Fokus på ansatte
www.pwc.no Fokus på ansatte Arbeidsrett, lønn og skatt og forvaltning av humankapital Ansvarlig utgiver PwC Opplag 300 Redaksjonell tilrettelegging og grafisk produksjon PwC Distribusjon Gratis magasin for kunder av PwC Trykk Printing AS Foto Forsidefoto: Annette Larsen Øvrig foto: Ida Bjørkås, Annette Larsen og Henrik Evertsson Redaksjonen Ansvarlig redaktør Torbjørn Stokke, Partner TLS. I redaksjonen Tone Reinertsen, Direktør Erland Nørstebø, Partner Rita Charlotte Lid, Direktør Frode Alirash Roarson, Senior Manager Rita Granlund, Partner og Nasjonal leder i PwC Therese Karoline Larsen, Partner Lene Sakariassen, Partner Helga Aune, Direktør Christel Reksten, Manager Stian Hasli Hansen, Associate Anne-Lene Festervoll, Senior Manager Rita Cecilie Kjexrud, Manager Elin Heesen, Manager Innholdet i denne informasjonen er kun for generell veiledning. Enhver situasjon er unik, og PwC kan derfor ikke ta ansvar for eventuelle beslutninger som baseres på innholdet. Vennligst ta kontakt med våre revisorer, advokater og/eller rådgivere dersom du har spørsmål om innholdet. For tidligere utgaver av Mentor i nedlastbar pdf-utgave, se Publikasjoner på www.pwc.no. PwC leverer tjenester gjennom fire integrerte miljøer: Revisjon, rådgivning, regnskap og skatt/ avgift. Vi jobber sammen, deler kunnskap, ideer og erfaringer på tvers av tjenesteområder, bransjer og geografi. I Norge utføres arbeidet av mer enn 1.650 revisorer, rådgivere, regnskapsførere og advokater ved 35 kontorer. Globalt spenner nettverket over 195.000 medarbeidere i 157 land, og er med det blant verdens største innen vår bransje. © 2015 PwC. Med enerett. I denne sammenheng refererer "PwC" seg til PricewaterhouseCoopers AS, Advokatfirmaet PricewaterhouseCoopers AS, PricewaterhouseCoopers Accounting AS og PricewaterhouseCoopers Skatterådgivere AS som alle er separate juridiske enheter og uavhengige medlemsfirmaer i PricewaterhouseCoopers International Limited. 2Leder Leder Nye utfordringer Høsten 2014 kom første utgave av magasinet «Fokus på ansatte». Forfatterne og andre bidragsytere var stolte av resultatet og alle tilbakemeldinger tyder på at våre kunder også mener at vi traff rett med form og innhold. Beslutningen om å lage en andre årgang var derfor ikke vanskelig. Det makroøkonomiske bildet ser nå litt annerledes ut enn hva som var tilfellet i fjor. I 2014, var negative trender i økonomien forbeholdt sør- og mellomeuropa. Nå har vanskelige tider truffet norske bedrifter også, i særdeleshet oljebransjen med relaterte virksomheter. Det stopper ikke helt her. I områder hvor oljerelatert virksomhet utgjør en betydelig del av arbeidsplassene vil naturlig nok andre bransjer merke betydelig redusert aktivitet og kjøpekraft. Til en viss grad begynner man også å se virkninger også ut over disse områdene. Nylig ble det for eksempel varslet om behov for redusert rente fordi vårt forbruk går ned. En annen trend vi ser, er økt vilje til outsoursing av bedriftenes funksjoner. Outsoursingen skjer fortrinnsvis ikke til andre norske bedrifter, men snarere til bedrifter i lavkostland. Det bør også nevnes at outsoursing særlig til IT-konsulentselskaper i betydelig grad også skyldes et behov for tilgang til nok kompetent arbeidskraft. I denne forbindelse vil man oppleve at jobbene ikke forsvinner ut av Norge, men snarere at man henter inn utenlandsk arbeidskraft til utførelsen. Dette skaper også utfordringer både mht. immigrasjon og mht. integrering i norsk arbeids- og samfunnsliv. Sammen med Global Expat Services gjennomførte gjennomførte PwC høsten 2014 en undersøkelse blant mange norske bedrifter hvor formålet var å sette fokus på deres internasjonale mobilitet. Gjennom de svarene vi fikk har vi nå en bedre oversikt over norske selskapers internasjonale aktivitet og håndteringen av denne. Undersøkelsen avdekket en del fellesnevnere. Det er derfor mulig å si noe generelt om både hvor godt rustet norske bedrifter er til å møte økt globalisering og hvilke forventninger norske bedrifter har til internasjonal mobilitet. Lovendringer og håndtering av norsk regelverk gir også utfordringer for bedriftenes HR og lønnsarbeid. Innenfor HR og lønn, er A-ordningen sentral. Det er nå oppnådd noe erfaring knyttet til A-ordningen og de første «barnesykdommene» lukes bort. Kvinneandelen i ledende stillinger hos de selskapene vi arbeider med øker. Samtidig ser vi at man fortsatt mister en del kvinnelige talenter på veien. Ikke bare er det viktig å fokusere på å legge til rette for at disse talentene skal fortsette. Det er også andre grupper som har vesentlig større utfordringer for å få innpass i arbeidsmarkedet. Dette er grupper som fremover kan medføre en betydelig ressurs for norske selskaper. I dette magasinet gir vi deg en rekke artikler som tar for seg temaene nevnt ovenfor. Artiklene ser på trendene, analyserer dagens regelverk og tar for seg muligheter for norske bedrifter. Fordi vi tror at mange vil finne én eller flere artikler hvor temaet treffer spesielt godt, har vi i hver artikkel gitt direkte telefonnummer til minst én av våre medarbeidere som kjenner akkurat dette temaet veldig godt. Dette er personer som vil sette stor pris på at du ringer for å diskutere temaet generelt, gi tilbakemeldinger eller drøfte en konkret sak. Vi håper at vi har klart å trekke ut et utvalg med temaer som er av interesse for deg. Dersom du har forslag til andre temaer som du ønsker at vi tar opp i neste utgave vil vi gjerne høre fra deg! God lesing! Torbjørn 2015 3 Innhold Internasjonal mobilitet: Høydepunkter fra vår spørreundersøkelse Unntak fra kravet til oppholdstillatelser for ikke-EØS-borgere Når transaksjoner leder til nedbemanning s. 12 s. 14 Styreseminar for kvinner – en møteplass for oppdatering og deling av erfaring A-ordningen, en statusrapport fra en lønnsmedarbeider s. 20 s. 22 India møter Norge s. 26 s. 6 En vellykket utstasjonering - riktig valg av skattepolicy s. 28 Digital granskning - sikring av data og bevis i personalsaker s. 34 Kundepleie – hvordan navigere riktig i skattereglene Endringer i arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid s. 44 s. 38 Internasjonal mobilitet: Høydepunkter fra vår spørreundersøkelse Forfatter Tone Reinertsen. 6 Unntak fra kravet til oppholdstillatelser for ikke-EØS-borgere 12 Når transaksjoner leder til nedbemanning 14 Styreseminar for kvinner – en møteplass for oppdatering og deling av erfaring 20 A-ordningen, en statusrapport fra en lønnsmedarbeider 22 India møter Norge 26 En vellykket utstasjonering - riktig valg av skattepolicy 28 Digital granskning - sikring av data og bevis i personalsaker 34 "Human capital, Mobility and Diversity in Firms" 36 Kundepleie – hvordan navigere riktig i skattereglene 38 Endringer i arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid 44 Intervju med Trine Lorentzen: PwCs HR-profil 2015 46 Human capital, Mobility and Diversity in Firms s. 36 Intervju med Trine Lorentzen: PwCs HR-profil 2015 s. 46 2015 5 Internasjonal mobilitet – Høydepunkter fra vår spørreundersøkelse På tampen av 2014 tok PwC og Global Expat Services (GES) initiativet til en spørreundersøkelse om praksis for hvordan norske selskaper håndterer internasjonal mobilitet. Av Tone Reinertsen Hovedvekten av spørsmålene hadde fokus på utstasjonering av ansatte fra Norge til utlandet, og undersøkelsen ble delt opp i følgende temaer: • • • • • • • • • • • • Bakgrunnsinformasjon om selskapene Generelle retningslinjer Talentutvikling og rekruttering Kostnader og forberedelser Avlønning Skatt Trygd og pensjon Naturalytelser Støtte til familie Administrering Repatriering Fremtidige trender 31 selskaper deltok i undersøkelsen og blant dem flere av de største selskapene i Norge. De fleste svarte at de både har langtids- så vel som korttids-utstasjonerte, og at disse sendes til land i hele verden, riktignok med Asia som den mest sentrale regionen. Så mange som 68 % av selskapene svarte at Asia var den viktigste regionen når det gjelder sine utstasjonerte. Omtrent halvparten av deltakerne svarte at antallet langtidsutstasonerte i selskapet var 10 eller færre, men på den annen side så var det over 20 % av deltakerne som hadde mer enn 50 langtids-utstasjonerte. De fleste bransjene er representert i studien, men så mye som 45 % av selskapene finner vi innenfor sektoren energi, olje og gass. Please state the classification which describes your company (single choice) Banking and finance 9,7% 12,9% Manufacturing and engineering 45,2% Energy, oil and gas 6,5% Industry and commerce 9,7% Shipping and transportation 3,2% Telecom and media Consulting 6,5% Other (please comment) 6,5% 0 6 2015 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Rapporten gir en verdifull innsikt og nye ideer når det gjelder håndtering av internasjonal mobilitet. Som dere vil se er det naturlig nok forskjell blant de deltakende selskapene når det gjelder hvilke retningslinjer og praksis de følger og hvordan de håndterer sine ansatte i utlandet, men av den grunn er det også mye å lære av hverandre både med hensyn til suksessfaktorer, men også når det gjelder å identifisere mangler ved egen utstasjoneringsprosess. What are the most important regions for your outbound expatriates? (multiple choice) Western Europe 35,5% 12,9% Central/Eastern Europe North America 29,0% South America 29,0% 67,7% Asia 22,6% Africa 12,9% Middle East 6,5% Australia 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 For å få til en vellykket utstasjonering bør det etter vårt syn være et minstekrav at man har på plass et sett med retningslinjer/rammeverk for håndtering av ansatte i utlandet (en utstasjoneringspolicy), og dette rammeverket bør bygge på grunnleggende prinsipper som er viktige for bedriften, slik som f.eks. kostnadseffektivitet, forutberegnlighet og transparens. Videre bør rammeverket være utarbeidet slik at man sikrer overholdelse av lover og regler i de land selskapene til enhver tid opererer i, og sist men ikke minst så bør det være utarbeidet på en slik måte at det støtter opp under selskapets overordnede strategi. Under har vi tatt inn noen høydepunkter fra undersøkelsen. Ved spørsmål så er det bare å ta kontakt med Tone Reinertsen på tlf 48 16 17 88 eller epost [email protected]. Rapporten i sin helhet finner dere på Advokatfirmaet PwC sine hjemmesider på: www.pwc.no/advokat Tone Reinertsen Direktør Tlf: 481 61 788 Foto: Annette Larsen 2015 7 Highlights Where? Asia 68 % and Western Europe 36 % are the most important regions for outbound expatriates. Policy objectives Assignment policy 16% of the respondents do not have an assignment policy. Long-term assignments most commonly regulated through a policy. 61% Supporting the company’s business goals 58% 55% 8 2015 Being perceived as fair and equitable Attracting and retaining assignees by maintaining competitiveness Triggers and barriers Why expatriation? 39 % of the participants report that it is difficult to recruit long-term expatriates and motivate assignments. • Consequences for spouse’s work/career (84%) 74% Transfer of know-how/ expertise, corporate culture and values • Children’s school situation (58%) • Unsatisfactory compensation (42%) • Lose contact with family and friends (26%) • Safety and health at expat location (16%) Barriers 68% Development of employees 61% Recruitment/capacity needs Triggers • Gain experience/career enhancement (84%) • Interesting position/more responsibility (81%) • Compensation (74%) • Get to know other cultures (32 %) • Adventure (26%) Preparations for assignment 100% Sign an assignment agreement 77% Provide cultural orientation/information 52% Require medical examination prior to departure 2015 9 Support to family 74% Many companies encourage family to accompany on long-term assignments, but do not provide any benefits to accompanying spouses. 16% Encourage family to accompany 26% Do not encourage family to accompany Other 16% 32% Spouse allowance 26% Contribution to spouse pension 26% Work permit assistance None of the above 16% Job search assistance 7% Support for education 36% Repatriation 26% 42% Yes Uncertain 32% 32% of the respondents feel that they are not paying enough attention to the repatriation process, while are uncertain No 42% Future trends 52% A better link between mobility and talent management 48% Increased use of local employees 45% Cost reduction 42% More use of short term assignments 32% More attention to spouse and family 32% More internal recources 10 2015 2015 11 Unntak fra kravet til oppholdstillatelser for ikke-EØS-borgere Av Christel Reksten Det finnes ingen offisiell liste over aktiviteter som er tillatt eller ikke tillatt etter denne kategorien. Etter vår oppfatning er det likevel mulig å liste opp en del aktiviteter som vil falle inn under dette unntaket.: Utgangspunktet etter utlendingsloven er at arbeidstakere som kommer fra land utenfor EØS-området må søke om – og få innvilget en oppholdstillatelse i Norge før de kan begynne å arbeide her. Enkelte kortvarige opphold (det vil si opphold under 3 måneder) er imidlertid unntatt fra denne plikten. Å søke om- og få innvilget en oppholdstillatelse i Norge kan være både tidkrevende og kostbart og det kan derfor være verdt å undersøke om de arbeidstakerne bedriften har behov for kan være omfattet av et unntak fra oppholdstillatelse. Felles for alle de tre unntakene er at det i utgangspunktet må være snakk om opphold i Norge på maksimalt 3 måneder (90 dager). Det er videre slik at arbeidstaker ikke kan være ansatt i det norske selskapet hvor arbeidet utføres. Dersom arbeidstakerne er ansatt i et EØS-basert selskap, kan det også være aktuelt å undersøke om disse kan benytte seg av EØS-regelverket, som gir anvisning på en noe forenklet prosedyre Det kan i mange tilfeller være litt uklart om en arbeidstaker faller inn under noen av unntakskategoriene. Utlendingsdirektoratet har gitt retningslinjer for hvilke tilfeller som faller inn under de ulike unntakene. Fra vårt ståsted anser vi at disse momentene er de mest sentrale: • Forretningsreisende I henhold til retningslinjene så gjelder dette unntaket et kortvarig behov for personer med særskilt kompetanse, som ved hjelp av teknisk utstyr utfører arbeid av teknisk art. Tre unntak fra kravet om oppholdstillatelse Det vil i all hovedsak være tre typer unntak som det vil være relevant å undersøke. • Forretningsreisende • Tekniske eksperter • Personer på bedriftsintern opplæring 12 2015 Merk videre at for borgere som trenger visum (Schengenvisum) for å reise inn til Schengen og Norge så må slikt visum søkes om og innvilges før innreise til Norge, uavhengig av unntakene nevnt i denne artikkelen. Retningslinjene gir en klar indikasjon på at man her sikter til reiser som ikke er en del av ordinær arbeidsutførelse. Det er derfor visse reiser utenfor kontraktsoppfyllelse som faller inn under denne kategorien. • • • • Deltakelse i møter og forhandlinger Deltakelse på seminarer og konferanser Tjenestereiser som for eksempel «fact finding missions» Opphold for å foreta forberedende undersøkelser for eksempel i forkant av inngåelser av kontrakter o.l Personer i ledende stillinger som er i ferd med å etablere en filial av utenlandsk selskap i Norge Vær oppmerksom på at prosjektledelse på et prosjekt som allerede er i gang i Norge ikke faller inn under unntaket. Tekniske eksperter Foto: Annette Larsen Benytter dere utenlandsk arbeidskraft for kortere perioder enn 3 måneder? Har dere sjekket om arbeidstakerne kan være unntatt fra kravet om oppholdstillatelse? Personer med teknisk kompetanse («tekniske eksperter») må i all hovedsak oppfylle fire vilkår for å falle inn under lovens unntak: 1. 2. 3. 4. Personer med teknisk kompetanse er ansatte som skal montere, demontere, etterse, reparere, vedlikeholde eller informere om bruken av maskiner eller teknisk utstyr, Til denne gruppen hører tekniske eksperter, teknikere, montører, konsulenter, instruktører, ingeniører, serviceelektronikere, motormekanikere, energioperatører, driftsoperatører (som for eksempel legger inn software), banemontører, heismontører, kulde- og varmepumpemontører, rådgivende ingeniører, IKTservicemedarbeidere, dataingeniører, IT-konsulenter. I tillegg må en form for teknisk utstyr eller en maskin må være involvert i jobben som skal utføres. Behovet for denne arbeidskraften må ikke strekke seg utover tre måneder. Med dette menes at personen ikke skal inngå i den regulære delen av arbeidsstyrken, og vedkommendes arbeidsoppgaver skal heller ikke være knyttet til den ordinære driften av virksomheten i Norge. Hvis oppdraget skal dekke et varig behov for arbeidskraft, faller dette utenom anvendelsesområdet og det må søkes om oppholdstillatelse på vanlig måte. Hvis bedriften på bakgrunn av dette mener at de ansatte oppfyller kravene til teknisk eksperter kan de utføre det påkrevde arbeidet i Norge uten å søke om oppholdstillatelse. Imidlertid må det sendes en melding til politiet før ankomst. Bedriftintern opplæring Utlendinger som er ansatt i et internasjonalt selskap, er unntatt fra kravet om oppholdstillatelse når de skal gjennomgå bedriftsintern opplæring over en periode av inntil tre måneders varighet. Tre forhold må være oppfyllt:, 1. 2. 3. Personen må være ansatt i et «internasjonalt selskap». Med et internasjonalt selskap menes et selskap som driver produksjon av varer eller tilbyr tjenester i minst to land. Opplæringen må være «bedriftsintern». I dette ligger det ikke noe mer enn at en ansatt i den utenlandske delen av et selskap sendes til den norske delen av selskapet for å få kompetanseoverføring der. Det stilles ingen krav til den ansattes kompetanse. Formålet med oppholdet må være å gjennomgå opplæring, i motsetning til å fylle et behov for arbeidskraft i Norge. Opplæringen skal likevel gis ved at utlendingen utfører arbeid for det norske selskapet. Teoretisk undervisning kan inngå i opplæringen. Opplæringen må knytte seg til arbeid og kunnskap som angår den aktuelle virksomheten. Personen skal under oppholdet i Norge gjennomgå et fastsatt opplæringsprogram. Det er et vilkår at personen etter oppholdet i Norge fortsetter å arbeide for en av selskapets utenlandske avdelinger. Dette innebærer at han eller hun på dette tidspunktet ikke kan inngå i den norske delens ordinære arbeidskraft. Opphold i forbindelse med bedriftsintern opplæring kan tas til sammen 2 ganger á 90 dager eller flere ganger i til sammen 180 dager. Unntaksregelen knytter seg til personen og kan ikke benyttes ut over denne begrensningen, selv om personen skal til opplæring hos en ny arbeidsgiver. Ikke EØS-borger ansatt i et selskap i et annet EU/EØS land Dersom en arbeidstaker er ansatt i selskap som er registrert i et annet EU/ EØS land kan vedkommende være omfattet av EØS regelverket. Dette gir vedkommende muligheten til å jobbe i Norge i inntil 3 måneder uten å måtte formalisere oppholdet sitt. Videre kan arbeidstaker ved arbeidsopphold på over 3 måneder søke om oppholdskort etter EØS-regelverket. Det er for denne spesielle kategorien av arbeidstakere tre forhold som må være oppfylt: • • • Arbeidstakeren må være ansatt i et selskap i et EU/EØS-land som har kontrakt med et norsk firma om å utføre et oppdrag i Norge. Arbeidstakeren må være ansatt for en lengre periode enn tiden vedkommende skal oppholde seg i Norge og må ansees å være en del av den permanente arbeidsstyrken i selskapet i det andre EU/ EØS-landet. Arbeidstakeren må ha lovlig opphold i det EU/EØS-landet arbeidsgiveren er etablert i og må ha rett til å returnere til dette landet etter endt oppdrag i Norge. Denne kategorien skiller seg ut fordi det stilles hverken krav til type arbeid som skal utføres eller kvalifikasjonene til den ansatte. Således gir dette unntaket internasjonale bedrifter med avdelinger i andre EU/EØS-land en større mulighet til å benytte seg av kompetanse på tvers av landegrensene. Merk at et opphold i Norge som faller inn under en av disse unntakskategoriene, likevel vil kunne reise problemstillinger innenfor de fleste andre områder innenfor global mobilitet som f eks skatt, rapportering og arbeidsrett. Denne fremstillingen er kun relatert til den immigrasjonsmessige siden av global mobilitet. Christel Reksten Manager Tlf: 952 60 450 2015 13 Når transaksjoner leder til nedbemanninger… … står HR-funksjonen foran svært krevende og komplekse utfordringer, både rettslig, og når det gjelderi forhold til endringsledelse og kommunikasjon. Vi vil peke på noen særlige spørsmål som reiser seg i overgangen mellom transaksjon og nedbemanning, og gi innspill til retningslinjer i en utfordrende prosess. Artikkelen retter seg særlig mot olje- og gassnæringen, men har relevans også for andre bransjer. Innledningsvis vies oppmerksomhet på transaksjoner og nedbemanning og spesielt reglene i arbeidsmiljøloven om virksomhetsoverdragelser. Dernest spiller vi inn 8 punkter der vi ser at HRledelsen har viktige oppgaver i denne type prosesser. Av Lene Sakariassen, Rita Charlotte Lid og Anne-Lene Festervoll Tidene er turbulente for olje- og gassnæringen, og som den viktigste bidragsyteren til Norges BNP merkes de oljeprisrelaterte utfordringene næringen står overfor svært godt her til lands. De økonomiske ringvirkningene har etter hvert også truffet andre aktører og næringer. Markedet for selskapstransaksjoner, herunder oppkjøp av hele eller deler av virksomheter og sammenslåinger, påvirkes også av den lave oljeprisen. I periodene fra 1988 – 1990 og fra 1995 og frem til 2014 opplevde vi perioder med hyppige transaksjoner . Vi ser nå antydninger til en mer avventende holdning, særlig innen olje- og gassnæringen. Vi oppfatter at det er et høyt transaksjonsvolum og mange potensielle kjøpere og selgere, men likevel en forholdsvis lav transaksjonsaktivitet. Dette kan ha flere årsaker, men 14 2015 hovedutfordringen er gjerne manglende trygghet rundt verdivurdering som følge av fluktuerende oljepris. Det er imidlertid forventet at transaksjonsaktiviteten vil ta seg opp når pris og situasjon stabiliserer seg. Transaksjoner innen olje- og gassnæringen forekommer i ulike former, avhengig av de strategiske målsettingene hos kjøper og selger. Transaksjoner mellom oljeselskapene strekker seg fra kjøp og salg av lisenser til kjøp og salg / fusjoner av hele eller deler av organisasjoner. Trenden innen oljeservicenæringen er gjerne større konsolideringer for å ta ut kostnadssynergier, kapre markedsandeler og oppnå status som totalleverandører innen konkrete segmenter. Når de store aktørene i olje- og gassnæringen strammer inn på kostnader og utsetter prosjekter i påvente av bedre tider, rammes også oljeservicenæringen som opplever lavere marginer, sviktende ordreinngang og tap av planlagt arbeid. Leverandørindustrien under oljeservicenæringen rammes i sin tur som følge av lavere total aktivitet og inntjening. Antall stillinger i hele verdikjeden reduseres, og vi har det siste året daglig kunnet lese om at nedbemanningsprosesser er iverksatt i selskaper som tidligere har nytt godt av svært gode tider. Med lavere inntjening øker behovet for kostnadseffektive organisasjoner. Når organisasjoner slår seg sammen vil man kunne oppleve overkapasitet i flere dimensjoner, også med hensyn til antall ansatte, og det oppstår en situasjon med behov for rasjonalisering og nedskalering. Nedbemanning i sammenheng med en forutgående transaksjon kan komplisere nedbemanningsprosessen så lenge de involverte partene ikke vurderer hele prosessen samlet. Gjennom vårt arbeid med bistand i transaksjoner opplever vi at HRfunksjonen blir stadig mer sentral i disse prosessene og det settes et større fokus på humankapitalen. HR får også en helt sentral rolle når nedskalering og nedbemanning står på trappene. Transaksjon og nedbemanning – det ene vanskeliggjør det andre «Transaksjoner» er et vidt begrep. «Transaksjoner» i alminnelig forstand spenner med andre ord over en rekke former og fasonger, for eksempel, (opp-)kjøp, overtakelse, fusjon, fisjon, virksomhetsoverdragelse og innmatssalg. I arbeidsrettslig forstand er det som utgangspunkt ikke så relevant hva transaksjonen er kalt eller hvilken selskapsrettslig form den måtte ha, men om transaksjonen kvalifiserer til å være en «virksomhetsoverdragelse» i henhold til definisjonen i arbeidsmiljølovens kapittel 16 eller ikke. 1 I den grad transaksjonen kvalifiserer som en virksomhetsoverdragelse i arbeidsmiljølovens forstand er det flere hensyn som må tas i betraktning når en av motivasjonsfaktorene ved transaksjonen er rasjonalisering og effektivisering tenkt gjennomført ved nedbemanning. Innledningsvis vil vi redegjøre nærmere for reglene om virksomhetsoverdragelse. selvstendig del av det, i form av kjernevirksomhet eller sideaktiviteter (for eksempel regnskap eller lønn). Det er videre et vilkår at den selvstendige enheten som overføres, videreføres av den nye arbeidsgiveren (identitetsvilkåret). Dette innebærer kort fortalt at virksomhetens opprinnelige form i tilstrekkelig grad må videreføres etter overføringen. Reglene om virksomhetsoverdragelse Om reglene om virksomhetsoverdragelse i arbeidsmiljøloven kommer til anvendelse må avgjøres etter en helhetsvurdering av en rekke relevante momenter. I tilfeller der hvor det finner sted en transaksjon, for eksempel ved at virksomheter selskapsrettslig slås sammen/ fusjoneres eller del av en virksomhet skilles ut/ fisjoneres, vil det som regel være klart at arbeidsmiljølovens regler om virksomhetsoverdragelse vil gjelde. I andre situasjoner, hvor det er aktuelt med overføringer av deler av virksomheten, skifte av kontraktsinnehaver mv., vil løsningen ikke alltid være like opplagt. Reglene om virksomhetsoverdragelse har vært gjenstand for behandling i rettspraksis en rekke ganger de senere år. Arbeidsmiljøloven § 16-1 regulerer vilkårene for at en "virksomhetsoverdragelse" i arbeidsrettslig forstand faktisk foreligger. Arbeidsmiljølovens regler om virksomhetsoverdragelser gjennomfører og må anvendes i samsvar med EU-direktiv 2001/23/EF slik dette er tolket av EU-domstolen og EFTA-domstolen. 1. Arbeidsmiljøloven kapittel 16 Et grunnkrav for at reglene om virksomhetsoverdragelse skal komme til anvendelse er for det første at det handler om en selvstendig enhet av et foretak (enhetsvilkåret) som overføres til ny eier/ arbeidsgiver, på grunnlag av kontrakt eller ved sammenslåing av virksomheter. Den overførte enheten kan enten utgjøre hele foretaket eller en 2015 15 En vesentlig konsekvens er at det i henhold til arbeidsmiljøloven § 16-4 fastsettes et oppsigelsesvern for berørte arbeidstakere ved virksomhetsoverdragelse. Oppsigelse eller avskjed fra tidligere eller ny arbeidsgiver som er begrunnet i selve virksomhetsoverdragelsen, vil være ugyldig og kan gi grunnlag for erstatning. For arbeidsgiver er det følgelig viktig å være klar over det lovfestede oppsigelsesvernet når virkninger av virksomhetsoverdragelsen vurderes. Et helt sentralt spørsmål blir da: Hvordan bør arbeidsgiver forholde seg når det i forbindelse med en transaksjon som innebærer en virksomhetsoverdragelse, blir klart at virksomheten vil ha behov for nedbemanning på grunn av overtallighet og doble funksjoner? Foto: Annette Larsen Lene Sakariassen Partner Tlf: 952 60 256 2. 3 2 Oppsigelsesvern og behovet for eventuelt senere nedbemanninger Når det så er avklart at det foreligger en virksomhetsoverdragelse i arbeidsrettslig forstand, oppstår spørsmålet: Hvilke konsekvenser medfører dette for arbeidstakerne? Det sentrale formålet med reglene om virksomhetsoverdragelse både i EU-retten og norsk rett er å sikre at de ansattes arbeidsforhold videreføres uendret til ny arbeidsgiver. Dette er klart regulert i arbeidsmiljøloven § 16-2: «Tidligere arbeidsgivers rettigheter og plikter som følger av arbeidsavtale eller 16 2015 For å sikre at berørte arbeidstakeres rettigheter etter arbeidsmiljøloven ivaretas, er det sentralt at saklig begrunnet nedbemanning gjennomføres først etter at virksomhetsoverdragelsen er trådt i kraft, og at det skjer i henhold til en samlet vurdering av kriterier som omfatter både de nylig overførte arbeidstakerne og arbeidsgiverens (eventuelle) tidligere ansatte. Vurderingen av om det foreligger saklig grunnlag for nedbemanningen vil da skje i henhold til de ordinære reglene om opphør av arbeidsforhold i arbeidsmiljøloven kapittel 15. Nedbemanning på grunn av overtallighet mv. vil ofte kunne bli ansett som saklig begrunnet. arbeidsforhold som foreligger på det tidspunkt overdragelsen finner sted, overføres til den nye arbeidsgiver.» Bestemmelsen innebærer for det første at alle som har et ansettelsesforhold i virksomheten som overdras, omfattes av virksomhetsoverdragelsen. Dette gjelder selv om vedkommende er ute i permisjon, permittert, sykemeldt eller har annet lovlig fravær fra arbeidsplassen. Videre innebærer reglene at berørte arbeidstakere har rett til å få sine lønns- og arbeidsvilkår overført uten endringer, og at overgangen skal skje automatisk, uten krav om noen aktivitet fra arbeidstakernes (eller arbeidsgivers) side. 3. Vesentlige endringer i lønnsog arbeidsvilkår Hvis virksomhetsoverdragelsen ikke innebærer oppsigelse, men derimot vesentlige endringer i lønns- og arbeidsvilkår til skade for berørte arbeidstakere, så fastsetter arbeidsmiljøloven § 16-4 at arbeidsforholdet likevel skal anses opphørt «som en følge av arbeidsgivers forhold». Slike endringer likestilles altså med en faktisk oppsigelse, og vil også vil kunne være i strid med det lovfestede oppsigelsesvernet (selv om den ansatte selv sier opp på grunn av de endrede arbeidsvilkårene), og vil dermed kunne medføre ugyldighet og erstatningsplikt. Hvorvidt endringer i lønns- og arbeidsvilkår skal anses som vesentlige, må vurderes skjønnsmessig. Mindre vesentlige endringer i lønns- og arbeidsvilkår til skade for arbeidstaker vil også kunne være i strid med reglene om ansattes krav på videreføring av eksisterende rettigheter ved virksomhetsoverdragelser. Den nye arbeidsgiveren har imidlertid anledning til å gjennomføre endringer i arbeidsforhold som overføres på samme vilkår og i samme omfang som den tidligere arbeidsgiveren. Styringsrettens innhold og rammer gjelder også ved virksomhetsoverdragelser. Det sentrale er at overføring av virksomhet ikke skal medføre mer vesentlige endringer i arbeidsforholdet enn det arbeidsgiver har rett til å gjennomføre i kraft av styringsretten. Det blir derfor viktig å synliggjøre for ledelsen viktigheten av HRs rolle i prosessen og hvordan HR kan og bør bidra. Så hvor mener vi at HR kan spille en sentral rolle? Nedenfor vil vi kort beskrive de mest sentrale områdene hvor vi mener HR kan gjøre en forskjell som vil være høyt prioritert i denne type prosesser: 1 Arbeidsgivers handlingsrom overfor ansatte som omfattes av en virksomhetsoverdragelse i arbeidsrettslig forstand, er etter dette i utgangspunktet begrenset til de endringer som kan gjøres i medhold av styringsretten. Det er viktig å være oppmerksom på arbeidsmiljølovens verneregler ved virksomhetsoverdragelser, særlig når nedbemanning og andre endringer vurderes. Dette er viktig for å unngå å tappe virksomheten for krefter som kunne vært brukt på å fokusere på å rigge virksomheten med tanke på fremtidig drift, snarere enn å måtte fokusere på arbeidsrettslige tvister og økonomisk ansvar. HR sin rolle i denne type prosesser HR opererer i grensesnittet mellom den ansatte og ledelsen og skal jobbe for å ivareta begges interesser i denne type prosesser. HR er endringsagenten som sikrer tilstrekkelig kommunikasjon og dialog og sikrer at beslutninger som tas er i tråd med gjeldende regelverk. For å være i stand til å ivareta en så viktig rolle må HR involveres og informeres på et tidlig stadium i prosessen. Dette kan ofte være en utfordring, blant annet fordi det kan være krevende å vite hva som egentlig er «tidlig stadium». Når en virksomhetsoverdragelse gjennomføres forut for en nedbemanning er det ikke tilstrekkelig at HR involveres rett før nedbemanningen finner sted. HR bør involveres i god tid før beslutningen om virksomhetsoverdragelsen fattes. 1. Vurdere overkapasitet – har den nye organisasjonen overkapasitet eller ikke? En beslutning om å redusere arbeidsstyrken må være begrunnet i faktisk og bevist overkapasitet i organisasjonen. Her kan HR være en sentral bidragsyter gjennom å fasilitere en kartlegging av ansattes kompetanse målt opp mot strategisk retning for den nye organisasjonen. Hvilken kompetanse og kapasitet er nødvendig for å oppnå målsettinger på kort og lang sikt? Hvordan bør den nye organisasjonen se ut og hvordan kan stillinger og roller plasseres på det nye organisasjonskartet? Basert på kvalifiserte vurderinger av disse aspektene kan HR bistå analysen og dimensjoneringen relatert til nedbemanning. Videre bør det vurderes hvilken type reduksjon av organisasjonen som er aktuell, for eksempel overføring av ansatte til andre avdelinger/datterselskaper, permitteringer, naturlige avganger kombinert med fravær av nytilsettinger eller permanente oppsigelser. Vurderingene bør, uansett form, dokumenteres grundig. Denne dokumentasjonen er viktig som bevis for å dokumentere at virksomheten har gjort et grundig forarbeid og har reelt saklig grunnlag for sin beslutning om nedbemanning, dersom dette spørsmålet skulle bli gjenstand for rettslig behandling. Overkapasiteten bør vurderes før transaksjonen finner sted i den grad dette er mulig, slik at drøftelsene med de tillitsvalgte kan gjennomføres med riktig innhold og i henhold til arbeidsmiljølovens regler. 2015 17 Foto: Annette Larsen 4 5 4. Sikre at en handler i tråd med gjeldende regelverk Som diskutert i denne artikkelen er det et tydelig lovverk å forholde seg til i slike prosesser og noen aspekter er særlig viktige for HR å hensynta. Reglene er komplekse og forutsetter at HR skaffer seg oversikt over reglene som kommer til anvendelse både før transaksjonen finner sted, ved transaksjonen og etter at transaksjonen er gjennomført, men altså før nedbemanningen skal skje. 5. Trene ledere og bistå dem i håndtering av endringsprogrammet Det forventes at HR vil bistå ledelsen i kommunikasjonen med ansatte og håndteringen av endringsprogrammet. Ofte deltar HR i drøftelsesmøter og avsluttende samtaler, men i prosesser med et større omfang er ikke dette alltid mulig. Da vil det være sentralt med opplæring, coaching og trening av ledere og mellomledernivået på endringsledelse og kurse de som skal ha «den vanskelige samtalen» med den arbeidstakeren som vil bli omfattet av en nedbemanning. 8 2 Anne-Lene Festervoll Senior Manager Tlf: 952 61 037 2. 36 Risikoanalyse Prosesser relatert til nedskalering og nedbemanning vil innebære en viss risiko. I tillegg til finansielle og juridiske aspekter, vil den nye organisasjonen kunne stå i fare for miste nøkkelpersonell som følge av unødvendige forstyrrelser og manglende struktur. Dette kan også føre til renommérisiko, f.eks. dersom de ansattes behov for informasjon ikke er godt nok ivaretatt. Alle beslutninger bør følgelig være gjenstand for vurderinger med hensyn til risiko. Hvis forventet risiko overgår den forventede verdien av prosessen bør tiltakene revurderes og andre alternativer vurderes. HR kan bidra til å analysere risiko ved å være tett på ledelse og ansatte, identifisere nøkkelpersonell og klargjøre hva som er viktig for organisasjonens ansatte. Det er viktig å understøtte organisasjonens verdigrunnlag og sikre at man har endringsambassadører blant de ansatte. 18 2015 6. 3. Definere og kommunisere utvalgskrets og utvalgskriterier Det er viktig å definere utvalgskriterier for nedbemanningen tidlig i prosessen, samt kommunisere disse på en god måte når tiden er inne. Ansiennitet er ofte brukt som et kriterium, men kanskje skal ikke dette ene og alene bestemme hvem som får bli og hvem som må gå. Virksomhetens behov for kompetanse vurdert i forhold til de ansatte kompetanse er i mange tilfeller et relevant utvalgskriterium. Man må tidlig skissere den nye organisasjonen, inklusive avdelinger, stillinger og roller, og stille seg spørsmålet; hvem trenger vi for å sikre den planlagte organisasjonsstrukturen? Kritisk og strategisk viktig kompetanse bør ikke forlate organisasjonen. Det bør heller ikke talenter med den rette kombinasjonen av verdier, tankesett og kompetanse som vil komme organisasjonen til gode på lang sikt. Solide, troverdige, konsekvente og transparente prosesser for kompetanseog prestasjonskartlegging bør ligge til grunn for avgjørelsene som må tas av HR og organisasjonen. Dialog med tillitsvalgte og fagforeninger Dersom selskapene som er del av transaksjonen er bundet av tariffavtaler vil fagforeningene være involvert i denne type prosesser. De ansattes tillitsvalgte skal uansett involveres i den grad transaksjonen er en virksomhetsoverdragelse i arbeidsrettslig forstand. Det er kritisk at denne involveringen skjer så tidlig som mulig. Dette innebærer at involveringen må skje før transaksjonen finner sted. Denne involveringen oppleves ofte som krevende fordi det da tvinges frem en dialog om de underliggende motivene for transak-sjonen som gjerne knytter seg til rasjonaliseringsgevinst, som igjen kan medføre nedbemanning. Det er i disse tilfellene sentralt at begge parter kommuniserer åpent, tydelig og presist. Temaer som utvalgskriterier og vederlagsordninger er ofte sentrale, og det må investere tid i dialogen. Målsettingen er å enes om et sett med saklige kriterier. Videre er det viktig å sikre en veldokumentert dialog og prosess i tråd med gjeldende regelverk, som igjen sikrer ivaretakelse av begge parters interesser. Det er her viktig igjen å sikre skriftlig dokumentasjon i form av protokoller og referater. 47 7. Vurdere sluttvederlag eller andre muligheter Sluttvederlag er ofte brukt i nedbemanningsprosesser, og erfaring viser at dette kan virke positivt både for ansatte og organisasjonen. Til tross for at organisasjonen står i fare for å kunne bli oppfattet som å «betale seg ut av et problem», vil sluttvederlag ofte gjøre det enklere for den ansatte å akseptere beslutningen. Dette kan også medvirke til at vedkommende vil en god ambassadør for organisasjonen også etter at arbeidsforholdet er avsluttet. Sluttvederlag kan også kombineres med tilbud om karriererådgiving til de ansatte som må gå. 8. Informasjon og kommunikasjon Punktene som er diskutert ovenfor viser tydelig at HR bør være en sentral bidragsyter i denne type prosesser. HR-avdelinger er ofte sentrale i arbeidet med å beslutte, utarbeide og kommunisere informasjon til organisasjonen. De viktigste faktorene vil være: 8 • • • • • • • Avklaring av arbeidsrettslige spørsmål Tidslinje og plan for prosessen Størrelse på nedbemanningen De underliggende årsakene som begrunner en nedbemanning Hvilke områder/divisjoner/ avdelinger vil bli rammet Utvalgskriterier (se eget avsnitt) Kriterier for sluttvederlag hvis aktuelt (se eget avsnitt) Klar og tillitsvekkende kommunikasjon med og informasjon til tillitsvalgte og ansatte er kritisk for å sikre at prosessen vil være lovlig og oppleves som velfungerende, åpen og ærlig. På den annen side er vurderingen av hvor tidlig man kan og bør gå ut med informasjon, både med hensyn til en forestående transaksjon og en eventuell påfølgende nedskalering, utfordrende. Vår anbefaling er nettopp derfor å gi informasjonsbehovet høy prioritet, dedikere ressurser til oppgaven og sikre konsistent og tydelig kommunikasjon fra et så tidlig tidspunkt som mulig. Foto: Ida Bjørkås Rita Charlotte Lid Direktør Tlf: 952 61 006 2015 19 Styreseminar for kvinner – en møteplass for oppdatering og deling av erfaring PwCs styreseminar arrangeres i år for åttende gang og har vært en suksess helt fra starten av. Leder i Assurance - Rita Granlund gir her et lite innblikk i hvorfor PwC arrangerer styreseminaret og hva deltagerne kan vente seg. Av Rita Granlund For åttende år på rad inviterer vi til seminar for kvinnelige ledere og styremedlemmer i PwCs lokaler i Bjørvika. Datoen er 14. januar 2016, og påmelding kan allerede gjøres på vår hjemmeside. Temaene på det årlige seminaret skal være tidsriktige, og fokusere på trender ved inngangen til hvert år. Vi setter agendaen senhøstes nettopp for at temaene skal være så aktuelle som mulig. Eksempelvis omhandlet seminaret januar 2015 utsiktene for norsk økonomi, big data for big decisions, stor skattesak (Transocean) på styrebordet og Scheel-utvalget (en potensiell skattereform). Når vi nærmer oss desember vil vi ha klar agendaen for seminaret den 14. januar 2016, men vi vet allerede at skiftet vi har sett i norsk økonomi vil komme inn på agendaen. 20 2015 Det er både eksterne aktuelle foredragsholdere fra næringslivet og offentlig sektor, og PwC-interne foredragsholdere. PwC som et globalt nettverk har mye å bidra med innen relevante fagområder som risikostyring, internkontroll, rapportering, det nyeste på skatteområdet, trender i ledelse, styrearbeid og for revisjonsutvalg, erfaringer når bedrifter står overfor spesielle utfordringer som omdømmesituasjoner, underslag, økonomisk usikkerhet eller andre kriser og omorganiseringer, restrukturering og oppkjøp m.v. Seminaret er nesten helt fritt for typiske kvinnetemaer eller kvoteringsspørsmål. Så tenker vi vel alle: Hvorfor i all verden skal PwC begrense invitasjonen til kvinnelige deltakere? Det begynte i 2008, da finanskrisen var et faktum. De kvinnelige partnerne hadde en egen middag, og trengte ikke noe langbord for det. Vi forsto at noe måtte gjøres for å få en større andel kvinner i ledelse og styrende organer, ikke bare i PwC men i de fleste andre norske virksomheter. Det var allerede vedtatt kvotering av kvinner i norske styrer, og som kvinner selv visste vi at når vi står overfor nye oppgaver, så vil vi tilstrebe å beherske oppgavene godt. Vårt første tiltak ble derfor å arrangere styreseminar for kvinner. Seminaret skulle bidra til å gjøre kvinner enda mer relevante i ledelse og i styrearbeid, og motivere etterfølgere. Med fullsatt sal hvert år, og med en unison tilbakemelding på at dette er blitt en god møteplass for kvinner, har vi alle incentiver for å opprettholde arrangementet i sin nåværende form. Vi erfarer stort engasjement og ønske om å bidra med erfaring og gjøre hverandre gode. En grunnleggende forutsetning for den suksessen vi har hatt med dette seminaret er at vi har holdt en rent fagrettet profil. Dette forhindrer ikke at vi av og til kommer inn på hvordan vi skal få opp og frem flere kvinnelige ledere. Men våre temaer skal først og fremst bidra til å bygge kompetanse og trekke på andres erfaringer. I forbindelse med det årlige seminaret utarbeider vi boken «Styreboken 201x», hvor vi gir en overordnet oversikt over eksisterende og nye rammebetingelser for styrearbeid. Boken er gratis og kan bestilles via våre nettsider, og elektronisk versjon finner du på www.styrebokenno/styreboken Foto: Annette Larsen Rita Granlund Partner og Nasjonal leder i PwC Tlf: 952 60 237 2015 21 A-ordningen – en statusrapport fra en lønnsmedarbeider PwC er en stor aktør i markedet for regnskapstjenester. Vi har bedt en av våre erfarne regnskapsmedarbeidere om å gi en statusrapport på a-ordningen. Statusrapporten tyder på at implementeringen har gått bedre enn fryktet, at en del av barnesykdommene er luket bort, men at det fortsatt mangler noe for at ordningen er optimal. Av Elin Heesen 2015 har gitt oss store endringer innenfor rapportering av lønnsopplysninger. Personalopplysninger og lønnsopplysninger rapporteres nå som en rapport – a-melding – og inkluderer i tillegg statistiske data, samt data som NAV bruker for å utbetale refusjon av sykepenger. Fagkompetansen vi lønnsmedarbeidere satt på før a-meldingen har heldigvis ikke forsvunnet ut i intet, men jeg må vedkjenne at det var litt sårt når alle LT kodene forsvant og ble erstattet med nye a-meldingsnumre. Der hvor jeg tidligere har kunne imponere med inngående kjennskap til kodene på lønns- og trekkoppgaven, eks. 111-A, 112-A osv, må jeg nå slå opp a-meldingsnummeret til de ulike ytelsene. A-meldingen har gitt tre etater tilgang til «nåtidsinformasjon» i en helt annen grad enn tidligere. Skatteetaten lå tidligere ett år på etterskudd, SSB registeret fikk aldri komplette lønnsopplysninger og Aa-registeret strevde med å få inn korrekt og relevant data. At disse tre etatene i dag kan gni seg i hendene og glede seg over mer komplett og korrekt informasjon enn noen sinne, er det ingen tvil om! 22 2015 Hva ligger bak oss? Oppsett og konvertering av systemdata tok høsten 2014 mye tid. Mange av lønnssystemleverandørene hadde heldigvis lagt opp til en lengre testfase, hvor jeg som bruker fikk anledning til å teste ut innsendelse av a-melding samt lære å tolke tilbakemeldingene (A03) jeg fikk. Den erfaringen var i mine øyne uvurderlig da året 2015 startet og første ordentlige a-melding skulle sendes inn. Jeg tør påstå at kundene opplevde overgangen som ryddig og kontrollert. Jeg på min side, opplevde at min frykt for at altinn.no skulle knele i slutten av januar/begynnelsen av februar, heldigvis var ubegrunnet! I løpet av året har vi i tillegg blitt bedre til å tolke feilmeldingene som kommer i tilbakemeldingen (A03). Feilmeldingene gis umiddelbart og gir opplysninger om feil i oppsett, ofte gale kombinasjoner i ansattopplysninger eller lønnsoppsett. Å sende inn en a-melding i dag, tar mindre tid enn det gjorde i januar, og vi lærer fremdeles mer effektive måter å bruke systemet på. Husk at a-ordningen er en helt ny rapporteringsordning og lønnsmedarbeidere landet rundt har måtte lære ting på nytt! Hvor mange timer som er medgått i denne opplæringsfasen tør vi ikke spekulere i. A-meldingen er kommet for å bli – og godt er det! Etter rause åtte måneders erfaring med den nye a-meldingen, ser vi at flere av «barnesykdommene» nå er kurert. Innsendelse av tidligere «kompliserte» a-meldinger går nå lekende lett. Samtidig ser vi at en tilsynelatende enkel problemstilling som å sluttmelde en ansatt med sluttdato etter lønnskjøring nå må løses på en unødvendig tung måte. Frist for rapportering av sluttdato er satt til den 5. i måneden etter opphør av arbeidsforholdet1. Når lønnen kjøres midt i måneden eksempelvis den 15., er det ofte ønskelig at man godkjenner lønnen rundt utbetalingsdato og sender inn tilhørende a-melding umiddelbart etter. Dersom en ansatt med siste arbeidsdag den 31. sluttmeldes etter innsendelse, må det sendes nye ansattopplysninger (ny a-melding) for en allerede innsendt periode. Her mener vi det bør være mulig å rapportere disse opplysningene på neste måneds a-melding i stedet for å sende en oppdatert a-melding etter at sluttdato er lagt inn. En god nyhet for alle arbeidsgivere er at det nå, i større grad enn tidligere, er mulig å oppnå en effektivitetsgevinst ved at ansatt- og lønnsforhold rapporteres samlet. Dette har dermed tvunget frem nye rutiner for en mer effektiv innsamling av informasjonen. I mange bedrifter har personalavdelingen oppdatert Aa-registeret og lønnsavdelingen oppdatert lønnssystemet. Da systemene ikke var integrert med hverandre, var man sårbare for feil i databasene, samt man ofte registrerte personalinformasjon i flere systemer. A-meldingen muliggjør i større grad enn tidligere, oppdatering et sted, en gang! Kjente fallgruver Å bytte et lønnssystem eller regnskapsfører kan for ethvert selskap være utfordrende. A-meldingen har dessverre vært en årsak til at dette har vært mer komplisert enn nødvendig. Altinn.no har tidligere gitt feilmelding (feilmelding 108) dersom en ansatt blir rapportert med et annet arbeidsforholds-ID enn det som ble rapportert i foregående periode. Man har som følge av dette måtte «sluttmelde» ansatte i gammelt system, og melde inn igjen i nytt system. En gladnyhet er at Etatenes fellesforvaltning (EFF) har lyttet til innspill, og endrer nå praksis på dette2. Rapporteres alle aktive ansatte med like ansatt-opplysninger (ansattdato, stillingsbrøk etc.) i gammelt og nytt system skal man ifølge EFF ikke lenger få denne feilmeldingen. Det er i dag mulig å sende en a-melding i tre forskjellige formater, men en kombinasjon av disse er i dag ikke mulig. Mulige formater i dag er 1. på papir (unntaksvis og må søkes om); 2. direkte registrering på altinn.no (A01 skjema, beregnet for 1-8 ansatte); og 3. innsendelse av a-melding via lønnssystem (A02 skjema). Direkte registrering lar seg ikke kombinere med innsendelse via lønnssystem, da disse behandles ulikt av altinn.no. En a-melding som sendes inn via direkte registrering vil alltid erstatte den forrige, mens en ekstra a-melding via lønnssystemet legger seg som en tilleggsoppgave for den gitte perioden. Pensjon og refusjon av sykepenger mottas som regel månedlig, og vår anbefaling er at disse opplysningene i størst mulig grad legges inn på den ordinære lønnskjøringen hver måned. Dersom disse opplysningene legges inn som en ekstrakjøring, ser vi at disse ikke kan sendes som en tilleggsoppgave via lønnssystemet, men som erstatningsmeldinger. Dette gjelder også dersom man korrigerer skattetrekk eller fagforeningstrekk i en egen ekstrakjøring. 1 2 Kilde: altinn.no Kilde: regnskapnorge.no (tidl. NARF) Foto: Ida Bjørkås 2015 23 At et ansattforhold kan endre seg i løpet av et år er noe de fleste av oss er vant med. Viktige momenter som arbeidsgivere bør passe på, når det gjelder a-meldingen, er f.eks. å ha gode rutiner for å rapportere bytte av selskap han/hun lønnes fra, innmelding av nyansatte og sluttmelding av ansatte som har siste arbeidsdag i bedriften. Når vi lønner fra feil selskap innebærer dette at opprinnelige lønnskjøringer må reverseres og nye a-meldinger må sendes inn for å korrigere de opprinnelige. Slike korreksjoner blir som regel mer tidkrevende enn man ønsker da korreksjonen må gjøres i lønnssystemet og opp mot altinn.no. Ajourhold og kontroll med ansattopplysninger er og blir den viktigste forutsetningen for god og korrekt rapportering. Hvordan rapporterer vi årsoppgjør i år? Lønns- og trekkoppgaven er fortid og erstattes med en sammenstillingsoppgave for lønn3. De fleste systemleverandører legger opp til at man etter siste kjøring, sender ut en lønnsslipp med hittil-verdier, som gjengir de pliktige opplysningene en sammenstillingsoppgave skal inneholde. Sammenstillingsoppgaven kan gjerne sendes elektronisk, forutsatt at man benytter en sikker måte å oversende personopplysningene. De fleste lønnssystemer er i dag tilrettelagt for sikker elektronisk oversendelse. Som lønnsleverandør skal vi, også i år, levere autoriserte tjenester i henhold til lover og regler. Vi er pliktige i år som i fjor til å avstemme lønnsytelsene samt utføre autorisert kontroll på alle våre oppdrag. Leveransen skal med andre ord være av like høy kvalitet som før! GRFS: 5.6.7 Lønnsslipp og sammenstillingsoppgave (årsoppgave) lønn 3 24 2015 Men hvordan sørger vi for at lønnsopplysningene er korrekt og innrapporteres riktig, når terminoppgaven for arbeidsgiveravgift og forskuddstrekk samt lønns- og trekkoppgaven med tilhørende årsoppgave ikke lenger finnes og kan kontrolleres mot? Avstemming av lønn gjøres for å sikre at regnskapspostene som vedrører lønn ikke inneholder feil som kan ha vesentlig betydning for årsregnskapet. Vi anbefaler på generelt grunnlag terminvis avstemming av lønn, men ser at det til tider kan være mer hensiktsmessig med halvårsavstemming dersom oppdraget er standard og sikres via et standard oppsett i lønnssystemet. Altinn.no har fra og med 2015 kommet med en ny rapport, kalt A06 – «A-melding – bestill avstemmingsinformasjon». Gode rapporter fra lønnssystemet i kombinasjon med avstemmingsrapporten A06 hjelper oss godt på vei i avstemmingsarbeidet. Avstemmingsrapporten A06 kan tas ut per måned/termin/periode og bekrefter innsendte beløp for forskuddstrekk og arbeidsgiveravgiftspliktige ytelser spesifisert per kommune. Tas rapporten ut per måned vil man i tillegg få med innrapporterte ansattopplysninger. Rapporten er med på å sikre at lønnsytelsene er innrapportert korrekt og for å sikre at ansattopplysningene ligger inne med korrekte datoer og andre pliktige data. A-melding leveres månedlig og når vi skal rapportere desember har vi allerede levert 11/12 deler av årets a-meldinger. Tiden fram til jul bør brukes til å sikre at all informasjon er kommet med, og at manglende opplysninger innrapporteres så snart disse er tilgjengelig. Noen opplysninger foreligger ikke løpende i gjennom året, og må korrigeres med en ekstrakjøring på slutten av året. Om vi får lov til å ønske oss noe nytt i a-meldingen? … så ønsker vi oss en ordning hvor innsendte totalbeløp for arbeidsgiveravgift og forskuddstrekk kan legge seg automatisk til forfall fra selskapets bankkonto i henhold til innsendte a-meldinger. Arbeidsgivere må i dag i stor grad legge inn terminoppgjørene manuelt i sin nettbank. En overgang til en mer automatisk løsning vil, etter vår mening, øke sikkerheten for at disse trekkene innbetales til Skatteetaten. … så ønsker vi at NAV’s papirskjemaer for Inntektsopplysninger (NAV 08-30.01) og Trekkopplysninger (NAV 08-30.02) som brukes i forbindelse med sykepenger, foreldrepenger e.l. inkluderes i elektronisk a-melding. Dette vil i enda større grad enn i dag sikre at utbetalingen skjer til rett part og til rett tid. Vi er i tillegg overbevist at dette vil forkorte NAV’s behandlingstid av slike saker. … så ønsker vi at NAV’ for sine tilskuddsordninger (Tidsubegrenset lønnstilskudd, Mentortilskudd, etc.) kan hente ut lønnsopplysningene fra a-meldingen direkte. Dette vil sikre korrekte opplysninger til rett tid, da NAV vil motta disse opplysningene elektronisk, og ikke på papir. Vi er av den mening at implementeringen av a-melding dette året har gått over all forventning! Vi gleder oss til fremtidige oppdateringer, og ser at dette har vært et effektiviserende tiltak som har hjulpet mange arbeidsgivere inn i en ny og mer elektronisk hverdag. Viktige datoer å merke seg: Siste a-melding for 2015 (desember a-melding) har frist 5. januar 2016. Terminoppgjøret for forskuddstrekk og arbeidsgiveravgift for 6. termin (november og desember) har betalingsfrist 15. januar 2016. Elin Heesen Manager Tlf: 952 61 092 2015 25 India møter Norge Av Rita Cecilie Kjexrud Kailash SK er en ung velutdannet indisk mann med betydelig erfaring fra HR arbeid i India. I 2013 kom han til Norge som utsendt fra TCS (Tata Consultancy Services) India for å jobbe som HR ansvarlig i TCS Norge. Kailash hadde ingen tidligere erfaring med utenlandsopphold. TCS har økt sitt omgang i Norge i betydelig grad hvilket har ført til stor økning i antall indiske ansatte i Norge. Nå er oppdraget til Kailash i Norge avsluttet og han skal snart reise tilbake til India. Dette medfører refleksjoner rundt hans første møte med Norge og nordmenn. Før Kailash reiser tilbake har vi vært så heldige å få en samtale med ham og hans kollega Steinar Harstad. Steinar som har et nordisk ansvar i TCS for HR arbeidet i forbindelse med deres nye IT-prosjekter. Denne artikkelen er basert på de erfaringene Kailash og Steinar delte med oss. Oppstartsfasen i nytt land Når man flytter til et nytt land er det mange forhold som må avklares og Kailash hadde flerfoldige spørsmål da han kom til Norge: Hvordan åpner jeg en bankkonto? Hvor får jeg kjøpt indisk mat? Skal jeg snakke med kollegaer i heisen? Smiler jeg til folk på gata? Hva er passende jobb-antrekk? Hvordan opptrer man som leder for et norsk team? Kailash opplevde selv at det var en stor overgang å flytte til Norge. Ikke unaturlig har han tatt med seg en del av sine erfaringer og forfekter i dag som HR ansvarlig i TCS Norge, et bevist og reflektert syn på hvordan den ansatte bør forberede seg til sin nye situasjon: «Når man flytter til et nytt sted bør man bruke to til tre dager før avreise for å gjøre seg orientert om forholdene i det nye landet. I tillegg tenker jeg at man 26 2015 må gjøre det samme etter ankomst. Det er uheldig at man går rett ut i jobb uten å ha et par dager til «akklimatisering». På denne måten ble relocation prosessen enklere for meg fordi da kom ikke alle nye opplevelser som overraskelser.». The PwC Relocation Path Kailash ble tilbudt relocation-tjenester fra PwC, og han forteller at disse også hadde en stor betydning for hans tilvenning til sitt nye bosted: «Det var fordi relocation-tjenestene jeg mottok fra PwC ga informasjon om alle de små praktiske forholdene det er nyttig å vite om når man er ny i ett land, som for eksempel hvordan jeg skal kjøpe en trikke-billett, hvordan fungerer helsevesenet og hva skal jeg kle meg i om vinteren. I tillegg inneholdt tjenestene informasjon om større ting som hvordan gjennomføre et forretningsmøte i Norge og generelt om norsk arbeidskultur. «Som leder for et team med bare nordmenn måtte jeg legge om min lederstil,» forteller Kailash. «Jeg kommer fra en kultur med tydelig hierarki, men det fungerer ikke like godt i Norge. Jeg forsto at jeg måtte la hele teamet få snakke i møter og etter hvert lærte jeg også hva jeg burde og ikke burde si. Jeg måtte tilpasse meg til teamet mitt.» Kailash konkluderer med at informasjonen han fikk fra PwC var helhetlig, og at han likte formidlingsformen. Mellomledernes ansvar Kailash snakker videre om hvor viktig prosjektlederene eller linjelederene er i prosessen for utenlandske nyansatte. Han mener at det er de som har den daglige kontakten med de ansatte og derfor har den beste muligheten til å følge opp når det gjelder trivsel og hverdagslige utfordringer. HR-avdelingen i bedriften kan bidra med verktøyene, men mellomlederene må utføre og ta ansvaret. Steinar Harstad har sittet stille og hørt på Kailash en stund. Nå bryter han inn i samtalen. Han har klare tanker rundt selskapenes ansvar når det gjelder ha utenlandske ansatte. Steinar har opplevd tre hovedutfordringer som skyldes ulikheter mellom norsk og indisk kultur: «For det første er det en forskjell når det gjelder planlegging. Nordmenn planlegger livet sitt i mye større grad enn det indere gjør. Når indere planlegger, er det ofte med svært korte frister, og det fungerer ikke alltid i den norske hverdagen. For eksempel fungerer det dårlig for nordmenn å få innkalling til ett møte mandag morgen på søndag kveld. For det andre er indere mer bevisst på nettverksbygging, og dette innebærer at de ofte har én til én møter hvor avgjørelser blir tatt. Nordmenn er vant til at avgjørelser blir tatt i møter hvor alle er til stede. Det tredje jeg har lagt merke til ved å jobbe i et firma med mange indiske ansatte er at indere er vant til jevnlig oppfølging, gjerne daglig. Det blir en kontrast til den norske holdningen hvor dette lett blir sett på som masing og man isteden ønsker frihet under ansvar.» Da Kailash kom til Norge hadde TCS akkurat satt ut immigrasjonsbistanden til PwC. «Å inngå en avtale med PwC er den beste avgjørelsen vi har tatt!», hevder både Steinar og Kailash. TCS hadde i lang tid hatt utfordringer i forhold til å få oppholdstillatelsene for sine indiske ansatte innvilget innenfor en ramme som var bærekraftig for firmaet. «PwC fikk behandlingstiden på våre oppholdstillatelses-søknader ned fra 1 ½ måned til 2 uker, nesten over natten! PwC veiledet oss i forhold til Hvorfor bør deres bedrift velge å benytte seg av en relocation tilbyder? ” En relocation tilbyder kan bistå på mange områder hvor bedriftenes HR-avdelinger kommer til kort. Vanlige tjenester fra en relocation tilbyder er: • assistanse ved ankomst PwC fikk behandlingstiden på våre oppholdstillatelses-søknader ned fra 1 ½ måned til 2 uker, nesten over natten! dokumentajsonskrav hos UDI og hvordan vi burde presentere informasjonen på den mest oversiktlige måten. I tillegg tror jeg at kvalitetsstempelet til PwC og deres etablerte og gode forhold til UDI hjalp oss.» Steinar uttrykker frustrasjon i forhold til utfordrende dialog og samarbeidsproblemer TCS hadde hatt med UDI. Så tar han en pustepause, smiler og ” fortsetter: «Vi har jobbet tett med PwC og de har gitt oss råd i forhold til hvordan vi kan forbedre våre interne prosesser. Jeg setter pris på at de deler av sin kunnskap, og jeg ser at vi er mye bedre forberedt til å håndtere disse prosessene i dag. Totalt sett har PwC hjulpet oss å snu vår effektivitet.» bistand under immigrasjonsprosessen • boligsøk • informasjon om praktiske forhold i startfasen • informasjon om norsk kultur og kulturforskjeller • kontaktperson for den ansatte i startfasen for spørsmål og oppfølging • introduksjon til sosiale nettverk • bistand til medfølgende partner i jobbsøkerprosessen Ved å gi slik bistand kan bedriften øke sjansen for at • arbeidstakeren og familien slipper bekymringer rundt immigrasjonsprosessen • arbeidstakeren blir produktiv i sin nye jobb fra første dag • arbeidstakeren får ett godt førsteinntrykk av sin nye arbeidsgiver • HR-avdelingen og mellomlederne i bedriften blir avlastet • arbeidstakeren og familien har bedre forutsetninger for å trives i Norge Dersom du ønsker å vite mer om hva en relocation tilbyder kan tilføre din bedrift, kan du ta kontakt med GM-avdelingen i PwC. 2015 Foto: Annette Larsen Rita Cecilie Kjexrud Manager Tlf: 952 60 017 • 27 En vellykket utstasjonering – riktig valg av skattepolicy kan hjelpe deg på veien Internasjonal arbeidsmobilitet øker. Mange bedrifter får dessverre negative erfaringer med sine utstasjoneringer. Dette kan skyldes at man ikke i tilstrekkelig grad har analysert de utfordringene man står ovenfor. Denne artikkelen tar for seg hvordan et riktig valg av skattepolicy kan bidra til en vellykket utstasjonering. Av Torbjørn Stokke Alle bedrifter har ulike utfordringer – hva er din bedrifts utfordring? Hva skal til for at en utstasjonering skal anses som vellykket? Det er mange svar på dette, men man kan si at følgende tre punkter er viktige: Bedriften oppnår de forretningsmessige formål med utsendelsen, utstasjoneringen har ikke lagt stort beslag på interne og eksterne ressurser og kostnadene har blitt holdt på et fornuftig nivå. For å oppnå dette så vil en arbeidsgiver i en ideell verden ønske: • at «førstevalget» aksepterer å sendes på utstasjonering, • at den utstasjonerte ikke opplever økt skatt som en utfordring under utstasjoneringen, • at den utstasjonerte innretter seg lovlig til skattereglene under utstasjoneringen og ikke bruker mye tid på skatt, • at det er like lett å sende personell til alle lokasjoner • at skatt ikke blir en stor kostnad for bedriften • at bedriften klarer å håndtere sin skattepolicy 28 2015 Dersom bedriften opplever større problemer på ett eller flere av disse områdene, vil håndteringen av utstasjoneringen oppleves som utfordrende. Ulike bedrifter har ulike utfordringer. Selv om to bedrifter har den samme utfordringen, kan den bakenforliggende årsaken være forskjellig. Ulikhetene kan skyldes mange forhold som hvilke lokasjoner det skal reises til, arbeidsforholdene der, begrunnelsen for utstasjonering, skattenivå i arbeidslandet, skatteavtaler mellom arbeidslandet og Norge, familieforhold, sammensetning av lønnspakken, erfaringsnivå hos de utstasjonerte, erfaringsnivå i HR-avdelingen etc. Det er viktig å kartlegge hvilke utfordringer bedriften har og den bakenforliggende årsaken. Riktig valg av utstasjoneringspolicy kan redusere utfordringene. PwC har sammen med Global Expat Services AS gjennomført en undersøkelse hvor man blant annet ser på bedriftenes skattepolicy. Undersøkelsen viser at 71% av bedriftene har valgt en eller annen form for skattepolicy. Undersøkelsen viser også at de fleste bedriftene bryr seg om å informere om skatt. 83,9% av bedriftene tilbyr derfor en skattegjennomgang før avreise. Undersøkelsen gir ikke svar på om skattepolicyen er effektiv for bedriften. Først skal vi se på de mest relevante skattebeskyttelses-metodene, deretter vil jeg nedenfor gi noen råd om hvordan skattepolicyen bør tilpasses de vanligste utfordringene. Hvilke skattebeskyttelsesmetoder finnes? Innenfor temaet skattebeskyttelse finnes det dessverre ikke noen entydig begrepsbruk blant bedrifter og skatterådgivere. Begrepene som brukes, er også i stor grad oversatt fra engelsk. Istedenfor å forklare begreper som i din bedrift kan ha et entydig innhold vil jeg redusere forvirringen ved kun å se på hva man vil med de ulike modellene. • Foto: Annette Larsen Bedriften ønsker å sikre at den utstasjonerte ikke får mindre disponibel inntekt etter skatt, enn han ville ha fått i Norge. Dette kan sikres enten ved å gjøre en beregning før avreise der man justerer lønnen opp til et nivå som sikrer denne inntekten. Alternativt går man inn etter at skatten er klarlagt og dekker overskytende beløp. Foto: Annette Larsen 2015 29 • Bedriften ønsker at den ansatte skal ha den samme disponible inntekten etter skatt som vedkommende ville ha hatt i Norge. Det er ofte ikke så vanskelig å øke lønnen til en ansatt, men å gjennomføre en reduksjon byr på flere problemer. Det er derfor lettere å tilby en ytelse som er løsrevet fra bruttolønnen. Dette betegnes ofte som en nettolønn. Bedriften tilbyr ønsket disponibel inntekt som en kontantytelse, samt påtar seg å betale skatten. Det er selvfølgelig også mulig å beholde opprinnelig bruttolønn for senere å gjøre et oppgjør mellom den ansatte og bedriften basert på om utfallet av beskatningen ble høyere eller lavere enn den beskatning man sammenligner med. Her vil enten bedriften eller den ansatte måtte betale den andre basert på utfallet av beskatningen. • Bedriften ønsker bare å sikre at det tilbys en lønn som er stor nok til at skatt ikke blir et tema. Dette gjennomføres ved en økning av lønnen. Den ansattes skatteforventning er her også et viktig element. Bedriften opplever at det er vanskelig å få ansatte til å ta en utstasjonering Det må forutsettes at årsaken til dette ikke ligger i forhold ved arbeidsstedet, familiære årsaker eller andre forhold utenfor det økonomiske. Bedriften bør se på om dette gjelder alle lokasjoner eller kun enkelte. Dersom det gjelder samtlige lokasjoner, kan dette ikke uventet tyde på at pakken totalt sett er for dårlig. Ved utstasjonering til land som har høyere skattenivå enn Norge, kan bedriften benytte seg av samtlige av metodene ovenfor. Ved utstasjonering til land med lavere skattenivå, vil ikke metode 1 og 2 gi den ansatte noen fordel og det vil kun være metode 3 som gir mening. 30 2015 Torbjørn Stokke Partner Tlf: 952 60 187 Dersom det er slik at det kun er enkelte lokasjoner det er vanskelig å få personell å reise til, kan dette skyldes at de ansatte ser at de kommer dårligere ut enn andre i bedriften som reiser til andre land. En bedrift kan f.eks ha to utestasjoneringer som skal bekles. En går til Qatar og en til Thailand. Personen som reiser til Qatar vil ofte oppleve 0-skatt, mens personen som reiser til Thailand risiker er et skattenivå over det norske. Forutsatt at de ansatte bærer skattekostnaden og lønnspakken er lik, vil mange ansatte naturlig nok ønske seg til Qatar fremfor Thailand. Bedriften må her se på om man er i posisjon til å kunne gjøre en innstramming for de som reiser til Qatar. Dersom dette er mulig, kan man tilby en pakke som gjør at begge gruppene sikres en inntekt som tilsvarer norsk disponibel inntekt. Dersom arbeidsmarkedet ikke er slik at man kan stramme inn for Qatar, er det neppe andre muligheter enn å øke kompensasjonen til de som reiser til Thailand eventuelt kombinert med skattebeskyttelse. En annen utfordring som kan oppstå ved enkelte lokasjoner er at den ansatte jobber sammen med ansatte fra andre selskaper som på enkelte områder tilbyr en mer generøs pakke til de ansatte. Dette kan neppe løses på samme måte som antydet ovenfor. Dette illustrerer hvorfor det er viktig å analysere årsaken til de utfordringer man har. Bedriften opplever at de ansatte bruker mye av arbeidstiden på skatteplanlegging og HR avdelingen og skatterådgiver får mange spørsmål Jeg slutter aldri å la meg imponere over den kreativiteten som expats viser mht å tilpasse seg skattesystemene der de kommer. Jeg skal ikke påstå at jeg aldri har sett kreative løsninger som er lovlige, men som regel resulterer kreativiteten i en eller annen form for skatteunndragelse med dertil hørende risiko for personen selv og for arbeidsgiver. Ofte ser vi at mer eller mindre lovlige smutthull brukes for å senke skattenivået. Andre ganger ser vi at det begynner å gå rykter om at avtaler må utformes på spesielle måter for å oppnå skattefordeler. For bedriften kan dette medføre renommé-problemer og krav fra den ansatte kan føre til at bedriften bruker tid på å utforme avtaler som i beste fall ikke gir noen fordel overhodet. Et annet problem er at den ansatte bruker mye tid på egen skatteplanlegging som kunne vært brukt på bedre formål. Et tredje problem oppstår når personen innretter seg på en måte som ikke er optimal for arbeidsgiver, spart skatt kan f.eks avløses av økte trygdekostnader evt at personen ikke er tilgjengelig der det er behov for vedkommende. For å unngå disse problemene, kan bedriften velge en skattepolicy som tar «skattefordelen» fra den ansatte. En modell som sikrer at den ansatte får lik disponibel inntekt uavhengig av beskatning vil da være aktuell. Så lenge den ansatte ikke ser noen fordeler med å bruke tid på å oppnå skattefordeler er det lettere å få ham til å innrette seg slik som arbeidsgiver ønsker, samt følge de anvisninger han får fra bedriftens skatterådgiver. Vi ser imidlertid at bedrifter ikke går så langt som å fjerne skattefordelen. Isteden velger man å bruke «tvungen skatterådgivning». Det bedriften oppnår da er at personen ikke får adgang til å gjøre ulovlige tilpasninger. Likevel så vil mange ansatte i en slik situasjon sette skatterådgiver og HR avdeling under press for å få til mer kreative løsninger og det blir fremsatt mer eller mindre troverdige uttalelser om skatterådgiverens kompetanse. Bedriften risikerer derfor å bruke mye tid og rådgiverkostnader for å demme opp for dette. Metoden sikrer heller ikke mot lovlige løsninger som ikke er optimale sett fra bedriftens side. Bedriften har en godt gjennomtenkt skattepolicy, men bruker for mye tid på å håndtere den/klarer ikke å følge opp intensjonene Det hjelper lite å ha en godt tilpasset policy dersom man ikke tilfører de ressursene som skal til for å følge opp eller man opplever at organisasjonen ikke følger opp intensjonene. Jeg nevner her kun tre av de vanlige problemene vi ser. For det første; enkelte utjevningspolicyer krever gode forklaringer til den utstasjonerte. Dette skyldes at vedkommende må forstå at han også kan bli skyldig et beløp. Dersom bedriften ikke har sikret at den ansatte har en god forståelse og kan dokumentere dette, vil man ofte ende opp i endeløse diskusjoner når det skal gjøres opp. For det andre; policyer som krever etterfølgende beregninger forutsetter at bedriften/ rådgiveren har tilstrekkelig kunnskap om detaljene i metoden som er valgt for at dette skal kunne håndteres riktig. For det tredje; intensjonen om at alle utstasjonerte skal ha samme disponible inntekt som de ville hatt hjemme (evt med samme utstasjoneringstillegg på toppen) kan torpederes av linjeledere som gjør hva som helst for å få rett person til å reise ut – helst i går. 2015 31 Dersom bedriften ser at man ikke har eller evner å sette nødvendige ressurser på håndteringen, vil det som regel være en fordel å velge en policy som ikke i like stor grad favner alle intensjonene, men som man evner å håndtere. Dette kan f.eks være å endre skattepolicyen fra utjevning i ettertid til å tilby en fastsatt nettolønn. Det kan også være å gå fra en omfattende justering av lønn ved utstasjoneringen til å tilby en etterfølgende beskyttelse for merskatt (som håndteres av skatterådgiver) Problemet med at enkelte ledere i organisasjonen torpederer skattepolicyen, kan i liten grad løses ved valg av policy, kun gjennom effektiv kontroll med at ingen reiser på utstasjoneringer med avtaler som ikke er gjennomgått av HR-avdelingen og at man har en effektiv kontroll på «short term business visitors». Med overvekt av enkeltstående prosjektoppdrag og en sterk linje, bør man vurdere å legge opp til en policy som gir rom for individuelle tillegg. Dersom «katalogen» for tillegg er forhåndsklarert med HR, kan man beholde en viss kontroll. Ren utjevning vil ofte vise seg vanskelig å gjennomføre. Hva skal til for å lykkes? Det viktigste for suksess er ikke først og fremst en omfattende kunnskap om skatteregler og ulike skattebeskyttelsesmodeller – dette er kun en nødvendig betingelse. Suksess kan kun oppnås dersom bedriften evner å analysere hvilke utfordringer man har. Edruelighet mht egen kompetanse og hva man tenker å tilføre eksternt er også sentralt. Videre vil vi trekke frem kompetanse til å se på hva man i dagens marked kan tilby arbeidstakerne uten at man risikerer å miste nøkkelpersonell. Dagens noe mer turbulente arbeidsmarked gir noen flere muligheter enn man har i oppgangstider. Samspillet mellom rådgiver og bedriftens HR-medarbeidere blir viktig. Dersom du tenker på å ta en gjennomgang av skattepolicy, vil du forhåpentlig etter å ha lest denne artikkelen ha gjort deg noen flere tanker om hva din bedrift bør gjøre for å lykkes. Du sitter på kompetansen om din bedrift og PwC sitter på mye kompetanse om skatt og skattepolicyer generelt. Sammen kan vi skape vellykkede utstasjoneringer og effektive skattepolicyer for din bedrift. Skatt blir en stor kostnad under utstasjonering Begrunnelsen for en utstasjonering kan på den ene siden være begrunnet i bedriftens behov eller på den annen side i den ansattes ønsker. Mellomformer er også tenkelige. I tilfeller hvor motivasjonen til utenlandsoppholdet i hovedsak finnes hos den ansatte (erfaring, karrieresprang, følger med ektefelle etc), bør det vurderes om personen overhode skal tilbys noen som helst form for skattebeskyttelse. Vedkommende ville kanskje reist uavhengig av om han fikk dekket skatten? Kanskje er det kun behov for å gi hjelp til å fylle ut selvangivelsene? Tilpasses policyene til begrunnelsen for utstasjoneringen, kan bedriften spare inn en del av kostnadene til skattebeskyttelse. Likevel må man vurdere renommé-risiko som nevnt ved «kreative skattetilpasninger». Ved utstasjoneringer til land med like høyt skattenivå som Norge eller høyere, vil valg av skattepolicy ikke påvirke kostnadene så lenge forutsetningen er at den ansatte selv ikke skal bære noen større del av kostnadene. Derimot, vil man ved utstasjoneringer til land med 0-skatt eller lavere skatt, kunne påvirke kostnadsnivået gjennom valg av policy. En nettolønnspolicy er da ikke å foretrekke. Dersom vi ser på en utstasjonering til Qatar (hvor det er 0-skatt) og utstasjoneringen varer ett år, med en forutsetning om at den ansatte skal ha en disponibel inntekt på kr 500 000, vil en nettolønnsavtale gi en kostnad – lønn skatt og trygd for bedriften på kr 664 971, mens man med en tilpasset bruttolønnsavtale kan redusere kostnaden med drøyt kr 40 000 uten at den ansatte kommer dårligere ut. Foto: Annette Larsen 32 2015 2015 33 Digital Gransking – sikring av data og bevis i personalsaker Datamaskiner og andre digitale enheter inneholder en mengde bevis som er nyttig i mange HR personalsaker. Påstander om diskriminering, seksuell trakassering og uriktig oppsigelse er alvorlige trusler som er lettere å forstå når man vet hva den enkelte ansatte har gjort. Siden datamaskiner og andre digitale enheter er en så stor del av de fleste ansattes arbeidsliv, vil analyse av data som er lagret på disse enhetene løse flere av problemstillingene. I en gransking utført av HR og / eller juridisk avdeling vil en slik undersøkelse være ufullstendig uten elektronisk lagret informasjon (ESI). Av Frode Alirash Roarson Fordeler med å bruke ESI Digitale enheter lagrer mengder av informasjon om brukerens aktiviteter som er nyttige, om ikke avgjørende, i gransking. Både programmer og operativsystemer lagrer informasjon, noen ganger på flere enn ett sted. På bakgrunn av dette kan en gransker spore hendelser som er relevante til en personalsak ved å gi/finne de bevis som trengs for å kunne treffe rettferdige og riktige avgjørelser. Vanlige problemstillinger kan være: 1. Hvorvidt en ansatt som har sluttet overholder sine forpliktelser til å ikke dele konfidensiell og proprietær informasjon med hans nye arbeidsgiver (f.eks. tyveri av forretningshemmeligheter). I de fleste tilfeller er den stjålne informasjon blitt lagret på digitale enheter (USB minnepinne) med brukerens datamaskinen som et utgangspunkt for å innlede til tyveri. 2. Mistanke om at en ansatt ikke utfører sitt arbeid, eller har annen atferd som ikke er tillatt under selskapets retningslinjer. 3. Mobbing og trakassering av medarbeidere 34 2015 I mange av disse sakene er det ikke uvanlig at en ansatt prøver å slette bevis for å skjule skyld eller brudd på retningslinjer. Den elektroniske lagrede informasjonen er vanskelig å slette. Selv om brukeren har god dataforståelse, er det nesten alltid noen spor igjen. Å finne bevis på sletting er nesten i seg selv like bra som å finne de slettede filene. Hva man kan finne av informasjon på en ansatts datamaskin. Når man skal utføre en digital gransking, sikrer man all informasjonen lagret på den ansattes maskin ved å ta en «bit for bit» kopi av harddisken. Dette sikrer at vi har en kopi som er 100% lik den originale. Typisk informasjon som man kan finne på en harddisk er: 1. Slettede filer (eller deler av disse filene) blir ikke slettet før de blir overskrevet av enten en ny fil eller ved hjelp av sikker slettingsverktøy. 2. En liste over slettede filnavn, selv om selve filene ikke kan gjenopprettes. Dette er nyttig i å vise bruk av uautoriserte programmer eller filer med mistenkelige navn. 3. Nettsteder besøkt, uavhengig av nettleserinnstillinger eller sletting av nettleserens historikk. Denne informasjonen blir lagret i skjulte systemfiler. 4. Informasjon og grafikk fra internettsider som den ansatte har besøkt. 5. Mistenkelige programmer, eller informasjon om at slike programmer har blitt brukt. Eksempler på slike programmer kan være; p2p programmer (nedlasting av filer), kryptering eller programmer som hindrer gjenoppretting av slettede filer. 6. Informasjon som er igjen i midlertidige Windows-filer. Disse filene viser generelt bare hva brukeren nylig jobbet med, selv om ikke noe annet er lagret. 7. Informasjonen i skjulte og passordbeskyttede filer. Frode Alirash Roarson Senior Manager Tlf: 952 60 681 Granskeren kan sortere og søke i den elektroniske lagrede informasjon. Dette gjør at granskeren raskt kan finne informasjon av relevans, ved hjelp av søkestrenger og nøkkelord. Elektroniske bevis må håndteres på riktig måte for å kunne brukes «Nåla i høystakken» har ikke har ikke mye verdi hvis man ikke kan bevise at informasjonen er riktig og uendret. Elektroniske bevis er skjøre, og kan enkelt endres eller slettes uten riktig behandling. Programvare og maskinvare spesialisert for dataetterforskning, løser disse problemene ved å dokumentere at informasjonen ikke er endret på noen måte under anskaffelsesprosessen av bevis. Teknologi Elektronisk lagret informasjon vil alltid være en vesentlig del av alle typer granskinger, det være seg personalsaker eller politiarbeid. Vi bruker teknologi mer og mer både til dagligdags kommunikasjon og avanserte arbeidsoppgaver. Felles for alle situasjoner er at vi legger igjen digitale spor som kan være avgjørende i en gransking. Den lagrede informasjonen baserer seg på fakta og har ikke følelser, og er dermed også det beste hjelpemidlet i enhver HR-sak. For å bevise at ingen data har blitt endret, er en hash signatur eller et «digitalt fingeravtrykk» brukt. Fingeravtrykket er opprettet ved hjelp av en algoritme som beregner en verdi basert på det eksakte innholdet på harddisken som ble sikret. Dette fingeravtrykket kan brukes for å verifisere at ingen informasjon har blitt endret etter bruk. 2015 35 Human Capital, Mobility and Diversity in Firms «Diversity-leadership» eller Mangfoldledelse, handler om å sikre en robust personalgruppe tilpasset dagens og fremtidens behov. Dette handler blant annet om sammensetning etter alder, kjønn, etnisk mangfold m.m. Det handler om å sikre virksomheten den kompetanse som gjør den best utrustet for optimal drift. HR-ledere må forstå at Mangfold/ Diversity-ledelse handler om ulike begrunnelser som likevel henger sammen. Det ene er rettslig rammeverk og det andre handler om bedriftsøkonomi og konkurransefortrinn. Nedenfor vil vi se litt nærmere på disse begrunnelsene. Den rettslige innramming Det individuelle diskrimineringsvernet Mangfoldsledelse er for det første begrunnet i reglene om forbud mot usaklig forskjellsbehandling. Det vil si regler som forbyr diskriminering på grunn av: kjønn, etnisk opprinnelse, religion og livsssyn, nedsatt funksjonsevne, seksuell orientering, alder, politisk syn, medlemskap i arbeidstakerorganisasjon eller at noen jobber deltid eller er midlertidig ansatt. Regelverket om diskrimineringsvern finner vi i fire ulike diskrimineringslover samt arbeidsmiljølovens kapittel 13. Disse reglene har også en menneskerettslig forankring som skal sikre at personer blir vurdert etter kompetanse og skikkethet og ikke avvist en plass i arbeidslivet på grunn av at man er kvinne eller mann eller har en bestemt etnisk eller kulturell opprinnelse. Dette omtales som det individuelle diskrimineringsvernet. Det strukturelle diskrimineringsvernet Mangfoldsledelse begrunnes også gjennom det strukturelle diskrimineringsvernet i likestillings- eller likebehandlingsreglene som pålegger arbeidsgivere å arbeide aktivt og systematisk for like muligheter i arbeidslivet, se eksempelvis likestillingsloven § 23. Det er tilsvarende bestemmelser i alle diskrimineringslovene. Her kan økonomer og tallmennesker som er trent opp til å lete etter opplysninger i statistikk gi gode innspill. Mangel på mangfold kan lett sees, dersom man er oppmerksom på hva det skal letes etter. For eksempel hvordan er kvinneandelen i personalgruppen på toppleder, mellomleder eller på «Diversity-leadership» eller Mangfold-ledelse, handler om å sikre en robust personalgruppe tilpasset dagens og fremtidens behov. 36 2015 Foto: Henrik Evertsson Helga Aune Direktør Tlf: 952 60 557 Denne artikkelen er basert på et kurs som for første gang ble avholdt ved Handelshøyskolen i Bergen høsten 2015. Jeg hadde den glede som gjesteforeleser, å få formidle mitt rettslige perspektiv på ikke-diskriminering og like muligheter uavhengig av kjønn, etnisk opprinnelse, alder, m.m. Studentene var morgendagens ledere, financial advicers og HR-management leaders. Av Helga Aune nyansattnivået? Hvor mange ansatte med ikke-norsk etnisk bakgrunn er det? Hvor mange har en nedsatt funksjonsevne? Hvordan er aldersspredningen i personalgruppen? 3. Hvordan blir bedriften oppfattet av markedet? Dette handler om markedsføring av virksomheten som moderne og i takt med et samfunn med stort mangfold. Først når man har god oversikt over status, kan man spørre seg hvorfor det er som det er. Hvilke grunner kan vi se som bidrar til en lav kvinneandel blant ledere i næringslivet? Dette var debatten i næringslivet sommeren 2015. Hvorfor er det så mange forretningsadvokater som slutter i vår virksomhet etter å ha fått barn nummer to? Det vil si bare kvinnelige advokater slutter – de «stemmer med føttene». Å miste dyktige medarbeidere er kostbart når det er investert 15 år i en arbeidstaker. Hvorfor mister vi dyrbare kolleger? Hva er det i vår virksomhetsstruktur som fører til at de bestemmer seg for å slutte? Kan vi innrette oss på en annen måte som gjør at de likevel ikke velger å slutte? Tilsvarende spørsmål må stilles dersom det ses at visse aldersgrupper i personalgruppen er fraværende eller det ikke finnes noen innslag av ansatte med minoritetsbakgrunn. Hvilke faktorer kan hindre målsettingene i nr. 1-3? Dette analytiske perspektivet er det viktig at HR-ledere er seg bevisst. Bedriftsøkonomi og konkurransefortrinn Mangfoldsledelse er for det andre begrunnet i bedriftsøkonomi og konkurransefortrinn. 1. Hvordan rekruttere de beste kandidatene. Disse kan også finnes blant grupper som bedriften normalt ikke søker blant eller tiltrekker seg. 2. Hvordan sørge for at de beste kandidatene uavhengig av kjønn, etnisitet e.t.c. ønsker å bli i bedriften og ikke slutter «av seg selv». Til dette bedriftsøkonomiske og konkurranseperspektivet stilles det krav til en HR-ledelse som er oppmerksom på lover og forskrifter i det land og den del av verden virksomheten befinner seg. For det andre kreves det oppmerksomhet om normer og tradisjoner knyttet til holdninger til for eksempel, alder, kjønn, etnisitet. Diskrimineringsvernet er internasjonalt hjemlet blant annet gjennom FN-konvensjoner og gjelder i nær sagt alle verdens land. Så lenge regelverket slår fast like rettigheter uavhengig av kjønn, etnisitet e.t.c. er det tradisjonene som utgjør de største hindringene for å skape reelt like muligheter uavhengig av de ulike diskriminerings-grunnlagene. Tradisjoner kan handle om tradisjonelle kjønnsrolle-oppfatninger (som ofte vil være ubevisste fordi vi er oppdratt til at «slik er det nå ting er»). Tradisjoner kan også handle om måter å organisere driften i en virksomhet på. Det er ikke nødvendigvis drastiske endringer som skal til før småbarnsforeldre ser at de egentlig har et ganske stort handlingsrom for kunne kombinere karriere og familieliv (uavhengig av kjønn). Sheryl Sandberg, COO of Facebook, utga boken: «Lean in. Women, Work, and the Will to Lead» i 2013. Sandbergs bok anbefales. En proaktiv HR-ledelse vet at «What gets measured – gets done». For å lykkes med diversity ledelse, må toppledelsen være klar på sine uttalte mål på kort og lang sikt. Ansvaret for å nå målene må gis til navngitte personer. Det må avholdes månedlige og kvartalsmessige møter der målsettinger evalueres - for eksempel høyne kvinne- eller minoritetsandelen. Hvordan bedriften skal nå målene må det også lages planer for: hva skal gjøres for å utvide sirkelen der rekruttering foregår? Hvordan forsterkes en inkluderende personal/bedriftskultur som igjen vil bidra til at ansatte kan bidra med sitt fulle potensial? Jeg velger å avslutte med en oppsummering av Mr. Dennis Nally, Chairman, PwC international Ltd: «Five reasons why diversity and inclusion matter to every business – and every employee»: 1. Diversity and inclusion are quite simply the right thing to do 2. It`s good for business 3. If organisations don`t manage diversity properly, they`ll get left behind 4. Diversity plugs the talent gap for business – and is also good for society 5. Diversity and inclusion bring us all opportunities to learn from others and grow Lykke til med mangfoldsledelse i din virksomhet! 2015 37 Kundepleie – hvordan navigere riktig i skattereglene Kundepleie er noe alle bedrifter driver med – i større eller mindre grad. Det er også noe det er helt naturlig å gjøre. De fleste bedrifter er avhengig av gode relasjoner og en lojal kundebase. Men hvis man ikke håndterer skattereglene riktig, kan positiv kundepleie ofte bli noe helt annet, og relasjonene ødelegges av førstesider hvor ord som "smøring" og "korrupsjon" brukes. I denne artikkelen skal vi fokusere på hvordan man navigerer i vanskelige kundepleieregler. Av Erland Nørstebø og Therese Caroline Larsen Hva er kundepleie? Skatterettslig er det riktige begrepet "representasjon", men som nevnt er det også andre begreper i bruk, ofte i en negativ kontekst. Hva er så innholdet av dette? I Ot.prp. Nr. 10 (1973-74) er representasjon definert som: ”utgifter som en bedrift pådrar seg for å få sluttet forretninger eller for å knytte eller bevare forretningsforbindelser. Det dreier seg således om utgifter som en bedrift har utad overfor personer som ikke er knyttet som medarbeider til bedriften.” Dette er en viktig forutsetning å ha med seg når man skal håndtere regelverket skatterettslig. Det går et tydelig skille mellom de reglene som gjelder påspandering av egne ansatte og de reglene som gjelder andre. Avskåret fradragsrett, men noen små unntak Fradragsretten for kundepleie (representasjon) er positivt avskåret i skatteloven § 6-21. Om noen skulle være i tvil er det heller ikke fradragsrett for bestikkelser, som jo representasjon i sin ytterste konsekvens også kan være (skatteloven § 6-22). 38 2015 Det er imidlertid noen små, men praktiske unntak fra denne hovedregelen det kan være greit å vite om: Unntak for enkel bevertning I Forskrift til skatteloven § 6-21-2 er det åpnet for fradragsrett for kostnader til enkel bevertning. Bevertningen må finne sted i arbeidstiden eller i umiddelbar forbindelse med forhandlinger, demonstrasjon av varer e.l. – det må altså være en virksomhetsrelatert setting. Bevertningen må skje på arbeidsstedet, for eksempel i bedriftens kantine eller det serveres mat på et møterom, eller annet serveringssted i nærheten dersom det ikke er rimelige serveringsmuligheter på arbeidsstedet. Unntaket gjelder bevertning, og det betyr at det må serveres mat. Drikke til maten er selvsagt helt greit (og peanøtter er ikke mat), men det kan ikke serveres brennevin. Øl og vin er derimot tillatt som drikke til maten. Utgiftene per deltaker kan, for at fradragsretten skal være i behold, ikke overstige 431 kroner (Takseringsreglene 2014). Dette beløpet er skrevet i stein. En krone over betyr at hele beløpet er avskåret fra fradrag. For kontrollformål må bilaget inneholde navn på deltakerne slik at beløpet kan kontrolleres. Det er for øvrig ingen skattemessige hindringer ved å foreta bevertning hvor kostnadene overstiger 431 kroner. Virkningen er kun at det ikke gis fradrag for noen del av kostnadene. Unntak for kunders reiser Et selskap kan dekke kunders ”Reiser i anledning av fremvisning av varekolleksjoner og lignende når dette er formålstjenlig fordi vareutvalget er av slikt omfang og beskaffenhet at det vanskelig lar seg gjøre å foreta hensiktsmessig fremvisning andre steder” (Forskriftens § 6-21-2 4. ledd). Utgiftene må ligge innenfor statens satser. God dokumentasjon på at vilkårene er tilstede anbefales. Det samme gjelder dokumentasjon på agendaen for oppholdet, slik at man kan vise at det faglige formålet begrunner reisens lengde mv. Unntak for oppmerksomhetsgaver Utgangspunktet er at gaver til kunder og forretningsforbindelser ikke er fradragsberettiget. I mange tilfeller må det også vurderes innberetningsplikt, men det skal vi komme tilbake til. Forskriftens § 6-21-6 åpner imidlertid for et unntak for det vi pleier å kalle "skikk-og-bruk-gaver". Dette kan være gaver i forbindelse med at en forbindelse fyller et rundt antall år, gifter seg, innvielse av nybygg, bedriftsjubileum osv. Beløpsgrensen er imidlertid nokså upraktisk, kun 235 kroner inklusiv moms (Takseringsreglene 2014). Skal man gi dyrere gaver er fradragsretten avskåret. Kranser o.l. ved dødsfall er likevel fradragsberettiget uansett verdi. Unntak for reklamegjenstander Reklamegjenstander som er produsert i generell reklameøyemed kan også gis til kunderelasjoner. Utgifter til reklamegjenstander er fradragsberettigede dersom følgende kriterier er oppfylt, jf. forskriftens § 6-21-5: • • • • Gavegjenstanden må ikke ha en verdi over kr 235 inklusiv moms (Takseringsreglene 2014) Gavegjenstanden må være utformet med reklame for øye Gavegjenstanden må være utformet i et større antall eks. Firmamerke og/eller -navn må være fast knyttet til gjenstanden Grensen mellom representasjon og ikke-representasjon – innslaget av fag Vi ser i praksis mange mer eller mindre vellykkede forsøk på å gjøre et kundearrangement så faglig at man ikke faller inn under kategorien kundepleie. Her er det faget som står i fokus, og da er det mer naturlig å kalle utgiften for en driftskostnad enn kundepleie, og da redder man fradragsretten. Skillet vil også ha stor betydning for om deltakelse vil innebære en skattepliktig fordel eller ikke, og dette skal vi komme nærmere tilbake til nedenfor. For at kostnader man har til kundearrangementer mv. skal kunne få en faglig merkelapp og ikke klassifiseres som representasjon, må det faglige innholdet kvalifisere både kvalitativt og kvantitativt. Det vil si at det faglige opplegget må begrunne hele arrangementet og det må ha en utstrekning i tid som gjenspeiler dette. Ikke minst må det faglige opplegget også ha en kvalitet og en relevans som gjør at det ikke bare blir "faglig" (anførselstegnene er bevisst satt). Det faglige må videre være relevant både for arrangøren og for kundens virksomhet. Her ser vi i praksis at det stilles særlig strenge krav fra skattemyndighetenes side. Vi ser at agendaen får en vesentlig betydning, og det hender også vi ser agendaen bli etterprøvd. Vi skal komme noe tilbake til dette i forbindelse med kundereiser under. Det er særlig der dette kommer på spissen. Foto: Annette Larsen I desember 2012 kom Skattedirektoratet med en uttalelse i forbindelse med gaver, som slik vi oppfatter den, faktisk utvider reglene for fradragsberettigede og skattefrie gaver av "bagatellmessig verdi". De skriver: "Dette vil kunne være blomster, konfekt, (rimelig) vinflaske. Slike oppmerksomhetsgaver vil ikke være skattepliktig for mottaker, men vil være fradragsberettiget hos giver. Dette gjelder både i og utenfor ansettelsesforhold og uavhengig av om det er gitt gaver innenfor gjeldende beløpsgrense.” Det er litt vanskelig å vite hvor langt man kan strekke dette i og med at forskriften og takseringsregelen ikke er endret, men man kan kanskje si at dette gir uttrykk for etatens praksis, og at den ikke nødvendigvis er like streng som de formelle reglene. 2015 39 Spesielt om reiser hvor man inviterer kunder OL og andre idrettsbegivenheter er for mange en ypperlig anledning til å invitere med sine forretningsforbindelser på en hyggelig tur. Hyggelige turer med kunder innebærer ofte at den faglige agendaen er minimal, og dermed vil en slik reise fort bli ansett som sosial kundepleie eller representasjon skattemessig. Tar man med seg forretningsforbindelser, eksempelvis forhandlere, leverandører eller andre samarbeidspartnere på en ren sosial OL-tur, er det liten tvil om at man representerer i skattelovens forstand, og at noe får representasjonsmerkelappen skattemessig, innebærer som nevnt at det ikke er fradragsrett for utgiften. Skatteplikt? Enhver fordel vunnet ved arbeid skal skattlegges som lønn, jf. skatteloven § 5-1 og § 5-10. Det er liten tvil om at de ansatte i kundebedrifter som får bli med på en ren sosial tur til OL, nettopp får muligheten til det på grunn av sitt ansettelsesforhold. Deltakelsen er foranlediget av arbeidet vedkommende gjør. At en slik tur representerer en skattepliktig fordel i skattelovens forstand, er det nok også liten tvil om. Etter vår oppfatning gjelder dette imidlertid ikke deltakelse fra egne ansatte som må anses å være på jobb. Dette forutsetter at den eller de ansatte som er med, har oppgaver underveis som innebærer at reisen er alt annet enn en ferie for disse. Rene reiselederoppgaver kan kvalifisere, men også andre oppgaver er relevante. Det er her viktig å være edruelig i forhold til hvor mange ansatte man kan hevde har slike oppgaver. Vår erfaring tilsier at man bør gjøre en jobb i forkant med å definere egne ansattes oppgaver, og gjennomfør gjerne en status/evaluering i ettertid av måloppnåelsen. Dokumenteres "det man tenker" når man tenker det, er det lettere for skatteetaten å følge selskapets vurderinger i eksempelvis et senere bokettersyn. Høyesterett har også vurdert dette spørsmålet i en sak, og essensen var at dersom den ansatte har klare kvalitative og kvantitative arbeidsoppgaver, og det kan dokumenteres godt, så innebærer ikke deltakelse en skattepliktig fordel for denne ansatte. 40 2015 Arbeidsgiverplikter? Med skatteplikt følger arbeidsgiverplikter. Det spesielle er at det er arrangøren som får arbeidsgiverpliktene for de ansatte i kundebedriftene, ikke hver enkelt deltakers arbeidsgiver. (Dette vil kunne være annerledes om kundebedriften betaler hele eller deler av kostnaden selv – se mer om dette nedenfor). Den som yter en skattepliktig fordel er pliktig til å innberette denne – altså normalt arrangøren. Den som yter en skattepliktig naturalytelse, har også plikt til å sørge for forskuddstrekk. I et slikt tilfelle har arrangøren normalt ingen løpende lønnsutbetaling å foreta forskuddstrekket i. Arrangøren må da sende melding til hver enkelt deltagers skattekontor, hvor det opplyses om ytelsen og at forskuddstrekk ikke har vært mulig. Først da blir arrangøren fri for ansvar for skattetrekket. Skatteetaten vil da vurdere om det skal innkreves forskuddsskatt, eller om innfordringen gjøres gjennom skatteoppgjøret. Er det naturalytelser av større verdi, vil forskuddsskatt for deltageren måtte påregnes. Det skal betales arbeidsgiveravgift av naturalytelser som er trekkpliktige, og plikten påligger også her arrangøren. Dette er nok en kostnad og en konsekvens mange ikke er klar over. Det gis heller ikke fradrag for arbeidsgiveravgiften, da også dette anses som en representasjonskostnad. Foto: Annette Larsen 41 2015 Hvordan håndterer man dette overfor kundene? Det korte svaret er: informasjon! Innberetning av skattepliktig beløp innebærer at deltakerne vil få en restskatt, og dersom man ønsker å bevare kunderelasjonen også etter turen bør man informere om dette på forhånd. Mange velger også en såkalt oppgrossing av fordelen, det vil si at man ved innberetningen legger på marginalskatten, betaler inn arbeidsgiveravgift på det høyere, oppgrossede grunnlaget, og betaler inn skatten på fordelen på vegne av deltakeren. Dette er en helt grei måte å gjøre det på, men en oppgrossing vil endre kostnadsbildet vesentlig. Også her er det en god ide å gi god informasjon så tidlig som mulig. Her har man faktisk, slik vi ser det, en mulighet til å vise seg frem som "best i klassen" – at man tar skattereglene på alvor, og det må jo være utelukkende positivt. Ingen er tjent med avisoppslag eller dårlig omdømme som gjerne kommer i kjølvannet av feil håndtering. Faglig innslag Det vi har vært gjennom over vil ikke nødvendigvis gjelde fullt ut dersom det er et kvalitativt faglig innhold på turen. Er det faglige elementer, vil disse kunne trekkes ut av kostnadsbildet ved vurdering av det skattepliktige beløpets størrelse. Det skal nok mye til å hevde full skattefrihet på en tur som går til OL eller VM - selv med et godt faglig innhold er det vanskelig å hevde at det er helt tilfeldig at man valgte dette reisemålet akkurat da, men vi utelukker ikke at det er mulig. Som nevnt over vil programmet og agendaen for turen være det første skattemyndighetene ser på når de vurderer turens karakter. Det samme gjelder invitasjonen – og i invitasjonen bør tonen settes for hva slags tur men egentlig inviterer til. Skatteetatens tilnærming er en hovedsakelighetsvurdering. Er dette en hovedsakelig faglig eller en hovedsakelig sosial tur? Kommer man til at det er en hovedsakelig faglig tur vil det fortsatt kunne være sosiale elementer som må trekkes ut som ikke fradragsberettigede (og evt. skattepliktige) selv om hoveddelen av turen "friskmeldes". Er det en hovedsakelig sosial tur blir utgangspunktet det motsatte. Ved vurderingen og planleggingen bør man spesielt tenke på • • Valg av reisemål – er det en faglig begrunnelse for valg av reisemål? Det vil i tilfelle gjøre argumentasjonen enklere. Fabrikkbesøk, messer eller annen stedlig tilknytning vil kunne begrunne at det reises. At man uansett må reise for å samles, kan også være et argument for å reise. Om man skal samle personer fra hele Norge kan man like gjerne samles i utlandet som i Oslo. Hvem sin agenda? Den faglige agendaen må ha relevans for alle deltakerne. Er den faglige agendaen ikke relevant for arrangør, men kun for de inviterte vil arrangøren like fullt kunne anses å ha representasjonskostnader selv om det ikke nødvendigvis blir fordelsbeskatning hos deltaker. Når kundebedriften betaler hele eller deler av turen for egne ansatte selv Dersom deltagerbedriften betaler hele eller deler av turen selv etter invitasjon fra en tredjepart, vil skattepliktvurderingen og arbeidsgiverpliktene helt eller delvis måtte håndteres av arbeidsgiveren. Her vil uansett fradragsretten være i behold – enten som en lønnskostnad eller som en ordinær 42 2015 Dette vil for eksempel kunne være tilfelle dersom et legemiddelselskap ønsker å betale for en ekstern lege sin deltakelse på en faglig konferanse innen et medisinsk felt hvor dette firmaet er en av flere som tilbyr medisiner. En slik reise kan være 100 % faglig for vedkommende, men om det kan argumenteres for at det ikke blir en skattepliktig fordel av den grunn er usikkert. For legemiddelprodusenten bærer formålet med påspanderingen ofte preg av ren kundepleie – å knytte legen nærmere sitt produkt. Konferansen har da kanskje ingen direkte relevans for dette selskapets virksomhet, som må være kravet for fradragsrett i et slikt tilfelle. driftskostnad. Eventuell skattefrihet må kunne begrunnes i kvalitative arbeidsoppgaver for den ansatte som får reise – arbeids-oppgavene må begrunne deltakelse og hele reisens lengde, slik at turen kan klassifiseres som en tjenestereise. Man må vurdere om den faglige agendaen til arrangøren er relevant for selskapet, og så må man vurdere om det er andre • Ledsagere? Ledsagere trekker sterkt i retning av en sosial agenda. • Dekker det faglige opplegget hele reisen, eller er det for mange dager til å kunne fylle dem opp med faglig program? Det faglige programmet bør tilsvare fulle arbeidsdager. • Hva er bakgrunnen for reisen? Har kundene vunnet en tur i en salgskonkurranse for eksempel kan det være vanskelig å argumentere for en faglig ramme og agenda. • Det er viktig å huske på at en faglig agenda må gjennomføres. Det er flere tilfeller hvor skatteetaten har etterprøvd en faglig agenda og funnet at annonsert foreleser/ kursholder aldri har vært med på reisen, eller at møterom ikke er leid for gjennomføring av det faglige, og da blir det vanskelig å overbevise. forretningsmessige årsaker til at man ønsker at denne eller disse ansatte skal være med på dette. En generell henvisning til at det er fordelaktig å omgås kunder i en slik setting holder trolig ikke. Skal man nå frem med en faglig argumentasjon må man være veldig konkret og man må ha gjort gode forberedelser, lagt planer og målsettinger for reisen. Det bør dokumenteres hva som har kommet ut av reisen i ettertid, om mål er nådd mv. Det skal mye til å få til dette, men det er slik jeg ser det mulig. Å dokumentere de vurderinger som er gjort, samt etterarbeidet er viktig i forbindelse med et bokettersyn. Å gjenskape dette i ettertid kan selvsagt gjøres, men er langt mindre troverdig. Slik vi vurderer det bør man likevel være oppmerksomme på gjentakende påspanderinger. Er det for eksempel slik at den samme personen blir invitert på middag gang på gang, eller til stadighet får bli med på hjemmekampene i wip-losjen, så krysser man nok en grense på et tidspunkt. Skal man spandere på kundeforbindelser under deltakelse på arrangement, gjelder representasjonsreglene også her. Ved kun påspandering av middager eller en drink i baren er skatteplikt og arbeidsgiverplikter i de fleste tilfeller ikke aktuelt. Fradragsretten er imidlertid normalt avskåret. Skatteplikt for gaver Vi har over gått gjennom reglene for når det er fradragsrett for gaver til kundeforbindelser, men også her må man ta inn over seg at enkelte gaver faktisk også kan innebære skatteplikt og arbeidsgiverplikter. For kunder gjelder det ikke noen 1000-kroners regel slik som i arbeidsforhold, men det kan være grunn til å trekke samme analogi som for middagene i avsnittet over. Vil en gave på under tusen kroner også være under grensen for hva som anses som en fordel vunnet ved arbeid? Vi har ikke noe klart svar på det, men hvis man snur på det er det ihvertfall ingen grunn til at en gave på over tusen kroner ikke skal være skattepliktig. Det er ingen grunn til at gaver til forretningsforbindelser skal stilles i noe bedre stilling enn gaver til ansatte. Men om grensen her også er lavere er usikkert. Andre typer arrangementer for kunder enn reiser Også på andre typer kundearrangementer enn turer må det gjøres en vurdering av både fradragsrett og skatteplikt/arbeidsgiverplikter. Fradragsretten er ofte grei å håndtere, men grensene for skatteplikt og arbeidsgiverplikter er vanskeligere å håndtere her enn for turene hvor det ofte er større beløp involvert. I denne sammenheng tenker vi på middager, konserter, wip-losjeinvitasjon til fotball, operabilletter, kundearrangementer mv. I Lignings-ABC står det: "Ytelser av mindre økonomisk verdi som kundemiddager og enkle tilstelninger, hvor det som dekkes er kostnader til mat, lokaler mv. skattlegges ikke, så fremt kostnadene ikke overstiger det som er vanlig i slike sammenhenger." Det er vanskelig å si hva dette egentlig betyr helt konkret, men hvis man tenker seg at det skatteetaten her har uttalt seg om er fordelsbegrepet i skatteloven § 5-1 – altså hva som innebærer en skattepliktig fordel, så kan man også med integriteten i behold si at en kundemiddag av denne typen fort vil koste tusen kroner. Kan man da si at andre typer arrangementer med samme prislapp per person er under grensen for fordelsbeskatning? Ja, det er mulig mener vi. Det har også gode praktiske grunner for seg, for det å innberette og ivareta arbeidsgiverplikter i slike settinger vil være svært vanskelig. Hva skjer om man bommer på reglene? Det er først og fremst ved bokettersyn konsekvensene vil kunne bli en realitet. Det aller verste scenarioet er nok at de gode kundene får et brev i posten fra skatteetaten med varsel om endring av ligning og tilleggsskatt. Det er heller ikke bra om de på eget initiativ undersøker og oppdager at arrangøren har bommet og kanskje også bevisst unngått å håndtere disse reglene. I begge tilfeller brytes en god relasjon raskt ned. Som nevnt kommer også denne typen saker ofte i tett følge med avisoppslag. Ofte ser vi at skatteetaten benytter muligheten til summarisk fellesoppgjør. Det innebærer at skatteetaten gjør en oppgrossing på arrangørens hånd slik at grunnlaget for arbeidsgiveravgift økes, og selskapet da må betale skatten på de ansattes vegne. Det går da ikke ut brev om endring til hver og en. Dette er dog noe man ikke har krav på, men en mulighet for skatteetaten for å lette på arbeidsbyrden ved endring av mange personers ligning. Hva gjør man? Sammenligner man med det glade 80og 90-tall er rene sosiale turer langt sjeldnere i dag, men de arrangeres absolutt fortsatt. Det er ikke noe galt i det, det er bare at det har blitt mye større fokus på skattereglene nå, og det må man ta inn over seg i planleggingsfasen. Vi ser også mange tilfeller av "faglige" agendaer, og anførselstegnene er igjen helt bevisst satt. Det stilles høye krav både til omfang, innhold og ikke minst gjennomføring av en faglig agenda – her skal man ikke ta noen snarveier. Men er man villig til å gjøre det som må gjøres i denne forbindelse, er det absolutt mulig å få til arrangementer uten skatteplikt og med fradragsretten i behold. Erland Nørstebø Partner Tlf: 952 60 669 Therese Karoline Larsen Partner Tlf: 952 60 154 Man risikerer altså endring på deltakers hånd, men også på arrangørens hånd, med både reversering av fradrag, endring av grunnlaget for arbeidsgiveravgift, tilleggsavgift, og mulig solidaransvar for ubetalte skatter hos deltakerne. Tilleggsskatt og tilleggsavgift må påregnes i slike saker, særlig på de sosiale turene som jo også ofte innebære større kostnadsdekning. 2015 43 Endringer i arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid Den 1. juli 2015 ble det gjennomført endringer i arbeidstidskapitlet i arbeidsmiljøloven. Formålet med endringene har vært å øke fleksibiliteten til virksomhetene og arbeidstakerne, uten at den årlige totalbelastningen for arbeidstakerne økes. I denne artikkelen gir vi en kort oversikt over endringene som ble gjennomført. Av Stian Hasli Hansen Beredskapsvaktens del av arbeidstiden Tidligere fremgikk det av § 10-4 (3) at minst 1/5 av tiden en beredskapsvakt tilbragte utenfor arbeidsstedet som hovedregel skulle medregnes i den alminnelige arbeidstiden. Denne brøken er nå endret til minst 1/7 av tiden. En større andel skal kunne benyttes avhengig av hvor belastende vaktordningen er. Arbeidstilsynets adgang til å fastsette en annen beregningsmåte etter krav fra arbeidsgiver eller arbeidstakernes tillitsvalgte er utvidet ved at Arbeidstilsynet nå kan gjøre dette dersom beregningsmåten for arbeidstiden vil virke «urimelig», mot «åpenbart urimelig» som var kriteriet tidligere. Mer fleksibilitet ved gjennomsnittsberegning av alminnelig arbeidstid Adgangen til å avtale gjennomsnittsberegning av alminnelig arbeidstid direkte med arbeidstakeren er blitt utvidet ved at begrensningen per 24 timer er økt fra ni til ti timer. Videre er det åpnet for en adgang til å gjennomsnittsberegne maksgrensen på 48 timer alminnelig arbeidstid per uke over en periode på 8 uker. Det er imidlertid fastsatt en øvre grense slik at den alminnelige arbeidstiden ikke kan overstige 50 timer i noen enkelt uke. For midlertidig ansatte etter Aml § 14-9 bokstav f (12-måneder) er det ikke adgang til å inngå avtale om gjennomsnittsberegning direkte med arbeidstakeren. Adgangen til å inngå lokal avtale med tillitsvalgte om gjennomsnittsberegning av alminnelig arbeidstid er også utvidet ved at grensen per 24 timer er økt fra 10 til 12,5 timer. Det er videre satt som krav at ved arbeidsordninger som innebærer at den alminnelige arbeidstiden overstiger 10 timer i løpet av 24 timer, skal det legges særlig vekt på hensynet til arbeidstakernes helse og velferd. 44 2015 Utvidede muligheter for overtidsarbeid Adgangen til å inngå lokal avtale med de tillitsvalgte om grensene for overtid er utvidet ved at overtidsgrensen per 7 dager er økt fra 15 til 20 timer, samt at overtidsgrensen per fire uker er økt fra 40 til 50 timer. Arbeidstilsynets adgang til å gi dispensasjon for overtid per 7 dager er økt fra 20 til 25 timer. Det er satt en grense for samlet arbeidstid (alminnelig arbeidstid + overtid) på 69 timer per uke for de tilfellene hvor det er inngått lokal avtale om gjennomsnittsberegning av alminnelig arbeidstid etter § 10-5 (2) og lokal avtale om overtidsarbeid etter § 10-6 (5). Foto: Annette Larsen Større fleksibilitet ved søndagsarbeid Utgangspunktet er at søndagsarbeid ikke er tillatt med mindre arbeidets art gjør det nødvendig, jf. § 10-10 (2). Den ukentlige friperioden på 35 timer skal så vidt mulig omfatte søndag, jf. § 10-8 (2), og en arbeidstaker som har utført søn- og helgedagsarbeid, skal som utgangspunkt ha fri følgende søn- helgedagsdøgn. Arbeidsgiver og arbeidstaker har imidlertid adgang til å inngå skriftlig avtale om arbeidstidsordninger som i gjennomsnitt gir fri arbeidstaker fri annenhver søn- og helgedag over en periode på 26 uker. Tidligere var adgangen til gjennomsnittsberegning begrenset ved at det ukentlige fridøgn minst hver tredje uke måtte falle på en søn- eller helligdag. Denne adgangen er utvidet til at det ukentlige fridøgn nå minst hver fjerde uke må falle på en søn- eller helgedag, i motsetning til hver tredje uke tidligere. Utvidelse av Arbeids- og Petroleumstilsynets dispensasjonsadgang Tidligere fremgikk det av § 10-12 (8) at samtykke fra Arbeidstilsynet til arbeidstidsordninger etter § 10-12 (6) og (7), herunder avvik fra kravene til daglig og ukentlig hvile i § 10-8, adgangen til søndagsarbeid etter 10-10 (2), og avvik fra grensen på 13 timer i § 10-5 (3), bare kunne gis under forutsetning av at partene ikke hadde kompetanse til å etablere den aktuelle arbeidstidsordningen ved tariffavtale. Ett av tilfellene hvor partene hadde adgang til å inngå avvikende arbeidstidsordninger som omfattes av § 10-12 (6) og (7) i tariffavtale, er ved arbeidsplasser som var tilknyttet en fagforening med innstillingsrett hvor slik avtale kunne inngås i henhold til § 10-12 (4). Dersom en fagforening med innstillingsrett ikke Stian Hasli Hansen Associate Tlf: 952 60 486 ønsket å inngå en arbeidstidsordning som fravek de nevnte bestemmelsene, ville heller ikke Arbeidstilsynet ha adgang til å gi samtykke til en slik arbeidstidsordning, også omtalt som fagforeningenes vetorett. Ved lovendringen 1.juli 2015 ble § 10-12 (8) opphevet og Arbeidstilsynet har nå adgang til å gi samtykke til arbeidstidsordninger etter § 10-12 (6) og (7) også hvor partene har adgang til å etablere den aktuelle arbeidstidsordningen ved tariffavtale. 2015 45 Intervju med Trine Lorentzen PwCs HR-profil 2015 Trine Agathe Lorentzen klinger godt i mange ører både i og utenfor PwC. Faglig høyt respektert skatteadvokat. Hjerte som banker for de svake i samfunnet. Verdsatt sjef, medarbeider og kollega, og en trygg havn for mange flere. Hvordan forener hun disse rollene? Og hva gjør henne til en god leder? Redaksjonen har invitert årets HR-profil i PwC til en liten samtale om engasjement og lederskap.). 46 2015 Foto: Annette Larsen 47 2015 Hvordan har det seg da at denne engasjerte unge kvinnen ble skatteadvokat? Min bakgrunn reflekteres nok kanskje i yrkesvalget om å bli jurist, men skatteadvokat - det var ikke så høyt på agendaen. Jeg bestemte meg veldig tidlig for jus, men spesialiseringen og fagretningen mot skatt fant meg på slutten av studiet og var i grunnen litt tilfeldig. Jeg traff noen folk og syntes skatteretten var spennende. Det var for øvrig på den tiden ikke så veldig mange jenter som hadde skatt, selskapsrett og regnskap og det var litt «kult». Foto: Annette Larsen Det handler om å være glad i mennesker og å ha respekt for mennesker, uavhengig av rang eller stilling i samfunnet. Min oppvekst har gitt meg mye selvtillit, fravær av autoritetsangst og et hjerte som banker for folk som har andre utfordringer enn det jeg selv har hatt. 48 2015 Du er kjent for å være en engasjert leder og kollega i PwC. Hvordan ble du så engasjert? Mitt frivillige engasjement startet tidlig. Det var matutdeling ved juletider og jeg har vel i grunnen alltid hatt engasjement og tatt ansvar, antakelig under påvirkning av særlig min mor. For eksempel når det ikke fantes noe barne- og ungdomsarbeid i vårt nærområde, startet mor et initiativ for de minste, mens jeg tok ansvaret for ungdommene. Dette utviklet seg videre og jeg var frivillig på Frelsesarmeens suppebuss og kontaktsenter i Urtegata i 8-10 år da jeg fortsatt bodde i Oslo. I dag er jeg involvert i andre prosjekter. Engasjementet for grupper som faller litt utenfor normen kommer helt klart hjemmefra. I 2005 ble jeg rekruttert til PwC av samme person som rekrutterte meg til Oslo ligningskontor. Jeg ble partner i 2014. Karrieren min er nok preget av at jeg har vært med på veksten, og at jeg kom inn på et tidspunkt hvor advokatfirmaet gikk veldig bra. Historikken forut hadde imidlertid vært krevende og preget av mange vanskelige faser, og da jeg begynte var vi altså i en vekstfase hvor omsetning stod høyt på agendaen. Vi hadde et tilsvarende høyt press på kapasitet og leveranser, og jeg var med på å identifisere utfordringer og behov i organisasjonen i denne fasen – noe som jo er ganske karakterisk for organisasjoner i vekst. Jeg lot meg raskt engasjere av det jeg så, og ble valgt inn i styret som ansattrepresentant og hadde rollen som risk manager i advokatfirmaet i mange år. Foto: Henrik Evertsson Hvordan har din oppvekst preget deg som leder i dag? Jeg har foreldre som alltid har vært aktive i Frelsesarmeen. Ikke som ansatte, men som frivillige soldater. Dette preget vårt hjem, hvor vi etablerte sterke bånd til folk som hadde falt utenfor, og familien var generelt engasjert i dem som ikke hadde det så godt. De som ikke fikk middag hjemme fikk middag hos oss. Jeg husker for eksempel en episode hvor en jente på trinnet over meg på ungdomsskolen hadde låst seg ute. Hun gjorde et mislykket forsøk på å klatre inn gjennom et vindu med stige, men endte opp med å overnatte hos oss. Etter studiene arbeidet jeg som saksbehandler ved Oslo ligningskontor, hvor jeg var i nesten 4 år. Jeg havnet jo selvsagt i fagforeningen for SJ, og var villig til å påta meg både faglige og andre oppgaver. Jeg vet ikke hvor sant det er, men det har blitt påstått at vi klarte å få på plass historiens beste lønnsoppgjør for juristene på Oslo ligningskontor. Engasjementet i fagforeningen var en nyttig erfaring. Dette medførte at jeg ble godt kjent med firmaets indre liv, og jeg fikk et grunnlag for å bruke min stemme aktivt til å påvirke. Vi var også en liten gjeng som tok mange initiativer, blant annet til samlinger med de ansatte om strategi og kommunikasjon. Reelt engasjement er egentlig mer en slags «nerve». Om man identifiserer muligheter og potensial, så lønner det seg å engasjere seg, ta litt plass og sette noen baller i spill. I dag er du småbarnsmor og partner i et advokatfirma. Hvordan klarer du å holde på engasjementet? Jeg har vel kanskje involvert meg i litt vel mange ting noen ganger, og nå på mine voksne dager har jeg snevret litt inn og bestemt meg for at jeg ikke trenger å blande meg opp i absolutt alt. Jeg har dog kommet med en konklusjon om at det er noen ting det er viktig for meg å være engasjert i. Jeg kan ikke bare sette på skylappene og drive med mine egne ting, men jeg prøver å velge det som er viktigst. Hvordan forholder du deg til work-life-balance? Jeg har en datter som blir 3 i desember, og dette var en livsendrende hendelse for meg. Jeg har en prioriteringsliste på 5 punkter for mitt liv hvor jobben kommer høyt, men ikke høyest. Eline prioriteres veldig høyt, og jeg reiser hjem i rimelig tid stort sett hver dag for å spise middag og være sammen med henne på ettermiddagen. Dette er en av de tingene som må være på plass for at jeg skal kunne ha denne jobben. Det samme gjelder for utkjøring av mat til jul. Denne prioriteringslisten går dog utover noen, og antakelig er det andre enn akkurat nærmeste familie som lider mest av at jeg har mye å gjøre. Hvordan håndterer du stress? Jeg er egentlig ikke så stresset som type, og dessuten hjelper prioriteringslisten min og en velfungerende kalender meg langt på vei til å unngå stress. Jeg opererer også med et prinsipp som innebærer å ikke smøre seg tynt utover alt, men ta tak i det som er viktigst. Jeg forsøker å ikke la meg distrahere, og være tilstede der jeg faktisk er, for eksempel i et møte. Jeg tar én oppgave av gangen, og er fokusert på den, der og da. Foto: Annette Larsen 2015 49 50 2015 Mange i PwC vil påstå at du er et forbilde eller en rollemodell. Forholder du deg bevisst til dette? Ledere i PwC får oppfølging i forhold til å forstå hvordan man fremstår som leder. Jeg var ikke så bevisst på hvor tidlig man egentlig blir sett på som en overordnet og mulig rollemodell, men dette har jeg blitt oppmerksom på underveis. Etter hvert som jeg ble mer senior har jeg tatt dette innover meg og jeg tenker at hvis man utad legger lista veldig høyt, skaper det en forventning som ikke nødvendigvis er så bra. Man må rett og slett være seg selv, tørre å by litt på seg selv og ikke gi et uriktig inntrykk av hvordan man er. Jeg sniker meg for eksempel ikke ut av kontoret i 16-tiden, men sier «hadet» når jeg går. Hva fokuserer du på ved ditt lederskap? Jeg har vært så heldig å få være deltaker på PwCs internasjonale lederutviklingsprogram My Way, og har vært med å implementere BBR (Building Business Relationships), som jeg nå har fagansvar for, i Norge. Dette er en stor del av kursingen for PwCs nye managere. Begge deler handler om en bevisstgjøring av hvordan vi kommuniserer og virker på andre, hva som trigger oss, hvordan vi skal få en felles forståelse for mål og strategier, hvordan vi skal tilpasse oss nye generasjoner av medarbeidere, og hvordan vi skal bli i stand til å sette pris på at folk ikke løser ting på samme måte som meg. «Mini me–syndromet» er skummelt! Kursene har gitt meg noen verktøy for kommunikasjon og lederskap, og jeg har forstått at verdibasert ledelse er utgangspunktet for meg. Under My Way var det en av modulene som dreide seg om min ledelsesplattform. Jeg forstod at hos meg knytter dette seg til mine røtter, og at et viktig prinsipp for meg er bærekraftig utvikling, blant annet i forhold til å ikke bruke eller bruke opp medarbeidere. Langsiktig medarbeiderfokus, tilpasset livs- og helsesituasjon er noe som er viktig for meg akkurat nå. Coaching er også en metode som jeg benytter og som jeg kanskje har forstått mer av med min erfaring. Jeg tror jeg ga mer beskjeder tidligere og det er ikke nødvendigvis så heldig. Er det noe du synes er spesielt krevende ved utøvelsen av lederskap? Jeg er veldig tydelig. Dette kan være en styrke, men det er ikke alle som synes at det er så enkelt. Jeg har arbeidet mye med å ha riktig volum i min kommunikasjon. Det kan nok hende at jeg oppfattes som mindre tøff i trynet nå enn jeg gjorde tidligere. Eller så er det bare min dårlige selvinnsikt. Avslutningsvis vil jeg si at det er mye som kan løses gjennom gode samarbeidspartnere og støttespillere. Finn deg noen gode kollegaer som tør å være ærlige med deg - korreksjoner er bra! Egne investeringer her er avgjørende. Du kan ikke bare være villig til å få det, du må gi det, og kanskje du må være først. Trine Agathe Lorentzen Partner Tlf: 952 60 115 Foto: Annette Larsen 2015 51 www.navigation/url Følg PwC på: PwC Nyheter: pwc.no/nyheter LinkedIn: pwcl.no/xgk Twitter: PwC_no
© Copyright 2024