Sammanfattning ’What is Strategy?’ av Michael Porter, 1996. Ta hänsyn till att artikeln är från 1996, när det står konstateranden om ”idag”, ”just nu” eller liknande innebär det just år 1996. Vid ord där översättningen kan vara lite godtycklig finns det engelska ordet i parantes efter, dock endast första gången eftersom de översätts på samma sätt i fortsättningen därefter. Det är skillnad på effectiveness och efficiency; effectiveness handlar om att göra rätt saker medan efficiency innebär att göra saker rätt. I följande sammanfattning kommer effectiveness att översättas till effektivitet medan efficiency skrivs på engelska. I. Operationell effektivitet (effectiveness) är inte strategi Positionering som tidigare var hjärtat av strategi anses numera för statiskt för dagens dynamiska marknad och föränderliga tekniker. Enligt nya dogmen kan konkurrenter snabbt kopiera alla marknadspositioner och konkurrensfördelar är bara tillfälligt. Dessa är enligt Porter farliga halvsanningar som leder företag ned för vägen av ömsesidig destruktiv konkurrens. I många branscher är det som kallas hyperkonkurrens ett självförvållat sår och inte det oundvikliga resultatet av ett föränderligt synsätt på konkurrens. (Hyperkonkurrens är beskrivningen på en situation där det är väldigt stark konkurrens mellan företag, där marknaden förändras fort och det är lätt att träda in på en ny marknad så att det därför inte är lätt för ett företag att behålla sin konkurrensfördel så länge.) Roten till problemet är misslyckandet att skilja mellan operationell effektivitet och strategi. Strävan efter produktivitet, kvalitet och snabbhet har resulterat i flertalet management verktyg och tekniker som t.ex. TQM, benchmarking och outsourcing. Dessa verktyg har sakta men säkert ersatt strategi. Operationell effektivitet och strategi är båda en nödvändighet för överlägsen prestation (performance), men de används på olika sätt. Ett företag kan endast överträffa sina rivaler om det kan etablera en skillnad som det kan behålla. Företaget måste antingen leverera ett bättre värde till kunderna, skapa ett likvärdigt värde till lägre kostnad, eller båda. Kostnad genereras av aktiviteter och kostnadsfördelar uppstår om aktiviteterna utförs med mer effektivitet än konkurrenterna. Differentiering uppstår från både valet av aktiviteter och hur de utförs. Aktiviteter är därför grundenheterna för konkurrensfördelar. Operationell effektivitet (OE) innebär att genomföra aktiviteter bättre än vad konkurrenter gör. Operationell effektivitet inkluderar men är inte begränsad till efficiency. Skillnader i operationell effektivitet bland företag är genomgående. Vissa kan få ut mer av sin input för att de har motiverat sina anställda bättre, antagit mer avancerad teknik m.m. Sådana skillnader är en viktig källa för skillnader i lönsamhet mellan konkurrenter. Produktivitetsgränsvärdet (productivity frontier) utgör summan av alla existerande bästa metoder vid varje given tidpunkt. Det är det maximala värdet som ett företag som erbjuder en viss produkt eller tjänst vid en given kostnad och genom att använda de bästa teknikerna, färdigheterna m.m. kan skapa. När ett företag förbättrar den operationella effektiviteten rör det sig mot gränsvärdet (frontier). Produktivitetsgränsvärdet rör sig hela tiden utåt när nya tekniker och tillvägagångssätt utvecklas. T.ex. lean production som har lett till betydande förbättringar inom tillverkningsproduktivitet och utnyttjande av resurser. Kontinuerlig förbättring i operationell effektivitet är nödvändigt för att uppnå överlägsen (superior) lönsamhet, men det är oftast inte tillräckligt. Det är få företag som har lyckats att konkurrera på basis av den operationella effektiviteten under en längre period och att ligga före konkurrenter blir allt svårare. Att förbättring i operationell effektivitet inte är tillräckligt har framförallt två anledningar: 1. Den snabba spridningen av de bästa metoderna gör att konkurrenter tidigt kan imitera managementmetoder, nya tekniker m.m. 2. Konkurrenskraftig samstämmighet (competitive convergence) – ju mer benchmarking företag gör desto mer lika blir de. Ju mer konkurrenter outsourcar till en effektiv tredje part desto mer generiska blir de aktiviteterna. Efter en längre period av imponerande vinster möter flera företag avtagande avkastning. Företagen vill åt kontinuerlig förbättring, men verktygen drar företagen närmare imitation och homogenitet. Resultatet är ett nollsummespel med statiska eller minskande priser och press på kostnaderna. II. Strategi baseras på unika aktiviteter Konkurrensstrategi (competitive strategy) handlar om att vara annorlunda, att medvetet välja en annan uppsättning aktiviteter för att erbjuda en unik värdemix. Antingen genom att genomföra aktiviteterna annorlunda eller genom att genomföra annorlunda aktiviteter än konkurrenter, vilket är innebörden av strategisk positionering. Exempel är IKEA som riktar sig mot unga möbelhandlare som vill ha stil till låg kostnad. De har valt att utforma aktiviteter annorlunda än sina konkurrenter. Deras kunder får mindre service, men också en lägre kostnad. Det är en självservicemodell där kunderna hämtar möbler själv och bygger ihop dem själva, och så vidare. Strategiska positioner kommer från tre tydliga källor. Dessa är inte ömsesidigt uteslutande och kan ofta överlappa. De tre strategiska positionerna beskrivs nedan: 1. Variationsbaserad positionering (variety-‐based positioning) Denna positionering producerar en delmängd av branschens produkter eller tjänster och baseras på valet av produkter och tjänster snarare än kundsegment. Variationsbaserad positionering är ekonomiskt försvarbart när ett företag är bäst på att producera specifika produkter eller tjänster med en distinkt uppsättning aktiviteter. Det kan förse ett brett spektrum av kunder, men för det mesta kommer det endast att möta en delmängd av deras behov. Exempel är Jiffy Lube International som är specialiserade på smörjmedel för fordon (automotive lubricants) och inte erbjuder andra bilreparationer eller underhållstjänster. Läs mer i artikeln på sidan 66. 2. Behovsbaserad positionering (need-‐based positioning) Den behovsbaserade positioneringen förser de flesta eller alla behov hos en särskild kundgrupp. Exempel är IKEA som vill möta alla heminredningsbehov hos sin kundgrupp och inte bara delar av dem. En variant uppstår när samma kund har olika behov vid olika tillfällen eller för olika typer av transaktioner, t.ex. kan samma person som flyger ha olika behov när den gör en tjänsteresa och när den gör en nöjesresa. Skillnader i behov leder inte till meningsfulla positioner om inte den bästa uppsättningen aktiviteter som krävs för att uppfylla behoven också skiljer sig. Annars skulle alla konkurrenter kunna möta samma behov utan att det skulle vara något unikt eller värdefullt med positioneringen. Se exempel om banker som riktar in sig på familjer med olika mycket tillgångar att investera på sidan 66. 3. Åtkomstbaserad positionering (access-‐based positioning) Den positioneringen handlar om att segmentera kunder som är åtkomliga på olika sätt. Denna åtkomlighet kan bero på geografi, omfattningen av kunder eller vad som helst som kräver en annan uppsättning aktiviteter för att nå ut till kunderna på bästa sätt. Landsbygds-‐ mot stadsbaserade kunder är ett exempel på åtkomstdrivande skillnader i aktiviteter. Ett exempel är en biograf som endast har lokaler i städer med en population på färre än 200 000. Genom en ’lean’ kostnadsstruktur med sämre skärmar, sämre projektorteknik m.m. går de ändå med vinst. Läs mer på sidan 67. Genom att ha definierat positionering kan frågan ”Vad är strategi?” börja besvaras. Strategi är skapandet av en unik och värdefull position som innebär en annan uppsättning aktiviteter. Om det bara fanns en ideal position så skulle det inte behövas några strategier. III. En hållbar strategisk position kräver Trade-‐offs Att välja en unik position är inte tillräckligt för att garantera ett hållbart överläge. En värdefull position kommer att attrahera imitation av dominerande aktörer (incumbents) som antagligen kommer att kopiera på ett av följande två sätt: 1. En konkurrent kan ompositionera sig för att matcha den överlägsna aktören. 2. Gränsöverskridande (straddling) – gränsöverskridaren (the straddler) söker matcha fördelarna med en framgångsrik position medan samtidigt behålla den existerande positionen. Den sätter in (grafts) nya funktioner, tjänster eller teknik på de aktiviteter som den redan genomför. Exempel skulle vara att ett flygbolag med högre klass försöker kopiera ett flygbolag med lågkostnadsstrategi (t.ex. Ryanair) samtidigt som de behåller sin positionering som ett mer exklusivt bolag. Ett exempel i artikeln, sidan 68, visar på just ett sådant fall för två flygbolag. En strategisk position är inte hållbar om det inte är trade-‐offs med andra positioner. Trade-‐offs sker när aktiviteter är oförenliga. Ett flygbolag kan välja att servera måltider – vilket tillför kostnader och en längre vändtid vid gaten – eller välja att inte göra det, men det kan inte välja båda utan att det blir ineffektivt (inefficiency). Trade-‐offs skapar behovet av val och skyddar mot ompositioneringar och gränsöverskridare. Trade-‐offs uppstår av tre anledningar: 1. Från inkonsekvenser i image eller rykte 2. Från själva aktiviteterna. Olika positioneringar och deras skräddarsydda aktiviteter kräver olika produktkonfigurationer, olika utrustning, olika förmågor m.m. Ju mer IKEA ordnar aktiviteterna för att sänka kostnaderna, vilket innebär sämre service för kunderna, desto svårare är det att tillfredsställa kunder med högre krav på service. 3. Från begränsningar av intern samordning och styrning. Genom att tydligt välja att konkurrera på ett sätt och inte ett annat så gör ledningen organisatoriska prioriteringar tydliga. Den senaste tiden har managers förbättrat operationell effektivitet mycket, de har internaliserat idén om att eliminering av trade-‐offs är en bra sak. Men om det inte finns några trade-‐offs kommer företag aldrig uppnå hållbara fördelar. Strategi är att göra trade-‐offs i konkurrens. Kärnan i strategi är att välja vad som inte ska göras. Utan trade-‐offs skulle det inte finnas något behov av val och därmed inget behov av strategi. IV. Kongruens (Fit) för konkurrensfördelar och hållbarhet Val vid positionering avgör vilka aktiviteter som ska genomföras, hur de hör samman och påverkar varandra. Operationell effektivitet är exempelvis inte en strategi eftersom det handlar om effektivitet i enskilda aktiviteter. Kongruens eller aktiviteter i passform (fit) skapar konkurrensfördelar och vinst. (Operationell effektivitet är nödvändigt men skapar inte nödvändigtvis konkurrensfördelar. Fokus på kärnkompetens, kritiska resurser och nyckel resurser kan verka nödvändigt men Porter lägger tyngdpunkten på att alla aktiviteter ska passa ihop, ”Everything matters”. Ex: Southwest airlines är positionerad utifrån hög bekvämlighet och låg kostnad. Hög omsättning i gaten ger möjlighet till hög frekvens av avgångar och bättre utnyttjande av flygplanen. Inga måltider, inga platsbiljetter osv. innebär att aktiviteter som tar tid från kunder och kostar pengar elimineras. Här är det tydligt att samtliga aktiviteter har samma fokus och samtidigt som sättet de utförs gör att utnyttjandet av flygplanen påverkas positivt av snabbheten i gaten. Kunden är exempelvis intresserad av frekventa avgångar vilket möjliggörs av andra aktiviteter eller att aktiviteter väljs bort, på så sätt sparas pengar samtidigt som värdet i kundens ögon ökar. Ex: En produktionslina med hög produktflexibilitet är mer värdefull tillsammans med system som minimerar lager, säljorganisation som uppmuntrar kundanpassning, marknadsföring som pekar på kundens specifika behov. Strategispecifikt anpassade aktiviteter i fit är mer värdefullt än generiska då de specifika ytterligare lyfter fram det unika och företagets trade-‐offs. 3 typer av kongruens/passform (Fit), aktiviteter Ett företag kan ha mer än en typ av fit samtidigt. 1. Simple consistency – enhetlighet. Företaget är konsekvent och matchar alla delar och aktiviteter i företaget till strategin. Enhetligheten skapar tydlighet vad gäller strategi och fokus för interna såväl som externa parter. 2. Reinforcing activities – Aktiviteter som förstärker. Exempelvis Neutrogena marknadsför sig mot lyxhotell och erbjuder specialförpackningar. Försäljningen till hotell stärker även försäljningen till konsument genom att rätt personer får testa produkten. 3. Optimization of effort – Innebär optimering av företagets helhet, dvs suboptimering undviks. Porter tar upp The Gap som exempel Porter presenterar flera exempel i aktivitetsnätverk där kopplingar mellan aktiviteter och strategiska aspekter kopplas samman. Exemplet nedan visar Ikea. Strategisk kongruens med aktiviteter krävs för att behålla konkurrensfördelar (Fit and Sustainability) En position som är uppbyggd av en serie sammanlänkande aktiviteter är betydligt svårare att imitera än diskreta aktiviteter. Om sannolikheten att en aktivitet kan imiteras i ett system är 0,9 blir matchningen av ett system med 6 aktiviteter 0,9^4 = 0,66. Flera aktiviteter som passar ihop (fit) är en betydligt mer hållbar konkurrensfördel än att satsa på enskilda aktiviteter. Alternative views on strategy Porter beskriver hur han upplever omvärldens trender under senaste årtiondet kontra vad han hävdar är hållbara konkurrensfördelar på lång sikt i bilden nedan. V. Återupptäck strategi – 2 vanliga misstag och framgångsfaktorer Att inte välja Externa hot ses ofta som fallgropar för en strategi men ofta skapas hoten internt. Omvärlden måste tolkas, vilket möjliggör missuppfattningar och att tolkningen färgas av exempelvis ledningens vilja att växa. Det innebär att strategin grundas på felaktigheter. Ett problem som Porter lyfter är chefers ovilja att ta beslut och säga nej. Genom att tro att operationell effektivitet är lösningen görs saker som är onödiga. Trots det tror de sig vara effektivare och därför kunna konkurrera med mindre effektiva konkurrenter. Att göra trade-‐offs kan vara skrämmande för chefer och då kan det kännas säkrare att inte välja eftersom alla möjligheter fortfarande finns kvar. Customer focus betyder exempelvis inte att företaget ska tillgodose alla kunder utan även här krävs oftast något urval för att lyckas. Tillväxtfällan Att satsa på tillväxt är inte en strategi i sig och leder inte till någon specifik position. Problemet i tillväxt är företag ofta gör kompromisser på flera ställen i organisationen för att möjliggöra tillväxten och i samband med det blir företagets position otydlig och passformen (fit) mellan aktiviteterna inom företaget försämras. Profitable growth (lönsam tillväxt) För att uppnå lönsamhet krävs att passningen mellan aktiviteter och kongruensen behålls. Porter menar att strävan efter at fördjupa och göra strategiska positionen mer distinkt är mer framgångsrikt än att kompromissa och bredda strategin för att inte ”välja bort”. Det kan finnas temporärt ”lätta” vägar till tillväxt men då är det ytterst viktigt att anpassa produkten till strategin. Frågor som kan vara ett sätt att finna vad som utmärker företaget: •
•
•
•
•
Vilken produkt är mest utmärkande? Vilken produkt är mest lönsam? Vilka kunder är mest nöjda? Vilka kunder, kanaler eller köptillfällen är mest lönsamma? Vilka aktiviteter i värdekedjan är mest effektiva och annorlunda? The role of leadership För att ett företag ska efterleva en strategi krävs ledare inom företaget som kan och vill ta beslut i linje med strategin gällande exempelvis vilka kunder och aktiviteter som ska väljas eller väljas bort. Ledare ska inte ta alla beslut själv således är en viktig del i ledarens roll att förmedla strategin vidare och integrerade den i den anställdas beslutsfattande. Eftersom konkurrens och omvärld förändras över tid är det centralt att ledarna hela tiden tydliggöra det som är unikt och förfina passningen (fit) mellan företagets aktiviteter. Samtidigt måste ledningen väga och anpassa strategin om förändringen i omvärlden är mer omfattande.