1. No category

Oslo, 23. september 2015
Presentasjon – Handelskonferansen 2015
Reidar G. Mueller
Vekst og lønnsomhetsvinnerne i
faghandelen på bransjenivå
Vinnere og tapere
Bransjer i faghandelen
Omsetningsutvikling
Bransjevinnerne nyter godt av god markedsutvikling og mer bevisste kunder. Taperbransjene sliter med bransje og kanalglidning.
Driftsmargin 2014
9%
Ur
Kosmetikk
6%
Dyrebutikk
3%
Kjøkkenutstyr, glass
og steintøy
Fliser
Sko
Foto
0%
Bredt vareutvalg
Musikk,spill,dvd
Bijouteri og tilbehør
-12%
-12%
-10%
-8%
-6%
-4%
-2%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
Årlig vekst ’11-’14
Dokumenttype for klient om tema | side 3
Vinnere og tapere
Bransjer i faghandelen
Lønnsomhet
Bransjene optikk, tekstiler og belysningsutstyr
mest lønnsomme i 2014. Musikk, reiseeffekter,
bijouteri og barneutstyr lite lønnsomme.
Driftsmargin 2014
12%
Optikk
Tekstiler og
utstyrsvarer
9%
Belysningsutstyr
Ur
Møbler
6%
3%
Gullsmed
0%
Musikk,spill,dvd
Reiseeffekter
Barneutstyr
Bijouteri og tilbehør
-12%
-12%
-10%
-8%
-6%
-4%
-2%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
Årlig vekst ’11-’14
Dokumenttype for klient om tema | side 4
Vekst og lønnsomhetsvinnerne i
faghandelen blant kjedene
Vinnere
Norrøna og Kitchen begge med tydelige
konsept innenfor spesialfaghandelen med
svært imponerende vekst i perioden.
Kjeder i faghandelen
Omsetningsutvikling
Lønnsomhet 2014 (%)
12%
11%
10%
9%
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Årlig vekst ’11-’14 (%)
Dokumenttype for klient om tema | side 6
Vinnere
Kjeder i faghandelen
Lønnsomhet
Høymarginbransjene klær og optikk dominerer
listen over kjedene med best lønnsomhet. Flere
av vinnerne har også god vekst.
Lønnsomhet 2014 (%)
17%
16%
15%
14%
13%
12%
11%
10%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Årlig vekst ’11-’14 (%)
Dokumenttype for klient om tema | side 7
Vekst og lønnsomhetsvinnerne innen
dagligvarer blant paraplyselskapene og
kjedekonseptene
Dagligvarer
paraplyselskapenes
Utvikling og lønnsomhet
NorgesGruppen og Reitan deler på å være best på
henholdsvis lønnsomhet og vekst. NorgesGruppen leverer
fortsatt de beste driftsmarginene blant paraplyselskapene.
Driftsmargin 2014
+6%
+4%
NorgesGruppen
+2%
Reitan
COOP
0%
-2%
ICA
-4%
-6%
-8%
-7%
-6%
-5%
-4%
-3%
-2%
-1%
0%
+1% +2% +3% +4% +5% +6%
+7% +8% +9%
Årlig omsetningsvekst (2011-2014)
Dokumenttype for klient om tema | side 9
Vekst- og
lønnsomhetsvinnere
konsept dagligvarer
Kiwi er best i klassen når det kommer til lønnsom vekst og
er en kraftig bidragsyter til den gode veksten som tilskrives
NorgesGruppen.
Vinnerkonsept innen dagligvarer
Driftsmargin 2014
+5%
+4%
KIWI
+3%
Bunnpris
+2%
Meny
Rema 1000
+1%
0%
0,0%
+2,5%
+5,0%
+7,5%
+10,0%
+12,5%
+15,0%
Årlig omsetningsvekst (2011-2014)
Dokumenttype for klient om tema | side 10
Fremtidens vinnere – trendlinjer og
kjennetegn
Fremtidens vinnere
Spesialbutikker og butikker med vekt på bredt
vareutvalg samt lavpris blir morgendagens
vinnere. De tradisjonelle i mellomsegmentet taper.
Alle beløp i MrdNOK
100%
Lavpris
129
21%
188
23%
195
28%
238
Kjennetegn i segmentet
32%
•
•
•
•
Bredt vareutvalg
18%
27%
Spesialbutikker
Høy grad av bestselgere
Utstrakt kategoristyring
Markeds- og
prisaggressive
Kostnadseffektiv drift
29%
7%
•
•
Store formater
Kombinasjonen bredde
og dybde i sortimentet
•
•
Spisset sortiment
Høy grad av merkevarer
•
Uklare
konkurransestrategier
Utydelig posisjon og
tradisjonelt konsept
33%
8%
9%
Mellomsegmentet
11%
54%
42%
35%
24%
2001
2010
2014
•
2020E
Dokumenttype for klient om tema | side 12
Vinner- og
taperbransjer
De store bransjene leder an innen kategoriekspansjonen.
Dette bidrar til økt konkurranse, økt totalmarked og økt
mulighetsrom for spesialbutikkene.
Bredden på søylene
representerer endring i
omsetning fra 2010 til 2014
Årlig omsetningsvekst
2010-2014 (%)
12%
Elektronikk
10%
8%
6%
4%
2%
0%
-2%
-4%
Møbler
Byggevare
Bredt
vareutvalg
Sportsutstyr
Apotek
-6%
-8%
-10%
-12%
Dokumenttype for klient om tema | side 13
Omsetningsutvikling
primærapotekene
Alle beløp i MrdNOK
Veksten er gjennomsnittlig
vekst per år
I perioden etter dereguleringen av apotekmarkedet har 50% av veksten i bransjens
omsetning kommet fra handelsvarer.
+4%
7,4
22,2
3,2
14,7
3,7
0,5
13,8
10,6
6,2
2,4
1,7
2003
Reseptpliktige legemidler
2,2
Kategorivekst ’03-’14
Andre varer - hovedsaklig handelsvarer
2014
Reseptfrie legemidler
Dokumenttype for klient om tema | side 14
Lavpris versus luksus
Polarisering i
faghandelen
Møbler
Både luksus- og lavprissegmentet leverer
omsetningsvekst over bransjesnittet, men
lavpriskonseptene med best lønnsomhet.
Møbelbransjen
Luksussegmentet
Eksempler på aktører:
+12,5 %
0,8
+3,0 %
15,5
1,5
0,6
0,3
0,3
16,9
1,4
Driftsmargin
14,0
15,5
0,5
0,4
2010
2013
1.9%
2.6%
Lavprissegmentet
6,8
2010
Driftsmargin
4.7%
Frittstående
2013
4.4%
Driftsmargin
Eksempler på aktører:
+5,0 %
7,9
2010
2013
9.5%
7.9%
Kjedeorganiserte og selvstendige i medlemsgrupperinger
Dokumenttype for klient om tema | side 16
Polarisering i
faghandelen
Klær
Luksus butikkene vokser mest, mens lavpris
oppnår best driftsmarginer. Mellomsjiktet blør.
Klesbransjen
Luksussegmentet
Eksempler på aktører:
+11,3 %
1,3
1,0
+1,4 %
29,8
7,4
7,7
Driftsmargin
Driftsmargin
22,4
23,4
2010
2013
5.3%
Frittstående
4.1%
0,9
0,6
0,3
31,1
2010
2013
6.9%
5.3%
Lavprissegmentet
Driftsmargin
0,4
Eksempler på aktører:
+0,4 %
10,3
10,5
2010
2013
9.0%
9.3%
Kjedeorganiserte og selvstendige i medlemsgrupperinger
Dokumenttype for klient om tema | side 17
Vinnere og beste praksis Servicehandelen
Beste praksis i
servicehandelen
Reitan Convenience tar markedsandeler og har
fokus på effektiv og lønnsom drift.
Omsetning i KBS
Fordeling av markedsandeler
-2,0 %
15,7
5,9
15,1
5,3
Resten 44,4%
43,1%
41,5%
Kjennetegn
9,9
9,8
Reitan
55,6%
Convenience
56,9%
58,5%
•
•
•
•
2012
2014
2012
2013
Tydelige konsept
Topp- og bunnlinjefokus
Overvåker KPI’er og
iverksetter tiltak ved avvik
Kulturdrevet organisasjon
2014
Kiosker
Bensinstasjoner
Dokumenttype for klient om tema | side 19
Læringspunkter
Læringspunkter
Vær bevisst på konkurransestrategien
 Ta en tydelig posisjon og gjør nødvendige prioriteringer (differensiering eller kostnadslederskap).
Vær tydelig på hva du ikke skal gjøre
 Tilpass forretningsmodellen til nye markeds- og konkurransearenaer. Etabler en fleksibel
organisasjon som raskt kan agere på endrede markedsforhold eller nye muligheter
 Ta kunden på alvor og lever reell opplevd merverdi når du krever en prispremie
Utnytt eksisterende muligheter og invester i markeds- og kundeinnsikt
 Skap og utnytt markeds- og forbrukstrender innenfor alle flater
 Utnytt mulighetene innenfor teknologiske løsninger
Operational excellence
 Fokuserer på kostnadseffektivitet i hele verdikjeden
 Tett oppfølging av KPI’er – kontinuerlig måling og hurtig iverksettelse av tiltak ved avvik
Dokumenttype for klient om tema | side 21
Gjennomføringskraft. Resultatansvar.