Miniguide for lokalt økonomiarbeid- i mal
Miniguide for lokalt økonomiarbeid LNU miniguide Innhold Innhold ..........................................................................................................2 1. Hva skal vi med en miniguide i lokalt økonomiarbeid? ................................3 2. Opplæring og skolering ..............................................................................4 3. Budsjett ......................................................................................................5 4. Rutiner og regnskap ...................................................................................8 5. Bankkonto ...............................................................................................15 6. Regnskap .................................................................................................16 7. Revisjon ....................................................................................................17 8. Risikohåndtering ......................................................................................18 9. Avslutning ................................................................................................20 10 tips for å bygge opp et godt regnskap .....................................................20 11 Ordliste ...................................................................................................21 12 Litteraturliste: ..........................................................................................23 2015 2 LNU miniguide 1. Hva skal vi med en miniguide i lokalt økonomiarbeid? Ingen penger- ingen organisasjon. Ingen pengestyring- absolutt ingen organisasjon. Ofte er penger en forutsetningen for den aktiviteten vi ønsker å gjennomføre. Like ofte har de som har gitt oss penger en forventning om at de forvaltes på en skikkelig måte i alle ledd i organisasjonen. Men hvordan sikrer vi dette? Å ha gode rutiner som er godt kjent i organisasjonen, og som de økonomiansvarlige får jevnlig opplæring i, er et godt grunnlag for å ha kontroll over hele økonomien i en organisasjon. Selv om en organisasjon har gode rutiner, er det ingen grunn til å slappe av. I barne- og ungdomsorganisasjoner kommer det stadig inn nye tillitsvalgte som trenger minst like god opplæring som sine forgjengere. Økonomirutiner må oppdateres jevnlig for å være best mulige til enhver tid. Økonomi er alltid en støttefunksjon for de aktivitetene som er organisasjonens egentlige formål. For å sikre at vi kan bruke mest tid og krefter på organisasjonens formål er det viktig at vi har gode rutiner som gjør at vi kan jobbe effektivt og godt med økonomien. Hva som er gode rutiner og hvordan du etablerer og tilpasser disse til din organisasjon er noe av det vi vil forsøke å gi svar og eksempler på gjennom denne miniguiden. Denne miniguiden er ment som en hjelp til sentralleddet i organisasjonen for å kunne etablere gode rutiner for økonomistyring nedover i organisasjonen. Guiden er ikke ment som en økonomiguide for sentralleddets økonomi. For sentralleddet anbefaler vi å lese Fordelingsutvalgets økonomihåndbok som kan lastes ned her: http://www.fordelingsutvalget.no/element_db/236_oekonomihandbok.pdf 2015 3 LNU miniguide 2. Opplæring og skolering Det første steget mot en god lokal økonomihåndtering er å sørge for at de ansvarlige får god opplæring. Målet er at de skal vite hva ansvaret innebærer, hvilke praktiske rutiner som gjelder, hvor de kan finne informasjon og hvem de kan spørre om hjelp. Økonomiopplæringen er en del av det viktige samfunnsansvaret vi som frivillige organisasjoner har. Vervet som økonomiansvarlig i deres organisasjon kan være den første gangen den tillitsvalgte har ansvar for andres penger. Den opplæringen vedkommende tar med seg fra dere vil danne grunnlaget for hvordan han eller hun skjøtter fremtidige verv. En annen, og vel så viktig grunn, til at økonomiopplæring er viktig er hensynet til organisasjonsdemokratiet. Det å forstå hvordan et budsjett er satt sammen er helt avgjørende for å kunne foreslå endringer. Det er gjennom de økonomiske rammene vi faktisk bestemmer hvilke aktiviteter som skal foregå. Hvem? De som har økonomiansvar i hvert enkelt fylkes-, lokal- eller regionlag er de som i størst grad har behov for opplæring. Ofte vil vi at to personer skal signere bilag og være informert om økonomien. Normalt er det naturlig at dette er leder. Derfor er det lurt å vurdere om leder også skal ha en grundig økonomiopplæring. I henhold til Aksjeloven § 6-12 3) er det styret som samlet enhet som har det personlige ansvaret for at økonomien blir forvaltet på en forsvarlig måte. Derfor kan det være lurt å vurdere om hele styret skal få den samme opplæringen som økonomiansvarlig eller om styret skal få en ”light-versjon”. Dersom det passer for deres organisasjon kan det også være en god idé å legge inn økonomiskolering av styret som en oppgave for økonomiansvarlig. Dette krever selvsagt av dere at dere gir økonomiansvarlig et ferdig opplegg eller gir vedkommende opplæring i å gi sitt eget styre en slik skolering. Det er også viktig å bli enige om hvem som har ansvaret for å gi opplæring av de økonomiansvarlige. Generalsekretær? Ansatt økonomirådgiver? Fylkesleddet til lokalleddet? Her må dere finne ut hva som passer best for akkurat dere. ”Styret skal holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling og plikter å påse at dets virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll.” Aksjeloven § 6-12 3) 2015 4 LNU miniguide Når og hvor? Motivasjonen for å gjøre en jobb er alltid på sitt høyeste rett etter at man er valgt. Motivasjonen kan lett dale dersom man får et inntrykk av at man er satt til å gjennomføre en oppgave man ikke føler seg kompetent til. Derfor er det viktig å sørge for at opplæringen kommer så raskt som mulig etter at man blir valgt. Det kan hende at det er mest praktisk for din organisasjon å samle opp flere økonomiansvarlige og holde opplæring for disse eller å legge opplæring til faste regionale eller nasjonale arrangementer, møter eller konferanser. Økonomiopplæring er en av de oppgavene vi aldri kan si oss ferdige med. Det er alltid mulig å lære mer og det er alltid viktig å friske opp det man har lært tidligere. Derfor er det lurt at økonomiopplæring er en del av årshjulet hvert eneste år for de dere har avgjort at skal ha økonomiopplæring. Hvordan? Hvis det er best for dere å gjennomføre hovedopplæringen i forbindelse med andre arrangementer, er det viktig å sikre at de økonomiansvarlige får en liten kick-start-opplæring dersom det er lenge igjen til neste anledning. Kanskje kan generalsekretær gjennomføre en kickstart-opplæring via Skype eller gjennomgå økonomirutinene over telefon. Kanskje kan dere lage en opplæringsfilm som kan legges på nettsidene deres eller på Youtube. Kanskje har dere programvare for å lage e-læringsopplegg. Eller kanskje kan dere lage et spill om økonomirutiner? Mulighetene er mange, men dere må finne ut akkurat hva som passer for dere. 3. Budsjett 2015 5 LNU miniguide Et budsjett skal være styrets beste estimat over hvordan inntekter og kostnader i en virksomhet eller organisasjon kommer til å fordele seg over en gitt tidsperiode, for eksempel et år. Man kan også se på et budsjett som et forhåndregnskap. For å lage et godt budsjett må man bruke all den informasjonen man har tilgjengelig for å lage et godt estimat for hvordan regnskapet kommer til å se ut etter at budsjettperioden er over. De fleste inntekter og utgifter er ganske like fra år til år. Derfor er det beste stedet å begynne fjorårets regnskap, dersom dette er tilgjengelig når budsjettet skal settes opp. Dersom neste budsjett inneholder prosjekter så er det lurt å se på om organisasjonen har gjennomført lignende prosjekter tidligere slik at man har noe å sammenligne med. Dersom det er søkt om midler og det ikke foreligger svar på søknaden ennå, er det viktig at dette går klart frem av saksfremlegget til dem som skal vedta budsjettet. Samtidig bør det også legges frem en plan for hva styret skal gjøre dersom de budsjetterte søknadsinntektene ikke kommer inn. Når man setter opp budsjettet er det viktig at det er har en kolonne for budsjett og minst én kolonne for sammenligning. Sammenligningskolonnene kan være fjorårets budsjett og/eller fjorårets regnskap. Slik blir det enklere for dem som godkjenner budsjettet å sammenligne for å se hvor realistiske de foreslåtte tallene er. Budsjettet er ikke et selvstendig dokument Budsjettet må ha en sammenheng med andre dokumenter for at det skal være realistisk. Styret eller årsmøtet har sannsynligvis vedtatt en aktivitetsplan for året. Budsjettet må henge sammen med denne planen. Budsjettet skal faktisk være en aktivitetsplan i tall. Dersom det finnes mange aktiviteter i aktivitetsplanen som det ikke er tatt høyde for i budsjettet så kommer minst ett av dokumentene til å være feil når året er over. Det er viktig at saksfremlegget for styret som skal vedta budsjettet viser sammenhengen mellom aktivitetsplan og budsjett. Dersom det ikke er mulig å få plass til alle de planlagte aktivitetene i aktivitetsplanen innenfor rammen av budsjettet, må styret få en anledning til å enten prioritere innenfor aktivitetsplanen eller å revidere aktivitetsplanen. Hvordan komme frem til tallene? Hver enkelt budsjettpost bør, så langt det er mulig, være et resultat av en utregning. Hvis det for eksempel finnes en post som heter ”nasjonale arrangementer” så bør man finne ut hva deltakeravgiften kommer til å være på de arrangementene styret planlegger å sende deltakere på og legge inn deltakeravgiften på hvert enkelt arrangement ganget med antall deltakere styret planlegger å sende. Utregningene kan godt fremkomme av budsjettfremlegget. Styringsverktøy Når budsjettet er ferdig utarbeidet og vedtatt er det viktig at det ikke bare legges i en skuff. Gjennom året er det viktig at budsjettet er et aktivt styringsverktøy for økonomien. Da kan man holde øye med utgiftene og vite hvor mye penger som 2015 6 LNU miniguide står igjen på hver enkelt budsjettkonto til enhver tid. Da blir det også lettere å se om det er behov for å gjøre budsjettrevisjoner ut over det som eventuelt er planlagt. Presentasjon Hvordan budsjettet presenteres for dem som skal vedta det er også viktig for hvor godt budsjettet blir forstått og behandlet. I selve talloppsettet er det lurt at utregninger på hver enkelt post blir synliggjort. Dersom det skulle være uoverensstemmelser mellom budsjett og aktivitetsplan så må dette redegjøres for. Budsjettoppstillingen bør inneholde sammenligningstall med for eksempel fjoråret, dersom det er vesentlige endringer fra tidligere på noen av postene bør dette kommenteres og forklares. Noen utgifter på et budsjett er faste og kan ikke endres, mens andre er valgte utgifter. De som befinner seg i siste kategori kan også velges bort, derfor kan det være lurt å informere styret om hva slags handlingsrom de har. Dette er bra for å kunne henlede oppmerksomheten i diskusjonen dit hvor man kan gjøre noe. Det er også viktig for økonomien, fordi man da kan unngå at det vedtas utgiftsøkninger med urealistiske inndekninger. Økonomirapportering Vedlagt denne miniguiden finnes et eksempel på en budsjett og regnskapsmal hvor du kan føre regnskap fortløpende. I ark nummer 2 kan regnskapet føres fortløpende. De nederste feltene som viser totalt brukt for hver kontobudsjettert= gjenstående pr post, gjør at dette arket kan brukes som en økonomirapport for styret. Styret må diskutere hvor ofte de vil ha og trenger rapporter. Et minimum bør være en gang i kvartalet. Det kan også hende at styret foretrekker å få en rask orientering hver måned for å være løpende orientert. Da vil det som oftest være nok med en utskrift av regnskapsarket og en muntlig orientering om utvikling i økonomien siden sist. Revidering av budsjett Budsjettet er et estimat over hvordan man tror at regnskapet kommer til å se ut. Selv om det gjøres en veldig god jobb med budsjettet er det likevel mange av forutsetningene som legges til grunn som kan endre seg i løpet av året. Kanskje ble et medlemsarrangement dyrere enn planlagt fordi det ble mange flere deltakere? Kanskje har man søkt om og fått noen penger som ikke lå inne i budsjettet? Siden uforutsette ting ofte skjer, kan det være lurt å ha en fast rutine for at budsjettet revideres sånn omtrent halvveis i budsjettperioden. Da er det en mulighet for å legge inn flere aktiviteter dersom overskuddet ser ut til å bli større enn planlagt, eller justere inn aktivitetsnivået dersom resultatet ser ut til å bli dårligere enn budsjettert. Dersom det skjer noe som får store økonomiske konsekvenser og som vi kreve store justeringer i budsjettet utenom planlagte revideringer, kan det være lurt å legge inn en ekstra revisjon. Det er langt bedre å gjøre en revisjon for mye enn å servere en veldig dårlig overraskelse ved regnskapsslutt. 2015 7 LNU miniguide 4. Rutiner og regnskap Finnes det økonomirutiner i din organisasjon? Hvis ja, har noen kommet på å skrive dem ned? Det mest sårbare øyeblikket i en organisasjons økonomihåndtering er ofte ved bytte av tillitsvalgte eller ansatte som håndterer økonomien. Dette behøver ikke å være et problem. Men hvis all kunnskapen om økonomien i lokallaget bare sitter i hodet på avtroppende økonomiansvarlig, så forsvinner kunnskapen ut av organisasjonen. Det blir fort et problem. Hvis dere på den andre siden har skriftliggjorte rutiner og gode rutiner for opplæring, blir ikke overgangen et problem i det hele tatt. 2015 8 LNU miniguide Økonomirutiner for lokal- og fylkeslag bør være lett tilgjengelig. Kanskje de kan legges på nettsiden, enten på internsidene eller åpent. Rutinene bør ligge i lokal- eller fylkeslagets økonomiperm, enten denne er fysisk eller elektronisk. 4.1 Økonomiperm Alle lokal- og fylkeslag bør ha en perm hvor økonomi-relaterte papirer samles. Her bør økonomirutinene ligge. I tillegg bør budsjettet, eventuelle revisjoner av budsjettet, alle tilsagnsbrev og søknader, alle bilag og bankutskrifter også ligge i permen. Bilag må fortløpende settes inn i permen. Det er viktig å samle alle bilag og all informasjon om økonomien på ett sted, særlig hvis regnskapet skal revideres. For å standardisere arbeidet, kan gjerne sentralleddet lage en økonomiperm med en standard innholdsfortegnelse, økonomirutiner og skjemaer for refusjon, reiseregning og eventuelt et bilagsskjema. Vedlagt denne miniguiden finner du et eksempel på refusjonsskjema og reiseregningsskjema. 4.2 Kontoplan I en større organisasjon er regnskapet gjerne bygget opp ved hjelp av en kontoplan. En kontoplan er en oversikt over hvilke inntekts- og utgiftsposter det er formålstjenlig å dele pengestrømmen opp i. Det finnes en egen standard for oppdeling av postene, men denne kan tilpasses organisasjonens aktiviteter. Kontoplaner er viktig, selv om det er et lite prosjekt eller en liten organisasjon, må økonomistyringen være oversiktlig og følge et system som brukes i større prosjekt og i større organisasjoner. Det er viktig at budsjettet (m/delbudsjett) følger samme kontoplan som regnskapet, slik at disse kan sammenlignes. Din revisor vil også bli ekstra glad dersom du har kategorisert inntekter og utgifter etter en kontoplan. Du kan få hjelp til å sette opp en kontoplan av din regnskapsfører/revisor eller bruke NS 4102 (Ramme for kontokoder og regnskapsoppstillinger) som Norges Standardiseringsforbund har utarbeidet. Denne kan bestilles på: www.standard.no. En del regnskapsprogrammer har også ferdige ”eksempler” på kontoplan, tilpasset de siste nye lover og regler. Dersom du benytter en egen regnskapsfører kan du få denne til å sette opp planen sammen med deg, og finne ut hva som hører hjemme hvor, og hvor du evt. skal plassere nye kontoer (ny type kvittering). Bruk ”diverse kostnader”-kontoen minst mulig. Her er en grov oversikt over hva kontoplanen er delt inn i. 1000 – 1399: Anleggsmidler 1400 – 1999: Omløpsmidler (sum alle eiendeler) 2015 9 LNU miniguide 2000 – 2099: Egenkapital 2100 – 2299: Langsiktig gjeld (løpetid lenger enn ett år) 2300 – 2999: Kortsiktig gjeld (kassakreditt, leverandørgjeld, påløpte kostnader mv.) 3000 – 3999: Inntekter 4000 – 4999: Vareforbruk 5000 – 5999: Lønnskostnader 6000 – 6099: Avskrivninger 6100 – 7999: Andre driftskostnader 8000 – 8199: Renteinntekter og –kostnader 8200 – 8999: Ekstraordinære poster, Skatt og disponeringer For et vanlig lokallag ser vi at det hovedsakelig er poster mellom kategoriene inntekter og andre driftskostnader som vil bli tatt i bruk. Dette er kontoer i området 3000-7999 i standard kontoplan. Her er et eksempel på hvilke kontoer fra kontoplanen som brukes i en kontoplan for et lokallag. Plukk ut de kontoene som er relevante for lokallag i din organisasjon og legg til andre dere har i den sentrale kontoplanen eller som dere finner i Norsk Standard sin kontoplan slik at den passer godt til deres arbeid og blir enkel å følge. Balanse Konto 1901: Kontanter Konto 1920: Bank, driftskonto (legg til 1930, 1940 osv hvis dere har flere bankkonti) Konto 2050: Egenkapital Inntekter Konto 3300: Driftstilskudd Konto 3400: Prosjekttilskudd Konto 3450: Frifond Konto 3500: Medlemskontingent Konto 3550: Gaver til organisasjonen Konto 3560: Inntektsbringende aktiviteter (for eksempel loddsalg, salg av varer, inntekt fra dugnadsarbeid) Konto 3600: Deltakeravgift 2015 10 LNU miniguide Kostnader Konto 5330: Honorarer Konto 6300: Leie av lokaler Konto 6701: Revisjonshonorar Konto 6795: Foredragsholder Konto 6860: Deltakeravgift Konto 6901: Telefon Konto 6940: Porto Konto 7140: Reiseutgifter Konto 7145: Hotell/innkvartering Konto 7320: Kampanjer og aksjoner Konto 7360: Servering Konto 7430: Gaver fra organisasjonen Konto 7710: Møte tillitsvalgte Konto 7720: Medlemsaktiviteter Konto 7799: Diverse utgifter Konto 8800: Årsresultat (brukes i balansen) Frivillighet Norge har laget et eksempel på en enda enklere kontoplan i sin organisasjonshåndbok for frivillige organisasjoner: 2015 11 LNU miniguide 4.3 Bilag Enhver økonomisk bevegelse krever et bilag. Et bilag er en dokumentasjon for hver enkelt postering i regnskapet. Et bilag kan være en faktura, kvittering eller en annen skriftlig dokumentasjon på en utgift eller inntekt.Bilagene utgjør til sammen regnskapet. Det er viktig at hvert enkelt bilag er selvforklarende. Hvis 2015 12 LNU miniguide noen skal inn for å revidere regnskapet må man kunne ta ut ett enkelt bilag og umiddelbart forstå hva bilaget skal forklare og hvor i regnskapet det hører hjemme. Bilagene skal nummeres løpende fra begynnelsen av regnskapsperioden, hvert år begynner man med nummer 1 og fortsetter ut hele regnskapsperioden. Når man begynner på nytt regnskapsår, begynner man igjen på bilag nummer 1. I tillegg til nummer må bilaget inneholde: • Dato for når transaksjonen fant sted • Sum • Hvordan kostnaden er finansiert (betalt med kort, utlegg, kontant etc) • Hvilken aktivitet det gjelder • Eventuelle deltakere • Signatur fra den som er ansvarlig for transaksjonen i tillegg til økonomiansvarlig • Kontering Dobbel signering Alle bilag må signeres av minst en person. Dobbel signering er en ekstra sikkerhet for at det alltid er to personer som kan bekrefte en transaksjon. Økonomiansvarlig bør alltid være en av dem som signerer. Men dersom økonomiansvarlig er den som er ansvarlig for transaksjonen, er det ekstra viktig at også en annen person også signere. Det kan for eksempel være styreleder. LNU anbefaler dobbel signering av alle bilag. Kontering Alle bilag må inneholde informasjon om hvilken regnskapskonto de tilhører. Dersom dere bruker dobbel bokføring i regnskapet må alle bilag ha en kredit- og en debetkonto. Dersom dere fører et enklere regnskap holder det å føre på den aktuelle kontoen på bilaget. På dette bilaget kunne da konteringen ha blitt: Konto: 7140 (reiser innland) Vedlagt denne miniguiden finner du et forslag til en bilagsmal. 2015 13 LNU miniguide Bankutskrift Når man setter kontoutskriftene for hver måned inn i økonomipermen kan det være lurt at man samtidig markerer på kontoutskriften hvilke(t) bilag som hører til hver enkelt bevegelse på kontoen, ved å føre på bilagsnummeret ved siden av hver sum på bankutskriften. Dette blir en enkel form for avstemming av bankkonto og en forsikring om at alle bevegelser på bankkontoen faktisk har minst ett tilhørende bilag. 4.4 Kontantkasse Kontantkasser i seg selv utgjør en risiko. Kontantkassen kan i verste fall forsvinne. Men det er langt mer sannsynlig at det gjøres noen regnefeil, eller at noen glemmer å legge igjen en kvittering for utlegg dekket av kassen eller glemmer å skrive ned hvorfor det har kommet penger inn i kassen. Derfor anbefaler ikke LNU å ha en kontantkasse dersom dere ikke har vurdert det slik at 2015 14 LNU miniguide dere virkelig har behov for den. Det kan f eks være ved loddsalg, mulighet for kontant kontingentbetaling eller lignende. Dersom dere har funnet ut at dere har behov for kontantkasser i organisasjonen, er det veldig viktig at det er veldig tydelige kjøreregler for denne og at man gjør det man kan for å begrense risiko forbundet med kontantkassen. For det første så er det lurt å ha en tydelig regel om at det bare er økonomiansvarlig som har tilgang til kassen utenom eventuelle arrangementer der den brukes. Kassen må kunne låses og nøkkelen bør da disponeres av økonomiansvarlig. Det må ligge en kassadagbok sammen med kassen hvor alle inn- og uttak noteres ned og det henvises så langt det er mulig til bilagsnummer for kvitteringer knyttet til inn- og uttakene. Kassadagboken må gjøres opp og kontrolltelles med jevne mellomrom. Dersom dere bare trenger en kasse i forbindelse med enkelte arrangementer kan det vært lurt å gjøre opp kassen og sette pengene inn i banken etter hvert arrangement. Et alternativ til kontaktkasse kan være løsninger som for eksempel iZettle som er en betalingsterminal som du kan styre ved hjelp av en mobiltelefon. Det finnes applikasjoner både for IOS og Android til å styre betaltingsterminalen. Terminalen kan kjøpes på butikker som selger elektronikk. 4.5 Signaturrett I henhold til kravene om god forretningsførsel, er det viktig at organisasjonen har tydelige regler for hvem som har økonomisk disposisjonsrett. Det vil si hvem som kan tegne organisasjonen og hvem som har prokura og/eller fullmakt. Med hvem som kan tegne organisasjonen, menes hvem som med sin underskrift kan inngå større forpliktelser som lån, kjøp og salg av eiendom, leieforhold eller andre kontraktsforpliktelser. Hvis ikke tegningsretten er fastslått i vedtektene, må styret gjøre vedtak om dette og det må foreligge en underskrevet protokoll fra møtet. Dette er et bevis for at du har tegningsrett og kan være nødvendig hvis du for eksempel skal inngå en fakturaavtale med en leverandør. Med hvem som har prokura, menes hvem som skal disponere de bankkontoer som organisasjonen har i tillegg til å attestere og foreta utbetalinger. Det er vanlig at denne avgjørelsen ligger til styret. Her vil jo også organisasjonens bestemmelser om disposisjon av bankkonto, som tidligere omtalt, spille inn. 5. Bankkonto 2015 15 LNU miniguide Organisasjonen bør ha en bevisst politikk på hvordan dere forholder dere til bankkontoer hos fylkes- og lokallag. For å opprette en bankkonto for en organisasjon, trengs et organisasjonsnummer. Dersom kontoen opprettes på sentralleddets organisasjonsnummer, vil også sentralleddet være eier av kontoen. Hvis lokalleddet ønsker å være kontoeier, må de da ha et eget organisasjonsnummer. Organisasjonsnummer får man ved å registrere seg i enhetsregisteret. Dette er gratis. Fordeler og ulemper ved kontoeierskap Fordelen med at sentralleddet er kontoeier er at det blir langt enklere å endre disponenter når man bytter tillitsvalgte. Da slipper man problemer med at den som forlater vervet glemmer å overføre disposisjon til sin etterfølger og alle de problemer som kommer i kjølvannet av det. I tillegg er det lettere å stenge kontoen dersom lokallaget legges ned, eller eventuelt holde den åpen til lokallaget startes opp igjen. Det er også en fordel at sentralleddet har mulighet til å ha løpende innsyn i lokallagenes likviditet og økonomi. Ulempen og risikoen er at hvis lokallaget overtrekker kontoen, så vil det være sentralleddet som står ansvarlig for dette. Økonomiansvarlig eller styreleder under 18 år Mange organisasjoner opplever problemer hos banken med at tillitsvalgte under 18 år ikke får lov til å disponere en konto. Hvis banken sier at dette ikke er lov, så tar de feil. Vergemålsloven sier at man ikke kan disponere egen formue før fylte 18 år, men loven setter ingen begrensninger i det å disponere andres. Det vil si at dersom du har blitt valgt inn i et verv, så har du også den nødvendige tilliten til å forvalte de pengene som vervet krever av deg. Justisdepartementet har laget en juridisk betenkning som sier omtrent akkurat dette, men bare med langt flere ord. Betenkningen kan du lese i sin helhet her: https://www.regjeringen.no/nb/dokumenter/-2---umyndige-personers-adgang-tila-var/id455099/# Selv om dere har retten og Justisdepartementet på deres side, kan det imidlertid oppstå et praktisk problem. Som oftest må man bruke bedriftskontoløsninger i banken og disse er som oftest kodet slik at man må være 18 år for å disponere kontoen fordi aksjeloven ikke tillater styremedlemmer under 18 år. For bankene er det lite aktuelt å gjøre om på kodingen på sine bedriftskontoer, da organisasjoner utgjør en veldig liten del av kundegrunnlaget. Så her må man bare snakke med banken og se om man kan finne en løsning. 6. Regnskap For at sentralleddet skal kunne yte god bistand og effektivt kunne kontrollere de lokale og regionale regnskapene er det en stor fordel om alle lokal- og fylkeslag 2015 16 LNU miniguide bruker den samme regnskapsmalen. Det er ikke noe stort poeng å legge opp til systemer som blir så kompliserte å sette seg inn i for de lokale tillitsvalgte at de ikke blir brukt. LNU anbefaler derfor at man bruker en mal som er enkel, men som samtidig sørger for en korrekt sammenstilling av inntekter og utgifter. Vedlagt denne miniguiden finner du en regnskapsmal som bør utgjøre en minimumsstandard for lokal- og fylkeslag. I dokumentet er det lagt opp til at man enkelt kan lage en sammenheng mellom budsjettet og regnskapet slik at dokumentet kan brukes til å lage løpende regnskapsrapporter til styret. Årsmøtet På årsmøtet må det legges frem både et resultatregnskap, et balanseregnskap og forslag til disponering av resultatet. Det vil si hvordan skal underskuddet dekkes inn, eller hva skal overskuddet brukes på. I regnskapsmalen finner dere også et eget ark for oppstilling av resultatregnskapet og ett ark for balanseregnskap. Hvordan disse skal fylles ut står forklart i arket for forklaringer. 7. Revisjon Det finnes ulike rutiner i ulike organisasjoner på hvorvidt man krever revisorattest i årsrapporten. LNU anbefaler at sentralleddet krever dette. Det er en god sikkerhetsmekanisme at noen som står utenfor styret går igjennom regnskapene og ser hvordan styret har disponert pengene gjennom året. Men det er ikke nødvendig å bruke en statsautorisert revisor for å revidere lokallagets regnskaper. En statsautorisert revisor vil koste mye penger og for så små regnskaper som lokal- eller fylkeslagsregnskaper ofte er, så er det som oftest ikke verdt pengene. Dersom organisasjonen har en moderorganisasjon så kan man kanskje finne noen der som kan revidere regnskapet. Dersom det ikke finnes en moderorganisasjon kan det være lurt å bruke noen som har sittet i styret tidligere eller å finne en venneorganisasjon. En venneorganisasjon kan være en organisasjon som jobber innenfor samme felt eller som er av samme størrelse og har en lignende økonomi. Da kan man f eks gjøre en avtale om å være hverandres revisorer og på den måten også sørge for få gode innspill fra noen som jobber med økonomi i en organisasjon som ligner. Revisor bør få følgende: • Regnskapet underskrevet av styret • Alle bilag, inklusive kontoutskrifter • Eventuell kontantbeholdning i kasse • Budsjettet vedtatt av årsmøtet 2015 17 LNU miniguide • • Protokollen fra årsmøtet Referater fra alle styremøter Styret plikter i tillegg å gi revisoren alle andre relevante opplysninger om organisasjonens økonomi og andre opplysninger revisor måtte finne på å be om. Dersom man har hatt prosjekter med egen økonomi som man har laget et eget prosjektregnskap for trenger revisor i tillegg: • Prosjektregnskap • Prosjektsøknaden • Tilsagnsbrev for utbetalt støtte En revisorattest må inneholde navn på revisor og en erklæring om at vedkommende har sett igjennom regnskap og bilag og forsikret seg om at regnskapet gir et riktig bilde av økonomien det foregående året. Husk at revisor må velges på årsmøtet og at dette bør fremkomme av økonomirutinene for organisasjonen. Dersom man bruker en venneorganisasjon som revisor men ikke vet hvem som kommer til å inneha vervet som økonomiansvarlig når regnskapet skal revideres, så holder det å velge organisasjonens lokalledd som revisor. Vedlagt denne miniguiden finner du forslag til en revisormal. 8. Risikohåndtering I enhver organisasjon er økonomistyring også forbundet med risiko. På lokalt nivå kan man si at man har en del ekstra risikofaktorer. Noen av disse kan være: • Dårlig opplæring • Unge tillitsvalgte uten økonomi-erfaring • Uklare rutiner • Tillitsvalgte som blander sin private økonomi med organisasjonens økonomi 2015 18 LNU miniguide Når vi skal drive risikovurdering kan det være lurt å prøve å analysere hva som er risikofaktorene i akkurat deres organisasjon. Tenk på to ting når dere skal analysere hver enkelt faktor: sannsynlighet og konsekvens. De som har både høy sannsynlighet og store konsekvenser bør dere fokusere mest på, dernest må dere vurdere om dere skal konsentrere dere om å redusere risikoen for dem som har høy sannsynlighet og lav konsekvens eller dem med lav sannsynlighet, men høy konsekvens. Mye kan unngås med rett opplæring, oppfølging og tydelige rutiner. Men vanskelige situasjoner kan likevel oppstå. Hva gjør dere hvis dere kommer til slutten av regnskapsåret og det viser seg at økonomiansvarlig ikke har ført regnskap i det hele tatt? Utgiftene har påløpt men det finnes ingen kvitteringer. En måte å minimere konsekvensene av dette kan være at man bruker bankkort til alle transaksjoner slik at det da blir lettere å rekonstruere et regnskap. Dersom det bare har blitt brukt kontanter vil det være umulig å gjenopprette et regnskap. På den andre siden kan man si at bankkort i seg selv er en risiko. Noen organisasjoner har valgt å løse dette ved at man kun refunderer utgifter som er lagt ut etter kvittering. Dette kan igjen by på en del praktiske utfordringer så her må dere finne en riktig balanse mellom risiko og hensiktsmessighet. En annen alvorlig risiko er økonomisk mislighold. Å ikke føre regnskap når du har ansvar for det er en form for mislighold. Direkte underslag er den mest alvorlige formen for økonomisk mislighold. Dersom dette avsløres er det viktig at organisasjonen har tydelige retningslinjer for hvordan dette skal takles. Vedlagt denne miniguiden finner du et eksempel på retningslinjer ved økonomisk mislighold. Når underslag oppdages er det viktig at dette tas på alvor. Slik informasjon kommer stort sett alltid ut i en organisasjon og da er det viktig at det kommer et tydelig signal om at underslag ikke aksepteres uansett årsak. LNUs klare anbefaling er at det alltid og uten unntak lages en nedbetalingsavtale. Underslag er en kriminell handling og det er tyveri av fellesskapets penger. LNU anbefaler at alle underslag politianmeldes. Som hovedregel bør alle kontoer og tilganger fryses ved mistanke om underslag mens man undersøker saken nærmere. I slike situasjoner er det helt avgjørende at man på forhånd har tenkt over hvem som skal ha hva slags informasjon og når denne skal gis. Det er også viktig at de involverte parter blir fulgt godt opp i etterkant. De som har vært med på å rydde opp bør evaluere prosessen slik at tillitsvalgte som kommer opp i lignende situasjoner på et senere tidspunkt kan få et lite vink om hva som fungerer og ikke. I de fleste organisasjoner er det generalsekretær eller daglig leder som har det øverste utøvende økonomiske ansvaret. Det er derfor naturlig at ansvaret for å undersøke og rydde opp ligger til denne stillingen/vervet. 2015 19 LNU miniguide 9. Avslutning Vi håper at denne Miniguiden kan hjelpe din organisasjon i arbeidet med å lage eller forbedre deres rutiner for lokal økonomihåndtering. Dersom du har spørsmål eller innspill til Miniguiden er vi glade for din tilbakemelding. Er det spørsmål du savner svar på i Miniguiden så oppdaterer vi gjerne med nødvendig informasjon. Kontakt oss på [email protected] Vi avslutter med Frivillighet Norges 10 tips for å bygge opp et godt regnskap. Det kan være gode punkter å henge opp på veggen ved siden av regnskapspermen slik at det blir en daglig påminning om at økonomistyring er viktig. Lykke til med økonomiarbeidet! 10 tips for å bygge opp et godt regnskap 1. Bruk god tid Før regnskapet så nøyaktig som mulig. Det skal vise hva dere har brukt hver eneste krone på. 2. Detaljer Alle føringer i regnskapet må ha en dato som forteller når pengene ble brukt og en beskrivelse av hva pengene er brukt på. Før beløpet og hvilken tupe kostnad eller inntekt det er. 3. Opplæring Ta regnskap og økonomistyring på alvor. Vær tålmodig i opplæringsfasen og fokuser heller på hvor mye du lærer enn hvor mye tid det tar å lære seg det. Be om mer opplæring hvis du er usikker. 4. Budsjett 2015 20 LNU miniguide Grupper inntektene og utgiftene på samme måte som dere gjorde i forrige budsjett og regnskap for å kunne sammenligne og finne forskjeller. 5. Oppfølging Lag gode rutiner for regnskapsføring, og før regnskap underveis gjennom hele året. Kanskje du kan ha en fast dag annenhver uke hvor du bruker noen minutter på regnskapet. 6. Struktur Unngå snarveier og ”billige” løsninger. Hastverksarbeid vil skinne gjennom når du presenterer regnskapet mot slutten av året. 7. Slapp av! Regnskapet vil aldri bli helt likt budsjettet, men skal gi en pekepinn på om dere har gått i pluss eller minus ut fra de forventningene dere hadde på begynnelsen av året. 8. Samle på alt Ta vare på alle kvitteringer/bilag/kontoutskrifter/fakturaer! 9. Rapporter Gå gjennom regnskapet på hvert styremøte, slik at styret alltid er informert. 10. Fordel ansvaret Det er vanlig at det er flere som har ansvaret for regnskapet, i tillegg til økonomiansvarlig bør leder være godt kjent med regnskapet hele året. Hele styret har ansvar for at økonomiansvarlig får den dokumentasjon som er nødvendig, for eksempel kvitteringer når det blir gjort innkjøp og at dette leveres så raskt som mulig. 11 Ordliste Akseptskjema: Ofte når sentral- eller lokallaget mottar prosjektmidler, må man signere på et skjema der man stadfester at en har gjort seg kjent med vilkårene for tilsagnet og lover å bruke pengene i tråd med reglene som finnes for støtteordningen man mottar penger fra. Aktivitetsskjema: Et regnskapsoppsett der man organiserer inntekter og kostnader ut fra hvilke aktiviteter de tilhører og ikke kostnadstype. For eksempel at alle kostnadene og inntektene ved en sommerleir kan føre på en samlet prosjektkonto i stedet for at de spres ut over kontoer som reise, servering, foredragsholdere, leie av utstyr osv. Balanse: Viser organisasjonens økonomiske stilling. En oppstilling over eiendeler, gjeld og egenkapital og hvordan disse balanserer. 2015 21 LNU miniguide Balansert budsjett: et budsjett hvor inntektene akkurat dekker utgiftene. Betalingsdyktighet (likviditet): Kan du betale alle mottatte regninger, er du betalingsdyktig eller likvid. Kan du ikke, er du betalingsudyktig eller ilikvid. Et annet uttrykk for likvid og ilikvid er solvent insolvent. Bilag: Dokumentasjon for hver enkelt postering i regnskapet. Et bilag kan være en faktura, kvittering eller en annen skriftlig dokumentasjon på en utgift eller inntekt. Bokføring: Registrering av bilag etter et bestemt system for at man skal få oversikt over organisasjonens resultat og økonomiske stilling. Eksempel på et slikt system kan være en kontoplan. Budsjett: En oversikt over de inntektene og kostnadene man planlegger og forventer å gjennom det kommende året. Budsjettet skal vise hvordan vi tror regnskapet kommer til å se ut. Egenkapital: Den fremgår av balansen og er lik eiendeler minus gjeld. Den kan også kalles netto formue. Enhetsregisteret: Offentlig register som inneholder opplysninger om bedrifter og organisasjoner. De tildeler bedriftene et organisasjonsnummer. Fordringer: Det noen skylder vår organisasjon. F eks kan et tilsagn være en fordring helt til tilsagnet faktisk blir utbetalt eller det kan være en utsendt faktura på medlemskontingent. Vi deler det gjerne inn i kortsiktige og langsiktige fordringer. Langsiktige fordringer er fordringer som skal komme inn mer enn ett år etter at de er sendt ut. Gjeld: Den fremgår av balansen i et regnskap og viser hva vi skylder, for eksempel til banker, leverandører eller offentlige myndigheter. Vi skiller mellom kortsiktig og langsiktig gjeld. Når vi har mottatt en faktura som skal betales om tre uker så er det en kortsiktig gjeld. Når vi derimot tar opp et lån i banken som skal betales over ett eller flere år, så er det en langsiktig gjeld. Kassedagbok: Bør ligge sammen med en eventuell kontantkasse. Her fører man det inn i boken hver gang det legges penger inn i kassen og hver gang penger tas ut. Dagboken bør gjøres opp med jevne mellomrom, altså telle over pengene og sjekke om summen stemmer overens med det som har blitt tatt inn og ut siden sist. Kontering: Å spesifisere hvilken konto (ifølge kontoplanen) et bilag skal føres inn under i regnskapet. Likvid: se betalingsdyktig 2015 22 LNU miniguide Misligheter: Begrepet misligheter brukes om tilsiktede handlinger som medfører feil informasjon inn i regnskapet. En sånn tilsiktet handling kan være alt fra å la være å føre regnskap til å begå underslag. Prosjektrevisjon: Særrevisjon (egen revisjon) av konkrete aktiviteter eller utvalgte deler av regnskapet. Revisjon: Ekstern person eller firma kan foreta en kontroll av regnskapet. Dette kalles revisjon. Revisjonsberetning: I revisors beretning vil han eller hun kommentere regnskapet og om regnskapet er ført i tråd med god regnskapsskikk. Ubenyttede midler: Dersom organisasjonen har fått tilskudd til ett bestemt prosjekt og ikke har brukt opp hele tilskuddet, står man igjen med en rest som vi kaller ubenyttede midler. Disse må som regel balanseføres som kortsiktig gjeld i tilfell midlene må tilbakebetales til tilskuddsyter. Årsberetning: Styrets beretning til årsmøtet om hva om har hendt det siste året. Dette er årsmøtets kontrolldokument på hvordan styret har utført oppgaven sin det siste året. I årsmeldingen bør det også stå litt om hvordan det går med økonomien og resultatet fra det ferdige regnskapet. 12 Litteraturliste: Organisasjonslivets ABC: Tove Heggen Larsen og Ronald Bye, Manifest Forlag 2014 Frivillighet Norges håndbok for god organisasjonsdrift: Frivillighet Norge http://www.frivillighetnorge.no/no/kurs_+_verktoy/organisasjonshandboka/Frivilli ghet+Norges+h%C3%A5ndbok+for+god+organisasjonsdrift.9UFRjK3Q.ips Fordelingsutvalgets økonomihåndbok: Fordelingsutvalget http://www.fordelingsutvalget.no/element_db/236_oekonomihandbok.pdf 2015 23
© Copyright 2024