1992 ett ramverk för att minska förvirringen bland företagare Den definition som samtliga bör
rätta sig efter är följande:
”Intern styrning och kontroll är generellt definierad som en process, utfärdad av en organisations
styrelse, ledning och annan personal, utformad för att ge rimlig försäkran om att målen uppfylls
inom följande kategorier:
•
•
•
Effektivitet och produktivitet i verksamheten.
Tillförlitlig finansiell rapportering.
Efterlevnad av tillämpliga lagar och regler.”
Den interna styrningen och kontrollen är en samling av flera aktiviteter, vilka tillsammans utgör
ett verktyg för att kunna styra företaget mot dess mål. (FAR online)
21
2.7.2 Förutsättningar för god intern kontroll
Att den interna kontrollen fungerar på ett effektivt sätt är beroende av hela företaget. Det är av
största vikt att företaget är genomsyrat av gemensamma mål som alla strävar efter då de utför
sina specifika arbetsuppgifter. Förenklat sett kan man säga att det är personalen som skapar
informationen och ledningen som tolkar denna. (COSO, 1992) I vissa fall kan företagsledningens
kunskap gällande styrning vara bristfällig. I dessa fall är det särskilt viktigt att granska vissa
processer. (Samlingsvolymen revision RS400)
I de fall ledningens styrning och agerande är bristfälligt inverkar inte kontrollrutinerna på ett
positivt sätt då ledningen inte uppmärksammar de varningstecken dessa påvisar. Den interna
kontrollen innebär inte att endast fokusera på skrivna dokument och formell kontroll. Det är
viktigt att ta hela företaget och dess personal i beaktande där fokus ligger på deras handlingar
och beteende. Målsättningarna bör därför inte ifrågasättas utan förmedlas på ett välgrundat sätt
och säkerhetsställa att de uppnås. (FAR online)
För att uppnå en god intern kontroll är det viktigt att reducera riskerna till en för företaget
kontrollerbar nivå. Det är i princip omöjligt att hantera alla risker, utan företaget fokuserar på de
viktigaste. Vilka risker som är viktigast för företaget att reducera är dock ett beslut taget av
människor och bedömningarna kan därmed vara felaktiga. (FAR online)
I en artikel av Abrahamsson & Johnsson (2013) diskuteras huruvida chefer ska kunna hållas
ekonomiskt ansvariga eller ej även då de inte har full kontroll och kan påverka vissa situationer.
De påtalar att det inte nödvändigtvis behöver vara ett krav på chefer att inneha hundraprocentig
inblick i alla de konsekvenser som kan efterfölja vissa handlingar. (Abrahamsson & Johnsson,
2013)
2.8 Relevanta vetenskapliga artiklar för jämförelse till studien
Outsourcing of Accounting Functions amongst SME Companies in Malaysia: An Exploratory
Study av Jayabalan et al (2009) berör outsourcing av ekonomifunktionen och hur storleken på
företaget påverkar ifall de outsourcar eller inte. Skillnaden till vår studie är att vi går längre och
även undersöker ifall denna form av outsourcing påverkar den interna styrningen.
Jayabalan et al. (2009) diskuterar att vissa delar av ekonomifunktionen lämpar sig bättre att
outsourca än andra, exempelvis huvudbok och finansiell rapportering. Jayabalan et al. (2009)
anser även att fler av finans och redovisningstjänsterna lämpar sig att outsourca, dock inte alla på
en gång, exempelvis den allmänna redovisningen, skattehjälp, faktureringssystem, rapportering
och kredittjänster.
22
I studien framgår även att det främst är SMF som använder sig av outsourcing av
ekonomifunktionen, hela två tredjedelar. Vilket antas stämma överens med företag i flera
världsdelar. Resterande andel är fortfarande tvivelaktiga till det praktiska i outsourcingens praxis
där tredje part hanterar företagets processer. Vilket forskarna illustrerade i figur 5 nedan.
Figur 5: Involverad i outsourcing av ekonomifunktionen. (Jayabalan et al. 2009 S. 108)
Jayabalan et al. (2009) kom även fram till att små företag oftast lägger ut sina
redovisningsfunktioner. Som tidigare diskuterats antas det främst bero på den brist på resurser
och kompetens som är vanlig i små företag. Även detta illustreras i en figur (6) nedan.
Figur 6: Förhållande mellan företagsstorlek och outsourcing av ekonomifunktionen. (Jayabalan et al.
2009 S. 109)
23
Av de företag som studerats visade sig alternativet “nöjd” var vanligast förekommande bland
SMF när frågan ställdes om hur nöjda de var med outsourcingen av ekonomifunktionen, det
motsvarade 77 av 164 svaranden. Hela 68,9 procent av de svarande ansåg sig vara allt mellan
“jättenöjd” till “neutral” på svarskalan medan endast tre procent ansåg sig vara missnöjda med
outsourcingen av ekonomifunktionen. (Jayabalan et al., 2009)
Ekonomifunktionen är en viktig del i dagens samhälle för att företagen ska kunna fatta
välgrundade beslut. Det är därför viktigt att framförallt SMF förstår nyttan av en välfungerande
ekonomifunktion för att få bättre kontroll, då detta leder till att de kan komma in på nya
marknader och få bättre konkurrensfördelar. (Jayabalan et al., 2009)
The Sarbanes-Oxley act: Deterrent or aid to finance and accounting outsourcing? av Desai R. &
McGee R. W. (2009) berör hur de nya skattelagarna i USA påverkar företagens val till
outsourcing och påverkan på den interna styrningen. Skillnaden på denna studie är att de nya
skattelagarna i USA är en påverkande faktor.
Desai R. & McGee R. W. (2009) beskriver att outsourcing av ekonomifunktionen ökar kraftigt.
Trots att det finns osäkerhet över den finansiella kontrollen för de högsta cheferna, detta till följd
av hårdare krav och regler. Därför anses det fördelaktigt för företagen att se över vilka alternativ
de har gällande att outsourca eller ej. Desai R. & McGee R. W. (2009) menar att de utifrån
tidigare litteratur om kärnkompetens inte antyder att ekonomifunktionen bör outsourcas eftersom
effektiva företag har god kompetens gällande hur dess resurser ska fördelas. Däremot lämpar det
sig bättre för företag att låta vissa processer som inte är kärnkompetens outsourcas, dock är det
då av stor vikt att leverantören är av mycket god kvalitet samt att höga krav ställs på dem. (Desai
R. & McGee R. W., 2009)
Forskarna anser dock att vissa av de processer som inte hör till kärnprocessen bör behållas
internt, då dessa processer kan gynna företagets konkurrensfördelar. Bland annat redovisning och
finansiering är processer som bör hållas internt, trots att de inte är en central funktion har de en
närhet till företagets grundfunktion. (Desai R. & McGee R. W., 2009)
Precis som Jayabalan et al. (2009) beskrev påtalar även Desai R. & McGee R. W. (2009) att det
finns viss oro bland företagsledare kring ämnet outsourcing av ekonomifunktioner. Detta tros
delvis bero på de redovisningsskandaler som uppmärksammats, bland annat Enron, MCI, Global
Crossing och Worldcom. Företagsledningen oroar sig för riktigheten i de finansiella rapporterna
som levereras vid outsourcing, eftersom de sköts av utomstående parter. De vill inte riskera att
förlora kontrollen vilket skulle försvaga företagets styrning i företaget och leda till att gällande
regler och krav inte uppfylls. Genom dessa argument drar forskarna slutsatsen att det inte alltid
är optimalt att outsourca ekonomifunktionen på lång sikt. De anser att outsourcingen är en så
kallad modefluga. Samtidigt visar statistik att outsourcingen av ekonomifunktioner ökat med 45
procent mellan 2005-2009. (Desai R. & McGee R. W., 2009)
24
I Desai R. & McGee R. W. (2009) undersökning har 43 procent svarat att de är nöjda med
outsourcing av ekonomifunktionen samt att detta höjt kvaliteten på den interna styrningen.
Leverantörer med gott omdöme har alltså höjt kvaliteten på processhantering, kontroller och
dokumentation. I denna undersökning förklarade en av respondenterna att den interna kontrollen
inte påverkades i de fall då outsourcingsamarbetet fungerade. Hos många respondenter fanns en
oro över att tappa kontroll då det gällde processer närmare kärnan, dock att resultatet blev relativt
förlustfritt. Forskarna hävdar att företagen inte bör känna oro över att förlora kontroll då
outsourcing av ekonomifunktionen egentligen handlar om omvandling av data till information.
Därmed kan denna tolkning om förlorad kontroll från företag enbart vara en uppfattning för
företag, hur de tror att det är. De största riskerna med outsourcing av ekonomifunktionen berör
sekretess och förlorad kontroll. Vilket forskarna anser att leverantörerna av outsourcing bör
fokusera på att minska dessa risker och den oro som finns. (Desai R. & McGee R. W., 2009)
Axelsson (1998) däremot anser att dessa risker är en verklighet eftersom det skapas ett beroende
mellan parterna. Detta kan leda till både kommunikations- och organisationsproblem. Vilket
stöds av Augustsson & Bergstedt Sten (1999) som menar att när ett företag väljer att låta en
extern part sköta en funktion i företaget så förlorar de en grad av den direkta kontroll som
tidigare funnits.
25
2.9 Analysmodell
För att underlätta analysen har vi skapat en analysmodell, där vi beskriver hur vi ska gå tillväga i
analysen och hur vi ska koppla de olika teorierna till empirin.
Figur 7: Egenskapad analysmodell.
I analysmodellen beskrivs att företag innehar kunskap om olika uppgifter som ofta är kopplade
till kärnkompetensen. De behöver inte nödvändigtvis ha kunskap om kringliggande
stödaktiviteter som till exempel ekonomifunktionen. Beroende på hur kunskapen ser ut gällande
ekonomifunktionen kan företaget välja att sköta det internt eller om kunskapen är bristfällig och
det är i behov av extern expertis kan företagt istället välja att outsourca denna funktion.
Meningen är att undersöka hur dessa två alternativ påverkar den information som krävs för att
styra företaget och hur det påverkar den interna kontrollen.
26
De övre fem boxarna är kopplade till outsourcing i empirin. De behandlar företagens inställning
till outsourcing av ekonomifunktionen jämfört med att sköta denna funktion internt samt vilka
argument företagen har för sitt val. Detta för att kunna urskilja om de olika alternativen påverkar
den information som företaget får från ekonomifunktionen. Samt om detta i sin tur kan påverka
den interna styrningen. För att analysera detta är de tre nedre boxarna kopplade till intern
kontroll i empirin.
I avsnitt 5 (Resultat & analys) används denna analysmodell för att först analysera och teoretisera
empirin inom varje box samt sambanden däremellan. Utifrån dessa enskilda analyser är det
möjligt att på ett mer övergripande sätt analysera helheten och på detta sätt undersöka ifall
sambanden stämmer överens eller inte.
27
3. METOD OCH METODISKA ÖVERVÄGANDEN
I detta kapitel kommer studiens forskningsansats att behandlas. Det kommer att redogöras för
val av respondenter samt datainsamlingens utformning. Avslutande kommer en reflektion kring
både källor och metodval att utföras.
3.1 Angreppssätt
I denna studie använde vi oss av en komparativ design, vilket innebär att en jämförande studie
mellan olika företag har genomförts. Då det är av intresse att undersöka företags uppfattningar av
fenomenet outsourcing har denna studie en kvalitativ karaktär. Kvalitativa intervjuer användes
därför som insamlingsmetod för att sedan jämföra de olika respondenternas uppfattningar.
(Bryman & Bell, 2003; Halvorsen, 1992)
3.1.1 Kvantitativ eller kvalitativ undersökning
Vi har valt att utgå ifrån en kvalitativ forskningsstrategi, då fokus läggs på respondenternas ord,
tolkningar och uppfattningar om fenomenet istället för att använda en kvantitativ metod som ser
mer till kvantitativa aspekter av den insamlade empirin, till exempel siffror och procent. Det
kvalitativa tillvägagångssättet ses som tolknings inriktat eftersom det handlar om att förstå hur
ett fenomen verkar i sin omgivning samt hur människorna som hanterar detta uppfattar
fenomenet. Detta kan variera beroende på vilka respondenterna är samt i vilken miljö de
figurerar i. (Bryman & Bell, 2003)
Vi ansåg att ett kvalitativt tillvägagångssätt är en fördel för denna studie då det ger möjlighet till
fördjupning i varje fallstudie. Djupet från respektive fall medförde en klarare bild på hur
företagen verkligen upplever och hanterar sin ekonomifunktion och outsourcing. Ifall en
kvantitativ istället valts, hade möjligheten att nå fler respondenter ökat. Dock är det svårare att
undersöka samband mellan företagens uppfattningar och attityder på samma sätt då frågor och
svar endast kunnat ställas mer ytligt.
3.2 Tillvägagångsätt
Nedan beskrivs studiens tillvägagångssätt gällande urval av respondenter, insamling av primär
och sekundärdata, beskrivning av intervjuguide samt analysmetoden. Avslutningsvis beskrivs
analysens tillvägagångssätt och utformning.
3.2.1 Val av respondenter
Respondenter som var önskvärda till denna studie var de som genomgått en förändring gällande
hur de hanterar sin ekonomifunktion. För att hitta dessa respondenter användes sökregistren
Bolagsfakta och Retriever Business. Där filtrerade vi på företag med 0 till 99 anställda och med
en årsomsättning mellan 1000 kronor till 9 999 000 kronor. En filtrering gjordes även till företag
28
inom Örebro län. Detta för att minska sökresultatet något. Därefter kontaktades cirka 200 företag
via email eller telefon för att göra en förfrågan om möjligheten till en intervju fanns. Vissa av
företagen som kontaktades var sådana vi sedan tidigare haft kontakter med. Endast cirka 40 av
dessa svarade.
Att hitta respondenter som genomgått den önskade förändringen var svårt. Fem av de 40 som
svarade på vår förfrågan hade genomgått den önskade förändringen. Alla dessa fem medverkar
vidare i studien, det genomfördes alltså fem intervjuer med respondenter från fem olika företag.
3.2.2 Urval
Det kan vara lämpligt att ha en urvals ram för att få ett sannolikhetsurval, dessa påtalas vara bäst
representativa för en population. Dock är det i alla fall inte möjligt att genomföra ett
sannolikhetsurval. Ruane & Nilsson (2006) exemplifierar detta med att göra en undersökning
med studenter mot att göra undersökningar med hemlösa. Studenterna finns samtliga registrerade
och det är då enkelt att utifrån detta register göra ett urval. De hemlösa däremot är oftast inte
med i några specifika register och i flera fall även okända för staten. (Ruane & Nilsson, 2006)
Samma sak blir aktuell i vårt fall då det inte finns ett register vilket innehåller endast företag som
genomgått en förändring gällande outsourcing av ekonomifunktionen. Vi kan därmed inte utföra
ett sannolikhetsurval utan väljer istället att utföra ett icke-sannolikhetsurval, vilket har vissa
fördelar till exempel då det finns specifika krav på kompetens hos respondenterna i det
undersökta fallet. Ett sannolikhetsurval skulle i dessa fall kunna leda till att en rad frågor blir
obesvarade på grund av bristande kunskap hos respondenten. (Halvorsen, 1992)
I denna studie är det viktigt att respondenterna har en uppfattning gällande den förändring som
sker i företaget när de väljer att börja eller sluta outsourca ekonomifunktionen, därmed måste de
då ha genomför det undersöka förändringen. Ett icke-sannolikhetsurval är därmed tillämpbart till
denna studie. Avsaknaden av register har medfört att vi valde att genomföra ett
bekvämlighetsurval där vi intervjuade de respondenter som uppfyllde våra krav samt som hade
möjlighet att träffa oss. Eftersom det var svårt att hitta företag som stämde in på kriterierna, samt
att man inte lätt kan ta reda på vilka företag som stämmer in på kriterierna blev detta ett ickesannolikhetsurval. Detta då vi använde oss av de företag som vi hittade och inte gjorde något
urval ur en given population. (Bryman & Bell, 2003)
De fem företag som ingår i studien har valt att vara anonyma. Därför kommer vi i presentationen
av respondenterna inte att presentera någon form av bolagsfakta, utan endast ge en uppfattning
om typ av företag, storlek etc. Vi kommer vidare benämna företagen som Transportföretaget,
Elföretaget, Byggföretaget, Utbildningsföretaget och Omvårdnadsföretaget. Anonymitet
användes i studien då detta som sagt var respondenternas önskan. Dock såg vi även andra
fördelar med detta och vi valde att vid utförandet av intervjuer visa vissa etiska aspekter. Bland
annat informerades respondenterna noga om intervjuns syfte samt att det var helt frivilligt och
29
anonymt. Anonymitet är en viktig faktor i de fall ämnet eller vissa frågor kan uppfattas som
känsliga då respondenten annars kanske inte vågar svara sanningsenligt. (Ruane & Nilsson,
2006) Dessutom kan intervjuns utfall och resultat bero på vem som intervjuas samt när, dels då
olika respondenter innehar olika kunskap och uppfattningar och dels för att omvärldsfaktorer kan
förändras. Detta kan därför ha en inverkan på studiens kvalitet. (Dermer & Freytag, 1995) Vi
kände att vi i studien berörde ämnen som kunde uppfattas som känslig och personlig. Därför
valdes anonymitet för att få så korrekta och ingående svar som möjligt.
Vårt urval bestod slutligen av fem företag som hade gjort en förändring i sin hantering av
ekonomifunktionen. Det gällde både då de outsourcat ekonomifunktionen och valt att ta in den
internt eller tvärt om, att de skött ekonomifunktionen internt men valt att outsourca denna istället.
Respondenterna beskrivs vidare i kapitel 4, Företagsbeskrivning.
3.2.2 Insamling av data
I denna studie finns både primär- och sekundärdata. Vid vetenskaplig forskning är det vanligast
att dessa används i kombination av varandra. Primärdata är sådana som forskaren själv
framställer, i vårt fall genom intervjuer. Sekundärdata är data som framställts tidigare och som
finns tillgängliga. Sekundärdata finns i olika former, de vi använt är processdata som är en
sekundärkälla vilken innefattar till exempel allmänna artiklar och forskningsdata som är
insamlade av andra forskare vid ett tidigare skede. (Halvorsen, 1992)
Den teori som vi har använt oss av i studien är sekundärdata i form av litteratur och
vetenskapliga artiklar. Dessa är framställda för andra ändamål än våra, men är ändå av vikt för
oss. Vi har använt oss av ett flertal databaser för att hitta vetenskapliga artiklar med stor relevans
för denna studie. Vi har använt oss av ABI/Inform, Scopus och Summon. Teorin som vi använt
oss av berör ämnet outsourcing, men även BPO, kärnverksamhet samt intern kontroll och
styrning. Den teori som användes valdes utifrån vad vi ansåg vara relevant för studiens syfte och
för att ge mer förståelse kring ämnesvalet.
3.2.2.1 Intervjumetod
I denna studie har en semi-strukturerad intervjumetod använts (Widberg, 2002). Detta innebär att
en intervjuguide förberetts med ett antal frågor som ändå lämnar rum åt följdfrågor och lagt
betoning på respondenternas egna uppfattningar och synsätt på fenomenet. (Bryman & Bell,
2003) Intervjuarna lämnar ett visst avstånd åt respondenten för att denne på eget bevåg ska ta
upp det denne anser viktigast inom ämnet. Respondenten tillåts att till viss del leda intervjun,
vilket ökar möjligheten till mer detaljerade svar, vilket var önskvärt till denna studie. (Bryman &
Bell, 2003; Jacobsen, 2002)
30
Vid utförandet av intervjuer finns två alternativ, telefonintervjuer eller personliga intervjuer. Vi
valde att hålla personliga intervjuer. Detta med grund i de fördelar som påtalas med den
personliga kontakten som kan uppnås då respondent och intervjuare fysiskt sitter i samma rum.
Det påtalas då uppstå en bekvämare och säkrare stämning och respondenten antas kunna lämna
mer utförliga svar. Dessutom kan respondenten observeras på ett annat sätt, då intervjuaren även
kan uppmärksamma ansiktsuttryck och kroppsspråk, vilka kan var tydliga signaler på ifall
intervjuarna kan och bör gå vidare med följdfrågor. Dessutom antas det vara större chans att
respondenten inte berättar hela sanningen då avsaknaden av personlig kontakt gör det enklare att
förvränga sanningen. Det finns givetvis fördelar med telefonintervjuer också, till exempel att det
har en högre grad av anonymitet vilket minskar intervjuareffekten. (Jacobsen, 2002)
För att säkerhetsställa att intervjun blev så sanningsenlig som möjlig följdes en del riktlinjer för
intervjuer. Vi höll intervjuerna på respondentens arbetsplats för att skapa en för dem säker och
välbekant miljö, vilket inger trygghet. Dessutom att intervjun genomfördes i ett stängt rum för att
inte riskera avbrott av att kollegor eller andra personer i omgivningen går förbi. Detta för att
respondenterna inte ska känna oro över att någon annan skulle höra deras svar, det skulle kunna
påverka respondentens val av formulering. (Bryman & Bell, 2003; Jacobsen, 2002)
En metod för att motivera respondenten att utveckla sina svar är att påvisa förståelse utan att
avbryta denne. Exempel på sådana sätt vi använt under intervjuerna var att nicka förstående eller
andra signaler. Detta skapar en mer personlig och förstående atmosfär mellan respondenten och
intervjuarna. En ytterligare signal som tyder på att intervjuarna är intresserade, lyssnar och
förstår respondenten är att föra anteckningar samt ställa relevanta följdfrågor. (Jacobsen, 2002)
Inför intervjun var vi dessutom noga med att kontrollera att diktafon samt annan teknisk
utrustning fungerar. Detta eftersom det underlättar att ha en kvalitativ intervju inspelad för att
sedan i efterhand underlätta transkribering. Vilket är mer eller mindre ett krav vid genomförandet
av kvalitativa intervjuer. (Bryman & Bell, 2003)
Då kvalitativa intervjuer utförs är det viktigt att intervjuarna är noga förberedda och insatta i
ämnet samtidigt som de visar hänsyn till respondenten. Det underlättar då intervjuarna enkelt kan
tolka respondentens svar och framförallt lyssna för att kunna ställa viktiga följdfrågor. Dessutom
måste intervjuarna respektera vissa etiska aspekter. (Kvale & Brinkmann, 1996)
Vi valde att hålla enskilda intervjuer för att undvika den påverkan på respondenterna som kan
ske i en grupp. Dermer & Freytag (1995) exemplifierar detta med alkoholintag bland pojkar och
män, där pojkarna antas överdriva och män underdriva intaget till följd av normer i deras sociala
kretsar. Pojkar vill uppfattas som “tuffa” medan männen inte vill uppfattas som alkoholister.
(Dermer & Freytag, 1995)
31
3.2.3 Utformning av intervjuguide
Inledningsvis ställdes inledningsfrågor av enkel karaktär, till exempel respondentens roll i
företaget samt en kort beskrivning om studiens syfte. Detta för att kunna skapa oss en bild av
företagets befintliga interna kunskap och ifall de är i behov av extern kompetens eller om detta
ligger nära deras kärnkompetens. Men även för att skapa en mer bekväm stämning mellan
respondent och intervjuare. Vidare fortsatte intervjuerna med att ta reda på företagens attityd och
inställning till outsourcing av ekonomifunktionen. Slutligen leddes intervjuerna in på hur den
interna kontrollen sköts i företagen. Samt vilken påverkan företagen anser att förändringen
gällande hur ekonomifunktionen hanteras, har haft på den interna kontrollen. Frågorna hölls
öppna för att beakta respondentens prioriteringar på vad som är viktigast. (Bryman & Bell, 2003;
Jacobsen, 2002)
Vi valde att placera våra intervjuteman på det sätt vi gjorde för att få frågorna att följa på
varandra på ett bra vis. Dock hade vi inte ett krav att frågorna skulle komma i samma ordning
som i intervjuguiden, detta då vi valde att låta respondenten styra intervjun och valde att lägga in
passade följdfrågor. (Bryman & Bell, 2003)
De teman och frågor som vi utformade i vår intervjuguide prövades först på två respondenter för
att sedan justeras innan intervjuerna genomfördes, detta för att undvika ledande och svårtolkade
frågor (Christensen, Engdahl, Grääs & Haglund, 2010). Dessa intervjuer har inte inkluderats i
studien. I bilaga 1 och bilaga 2 finns hela intervjuguiderna att hitta.
3.2.4 Bearbetning av data
Insamlad primärdata från våra intervjuer är inte på någon sätt givande eller relevanta i de fall de
inte genererar tillräcklig information för att grunda våra slutsatser i. Därför är det nödvändigt att
bearbeta denna data med grund i de teorier vi tidigare valt att använda i studien, då det är genom
dessa vi skapat förståelse för fenomenet. Dessa bearbetningar är oumbärliga för att studien ska
vara av god kvalitet och slutsatserna givande. (Dermer & Freytag, 1995)
När primärdata var insamlat transkriberade vi inspelningarna, vilket innebär att de muntliga
intervjuerna överförs till text på bästa lämpliga sätt. Detta kan underlättas med hjälp av olika
språkverktyg som gör texten till bästa möjliga likhet till den muntliga. (Ruane & Nilsson, 2006)
Utifrån dessa gjordes sedan tolkningar, generaliseringar och ställningstaganden gällande den
insamlade datan. I vårt fall bestod de av kategorisering utifrån tre olika huvudområden som var
viktiga i intervjuerna. Dessa var formulerade utifrån analysmodellen. (Dermer & Freytag, 1995)
Detta gjorde vi för att kunna finna likheter och skillnader mellan de olika intervjuerna samt för
att därmed kunna analysera i fall det finns en påverkan på den interna kontrollen.
32
3.2.5 Tillvägagångssätt vid analys
Efter varje intervju gjordes som tidigare nämnt en transkribering av innehållet. Detta för att
underlätta analysarbetet samt för att kunna säkerhetsställa att all relevant information undersöks.
De teorier och förkunskaper vi har, har påverkat denna studie utifrån dessa perspektiv. Analysen
blev därför lämpligast att formulera som en förståelseanalys, vars uppgift är att beskriva och
förstå. Den är lämplig då forskarna ämnar att förklara hur fenomenet förstås för tillfället och
istället för att utveckla nya teorier, förbättra dessa teorier. (Dermer & Freytag, 1995) Detta
gjordes genom en kvalitativ analysmetod, vars fokus ligger i att förbättra eller pröva befintliga
teorier (Bryman & Bell, 2003).
Vid vår analys bildade vi oss först en uppfattning av de transkriberade intervjuernas helhet och
innebörd. Därefter bedömdes helheten utifrån olika huvudkategorier tagna från analysmodellen,
till vilka olika svar och handlingar kopplades.
Analysen genomfördes med utgångspunkt i den analysmodell som skapats. Modellen är
egenskapad med kategorier utifrån de teorier som tas upp i referensramen genom en logisk
konstruktion. Analysens upplägg följer kategoriseringen i analysmodellen. I slutet av varje
kategori beskrevs sambandet och/eller påverkan till föregående kategori. Detta för att få
förståelse om de olika kategorierna samt för att kunna förstå de olika sambanden och på så sätt
sedan kunna beskriva hur outsourcing faktiskt påverkar den interna kontrollen.
3.3 Undersökningens kvalitet
För att uppnå minsta möjliga grad av felaktigheter inom vetenskaplig forskning finns fastställda
normer och riktlinjer. Det är dessa som utgör grunden för den vetenskapliga metoden. Dessa
berör allt från att ta fram tidigare forskning och information om ämnet, hur denna information
ska bedömas, dokumenteras och mätas till samt vilka slutsatser och samband som kan fastställas.
Dessa riktlinjer gäller för att uppnå en inre validitet för sin forskning. Det finns även riktlinjer
och kriterier för hur dessa slutsatser tillför till forskningen och hur dessa kan generaliseras vilket
påverkar den externa validiteten. (Ruane & Nilsson, 2006)
3.3.1 Tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet, möjlighet att styrka och konfirmera samt äkthet.
Forskning kan inte framtas helt utan grunder, därför användes vid kvalitativ forskning riktlinjer
speciellt anpassade för denna typ av tillvägagångssätt. Riktlinjerna som används är
tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet, möjlighet att styrka och konfirmera samt äkthet.
(Bryman & Bell, 2003)
33
Tillförlitlighet syftar till att säkerställa att studien utförts efter företagsekonomiska
forskningsmetoders regler. Dessutom måste hänsyn tas till att det finns olika sociala verkligheter.
För att undvika missförstånd har transkriberingen och resultatet skickats till respondenterna.
(Bryman & Bell, 2003) Detta för att de skulle kontrollera att vi delade samma uppfattning av vad
som sagts under intervjuerna (Gillham, 2005).
Överförbarhet är ett av de svårare kriterierna vid kvalitativa studier då det ofta behandlar väldigt
specifika fall. För att möjliggöra att studien blir överförbar att tillämpa i andra studier är det av
största vikt att vi noga beskrivit tillvägagångssätt under insamling av primärdata, i vårt fall
intervjuer. Dessutom noga beskriva omvärldsfaktorer som påverkar studiens utfall. På detta sätt
kan forskare själva avgöra till vilken grad de kan utnyttja studien i andra sammanhang och
miljöer. (Bryman & Bell, 2003)
För att styrka pålitligheten är det viktigt att noga redogöra för studiens arbetsgång samt
säkerhetsställa dess kvalitet med stöd av oberoende part, till exempel en kollega. I vårt fall har vi
stöd och granskning utfört av handledare, bisittare samt andra oberoende parter. (Bryman & Bell,
2003)
Möjlighet att styrka och bekräfta är av största vikt, därför krävs att vi som författare av studien
agerar utifrån ett neutralt perspektiv. Detta forskningskriterie syftar till att vi inte låter personliga
värderingar påverka studiens utfall, utan har en objektiv inställning till fenomenet. Detta uppnås
genom att vi genom hela arbetet haft en sådan neutral syn på fenomenet som var möjligt för oss.
Vi har försökt att ha ett öppet tankesätt utan att försöka vinkla vårt tankesätt. (Bryman & Bell,
2003)
Ett ytterligare forskningskriterium inom vetenskaplig forskning berör äkthet av studie. Det vill
säga att resultatet ger en rättvisande bild av samtliga verklighetsuppfattningar inom den
undersökta populationen. Vilket uppnås genom att respondenterna som ovan nämnt själva
kommer att godkänna de transkriberade intervjuerna, samt själva ta del av det färdiga arbetet.
Detta kommer dessutom att bidra till att de får en ökad kunskap om hur outsourcing kan påverka
den interna styrningen. (Bryman & Bell, 2003)
3.3.2 Källkritik
I en studie krävs det att forskarna har ett kritiskt förhållningssätt till de källor som de använder
sig av. Därför kommer vi att ifrågasätta de källor som används samt välja källor efter relevans
för studiens syfte och trovärdighet. Detta är av stor vikt för att vår studie att den är av hög
kvalitet för att kunna bidra med kunskap. För att någonting ska klassas som vetenskaplig
kunskap innebär det inte att man ska accepterar den utan närmare eftertanke. (Ruane & Nilsson,
2006)
34
Den tryckta litteratur som använts i denna uppsats är böcker tryckta av kända förlag, vilka till
största del klassas som kurslitteratur och facklitteratur. Vi känner därför en säkerhet i att
böckerna dels godkänts av de kända förlagen samt att de av universitet klassificerats som
tillförlitliga källor. Dessutom har delar av den tryckta litteraturen refererats till i vetenskapliga
artiklar vilket har ökat vårt förtroende för dessa källor.
I vårt val av vetenskapliga artiklar har vi först och främst säkerställt att samtliga är “PeerReview”. Vartefter vi även tog hänsyn till ifall artiklarna vi använde hade refererats tidigare i
andra sammanhang.
Webblänkar antas vara våra svagaste och minst pålitliga källor. Av dessa har vi endast använt tre
stycken, vilka var av sådan karaktär att de endast förklarade enklare fakta om
ekonomifunktionen. Dessa var alltså skrivna med ett säljinriktat perspektiv men även skrivna av
en ekonom och täckte vårt informationsbehov på ett passande sätt.
Vi har även använt FAR som källa. Då detta är ett regelverk ser vi inga tvivel till att detta är en
tillförlitlig källa.
3.4 Metodreflektion
Vi valde att göra en kvalitativ studie för att kunna undersöka ämnet på djupet. Dock hade det
även varit intressant att göra en kvantitativ studie för att nå fler respondenter och på så vis få en
mer rättvisande bild av populationen. Eftersom respondenterna är relativt få och att denna studie
är av kvalitativ karaktär med djupgående fall kan det medföra svårigheter att replikera studien.
Däremot såg vi fler fördelar för vår frågeställning att göra en mer djupgående studie.
En aspekt som gjorde ämnet intressant var brist på nyare forskning, speciellt rörande BPO.
Samtidigt som detta gjorde ämnet intressant att studera kan det även vara till nackdel för studien.
Detta eftersom omvärldens ständigt förändras och det kan finnas en risk att dessa äldre
forskningsresultat inte längre stämmer överens med de resultat som hade åstadkommits ifall
forskningen utförts mer nyligen.
Till följd av få respondenter kan studien ses som vag, det hade varit önskvärt ifall fler
respondenter kunnat intervjuas. Dock var detta inte möjligt eftersom vi hittade väldigt få företag
som genomgått den önskvärda förändringen och som hade möjlighet att ta emot oss för
intervjuer.
35
4. Empiri
I detta kapitel presenteras insamlad primärdata. Resultat från de fem intervjuer som genomförts
med respondenter från fem olika företag. Vi har valt att presentera data utifrån de olika
intervjuerna separat, där vi börjar med en beskrivning av respondenterna och de företag de
representerar. Därefter presenteras data utifrån två olika kategorier; outsourcing och intern
kontroll. Detta har vi valt att göra för att få en klarare bild av varje företag och för att undvika
att information blandas ihop. Respondenterna som företräder respektive företag för företagens
talan och benämns därför med det fiktiva företagsnamnet genom hela empirin.
4.1 Intervju med Transportföretaget
Respondenten som företräder Transportföretaget är ekonomichef sedan tre år tillbaka på en
transportcentral. Transportföretaget grundades under 1930-talet och är nu en förening vilken ägs
av cirka 100 stycken delägare och hör till en koncern inom vilken det även finns ett dotterbolag
och några fastighetsbolag. Enligt respondenten för Transportföretaget är deras kärnverksamhet
“Att transportera gods från plats A till B.”
På kontoret arbetar ca 40-50 personer men totalt beräknas de anställda vara cirka 500 personer.
Transportföretaget omsatte förra året cirka 540 miljoner kronor och de förväntar sig ett högre
resultat detta år. Transportföretaget utvecklas inte jättesnabbt men har tagit ett språng och ökar
ständigt medan andra i samma bransch haft det tuffare.
4.1.1 Outsourcing
Transportföretaget hade tidigare ekonomifunktionen outsourcad men valde att ta tillbaka detta
internt. Inom ett av dotterbolagen var hela ekonomifunktionen outsourcad medan inom övriga
företagen var det lönehantering. Under respondentens tid på Transportföretaget outsourcades
ekonomifunktionen i cirka två år innan denne tog beslutet att ta tillbaka uppgifterna internt,
vilket skedde för cirka ett år sedan. Anledningen till detta var “[...] kostnads och kontrollskäl”.
När respondenten började i Transportföretaget låg lönehanteringen externt och då ett dotterbolag
köptes upp tilläts den outsourcing som redan skedde inom det uppköpta företaget fortsätta. Vilket
var den primära anledningen till att ekonomifunktionen outsourcades.
Transportföretaget såg att det fanns olika för- och nackdelar beroende på vilken del av
ekonomifunktionen som outsourcades. Transportföretaget menar att uppgifter av enklare karaktär
är lättare att outsourca. Dock anser Transportföretaget att det kan vara onödigt. Just hantering av
leverantörsfakturor kan skötas externt utan att det påverkar företaget. Transportföretaget har
erfarenheter av detta då de hanterade fakturorna åt filialer i andra länder.
36
Transportföretaget påpekar att outsourcing kan bidra med kunskap i de fall den inte redan finns
internt och då göra nytta. Till exempel om det finns flera olika löneavtal och företagen saknar
kompetensen att hålla reda på dessa olika avtal. I de fall kompetensen finns internt bör det med
fördel även skötas internt. Detta då Transportföretaget anser att de har större kontroll i de fall de
skötte bland annat bokföring och ekonomirapporter internt. När Transportföretaget outsourcade
ekonomifunktionen anses det att uppgifterna sköttes på ett tillförlitligt sätt. Dock fanns vissa
nackdelar genom att leverantören bland annat hade begränsningar av sitt datasystem.
“De [outsourcingleverantören] hade sämre datasystem, vi fick inte ut lika mycket som man ville
ha! [...] Man behöver både tillräcklig information och tillräcklig fort!”
Nu när ekonomifunktionen sköts internt kan Transportföretaget bland annat ta fram rapporter
betydligt snabbare. Förr kunde de ta fram rapporter en gång i månaden medan de nu kan ta fram
rapporter löpande. En annan fördel som Transportföretaget uppmärksammade var att man vet
vem som sköter uppgifterna då de sköts internt till skillnad från när det outsourcas.
“Man vet ju inte vem som sitter där, och dom byter av personal och alltihopa. Du har ingen
kontroll!”
4.1.2 Intern kontroll
Transportföretaget definierar intern kontroll som:
“Att saker och ting har blivit registrerade som de ska vara. Att det är registrerat när de ska
registreras, alltså rätt period. Det är väl som en gammal lärare sa, samordning och kontroll! Har
saker och ting uppfattats och gjorts på det sätt som är avsikten?”
För att ha en god intern kontroll arbetar Transportföretaget med att se till att saker registreras rätt
i rätt period. Detta gör de genom olika utbildningar. Detta då flera personer kan utföra uppgiften
på olika sätt, fast företaget vill att det ska finnas en gemensam rutin för att på bästa möjliga sätt
utföra uppgifterna. Detta för att inte missa information och för att kunna följa upp arbetet. Ifall
alla på företaget har ett gemensamt arbetssätt är det enklare för företaget att göra effektiva
uppföljningsrapporter.
Dessutom är det viktigt att ha ett bra rapporteringssystem som fångar upp avvikelser. Vilket
Transportföretaget i dagsläget inte har utan själva försöker utveckla genom att pusha sina
leverantörer till att utveckla program som kan täcka Transportföretagets rapportbehov. Detta
arbete är under ständig utveckling men de anser sig kommit ganska långt i processen. Dock tror
inte Transportföretaget att de någonsin kommer kunna känna sig helt säker på att den interna
kontrollen fungerar felfritt.
“Det är fortfarande för många människor involverade, fortfarande för många varianter som kan
göras! Så det här är ju en process!”
37
Transportföretaget känner tillförlitlighet i de rapporter de får men känner även att de kan
utvecklas och få ännu bättre rapporter. De kan se att rapporterna kommer förbättras och att de i
framtiden kommer kunna följa upp dem ännu bättre. Rapporterna kan till exempel handla om att
faktureringen ska innefatta rätt period. Det vill säga att man inte bara ska kunna se att fakturan är
skickad utan även att kostnader hör till rätt period. Den mänskliga faktorn kan påverka här och
det är dessa fel som systemen med hjälp av rapporter ska motverka. Det finns fortfarande
rapporter som Transportföretaget saknar men känner i alla fall att de nu äntligen kommer kunna
utföra rapporteringen ännu bättre. Transportföretaget drar parallellen att de inte hade haft denna
möjlighet att påverka rapporterna ifall de hade haft detta outsourcat. Transportföretaget anser att
det är en väldigt stor skillnad, speciellt gällande just rapporteringen mellan när det sköttes via
outsourcing och nu när det sköts internt. Det har nu en större flexibilitet gällande rapporteringen
medan de vid outsourcing endast kunde få standardrapporter. Även då de efterfrågade fler
rapporter hade leverantören inte möjlighet att leverera mer, till följd av begränsningarna i deras
rapporteringssystem.
“Nu kan man ju bryta ned det [rapporteringen] och se det på ett helt annat sätt. Det är klart bättre
nu!”
Problematiken med att ha ekonomifunktionen outsourcad var att den rapportering som mottogs
kom sent och var historisk. Vid outsourcing fick Transportföretaget rapporter som berörde
föregående period. Nu när det sköts internt kan de istället ta fram en rullande 12 månaders
prognos. På det sättet kan Transportföretaget agera i förtid och stoppa eventuella problem istället
för att endast kunna se vad som gick fel.
Denna utveckling som skett i framförallt rapporteringen genom att Transportföretaget tagit in
ekonomifunktionen internt, vilket har lett till en del fördelar. Framförallt har de mer information
vilket underlättar beslutsfattning. Dock finns det alltid möjlighet till förbättring, trots att
förbättringar ständigt utförs och funktioner blir bättre “vill man jobba mer i realtid”.
Tidigare i denna studie har kritik mot outsourcing av ekonomifunktionen framförts,
Transportföretaget är helt enig med denna men förstår ändå att mindre företag kan ha ett behov
av denna typ av outsourcing. Dessutom anser Transportföretaget att enklare uppgifter såsom
löner kan alla företag outsourca men att det är en kostnadsfråga. Däremot kan de vara en fördel
för de företag som behöver expertis inom detta område. Ifall en extern part sköter en uppgift
tvingas de på så sätt att både lämna materialet i tid och lämna rätt uppgifter. Transportföretaget
menar att man inte tappar information till rapportering då löner outsourcas, istället säkerställs att
uppgifterna blir rätt. Bokföringen går att rätta till men lönerna måste bli rätt direkt.
Övriga delar av ekonomifunktionen anser Transportföretaget inte att man bör outsourca på grund
av kontrollskäl. Transportföretaget anser att kontrollen underlättas då man sköter det själv.
“Därför att man kan se det mer på daglig basis, man kan koppla ihop det med de dagliga
rutinerna och systemen på ett annat sätt.”
38
4.2 Intervju med Elföretaget
Elföretaget är ett elföretag som utför installationer åt företag och privatpersoner och har varit
aktivt i 14 års tid. Respondenten som företräder Elföretaget är ägare av verksamheten. Företaget
är ett mindre företag med ägaren och tre anställda, men arbetar även ihop med två personer som
är egenföretagare och får fakturor från dessa. Dock är kontakten och samarbetet med dessa nära
och de känns som en del av företaget då det är med på möten och har samma befogenheter som
de anställda.
Elföretagets kärnverksamhet är att utför tjänster. De är ett elföretag som tar hand om olika
projekt för elinstallationer åt både lantbrukare, privatpersoner och företag. I detta ingår då även
försäljning av material som går åt i de olika projekten.
4.2.1 Outsourcing
Elföretaget hanterade inledningsvis alla uppgifter internt med hjälp av en pensionerad släkting
vars tidigare yrke var kamrer. Efter cirka två-tre år då företaget expanderat något blev
uppgifterna för omfattande och tidskrävande och ägaren som själv inte har någon kunskap inom
ekonomifunktionen valde att istället outsourca denna.
Elföretaget kan inte ange några specifika för- eller nackdelar med att outsourca denna, förutom
att de tror det bli betydligt billigare att sköta uppgifterna internt. Den enda uppgift som enligt
Elföretaget skulle vara en nackdel att outsourca är fakturering eftersom det är tack vare dessa
uppgifter som Elföretaget har kontroll på arbetens omfattning och kostnad vilket av Elföretaget
anses vare det viktigaste.
Fördelen med att sköta till exempel faktureringen internt och av en anställd som har kunskap och
intresse för det medför att det blir gjort snabbare. Elföretaget menar att de hänger med bättre och
att det då är lättare med faktureringen. Eftersom alla installatörer då minns bättre vad de utför
under projekten och kan svara på eventuella frågor som uppstår.
Elföretaget har tagit hjälp av flera olika byråer och efter några år valt att ta tillbaka fler uppgifter
internt. De uppgifter som fortfarande ligger outsourcade är löpande redovisning och bokslut. Då
ekonomifunktionen inte omfattar en heltidstjänst har Elföretaget anställt en student som jobbar
deltid med de uppgifter som tagits över internt. Vidare utbildas en annan anställd till att ta över
dessa uppgifter då studenten tar examen. På så vis undkommer de problematiken med att
ekonomifunktionen inte tar upp en heltidstjänst då den anställde kommer arbete med båda delar.
Anledningen till att Elföretaget bytte leverantör för ekonomifunktionen berodde inte på att byrån
utförde ett dåligt arbete. Det berodde på att de större redovisningsbyråerna var för dyra och
Elföretaget valde istället en mindre, lokal redovisningsbyrå. Elföretaget anser inte att den mindre
byrån utför ett sämre arbete men medger att de fick mer information förr, till exempel enklare
39
färgglada diagram. Dock tror Elföretaget att det skulle kunna ordnas om det efterfrågades även
på den mindre byrån.
4.2.2 Intern kontroll
Elföretaget definierar intern kontroll som att det finns gemensamma rutiner och normer i
företaget.
“Då tänker jag på vilka rutiner man har för olika arbetsuppgifter. Att alla följer samma rutiner
och att man pratar med varandra, till exempel vad man ska göra och hur mycket material som
man tror ska gå åt och sådant”
Elföretaget är ett litet företag och de tycker att deras rutiner fungerar och efterföljs. För att
kontrollera dessa hålls möten där de anställda samlas och diskuterar sina projekt och liknande.
Dessutom hålls regelbundna morgonmöten.
Gällande uppgifter från ekonomifunktionen känner Elföretaget att de får den information de
behöver, både från de uppgifter som är outsourcade och från de som sköts internt. Även fast
Elföretaget erkänner att de kunde haft mer kontroll genom att vara mer engagerad. Elföretaget
menar att de inte får någon regelbunden information från byrån utan att det kommer vid bokslut,
men tror att om mer information specifikt efterfrågades så skulle byrån ordna det.
Elföretaget tycker att för den interna kontrollen är det mer fördelaktigt att sköta
ekonomifunktionen internt. Dessutom blir det billigare för företaget att ha en egen anställd.
Däremot har Elföretaget inga planer på att ta tillbaka löpande bokföring eller bokslut, då de
tycker att detta fungerar bra hos byrån och de dessutom inte själva har tillräckligt med kunskap
och resurser att lägga på detta.
Den information som Elföretaget anser är viktigast är att ha kontroll på de olika projekten som
pågår. Denna information anser de att de lättast får en överblick över vid fakturering eftersom det
då sammanställs alla kostnader för projekten. Genom detta kan man också se vad som gick åt
och vad materialet kostar om man använt olika leverantörer och det är en bra erfarenhet för andra
projekt. Elföretaget vill hellre åka ut på arbeten och träffa människor istället för att sitta på
kontoret med pappersarbete.
”Det är bättre att ha en anställd som sköter det [fakturering, inbetalningar, kundfakturor, lön] så
jag vill inte att en byrå ska göra det, då får jag ingen kontroll.”
Gällande kritik mot att ekonomifunktionen är en komplex funktion som kan vara svår att
outsourca utan att det påverkar företaget håller Elföretaget med om. Även om respondenten inte
är intresserad av ekonomi och känner att de klarar av att sköta dessa själv fungerar det bättre att
ha de flesta funktioner internt eftersom det är lättare att han insyn i uppgifterna om man vill. Men
Elföretaget anser också att informationen av de uppgifter som sköts internt är tillräcklig och att
40
byrån då med fördel kan sköta den löpande bokföringen och bokslut. De uppgifter som sköts
internt är främst fakturering, leverantörsfakturor, inbetalningar, uppgifter för ROT-avdrag, löner
och andra administrativa uppgifter. Däremot anser Elföretaget att bokföringen fungerar bra hos
den externa parten. Dessutom får de en säkerhet i att det görs rätt eftersom de har expertis inom
ämnet.
Elföretaget tror att brist på kunskap kan vara en påverkande faktor till att många företag väljer att
outsourca hela eller delar av ekonomifunktionen, men att nackdelen med det är att det blir
dyrare. Dock kan det enligt Elföretaget vara lönsamt för de företag där valet står mellan att sköta
ekonomiuppgifterna själv trots brist på intresse eller outsourca och vara ute på arbeten och göra
det som är av intresse. För dessa företag kan det bli mer lönsamt, både ekonomiskt och personligt
att låta en byrå sköta dessa uppgifter om de inte har en anställd som kan detta. Dock tror
Elföretaget att det är billigare att ha en anställt om man har möjlighet till detta.
“Men man har ju hört att det skulle vara bättre om byrån skötte uppgifterna [...] för då blev det
bättre med mindre revision och sådant”
Angående rapporter är det inget som Elföretaget får regelbundet utan endast vid bokslut.
Elföretaget reflekterar över att det kanske skulle vara intressant att få en rapport en gång i
kvartalet eller liknande. Men de tror att om byrån skulle tillfrågas detta skulle det inte vara några
problem att få. Kontakten och relationen till byrån anser Elföretaget är bra. Det är inga problem
att ringa byrån ifall några frågor uppstår.
“Jag kan ringa dom och dom svara på frågor om det är något jag undrar, så det är bra. Dom är
väldigt hjälpsamma”
4.3 Intervju med Byggföretaget
Respondenten som företräder Byggföretaget är ägaren och har varit det i cirka 8 år. Men de har
länge arbetet aktivt i företaget och ser sig jämbördig med övriga anställda, förutom att ägaren
måste ha större kontroll och ta företagsbeslut. Byggföretaget är ett Byggföretaget som gått i arv
genom generationer. Företaget har 26 anställda.
Företaget startade i början av 1900-talet och ägnade sig då åt att bygga villor, lador och
vagnslider till de flesta lantbrukare på orten. Under 2000-talet och företagets fjärde generation är
affärsidén mer moderniserad. Nu erbjuder de helhetslösningar i nybyggnads-, renoverings-, och
ombyggnadsprojekt, vilket även inkluderar el och vatten. Kärnverksamheten i Byggföretaget är
en byggnadsverksamhet.
4.3.1 Outsourcing
Byggföretaget outsourcar i nuläget hela sin ekonomifunktion, alternativ kan de skriva enstaka
fakturor men annars har de överlåtit allt. Anledningen till detta är enligt Byggföretaget att man
kan tjäna mer pengar genom att fokusera på det som de är bra på medan någon med
41
expertkunskap kan sköta sådant som Byggföretaget anser är svårt. På så sätt kan Byggföretaget
tjäna mer pengar eftersom den tid och resurser som måste läggas ner på ekonomifunktionen
istället kan läggas på kärnverksamheten.
“Jag är snickare inte ekonom.”
Denna förändring infördes för cirka fem år sedan. Byggföretaget tog beslutet att outsourca
ungefär ett år efter att företaget togs över företaget med motiveringen att ägaren vill göra det
ville fokusera på kärnverksamheten och inte pappersarbete. Anledningen till att Byggföretaget
valt att outsourca är alltså delvis på grund av kunskapsbrist och brist på intresse inom ekonomi.
Tidigare fanns en anställd hos Byggföretaget som skötte de flesta ekonomiuppgifterna men den
anställde var tvungen att sluta. Efter detta ställdes Byggföretaget inför valet att anställa en ny
eller överlåta till ett annat företag. Byggföretaget ansåg att det troligen är bättre att ha en anställd,
men samtidigt säkrare med en extern part.
“Jag vet inte riktigt om jag kan känna samma säkerhet av en anställd. Jag skulle inte kunna tänka
mig att sätta en sådan press på en människa. [...] Men på ett helt företag måste man väl kunna
det.”
Målet med att outsourca ekonomifunktionen är därmed att garantera en säkerhet om att
redovisning och allt ska gå rätt till samt följa lagar och regler som det är allt högre krav på. Då
ekonomifunktionen sköts korrekt kan företaget skötas bättre.
Fördelar som Byggföretaget ser med outsourcing av ekonomifunktionen är kunskapen hos dem
som utför uppgifterna och att de kan ägna sig åt det de är bra på. Nackdelar däremot är att
Byggföretaget tror det blir dyrare att outsourca än att ha en egen anställd och att företaget får
bättre kontroll då uppgifterna sköttes internt. De anser att det egentligen borde vara bra att ha
bättre insikt i hur mycket pengar som går in och ut i företaget bland de olika projekten. Samtidigt
menar de inte att det skulle vara bättre att uppgifterna skulle skötas inom företaget, det handlar
om engagemang. Byggföretaget menar att det inte är svårare att prata med en extern part än en
anställd.
Funktioner som Byggföretaget anser sig ha tillräcklig kunskap för att sköta på egen han där
fakturering och eventuellt löner men ingen sådan förändring är planerad. Byggföretaget trivs bra
med hur ekonomifunktionen sköts via outsourcing. Hen anser inte att det ger några större
nackdelar, Byggföretaget går runt och växer.
I början outsourcade Byggföretaget sina ekonomifunktioner till ett av “the big four” men har på
senare år valt att övergå till en mindre lokal leverantör. Anledningen till detta är att de inte anser
att det finns någon skillnad på hur väl uppgifterna utförs men de anser sig får bättre kontakt med
den mindre lokala leverantören. Byggföretaget ser inga hinder för att ringa den externa parten
ifall frågor uppkommer. De är väldigt hjälpsamma och löser snabbt Byggföretagets frågor och
42
problem, detta är en skillnad mot då en större byrå hade hand om ekonomifunktionen, då var det
svårare att få kontakt och det tog oftast längre tid.
Byggföretaget anser inte att outsourcingen påverkat företaget i övrigt, förutom att hen
personligen inte behöver sköta de uppgifter som är “tråkiga” och “svåra”. Byggföretaget är
medvetna om att de inte har samma kontroll som tidigare inom företaget, då bland annat
fakturering och betalning sköttes internt. Då visste de exakt hur mycket som gick in och ut ur
företaget. Detta menar Byggföretaget beror på att de inte engagerar sig lika mycket då de litar på
att den externa parten utför uppgifterna korrekt.
“Man vet att någon annan fixar allt som behövs och ser till att de blir rätt, tror jag inte riktigt vi
engagerar oss på samma sätt längre. [...] Jag tror att allt som har med ekonomihanteringen tror
jag blir mer ”rätt” idag när mer kompetenta personer hanterar den.”
Byggföretaget diskuterar även om att de kanske känner sig lite för godtrogen och att företaget
skulle kunna skötas bättre om ledningen hade större kontroll på resultaten av
ekonomifunktionen. Ägaren för Byggföretaget inser att man skulle behöva vara lite mer
engagerad och insatt i resultaten från ekonomifunktionen. Till exempel göra någon form av
uppföljning. Byggföretaget berättar att de kanske litar för mycket på den externa parten.
“Vi skulle behöva någon mer uppföljning eller liknande för att se att allt går som tänkt. Jag
kanske litar lite för mycket på utomstående företag idag än vad jag borde göra.”
4.3.2 Intern kontroll
För att inledningsvis undvika missförstånd bad vi Byggföretaget definiera vad de tolkar som
intern kontroll.
“För mig är det nog hur bra kontroll man har på allt som sker i företaget. Att man ska ha kontroll
på allt gällande ekonomin, alla projekt som är igång, alla arbetare… De är väl egentligen jag som
ska ha kontroll på allt för att sedan kunna fatta vettiga beslut som ger det bästa för företaget.”
För att upprätthålla en god intern kontroll samlas de anställda en gång i veckan för att gå igenom
och diskutera vad som sker i de olika projekten, hur långt man har kommit, hur mycket material
som går åt och planeras gå åt, med mera. Till varje projekt utses en arbetsledare som ska ha extra
kontroll över projekt och rapportera till ägaren. På så sätt kan Byggföretaget kontrollera hur de
ligger i fas med planer och budget. I de fall de jobbar efter fast pris är det extra viktigt att
projekten inte går med förlust.
Förutom detta ser Byggföretaget vikten av att ha kontroll över de ekonomiska rapporterna, dessa
kommer från outsourcingföretaget en gång i månaden. Byggföretaget försöker att ta sig igenom
de rapporter som kommer, vilka inblandade är svåra att förstå och det är svårt att ta sig tiden.
Utöver dessa rapporter träffar Byggföretaget sin representant från outsourcingföretaget cirka fyra
gånger om året för att diskutera uppgifterna i både rapporter och övriga ekonomifunktioner.
43
Byggföretaget anser att outsourcingföretaget är väldigt hjälpsamt eftersom de förklarar allting.
“svart på vit”.
Byggföretaget känner sig bekväm med detta samarbete och litar på att de som sköter
ekonomifunktionen gör det korrekt. Byggföretaget känner ingen oro för att den externa parten
skulle våga göra felaktigheter med flit då de är beroende av ett gott rykte.
”Jag tror verkligen inte att dom [Outsourcingföretaget] skulle våga fiffla till något”
Byggföretaget tror och hoppas att informationen de får är korrekt och tillräcklig, utöver de fyra
årliga mötena kan de dessutom ringa och ställa frågor när som helst. Den externa parten är
mycket hjälpsam och utför uppgifterna på ett tillförlitligt sätt och svarar Byggföretagets krav.
Vid frågan om hur den interna kontrollen förändrats svarade Byggföretaget att under dess tid
som VD har kontrollen förbättrats efter att outsourcingen införts, däremot vet hen med sig att
dennes far hade väldigt bra kontroll. Byggföretagets far hade betydligt bättre kontroll än vad
Byggföretaget anser sig ha nu. Dock menar Byggföretaget att de krav som ställs på
ekonomifunktionen ständigt ökar, vilket medför att företaget inte vågar hantera dessa själv.
“Men jag kan väl också kanske få skylla lite på alla krav som bara ökar och ökar. Jag är lite rädd
att ta hand om ekonomin själv och missa något, som sätter mig i skiten.”
Byggföretaget kunde förr förlita sig fullt på den anställda som skötte ekonomiuppgifterna. Nu
vid outsourcingen tvingas Byggföretaget på ett helt annat sätt att ta sig igenom den information
som månadsvis kommer för att kunna styra företaget. Detta medför att bara för att en extern part
sköter ekonomifunktionen så kan inte företaget helt lägga ifrån sig allt ansvar.
“Förut fick jag hjälp att styra företaget, för vi visste vart vi ville komma allihop. Men nu sköter
någon ekonomin och ger mig informationen. Sen är det upp till mig att hantera den på rätt sätt.”
Byggföretaget anser sig därmed inte ha förlorat någon kontroll, skillnaden ligger endast i hur
informationen levereras. Sedan är det upp till VD:n själv hur denna information används att
sköta kontrollen och ta beslut. VD:n tycker att outsourcingen fungerar bra tack vare den goda
kontakten och samarbetet mellan företaget. Dessutom tycker Byggföretaget att informationen de
får nu är mer tillförlitlig, vilket borde ge bättre, eller i alla fall mer korrekt intern kontroll
Vi avslutade intervjun med att fråga Byggföretaget om de kände till och hade upplevt några av
de nackdelar som i litteratur uppstår vid outsourcing. Byggföretaget ansåg sig inte upplevt några
av dessa nackdelar och tycker att det delvis kan bero på det goda samarbetet och förhållandet de
har till sin leverantör av ekonomifunktionen. Byggföretaget menar att det är av största vikt att
företaget tar eget ansvar och engagerar sig. Att ekonomifunktionen hanteras externt betyder inte
att företaget inte måste lägga någon energi på det. Byggföretaget menar att ledningen måste ha
kontroll för att kunna hantera och styra företaget.
44
“De företag som har möjlighet att ta hand om sin ekonomi själva ska nog göra det, då har man
allt så mycket närmare företaget. Men ändå tror jag inte att de är någon större skada att inte ha
det så [outsourcat].”
4.4 Intervju med Omvårdnadsföretaget
Respondenten på Omvårdnadsföretaget har erfarenhet som ekonom från flera olika jobb och
branscher. Dels från banksektorn, byggsektorn samt inom vård- och omsorg. Tillsammans med
en kollega startade de ett eget ekonomiföretag där de hyrde ut tjänster till olika företag, inom
olika branscher. Det egna företaget startade från noll och de hade flera mindre uppdrag, deras
största uppdrag kom att bli Omvårdnadsföretaget där respondenten jobbar i dagsläget. Uppdraget
hos Omvårdnadsföretaget blev stort och krävande, så de valde att fokusera allt mer på detta.
Samarbetet fungerade mycket bra och respondenten fick jobberbjudande av Omvårdnadsföretag.
Respondenten ekonomichef för en av tre avdelningar på Omvårdnadsföretaget sedan två år.
Omvårdnadsföretaget är ett företag inom den privata sektorn som arbetar med olika former av
boende och att hjälpa individer som är i behov av stöd och assistans. Detta är uppdelat i tre olika
affärsområden. Omvårdnadsföretaget har en omsättning på cirka 5-6 miljarder kronor om året.
Det finns en ekonomichef för vart och ett av de tre affärsområdena och respondenten för
Omvårdnadsföretaget ansvarar för det minsta av dessa tre, vilket har en omsättning på cirka 800900 miljoner. Respondenten ansvarar för boenden på 16 olika kommuner utspridda över hela
Sverige, men ekonomin sköts från ett kontor och avdelningen betalar ut lön till cirka 2 800
anställda.
På avdelningen där respondenten är ekonomichef arbetar en controller, fem till sex ekonomer
och ekonomiassistenter samt fyra löneadministratörer. Dessa personer utför “grovarbetet” för att
ekonomichefen sedan ska kunna hantera informationen. Ekonomichefen i sin tur presenterar
resultatet till sin chef, Vd:n för Omvårdnadsföretag.
4.4.1 Outsourcing
Omvårdnadsföretaget anser sig inte ha gjort någon stor omstrukturering. Respondenten arbetade
med i princip samma uppgifter då hen var inhyrd på Omvårdnadsföretag som nu.
Omvårdnadsföretaget anser sig vara så pass stort att de har all kompetens som krävs för att sköta
ekonomifunktionen internt. De hyr in vissa tjänster från de fyra största revisionsbyråerna då de
själva saknar kompetens. Omvårdnadsföretaget anser att det på lång sikt är bättre att ha egen
personal.
45
Omvårdnadsföretaget anser att det ibland kan vara en fördel att någon annan än en revisor
ifrågasätter företagets arbetssätt inom ekonomifunktionen.
“De kan ifrågasätta varför ser de ut så här eller varför gör ni åt ena eller andra hållet. [...]. Det är
lätt att bli lite hemmablind och tycker att så här har jag alltid gjort och så här ska jag göra.“
Omvårdnadsföretaget tycker det är viktigt att ha ett bra samarbete med sina revisorer. De
uppfattar det som att många företag känner en viss rädsla inför sina revisorer.
Omvårdnadsföretaget anser dock att man ska dra nytta av revisorerna samt av deras kompetens
så mycket som möjligt för att gynna företaget.
En nackdel som Omvårdnadsföretaget uppmärksammat och känner en oro över med outsourcing
av ekonomifunktionen är att de inhyrda konsulterna inte har samma insikt i verksamheten. På
lång sikt tror Omvårdnadsföretaget att det är fördelaktig att ha egen personal som känner till
verksamheten.
“Jag tycker det är lite oroligt de här med konsulter. De gör sitt och sen är det bra, vissa saker gör
dom väldigt bra. [...] Sen beror det naturligtvis på vad det är för konsulter också, om dom bara är
här för att tjäna pengar eller om dom är här för att göra någon nytta.”
Omvårdnadsföretaget anser att det kan vara dyrt med konsulter även då de bidrar med
spetskompetens. Det viktigaste när personal eller konsulter ska hyras in är att det är rätt person
för jobbet. Vissa mindre organisationer kanske inte har råd att ha en heltidsanställd.
“Men kan då en konsult komma med inlevelse och lite bra idéer under dom timmar som dom är
här, då tror jag absolut att det kan vara lönsamt. [...] Men det hänger helt på vilken konsult och
vilken situation man är i. ”
Omvårdnadsföretaget anser att det är väldigt individuellt för företagen när det passar och inte att
outsourca ekonomifunktionen. Det viktigaste är att företaget får en konsult som passar och
förstår verksamheten. Om det är en stor byrå eller en liten lokal spelar ingen roll när det gäller
enklare tjänster men det är en fördel när det kommer till exempelvis revision eller skatteuppdrag.
De större byråerna anses ha bättre spetskompetens inom just skatteområdet då de kräver hög grad
av expertis som kanske är svår att uppnå på mindre byråer. Omvårdnadsföretaget tar därmed
endast hjälp av en extern part vid mer komplexa uppgifter och tillfälliga uppdrag, men inser även
att mindre företag även kan behöva hjälp med enklare löpande uppgifter.
“Vi har ju ändå en del specialistfunktioner, vilket gör att när vi väl köper hjälp så är det väldigt
kvalificerad hjälp och då har vi egentligen inget val. På ett mindre företag kanske man inte har
alla den här [kompetensen].”
46
Omvårdnadsföretaget anser att det kan vara dyrt att ta in konsulthjälp men menar samtidigt att
det ibland kan vara fördelaktigt då det kan ta den egna personalen väldigt lång tid att lösa
uppgiften, på så sätt går det ändå jämt ut med kostnaderna. En anledning till varför många
mindre företag anställer mindre byråer kan bero på att de är billigare. De mindre byråerna vågar
inte ta lika mycket betalt som de borde.
Fördelen med ett stort företag som Omvårdnadsföretaget där mellan 50 och 60 anställda arbetar
med ekonomin, är att det ökar chansen att någon har den efterfrågade kompetensen. Ett lite
företag inte kanske inte lika många att bolla idéer med. Om det behövs hjälp under en kortare
period är det vara smidigare att hyra in personal än att anställa någon ny som måste läras upp.
När Omvårdnadsföretaget behöver outsourca är det viktigt för dem att den externa parten är
erfaren inom uppgiften.
“Men jag tror inte att jag skulle vilja bygga en organisation på inhyrt folk, utan då ska de i
sådana fall vara ett komplement till om det går upp och ner eller om någon är föräldraledig eller
något sådant.”
Omvårdnadsföretaget tror inte att det är ovanligt för större företag att vilja rekrytera de konsulter
som utfört ett bra arbete, till att istället övergå och fortsätta jobba internt inom företaget. Detta
eftersom det är billigare med intern personal. Det är enligt Omvårdnadsföretaget fördelaktigt att
ha egen personal då de har större möjlighet att vara helt insatta i branschen. Ekonomichefen själv
försöker att vara ute i verksamheten så mycket som möjligt. Det är lättare att förstå siffrorna om
man är insatt i hur verksamheten fungerar. Konsulter får inte den tiden för att sätta sig in i
branschen.
“Kommer man in som konsult så får man bara massa siffror framför dig, om de nu är ekonomi
det handlar om, då kanske det inte är lika lätt att få en helhetsbild.”
Omvårdnadsföretaget anser sig själv se skillnader bara mellan de olika affärsområdena. Där
siffror från de andra två områdena inte är lika självklara som från det egna området. Om
någonting blir fel är det lättare att upptäcka för en person som är insatt i verksamheten och kan
avgöra vad som är rimligt.
Omvårdnadsföretaget har egen personal som tycker att det fungerar väldigt bra och har inga
planer på att outsourca. Men om man ska se till vad som skulle vara enklast att outsourca skulle
det i sådana fall vara inskanning av leverantörsfakturor och eventuellt lön, beroende på hur
mycket arbete det finns med detta. Detta beror på att dessa uppgifter är de som en ny person
enklast kan sätta sig in i då de får allt underlag. Alternativt skulle ekonomichefsjobbet också
kunna outsourcas då ingen ny information skapas utan endast sammanställs. Det är svårast att
outsourca de anställda som har mest verksamhetsnära uppgifter och det som i sista hand skulle
tas bort är controllerns jobb.
“Det jag tror är svårast är nog den här controllern, för den ska ändå ha en känsla för
verksamheten [...] Det är den som på något sätt är spindeln i alltihop. Skulle jag välja att ta bort
47
något, så är controllern det jag sist skulle ta bort. Jag skulle nog hellre ta bort mig själv! [...] Där
det är störst risk att det blir mest trassel mellan mig och verksamhetscheferna om inte controllern
finns. Sitter det någon istället för mig här och sen har en bra controller som kan förklara bra för
den som sitter istället för mig så skulle det ändå fungera”
De anledningar Omvårdnadsföretaget anser finns för att outsourca är att få hjälp med
spetskompetens eller för att effektivisera verksamheten. Självklart finns de fall då företag inte
har möjlighet till en heltidsanställd, i dessa fall kanske det lämpar sig bättra att hyra in någon.
“Jag tror det där är ett pussel. Inhyrning är säkert bra för vissa företag i vissa situationer och de
finns säkert vissa företag som inte alls skulle behöva de. Men jag tror att det är väldigt specifikt
för situationen och vilket företag det är. [...] Ska man ha konsulter inhyrda under en lång period
då är ju frågan är det verkligen kostnadseffektivt. Korta snabba lösningar då kanske de kan vara
ett alternativ.”
Omvårdnadsföretaget tror även att en anledning till att mindre företag outsourcar kan vara att de
är duktiga på själva verksamheten att det är mest lönsamt för dem att låta en extern part hantera
ekonomifunktionen. För mindre företag som inte har så mycket egen personal kan outsourcing
vara en lösning när det uppstår problem. Omvårdnadsföretaget gav exemplet där en anställd på
ett mindre företag slutar det med omedelbar verkan på eget initiativ. Outsourcing kan då vara en
korttidslösning tills ny personal sätts in.
Andra fördelar som Omvårdnadsföretaget nämner med outsourcing av ekonomifunktionen är att
företagen kan justera sitt behov av personal enklare. Till exempel kan upp och nedgångar
justeras genom att under kortare perioder tillfälligt ta in extra personal. En annan fördel är att det
vid outsourcing kommer in personer från en annan bransch och kan ifrågasätta sådant som för
Omvårdnadsföretaget varit självklarheter och på så sätt förbättrat verksamheten. Detta har
Omvårdnadsföretaget själv erfarenhet av från tidigare arbeten, samtidigt kan det vara negativt att
det kommer personer som inte kan branschen.
Omvårdnadsföretaget tillfrågades huruvida de tros kunna påverka valet av rapporter och ifall det
skulle kunna vara någon skillnad då rapporteringen sker internt gentemot externt. Då
Omvårdnadsföretaget har mycket externa rapporter som är standardiserade och inte speciellt
detaljerade spelar dessa mindre roll ifall de görs internt eller via outsourcing. Däremot vid de
interna rapporterna kan det finnas både för- och nackdelar med outsourcing. Nackdelarna är att
det kan bli svårare att anpassa rapporterna eftersom de inhyrda konsulterna inte känner till
verksamheten lika väl, däremot kan de komma med nya idéer från lyckade rapporter de använt i
andra företag.
48
4.4.2 Intern kontroll
Omvårdnadsföretaget definierar intern kontroll som:
“Det handlar ju egentligen om olika kontroller ute i verksamheten, det innebär ju att vi
kontrolleras om vi efterlever det vi säger att vi ska göra. Det handlar väl mångt och mycket både
om ute i verksamheten och här att man måste ha rutin för hur vi hanterar olika saker. Både när
det gäller händelser ute i verksamheten och händelser när vi bokför, hur gör vi med lönefilerna?
Dom gör vi såhär med [...] Det är ofta det som revisorerna kollar när vi har revison. Och det är
där vi måste känna oss bekväma i att vi gör på samma sätt varje gång”
Omvårdnadsföretaget konstaterar inte att deras sätt att arbeta på är det enda rätta, men det
fungerar för dem och det utvecklas ständigt. De har rutiner för hur uppgifter ska hanteras för att
alla ska göra på samma sätt och noggrant. Bokföringsmässigt så stämmer Omvårdnadsföretaget
av varje bokslut som att det vore det sista bokslutet de gjorde. Med precision genomgås allting
regelbundet. I större avvikelser får förekomma eftersom Omvårdnadsföretaget är ett stort företag
och många går igenom deras rapporter. Om någonting blir fel får de veta det omedelbart och
måste därmed göra om flera led.
Det är enligt Omvårdnadsföretaget även väldigt viktigt att vara öppen och kunna diskutera
eventuella problem och inte undanhålla saker.
“Så att intern kontroll är rutiner och att man är öppen och ärlig.“
De senaste månaderna har Omvårdnadsföretaget gjort framsteg med sina rutiner för att bättre
förmedla dem till alla i verksamheten. Bland annat har de utformat något de kallar för
ekonomihandboken där de har alla rutiner för till exempel bokslut, leverantörsfakturor,
kundfakturor med mera. Ekonomihandboken ska även underlätta för ekonomichefen att
kontrollera om alla gör på samma sätt.
Eftersom det hela tiden händer saker i företaget är det viktigt att uppdatera och arbeta på dessa
rutiner och kontroller. Omvårdnadsföretaget anser att de alltid kan utvecklas mer men att de nu
är på en bra nivå. Omvårdnadsföretaget har hittat ett arbetssätt de trivs med och kan inte svara på
om detta skulle se annorlunda ut ifall det sköttes via outsourcing. Det innebär inte nödvändigtvis
förlorad kontroll. Omvårdnadsföretaget har svårt att associera hur outsourcing skulle kunna
påverka den interna kontrollen då de anser att outsourcing används vid kortare perioder som
extrahjälp. Omvårdnadsföretaget antar att uppgifterna sköts på likvärdigt sätt oavsett om det sker
internt eller externt. Dock anser Omvårdnadsföretaget att det är en mycket stor fördel att ha
ekonomifunktionen intern då den interna personalen har större kunskap om verksamheten.
“Den stora faran är att man tittar på siffrorna och man inte tänker på vad som är runt om kring.”
49
Gällande den kritik som riktats mot outsourcing av ekonomifunktionen gällande att dess
komplexitet försvåras av att arbetet sköts av en extern part är Omvårdnadsföretaget enig. Detta
beror enligt Omvårdnadsföretaget på att ju mer komplex en uppgift är desto längre tid tar det för
en ny person att sätta sig in i det, en tid som kanske inte finns vid de korta outsourcinguppdrag
som används av företaget. För att det ska bli lönsamt för företaget är det viktigt att den nya
personen snabbt lär sig uppgifterna och det är en stor fördel om de i förväg kan de system som
används i företaget.
“Du kan vara hur bra som helst på lön men kan du inte systemet då har du en ganska lång
inkörningsperiod.”
Det optimala är att om någon person på företaget till exempel är sjuk en vecka, och då ska det gå
att hyra in en person som utför arbetet på så sätt att sjukfrånvaron inte gör någon skillnad i det
vardagliga arbetet. Det är omöjligt då företaget inte kan ha en person som endast sitter jour och
väntar på att folk ska blir sjuka. Inte heller kan revisionsbyråerna ha personer som alltid är
tillgängliga på sekunden, dessutom tar det ett tag för dem att sätta sig in i arbetet.
Det är viktigt att företaget har “rätt” personal. Det är också viktigt att ha en låg
personalomsättning eftersom det är kostsamt att både rekrytera och lära upp ny personal. De
personer som trivs på företaget är också oftast de som har lägst sjukfrånvaro och gör bäst ifrån
sig.
“Det är ju som sagt inte helt enkelt att bara ta in någon, skulle vi ringa till Öhrlings [PWC] och
säga vi behöver ha någon som tar hand om vår redovisning den här veckan, då vet jag inte hur
dom skulle lösa det. [...] Vi har ju timanställda som har jobbat här tidigare som pluggar nu
istället. Dom gör lite simplare jobb till oss men då vet vi att varje måndag kommer dom och gör
dom här sakerna. Det bygger på kontinuitet, dom gör samma sak hela tiden annars så blir det inte
den effekten som vi önskat oss”
4.5 Intervju med Utbildningsföretaget
Utbildningsföretaget är ett privat företag som har varit aktivt under cirka 11 år och är cirka 5500
anställda. Respondenten som företräder Utbildningsföretaget är en av dem som driver
verksamheten och är högt utbildad inom företagsekonomi.
Utbildningsföretaget beskriver att deras kärnverksamhet är att hålla kurser och utföra olika
forskningsprojekt. Forskningsprojekten kan utföras av både de anställa men de kan även vara
stöd för sina kursdeltagare i vissa frågor. Det sker även viss försäljning inom företaget, men det
är inget som direkt hör tills själva kärnverksamheten.
50
4.5.1 Outsourcing
Utbildningsföretaget har under sex års tid haft ekonomifunktionen outsourcad men valt att ta in
den intern. De uppgifter som nu hanteras intern är framförallt löpande bokföring, kundreskontra,
leverantörsreskontra, finansiella uttalanden, administration och liknande uppgifter. Anledningen
till att Utbildningsföretaget valt att ta över uppgifterna internt är att de nu har tillräckligt med
resurser och kompetens för att hantera dessa. Däremot beskriver Utbildningsföretaget att allt fler
företag väljer att outsourca sin ekonomi.
“Jag tror att det blir allt vanligare att företag väljer att outsourca sin ekonomi.”
Utbildningsföretaget beskriver flera för och nackdelar med outsourcing av ekonomifunktionen.
Fördelarna som främst påtalas är dessa som berör mindre företag eller de företag som själva
saknar resurser och kompetens. För dessa företag har en extern part med största sannolikhet en
betydligt bättre kompetens inom ämnet, vilket skulle öka dessa företags kvalité på
ekonomifunktionen. Dessutom skulle det bli kostnadseffektivt eftersom den externa parten med
expertkunskap kan utföra uppgifterna betydligt snabbare än en oerfaren intern part. Samtidigt
som företaget skulle kunna fokusera på den egna kärnverksamheten och på så sätt kunna
utvecklas till att bli mer framgångsrika och bättre förberedda på förändringar i marknaden. Men
för att detta ska fungera och vara kostnadseffektivt är det viktigt att samarbetet mellan företaget
och den externa parten är långsiktigt. Det är därför viktigt att hitta en extern part som man kan
känna tillit till.
“Det är viktigt att ett litet företag inte bara går till första bästa byrå för att de ha bra rykte, att de
tar sig tid att hitta någon som de känner tillit till och som de känner att de kan få bra kontakt
med.”
Utbildningsföretaget nämner också en rad nackdelar med outsourcing av ekonomifunktionen.
Nackdelar som berör både större och mindre företag är att “fel” person skulle komma att ta hand
om ens uppgifter. Risker som kan uppkomma är dels att känslig företagsinformation kan spridas
eller att den externa parten inte utför uppgifterna på ett tillförlitligt sätt. Mindre företag har
dessutom mindre möjligheter att kontrollera huruvida dessa uppgifter är korrekta eller inte. Dock
menar Utbildningsföretaget att det inte är vanligt att outsourcingföretag avsiktligen gör fel, då
detta skulle försämra deras ryckte. Dessutom är det fördelaktigt för företag att inte behöva
anställa egen personal om tjänsten kanske inte täcker 100 procent. Företag kan minska kostnader
för till exempel rekrytering och utbildning vid nyanställning. Det kan även medföra mer
flexibilitet, till exempel vid sjukfrånvaro, då är det den externa partens ansvar att hantera detta.
När det kommer till mindre företag förbättras med största sannolikhet kvaliteten på
ekonomifunktionen medan större företag kan begränsas av de möjligheter den externa parten har
att erbjuda. Större företag kan komma att behöva mer verksamhetsanpassad information än vad
den externa parten kan erbjuda.
51
“Dessutom kan det i vissa fall vara så att företag har så pass kompetent personal internt att den
externa parten inte kan matcha detta. I dessa fall är det ytterst onödigt att outsourca denna
funktion.”
Utbildningsföretaget påtalar att om företag ska outsourca är det av största vikt att den externa
parten både förstår och passar i verksamheten. För bästa resultat ska den externa parten hantera
ekonomifunktionen kontinuerligt under en lång period för att kunna vara insatt i verksamheten. I
annat fall finns risker med att missförstånd uppstår vilket senare kan leda till problem i företaget
och sänka kvalitén.
4.5.2 Intern kontroll
Utbildningsföretaget definierar intern kontroll som:
“Intern kontroll handlar om att samordna och koordinera företaget. Det är viktigt att det i
företaget finns gemensamma rutiner och normer för hur alla uppgifter hanteras. Samt att det
kontrolleras att dessa efterföljs.”
Gällande hur kontrollen påverkas känner sig Utbildningsföretaget lite kluven. Det finns både för
och nackdelar. Till exempel påtalar Utbildningsföretaget att företag inte längre kan bestämma
över hur ekonomifunktionen sköts. Utbildningsföretaget tror dock inte att detta är en nackdel för
just mindre företag utan mer för större företag som har mer intern kompetens. Detta eftersom en
erfaren person kan hantera ekonomifunktionen med ett mycket bättre och effektivare sätt. Att
kontrollera och styra ett företag på felaktig information kan leda till felaktiga beslut som kan
skada företaget, det är därför att föredra att ekonomifunktionen sköts extern och korrekt och ifall
möjligheten till god intern hantering inte finns.
För små företag kan det dessutom vara en säkerhet att veta att den informationen som fås en
gång i månaden eller varannan månad är korrekt istället för att få den kontinuerligt men oroa sig
för kvalitén. Medan större företag som har god intern kompetens däremot gynnas av att få
informationen snabbt. Stora företag, speciellt de som figurerar på dynamiska marknader behöver
vara väldigt flexibla, att få information historiskt innebär för dem en nackdel gentemot
konkurrenterna.
“Ett outsourcing företag hantera flera kunder, vilket innebär att de inte kan ge ett företag 100
procent. Därför får man informationen historiskt. Detta påverkar främst stora företag som
behöver den snabbt.”
För att ha en god intern kontroll är det viktigt att företag är medvetna om hur verksamheten
hanteras. Vid outsourcing kan detta försvåras eftersom att hanteringen läggs över på en
utomstående part som har sitt eget arbetssätt och sina rutiner. I dessa fall är det väldigt viktigt att
ha tydliga villkor och kontrakt ifall konflikter skulle uppstå.
“I vissa fall kan dolda kostnader uppstå till följd av otydliga kontrakt”
52
Utbildningsföretaget valde som tidigare nämnts att ta tillbaka ekonomifunktionen internt
eftersom de fick tillräckligt med resurser och kunskap för att hantera detta, en annan anledning
till följd av den oro som finns över att helt förlita sig på en extern part med en så pass viktig
funktion som ekonomifunktionen. Eftersom den externa parten inte kan kontrolleras och
påverkas på samma sätt som vid intern hantering kan inte alltid den nödvändiga informationen
efterfrågas. Ifall inte företag får tillräcklig och rätt information skulle det kunna leda till
ekonomiska förluster.
I de fall en extern part inte kan göra ett bättre arbete än vad den interna personalen kan och har
möjlighet att utföra anser inte Utbildningsföretaget att outsourcing bör användas. Detta eftersom
nackdelarna riskerar att påverka företaget.
53
5. RESULTAT & ANALYS
I detta kapitel kommer den empiri som samlats in genom intervjuer att analyseras utifrån
analysmodellen, där vi integrerar teorier från vår referensram med empirin för att se hur dessa
överensstämmer. Samt för att se om vad vi får för resultat på studiens forskningsfråga. Analysen
kommer nedan att utgå och kategoriseras utifrån analysmodellen (Som hittas på s.26) där
sambanden (pilarna) mellan de olika kategorierna beskrivs mellan varje kategori.
5.1 Kunskap
Transportföretaget, Omvårdnadsföretaget och Utbildningsföretaget är större företag där det finns
ekonomichefer och även andra anställda med kompetens inom ekonomifunktionen. Både
Transportföretaget och Omvårdnadsföretaget har stor kunskap inom ekonomifunktionen och
båda anser att enklare uppgifter kan outsourcas. Inget av företagen har dock planer på att
outsourca de enklaste uppgifterna inom ekonomifunktionen då de anser sig ha tillräckliga
resurser att sköta dessa internt samt att det är billigare än att outsourca. En annan fördel som
angavs av de tre företagen var att den interna personalen är mer insatt och har större kunskap om
verksamheten. Med denna kunskap kan de utföra ett bättre arbete än inhyrd personal som varken
får tid eller möjlighet att på samma sätt sätta sig in i verksamhet, även om de kan utföra det
tekniska i uppgifterna på ett likvärdigt sätt som den interna personalen. Det är alltså viktigt att
personal är lämpad för att utföra uppgifterna, vilket även påtalas av Reily & Tamkin (1996).
Attityderna skilde sig dock mellan dessa tre större företagen och de två mindre företagen,
Elföretaget och Byggföretaget som inte har lika stor kompetens inom ekonomifunktionen. Har
istället väldigt hög kompetens inom sin bransch och har ett större fokus på företagens
kärnkompetens. De arbetar på daglig basis i verksamheten tillsammans med övriga anställda.
Elföretaget och Byggföretaget har varken kunskap, intresse eller engagemang inom
ekonomifunktionen, de ansåg i motsats till Transportföretaget, Omvårdnadsföretaget och
Utbildningsföretaget att de svårare uppgifterna var mer fördelaktiga att outsourca.
“Jag är snickare inte ekonom.” (Byggföretaget)
5.2 Outsourcing
De företag som tidigare outsourcat ekonomifunktionen använde sig då av det som Greaver
(1999) och Augustsson & Bergstedt (1999) beskriver som outsourcing på funktionsnivå. De hade
då en hel avdelning hos den externa parten. Axelsson (1998) menar att den vanligaste
anledningen till att företag väljer att hantera till exempel ekonomifunktionen med en extern part
är för att kunna fokusera sin tid och sina resurser på kärnverksamheten och det de är bra på.
Detta är även några anledningar som uppmärksammats under intervjuerna med Elföretaget och
Byggföretaget. Även Transportföretaget beskrev att det uppköpta dotterbolaget vid köptillfället
hade ekonomifunktionen outsourcad men då Transportföretaget hade resurser inom företaget att
54
sköta denna själv tog de efter en tid över detta internt. Även Utbildningsföretaget valde att ta in
hanteringen av ekonomifunktionen när de fick möjlighet till detta.
Som tidigare nämnt beskriver Bragg (2006) att en fördel med outsourcing av ekonomifunktionen
är att den externa parten ofta är mer utbildad och på så sätt kan utföra uppgiften bättre, samtidigt
som företaget istället kan fokusera på det de är bäst på vilket i längden blir mer gynnsamt för
företagen. Detta kan tydligt urskiljas i intervjuerna med Elföretaget och Byggföretaget som
använde just dessa argument, men även omvårdnadsföretaget som har kunskap inom ämnet
påvisade förståelse för detta.
“Jag tror det där är ett pussel. Inhyrning är säkert bra för vissa företag i vissa situationer och de
finns säkert vissa företag som inte alls skulle behöva de. Men jag tror att det är väldigt specifikt
för situationen och vilket företag det är. [...] Ska man ha konsulter inhyrda under en lång period
då är ju frågan är det verkligen kostnadseffektivt. Korta snabba lösningar då kanske de kan vara
ett alternativ.” (Omvårdnadsföretaget)
Byggföretaget argumenterar även för att den höga kompetensen inom den externa parten tillför
en säkerhet för företaget, dessutom kan både Elföretaget och Byggföretaget med fördel ta
kontakt med den externa parten ifall de har frågor och funderingar kring ekonomifunktionen eller
verksamheten. Transportföretaget och Omvårdnadsföretaget håller med om att outsourcingen kan
var en fördel i mindre företag som inte har tillräcklig kompetens, men om det är möjligt anser
Transportföretaget och Utbildningsföretaget att det är bättre att sköta det internt.
“Jag kan ringa dom och dom svarar på frågor om det är något jag undrar, så det är bra. Dom är
väldigt hjälpsamma” (Elföretaget)
Även då outsourcingleverantörer är hjälpsamma och medför fördelar för företagen finns förstås
även andra fördelar när uppgifterna hanteras internt. Företagen måste då överväga vilka för och
nackdelar som väger tyngst. Fördelar med att sköta ekonomifunktionen intern är till exempel
kostnadsbesparing som nämns av bland annat Marsch (2004). Detta uppmärksammades hos både
Elföretaget och Byggföretag som bytt leverantör för ekonomifunktionen. Elföretaget valde även
att överta ett flertal uppgifter internt, detta för att minska sina kostnader. Omvårdnadsföretaget
och Utbildningsföretaget anser att det även kan vara lämpligt med outsourcing då
ekonomifunktionen inte fyller en heltidstjänst. Dock har Elföretaget valt att ha detta internt trots
att det inte fyller en heltidstjänst. Detta har lösts genom att ha en student som arbetar deltid och
övergår till att lära upp en redan anställd till att överta detta. Denna anställda är kunnig inom
kärnverksamheten och kommer då att kunna arbeta med båda delarna.
“Som min gamla lärare sa [...] Allt handlar om kostnads och kontrollskäl” (Transportföretaget)
Marsh (2004) menar däremot att outsourcing kan minska kostnader. Till exempel sådana som
berör utbildningar. Dessutom kan outsourcing vara gynnsamt när tjänsterna bara behövs vid
vissa tillfällen, detta är även en fördel som påtalas av Omvårdnadsföretaget som främst
förknippar outsourcing av ekonomifunktionen med extra hjälp vid till exempel tillfälliga projekt
55
eller vid långvarig frånvaro av intern personal, detta är en av anledningarna som påtalas av
Axelsson (1998). Dock kan en extern part inte sköta uppgifterna på ett sätt där frånvaro av den
egna personalen går obemärkt, det kan dock minimera förluster.
“Kommer man in som konsult så får man bara massa siffror framför dig, om de nu är ekonomi
det handlar om, då kanske de inte är lika lätt att få en helhetsbild.” (Omvårdnadsföretaget)
Ju enklare och mer standardiserade en uppgift är, desto lättare är det för en extern part att sätta
sig in i och sköta uppgiften (Madden, 2004). Vilket bekräftas av både Transportföretaget och
Omvårdnadsföretaget som menade att uppgifter som till exempel fakturascanning är enklast men
kanske onödigt att outsourca. De två mindre företagen, Elföretaget och Byggföretaget, ansåg
istället att det är enklare att låta den externa parten sköta de svårare uppgifterna.
Både Elföretaget och Byggföretaget kände tillit till hur ekonomifunktionen hanteras av den
externa parten. Omvårdnadsföretaget anser det vara viktigt att den externa parten är engagerad
och förstår verksamheten för att ett outsourcingförhållandet ska fungera. Den externa parten ska
ha inlevelse och bra idéer. Dock kände Transportföretaget, Omvårdnadsföretaget och
Utbildningsföretaget en viss oro över att ha hela eller delar av ekonomifunktionen outsourcad.
Detta berodde på att extern personal dels har sämre insikt i verksamheten men också att det är
svårare att han kontroll över vem som sköter uppgifterna.
“Jag tycker det är lite oroligt de här med konsulter. De gör sitt och sen är det bra, vissa saker gör
dom väldigt väldigt bra. [...] Sen beror det naturligtvis på vad det är för konsulter också, om dom
bara är har för att tjäna pengar eller om dom är här för att göra nån nytta.”
(Omvårdnadsföretaget)
Däremot kan det även finnas fördelar för både små och stora företag att anlita en extern part.
Dessa hur fördelar ter sig är beroende dels på företagets specifika förutsättningar men även på
vilken konsult de får.
“Kan en konsult komma med inlevelse och lite bra idéer under dom timmar som de är här, då
tror jag absolut att det kan vara lönsamt. [...] Men det hänger helt på vilken konsult och vilken
situation man är i. ” (Omvårdnadsföretaget)
Sammanfattningsvis kan sägas att alla företag gjort en förändring av hur ekonomifunktionen
hanterats där fyra har gått från outsourcing till intern hantering. Transportföretaget övergick från
total outsourcing på funktionsnivå till att sköta samtliga uppgifter internt. Elföretaget har
genomgått flera förändringar där ekonomifunktionen inledningsvis sköttes intern för att sedan
övergå till total outsourcing på funktionsnivå, men sedan övergått till selektiv outsourcing på
individnivå, det vill säga att företaget i dagsläget har intern personal men vissa delar av
ekonomifunktionen sköts fortfarande av en extern part. Byggföretaget har valt att överlåta
ekonomifunktionen till en extern part, det vill säga total outsourcing på funktionsnivå.
Omvårdnadsföretaget har valt att låta en extern part sköta ekonomifunktionen, det vill säga total
outsourcing på funktionsnivå men valde sedan att anställa denna externa part och på så sätt sköta
56
detta internt. Däremot använder sig Omvårdnadsföretaget fortfarande av selektiv outsourcing på
individnivå då det till exempel tar in personal vid behov eller för experthjälp.
Utbildningsföretaget har likt Transportföretaget övergått från total outsourcing till att sköta
samtliga uppgifter internt.
“Men jag tror inte att jag skulle vilja bygga en organisation på inhyrt folk, utan då ska de i
sådana fall vara komplement till om det går upp och ner eller om någon är föräldraledig eller
något sådant.” (Omvårdnadsföretaget)
5.2.1 Samband mellan kunskap och outsourcing
Sambandet mellan kunskap och outsourcing som uppmärksammats i denna studie är att
outsourcing tillämpas i större grad där det finns bristande kunskap. Framförallt i mindre företag
som inte har kunskap eller resurser till att hantera ekonomifunktionen på ett önskvärt sätt, vilket
enligt Reily & Tamkin (1996) kan leda till betydande konsekvenser för företagen.
Det har även uppmärksammats att kunskapen är en faktor som påverkar större företag att välja
outsourcing. Bragg (2006) påvisar att SMF oftare gynnas av outsourcing då det tillförs en högre
grad av expertis, en expertis som oftare saknas då företagen är mindre och saknar resurser.
Uppgifter av svårare karaktär kräver specialkompetens, Omvårdnadsföretaget exemplifierade
detta med skattefrågor.
5.3 Behov av extern expertis
Som tidigare nämnt beskriver Viljamaa (2011) extern expertis kunskap som tillhandahålls av en
extern part när företagen själva inte besitter denna kompetens. Detta berör både enklare tjänster
eller sådana som kräver spetskompetens inom till exempel rådgivning.
“De ifrågasätter varför ser de ut så här eller varför gör ni åt ena eller andra hållet. [...]. Det är lätt
att bli lite hemmablind och tycker att så här har jag alltid gjort och så här ska jag göra.“
(Omvårdnadsföretaget)
Både Elföretaget och Byggföretaget innehar inte den kunskap som krävs för att sköta
ekonomifunktionen och då företagen är små är det ägarna i Elföretaget och Byggföretaget som
ansvarar för att dessa uppgifter sköts. Det är mer lönsamt för dem att fokusera på de uppgifter de
själva har kompetens inom och låta någon annan sköta ekonomifunktionen. Valet de har är då att
anställa någon eller att anlita en extern part.
“Vi har ju ändå en del specialistfunktioner, vilket gör att när vi väl köper hjälp så är det väldigt
kvalificerad hjälp och då har vi egentligen inget val. På ett mindre företag kanske man inte har
alla den här [kompetensen].” (Omvårdnadsföretaget)
57
Ifinedo (2008) beskriver att den externa parten måste vara pålitlig, engagerad och
samarbetsvillig. För att ha nytta av den externa expertisen förutsätter det att den externa parten
har högre kompetens och expertis än företaget som anställer dem. Detta bekräftades av
Omvårdnadsföretaget och Utbildningsföretaget som påtalade riskerna med att “fel” person blir in
hyrd. Omvårdnadsföretaget lade stor tonvikt vid att om ett samarbete med en extern part ska
fungera måste den inhyrda personalen vara engagerad och passa in i verksamheten, annars
riskerar företaget att den externa parten endast gör det som de blir tillsagda, utan vidare
eftertanke och initiativtagande.
Jayabalan et al. (2009) menar att den externa parten förutom de tekniska kunskaperna även måste
ha kunskap om hur dessa ska tillämpas beroende på det specifika företagets verksamhetsområde.
Detta bekräftas i intervjun med Transportföretaget men framförallt med Omvårdnadsföretaget
och Utbildningsföretaget då de utan direkt fråga påtalade denna aspekt noga.
“Kommer man in som konsult så får man bara massa siffror framför dig, om de nu är ekonomi
det handlar om, då kanske de inte är lika lätt att få en helhetsbild” (Omvårdnadsföretaget)
Transportföretaget och Utbildningsföretaget som tidigare haft ekonomifunktionen outsourcad
kan se vilka fördelar detta kan medföra för små företag. Till exempel att de uppgifterna blir
bättre utförda då företagen saknar intern kompetens. Omvårdnadsföretaget nämner också
fördelar med outsourcing, de har mycket kompetens inom företaget men när det kommer till
svårare uppgifter kan de behöva ta in en extern part, till exempel vid rådgivning och använder sig
då av de största revisionsbyråerna.
5.3.1 Behovet av den externa expertisens påverkan på samband mellan kunskap och outsourcing
Större gap mellan kunskapen som finns och kunskapen som krävs, ökar företags behov av en
extern expertis. Företagets behov av en extern expertis påverkar vilken kunskap företaget
behöver. Det i sin tur påverkar vilken typ av outsourcing som bäst lämpar sig för företaget. Ju
svårare en uppgift uppfattas av företagen, desto större är behovet av den externa expertisen.
Vilket bekräftas av Ifinedo (2008) som beskriver att outsourcingförhållandet blir starkare ju
högre kompetens den externa parten har gentemot företaget.
Detta påstående stärks av intervjuer där företagen påvisar att uppgifter som uppfattas som svåra
är specifika för olika företag. De mindre företagen uppfattar uppgifter som till exempel löpande
bokföring som svåra och utanför den kunskap företaget innehar. Större företag är endast i behov
av extern expertis vid specifika fall som exempelvis vid svåra lagar och regler eller som kräver
en speciell utbildning.
58
En ytterligare påverkan som uppmärksammats både under intervjuerna och av Thong et al.
(1994) är att den externa parten kan komma med oumbärliga men framförallt oberoende råd.
Detta kan gynna företaget genom att den externa parten kan se arbete och rutiner ur en annan
synvinkel än företaget.
5.4 Intern hantering
Som ovan nämnt är det Transportföretaget, Omvårdnadsföretaget och Utbildningsföretaget som
sköter hela sin ekonomifunktion internt. Detta främst av kontroll-, koordination- och
kostnadsskäl. Detta bekräftas av både Greaver (1999) och Jayabalan (2009) som beskriver att
outsourcing av ekonomifunktionen kan medföra större osäkerhet, förlorad kontroll och att
företag kan påverka mindre. Transportföretaget menar att den information de får vid intern
hantering är mindre historisk vilket gör att de snabbare kan hantera eventuella problem och styra
företaget. Alla tre företagen påpekade även vikten av att vara insatt i och förstå branschen för att
kunna sköta ekonomifunktionen på bästa sätt, vilket kan vara svårt för en extern part.
Enligt Axelsson (1998) är ett långsiktigt perspektiv inom företaget viktigt för att det ska fungera.
Detta kan de enligt Harland et al. (2005) inte uppnå med outsourcing då detta är kortsiktigt till
sin karaktär, vilket även kunde ses i intervjun med Omvårdnadsföretaget då de endast relaterade
outsourcing till just korta projekt eller tillfällig hjälp. Även studien av Desai & McGee (2009)
resulterade i slutsatsen att outsourcing av ekonomifunktionen inte lämpar sig på lång sikt.
“Det är ju som sagt inte helt enkelt att bara ta in någon, skulle vi ringa till Öhrlings [PWC] och
säga vi behöver ha någon som tar hand om vår redovisning den här veckan, då vet jag inte hur
dom skulle lösa det. [...] Vi har ju timanställda som har jobbat här tidigare som pluggar nu
istället. Dom gör lite simplare jobb till oss men då vet vi att varje måndag kommer dom och gör
dom här sakerna. Det bygger på kontinuitet, dom gör samma sak hela tiden annars så blir det inte
den effekten som vi önskat oss” (Omvårdnadsföretaget)
En annan nackdel och risk som Transportföretaget, Omvårdnadsföretaget och
Utbildningsföretaget ser med outsourcing är att de då inte själva kan välja sin personal, något
som även Bragg (2005) och Axelsson (1998) påpekar. De har då inte heller möjlighet att
kontrollera, följa upp eller styra personal på samma sätt då den är extern, vilket också är något
som Axelsson (1998) och Reily & Tamkin (1996) skriver om.
“Man vet ju inte vem som sitter där, och dom byter av personal och alltihopa. Du har ingen
kontroll!” (Transportföretaget)
En av de största fördelarna som Omvårdnadsföretaget ser med att ha intern personal är att de då
har större möjlighet att vara helt insatta i branschen. För att få denna kunskap krävs att
personalen aktivt besöker och har kontroll över hela verksamheten. Denna branschkunskap är
enligt Transportföretaget, Omvårdnadsföretaget och Utbildningsföretaget fördelaktigt för dem
59
som arbetar med ekonomifunktionen då det ger en helhetsbild och underlättar att upptäcka
eventuella fel. Detta genom att helhetsbilden ger ett perspektiv på vad som anses vara rimligt.
“Den stora faran är att man tittar på siffrorna och man inte tänker på vad som är runt omkring.
Du kan vara hur bra som helst på lön men kan du inte systemet, då har du en ganska lång
inkörningsperiod.” (Omvårdnadsföretaget)
Ytterligare en fördel med intern hantering är att ekonomifunktionens uppgifter ligger närmare
företaget. Det är då lättare att ha både insyn och kontroll över vad som sker, detta ansåg samtliga
företag dock påverkar det de två mindre företagen i en mindre grad än de tre större företagen.
“De företag som har möjlighet att ta hand om sin ekonomi själva ska nog göra det, då har man
allt så mycket närmare företaget. Men ändå tror jag inte att de är någon större skada att inte ha
det så [outsourcat].” (Byggföretaget)
De tre större företagen som innehar kompetens och som har god insikt i ekonomifunktionen inser
att controllern har en av de viktigaste rollerna i en ekonomifunktion. Detta för att denne ska få
företagets ekonomifunktion att samspela med övriga delarna i företaget.
“De jag tror är svårast är nog den här controllern, för den ska ändå ha en känsla för verksamheten
[...] Det är den som på något sätt är spindeln i alltihop. Skulle jag välja att ta bort något, så är
controllern de jag sist skulle ta bort. Jag skulle nog hellre ta bort mig själv! [...] Sitter det någon
istället för mig som ekonomichef och sen har en bra controller som kan förklara bra för den som
sitter istället för mig så skulle det ändå fungera” (Omvårdnadsföretaget)
5.4.1 Samband mellan kunskap och intern hantering
Sambandet som uppmärksammats mellan kunskap och intern hantering är att ju mer kunskap ett
företag innehar, desto mer hanteras internt., detta dels för att det finns fler fördelar med intern
hantering ju mer kunskap som finns. Större företag har oftast både mer resurser och mer
kunskap. De har även ett större behov att hantera ekonomifunktionen internt eftersom de ofta har
mer verksamhetsspecifika krav, vilket stärks av att flera författare påtalar att företag kan riskera
att förlora kontroll vid outsourcing av ekonomifunktionen (Reily & Tamkin, 1996; Axelsson,
1998).
5.5 Kärnkompetens
Som tidigare beskrivet anser Greaver (1999) att företag bör fokusera på kärnkompetensen och
lägga sina resurser på detta. Han menar att de aktiviteter som inte har någon direkt koppling till
kärnkompetens såsom stödaktiviteter kan outsourcas för att öka effektiviteten. Detta återspeglas i
de val företagen gjort. De företag som har resurser inom företaget för att sköta
ekonomifunktionen väljer med fördel att sköta denna internt. Medan de mindre företagen
Elföretaget och Byggföretaget valt att outsourca hela eller delar av denna funktion på grund av
både kunskaps och resursbrist.
60
Företagen Transportföretaget och Utbildningsföretaget men framförallt Omvårdnadsföretaget
som är större har mer resurser och har möjligheten att skapa en hel avdelning som fokuserar på
just ekonomifunktionen. De olika avdelningarna fokuserar då på olika uppgifter och just denna
specifika avdelnings kärnkompetens är ekonomifunktionen. De sköter då ekonomifunktionen
med fördel internt. De mindre företagen har inte denna möjlighet då uppgifterna kanske sköts av
en person som kanske inte ens täcker en heltidstjänst, jämfört med de stora företagens
avdelningar där avdelningarna består av flera personer med olika och bred kompetens. Desai &
McGee (2009) beskriver att ekonomifunktionen inte hör till företagets kärnkompetens men att
den har närhet till företagets interna processer. Därför bör åtminstone redovisning och
finansiering behållas internt, de mindre företagen anser att dessa uppgifter ligger utanför deras
kompetens för att hanteras på ett tillräckligt sätt.
5.5.1 Kärnkompetensens påverkan på samband mellan kunskap och intern hantering
Kärnkompetensen påverkar företagens val av vad de vill lägga fokus på. Mindre företag som har
mindre resurser väljer ofta att lägga dem på företagets kärnverksamhet, vilket även Axelsson
(1998) beskriver. Större företag däremot som har resurser att skapa flera avdelningar kan med
fördel skapa en avdelning vars fokus är ekonomifunktionen. Denna funktion är då avdelningens
kärnverksamhet. Avdelningen påverkar inte företagets möjligheter att fokusera på
kärnverksamhet, utan tvärt om gynnas företaget av den närhet som skapas mellan ekonomi och
kärnverksamhet. Vilket bekräftas av Greaver (1999) som påtalar att en av riskerna med
outsourcing av ekonomifunktionen är just en sämre förmåga att kontrollera.
5.6 Information
Greve (2009) och Van der Stede (2012) beskriver att information är en viktig aspekt för att
kunna kontrollera, styra och utveckla företaget. Informationen är enligt Transportföretag,
Omvårdnadsföretaget och Utbildningsföretaget lättare att anpassa med intern personal då de
känner till verksamheten. Då rapportering sköts internt är det lättare att påverka och få det som
företaget behöver. Däremot har Omvårdnadsföretaget många externa rapporter som är mycket
standardiserade, dessa är enklare för en extern part att hantera eftersom det inte kräver samma
anpassning till verksamheten.
“De [outsourcingleverantören] hade sämre datasystem, vi fick inte ut lika mycket som man ville
ha! [...] Man behöver både tillräcklig information och tillräcklig fort!” (Transportföretaget)
Transportföretagets uppfattning om förlorad information motsäger vad Desai R. & McGee R. W.
(2009) beskriver i sin studie. De beskriver att data endast omvandlas till information och därmed
bör företag inte känna oro över att förlora kontroll. Det vi uppmärksammat är dock att
omvandlingen av data kan fokusera på olika aspekter och vissa företag behöver framhäva viss
specifik specialanpassad information.
61
Då Transportföretaget hade ekonomifunktionen outsourcad fanns begränsningar i vilka rapporter
den externa parten kunde leverera. Trots att Transportföretaget efterfrågade mer av den externa
parten kunde de inte leverera detta., dessutom upplevdes problem med att informationen som
mottogs sent och var historisk. Företagen vill kunna arbete mer i realtid. Jayabalan (2009)
bekräftar detta som en nackdel eftersom flexibiliteten i företaget blir lidande och att problem inte
kan hanteras omgående till följd av historisk information. Jayabalan (2009) påtalar att detta
påverkar företagets direkta kontroll, kvalitet och samordning av kostnader.
“Nu kan man ju bryta ned det [rapporteringen] och se det på ett helt annat sätt. Det är klart bättre
nu [När ekonomifunktionen hanteras internt]!” (Transportföretaget)
För att kunna ha kontroll menar Nilsson & Olve (2013) att den information som bearbetas i
företaget även måste kunna resultera i ny information. Därmed är det av stor vikt att
informationen som företaget får kan användas till både prognoser och utfall. Det vill säga att den
gäller nutid och dåtid. Som ovan beskrivs kunde Transportföretaget vid outsourcing endast
använda den historiska informationen, det vill säga bara kontrollera utfall. Medan de vid intern
hantering kan generera båda sorters information. På så sätt anser de sig nu ha bättre kontroll tack
vare den mer detaljerade och verksamhetsanpassade informationen de får.
“Därför att man kan se det mer på daglig basis, man kan koppla ihop det med de dagliga
rutinerna och systemen på ett annat sätt.” (Transportföretaget)
Liknande Transportföretagets argument menar Utbildningsföretaget att informationen blir
historisk just därför att den externa parten hanterat flera kunder. Därmed har de inte möjlighet att
hantera uppgifterna lika löpande som intern personal vars enda fokus är dessa uppgifter.
“Ett outsourcing företag hantera flera kunder, vilket innebär att de inte kan ge ett företag 100
procent. Därför får man informationen historiskt. Detta påverkar främst stora företag som
behöver den [informationen] snabbt.” (Utbildningsföretaget)
Till skillnad mot Transportföretaget och Omvårdnadsföretaget anser Byggföretaget att den
information som generas via en extern part är mer tillförlitlig. Dessutom tvingas Byggföretaget
på ett annat sätt vara engagerad i den information som fås och vara förberedd inför de personliga
mötena med den externa parten. Målet med Byggföretagets outsourcing var just att uppgifterna
skulle skötas på ett korrekt och lagenligt sätt för att kunna garantera att den information som
används vid beslutsfattande ska vara rättvisande.
“Man vet att någon annan fixar allt som behövs och ser till att de blir rätt, tror jag inte riktigt vi
engagerar oss på samma sätt längre. [...] Jag tror att allt som har med ekonomihantering blir mer
”rätt” idag när mer kompetenta personer hanterar den.” (Byggföretaget)
62
Både Elföretaget och Byggföretaget anser sig inte fått mindre information utan menar att det
beror på hur engagerad man är i den information man har att tillgå, hur den levereras spelar
mindre roll. Båda företagen känner tillit till att den externa parten utför uppgifterna på ett
oklanderligt sätt samt att informationen de får är korrekt och tillräcklig för att kunna styra
företagen. En anledning företagen anser vara en bidragande faktor till att outsourcingen av
ekonomifunktionen fungerar på ett tillförlitligt sätt, är den goda relationen som finns mellan
företaget och den externa parten.
“Förut fick jag hjälp att styra företaget, för vi visste vart vi ville komma allihop. Men nu sköter
någon ekonomin och ger mig informationen. Sen är det upp till mig att hantera den på rätt sätt.”
(Byggföretaget)
Elföretaget tycker dock att om det finns kompetens inom företaget skulle det vara ännu bättre än
outsourcing, detta då det blir större närhet till uppgifterna. Elföretaget får sällan löpande
information om ekonomifunktionen utan denna ges i samband med bokslut. Dock anser
Elföretaget att den viktigaste informationen är den som fås från faktureringen och anser därför att
den information som fås både internt och externt är tillräcklig. Rapporter är något som skulle
vara intressant men inget som Elföretaget känner är nödvändigt för hur företaget styrs och den
externa parten därför med fördel kan sköta löpande bokföring och bokslut.
“Det är bättre att ha en anställd som sköter det [fakturering, inbetalningar, kundfakturor, lön] så
jag vill inte att en byrå ska göra det, då får jag ingen kontroll.” (Elföretaget)
Även Byggföretaget anser att informationen som fås från den externa parten är tillräcklig och att
det inte är någon skillnad på innehållet mot om det sköts internt. Skillnaden ligger endast i hur
denna information levereras. Dessa uppfattningar skilde sig mot vad de tre större företagen ansåg
gällande information som fås från en extern part. De stora företagen ansåg sig få för lite
information från den externa parten, vilket skulle kunna förklaras med att de även har ett större
informationsbehov, de behöver därmed mer och specifik information än de mindre företagen.
5.6.1 Samband mellan outsourcing och information
Outsourcing av ekonomifunktionen kan ha olika påverkan på företags information beroende av
företagens specifika förutsättningar, oftast är det mindre företag som använder sig av outsourcing
då deras kompetens och resurser kan vara bristfälliga inom ekonomifunktionen. Axelsson (1998)
beskriver att det kan vara både svårt och kostsamt för företagare att hänga med i den
kunskapsutveckling som sker. Därför kan mindre företag gynnas av att outsourca
ekonomifunktionen, för att till exempel förbättra kvaliteten på informationen. Ifall den externa
parten kan utföra uppgifterna på ett bättre sätt kan företagen få bättre och mer korrekt
information.
63
Större företag däremot kan hämmas av att all information hanteras externt. Till exempel kan
större företag ha ett större informationsbehov, vilket är viktigt att det tillgodoses. Det kan då
uppstå en risk med outsourcing av ekonomifunktionen informationen de tillhandahåller kommer
för sent eller är för begränsad.
5.6.2 Samband mellan intern hantering och information
Jämfört med sambandet mellan outsourcing och information är sambandet mellan intern
hantering och information tvärt om. Det vill säga större företag gynnas av att sköta
ekonomifunktionen internt eftersom de då får en mer vardaglig överblick och närhet till
informationen. Mindre företag kan hämmas av detta ifall de inte själva klarar av att hantera
ekonomifunktionen på ett lika tillförlitligt sätt som en extern part hade gjort. Genom detta kan de
använda sig utav felaktig information som beslutsunderlag och detta kan skada företaget.
5.7 Styrmedel
Merchant & Van der Stede (2012) beskriver att företag bäst kontrollerar och styr företaget
genom att utföra, följa upp och korrigera hur uppgifter hanteras i ekonomifunktionen.
Transportföretag, Omvårdnadsföretaget och Utbildningsföretaget håller indirekt med genom att
de påpekat vikten av att hålla regelbundna utbildningar för att säkerställa att alla på företaget gör
lika, men även för att personalen ska vara insatt i verksamheten och utföra uppgifterna på
lämpligaste sätt.
Nilson & Olve (2013) beskriver formella styrmedel. Detta görs genom budgetar, prognoser och
regelbunden uppföljning, samt på lång sikt. Detta hanterar företagen på olika sätt.
Transportföretaget håller regelbundna möten och utbildningar gällande uppföljning och har även
utvecklat ett rapportsystem för att upptäcka och korrigera fel. Elföretaget och Byggföretaget
fokuserar på regelbundna möten för att diskutera projekt och sköter uppföljningen via fakturering
för att där få information över kostnader hos olika leverantörer och erfarenheter över
materialåtgång. Dessutom finns en projektansvarig som ska ha kontroll och förmedla till ägaren.
Omvårdnadsföretaget sköter ansvarsfördelningen på ett liknande sätt som Transportföretag,
skillnaden är att de utvecklat något de kallar Ekonomihandboken., för att säkerställa att
uppgifterna utförs på samma sätt av alla. Då revision utförs kontrolleras även att
Ekonomihandboken efterföljts. En ytterligare skillnad som upptäckts mellan de två större och de
två mindre företagen är att framförallt Transportföretaget påtalade vikten av budgetering och
planering. De större företagen sköter detta på en högre nivå med gemensamma och specifika
budgetar för företaget. De mindre företagen sköter detta arbete på en lägre nivå, kopplade till
specifika projekt.
64
Nilsson & Olve (2013) beskrev fyra komponenter som styrsystem baseras på, vilka beskrevs i
2.2.1. Denna studie har påvisat att det främst är de större företagen som följer dessa. De
fastställer gemensamma mål för företaget och för olika avdelningar, därefter säkerställs genom
utbildning eller handbok att alla strävar efter dessa mål och utför uppgifterna på samma sätt. För
att kontrollera utfallet av hanteringen sker regelbundna uppföljningar genom olika rapporter och
kontroller via speciella dataprogram. Företagen strävar ständigt efter att utvecklas för att
förbättra måluppfyllelse. Detta uppmärksammats inte i samma utsträckning hos de mindre
företagen. Detta kan bero på att deras mål inte var lika utvecklings- och resultatinriktade. Deras
mål var istället baserade på olika projekt och kunder. Fokus lades på att förbättra arbetet och
kostnadseffektivisera de specifika projekten, kunskapen som ges från projekt är användbara inför
kommande projekt.
5.7.1 Samband mellan information och styrmedel
Sambandet som uppmärksammats mellan information och styrmedel är att mer information
förenklar möjligheten att använda styrmedel. Val av styrmedel kan påverka vilken information
företaget behöver och tas fram. En fördel som större företag har är att de i större utsträckning kan
anpassa vilken information de tar fram, det stärks av vad Nilsson & Olve (2013) skriver gällande
att de krävs olika information och att informationssystemen ska kunna tillämpas för att styra
företaget.
Under intervjuerna uppmärksammades även att information kan krävas olika snabbt av olika
företag, beroende på om informationen tillhandahålls i rätt tidpunkt kan det påverka att företaget
styrs i rätt riktning, eftersom informationen kan vara mer eller mindre aktuell. Informationens
omfattning och pålitlighet kan också påverka ifall styrmedlen används på rätt sätt för att föra
företaget i önskad riktning. Ifall informationen är felaktig kan det leda till beslut som kan skada
företaget.
5.8 Intern kontroll
Enligt ramverket COSO (1992) kan företag tolka den interna kontrollen olika beroende på vilken
yrkesbakgrund de har, detta har uppmärksammats under intervjuerna då samtliga företag tillhör
olika yrkeskategorier och samtliga har uttryckt sig olika. Efter sammanställning och reflektion av
dessa definitioner har uppmärksammats att kontentan av dem egentligen är den samma. Samtliga
företag menaratt det ska finnas gemensamma rutiner i företaget som alla efterföljer.
“Det är väl som en gammal lärare sa, samordning och kontroll!” (Transportföretaget)
Dessa rutiner och den interna kontrollen är beroende av hur hela företaget agerar. COSO (1992)
förklarar detta med en förenkling att det är personalen som skapar information och ledningen
som tolkar den. Detta bekräftades i Omvårdnadsföretaget som förklarade att personalen på
ekonomiavdelningen skapar information. All denna information levereras sedan till
65
ekonomichefen som hanterar denna för att kunna plocka ut den viktiga informationen som
ledningen behöver och som behövs för att styra företaget. På samma sätt hanteras detta hos
Elföretaget och Byggföretaget, dock på en enklare nivå då projektledarna sammanställer
information och informerar ägaren. Omvårdnadsföretaget påtalar även vikten av att alla på
företaget är ärliga och kan diskutera eventuella problem med varandra, vilket även tillämpas i de
mindre företagen där ständiga morgonmöten hålls för att diskutera projekten samt hjälpa
varandra.
“Så att intern kontroll är rutiner och att man är öppen och ärlig.“ (Omvårdnadsföretaget)
Transportföretaget och Utbildningsföretaget anser att företag som har tillräckliga resurser bör
sköta ekonomifunktionen internt för att kunna uppnå en god internt kontroll. Detta eftersom
företagen då kan få en bättre överblick och se informationen dagligen. Transportföretaget anser
att de på detta sätt är det enklare att koppla ihop företagets rutiner, processer och dagliga arbete
med anpassade kontroller.
“Dessutom kan det i vissa fall vara så att företag har så pass kompetent personal internt att den
externa parten inte kan matcha detta. I dessa fall är det ytterst onödigt att outsourca denna
funktion.” (Utbildningsföretaget)
FAR online beskriver att även om det finns kontrollrutiner i företaget kan de vara meningslösa,
detta ifall ledningens styrning är bristfällig och de inte uppmärksammar de varningssignaler som
kontrollerna påvisar. Detta påtalades i Transportföretaget och Utbildningsföretaget där de
menade att outsourcing av ekonomifunktionen försvårade möjligheten att agera på dessa
varningssignaler då informationen ledningen fick var historisk. De kan nu själva anpassa sina
rapporter och information och Transportföretaget anser att de på ett mer effektivt sätt kan hantera
verksamheten. Elföretaget och Byggföretaget däremot ser ingen skillnad i om
ekonomifunktionen sköts internt eller externt. Däremot nämner de heller inga kontrollrutiner som
används i företagen förutom öppna dialoger på de regelbundna mötena.
Det är ledningens ansvar att styra verksamheten på ett korrekt sätt. Detta görs enligt FAR online
genom regelbundna kontroller som ständigt följs upp. COSO (1985) beskriver den interna
kontrollen som ett verktyg för att tillgodose de informationsbehov som finns i företaget.
Informationen kan beröra både externa och interna aspekter. Som tidigare beskrivs arbetar både
Transportföretaget och Omvårdnadsföretaget med utbildningar och att ständigt uppdatera sina
rutiner och hur de dokumenteras. Det är av stor vikt att alla utför sina uppgifter på ett korrekt
och likadant sätt. Däremot påpekar Transportföretaget och Omvårdnadsföretaget att detta är
något som ständigt måste kontrolleras och utvecklas, detta eftersom det är många människor
involverade samt att personal byts ut. Det är därför fördelaktigt för företagen att ha en låg
personalomsättning.
66
Elföretaget och Byggföretaget har inte ett lika utvecklat kontrollsystem, dock anser de sig nöjda
med hur rutinerna fungerar och efterföljs. Deras kontroller består i att öppet diskutera de olika
projekten på möten. Byggföretaget påtalar även att de ekonomiska rapporter som företaget
erhåller en gång i månaden ger en överblick hur företaget fungerar, dessa rapporter är dock inte
alltid lätta att förstå för företaget. Elföretaget berättar att de endast erhåller information inför
bokslut och att det skulle vara intressant att få fler, men att den informationen som finns är
tillräcklig för att sköta företaget.
Som tidigare beskrivs kan den interna kontrollen påverkas negativt av att ekonomifunktionen
sköts av en extern part, det kan även innebära fördelar då det finns brist på kompetens internt.
Jayabalan et al (2009) beskriver att den globalisering som sker påverkar både företagens
konkurrenssituation och även kompetenskraven inom företagen. Framförallt Byggföretaget
påtalar att kontrollen var avsevärt bättre inom företaget då det sköttes internt av VD:ns far. Dock
menar Byggföretaget att det med de kompetenskrav som finns nu inte känns säkert att behålla
funktionen internt, utan att den är bättre att outsourca. På detta sätt garanteras företaget att
uppgifterna blir korrekt utförda. Transportföretaget däremot har god intern kompetens och anser
att det är bättre att sköta ekonomifunktionen internt. Dessutom har Transportföretaget haft en
stadig framgång inom branschen i jämförelse med många konkurrenter.
“Man vet ju inte vem som sitter där, och dom byter av personal och alltihopa. Du har ingen
kontroll!” (Transportföretaget)
Samtliga företag är ense om att gemensamma mål och arbetssätt är viktiga för att företaget ska
fungera. Reily & Tamkin (1996) och Axelsson (1998) beskriver vanlig problematik som kan
uppstå är missförstånd till följd av bristfällig kommunikation, vilket påtalas vara en viktig aspekt
i alla företag då de påtalar att kommunikation är av största betydelse. Omvårdnadsföretaget
nämner dessutom att om personalen inte är öppen och ärlig om sina problem är risken stor att
dessa upptäcks för sent. Ju längre tiden går tills problemet upptäcks desto svårare blir det för
företaget att lösa det.
5.8.1 Samband mellan information och intern kontroll
Ju mer information ett företag får desto större möjligheter finns till god intern kontroll. Det krävs
att denna information är korrekt, i annat fall skapas i företaget en felaktig bild. Detta leder till att
de baserar sina uppfattningar på felaktiga grunder som kan leda till negativa konsekvenser för
företaget.
När företag täcker sitt informationsbehov och denna information är korrekt ges en sanningsenlig
bild av verksamheten, på så sätt gynnas den interna kontrollen i företagen. Mer information
innebär inte alltid bättre kontroll, den interna kontrollen är ett verktyg som är till för att
tillgodose företagets informationsbehov (IIR, 1985; COSO, 1992). Det krävs att information kan
67
bearbetas och hanteras av företaget eller en extern expertis, för att det ska kunna gynna
företagen.
5.8.2 Samband mellan styrmedel och intern kontroll
Något som uppmärksammats under intervjuer och av Nilsson & Olve (2013) var att företag
måste använda alla sina styrmedel på bästa sätt. Har företag bra styrmedel som kan kontrolleras,
följas upp och mål att styra företaget mot leder det till bättre intern kontroll, då företag får en
överblick över hur situationen ser ut, hur den borde se ut och vad företaget vill uppnå. Den
interna kontrollen förbättras då företag har bra styrmedel, då kan företag få både utfall och se en
avvikelser. Om företag använder styrmedel som de inte kan hantera eller som inte passar
verksamheten kan de påverkas negativt och får då en felaktig bild av verksamheten återspeglas.
5.9 Förändringar och skillnader
De mindre företagen anser att det är både enklare och bättre att låta en extern part sköta de
svårare uppgifterna inom ekonomifunktionen, vilket Utbildningsföretaget håller med om. Detta
kan stärkas med det resultat som Jayabalan et al. (2009) beskrev, att SMF ofta har brist på
resurser och kompetens. Stora företag som har god intern kompetens tenderar att vara mer
negativt inställda till att outsourca sin ekonomifunktion. De ansåg främst att de svårare
uppgifterna behölls internt. vilket kan styrkas med att Jayabalan et al. (2009) beskrivit att vissa
uppgifter lämpar sig bättre än andra att lägga ut på en extern part.
Vi kan se att större företag har ett högre informationsbehov och på så vis försämrar den interna
kontrollen vid outsourcing. Mindre företag däremot som saknar kunskap och har ett lägre
informationsbehov kan öka eller behålla en neutral påverkan på sin interna kontroll via
outsourcing. Detta då de inte kan hantera ekonomifunktionen på grund av resurs- och
kunskapsbrist, de kan då få mer tillförlitlig information vid outsourcing.
Anledningarna till varför företagen använder outsourcing skiljer sig mellan de små och stora
företagen. Omvårdnadsföretaget använder sig av outsourcing till exempel för att få
spetskompetens inom svårare frågor. Medan Elföretag och Byggföretaget använder mer löpande
form av outsourcing då de vill fokusera mer på sin egen spetskompetens och företagets
kärnverksamhet.
Gällande den kritik som riktats mot att outsourcing av ekonomifunktionen kan ha en påverkan på
den interna kontrollen gavs likvärdiga svar. Samtliga företag anser att om resurserna och
kompetensen finns i företagen är det mest fördelaktiga att sköta ekonomifunktionen internt för
att få en ökad kontroll, dock finns hos företagen förståelse för att mindre företag har behovet av
att outsourca denna funktion på grund av både resurs och kunskapsskäl. Gemensamt för de
företagen är att de anser sig ha bättre kontroll då ekonomifunktionen sköts internt. Dock inser
68
Elföretaget och Byggföretaget anser att de inte har möjlighet att ha hela ekonomifunktionen
internt.
De tre större företagen däremot beskriver att de kan få bättre och mer anpassad information.
Detta kan bero på företagens attityd gentemot ekonomifunktionen. Pirinsky (2013) beskriver att
företagen varken kan överskatta eller underskatta sin för förmåga ifall de vill uppnå bästa
möjliga resultat för företaget. Därmed kan vi se att de intervjuade företagen verkar hantera detta
på ett bra sätt då de inser sina begränsningar och möjligheter.
5.10 Sammanfattande analys
Skillnader har uppmärksammats gällande hur outsourcing av ekonomifunktionen påverkar
företagen, vilket uppfattas bland annat bero på företagens storlek. Det som har noterats är
framförallt att trots de fall då outsourcingförhållandet fungerar bra, vill företag i största möjliga
utsträckning hantera ekonomifunktionen själva. De vill helst inte outsourca hela sin
ekonomifunktion, dock har vissa inga andra alternativ. Ibland kan outsourcing vara det bästa
alternativet för företag som saknar kompetens, resurser eller bådadera.
Företag påverkas av outsourcing av ekonomifunktionen på olika sätt, detta beror på ett flertal
olika aspekter inom företagen. Till exempel företagets storlek, besittande kunskap och
kompetens samt informationsbehov. Ju större företagen är, desto större kunskap finns oftast
internt inom företaget. Dessa företag har generellt sett större kunskap om ekonomifunktionen, de
vet vad de vill få ut av informationen och hur den ska användas. På så sätt ger informationen mer
nytta men behovet av att tillhandahålla information ökar således. Motsatsen för mindre företag
som saknar denna kompetens medför att information kan bli överflödig då de inte kan hantera
denna.
Informationsbehovet och den informationen som hanteras inom företaget ter är olika beroende på
företagets storlek. Det vill säga att trots att informationsbehov ständigt ökar har stora företag ett
betydligt större informationsbehov än de mindre företagen. De är även behov av att
tillhandahålla och bearbeta denna information betydligt snabbare för att kunna hantera denna i
realtid. Denna aspekt skiljer sig gentemot små företag som har lägre informationsbehov, dessa
påverkas inte av att information de får är historisk och det är därmed mindre intressant för sådana
företag att outsourca en ekonomifunktion.
Företag kan inte ha fullständig kontroll, vilket företag ofta upplever som ett problem. Ju större
företag, desto större krav ställs på den interna kontrollen. Mindre företag som egentligen har
betydligt sämre rutiner och kontroller är mer nöjda med hur det fungerar än de större företagen.
Detta skulle kunna bero på att företagen har olika mål, mindre företag har inte samma
vinstmaximeringsinriktning. De motiveras av sitt eget intresse i verksamheten och har inte
69
samma behov av att växa och bli marknadsledande. De har därmed inte samma krav på att styra
företaget med strikta ekonomistyrningsverktyg.
Outsourcing av ekonomifunktionen är något som påverkar styrningen av företaget då den hamnar
utanför företagens kontroll, vilket påverkar stora företag i högre grad. De större företagen känner
mer oro över att de inte kan garantera att alla uppgifter är korrekta när de själva inte tagit fram
dem. Mindre företaget känner istället ett lugn då personal med rätt kompetens har utfört
uppgifterna, detta kan vara en anledning till varför det är vanligare att mindre företag väljer att
outsourca medan större företag behåller ekonomifunktionen internt.
För att den interna styrningen ska vara god krävs att företagen minimerar sin kontrollförlust så
mycket som möjligt, detta för att kunna nå dit företagen önskar. Information och flexibilitet bör
användas för att förebygga kontrollförlusten. Vid outsourcing av ekonomifunktionen är
kontrollförlust en riskfaktor. Den interna kontrollen är en viktig faktor framförallt för större
företag som är mer komplexa och behöver koordineras på en annan nivå än mindre företag.
Kontrollförlust kan givetvis uppstå även då ekonomifunktionen sköts internt, då är det viktigt att
företag är flexibla och kan koordinera om personal och arbetssätt på bästa möjliga sätt.
Flexibilitet är även viktigt för mindre företag, vare sig de valt att sköta ekonomifunktionen
internt eller externt.
Uppmärksammats har att outsourcing av ekonomifunktionen kan vara till fördel och öka
kvaliteten då företag, oftast av mindre karaktär, inte har möjlighet att hantera ekonomifunktionen
internt, men mycket hänger samman med vilken konsult det är man arbetar med. Ju större företag
och ju mer komplexa uppgifterna är, desto större betydelse har det att den externa parten förstår
verksamheten och passar för att hantera ekonomifunktionen. Det finns inget enkelt svar på när
företag kan dra nytta av outsourcing av ekonomifunktionen, utan det beror helt på företagets
egna förutsättningar och vad företaget är i behov av.
En ytterligare skillnad som uppmärksammats är att kärnkompetensen inte påverkas för stora
företag trots att de hanterar ekonomifunktionen internt, detta eftersom de har tillräckligt med
resurser för att hantera detta. Mindre företag däremot som inte har lika mycket resurser måste
avvara tid från det som annars hade engagerats i kärnverksamheten. Valet är då att ta in fler
resurser i form av mer personal med rätt kompetens eller att outsourca. Beroende på företagets
förutsättningar kan det bli mer gynnsamt att istället outsourca denna funktion.
Det viktigaste är att informationen som genereras är korrekt och lagenlig, vare sig den hanteras
internt av kompetent personal eller med extern expertis. I annat fall kan beslutsfattande baseras
på felaktig information och på så sätt försvåra för företag att upprätthålla en god intern kontroll.
Ifall företag tror att de baserar antaganden och beslut på felaktig information kan företaget
skadas i längden eftersom de egentligen inte har någon intern kontroll fast de själva tror det.
70
Något som uppmärksammats gällande attityder är att de har en påverkan på företagen. Detta är
inget som förändrar analysmodellens utseende. Men attityden finns tydligt med som en
påverkande faktor tillsammans med företagens kunskap.
71
6. SLUTSATSER
I detta sjätte och sista kapitel kommer vi lägga fram de slutsatser som vi dragit från studiens
empiri- och analyskapitel. Resultatet från studien presenteras med bakgrund i dess syfte och
problemformulering. En reflektion över studien kommer även genomföras samt förslag till vidare
forskning kommer läggas fram.
6.1 Slutsatser
Hur företag ser på outsourcing kan se olika ut beroende på företaget storlek. Mindre företag
väljer oftare outsourcing som alternativ än större företag. Detta eftersom mindre företag ser
outsourcing av ekonomifunktionen som en extern kunnig part som kan bidra med hjälp till
företaget. Större företag ser denna typ av outsourcing som en nackdel för företagets kontroll och
styrning. Bland annat på grund av den information som större företag ser sig gå miste om och
den påverkan de kan ha på informationen som behövs. Större företag har så pass höga
informationsbehov att de vid outsourcing varken kan få tillräckligt med information, eller få den
tillräckligt snabbt.
Inga av företagen är helt positiva till outsourcing av ekonomifunktionen utan anser att om
möjligheterna finns föredras intern hantering. Dock är outsourcing ibland det lämpligaste
alternativet för mindre företag när de vill få bästa möjliga utfall av sin verksamhet. Större företag
vill ha bättre översikt på informationen från ekonomifunktionen men vid specialuppdrag där
experthjälp krävs ser de en fördel i att ta in en extern part.
Ibland ses inte just mängden information som problemet utan just hur engagerat man är i den
information som finns att tillgå. Mindre företag kan vara mindre intresserade och ha lägre
kompetens inom ekonomifunktionen och kan därmed hantera en mindre mängd information än
större företag med mer specialkunskaper. Det är alltså snarare vad man gör med den information
man har att tillgå, snarare än hur mycket information man får.
Hur den interna kontrollen påverkas av outsourcing av hela ekonomifunktionen skildes också
mellan större och mindre företag. Större företag får mest nackdelar av att de svårare och mer
komplexa uppgifterna outsourcas då dessa är de som genererar mest information. Mindre
företagen påverkas positivt av att dessa tjänster hanteras av någon med kunskap och expertis
inom området. De mindre företagen förlorar istället kontrollen genom att de enklare uppgifterna,
så som fakturering outsourcas. Detta eftersom det är denna enklare information som ger de
mindre företagen störst nytta. Därmed förlorar större företag mer kontroll vid outsourcing av hela
ekonomifunktionen än vad mindre företag gör. Detta kan också stödjas med studien av Desai &
McGee (2009) som beskrev att outsourcing av ekonomifunktionen kan höja kvaliteten på den
interna styrningen för mindre företag. Däremot uppmärksammade vi inte samma positiva
inställning till outsourcing av ekonomifunktionen, vilket kan bero på de specifika företagens
72
uppfattningar och förutsättningar till studien. Överlag uppfattade vi att de mindre företagens
kvalitet på ekonomifunktionen förbättrades vid outsourcing.
6.1.1 Bidrag
Denna studie har fört en diskussion kring hur olika företag ser på outsourcing av hela
ekonomifunktionen. Detta uppfyller ett praktiskt bidrag som kan underlätta för företag som står
inför valet att outsourca. Det kan också ge råd om hur de kan förändra eller förbättra sin
outsourcingrelation genom beskrivningen hur andra företag hanterat detta. Dessutom uppfylls ett
vetenskapligt bidrag via empiriska undersökningar, tidigare forskning och teorier som
analyserats ifall och hur den interna styrningen påverkas av outsourcing av hela
ekonomifunktionen.
6.2 Reflektion
En intressant aspekt var att intern kontroll uppfattades likvärdigt av samtliga företag men hur
outsourcingen av hela ekonomifunktionen påverkar denna skildes åt. Hur detta påverkar små
respektive stora företag skilde sig åt betydligt mer än vad som förväntades innan studien utfördes
då vi utefter teorier bildat oss en mer allmän uppfattning av outsourcing av hela
ekonomifunktionen. Till exempel var flera teorier negativt inställda till denna typ av outsourcing
medan vi kan se att de framförallt för de mindre företag medför fördelar. Även stora företag kan
få nytta av outsourcing, dock då inte hela ekonomifunktionen utan vid tillfälliga uppdrag som
kräver experthjälp.
De risker som uppmärksammats i teorin har inte varit framträdande under intervjuerna med
företagen, framförallt inte med de mindre företagen. Visserligen har riskerna nämns men de har
inte uppfattas vara något som oroar företagen, vilket vi trodde skulle vara mer framträdande
under intervjuerna.
Vi reflekterade över att outsourcingen av ekonomifunktionen kan bidra till en ökad och
förbättrad intern kontroll, dock inte då hela ekonomifunktionen outsourcas. Detta gäller också
enbart i de fall då företagen saknar resurser eller framförallt kompetens för att sköta
ekonomifunktionen internt, detta eftersom den interna kontrollen ökar då informationen är av
bättre kvalitét. Ifall kompetens och resurser finns inom företaget är det lämpligt att istället nyttja
de fördelar som närheten till informationen medför.
Studiens utfall är till följd av de företag som utgör undersökningsobjekten, vilket ger en direkt
påverkan på resultatet. Resultatet skulle ha kunnat bli helt annorlunda ifall andra företag hade
medverkat i intervjuer. Risken kan vara att de som känner sig helt nöjda med outsourcing inte
tog sig tid att medverka i denna studie medan de med en mer neutral eller till och med negativ
inställning valde att göra sin röst hörd
73
6.3 Diskussion
Syftet med denna studie var att undersöka företags attityd gällande outsourcing av hela
ekonomifunktionen och dess påverkan på intern kontroll. Till följd av studiens karaktär
uppmärksammades dock även fler intressanta aspekter. Forskningsfrågan berörde inte skillnader
mellan stora och små företag, dock var det något som tydligt framkom i resultatet. Anledningen
till att dessa aspekter framkom beror förmodligen på studiens och insamlingsmetodens karaktär,
där fokus legat på företagens syn, uppfattning och egna uppfattningar av outsourcing. Vi valde
dessutom att undersöka företag av olika storlek och med olika förutsättningar framkom därmed
även skilda attityder om outsourcing av ekonomifunktionen och hur det bör användas.
Vi uppfattade en tydlig inställning om att hela ekonomifunktionen inte bör outsourcas. Detta
eftersom företagen behöver kontinuerlig information om verksamheten snabbt. Vare sig det är
stora företag med komplexa delar eller mindre företag med enklare uppgifter. Det förbättrar den
interna kontrollen och insikten i verksamheten om någon eller alla delar i ekonomifunktionen
sköts internt.
En negativ inställning till outsourcing av hela ekonomifunktionen uppmärksammades i denna
studie. Detta trots att de undersökta företagen som var mindre gynnades av att överlåta
uppgifterna till en extern part. En intressant aspekt var att de större företagen var mer positiva till
att mindre företag bör använda sig av outsourcing. Även fast de själva ville hantera
ekonomifunktionen internt. Outsourcing av ekonomifunktionen är ingen ovanlig tjänst, vilket
därmed tyder på att det finns en efterfrågan. Resultatet i denna studie ger antydan om en mer
neutral eller negativ inställning som dels kan bero på just dessa företags attityder, men även på
hur studien är genomförd. Fokus i denna studie har varit på outsourcing och inte på känslor.
Sammanfattningsvis kan konstateras att mindre företag som saknar resurser och/eller kompetens
är mer benägna att använda sig av outsourcing av ekonomifunktionen än större företag. Detta
eftersom de företag med högre kompetens inom ekonomifunktionen både ser och påverkas av
fler nackdelar i samband med denna typ av outsourcing. Mindre företag kan vara medvetna om
dessa nackdelar och om möjligheten finns skulle de föredragit att hantera uppgifterna själva. De
påverkas inte i samma utsträckning av nackdelarna med outsourcing av ekonomifunktionen.
Mindre företag kan tillgodose fler fördelar och kvalitetsförbättring vid outsourcing än vad de
stora förtegen kan, eftersom de själva innehar samma kompetens som den externa expertisen
annars hade tillfört.
Med den information som framkommit utifrån studiens forskningsfråga kan vi därmed fastställa
att ekonomifunktionen i största möjliga mån bör hanteras internt men om en extern part kan
hantera den på ett betydlig bättre sätt bör den hanteras av den externa parten som innehar
expertis.
74
6.4 Förslag till vidare forskning
Efter att ha undersökt hur företag ser på outsourcing av hela ekonomifunktionen och hur detta
påverkar den interna styrningen, har även andra intressanta frågeställningar dykt upp. Dessutom
bör studien replikeras för att uppnå bästa vetenskapliga resultat. Det vore intressant att replikera
denna studie men med ett betydligt större antal respondenter för att se om utfallet ändå blir
detsamma. Dessutom vore det intressant att komplettera empirin med andra insamlingsmetoder
än intervjuer, till exempel observationer eller enkäter.
Efter att ha undersökt hur den interna kontrollen påverkas av outsourcing av ekonomifunktionen
vore det även intressant att undersöka hur medvetna de svenska företagarna egentligen är om vad
intern kontroll innebär, därefter utifrån deras egentliga medvetande undersöka vilka faktorer som
egentligen beror på outsourcing.
75
7. KÄLLOR
Ab Rahim, N., Baldry, D. & Amaratunga, D. (2010). Decision Making in Outsourcing Support
Services in The United Kingdom Public Healthcare. School of the Built Environment, The
University of Salford
Abrahamsson G. & Johnsson T. (2013). Perspektiv på ekonomistyrning. Malmö: Liber AB.
Alvesson, M. & Sköldberg, K. (2008). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och kvalitativ
metod. Lund: Studentlitteratur.
Anwar M. & Dhaka B. (2011). The Financial Express. Dhaka: HT Media Ltd.
Augustson, Magdalena & Bergstedt Sten, Viveca (1999). Outsourcing av it-tjänster. Stockholm:
Industrilitteratur.
Author G. (2014). Outsourcing 2014: The New Normal. CIO Insight. [Elektronisk]. Tillgänglig:
< http://www.cioinsight.com/it-management/expert-voices/outsourcing-2014-the-new
-normal.html > (2014-09-13)
Axelsson Björn (1998). Företag köper tjänster. Stockholm: SNS
Bengtsson Lars, Berggren Christian, Lind Johnny (2005). Alternativ till outsourcing. Malmö:
Liber AB.
Bragg Steven M. (2006). Outsourcing - A Guide to... Selecting the Correct Business Unit...
Negotiating the Contract... Maintaining Control of the Process. Chichester: John Wiley Sons
Inc.
Bryman Allan & Bell Emma (2003). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Malmö: Liber.
Burkholder Nicholas (2006). Outsourcing - The Definitve View, Applications, and Implications.
New Jersey: John Wiley & Sons. Inc.
Christensen Lars, Engdahl Nina, Grääs Carin & Haglund Lars (2010). Marknadsundersökning En handbok. Lund: Studentlitteratur AB.
COSO (1992). Internal Control - Integrated Framework. [Elektronisk]. Tillgänglig:
< http://www.coso.org/documents/Internal%20Control-Integrated%20Framework.pdf > (201410-01)
76
Darmer, P., Freytag, P.V. & Johansson, G. (1995). Företagsekonomisk undersökningsmetodik.
Lund: Studentlitteratur AB.
Desai R. & McGee R. W. (2009). The Sarbanes-Oxley act: Deterrent or aid to finance and
accounting outsourcing? Florida International University.
FAR Online - Redovisning (2013). Stockholm: FAR Akademi AB. [Elektronisk]. Tillgänglig:
< http://www.faronline.se.db.ub.oru.se/Dokument/I/INTERNSTYRNING/ > (2014-10-04)
Fredelius A. (2012). Favorit i repris: Så skapar du en effektiv ekonomiavdelning. CFO World.
[Elektronisk]. Tillgänglig: < http://cfoworld.idg.se/2.13965/1.304805 > (2014-10-01)
Freytag, P.V. & Clarke, A.H. (2012). Reconsidering outsourcing solutions, European
management journal, vol. 30, no. 2, pp. 99-110.
Gillham B. (2005). Research Interviewing the range of techniques. McGraw-Hill Education.
Greaver, M.F. (1999). Strategic outsourcing : a structured approach to outsourcing decisions
and initiatives. New York: AMACOM.
Greve J. (2009). Ekonomistyrning, principer och praxis. Lund: Studentlitteratur AB.
Gubrium, J, F & Holstein, J, A. (1997) The New Language of Qualitative Method. New York:
Oxfors University Press
Halvorsen, K. (1992). Samhällsvetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur AB.
Harland, C., Knight, L., Lamming, R. & Walker, H. (2005). Outsourcing: assessing the risks and
benefits for organisations, sectors and nations. International Journal of Operations & Production
Management, vol. 25, no. 9, pp. 831-850.
Hedberg Bo, Dahlgren Göran, Hansson Jörgen, & Olve Nils Göran (1994). Imaginära
organisationer. Malmö: Liber.
Ifinedo, P. (2008). Impacts of business vision, top management support, and external expertise
on ERP success. Business process management journal, vol. 14, no. 4, pp. 551-568.
Institutet för intern revision – IIR (1985). Handbok: revision och intern kontroll i ADB-miljö.
Institutet för intern revision – IIR, Stockholm.
77
Jacobsen, D, G. (2002). Vad, hur och varför? om metodval i företagsekonomisk och andra
samhälssvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur AB.
Jayabalan J., Raman M., Dorasamy M. & Kong Ching Ching N. (2009). Outsourcing of
Accounting Functions amongst SME Companies in Malaysia: An Exploratory Study.
Accountancy Business and the Public Interest, Vol. 8, No. 2, 2009, 96-114
Kops, D.S. (2003). Taking it to the next level: Corporate real estate becomes a business process.
Journal of Corporate Real Estate, vol. 6, no. 1, pp. 24-24.
Kvale, S. & Brinkmann, S. (1996). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur
AB
Lacity, M.C., Solomon, S., Yan, A. & Willcocks, L.P. (2011). Business process outsourcing
studies: a critical review and research directions. Journal of Information Technology, vol. 26,
no. 4, pp. 221-258.
Lindroth, J. (2005). Outsourcing – Innetrenden: Lägg ut! Affärsvärlden [Elektronisk].
Tillgänglig: < http://www.affarsvarlden.se/hem/nyheter/article2542542.ece > (2014-09-02)
Madden, J. (2004). Evolution of BPO – just where is it heded? Financial Executive, Vol. 20,
Issue 5, p.69, Jul/Aug.
Marsh, A. (2004). The BPO opportunity. Horizon House Publications, Inc, Norwood.
Merchent, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems: Performance
Measurement, Evaluation and Incentives. Hampshire: Pearson Education Limited.
Moag, J.S., Carleton, W.T. & Lerner, E.M. (1967). Defining the Finance Function: A ModelSystems Approach. The Journal of Finance, vol. 22, no. 4, pp. 543-555.
Nilsson F. & Olve N-G. (2013). Controllerhandboken. Malmö: Liber.
Panda, A.K. (2012). Business process outsourcing: a strategic review on Indian perspective.
Business Process Management Journal, vol. 18, no. 6, pp. 876-897.
Pirinsky, C. (2013). Confidence and economic attitudes. Journal of economic behavior &
organization, vol. 91, pp.139-159.
78
Pontén A. (2010). Expertpanelen: Redovisning - ekonomiavdelningens kopplingston. CFO
World. [Elektronisk]. Tillgänglig: < http://cfoworld.idg.se/2.13965/1.310410/expertpanelen
-redovisning--ekonomiavdelningens-kopplingston > (2014-09-30)
Redimo Ekonomi & Rådgivning (2012). Ekonomifunktion. [Elektronisk]. Tillgänglig:
< http://www.redimo.nu/ekonomifunktion > (2014-09-05)
Reily Peter & Tamkin Penny (1996) Outsouring: a flexible option for the future. Stad: Institute
for Employment Studies
Revisorsnänden (2007). D 41/07. [Elektronisk]. Tillgänglig: < http://www.revisorsnamnden.se/
rn/showdocument/documents/praxisdokument/2007/2005_1655.pdf > (2014-10-02)
Ruane J. M. & Nilsson, B. (2006). A och O i samhällsvetenskaplig forskning. Lund:
Studentlitteratur AB
Samlingsvolymen Revision RS400 (2009). Redovisingssystem och system för intern kontroll.
Simons R. (1994). How new top managers use control systems as levers of strategic renewal.
Strategic Managment Journal, vol. 15, no. 3, pp. 169-189.
Strauss, A & Corbin, J,M.(1998), Basics of Qualitative Research: Techniques and Procedures
for Developing Grounded Theory. Sage: Thousand Oaks, Calif
Thong, J.Y.L., Yap, C. & Raman, K.S. (1994). Engagement of external expertise in information
systems implementation. Journal of Management Information Systems, vol. 11, no. 2, pp. 209.
UNIT4. Benchmarking av Ekonomifunktion. [Elektronisk]. Tillgänglig:
< UNIT4_Agresso_Benchmarking_Ekonomifunktion_.pdf > (2014-09-26)
Viljamaa, A. (2011). Exploring small manufacturing firms' process of accessing external
expertise. International small business journal, vol. 29, no. 5, pp. 472-488.
Widerberg, K. (2002). Kvalitativ forskning i praktiken. Lund: Studentlitteratur AB.
Winkleman, M., Dole, D., Pinkard, L. & Molloy, J. (1993). The Outsourcing Source Book.
Journal of Business Strategy, vol. 14, no. 3, pp. 52-56.
79
BILAGOR
Bilaga 1 - Intervjuguide till företag som genomfört en förändring i
ekonomihanteringen
Inledande frågor:
o Kan du berätta lite om dig själv och din roll här i företaget?
o Berätta lite om ert företag. Storlek på företaget, antal anställda, hur länge har
företaget varit verksamt?
o Vad är kärnverksamheten i företaget?
Frågor gällande outsourcing:
o Outsourcar ni idag eller har ni tidigare outsourcas någon del av er ekonomifunktion?
Beroende på svar leder det vidare till olika frågor!
Outsourcar NU:
o Vilka delar av ekonomifunktionen har ni valt att outsourca?
o Hur länge har ni använt er outsourcing av ekonomifunktionen?
o Vilken/vilka är anledningen/anledningarna till att ni valt att outsourca?
o Vilka är era primära mål med att outsourca ekonomifunktion?
o Vilka för- och nackdelar ser ni med outsourcing av ekonomifunktionen?
o Funderar ni på att outsourca fler funktioner i framtiden?
o Finns det några funktioner som tidigare outsourcats men dragits tillbaka?
o Har ni använt er av olika leverantörer? I så fall, har ni upplevt någon skillnad?
o Upplever ni att outsourcingen sköts på ett tillförlitligt sätt?
o Har outsourcingen resulterat i några förändringar i verksamheten?
Outsourcade FÖRR:
o Vilka delar av ekonomifunktionen hade ni outsourcade?
o Hur länge använde ni er av outsourcing av ekonomifunktionen?
o Vilken/vilka är anledningen/anledningarna till att ni valde att outsourca?
o Vilka var era primära mål med att outsourca ekonomifunktion?
o Vilka för- och nackdelar såg ni med outsourcing av ekonomifunktionen?
o Funderar ni på att outsourca ekonomifunktionen igen i framtiden?
o Av vilken anledning valde ni att dra tillbaka outsourcingen?
o Har ni använt er av olika leverantörer? I så fall, upplevde ni någon skillnad?
o Upplevde ni att outsourcingen hanteras på ett tillförlitligt sätt?
o Resulterade outsourcingen i några förändringar i verksamheten?
80
o
Anser ni att det fanns några negativa faktorer i samband med att hanteringen av
ekonomifunktionen lades över på en extern leverantör?
Frågor gällande intern kontroll:
o Vad innebär intern kontroll för er? Hur arbetar ni med den? Vad använder ni er av
för kontrollaktiviteter för att förebygga, upptäcka och korrigera fel i er
ekonomihantering?
o Känner ni en trygghet i hur hanteringen sköts?
o Får ni kontinuerligt information och rapporter som är tillförlitliga?
o Arbetar ni med den interna kontrollen av den outsourcade/ej outsourcade funktionen
på ett annat sätt än tidigare? Hur?
o Är er uppfattning att den interna kontrollen har förbättrats, försämrats eller är den
oförändrad sedan ni outsourcade/slutade outsourca funktionen? Varför?
o Har ni upplevt att ni tappat en del av kontrollen i och med outsourcingen? Om ja, på
vilket sätt? Vad är det ni känner att ni inte har kontroll över? Om nej, vad tror ni är
anledningen till detta?
o Genom våra efterforskningar har vi upptäckt att det finns kritik mot outsourcing av
ekonomifunktionen. Kritiken går ut på att det är en så komplex och viktig funktion
och att företagen kan få svårt att veta hur det går för dem om den ligger ute hon en
extern part. Vad tycker du om den kritiken?
81
Bilaga 2 - Intervjuguide till person som arbetat som “outsourcad”
Denna intervjuguide har använts vid intervjun med Omvårdnadsföretaget, där respondenten
tidigare arbetat som ”outsourcad”.
Inledande frågor:
o Kan du berätta lite om dig själv och din roll i företaget?
o Berätta lite om ert företag. Storlek på företaget, antal anställda, hur länge har
företaget varit verksamt?
o Vad är kärnverksamheten i företaget?
o Kan du berätta lite kort om företaget du jobbade för som outsourcad.
o Hur såg ditt arbete ut när du var “outsourcad”?
o Vilka olika outsourcingstjänster arbetade du med?
Frågor gällande outsourcing:
o Vad är dina allmänna uppfattningar om att företag outsourcar sin ekonomifunktion?
o Vilka ekonomiuppgifter anser du att man kan outsourca?
o När tycker du att företag ska använda sig av outsourcing?
o Vilken/vilka tror du anledningen/anledningarna är till att företag väljer att outsourca?
o Vilka för- och nackdelar ser du med outsourcing av ekonomifunktionen?
o Tror du det blir någon skillnad i kvalitet beroende på vilken leverantör företagen
använder vid outsourcing av ekonomifunktionen?
o Skulle du kunna tänka dig att outsourca någon del av ekonomifunktionen i företaget
du arbetar på nu?
o Tycker du att outsourcing kan resultera i några förändringar i verksamheter?
o Vet du om företag upplever några risker med att outsourca sin ekonomifunktion?
o Gör outsourcingföretag något för att undvika dessa risker?
o Hur ska ett företag agera för att få kontinuerligt information och rapporter som är
tillförlitliga? Tror du det blir någon skillnad om det sköts internt mot att det
outsourcas?
o Har du några råd till företag som överväger outsourcing av sin ekonomifunktion?
Frågor gällande intern kontroll:
o Vad innebär intern kontroll för dig?
o Hur tycker du att man ska arbeta för att uppnå så bra intern kontroll som möjligt?
- Arbetar du så på ditt nuvarande jobb?
o Känner ni en trygghet i hur hanteringen sköts?
o Tror du att den interna kontrollen kan se olika ut beroende på om
ekonomifunktionen sköts intern eller genom outsourcing?
o Tror du att den interna kontrollen förbättras, försämras eller förblir oförändrad när
ekonomifunktionen outsourcas? Varför?
82
En risk som nämns i litteratur är att kundföretaget förlorar en del av kontrollen över
företaget vid outsourcing. Hur ser du på detta, behöver det vara så? Om det är så att
kontrollen övergår från kund till leverantör, anser du att detta kan få positiva eller
negativa konsekvenser för kunden? I så fall vilka? Vilka delar riskerar kunden att
förlora kontroll över?
o Genom våra efterforskningar har vi upptäckt att det finns kritik mot outsourcing av
ekonomifunktionen. Kritiken går ut på att det är en så komplex och viktig funktion
och att företagen kan få svårt att veta hur det går för dem om den ligger ute hon en
extern part. Vad tycker du om den kritiken?
o
83
84