To år med lederutvikling skal gjøre lederne i Steigen bedre i stand til
10 · Torsdag 18. juni 2015 Kommunal Rapport Tema · Lederutvikling Ruster opp sine ledere To år med lederutvikling skal gjøre lederne i Steigen bedre i stand til å møte kommunens utfordringer. LEINESFJORD/NORDFOLD Flere piler peker nedover i Saltenkommunen Steigen; folketallet syn ker, kommuneøkonomien blir stadig strammere. Når ostehøvelkutt ikke lenger er nok, må større omstillin ger til. For å være bedre rustet, har samt lige 28 ledere med personalansvar gjennomgått et omfattende lederut viklingsprogram. Det har gått over to år, med ti todagers samlinger – og eksamen, for dem som ønsket det. Det gjorde 26. Konsulentfirmaet Lederskap AS står bak programmet, kalt «Veksthus for ledere i kommunal sektor», i sam arbeid med Høgskolen i Lillehammer. Programmet har vært et stort løft i en kommune med bare 2.500 inn byggere. Det har tatt tid vekk fra opp gavene, som mange av lederne tur nerer et knippe av, slik det oftest er i små kommuner. Mange lurte på om de egentlig had de tid til lederprogram. Noen hadde dårlig samvittighet fordi at de var borte fra jobb. Men behovet var der. Med mange roller kan det bli uklart hvem som har ansvaret. Kanskje tar man raskes te vei til beslutninger, i gangene eller på sjefens kontor. Frustrasjon får ut løp på kopirommet. Informasjon fly ter i uformelle kanaler uten nødvendigvis å nå dem som trenger den. For den enkelte kan det også være krevende å turnere de ulike rollene. – Min jobb er både å administre re og undervise. Jeg kjenner på alle hattene. Jeg er rektor, lærer, kollega – og mamma også, sier Gøril Johnsen, rektor på Nordfold skole med 40 ele ver. Dessuten er kommunens grende skoler stadig under lupen, noe som medfører en årviss uvisshet som også må håndteres. Ønsket felles forståelse – Vi ønsket påfyll, sier personalleder Dag Robertsen, som har vært pådri ver for lederutviklingsprogrammet. – Vi trengte en felles forståelse for ledelse, å skape en felles kultur for hvordan vi gjør det i Steigen. Selv har han tidligere vært med på «Krefter i bevegelse», i regi av samme konsulent, men da med bare én kol lega fra Steigen. – Jeg skjønte at vi hadde mye å hen te på å gjøre dette i fellesskap. Vi had de drøftet dette flere runder i leder gruppa, at vi trengte en felles platt form. Jeg hadde tro på dette pro grammet, men måtte overbevise de andre. De lurte på hva de ville få tilbake. Men rådmannsteamet ble altså med – og alle mellomlederne. Øko nomisk ble det svært overkommelig. Kostnaden var 1,2 millioner kroner, men kommunen fikk dekket 80 pro sent gjennom OU-fondet for ledel sesutvikling som forvaltes av KS. Alle samlinger ble gjennomført uten inn leide vikarer. Nylig ble programmet avsluttet med undertegnelse av det de har kalt en psykologisk arbeidsavtale, som de finerer hva ledelse i Steigen er. Men den sier også at arbeidet fortsetter, og at det to ganger i året skal evalu eres hvordan man lever opp til de forventningene til ledelse som det er enighet om i avtalen. Da programmet startet, var Steigen mellom to råd menn. Da gens rådmann, Torben Marstrand (42), begynte for drøyt et år siden. Han har derfor bare vært med på del to av programmet, men har støttet det fullt ut. Marstrand kom fra jobben som økonomisjef i Cermaq Norway, som har sitt hovedkontor i Steigen. Utrygghet og usikkerhet Robertsen oppsummerer bakteppet for lederutviklingsprogrammet slik: – Det var et latent behov for en fel les lederutdanning, med noe teori og tett knyttet til egne roller som lede re og forholdet mellom topp- og mel – Vi trengte en felles forståelse for ledelse, å skape en felles kultur for hvordan vi gjør det i Steigen, sier personalleder Dag Robertsen. Lederne i Steigen forteller om stor nytt av lederutviklingsprogrammet de har vært med på. He – Det som har gjort programmet så verdifullt, er at vi har fått redskaper til å ta tak i ting vi måtte ta tak i, sier sykehjemsleder Anne Lise Dreyer. lomledelsen. Det var utrygghet om hva som var forventet, hvilket man dat man kunne handle ut fra, om det var hjelp å få. Det var usikkerhet i forholdet til toppledelsen. – Nå er vi enige om at oppgaven skal formidles tydelig, og vi skal sjekke at den er akseptert. At man ikke er enig, er ikke gyldig grunn til ikke å utføre den. Men vi skal sam tidig sikre at informasjon når mel lomlederne, og at de inkluderes tid lig. Vi skal bruke deres kompetanse når vi fatter beslutninger. At topplederne skal støtte og ba cke opp mellomlederne, er også fastslått i den psykologiske arbeids avtalen, som altså er en av fruktene av det toårige programmet. Nyttig lærdom De sju lederne Kommunal Rapport møtte i Steigen, fortalte om nyttige lærdommer og verktøy de har prøvd ut og skal bruke videre. Noe hand ler om god tidsbruk – å ha respekt for andres tid ved å møte presis og forberedt, ha et klart mål med mø ter og hvem som skal delta, og å gi beskjed ved fravær. Møter som oppleves som unytti ge, blir en særlig belastning for lede re som allerede må gjøre krevende prioriteringer i sin tidsbruk. – Jeg har hatt en tendens til å se faget og oppgaven som viktigst. Det er fort gjort å bli oppslukt, sier Tordis Sofie Langseth, som er nestleder i administrasjonen og leder av plan, utvikling og teknisk drift. Torsdag 18. juni 2015 · 11 Kommunal Rapport er et knippe av de 28 som har deltatt: Anne Lise Dreyer (f.v.), Kari Lynum, Dag Robertsen, Tordis Sofie Langseth og Torunn Baade Aalstad. – Nå har vi rettet fokus mot leder rollen. Selv er jeg ikke bare leder, men driver også produksjon; plan arbeid og saksbehandling. De kon krete oppgavene kan du gjøre fer dig, men ledelse kan ikke utsettes til neste uke. Langseth synes også det har vært nyttig å lære om design av proses ser, og har erfart – gjennom utarbei delsen av lederavtalen – hvordan en godt forberedt prosess leder til re sultater, med god tidsbruk. En arbeidsform de kalte aksjon ble prøvd i programmets andre år. Der jobbet deltakerne i tverrfagli ge grupper med konkrete oppga ver. De vi snakket med, synes det var nyttig. Sykehjemsleder Anne Lise Drey ers aksjonsgruppe utarbeidet kri terier for tildeling av hjemmetje nester og sykehjemsplass, og forbe redte opprettelse av et eget inntaks team. Dette var en jobb som uansett skulle gjøres. – Nå fikk vi veiledning og støt te, og det var et pluss. Det som har gjort programmet så verdifullt, er at vi har fått redskaper til å ta tak i ting vi visste vi måtte ta tak i. Selv om det har tatt tid, har det spart oss for tid også, sier Dreyer. At tid brukt kan være tid spart, har også Torunn Baade Aalstad, rektor ved kulturskolen og ansvar lig for barne- og ungdomsarbeidet, erfart. – Jeg kikker ikke så kjapt på klok ka på møter lenger. Selv om vi bru – Det er blitt lettere for alle å stille spørsmål og være undrende, mener kulturskolerektor Torunn Baade Aalstad. ker mer tid, får vi bedre beslutninger når det er rom for dialog, åpen re fleksjon og analyse først, og det blir lettere å få aksept for dem. – Men jeg går ikke lenger på mø ter hvor jeg ikke har en oppgave. Og vi kaller heller ikke inn folk til møter der de ikke har en rolle. Vi bruker ti den bedre. Aalstad had de del tatt sammen med Robertsen på «Krefter i beve gelse», og er glad og takknemlig for at alle lederne i Steigen nå har fått ta Veksthus-programmet sammen. – Det er blitt lettere for alle å stille spørsmål og være undrende. Det er bedre enn å være kritisk. Å være nys gjerrig er en tenkemåte. Nå bygger vi ledelseskultur. Rektoren, som også er en drivende kraft i kommunens frivillige kulturliv, sier hun er blitt mer bevisst på sine ulike roller, kryssende interesser og å sette grenser. Hun, og flere med henne, er også blitt mer oppmerksomme på betyd ningen av å undersøke hvilken kom petanse som finnes blant medarbei derne – og bruke den. Nytt fellesskap Samtlige mellomlederne nevner det nye lederfellesskapet de har fått gjen nom programmet. – For meg har det vært viktig at vi er blitt kjent med hverandre, og at vi >>> 12 · Lederutvikling Torsdag 18. juni 2015 Kommunal Rapport Psykologi Når det røyner på, er det ikke jussen det kommer an på, men psykologien Kjell Dahl, ledelseskonsulent er blitt en samstemt gruppe – et vi. Vi snakker ikke lenger om dem og oss, sier sykehjemsleder Anne Lise Dreyer. Rektor Gøril Johnsen framhever også fellesskapet med de andre le derne, og tror samlingene de skal ha framover, vil hjelpe henne til å bli en bedre leder. De to unge lederne i barnehagen i Nordfold, Beate Nilsen og Karoline Aspevold, forteller om stort utbytte. – Jeg følte at jeg ikke mestret le derfunksjonen. Etter et års permi sjon, hadde jeg ikke tenkt meg til bake til jobben som leder. Men et år med Veksthus-programmet ga meg verktøy til å klare det. Det har vært en veldig hjelp til å kunne stå i job ben, forteller Nilsen. – Det er en uriaspost å være leder. Vi har jobbet med makt og avmakt, snakket om hva man bør tåle og ikke tåle, og laget strategier for lederska pet, forteller hun. Nilsen synes også det er godt ha en sammensveiset og nær leder gruppe å lene seg på. «Aksjonen» til Nilsen og Aspe vold var å ta tak i det de ser på som et stort problem i barnehagen: At mange små stillinger gjør det van skelig å få til en felles praksis. 12 per soner deler på 7,9 årsverk. – Barna må forholde seg til for skjellige voksne hver dag, også de minste, som helst skal ha én. Vi må samkjøre oss, slik at barna likevel møter samme regler og handlings mønstre, sier Aspevold. – Det er bra vi er to som har tatt samme program. Det har mye å si for autoriteten vår. Vi har lært sam me verktøy, tenkt samme tanker og bruker samme språk, sier hun. – De konkrete oppgavene kan du gjøre ferdig, men ledelse kan ikke utsettes til neste uke, sier teknisk sjef Tordis Sofie Langseth. – Når den administrativt orienterte måten å lede på er hovedperspektivet, skapes det mye frykt, sier konsulent Kjell Dahl. Han oppfordrer topplederne til å lage en kultur som framelsker kritiske røster. Foto: Ragnhild Sved – Rådmenn leder for lite Toppledere i det offentlige har en trendens til å vegre seg for å lede, og i stedet BLI ADMINISTRATORER, mener ledelseskonsulent Kjell Dahl. Dahl har drevet lederutvikling i kommunesektoren i vel 20 år, nå gjennom Lederskap AS og tidligere med oppdrag i lederprogrammet «Krefter i bevegelse» for KS-Konsu lent. – Suksesskriteriet for å få til end ring overfor brukere og pasienter, er at mellomlederne får det til. De står i spennet mellom brukerne og topp ledelsen og har mange utfordringer å bære. De fleste er lojale oppover, men det kan tyte over av frustrasjon dersom de ikke får støtte fra topp lederne. Dahl mener derfor det er svært viktig at topp- og mellomledere job ber sammen og blant annet avklarer forventninger til hverandres roller og oppgaver. – Topplederne må forstå at de ikke kan pålegge mellomlederne urimelige krav, for eksempel å velge hvilken lov som skal brytes når pen gene ikke strekker til. De prioriterin gene som slike dilemmaer frambrin ger, må drøftes i fellesskap og ende lig besluttes av toppledelsen. – Mange organisasjoner klarer seg, fordi mellomledersjiktet bærer. Men på toppen kan det noen ganger være så der. Steigen minst Steigen er den minste kommunen som har brukt «Veksthus»-program met, forteller konsulent Kjell Dahl i Lederskap AS. – En del av lederne var sultne på å bringe kommunen videre og lære noe nytt. De var også opptatt av tverrfaglige utfordringer, som å etablere et nytt familiesenter, og trengte hjelp til å lede prosesser. Folk samarbeider ikke av seg selv, sier han. Dahl gir deltakerne honnør for å ha strukket seg langt for å få til sam arbeid i programmet, og vist mye glød. Personalleder Robertsen viser til at lederne stadig møter krav om å jobbe mer effektivt, og at politiker ne gjør vedtak de helst skulle sett gjennomført i går. – Vi må omstrukturere tjeneste tilbudet og lederstrukturen og fin ne nye måter å jobbe på. Da er det viktig å ha en samkjørt ledelse som trekker i samme retning. Oppfølgingen nå står og faller på lederteamet, mener han. – Vi må være gode rollemodel ler. Vi kan ikke forvente at mellom lederne følger opp hvis ikke topple derne gjør det. RAGNHILD SVED, 932 87 840 [email protected] KAROLINE PETTERSEN, foto Den psykologiske arbeidsavtalen som ble utviklet av lederne i Stei gen, og som avklarer forventnin gene dem imellom, betegner Dahl som et forsøk på å skape forpliktel ser ut over jussen. – Når det røyner på, er det ikke jussen det kommer an på, men psy kologien, sier han, og siterer organi sasjonspsykologen Edgar Schein. – Toppledelse kreves Dahl mener en del rådmenn og toppledergrupper ignorerer fagene og personene. – Fagutøvere, som har mye spe sialkompetanse, må også ha sam handlingskompetanse. Uten det te blir spesialkompetanse en farlig kompetanse. Moderne ledelse er også å skape felles fagforståelse i or ganisasjonen, at slik gjør vi det her. De prosessene som dette krever, må ledes fra toppen, sier Dahl. Han understreker at det selv sagt er viktig å ha orden på de for valtningsmessige og administrative gjøremålene, men påpeker at utvi klings- og endringsarbeid ikke ligger i disse oppgavene. Når den administrativt orienterte måten å lede på er hovedperspekti vet, skapes det mye frykt, som igjen fører til disiplinering, mener Dahl. – Ansvaret går tilbake til topple derne, som må lage en kultur som framelsker kritiske røster. De pro sessene man ønsker skal leve nede i organisasjonen, må også leve i topp ledelsen. Dessuten må både ledere og an satte må tro på det de driver med, det må oppleves som viktig. – Det får folk til å stekke seg. Da er det viktig at de får bekreftelse fra toppen. All bekreftelse må komme ovenfra, sier Dahl. Program i 30 kommuner Ca. 30 kommuner har brukt pro grammet «Veksthus for ledere i kommunal sektor» og «Ledelse av prosesser», som Steigen nettopp har avsluttet. 1.500 har deltatt. De fleste har tatt eksamen, som er på masternivå. I programmene er teori og praksis er integrert. Deltakerne bruker teori når de analyserer egen arbeidsplass og -praksis. Samtidig jobber de med konkrete oppgaver i egen kommune og tar i bruk nye arbeidsmetoder. Psykologisk arbeidsavtale Dette er de tre hovedpunktene i den psykologiske arbeidsavtalen som lederne i Steigen er blitt enige om skal kjennetegne deres lederskap: 1 Tydelig formidling av oppgaven/aksept for oppgaven, sjekke ut at det arbeides med oppgaven, mot og vilje til omstilling, prioritering av oppgaven. 2 System for medvirkning og gode prosesser. Mellomlederne inkluderes på et tidlig tidspunkt, og organisasjonen nyttiggjør seg deres kompetanse. Sikre nok informasjon, helhet, langsiktighet, redelighet, følge spillereglene i arbeidslivet. 3 Støtte/oppbacking av mellomlederne i lederrollen. I dette legger vi ledergruppas tilstedeværelse og tilgjengelighet, bygge opp mellomledernes autoritet, forankre oppgavene også nedenfra. Hva dette innebærer, er utdypet videre på halvannen A4-side.
© Copyright 2024