1. No category

I GLOBAL KONKURRANSE
HOLDER DET IKKE Å
VÆRE KRETSMESTER!
Suksessfaktorer og hindre for norske
gründere med internasjonale ambisjoner
Norges BNP per innbygger er på verdenstoppen, på FNs Human Development
Index har vi verdens høyeste levestandard, og vi er stadig verdens beste land å bo
i. Vi kommer langt ned på verdens innovasjonsindekser, vi arbeider kortere dager
enn de fleste vi kan sammenligne oss med og vi er mer avhengig av den oljesmurte
økonomien enn noen gang. Hva skjer når oljeprisene nå faller og nye energiformer ikke bare blir kommersielt tilgjengelige for oss som enkeltindivider, men også
gir løfter om en bedre, mer bærekraftig og sunnere både livsstil og miljø? Hvordan
skal Norge opprettholde velferdssamfunnet, da?
I møtet med en økende global konkurranse er det viktig å tilrettelegge for det næringslivet vi skal leve av i fremtiden - et næringsliv som ligger i forkant og som evner
å konkurrere globalt. Med bakgrunn i oppfordringen fra Statssekretær Dilek Ayan
i juni 2014, Innovasjon Norges Drømmeløft og Utenriksdepartementets taktskifte
for næringsfremme, har Generalkonsulatet i San Francisco og Innovasjon Norge i
San Francisco og Silicon Valley valgt å fokusere på hvordan Norge kan sikre et nytt
ben å stå på gjennom innovasjon og entreprenørskap.
Vi har i gjennom 15 intervjuer med gründere og andre aktører i miljøet rundt Silicon Valley undersøkt rammevilkårene for norske gründere som har ambisjoner
om å lykkes internasjonalt. Vi har også utfordret en stor aktør i helsesektoren på
hvordan store aktører kan bruke små for å innovere raskere.
Generalkonsulatet og Innovasjon Norge lokalt har en bred kontaktflate mot det
norske gründermiljøet i Silicon Valley og følger løpende de viktigste trendene i
dette markedet. Vi har bidratt med våre betraktninger hvor dette er klart markert
i teksten.
NØKKELFUNN FRA INTERVJUENE:
o For teknologibedrifter kan det ofte være riktig å etablere en tilstedeværelse
i Silicon Valley, som et ledd i vekst. De viktigste faktorene som påvirker dette
er nærhet til markedet, miljøet og kapital. For å oppnå dette er det sentralt
med lokal fysisk tilstedeværelse, og i mange tilfeller etablere et amerikanskregistrert selskap.
o Tilgang på nøkkelpersoner med relevant kunnskap og nettverk er et suksesskriterium i Silicon Valley.
o Norske gründere opplever at det er mangel på risikokapital for bedrifter i
en tidlig fase i Norge.
o Beskatning av papirverdier i tidlig fase beskrives som spesielt uheldig da
det utfordrer bedriftenes evne til vekst.
o Flere av gründerne forteller om bruk av styringsmodeller og dokumentmaler som hindrer nødvendig hurtighet i selskapets beslutningsprosess og
demper veksttakten.
o Mange gründere bruker uhensiktsmessig mye tid og ressurser på navigering og avveiinger ved internasjonalisering grunnet mangelfull informasjon og
kunnskap.
o Det norske virkemiddelapparatet oppleves å være en god støttespiller.
Såkornfondene, det lokale nettverket, og tilbudet om myk landing i Silicon
Valley trekkes frem som viktige tiltak.
o Visum beskrives som et krevende hinder for å etablere fysisk tilstedeværelse
i Silicon Valley.
o
Norske gründere etterlyser en holdningsendring i Norge. Det må, som i
sport, være lov å ha ambisjon om å bli verdensmester.
Oppsummering
Hensikten med studien er å undersøke rammevilkårene for norske gründere som har ambisjoner om å lykkes i Silicon Valley og globalt.
Spesielt ønsker vi å avdekke hvor hindrene
ligger for å skape flere norske internasjonale
suksesshistorier.
sevne og evne til å skape tillit er viktigere enn
nasjonalitet i Silicon Valley, som er en arena for
verdensborgere.
Norske oppstartsbedrifter opplever god
støtte i det norske virkemiddelapparatet.
Ordning med pengestøtte til kommersialiserEtter dybdesamtaler med norske gründere er ing og markedsinngang, sammen med tilgang
det klart at motivasjonen bak å etablere seg til lokaler for en myk landing er alle initiativ
i Silicon Valley er en blanding av nærhet som gründere trekker frem som gode tiltak.
til marked, miljø og kapital. Ved etablering Gode råd i forkant av en internasjonal satsning
opplever gründerne utfordringer som deres trekkes frem som en kritisk suksessfaktor.
konkurrenter fra USA og flere sammenlignbare Gründerne ønsker at arbeidet med å gi rett inland ikke opplever. Norske selskaper bruker formasjon til rett tid skal utvikles videre. Ved
unødvendig mye tid og kapital i en kritisk fase etablering pekes det konkret på visum som en
for å finne gode selskapsstrukturer tilpasset stor hindring, og gründerne har fremmet et ønbedriftens mål. Videre oppleves det norske ske om støtte fra norske myndigheter på dette
skattesystemets beskatning av papirverdier, området.
dvs. beskatning av verdier som enda ikke er
realisert, særlig hemmende.
Gründerne etterlyser et bedre kunnskapsnivå
og en holdningsendring knyttet til entreÅ etablere virksomhet i Silicon Valley, og prenørskap. Det må være lov å lykkes. Bedriftså lykkes internasjonalt er en læringsprosess. utvikling og innovasjon er viktig for kunnskapsMennesker deler sin kunnskap og gjør forret- samfunnet
Norge.
Teknologiselskaper
ninger med dem de har troen på og tillit til. konkurrerer i stor grad globalt, og det etterlPå denne måten er personlige relasjoner og yses en større forståelse for disse bedriftenes
et godt nettverk en katalysator for suksess. behov for å holde seg konkurransedyktige i
Norske gründere kommer uten lokal kjennskap globale markeder.
eller egne kontakter, og er avhengig av å bygge kredibilitet gjennom introduksjoner fra an- Risikovillig kapital i tidligfase er mangeldre med et etablert nettverk. Innovasjon Norge vare i Norge. Det har i studien blitt klart at
og Generalkonsulatet i San Francisco får skryt både mangelen på kapital og vilkårene som
for den nettverksbyggingen de tilbyr. Samtidig legges til grunn for enkelte investeringer i tidlig
ønsker gründerne at utviklingen av dette til- fase, kan bli et hinder for en senere internasbudet fortsetter. Kompetanse, gjennomføring- jonal satsning.
DENNE RAPPORTEN ER STRUKTURERT RUNDT ET FORSØK PÅ Å GRUPPERE GRÜNDERNES INNSPILL OM SUKSESSFAKTORER I SILICON VALLEY.
AVSLUTNINGSVIS FØLGER ET KAPITTEL OM VERDIEN NORGE HAR AV Å
DYRKE FREM GRÜNDERE SOM GJØR INTERNASJONAL SUKSESS.
KAPITTELOVERSIKT
Innledning - Norske gründere i Silicon Valley .................6
Tilstedeværelse: tilgang til kunnskap og nettverk..............7
Behov for kapital i tidlig fase..........................................8
Rammevilkår for internasjonalisering og vekst..................10
Relevant informasjon og veiledning................................13
Anskaffelse av visum....................................................14
En kultur som stimulerer innovasjon og vekst.................15
Verdiskaping i Norge....................................................18
VEDLEGG
Oversikt over bidragsytere.............................................20
Metodikk...........................................................21
Intervjuguide..........................................................22
INNLEDNING -
NORSKE GRÜNDERE I SILICON VALLEY
Norske selskaper som ønsker internasjonal
vekst, søker nærhet til marked, kunnskap og
kapital. For mange teknologiselskaper vil det
norske markedet være for lite til å innhente rett
kompetanse, nok kapital og til å skape et sterkt nok nettverk til å møte global konkurranse.
Selskaper i denne kategorien møter andre
hindringer enn selskaper som ønsker å vokse
i Norge. Det er essensielt at Norge legger til
rette for at denne type selskaper har mulighet
til å nå et større marked, dersom vi ønsker å utvikle og beholde teknologisk kompetanse som
kan fortsette å skape lønnsomme selskap og
arbeidsplasser.
Silicon Valley et naturlig sted å etablere
seg for teknologiselskaper, gitt posisjonen
som verdens ledende knutepunkt og megaklynge for high-tech innovasjon og utvikling.
Regionen er hjem til mange av verdens største
høyteknologiske selskaper, samt tusenvis av
oppstartsselskaper. Hele 39% av all risikovillig
kapital[1] i USA blir hvert år investert i selskaper
fra Silicon Valley og San Francisco. [2] I 2013
utgjorde dette over 155 milliarder norske kroner[3] mot 528 millioner i Norge. [4] Regionen
har i tillegg en av de høyeste konsentrasjonene
av «high-tech»-arbeidere og akademikere, og
et komplekst økosystem tilrettelagt fremveksten av teknologiselskaper. Disse fordelene
må selvsagt veies opp mot et relativt høyt kostnadsnivå i regionen.
skalerbarhet og gjennomføringsevne som danner basis for selskapets markedsverdi. Enkelte
har en kostbar og langvarig produktutviklingsfase, og andre er avhengig av å etablere en
stor kundebase før man begynner å generere inntekter. Alle disse faktorene medfører at
driftsutgiftene er store før bedriften oppnår stor
omsetning, og må ofte i startfasen finansieres
av eksterne investorer. Inntektspotensialet for
produkter og tjenester med et globalt marked
kan være enormt, men det er få som lykkes risikoen er altså stor.
De norske gründerne i Silicon Valley kjennetegnes ved at de tør å tenke stort. De har
forlatt trygge rammer i Norge, og satser alt på
selskapene de starter. Det vil også si at de er
villige til å ta på seg risikoen for å feile. Det er
mange skjær i sjøen, og hvis man ikke også er
forberedt på å måtte snu seg rundt og starte på
nytt er sjansen for suksess lav. Dette bekreftes i Innovasjon Norges rapport “Verdiskapning
i lange innovasjonsprosesser”. [5] Gründerne
motiveres ofte i like stor grad av å bryte paradigmer, og å skape noe på egenhånd som av
en fremtidig økonomisk gevinst.
«Pay it forward» -kulturen står sterkt i Silicon Valley, også hos norske gründere. De
ønsker å løfte frem neste generasjons norske
gründere, både ved å dele sine erfaringer og
ved en dag å investere potensielle overskudd
i norske oppstartsselskaper. Gründerne har
Teknologiselskaper kjennetegnes ved et sett hatt både positive og negative erfaringer med
med spesielle utfordringer i oppstartsfasen. De norske rammebetingelser for bedriftsutvikling
har behov for spesialisert kompetanse og kan og internasjonalisering, og ønsker med sitt
inneha høy markedsverdi til tross for lav omset- bidrag til denne rapporten å gjøre veien lettere
ning. Det er ofte en blanding av forretningsidé, for neste generasjons norske gründere.
Vår definisjon av risikovillig kapital er investeringer gjort mellom såkorninvesteringer og IPO
http://www.siliconvalleycf.org/sites/default/files/publications/2014-silicon-valley-index.pdf
[3]
http://www.siliconvalleyindex.org/index.php/economy/innovation-and-entrepeneurship
[4]
http://menon.no/upload/2014/03/26/private-equity-funds-in-norway-activity-report-2013-final.pdf
[5]
http://www.innovasjonnorge.no/PageFiles/638925/Verdiskapning_2_endelig%20rapport_27%2002.pdf
1[1]
[2]
6
BEHOV FOR TILSTEDEVÆRELSE:
TILGANG TIL KUNNSKAP OG NETTVERK
“Tilgang til nøkkelpersoner med kunnskap og relevante
nettverk er et av de viktigste suksesskriteriene i Silicon
Valley.”
•
Kunnskapen som trengs for å lykkes er «taus», og kan kun læres ved
tett veiledning av mentorer som bryr seg om bedriften sin suksess.
•
Både med hensyn til læring og med tanke på samarbeid er det essensielt å ha tilgang til et godt nettverk.
•
Norske gründere som kommer til Silicon Valley uten lokal kjennskap
eller egne kontakter er avhengig av å bygge kredibilitet gjennom introduksjoner fra andre som har et etablert nettverk.
•
Gründere ønsker at virkemiddelapparatet blir bedre kjent med sine
egne ressurser og bedre til å videreformidle kontakter eksternt.
Det er en læringsprosess å etablere et internasjonalt teknologiselskap. Kunnskapen om hvordan
dette gjøres har blitt opparbeidet i miljøer i Silicon
Valley over flere tiår, og er et av områdets største
konkurransefortrinn. For norske gründere er denne
kompetansen uvurderlig. Dette er taus kunnskap,
som kun finnes hos de som har gått veien før. Dette
medfører at om norske gründere skal lære av tidligere erfaringer må de ha anledning til å opprette
gode personlige relasjoner med mentorer som kan
tilby veiledning og som bryr seg om bedriften sin
suksess.
Forretningsklimaet i Silicon Valley har samtidig
utviklet særegne normer og rutiner for gjennomføring av investeringer, ansettelser og forretningsavtaler. Bedriftssamarbeid og salg starter ofte over
en kopp kaffe og gjennom en introduksjon fra en
felles bekjent. Både med hensyn til opplæring og
samarbeid er det derfor essensielt å utvikle gode
personlige relasjoner til døråpnere med sterke nettverk.
Norske gründere som kommer til Silicon Valley uten lokal kjennskap eller egne kontakter,
er avhengig av å bygge kredibilitet gjennom introduksjoner fra andre som har et etablert nettverk.
For mange blir den første partneren Innovasjon
7
Norge og Nordic Innovation House. I flere av våre
intervjuer har det blitt kommentert hvor viktig nettverket til Innovasjon Norge lokalt har vært for å
komme i kontakt med nøkkelpersoner. Samtidig etterlyser gründerne en videreutvikling av nettverkssatsningen.
Det etterlyses at det bør utvikles et større
nettverk med tilgang til både juridisk og teknisk kompetanse lokalt i Silicon Valley. Det foreslås
at det utvikles en plattform for enda tettere nettverksbygging mellom gründerne som til enhver tid
er tilknyttet til kontoret og “alumni”, slik at gode
erfaringer kan deles på tvers av generasjoner og
nettverk. Nordic Innovation House er en nyvinning
der man også knytter bånd på tvers av de nordiske
landenes egne nettverk. Norske og nordiske gründere bidrar i stor grad i dette kraftige nettverket, og
gründerne er dermed også selv viktige bidragsytere
i videreutviklingen av tilbudet til kommende generasjoner entreprenører som søker mot Silicon Valley.
Det ønskes også sterkere koblinger mellom aktører
i Norge, hvor lokale kontorer kan sette selskaper
med internasjonalt potensial i kontakt med ressurspersoner i Norge. Det samme ønskes mellom
norske aktører som jobber internasjonalt, og som
kan veilede dem til å få fotfeste i et internasjonalt
marked.
BEHOV FOR KAPITAL I
TIDLIG FASE
“Norske gründere opplever at det er mangel på risikovillig kapital for bedrifter i oppstartsfasen.”
•
Det norske markedet for risikovillig kapital er ikke stort nok til å betjene kapitalintensive bedrifter med globale ambisjoner. Dette kan være til
hinder for videre vekst og internasjonalisering.
•
De norske gründerne etterlyser insentiver som fremmer risikovillige
investeringer i Norge.
•
De selskapene som kommer til Silicon Valley for å hente kapital
må i mange tilfeller overføre formelt eierskap av selskapet til et Delaware-basert Inc (dvs. de må gjøre en “flip”2 . Det etterlyses større kunnskap
og forståelse for hvorfor dette er et nødvendig veivalg for enkelte bedrifter.
Det er en begrenset mengde risikovillig
kapital i omløp for investeringer i tidlig fase i
Norge. Dette leder enkelte selskaper til å søke
kapital i andre markeder. Det finnes et godt og
voksende investormiljø i Norge, men vilkårene
som stilles av enkelte aktører kan være en direkte hindring for internasjonal satsing på et
senere tidspunkt. Gründere som gir fra seg for
store andeler tidlig i selskapets livsløp vil ha
problemer med å tiltrekke seg ytterligere kapital i Silicon Valley. Dette skyldes delvis unik
filosofi for investeringer i de to markedene.
Det er verdt å se nærmere på vilkårene som
eksempelvis settes for investeringene til teknologioverføringskontorene (TTO). Dette er i
utgangspunktet investeringer som skal hjelpe
bedriftene i gang, men om andelene som
kreves er for høye vil dette være en hemsko
for selskapets videre utvikling. Selskaper som
gir fra seg feks 40% av selskapet for 150 000
NOK er ikke lenger et attraktivt investeringsobjekt. De har dermed undergravd sin evne
til å realisere sitt globale vekstpotensial. Det
etterlyses større satsing på offentlige incentivprogrammer og co-investeringer som kan
2[6]
øke mengden risikovillig kapital tilgjengelig for
oppstartsbedrifter i Norge.
Lokale investorers “know-how” om bedriftsutvikling og kommersialisering, mengden
risikovillig kapital og vilkårene det investeres
på, er viktige årsaker til at noen av verdens
største teknologiselskaper kommer fra nettopp
fra Silicon Valley. Både gründere og investorer har større ambisjoner, og tar større risiko i
Silicon Valley. En én-sifret prosentandel av et
selskap som virkelig gjør det stort vil kunne gi
svært verdifull avkastning. Tanken er at en liten
del av en stor kake gir større avkastning enn en
større del av en mindre kake. Gode investorer
vet også at en gründer som er fratatt for mye
eierskap og kontroll i prosjektet, ikke vil være
motivert til å gjøre det som må til for lykkes. I
tillegg har en gründer som har gitt fra seg for
store andeler i tidlig fase lite å kjøpslå med når
kapital skal hentes i neste runde. Alt dette understreker viktigheten av å få inn riktig investor,
dvs. investorer med relevant kompetanse og
nettverk, vel så mye som selve den finansielle
investeringen.
En «flip» er en selskapsoverføring/utflagging
8
Hvorfor gjør enkelte selskaper en “flip”?
Venture-kapitalfondene i Silicon Valley foretrekker å investere i selskaper registrert i USA. Registrering i Delaware har nærmest blitt bransjestandard for teknologibedrifter, både grunnet at
reglene knyttet til denne typen registrering vurderes som mer håndterbare og grunnet at lovgivningen er kompatibel med denne næringens egenart. For særlig de små og mellomstore
aktørene er det ressurskrevende og risikabelt å investere i selskaper registrert i et system de
ikke kjenner til. For de selskapene som kommer til Silicon Valley for å hente kapital er det derfor oftest nødvendig å gjøre en “flip”. Dette fordi en investor ønsker å sitte tett på investeringen
sin, fordi investoren har nettverket sitt lokalt og fordi miljøet er rettet mot skalering på en annen
måte enn man ser utenfor Bay Area. Denne prosessen byr på hindringer:
•
En “flip” kan ta mye tid, energi og kapital - ressurser som kunne
komme bedre til nytte hvis investert i selskapets utvikling. Dette er spesielt
relatert til arbeidet som må gjøres med verdsettelser, kontrakter ol., og
ikke selve det formelle registreringsarbeidet. Mange gründere bruker mye
tid og dyre advokater på å finne riktig fremgangsmåte for sitt selskap.
•
Den skatterettslige situasjonen som blir utløst av en “flip” setter aksjonærene i en uheldig skatteposisjon - byttet mellom norske og amerikanske aksjer vurderes som en realisering av verdiene.
De norske gründerne som har gjennomført en
“flip” opplever at deler av denne prosessen har
skapt hindre for selskapets videre vekst. Fokus
blir tatt vekk fra gründerens verdiskapende
jobb - å utvikle en tjeneste. Kapital brukt på
ekstern juridisk kompetanse kunne blitt investert i selskapets drift, men blir en nødvendig
utgift for at prosessen skal gjennomføres på
riktig måte. I tillegg utløser “flipen” en skatterettslig situasjon hvor aksjonærene, deriblant
gründeren selv, sitter igjen med en skatteregning - uten at verdiene i aksjeposten har blitt
realisert. Dette legger beslag på selskapets
egenkapital. Konkurrerende selskap fra USA
eller andre land3 møter ikke slik beskatning,
og effekten for de norske selskapene er derfor
uheldig - man konkurrerer ikke på like vilkår.
En slik «flip» foretas ofte i anledning innhenting
av ekstern kapital, hvorpå selskapet verdsettes
med denne investeringen som grunnlag (jf debatten om formuesbeskatning av “papirverdier” i Norge).
6
Gründerne etterlyser en endring til at man
i stedet overfører inngangsverdien på aksjeposten til det nye selskapet, og heller skattlegger den dagen verdien i aksjeposten realiseres.
Som tiltak er det viktig at en slik ordning er treffsikker for det næringssegmentet man ønsker
å løfte frem, nemlig norske oppstartsbedrifter.
I praksis er det få norske selskaper som har
foretatt en «flip» de siste årene. Dette er knyttet
til både det er stor konkurranse om tidligfase
investeringene i Silicon Valley, og at selskapene ser fordeler av å fortsatt være et norsk selskap, og at de kjenner tilknytning til Norge, og
derfor ønsker å holde selskapet norsk. Flere
kommenterer også at det ikke er noen grunn
for å flytte teknologi og utviklingsdelene av
virksomheten, da denne typen kompetanse er
minst like god og vesentlig rimeligere i Norge
enn i Silicon Valley.
Singapore, Israel, Sveits og Irland blir ofte trukket frem som land som har klart å skape gode vilkår for vekst for sine internationale bedrifter.
9
RAMMEVILKÅR FOR INTERNASJONALISERING OG VEKST
“Deler av det norske skattesystemet er lite tilpasset
oppstartsbedrifter med stort vekstpotensial.”
•
Gründerne foreslår at kapitalintensive oppstartsselskaper bør skjermes fra visse avgifts- og skattekrav i en tidsbegrenset periode.
•
Gründerne etterlyser et alternativt sett med standarddokumenter som er spesielt tilpasset bedrifter med internasjonale ambisjoner.
•
Beskatning av papirverdier og hindre for å ta i bruk opsjoner fører til at selskaper i
oppstartsfasen må ta penger ut av selskapet istedenfor å investere i veksten til selskapet.
Silicon Valley har lenge vært i førersetet
globalt hva gjelder teknisk- og forretningsmessig innovasjon. Dette innebærer at lokale
regelverk og avtaler har blitt tilpasset teknologiselskapene sitt utviklingsløp. Norsk regelverk
og praksis har ikke gjennomgått tilsvarende
utvikling, noe som fører til at norske gründere på visse områder opplever å konkurrere i
motbakke.
Spesifikt gjelder dette norsk praksis og
regelverk rundt:
• Formueskatt
• Opsjoner
• Standarddokumenter ved opprettelse av nytt selskap
• Bruken av flere aksjeklasser
Formueskatten baseres på verdien av det du eier, som penger, aksjer og fast eiendom. Den
beskatter en person og ikke en virksomhet.
Gitt en 30% eierandel av et selskap verdsatt til 75 millioner vil vedkommende betale 225.000 i
formueskatt uavhengig av likviditeten til eierandelene eller selskapet sin omsetning.
Den norske formueskatten er et tema som ofte løftes frem av norske gründere som problematisk, og er en faktor som også spiller inn i internasjonaliseringen av norske teknologiselskaper.
Høyteknologiselskaper har i startfasen ofte lav inntekt, men kan ha en høy verdsettelse. Dette
medfører at gründerne må betale formuesskatt under oppbyggingsfasen, før bedriften har etablert en positiv inntektsstrøm. I tillegg fører formueskatten til en konkurranseulempe for norske
bedrifter i møte med utenlandske konkurrenter som ikke blir utsatt for samme type beskatning.
En annen konsekvens av formueskatten er at den begrenser norske oppstartsselskapers bruk av
opsjoner som belønningsmiddel.4 Dette blir sett på som et viktig verktøy for selskaper i tidlig
fase, og er svært vanlig i Silicon Valley. Muligheten for eksponentiell vekst i selskapets verdi har
gjort opsjoner til et attraktivt gode. At norske selskaper ikke benytter seg av dette i like stor grad
kan også skyldes at det ikke er kultur for dette i Norge.
4
Etter norsk skattelovgivning beskattes opsjoner som lønn ved utøvelse. Her skiller ikke norsk lovgivning seg fra mange andre land.
10
•
Teknologibedrifters særegne forretningsmodell krever store utgifter før man begynner å generere inntekter - bruk av opsjoner i tillegg til
tradisjonell lønn reduserer driftsutgiftene.
•
Opsjoner gir ansatte egeninteresse i selskapets suksess - og fungerer som motivasjon for både lojale og hardtarbeidende medarbeidere.
•
Det er hard konkurranse om den beste kompetansen - de største
talentene forventer å få ta del i suksessen de er med på å skape.
Standarddokumentene er dokumenter som ligger til grunn for ansvarsfordeling,
rettigheter og styring i et selskap.
Et velkjent utgangspunkt for investeringer i Silicon Valley er at gründeren selv bør
ha tilstrekkelig kontroll på eget selskap. Det
investeres like mye i gründeren som i selskapets produkt, og uten tilstrekkelig kontroll over
eget prosjekt vil gründeren mangle styringen
og fleksibiliteten som er nødvendig for å lykkes. De norske standarddokumentene preges
av en annen tilnærming til eierstyring og aksjonærrettigheter. Denne tilnærmingen er ikke
alltid kompatibel med behovene til et selskap
som ønsker å hente venturekapital fra utlandet. Tilsvarende dokumenter i Silicon Valley
tilrettelegger for å drive selskapet med en enklere styringsform, og gir gründeren mer rom
til å navigere. For enkelte selskaper med stort
vekstpotensial er evnen til å hente kapital en
kritisk faktor for å realisere sitt potensial. Rettighetene i de norske standarddokumentene
kan på noen områder gi investorer anledning til å trenere innhenting av ny kapital5, og
dermed begrense gründerens fleksibilitet i en
kritisk fase for selskapets vekst og utvikling.
Flere aksjeklasser benyttes strategisk fra
starten i Silicon Valley. Foretrukne aksjer kan
være viktige verktøy for å få den rette investoren ombord. Et alternativ som i Silicon Valley
ofte benyttes for investeringer i tidlig fase er
konverterbare gjeldsbrev6. Eierne av konvertible gjeldsbrev har ingen styringsrett i selskapet, noe som gjør det mye lettere for gründerne å beholde kontrollen som er nødvendig
for å realisere sin visjon for selskapet.
Såkornsserier7 i USA gjøres i et ganske stort
omfang i slike gjeldsbrev som konverteres til
aksjeposter på et senere tidspunkt. Dette gir
ikke investorene innflytelse over selskapet,
siden lån ikke gir representasjon som aksjonær
i styre. Derfor beskytter det gründere og selskap
mot innblanding fra investorene. Samtidig beskytter gjeldsbrevet investoren ved at man får
pengene tilbake før gründerne ved en eventuelt avvikling. Som regel blir gjeldsbrevene
konvertert til “preferanse aksjer”8 i en Series
A9. Ofte skjer konverteringen med en rabatt og
en øvre grense på pris. Det er stort sett ikke
avdrag på disse lånene fordi forventningen er
en konvertering. Det varierer om det er rente
og hvor mye. Series A, og utover, er som regel
ved kjøp av aksjer i form av preferanse aksjer
og skjer ikke via konvertible gjeldsbrev.
Noen typiske hovedavvik i Norge i forhold
til USA:
• Det er mindre standardisering i USA enn i
Norge. Betingelser varierer mer. Noen investeringer skjer på ordinære aksjer, og noen er
på mer aggressive preferansestrukturer til fordel for investor.
• Det brukes mindre konvertible lån for første
investeringsrunde i Norge av forskjellige grunner, men det forekommer og det blir mer av
det.
• Rundestrukturen med seed, series A, og
utover er mye mindre veletablert i Norge.
Dette fører til at hver investering varierer mer
fra gang til gang.
Gjennom å benytte seg av lange beslutnings- og stemmeprosesser som er festet i selskapets aksjonæravtale
Konverterbare gjeldsbrev (Convertible notes) er et lån som utstedes til selskapet, mot at lånet konverteres til aksjeposter senere.
7
Såkornsserier (Series Seed) er en tidligfase “investering” før selskapet offisielt tar inn nye investorer
8
Aksjetype med spesielle betingelser, som fast utbytte.
9
Series A, B .. betegner selskapets stadiet i utviklingsprosessen. Her brukes det ikke gjeldsbrev, men investeres i aksjeposter.
5
6
11
Når det gjelder konvertible gjeldsbrev som
egenkapital ser man ulike vurderinger, og det
avhenger litt av revisor. Stort sett blir ikke konvertible gjeldsbrev sett på som egenkapital,
men mindre det finnes en konverteringsplikt
som selskapet kan utløse. Stort sett har konvertible gjeldsbrev rett til å kunne konvertere,
men ikke plikt, for å beholde preferansen som
gjeldsbrev har for investor.
nomføre uten lov eller forskriftsendring. Et slikt
dokumentsett bør utarbeides i samarbeid mellom Finansdepartementet, investormiljøet, advokatfirmaer, Innovasjon Norge og ikke minst
gründerne selv. Denne typen bred forankring
vil sørge for at nødvendige hensyn og perspektiver kommer til orde i prosessen, men også en
viktig legitimering av selskaper etablert med
disse dokumentene som grunnlag.
Gründerne etterlyser at det utarbeides et alternativt sett med standarddokumenter10 etter modell fra Silicon Valley. Disse må være
spesielt tilpasset norske selskaper med stort
vekstpotensial, og som ønsker å hente kapital
i Silicon Valley. Dette vil være mulig å gjen-
Skatteavtalen mellom Norge og USA løftes
frem som en positiv ordning, da den sørger for
at gründeren unngår dobbel beskatning. Det
bør også sies at de fleste gründerne påpeker at
Norge er et bra land å starte et selskap i - men
at det finnes områder vi kan bli enda bedre på.
10
Det finnes også europeiske standarder. Se: http://seedsummit.org/termsheets/. Northzone var i sin tid med på å utvikle disse.
12
RELEVANT INFORMASJON
OG VEILEDNING
“Mange gründere bruker uhensiktsmessig mye tid og
ressurser på navigering og avveininger ved internasjonalisering.”
•
Gründere som satser internasjonalt møter et annet sett med hindre
enn de som ønsker å vokse i Norge - det er behov for mer kunnskap om
utfordringer som er særskilt for denne gruppen.
•
Det finnes ingen universelle løsninger - veiledning på dette feltet
må bygge på spesialkompetanse om internasjonalisering, og tilpasses den
enkelte bedriftens behov.
•
Det etterlyses større forståelse for gründere som ønsker å satse internasjonalt - og utfordringene som følger.
Å bygge en bedrift fra bunnen byr på store
utfordringer, uansett bransje og ambisjonsnivå. Det er likevel viktig å påpeke at det
finnes særskilte utfordringer for teknologibedrifter som ønsker å satse internasjonalt og
skalere raskt. Derfor er det viktig at man på
norsk side opparbeider seg kunnskap på om
hvilke utfordringer bedriftene møter i denne
prosessen. Norske gründeres egne erfaringer
bør utgjøre grunnlaget for denne kunnskapen.
Norske myndigheter bør derfor støtte initiativ
til møteplasser for gründere i ulike faser - dette
er viktige arenaer for erfarings- og kunnskapsutveksling.
Uinformerte valg tatt i tidlig fase kan skape
unødvendige hindre i selskapets internasjonale satsing. Det er derfor viktig at veiledning
innen internasjonalisering kommer på riktig
tidspunkt, og tilpasses enkeltbedriftens behov.
Tilgangen på relevant og tilpasset informasjon
kan forbedres, også i forbindelse med prosesser hvor formelt eierskap flyttes ut av landet,
altså en “flip”.
Å legge bedre til rette for norske oppstartsselskaper innebærer ikke i alle tilfeller endring
av norske lover og rammebetingelser, men kan
13
også bety en styrking av veiledning i dagens
forhold. Gründerne sitter ofte på unik ekspertise innen sitt felt, men vet ikke nødvendigvis
like mye om hvordan man strukturerer et selskap, kommersialisering eller internasjonalisering. Møtet med Altinn kan for eksempel
virke overveldende. Det er derfor viktig å vektlegge et økt fokus på veiledning i forkant av,
og i forbindelse med alle faser i et selskaps utvikling.
Virkemiddelapparatets rolle må være å
støtte gründerne gjennom de fasene hvor det
er behov for det. På den måten kan gründerne
beholde fokus på det de kan best, mens de får
kvalifisert og tilgjengelig støtte på de områdene
det trengs, enten i form av økonomisk støtte
eller ekstern kompetanse. Tilgangen på relevant og tilpasset informasjon kan forbedres.
Gründere ønsker også at virkemiddelapparatet blir bedre kjent med sine egne ressurser og
bedre til å videreformidle kontakter eksternt.
Såkornfond, virkemiddelapparatet sitt lokale
nettverk, og tilbudet om myk landing i Nordic
Innovation House fremheves som svært positive tiltak. Flere av selskapene som kommer til
Silicon Valley er støttet gjennom etablerertilskudd fra Innovasjon Norge i Norge.
ANSKAFFELSE AV VISUM
“Visum er en krevende prosess å gå igjennom for å
etablere fysisk tilstedeværelse i Silicon Valley.
Gründerne hjelp til å forenkle denne prosessen.”
Gründerne opplever visum som et stort hinder for å etablere seg i USA, og foreslår
at det opprettes dialog mellom norske og amerikanske myndigheter for å utforske
løsninger som vil forenkle visumprosessen.
Gründerne opplever det som svært tidkrevende å få visum for å bo, og utvikle bedriften i USA.
Ofte blir kostbare advokatfirma hyret inn for å følge saken igjennom prosessen, og mange
kreative løsninger har dukket opp. De mest aktuelle visumkategoriene for oppstartsbedrifter og
deres ansatte er beskrevet under.
Type11
L-1
O-1
E-2
H-1B
Krav
Selskaper som opererer både i USA og i utlandet får tilgang til å overføre visse
arbeidstakere fra sin utenlandske virksomhet til virksomheten i USA for opptil
syv år. Arbeidstakeren må ha jobbet for et datterselskap, morselskap, agent eller
filial av det amerikanske selskapet utenfor USA i minst ett av de siste tre årene.
Utstedes til individer med ekstraordinære evner eller oppnådde resultater i
vitenskap, utdanning, næringsliv, eller idrett.
Utstedes til investorer som investerer en betydelig mengde kapital i en amerikansk virksomhet. Hva som betegner «betydelig kapital» avhenger av bedriften
sin størrelse og virke.
Ordinært arbeidsvisum. Kan leve og jobbe i USA gitt at man er ansatt hos en
amerikansk bedrift og har en kompetanse som landet trenger. Her stilles det
konkrete krav til lønn og utdanning som varierer rundt om i USA. I tillegg er det
satt et øvre tak på utstedelse av 85000 H-1B visa per år for hele landet. Noe
som skaper et lotteri for om man får innvilget visum eller ikke.
Gründerne etterlyser bedre veiledning fra virkemiddelapparatet under søknadsprosessen, og
ønsker at det opprettes dialog med amerikanske myndigheter for å utforske muligheter til å
forenkle prosessen. Spesielt omtales Singapore og Chile sine visumavtaler med USA som gode
eksempler på en forenklet prosess. Gründerne fremmer videre et ønske om at en statlig instans
med kompetanse på området kan yte veiledning under denne prosessen.
11
http://travel.state.gov/content/visas/english/general/all-visa-categories.html
14
EN KULTUR SOM STIMULERER
INNOVASJON OG VEKST
“Norske gründere etterlyser en holdningsendring i
Norge. Det må som i sport, være lov å bli verdensmester!”
•
Silicon Valley har utviklet seg til en global innovasjonshub - av flere
årsaker. En unik gründerkultur og dynamiske samarbeidsmodeller spiller
en vesentlig rolle.
•
Det må være lov å tenke stort. Hårete mål og ambisjoner er helt
nødvendig for å vinne den globale konkurransen. Samtidig må det være
lov å feile - og ingen blir verdensmester på første forsøk!
•
Norske teknologiselskaper er verdensledende innen olje, gass
og maritime næringer - vi har gode forutsetninger for å bli best i andre
næringer også.
•
Gründerne etterlyser større vilje fra norske myndigheter til å satse
på oppstartsselskaper i forbindelse med offentlige innkjøp og prosjekter. I
tillegg til å skape et marked for selskapene i Norge og legge grunnlaget
for et innovasjonsmangfold, vil dette bidra til å legitimere selskapene i det
internasjonale markedet.
Silicon Valley er i dag verdens ledende
episenter for teknologiutvikling og innovasjon, men i det velfungerende økosystemet
er det vanskelig å si hva som stimulerer hva,
utover at alle elementene i systemet styrker hverandre. Det handler også om at en vibrerende kultur for innovasjon og nyskaping
springer ut fra, og preger, hele samfunnet. Det
er ikke bare gründerne som er innovative, men
også investorer, offentlige beslutningstakere,
og ikke minst forbrukerne. Denne åpenheten
for innovativ tilnærming til problemløsning
er grunnlaget for at mye nyskaping innen teknologi og næringsvirksomhet skjer i nettopp
denne regionen.
15
Området har lange tradisjoner for å internalisere nye ideer, trender og teknologier uavhengig av det offentlige, men også myndigheten
har spilt en viktig rolle i Silicon Valley. Både
bevisst innovasjonstankegang ved offentlige
og private universiteter, og utlysninger av offentlige utviklingsprosjekter har vært viktige
årsaker til utviklingen av det Silicon Valley er
i dag. Økosystemet består av store og små
IT-selskaper, teknologitalent og tidligfaseinvestorer fra hele verden, som alle trekkes mot Silicon Valley, og oppstartsbedrifter som spinnes
ut fra både universitetsmiljøene og de etablerte
selskapene.
Gründerne peker på en “pay-it-forward” kultur der støtte og tilbakemeldinger er lett tilgjengelig, enten fra andre i samme situasjon
eller fra en mentor med mange års erfaring.
Man deler villig, uten forventninger om umiddelbar gjensidighet, men med en tillitsbasert
forståelse av at en slik holdning gavner alle på
sikt. Videre er det en forventning at man har
store ambisjoner. Ikke nødvendigvis om finansiell gevinst, men fordi man har tro på at det
produktet man utvikler kan være med å bryte
paradigmer og forandre status quo i det segmentet man jobber innen. Tanken er ikke at
man skal gjøre noe litt bedre enn konkurrenten,
men at man skal radikalt forandre forståelsen
for hvordan ting kan gjøres, eller hvordan en
teknologi kan benyttes. “Å gjøre verden til
et bedre sted” har nærmest blitt en parodisk
beskrivelse av ambisjonene til mange gründerne i Silicon Valley. Samtidig er det mange
eksempler på selskaper som lar profitthensynet
ta andre rekke - det viktigste er ikke å tjene
penger - men å realisere visjonen gründeren
har for selskapet.
Gründere etterlyser et bedre kunnskapsnivå
og en holdningsendring knyttet til entreprenørskap. Det må være lov å lykkes, men det
må også være lov å feile. Bedriftsutvikling og
innovasjon er viktig for kunnskapssamfunnet
Norge, og hvis ikke vi tør å ha globale ambisjoner, er sjansen for global suksess lav. Teknologiselskaper konkurrerer i det globale markedet
og det etterlyses en større forståelse for disse
bedriftene sitt behov for å holde seg konkurransedyktige i møte med hard internasjonal
konkurranse. Noe av dette kan gjøres gjennom
statlige virkemidler, mens andre må bygge på
en kulturendring i det private næringslivet, og
øvrige deler av samfunnet. Store aktører har
mye å vinne på å samarbeid med små og innovative gründerbedrifter, og vice versa. Slike
“power-couples” er en samarbeidsmodell som
ofte brukes i Silicon Valley. Små oppstartsbedrifter knytter seg til etablerte aktører, til begges
fordel. Gründerne etterlyser større vilje norske
myndigheter til å bidra til denne typen samarbeid ved å satse på oppstartsselskaper i forbindelse med offentlige anskaffelser. I tillegg til
å skape et marked for selskapene i Norge, vil
dette bidra til å legitimere selskapene i det internasjonale markedet.
San Francisco-området har alltid vært preget av åpenhet til nyskaping og nye trender. Andre
kulturtrekk og samarbeidsmetoder Generalkonsulatet og Innovasjon Norge har observert - og
som kan være kimer til inspirasjon også i Norge - inkluderer:
• Fokus på «distruptive innovation” - startups som utfordrer etablerte aktører ved å introdusere ny teknologi eller nye forretningsmodeller. Et eksempel kan være Uber, som utfordrer taxibransjen. Et annet er strømmetjenester og sosiale medier, som utfordrer etablerte aktører innen
henholdsvis underholdningsbransjen og de tradisjonelle mediehusene. Denne type innovasjon
kan være et resultat av endring i reguleringer, men kan også være et årsak til slik endring.
• Nye samarbeidsmodeller som også stimulerer nye forretningsmodeller:
- Crowdfunding: Når et prosjekt realiseres ved hjelp av små finansielle bidrag fra et stort
antall mennesker fra hele verden.
- Crowdsourcing: En form for teknologisk dugnad, hvor et stort antall mennesker bidrar
til et prosjekt, uten noen form for hierarki. Et eksempel er Wikipedia, hvor forfatterne av de ulike
sidene ikke har noen formell tilknytning til eieren av varemerket Wikipedia.
- Open Source: Når kildekoden til et dataprogram er åpent tilgjengelig på internett, slik
at de som ønsker kan bidra til å videreutvikle programvaren.
- Open Innovation: Åpne innovasjonsprosesser hvor man benytter seg av både intern
og ekstern utvikling og patenter. Et annet eksempel er Tesla som ikke benytter noen patenter på
sin teknologi - tanken er at dette skal styrke samlet innovasjon på feltet, og ikke bare for enkeltselskapet. NASA Ames benytter også åpent tilgjengelig software i noen av sine program for
romutforsking.
16
Dette er samarbeidsmodeller som visker ut
de tradisjonelle grensene mellom gründer, investor, utvikler og forbruker. Det bygger både
på en samarbeidsvilje, men og en helhetlig tilnærming til innovasjon. Ulike industrier nærmer seg hverandre, ved at ny teknologi skaper
endringer på tvers av tradisjonelle skiller. Enkeltaktørene har økonomisk gevinst av dette,
men enda viktigere er det at den felles innsatsen driver innovasjon mye raskere enn i et
miljø hvor innovasjon skjer blant aktører og
segmenter med vanntette skott mellom seg.
evne til systemisk innovasjon i forvaltningen
av petroleumsressursene, og den rikdommen
olje- og gassnæringen har skapt. Det finnes
evne og vilje i både private og det offentlige
til å tenke nytt, og til å tenke stort. Å dra nytte
av det tankesettet og de verdiene som har lagt
grunnlaget for at vi er verdensledende innen
visse segmenter dag, er en forutsetning for å
bli verdensledende på andre, og fremvoksende
næringer. Samtidig har vi alt å vinne på å la oss
inspirere av innovasjonskulturen i Silicon Valley for å holde oss skjerpet på de områdene vi
allerede er verdensledende - og kanskje enda
Norge er i dag verdensledende i enkelte viktigere - for å bli verdensledende på nye omsegmenter knyttet til bl.a. olje, gass og maritime råder. Den siste tidens variasjoner i oljeprisen
næringer. Norske selskaper utvikler og benyt- har vist tydelig at vi bør ha flere ben å stå på i
ter der den mest avanserte teknologien i hele den norske økonomien - og hvem har sagt at vi
verden. Norske myndigheter har vist en unik ikke kan bli verdensmester i flere grener?
17
VERDISKAPING I NORGE
•
Forbedring av konkurranseforholdene for norske selskaper med globale ambisjoner
gir skatteinntekter på kort sikt, og styrker kompetanse og innovasjon på lengre sikt.
•
Norske gründere som gjør internasjonal suksess bidrar med verdi til det norske samfunnet på ulike måter.
•
Verdiskaping skjer i de store markedene - da må nordmenn ut i verden!
•
Norge kan med fordel utnytte sitt potensiale for å øke vertskapsattraktiviteten for investeringer fra utlandet.
Hvordan bidrar norske suksessbedrifter til norsk verdiskaping?
•Skatteinntekter
•
Rollemodeller og kompetanseformidlere
•
Brobygging til internasjonale kunnskapsmiljøer
•
Brobygging til internasjonale investormiljøer
•
Styrking av norsk innovasjonskultur
•
Styrking av merkevaren AS Norge internasjonalt
Fremtidig verdiskaping avhenger av at
man legger til rette for et norsk næringsliv med
globale ambisjoner. Rapporten «Kompetansedrevet innovasjon og verdiskaping» fremhever
verdien av å «utforme ordninger og tiltak som
kan styrke grunnlaget for fremtidig verdiskaping i Norge, som selvsagt også må hevde seg
innen konteksten av en stadig mer globalisert
verden».12 Enkelte teknologiselskaper kan ikke
bli store i det norske markedet, men er avhengig av tilstedeværelse i bl. a Silicon Valley for å
skape verdier. Boken “Hvem eier Norge” av Leo
A. Grünfeld og Erik W. Jakobsen viser at riktig
eierskap er en sentral suksessfaktor (jf. kompetansen investorene i Silicon Valley tilfører de
norske oppstartsbedriftene), og at utenlandsk
eierskap i liten grad fører verdiskaping ut av
landet.13
gen Silicon Valley, og hvis man ønsker at denne
kulturen skal ha overføringsverdi til Norge må
det legges til rette for at nordmenn lykkes i
dette miljøet. På samme måte som verdensmestere på ski inspirerer neste generasjons
skiløpere, bør man heller ikke undervurdere
verdien suksessfulle gründere har som rollemodeller. Norske gründere som lykkes her
åpner ikke bare dører for andre norske gründere, men øker også Norges vertskapsattraktivitet for verdensledende kunnskap og kompetanse, og internasjonalt næringsliv.
Debatten om omstilling av den norske
økonomien går for fullt i Norge, men det er
bred politisk enighet om at kunnskap og innovasjon må danne grunnlaget for fremtidig
verdiskaping. Gründerne spiller en nøkkelrolle
i denne slik utviklingen, som pionerer og barLike viktig er det langsiktige bidraget til in- rierebrytere. Da er det viktig at man tar konknovasjonskultur og kompetansebygging. “Pay- rete og nødvendige politiske grep som gir disse
it-forward”-kulturen står i sentrum i megaklyn- rammebetingelser de kan vokse i.
12
http://www.kunnskapsdugnad.no/ikbViewer/Content/745821/1_Kompetansedrevet%20innovasjon%20og%20verdiskaping_Heum.pdf
12
http://kpb.no/sites/k/kpb.no/files/565072221.pdf
18
Samtidig er det viktig at dette ikke går på
bekostning av andre samfunnshensyn. En del
av utfordringene som pekes på i denne rapporten er ikke nødvendigvis problematiske
i seg selv, men skaper særlige problemer for
teknologibedrifter med stort vekstpotensial.
Eventuelle endringer i virkemiddelapparatet
og vilkår må derfor være spesielt rettet mot de
riktige bedriftene, i den fasen de trenger det
mest. Rammebetingelser som begrenser evnen
til å skape realiserbare verdier ved neste holdepunkt skader verdiskaping i Norge både på
kort og lang sikt.
Norge har potensiale til å være et godt pilotland, og et attraktivt mål for utenlandske
investeringer. Dette baserer seg på at vi er et
lite marked, men som er langt fremme i bruk
av teknologi, og en feilslått satsning i Norge vil
ikke påvirke inntreden i andre land negativt i
stor grad. Her kan Norge kan fungere mer som
et læremarked uten for store negative konsekvenser. Videre har vi utviklerkompetanse
til en konkurransedyktig pris. Amerikanske investeringer i Norge vil ikke bare øke verdiskapingen i Norge på kort sikt, men vil sannsynligvis også styrke synet på entreprenørskap
i Norge, og øke kompetanseoverføringen fra
USA. En slik pilotmarkedstankegang og kompetanseoverføring kan også understøttes av et
norsk-amerikansk brofond , som i tillegg ville
øke likviditeten i markedet.
“I GLOBAL KONKURRANSE HOLDER DET IKKE Å VÆRE KRETSMESTER.
Å SKAPE NORSKE VERDENSMESTERE
KREVER TALENTER, EN VINNERKULTUR OG ET GODT STØTTEAPPARAT!”
19
VEDLEGG 1
Oversikt over bidragsytere
Vi ønsker å takke alle som har gitt av sin verdifulle tid for villig å bidra med sine
innspill til denne rapporten. Særlig gjelder dette gründerne og andre som fremkommer
i tabellen under.
Selskap
WeVideo
Eliptic Labs
Etleap
Montaag design
StartUplab
Alliance capital
DirtyBit
DirtyBit
bSafe/Bipper
Marsec XL
Nurx
Escalon
Timely/Sporty
Forgerock
Meltwater
Person
Jostein Svendsen
Laila Danielsen
Christian Rømming
Per Ivar Sellvåg
Alexander Woxen
Arne Hans Tonning
Nicolaj Broby Petersen
Aurora Berg
Silje Vallestad
Geir Fagerhus og Krystyna Wojnarowicz
Hans Gangeskar
Sarah Lerche
Mathias Mikkelsen
Lasse Andresen
Jørn Lyseggen
Stilling
Co-Founder & CEO
CEO
Grunnlegger
Grunnlegger & CEO
Daglig leder
Partner
Co-Founder
VP business and marketing
Grunnlegger
Co-Founders
Co-founder
President
Grunnlegger & CEO
Co-Founder
Grunnlegger & CEO
20
VEDLEGG 2
Metodikk for intervjuene
Hensikten med intervjuene er å formidle hva
gründerne selv mener er de største hindrene for
fremveksten av internasjonale suksesshistorier i
norsk næringsliv. Videre var det hensiktsmessig å
velge en kvalitativ intervjuform som i større grad
lignet en dybdesamtale enn et forskningsintervju.
En annen viktig faktor for valget av denne formen
for datainnsamling er Generalkonsulatets og Innovasjon Norges brede kontaktflate mot de norske
gründerne i Silicon Valley og regionen for øvrig.
Dette gir en unik mulighet til å videreformidle et
budskap fra et annet perspektiv enn det som danner rammene for denne debatten i Norge. Valget
av intervjuform har gitt subjektive erfaringer og
betraktninger som resultat. Med tanke på at rapportens hensikt er å videreformidle nettopp denne
typen budskap, knytter det seg ikke problemer til
dette.
Intervjuene er gjennomført delvis ansikt til
ansikt, og delvis over telefon eller lignende. Arenaen intervjuene har blitt gjennomført på har ikke
påvirket målet om en uformell og samtalebasert
intervjuform i nevneverdig grad. Alle intervjuene
tok utgangspunkt i en intervjuguide (se vedlegg 3)
utarbeidet på forhånd. Når det er sagt, var det et
bevisst valg å ikke la intervjuguiden styre samtalen
på detaljnivå. Dette må sees i sammenheng med at
hensikten er at gründernes egne erfaringer i størst
mulig grad skal danne grunnlaget for budskapet i
rapporten. I de første intervjuene var man i større
grad knyttet til intervjuguiden enn i de senere.
Dette er blant annet et resultat av at intervjuerne
i større grad tilegnet seg kunnskap om feltet, og
dermed større intuitiv forståelse for relevante samtaletema. En annen forklaring er at man gikk fra
en kartleggingsfase i starten, til en fase hvor man i
større grad diskuterte og ”testet” de funnene man
hadde gjort i de tidlige intervjuene. Alle intervjuene
har blitt gjort under opptak, med godkjenning fra
intervjuobjektet. Det er også viktig å få frem at rapporten er et sammenfattet budskap, basert på alle
intervjuene. Vi har vært bevisst på at enkeltinnspill
ikke skal kunne knyttes til individer. Direkte sitering ville kunne lagt en begrensning på samtalenes
åpenhet.
Utvalget er gjort på grunnlag av et ønske om å
inkludere gründere i ulike stadier av utviklingen av
21
sin bedrift. Noen er i startfasen, og har enda ikke
etablert seg i Silicon Valley. Andre har vært her i
mange år, og har allerede gjort stor internasjonal suksess med sine bedrifter. Et annet spørsmål
er hvorvidt utvalget representerer ulike bransjer. Dette ble vurdert på et tidlig stadium, men vi
endte opp med utvalg som hovedsakelig består av
teknologibedrifter. Dette er for så vidt representativt for mye av den innovative næringsaktiviteten i
regionen, og ulike segmenter i bransjen er også
representert. I tillegg har også bidragsytere med
ekspertise fra ulike ”støttefunksjoner” bidratt med
verdifulle innspill. Gründerne som har bidratt til
denne rapporten representerer en gruppe allerede
har en form for tilstedeværelse i denne regionen,
men ikke nødvendigvis de som ikke har lykkes med
et slikt sprang. Eventuelle oppfølgingsstudier oppfordres til å hente innspill fra også denne gruppen.
Rollen som videreformidler har blitt vektlagt i arbeidet med materialet vi har hentet inn i samtale
med gründerne. Hensikten har fra starten vært at
rapporten i størst mulig grad skal være gründernes
egen stemme. Bearbeidelsen av materialet har derfor bestått av å skille ut de betraktningene som ble
lagt størst vekt på, og som ble tatt opp flest ganger,
mer enn et selvstendig analysearbeid. Samtidig er
også hovedfunnene presentert i den ferdige rapporten påvirket av avgrensninger og avveininger
rundt rapportens overordnede prosjektramme. 15
svært givende og interessante samtaler om et viktig
tema har bydd på mange innspill og refleksjoner,
der også de som ikke fremheves spesifikt i den endelige rapporten må regnes som verdifulle.
Denne rapporten er utarbeidet som et samarbeid mellom Generalkonsulatet i San Francisco
og Innovasjon Norge i Silicon Valley og San Francisco, og er i så måte et godt eksempel på det
gode forholdet mellom de to aktørene i denne
regionen. Utenriksstasjonene og Innovasjon
Norge-kontorene besitter komplementær kompetanse, og utfyller hverandre godt i arbeidet
for å fremme norsk næringsliv i utlandet. Rapporten er ført i pennen av Endre Olsvik Elvestad,
Ola Viken Stalund, Sindre Stemshaug Bornstein
og Gro Eirin Dyrnes. Rapporten ville ikke latt
seg realisere uten det norske gründermiljøet i
Silicon Valley. Stå på videre - vi heier på dere!
VEDLEGG 3
Intervjuguide
TEMA I. BAKGRUNNSINFORMASJON OM BEDRIFTEN
• Hva er bedriftens Pitch?
• Fortell litt om bedriften? (Antall ansatte, omsetning, lokasjon? lokalisering?, historie)
o Ble bedriften startet i Norge/utlandet? Hva var bakgrunnen for dette?
o Hvilke forbindelser har bedriften til Norge nå?
o Består bedriften av førstegangsgründere eller seriegründere?
• Hvordan er bedriftens finansieringshistorie?
• Hvordan er selskapet strukturert og registrert i Norge og
utlandet?
• Hva er hovedmotivene for dagens selskapsstruktur?
• Noe annet?
TEMA II. OPPSTARTSFASEN I NORGE
• Hvor mange grunnleggere hadde bedriften ved oppstart
• (På hvilket tidspunkt eller når ..)I hvilken fase startet dere
å tenke internasjonalt?
• Hva var motivasjonen/ motivene / årsakene for å oppsøke
nye markeder?
• Hvilken rolle spilte de juridiske og økonomiske rammenebetingelsene i Norge for beslutningen om dagens selskapsstruktur (skattenivå, Skattefunn, byråkrati, IN, forskningsmiljøer, utdanningsinstitusjoner etc...)
• Hvilken rolle spilte forretningsmiljøet i Norge for beslutningen for dagens selskapsstruktur (styrekompetanse, industrimiljø etc?)
• Noe annet å føye til?
22
TEMA III. OVERGANGSFASEN/FLYTTEPROSESSEN FRA NORGE TIL USA
• Rent praktisk, hvordan foregikk endringen av selskapsstruktur og oppsett i de to landene (juridisk etc)?
• Hvilken rolle spilte rammebetingelsene for selve overgangen/flytteprosessen mellom Norge og USA?
• Hva var de store utfordringene i prosessen?
o Hva ville du gjort annerledes for å gjøre denne prosessen enklere?
• Hvilke statlige instanser var du i kontakt med i overgangsperioden? Hvordan fungerte dette? (IN, UD, etc)
• Hvordan opplevdes visumprosessen?
• Hvilke ulike visum har du vært gjennom? I kraft av hvilke
egenskaper søkte du/fikk innvilget de ulike visumene?
Har du noe annet som du vil føye til angående dette temaet?
TEMA IV. Å VÆRE NORSK GRUNDER I SILICON VALLEY - HVORDAN PÅVIRKER NORSKE MYNDIGHETERS RAMMEBETINGELSER SJANSEN FOR
NORSKE GRÜNDERES SUKSESS I UTLANDET?
• Fører norske rammebetingelser til særlige fordeler/ulemper i forhold til lokale/andre utenlandske bedrifter i SV?
• Hvordan tiltrekker du deg arbeidskraft og ressurser?
• Har dere vært på tanken av å endre tilhørighet og bli et
helt amerikansk selskap, dvs. «å flippe»?
Hvilke spesielle utfordringer er knyttet til endring av eierskap
og/eller selskapsform fra et norsk til et amerikansk selskap?
• Hvilken vekstutsikter ser du for bedriften? Om 3 år, om 5
år og om 10 år Hvilken forbindelser for bedriften ser du med
Norge?
o Hva er begrunnelsen for å bli værende i SV/SF?
• Hvordan er det å være norsk grunder i SV/SF?
• Hvilke tre forutsetninger er viktige for at du som entreprenør kan beholde aktiviteten i Norge og samtidig lykkes i
et internasjonalt marked?
• Hvordan kan du som internasjonal entreprenør bidra til
innovasjonsevnen og verdiskapningen i Norge?.
o Vil det for eksempel være aktuelt for deg som
vellykket entreprenør i utlandet å reinvestere i norske
oppstartsbedrifter?
Har du noe annet som du vil føye til ?
23