PS15/3 - Utvalg Bodø komune
Saksframlegg Dato Løpenr 16.12.2014 81659/2014 Arkivsaksnr Arkiv 2013/6381 223 Samfunnskontoret Saksnummer Utvalg Møtedato 15/2 Komite for plan, næring og miljø 27.01.2015 15/3 Bystyret 12.02.2015 Masterplan reiseliv - Vekst, verdiskaping og opplevelser i verdensklasse Forslag til innstilling Bodø kommune slutter seg til hovedtrekkene i den utarbeidede masterplan som har visjonen: Vekst, verdiskaping og opplevelser i verdensklasse og planen bør legges til grunn i videre planlegging og behandling av saker som berører Bodø som reisemål. Komite for plan, næring og miljøs behandling i møte den 27.01.2015: Forslag Fra Øystein Wik (FrP) på vegne av H, FrP og SP: Tilleggsforslag: I fase tre er det viktig at Samfunnskontoret har en koordinerende rolle på vegne av alle etater i kommunen. Videre utvikling av cruiseturisme bør ivaretas av Visit Bodø og Bodø Havn frigjøres således fra denne oppgaven. Fra Ingrid Lien (SP): Tilleggsforslag: Reisemål i hele kommunen må legges til grunn for det videre arbeidet. Votering Forslag til innstilling ble enstemmig vedtatt. Forslag fra H, FrP og SP – 1. setning – ble enstemmig vedtatt. Forslag fra H, FrP og SP – 2. setning – ble vedtatt mot 4 stemmer (4AP) Forslag fra SP ble enstemmig vedtatt. Side41 Innstilling Bodø kommune slutter seg til hovedtrekkene i den utarbeidede masterplan som har visjonen: Vekst, verdiskaping og opplevelser i verdensklasse og planen bør legges til grunn i videre planlegging og behandling av saker som berører Bodø som reisemål. I fase tre er det viktig at Samfunnskontoret har en koordinerende rolle på vegne av alle etater i kommunen. Videre utvikling av cruiseturisme bør ivaretas av Visit Bodø, og Bodø Havn frigjøres således fra denne oppgaven. Reisemål i hele kommunen må legges til grunn for det videre arbeidet. Sammendrag Masterplanen reiseliv for Bodø er utarbeidet gjennom en prosess i perioden januar – desember 2014. Planen følger som trykt vedlegg. Visit Bodø har vært prosjekteier og prosjektansvarlig. Styringsgruppen har vært sammensatt av representanter fra både næring og kommune. Styringsgruppens mandat har vært selve strategiarbeidet i fase 2. Arbeidet med masterplanen har fulgt metodikken i Innovasjon Norges Hvitebok for reisemålsutvikling. Prosessen består av tre faser: 1. Forstudie som skal beskrive situasjonen og avklare forutsetningene for et eventuelt videre arbeid 2. Hovedprosjektet der det skal utarbeides en helhetlig strategi (masterplanen – vedlagte dokument) 3. Gjennomføringsfases, dvs. der prosessen skal gå ”fra ord til handling” Planen har visjonen: Vekst, verdiskaping og opplevelser i verdensklasse. Hovedstrategiene er: • Posisjonere en attraktiv by i en opplevelsesrik region • Utvikle helhetlige opplevelser basert på kundeinnsikt • Utvikle tilgjengeligheten som konkurransefaktor • Satse på arrangement og opplevelsesbaserte målgrupper • Innovativ destinasjonsorganisering Reiselivsomsetningen i Bodø er betydelig og det anslås at Bodø står for omtrent 55% av reiselivsomsetningen i Nordland, dvs vel 4,3 milliarder i 2010 (siste kvalitetssikrede tall). Bodø har en profesjonell reiselivsnæring som så langt har hatt størstedelen av sin trafikk fra det som kalles det servicebaserte reiselivet. Bodø har også god arrangementskompetanse og arenaer for ulike typer arrangement. Byen, naturen og kulturtilbudet gjør at Bodø også kan ta en posisjon i det opplevelsesbaserte reiselivet. Hovedprinsippet i det opplevelsesbaserte reiselivet er å videreutvikle natur, kultur og andre typer ressurser til opplevelser som treffer mennesker emosjonelt. Dette krever en helt ny arbeidsform der kundeinnsikt, samhandling og utvikling står sentralt. Forutsetningen for å ta ut potensialet er dermed at aktørene i fellesskap tar spranget fra å levere god service til å levere god service og internasjonalt attraktive opplevelser. Den sentrale lokaliseringen, infrastruktur som havn, stor flyplass og tog, gjør at Bodø kan levere opplevelser med internasjonal attraksjonskraft Side42 lett tilgjengelig og for store målgrupper. Bodø er en av landets raskest voksende byer og i sterk utvikling. Store byutviklingstiltak og befolkningsvekst gir mulighet for store synergier mellom samfunnsutviklingen og utvikling av reiseliv, kultur og andre besøksnæringer. Ambisjonen i Masterplanen er at Bodøs overgang til et opplevelsesbasert reisemål skal bidra til at posisjonen hos eksisterende kunder beholdes og utvikles, samt at Bodø tar en posisjon i det opplevelsesbaserte reiselivet og forsterkes som knutepunktet i Nord-Norge. Hvis dette lykkes vil reiselivet bidra med både arbeidsplasser og opplevelsestilbud som styrker Bodø også som bo- og arbeidssted. For å sikre vekst og verdiskapning gjennom året er prioriterte målgrupper store kultur og idrettsarrangement, store konferanser og møter, cruise, utvalgte incentive- og turoperatørmarkeder samt individuelle reisende. Ut fra Bodøs potensial er det naturlig at visjonen i Masterplanen er knyttet til bærekraftig vekst, verdiskaping og internasjonalisering. Neste fase er gjennomføringsfase, dvs. der konkrete planer skal realiseres. Det er nedsatt ei arbeidsgruppe som i løpet av 1. kvartal 2015 skal arbeide med konkretisering av gjennomføringsprosjektet. Bodø Kommune er representert i denne gruppen. Saksopplysninger Bakgrunn Masterplanprosessen for Bodø har vært gjennomført i perioden januar – desember 2014. Visit Bodø har vært prosjekteier og prosjektansvarlig. Styringsgruppen har vært sammensatt av representanter fra både næring og kommune. Styringsgruppens mandat har vært selve strategiarbeidet i fase 2. Om planen Arbeidet med masterplanen har fulgt metodikken i Innovasjon Norges Hvitebok for reisemålsutvikling og skal beskrive strategiene i utviklingen av Bodø som reismål mot 2025. Prosessen består av tre faser 1. Forstudie som skal beskrive situasjonen og avklare forutsetningene for et ev videre arbeid 2. Hovedprosjektet der det skal utarbeides en helhetlig strategi (en såkalt masterplan) 3. Gjennomføringsfases, dvs. der prosessen skal gå ”fra ord til handling” I tillegg til at arbeidet med en masterplan følger en struktur som er satt i Innovasjon Norges Hvitebok for reisemålsutvikling, så tilpasses planen til det som er spesielt for Bodø som reisemål. Forstudiet ble gjennomført mars-desember 2013. Fase 2, masterplanen, ble gjennomført i tidsrommet januar- desember 2014. Masterplanen har som funksjon å legge langsiktige rammer for utviklingen av en destinasjon. Planen skal først og fremst dekke det fellesrommet der det er hensiktsmessig at aktørene samarbeider om tiltak som gir bedre rammer for utviklingen på bedriftsnivå. Masterplanen er altså en strategi for arbeidet på destinasjonsnivå. Strategien beskriver hvordan aktørene i fellesskap kan utvikle attraksjonskraft både på kort og lang sikt. Den sterke sammenhengen mellom et godt sted å bo og et godt sted å besøke, gjør det offentlige, og særlig kommunen, til en viktig aktør også innen destinasjonsutvikling. Kommunen er tilrettelegger for utvikling lokalt, og derfor en vesentlig premissleverandør og samarbeidspartner for å lykkes i dette arbeidet. Bodø kommune er avgjørende for vekstmulighetene innenfor den opplevelsesbaserte Side43 destinasjonsutviklingen gjennom utbygging av infrastruktur, posisjonering samt tilrettelegging for næringsutvikling. Planen har visjonen: Vekst, verdiskaping og opplevelser i verdensklasse. Masterplanen konkluderer med følgende hovedstrategier: • Posisjonere en attraktiv by i en opplevelsesrik region • Utvikle helhetlige opplevelser basert på kundeinnsikt • Utvikle tilgjengeligheten som konkurransefaktor • Satse på arrangement og opplevelsesbaserte målgrupper • Innovativ destinasjonsorganisering Neste fase er gjennomføringsfase, dvs. der konkrete planer skal realiseres. Det er nedsatt ei arbeidsgruppe som i løpet av 1. kvartal 2015 skal arbeide med konkretisering av gjennomføringsprosjektet. Bodø Kommune er representert i denne gruppen Vurderinger Problemanalyse Reiselivet et verdiskapingssystem der en rekke aktører inngår. En slik helhetlig tilnærming er viktig for innovasjon og direkte og indirekte næringseffekter. Planen gir en omtale av de ulike aktørene i innovasjonssystemet og deres roller. Dette gjelder f.eks. musikkmiljøet og festivaler. Stormen Teater og Konserthus og Stormen Bibliotek og Litteraturhus vil ha stor attraksjonskraft i seg selv. Sammen med økt hotellkapasitet og fasiliteter som Bodø Spektrum, Nordlandshallen samt Bestemorenga, Bodø Golfbane, Aspmyra Stadion og Mørkvedlia Idrettspark, har Bodø nå både kompetanse, kapasitet og bredde til å videreutvikle store kultur- og idrettsarrangementer og tilhørende turisme og besøksøkning. Samferdsel og god tilgjengelighet er en kritisk forutsetning for reiselivsutviklingen. Cruiseturismen i nord er raskt voksende. Investeringene Bodø Havn KF er i gang med i forbedret havneinfrastruktur og kapasitet, samt at kystverket har prioritert utdyping av ny innseiling og snubasseng i indre havn vil være en sentral forutsetning for å videreutvikle Bodøs tilgjengelighet og betydning som stamnettknutepunkt. Bodø lufthavn sin beliggenhet og beskaffenhet bidrar til å gjøre Bodø egnet til snuhavn, og er et godt eksempel på hvordan ulike ressurser påvirker hverandre positivt. Som snuhavn styrkes også Bodø og regionens konkurranseposisjon om ruteutvikling og økt charteraktivitet i samarbeid med Avinor. Nordnorsk Charterfond representerer en viktig mulighet i den forbindelse. Tilknytning til jernbane gir grunnlag for tettere samspill med NSB. Gjennom tilskuddet til Visit Bodø har kommunen og reiselivet samarbeidet om å posisjonere Bodø som attraktiv by og reisemål. En god forankring av masterplanen i Bodø kommune, er derfor et vesentlig suksesskriterium. Bodø kommune jobber også sammen med de andre Saltenkommunene med å utvikle Salten som bo- og arbeidsregion. I et reiselivsperspektiv er det naturlig å se Salten som en opplevelsesregion, og det pågår per tiden dialog om et sterkere reiselivsmessig samarbeid mellom kommunene i Salten. Det er et premiss at all reiselivsutvikling i Norge skal være bærekraftig, dvs ta hensyn til både natur, kultur, miljø, sosiale verdier og økonomisk levedyktighet. I bærekraftbegrepet er de tre temaene Side44 likestilt. Det er altså like viktig for virksomheten å ta hensyn til samfunnet og egen økonomi, som til miljøet. Kommuneplanen – strategisk samfunnsdel I kommuneplanen, strategisk samfunnsdel, kapitlet sysselsetting og etablering, heter det, sitat:Bodø har en viktig jobb å gjøre med å tilrettelegge best mulig for besøkende og turister, både i forhold til god infrastruktur, aktive opplevelser og et urbant sentrum. Å tilby gode opplevelser og godt vertskap kan gi positiv effekt på de besøkende som gjør at de sitter igjen med gode minner og et ønske om å komme tilbake til Bodø(sitat slutt). Dette er nedfelt som følgende mål: «Bodø er et attraktivt reisemål og møtested». Derpå følgende strategier: Legge til rette for samhandling mellom aktører innen reiselivsbransjen og leverandør til denne. Aktiv tilrettelegging for besøkende og turister Skape et innbydende og levende sentrum Vurdere bruken av nasjonalparker og andre vernede områder i reiselivssammenheng. Strategisk næringsplan for Bodø, 2011 -2015 I hht gjeldende strategisk næringsplan for Bodø skal byen utvikles som reisemål og møtested gjennom: Identifisere og utvikle opplevelsestilbud for besøkende. Herunder fremme også det ”moderne Bodø” med etterkrigshistorie mv. Tilrettelegge for kurs-/konferansetilbud i nasjonalt og internasjonal målestokk Markedsføre og selge Bodø som reisemål og møtested Konklusjon og anbefaling Innholdet i masterplanen er i samsvar med strategiene i Bodø kommunes kommuneplan, og beskrevne målsettinger for reiselivsutviklingen i Bodø. Ut fra dette bør Bodø kommune slutte seg til planens hovedtrekk og Masterplanen bør vektlegges/legges til grunn i videre planlegging og behandling av saker som berører Bodø som reisemål. Rolf Kåre Jensen Rådmann Grete Kristofersen utviklingssjef Saksbehandler: Kyrre Didriksen Trykte vedlegg: Masterplan Reiseliv for Bodø Utrykte vedlegg: <><Vennligst ikke slett noe etter denne linjen> Side45 Bodø som reisemål mot 2025: Foto: Rune Nilsen Vekst, verdiskaping og opplevelser i verdensklasse Foto: Bjørn Erik Olsen Foto: Rune Nilsen Foto: Rune Nilsen Foto: Ernst Furuhatt Foto: Tom Melby Foto: Ernst Furuhatt Foto: Arctic 360 Foto: NMFU Foto: Terje Rakke Foto: Nordlandsbadet Foto: Dama di Side46 Forord Styringsgruppen Masterplanprosessen for Bodø har vært gjennomført i perioden januar – desember 2014. Visit Bodø har vært prosjekteier og prosjektansvarlig, mens Mimir as ved Torill Olsson har hatt prosjektledelsen. Styringsgruppen har vært sammensatt av representanter fra både næring og kommune. Styringsgruppens mandat har vært selve strategiarbeidet i fase 2, og gruppens medlemmer påtar seg ingen økonomiske forpliktelser gjennom å legge fram dokumentet Bodø 2025: vekst, verdiskaping og opplevelser i verdensklasse. Styringsgruppen stiller seg kollektivt bak det framlagte strategidokumentet og understreker viktigheten av at Masterplanen gjennomføres etter intensjonene. Styringsgruppen har derfor vedtatt at prosjektet skal tas videre til ”Fra ord til handling”. Ansvaret for videre oppfølging ligger hos Visit Bodø som prosjekteier. Gjennomføringsplaner og finansieringsmodeller for denne fasen vil bli utviklet som egne dokumenter. Dette er i tråd med faseinndelingen som beskrives i Innovasjon Norges Hvitebok for reisemålsutvikling. Styringsgruppen vil takke alle som i ulike sammenhenger har bidratt til gjennomføringen av dette arbeidet. Bodø, 16. desember 2014 ................................................................ Hanne Jakhelln Muskat AS/Nordlandsmuseet Leder av styringsgruppen ................................................................ Ann-Kristin Rønning Nilsen Visit Bodø Prosjektansvarlig/prosjekteeier ................................................................ Kyrre Didriksen Bodø kommune, samfunnskontoret ................................................................ Silje Brandvoll styreleder Visit Bodø/Widerøe ................................................................ Kjersti Bye Pedersen Salten regionråd ................................................................ Toril Kartfjord Bodø kommune, turistinformasjonen ................................................................ Fred Anton Ravneberg NHO Reiseliv Nord-Norge/Radisson Blu ................................................................ Rolf Cato Raade Stormen Konserthus ................................................................ Linda Skipnes Strand Nordland Musikkfestuke ................................................................ Inger-Hilde Tobiassen Avinor Bodø Lufthavn ................................................................ Steinar Bang Hansen Bodø Spektrum ................................................................ Knut Westvig Stella Polaris ................................................................ Arne Kjell Nyheim Skagen Opplevelser ................................................................ Einar Lier Madsen Nordlandsforskning ................................................................ Jarle Løvland Nordlandsforskning ................................................................ Oddbjørn Olsen Markedsrådet Kjerringøy ................................................................ Henrik Lamark Dama di ................................................................ Erlend Willumsen Bodø Havn ................................................................ Hilda Sigurdardottir Saltstraumen hotell ................................................................ Beate Tverbak Visit Bodø Kristin Konradsen trakk seg fra styringsgruppen i mai på grunn av jobbskifte. I tillegg har styringsgruppen hatt følgende observatører: Terje Haugen, Innovasjon Norge, avd Nordland Kai Erik Breivoll, Nordland fylkeskommune Liv Rask Sørensen, Nordland fylkeskommune Roger Johansen, NordNorsk Reiseliv as Heidi Soløy, NordNorsk Reiseliv as Side47 Sammendrag Bodø er fylkeshovedstad i Nordland og knutepunkt i Nord-Norge. Reiselivsomsetningen i Bodø er betydelig og det anslås at Bodø står for omtrent 55% av reiselivsomsetningen i Nordland, dvs vel 4,3 milliarder i 2010. Bodø har en profesjonell reiselivsnæring som så langt har hatt størstedelen av sin trafikk fra det som kalles det servicebaserte reiselivet. Bodø har også god arrangementskompetanse og arenaer for ulike typer arrangement. Byen, naturen og kulturtilbudet gjør at Bodø også kan ta en posisjon i det opplevelsesbaserte reiselivet. Hovedprinsippet i det opplevelsesbaserte reiselivet er å videreutvikle natur, kultur og andre typer ressurser til opplevelser som treffer mennesker emosjonelt. Dette krever en helt ny arbeidsform der kundeinnsikt, samhandling og utvikling står sentralt. Forutsetningen for å ta ut potensialet er dermed at aktørene i fellesskap tar spranget fra å levere god service til å levere god service og internasjonalt attraktive opplevelser. Den sentrale lokaliseringen, infrastruktur som havn, stor flyplass og tog, gjør at Bodø kan levere opplevelser med internasjonal attraksjonskraft, lett tilgjengelig og for store målgrupper. Bodø er en av landets raskest voksende byer og i sterk utvikling. Store byutviklingstiltak og befolkningsvekst gir mulighet for store synergier mellom samfunnsutviklingen og utvikling av reiseliv, kultur og andre besøksnæringer. Analysen av aktører og roller viser at Bodø har et profesjonelt reiseliv, sterke miljøer innen kultur, idrett, forskning og utvikling, en offensiv kommune og kompetente virkemiddelaktører. Dette gjør at en kan bygge en felles utviklingskultur og innovativ destinasjonsorganisering som kan koordinere og drive arbeidet over i det opplevelsesbaserte reiselivet. Ambisjonen er at Bodøs overgang til et opplevelsesbasert reisemål skal bidra til at Bodø beholder og videreutvikler posisjonen hos eksisterende kunder, tar en posisjon i det opplevelsesbaserte reiselivet og forsterkes som knutepunktet i Nord-Norge. Lykkes en med dette vil reiselivet bidra med både arbeidsplasser og opplevelsestilbud som styrker Bodø også som bo- og arbeidssted. For å sikre vekst og verdiskaping gjennom året er prioriterte målgrupper store kultur og idrettsarrangement, store konferanser og møter, cruise, utvalgte incentive- og turoperatørmarkeder samt individuelle reisende. Ut fra Bodøs potensial er det naturlig at visjonen i Masterplanen er knyttet til bærekraftig vekst, verdiskaping og internasjonalisering. Hovedstrategiene er • • • • • Posisjonere en attraktiv by i en opplevelsesrik region Utvikle helhetlige opplevelser basert på kundeinnsikt Utvikle tilgjengeligheten som konkurransefaktor Satse på arrangement og opplevelsessøkende målgrupper Innovativ destinasjonsorganisering Forholdet mellom visjon, strategi og strategiske tiltak er oppsummert i bildet på neste side. Side48 Visjon: Masterplanen skal bidra til vekst, verdiskaping og opplevelser i verdensklasse STRATEGIER Posisjonere en attraktiv by i en opplevelsesrik region Utvikle helhetlige opplevelser basert på kundeinnsikt Utvikle tilgjengelighet som konkurransefaktor Satse på arrangement og opplevelssøkende målgrupper Innovativ destinasjonsorganisering STRATEGISKE INNSATSOMRÅDER Målrettet og langsiktig markedsføring og posisjonering Utvikle en kolleksjon av Signaturprodukter Vertskap som strategisk faktor for leveranse og kundeinnsikt Designprosess for den attraktive byen og den opplevelsesrike regionen Bodø Walks Bodø Today Rute- og charterutvikling fly Bodø som snuhavn for cruise Interntransport Kompetansesenter for arrangement, cruise, MICE mm: research, kompetanseutvikling og relasjonbygging Innovativ destinasjonsorganisering Effektmåling/ Norsk Monitor Merking som bærekraftig destinasjon Innholdsfortegnelse 1. 1.1 Rammer og premisser ........................................................................................................................................8 MASTERPLANPROSESSEN ........................................................................................................................8 1.2 EN BÆREKRAFTIG UTVIKLING...........................................................................................................10 1.3 DEFINISJONER OG PRESISERINGER ...............................................................................................12 1.4 KONKLUSJONER OG ANBEFALINGER FRA FORSTUDIET ...................................................12 2. 2.1 Bodø som destinasjon ......................................................................................................................................14 REISELIVETS ØKONOMISKE BETYDNING I BODØ OG I NORD-NORGE....................14 2.2 AKTØRER OG ROLLER ..............................................................................................................................15 2.3 BODØS POSISJON SOM REISEMÅL .....................................................................................................18 2.4 UTVIKLINGEN I BODØ OG SALTEN .................................................................................................22 3.1 3.1 Viktige trender og utviklingstrekk ...............................................................................................................23 DRIVKREFTER OG SCENARIER ...........................................................................................................23 3.2 OPPLEVELSESØKONOMIEN SOM PREMISS .................................................................................25 3.3 DELINGSØKONOMIEN OG SMARTE LØSNINGER ...................................................................27 4.1 4.1 Potensial og målgrupper .................................................................................................................................29 BODØS POTENSIAL OG UTFORDRINGER .....................................................................................29 4.2 BODØ SOM EKSPORTMODEN DESTINASJON .............................................................................30 4.3 MÅLGRUPPER.................................................................................................................................................30 5.1 5.1 Visjon og ambisjon ...........................................................................................................................................30 VISJON FOR MASTERPLANEN..............................................................................................................30 5.2 AMBISJON .........................................................................................................................................................30 6.1 6.1 Strategier og strategiske innsatsområder ...................................................................................................31 HOVEDSTRATEGIER..................................................................................................................................31 6.2 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.2.6 6.2.7 6.2.8 6.2.9 6.2.10 6.2.11 6.2.12 Signaturkolleksjon for Bodø ......................................................................................................................................................37 Designprosess for byen og den opplevelsesrike regionen .....................................................................................................39 Bodø Walks ...................................................................................................................................................................................40 Bodø Today ..................................................................................................................................................................................41 Charter og ruteutvikling med fly ...............................................................................................................................................42 Cruiseturisme ...............................................................................................................................................................................42 Interntransport.............................................................................................................................................................................43 Kompetansesenter for arrangement, cruise og MICE ..........................................................................................................43 Innovativ destinasjonsorganisering ...........................................................................................................................................43 Merket for Bærekraftig destinasjon...........................................................................................................................................44 7.1 ORGANISERING ETTER INNOVASJON NORGES HVITEBOK .............................................44 7.2 FORSLAG TIL OVERGANG TIL FASE 3 FOR BODØ.....................................................................45 VEDLEGG 1: LISTE OVER STORE ARRANGEMENT I SALTEN 2011-2016 ......................................48 VEDLEGG 2: NOEN UTVIKLINGSPLANER SOM VIL ØKE BODØS ATTRAKSJONSKRAFT 50 Musikalske utsikter............................................................................................................................................................... 50 Utviklingsplaner Norsk Luftfartsmuseum ....................................................................................................................... 50 Norsk Jektefartsmuseum .................................................................................................................................................... 51 Kjerringøy ............................................................................................................................................................................. 51 Delight Health Resort ......................................................................................................................................................... 51 Den kunstige sufebølgen Wavegarden.............................................................................................................................. 51 VEDLEGG 3: MULIGHETSSTUDIE FOR SALTSTRAUMEN ..................................................................54 VEDLEGG 4: BODØ WALKS - MULIGHETSSTUDIE FOR VANDRERUTER I BYEN ................54 Ro og opplading Opplyst Posisjonere en attraktiv by i en opplevelsesrik region............................................................................................................33 Utvikle helhetlige opplevelser basert på kundeinnsikt ...........................................................................................................33 Utvikle tilgjengeligheten som konkurransefaktor ...................................................................................................................34 Satse på arrangement og andre opplevelsessøkende målgrupper ........................................................................................35 Innovativ destinasjonsorganisering ...........................................................................................................................................36 STRATEGISKE INNSATSOMRÅDER ...................................................................................................36 6.2.1 Målrettet markedsføring og posisjonering ...............................................................................................................................36 6.2.2 Vertskap som strategisk faktor ..................................................................................................................................................37 Side49 Aktiv i naturen Kultur og mat R M r r r r r Arbeidet med denne masterplanen har fulgt metodikkeni Innovasjon Norges Hvitebok for reisemålsutvikling. Prosessen består av tre faser (se gur 1.1): 1. Forstudie som skal beskrivesituasjonenog avklareforutsetningene for et ev videre arbeid. 2. Hovedprosjektetder det skal utarbeides en helhetligstrategi(en såkaltmasterplan). 3. Gjennomføringsfase,dvs. der prosessen skal gå ”fra ord til handling”. Figur1.1:Fasenei reisemålsprosessen (Hvitebokforreisemålsutvikling) Figur1.2 Fokusområder forreisemålsut vikling(Hvitebokforreisemålsutvikling) På mange måter lignerreiselivsopplevelsenpå det som skjer på et teater: den forestillingenteatergjesteneser på scenen, er et resultat av det som skjer og har skjedd bak scenen: planlegging,manus,regi,prøver, lys,lyd, kostymerog lignende. Det er samspilletmellom tiltak på og bak scenen som gjør en teaterforestillingvellykket. En masterplan skal først og fremst væreet verktøyfor å sikre koordineringog gjennomføringav tiltakenebak scenen. Figur1.3:Reiselivet påscenenogbak scenen(Kilde:Hvitebokforreisemålsut vikling) Arbeidet med en masterplan følger en struktur som er satt i Innovasjon Norges Hvitebok, men som tilpasses til det enkeltereisemål.I Bodø ble forstudiet gjennomført mars-desember2013.Fase 2 ble gjennomført fra januar-desember2014. Masterplanenhar som funksjon å leggelangsiktigerammer for utviklingenav en destinasjon.Planen skal først og fremst dekke det fellesrommetder det er hensiktsmessigat aktørene samarbeiderom tiltak som gir bedre rammer for utviklingenpå bedriftsnivå. Masterplanener altså en strategifor arbeidet på destinasjonsnivå.Strategien beskriverhvordan aktørene i fellesskapkan redusere eksisterendeirritasjonsmomenterog utvikleattraksjonskraft både på kort og lang sikt (se gur 1.2). Side50 Den sterke sammenhengenmellom et godt sted å bo og et godt sted å besøke,gjør det offentlige,og særlig kommunen, til en viktigaktør også innen destinasjonsutvikling.Kommunen er tilretteleggerfor utviklinglokalt, og derfor en vesentligpremissleverandørog samarbeidspartnerfor å lykkesi dette arbeidet.Kommunens rolle omtales nærmere i punkt 2.2 Rollerog arbeidsdeling. I tråd med PLP-metodikkener det etablert en lokal styringsgruppesom det besluttende fora i prosessen. I prosessen har det vært gjennomført 6 styringsgruppemøter,3 arbeidsgruppemøter,og ere innspillsmøtermed ulikeinteressenter.Den eksterne prosjektledelsenhar hatt rollen som fasilitator.Det er altså de lokaleaktørene som har fattet beslutningene,noe som er avgjørendefor gjennomføringeni neste fase fra ord til handling. 2 r Figur1.5 De10 bærekraftprinsippene (KildeUNWTO/InnovasjonNorge) r Det er et premiss at all reiselivsutviklingi Norge skal være bærekraftig,dvs ta hensyn til både natur, kultur, miljø,sosialeverdier og økonomisk levedyktighet. Dette brede perspektiveter sammenfattet i tre temaer og ti prinsipper som er fremstilt nedenfor. I bærekraftbegrepeter de tre temaene likestilt.Det er altså likeviktigfor virksomhetenå ta hensyn til samfunnet og egen økonomi, som til miljøet.På neste side er de 10 prinsippene mer spesisert. Erfaringene fra bedrifter som har jobbet systematiskmed bærekrafter at arbeidet er et viktigverktøybåde for bedre styringog en kildetil innovasjonog utvikling. Figur1.4:Tretemaerogti prinsipper foretbærekraftig reiseliv(Kilde:WorldTourismOrganisation/Innovasjon Norge) r r 1. K r, S r r r . L 9. 2. L j 6. L j j 3. 7. J 10. . R j ressurseektivitet 8. Gj : Side51 1.3 Definisjoner og presiseringer Denne masterplanen handler om Bodø spesielt, men tar utgangspunkt i at Bodø og Salten fremstår som en opplevelsesregion for de tilreisende. De strategiske mulighetene som ligger i tettere samhandling mellom Bodø og resten av Salten, blir derfor omtalt der det er relevant og naturlig i forhold til en langsiktig destinasjonsutvikling. Utfra Bodøs lokalisering som regionssenter og knutepunkt, er det hensiktsmessig at planen tar for seg reiseliv i vid forstand, her definert som reiseliv, kultur og besøksnæringer. For å forenkle språket brukes oftest begrepet reiseliv i teksten. På samme måte legger planen det utvidede kulturbegrep til grunn. Det betyr at idrett også betraktes som en del av kulturbegrepet, og at idrettsarrangement er en del av destinasjonsutviklingen. 1.4 Konklusjoner og anbefalinger fra forstudiet Konklusjonene fra forstudiet danner utgangspunkt for arbeidet med Masterplanen. Forstudiet konkluderte med at Bodøs konkurransefortrinn er knyttet til: • god tilgjengelighet • en urban og spennende by • lett tilgang til spektakulær nordnorsk natur Forstudiet pekte også på at det som forkortes MICE1 -segmentene er særlig viktige for Bodø som destinasjon fremover, ettersom de både er betalingsvillige og har behov som stemmer med Bodøs konkurransefortrinn. I tillegg er det viktig å bruke konkurransefortrinnene til å få enda mer ut av den eksisterende trafikken knyttet til rundreisegjester, vanlige møter, Hurtigruta og Cruise. For disse dreier det seg både om å øke antall gjester og å øke salget pr. gjest. Forstudiet anbefalte en strategi som fremhevet Bodøs tilgjengelighet, den spennende byen og nærheten til spektakulære natur- og kulturbaserte opplevelser i regionen rundt. Tilnærmingen hadde i forstudiet arbeidstittel «Byen i naturen». Bodø har potensial for å tiltrekke seg målgrupper som ønsker opplevelser og arrangement på en effektiv og sikker måte. For å forløse dette, må profesjonaliteten, logistikken og servicegraden videreutvikles samtidig som opplevelseskvaliteten fremstår som unik. Kontrasten – og synergien - mellom byen og naturen er viktig. De analysene som lå til grunn for forstudiet (bla. a. Mimir 2013, Aniara 2010, Mark Up Consulting 2011) peker på mye av det samme potensialet. En hypotese er at det har gått såpass bra med reiselivet og besøksnæringene i Bodø at man ikke har vært nødt til å jobbe systematisk med utvikling. Spissformulert kan en si at aktørene i Bodø har vært mer trafikknytende enn trafikkskapende. Det er nå stor entusiasme og iver etter å jobbe sammen for å forløse Bodøs potensiale. 1 MICE står for Møter, Incentive, Kongresser og Arrangement. Side52 Figur2.1 Utviklingi gjestedøgn i Bodø,Tromsø,Vågan,Alta ogBrønnøysund (Kilde:Statistikknett) 2 2 R N r -N r Reiselivog besøksnæringerer ikkeen bransje i tradisjonellforstand, men heller et verdiskapingssystembestående av ere bransjer/virksomheter som har det til fellesat verdiskapingenskjer med basis av reisevirksomhetog besøk av nordmenn og utlendinger.Verdiskapingenskjer gjennom et integrert samspillmellom transport, overnatting, servering,aktiviteterog formidlingstjenester. Effekten av reiselivkan måles på ulikemåter, for eksempelved hjelp av: • overnattingsdøgnog losjiomsetningi kommersielleanlegg • analyserav turistenes konsum samt direkte og indirekte ringvirkningerav konsumet • analyserav verdiskapingeni næringen,denert som summen av lønnskostnader og driftsresultatfør avskrivningerog nedskrivninger(EBITDA) Verdiskapingeninnen primærproduksjoneni reiseliveti Bodø og Saltenskjer innenfor transport, overnatting, servering,aktiviteterog formidlingstjenester. I tilleggskapes det lokaleog regionaleringvirkningergjennom varehandel,bygg og anlegg,betalings-og forsikringstjenester. Statistikkgrunnlagetfor reiseliveter fragmentert,og ikkedekkendefor helheten.På nasjonalthold jobbes det derfor med utviklingav Norsk Reiselivsmonitor,et verktøyfor systematiskovervåkningav reiselivsnæringensutvikling. Monitorenskalomfatte både gjesteindikatorer(reisemotiv,valgkriterier,tilfredshetmm), bedriftsindikatorerbåde på bedriftsnivåog aggregert,destinasjonsindikatorer(markedsføring,ressursbruk,relasjoner/samhandlingmed mer). Slikvilen i fremtidenbedre måleeffekterav tiltakog endringeri produkter,investeringerog proleringsarbeid. Nordlandsforskningdeltari utviklingenav Norsk Monitor og Bodø vilbli en pilot i uttestingen. Tallfra Statistikknettviser for øvrig at Bodø pr. dato har 1037 sysselsattei reiselivet,mens hele Saltenhar 1395, Tromsø 2056 og Vågan253. 22 r r r r Ser en på aktørene i reiselivetsverdiskapingssystemi Bodø får en følgende bilde: Det som nnes av analyserog utredninger pr. dato, viser at Bodø er en betydeligreiselivskommune. I TransportøkonomiskInstitutts (TØI) analyseav ringvirkningeneav reiseliveti Nordland (2010)vises det at reiselivetskaper ringvirkningermålt i omsetning på nesten 7,9 milliarder,noe som utgjør mer enn Troms og Finnmark til sammen. Avdisse utgjør de indirekteringvirkningenenesten en tredjedel.Transport sto samlet for over en tredjedel(2,6 milliarder)av virkningene,overnatting og serveringfor 20%, mens varehandelsto for om lag 1 milliard– det samme som aktivitetsbaserteopplevelser. Andre undersøkelser,(som for eksempelEt kunnskapsbasertreiseliv(Menon, 2010)og Sektoranalyseav reiselivsnæringeni Nord-Norge - Kunnskapsinnhentingverdiskapingi Nord (Menon, 2014)viser at det er opplevelsesnæringenesom vokser mest av bransjene som inngår i reiselivetsverdiskapingssystem.I henhold til sektoranalysenhar opplevelsesbransjenhatt en verdiskapingsvekstpå 80% (inasjonsjustert) fra 2005 til 2011. Markedetsønske om opplevelserfører altså til verdiskapingog næringsmessigutviklingknyttet til formidling, tilretteleggingog liknende. Denne gjennomgangenillustrererat reiselivetgenererer stor økonomisk aktivitetog ringvirkningeri samspillet med andre næringer.Et grovt estimat basert på Bodøs andel av overnattingstalli reiselivettilsierat ringvirkningene av reiseliveti Bodø utgjør ca 55% av tallenefor Nordland, det vil si vel 4,3 milliarderi 2010. Beregningerforetatt av Aniara,tyder videre på at Bodø står for 95% av den reiselivsmessigeverdiskapingeni Salten.Innad i Nordland er det altså ingen tvil om at det er Bodø som har den største reiselivsmessigeverdiskapingen også om en ser bort fra transportsektoren. Det er imidlertidingen grunn til at ikkeverdiskapingenfra reiseliveti Bodø kan økes ytterligeremed en systematiskog fellessatsing på reiselivog besøksnæringen.Figur 2.1 nedenfor er hentet fra forstudiet for Bodø, og viser hvordan kombinasjonenav ny hotellkapasitetog økt attraksjonskraft(nordlys)har gitt økning i antallgjestedøgni Tromsø. En tilsvarendeutviklinger muligi Bodø. Side53 • Transportaktiviteter,som utgjør en stor del av reiselivsproduktene,utføres gjennom yreiser, sjøtransport og landtransport gjennom selskapersom Widerøe,SB Nordlandsbuss,Nordland Taxi,Hurtigruten, Torghatten Nord m.. • Byenhar i dag 746 hotellromav genereltgod standard.Allede store kjedeneer representert • Innen serveringnner vi et betydeligantallsteder som tilbyrmat- og måltidsopplevelserbåde i tilknytningtil hoteller og andre spisesteder. • Det tilbyset bredt sett av aktiviteterog opplevelsesbasertetilbud til turister og bedriftsmarkedet, bl.a. gjennom et bedriftsnettverksom rommer natur- og kulturbaserteopplevelser,luftfartsbyen Bodøs historie og utviklingav Saltensom opplevelsesområde. Som nevnt i punkt 2.1, er reiselivetet verdiskapingssystemder en rekke aktører inngår.En slikhelhetligtilnærming er viktigfor innovasjonog direkte og indirekte næringseffekter.Det er derfor naturligå gi en omtale også av de andre aktørene i innovasjonssystemetog deres roller. Kulturaktører som for eksempeldet sterke musikkmiljøetog allefestivalenei Bodø er viktigebåde for å skape attraksjonskraftog lokal stolthet. Det samme er det nye KulturkvartaletStormen som består av Stormen Teater og Konserthus og Stormen Bibliotekog Litteraturhus.Stormen har alleredegitt Bodø mye oppmerksomhet og vil fungere som drivkraft i videre utvikling.Stormen gir også nye arenamuligheterog tilbud om kulturopplevelser i større skalaenn tidligere,og vil også styrkeBodøs posisjon som opplevelsessenteri regionen.Bodø har et rikt idrettsmiljøog har stått som vertskap for store idrettsarrangement.Sammen med økt hotellkapasitetog fasiliteter som Bodø Spektrum, Nordlandshallensamt Bestemorenga,Bodø Golfpark, AspmyraStadion og Mørkvedlia Idrettspark, har Bodø nå både kompetanse,kapasitetog bredde til å videreutviklestore kultur- og idrettsarrangementer og tilhørende turisme og besøksøkning. Samferdsel og god tilgjengelighet er en kritisk forutsetning for reiselivsutviklingen. Cruiseturismen i nord er raskt voksende. Investeringene Bodø Havn KF er i gang med i forbedret havneinfrastruktur og kapasitet, vil være en sentral forutsetning for å videreutvikle Bodøs tilgjengelighet og betydning som stamnettknutepunkt. Kystverket har prioritert utdyping av ny innseiling og snubasseng i indre havn i Nasjonal Transportplan, og arbeidet med dette starter om kort tid. Dette gjør at det vil være få eller ingen begrensninger på hvilke skip man kan ta inn til Bodø. Bodø lufthavn sin beliggenhet og beskaffenhet bidrar til å gjøre Bodø egnet til snuhavn, og er et godt eksempel på hvordan ulike ressurser påvirker hverandre positivt. Som snuhavn styrkes også Bodø og regionens konkurranseposisjon om ruteutvikling og økt charteraktivitet i samarbeid med Avinor. Nordnorsk Charterfond representerer en viktig mulighet i den forbindelse. Tilknytning til jernbane gir grunnlag for tettere samspill med NSB om økt satsing på transportutvikling med unikt naturbasert opplevelsesinnhold og aktivitetsturisme. Bodø kommune er avgjørende for vekstmulighetene innenfor den opplevelsesbaserte destinasjonsutviklingen gjennom utbygging av infrastruktur, posisjonering samt tilrettelegging for næringsutvikling. Bodø kommune driver Turistinformasjonen. Normalt har kommunen fire roller når det gjelder reiselivet: • Som produkteier - dvs som eier av det offentlige rom, strender, parker, kulturhus, museer og annet. • Som rammesetter - dvs som planmyndighet, som bestemmer åpningstider, gir skjenkebevilgninger og løyver med mer. Kommuneplanens arealdel er særlig viktig. • Som utviklingspartner - dvs gjennom næringsfond, næringsplaner, være medinvestor, stimulere engasjement i destinasjonsselskaper og regionale reisemålsselskap etc. • Vertskapsfunksjon - turistkontor, informasjon, skilting, offentlige toaletter etc. Under rollen som vertskapsfunksjon ligger også en del av reiselivets fellesgodeproblematikk2 og viljen til å finansiere dette med kommunale midler, for eksempel drifte turistkontor og finansiere brosjyrer, nettsteder med mer. Gjennom tilskuddet til Visit Bodø har kommunen og reiselivet samarbeidet om å posisjonere Bodø som attraktiv by og reisemål. En god forankring av masterplanen i Bodø kommune, er derfor et vesentlig suksesskriterie. Bodø kommune jobber også sammen med de andre Saltenkommunene Beiarn, Fauske, Gildeskål, Hamarøy, Meløy, Saltdal, Steigen og Sørfold med å utvikle Salten som bo- og arbeidsregion. I et reiselivsperspektiv er det naturlig å se Salten som en opplevelsesregion, og det pågår per tiden dialog om et sterkere reiselivsmessig samarbeid mellom Visit Bodø og kommunene i Salten. Destinasjonsselskapet Visit Bodø er en medlemsorganisasjon som har ansvar for en omfattende tilrettelegging i utviklingen av Bodø og Saltenregionen som destinasjon. Hovedoppgavene er synliggjøring, markedsarbeid, konseptuering og vertskapsutvikling i samarbeid med tilrettelegger og næringsaktørene selv. Visit Bodø driver også utvikling av opplevelsesrettet infrastruktur og økt attraksjonskraft for destinasjonen i samarbeid med Nordland fylkeskommune, Bodø kommune og kommunene i Salten. 2 Kjennetegnet på et fellesgode er at godet – eller nytten av godet – ikke kan gjøres eksklusiv for den som betaler for det. Typiske fellesgoder i reiselivet er profilmarkedsføring, men også tilbud som skilting, merking, løyper og stier. Fellesgoder bidrar altså til konkurransefortrinn, men er ofte krevende å finansiere. Side54 Markedsføringen av Bodø skjer innenfor rammene av Innovasjon Norges merkevarestrategi for Norge, NordNorsk Reiselivs merkevare for Nord-Norge og merkevaren for Bodø. I dette merkevarehierarkiet skal Bodø levere både på aktiviteter i naturen, ro og oppladning, kunnskap og læring samt kultur og mat. Nordland fylkeskommunes reiselivsstrategi (2011-2015) har som visjon: Nordland skal utvikle og levere opplevelser i verdensklasse - hele året. Hovedmålet er at Nordland skal være det foretrukne reisemålet innen natur- og kystopplevelser og at mangfoldet mellom fjell og hav skal være grunnlaget for opplevelsesproduksjon i Nordland. Kyst og kystkultur er en av bærebjelkene i den nordnorske merkevaren. Denne gir mulighet for økt synlighet for Bodø som opplevelsesdestinasjon samt posisjonering som knutepunkt i Nord-Norge. I destinasjonsutviklingen trekkes det også på samlokaliseringen med Nordland fylkeskommune. Fylkestinget i Nordland vedtok høsten 2014 innovasjonsstrategien ”Et nyskapende Nordland”, som skal bidra til økt konkurranseevne i næringslivet ved å forsterke innovasjonsevnen i bedriftene og styrking av innovasjonssystemet i fylket. Opplevelsesbasert reiseliv og satsing på eksportmodne og bærekraftige destinasjoner er en av hovedpilarene i den strategiske næringsutviklingen fram mot 2020. Ett av satsingsområdene er utvikling av innovative destinasjoner. I dette ligger det muligheter for økt samarbeid mellom Visit Bodø og Nordland fylkeskommune for å få frem en sterk utviklingsaktør innen reiselivet i Salten. I Bodø finnes også et sterkt kunnskaps- og forskningsmiljø ved Universitetet i Nordland og Nordlandsforskning. Miljøet er ledende innen sitt felt og har sterk internasjonal forankring. Miljøet bidrar med viktig anvendt kompetanse- og forskningsstøtte i utviklingen av bedriftsklynger og destinasjoner. Universitetet i Nordland er også ansvarlig for det nasjonale prosjektet Forskningsløft i nord, der målet er å styrke og videreutvikle forskningskompetansen innenfor arktisk teknologi og reiseliv. Partnere i prosjektet er Nordlandsforskning, Høgskolen i Harstad, Universitetet i Tromsø (Norges arktiske Universitet), Bioforsk NORD og Norut Alta. Det er også flere andre nasjonale og utenlandske partnere involvert, og prosjektet samarbeider også med VRI (Virkemidler for regional FoU og innovasjon). Bodø kan i større grad utnytte nærheten til institusjoner og kunnskapsmiljøer som et konkurransefortrinn i destinasjonsutviklingen. Bodø og Salten har også flere deltakere i nettverket Innovative opplevelser og bedriftsnettverket Opplevelser i Nordland. Dette er programmer og satsinger som sammen med Innovasjon Norges øvrige virkemidler bidrar til å øke utviklingskompetansen og innovasjonsevnen i regionen. De senere årene har det vært stort fokus og innsatsvilje hos næringslivet til å delta i disse utviklingsprosessene. Det gir et solid grunnlag for enda sterkere satsing på videreutvikling i regionen. Det er altså en rekke sterke aktører og institusjoner som inngår i verdiskapings- og innovasjonssystemet for reiselivet i Bodø. For å lykkes i å utnytte vekstmulighetene innenfor reiselivet til å styrke Bodø og Salten-regionen, er det avgjørende at destinasjonsstrategien legger til rette for å utvikle infrastrukturen for næringsutvikling og et tett samspill mellom destinasjonsutviklingen og samfunnsutviklingen. På lang sikt krever dette at destinasjonsstrategien er næringsmessig og kommunalt strategisk forankret, og at rammebetingelsene og ressursgrunnlaget for gjennomføring er bærekraftige og konkurransedyktige i forhold til konkurrenter i Norge og andre konkurrentland. 23 r Etterspørselsforhold Som regionshovedstadog knutepunkt i Nordland og Nord-Norge, har Bodø et profesjonelt og leveringsdyktig reiselivog en jevnt høy etterspørsel gjennom året. Kapasitetsutnyttelseni Bodø har i de senere årene liggetpå nærmere 70%, noe som har ført til at man i perioder har måttet avvisegjester.Bodø hadde i 2013 en omsetning pr. tilgjengeligerom (RevPAR)på kr 584,-.Det er litt lavereenn Tromsø som hadde kr 598,- men høyere enn tilsvarendei Vågan.RevPARi Bodø kommune er også betydelighøyere enn i Saltensom helhet. Det er imidlertid viktigå se at Saltenhar et annerledestilbud enn Bodø med få hoteller,men mange campingplasserog hytter. Yrkestrakken er relatert til det lokalenæringslivetog Bodøs funksjon som fylkeshovedstad.Denne trakken lar seg i liten grad påvirke.Hvis en ønsker å skape ny trakk, er det altså ferie- og fritidsmarkedene,samt kurs/kon feransemarkedenesom må bearbeides. Bruker en omsetning på losjisom mål, ser en at en typiskturistmåned som juli har lavereomsetning enn måneder med mer forretningsbasert trakk. Det er altså særliginnen kurs/konferanse og arrangement (som inngår i MICE-segmentene)at Bodø har potensial for å skape ny og betalingsvilligtrakk. Figur2.2: Losjiinntektpr.månedi Bodøi 2013 (Statistisksentralbyrå/Statistikknett) Figur2.1:Utviklingi RevPARi Bodø,Salten, TromsøogVågan2013 Åpningen av ScandicHavet sommeren 2014 har bidratt til at kapasitetsutnyttelsenhar gått noe ned, men at antallgjestedøgni byen har økt. Med åpningen av Havet og KulturkvartaletStormen, som også har konferansefasiliteter,både kan og bør Bodø jobbe offensivt for å nå nye målgrupper. Figur 2.2 viser hotellgjestedøgnpr. måned i 2013 fordelt på de tre hovedsegmenteneslikde kategoriseresav StatistiskSentralbyrå:ferie/fritid som står for 42 %, kurs/konferanse som står for 14 % og yrkestrakk som står for 44 % av totale gjestedøgn. Markedsmessig posisjon Tross den sterke stillingen,har Bodø i dag en lite synligposisjon som destinasjonfor opplevelsesbasertereiser. En omdømmeundersøkelsegjennomført i regi av Bodø kommune i 2010 (Synnovate,2010), viser at 57% av allenordmenn har et positivt inntrykk av Bodø. Dette gir en rangeringenomtrent som Molde,men svakereenn Tromsø og Trondheim. De positiveassosiasjoneneer knyttet til natur, åpenhet og gjestfrihet,mens de negative er knyttet til byens kulturlivog «utseende».Dette er et viktigsignalom at omgivelseneikkehar fått med seg at byen har et spennende utelivog kulturliv.Målingenble gjennomført før oppstart av de store byutviklingsprosjektene som pågår.Det liggernå til rette for å posisjonereBodø som en helt ny by. Ett av de overordnede konseptene for Bodø de siste årene har vært lyset. VisitBodøs slogan for dette er Bodø by light.Konseptet er knyttet opp mot Bodøs beliggenhetsom gir spesiellelysforholdhele året, med blått lysog nordlys om vinteren og midnattssol i sommerhalvåret.De spesiellelysforholdeneliggersom et bakteppe for de besøkendes aktiviteterog opplevelseri Bodø. Figur2.2: Hotellgjestedøgn pr.månedogsegment i Bodøi 2013 (StatistiskSentralbyrå/Statistikk nett) Side55 Bodø har de siste par årene oppnådd en rekke positiveomtaler og rankingerbåde i vanligmedia og i anerkjente reiselivsmagasinersom National Geographic og LonelyPlanet. VisitBodø driver også utstrakt markedsføringpå nett og har 130 000 unike brukere i løpet av et år. Undersøkelser(Aniara,2010)og tilbakemeldingerfra studieturer for reiselivsansatte,viser at besøkende til Bodø blir positivt overrasket. Særliger det tilgjengelighet,naturen og opplevelsenesom overrasker.Ser en på presseomtalenetrekker disse frem store attraksjonersom Saltstraumen, Kjerringøyog Luftfartsmuseet,men også mer spesielletilbud som SkulpturlandskapNordlands Forgotten Cityi Gildeskål,kunstprosjektetSalt i Gildeskål,ske på Sørarnøyog mat på Støtt. Slikepresseomtalergir en informasjon om hva som er interessant sett med journalistensøyne, samtidigsom det bidrar til å skape forventninger om hva en kan oppleve i Bodø. Omtalene fungerer dermed også som en slags indikator på hva som bør og kan inngå i et fremtidigopplevelsestilbudi Bodø. Illustrasjonennedenfor er hentet fra et styringsgruppemøteder det ble jobbet nettopp med å nne Bodøs identitet som destinasjon.Kombinasjonen av det nord-norske og det urbane gjør at Bodø kan fremstå som tydelig annerledesenn destinasjonerpå Helgeland,Lofoten, Troms og Finnmark. Bildetbekrefter at Bodø kan ta en tydeligposisjon i det nord-norske reiselivsbildetog at posisjonen stemmer med VisitBodø’stone of voiceog merkevarenfor Bodø. Utviklingsprosesser og andre tiltak som øker attraksjonskraften Bodøs potensialforsterkes gjennom en rekke prosesser knyttet til innovasjonog utvikling.Eksempler på dette er blant annet cruiseprosjekt(inklBodø som snuhavn),opplevelsesutviklingog ruteutviklingsforum.Disse og andre prosjekter er omtalt i punkt 2.2. Andre prosesser og tiltak som bidrar eller kan bidra til å øke Bodøs attraksjonskrafter: • Bodøs 200-jubileumi 2016 – med satsningsområdersom formidlingav byens historie, byutviklingstiltakog videre utviklingfrem mot 2030.Et viktigmål i jubileumsåreter også at Bodø skal være vertsbyfor nasjonaleog internasjonalearrangementer. • Kunstprosjektet Salt på Sandhornøy er tuftet på at mennesker i det arktiskelandskapethar levd i pakt med naturen uten å sette fotavtrykk.SALTbeskrivessom et nomade-prosjekt.Etter ett år i Bodø skal prosjektet videre til andre land i arktiskestrøk som historisksett er knyttet sammen gjennom handel med skinn, sk og korn. • Nordland Musikkfestukesitt prosjekt MusikalskeUtsikter der lokalemusikerekomponerer musikksom kan lastesned på sentrale opplevelsespunktsom Keiservarden,Moloen og liknende. Det gir enda sterkere attraksjonskrafttil steder de tilreisendealleredeoppsøker, og vil fungere som en spennende markør for Bodø. Se nærmere omtale i vedlegg2. Side56 På hver sin måte viser disse prosessene innovasjonsvilje og evne i regionen. De bidrar også konkret til å styrke Bodø og Saltens konkurranseposisjon. 3. Viktige trender og utviklingstrekk Det foreligger også planer om andre store utviklingsprosjekter som kan gi økt attraksjonskraft både til nye og eksisterende målgrupper. Eksempler på dette er den kunstige surfebølgen Wave Garden og Delight Health Resort Retreat i Geitvågen, planene om naturrom og våtmarkssenter på Kjerringøy, Norsk Jektefartmuseum i Bodøsjøen og arbeidet med ny sivil utstilling, planetarium og teknisk orientert opplevelsessenter på Luftfartsmuseet. For nærmere informasjon om disse tiltakene, se vedlegg 2. Norsk reiseliv gjennomgår per tiden store endringer. Dette skyldes både grunnleggende megatrender, endringer i reisemønster og etterspørsel generelt samt reiselivets behov for å tilpasse seg disse. Forskningsprosjektet Reisepol3 har nylig utgitt scenarioanalysen Norsk Reiseliv 2025 (Menon, 2014) der de beskriver følgende drivkrefter og deres konsekvenser for reiselivet 2.4 Utviklingen i Bodø og Salten Figur 3.1: Drivkrefter i reiselivet og konsekvenser av dem (Norsk Reiseliv 2025) Bodø er i sterk utvikling og er en av landets raskest voksende byer når det gjelder folketall. Totalt investeres det 16 milliarder kroner i over 40 ulike prosjekter; blant annet store boligprosjekter, nye skoler og kulturkvartal, samt infrastruktur som hurtigrutekai og Bypakke Bodø. Videre planlegges det utbygging rundt Molokroken, noe som vil forsterke og videreutvikle det bymessige preget. Bodø kommune planlegger også en ny flyplass 2 km sør for dagens rullebane. Flyplassen skal ha status som en av to nasjonale flyplasser i Nord-Norge, og rullebane og fasiliteter for øvrig skal være av samme klassifisering som dagens, dvs med kapasitet til å ta ned de største og tyngste flyene. Kommuneplan for Bodø legger opp til at Bodø skal ha 70 000 innbyggere i 2030 (mot 50 000 i dag), mens det i hele Salten skal være 110 000 (mot 80 000 i dag). Også innen kommunal sektor tenker man altså på Bodø og Salten som en felles region. Skal de kommunale ambisjonene gjennomføres er det nødvendig at Bodø og Salten evner å tiltrekke seg nye innbyggere og ny kompetanse. Det opplevelsesbaserte reiselivet er en næring som gir profil og attraksjonskraft. Reiselivet kan derfor være en viktig partner for å nå kommunale mål. På samme måte er den by- og infrastrukturutviklingen som skjer avgjørende for videre utvikling av reiselivet. Det er altså sterke fellestrekk og samspillsmuligheter i utviklingen av et godt lokalsamfunn og en attraktiv destinasjon. 3. 1 Drivkrefter og scenarier Driver Vekst i internasjonal turisme Globalisering Sentralisering Digitalisering Det er viktig å se at de ulike bransjene som inngår i begrepet reiselivsnæring har litt ulike effekter i lokalsamfunnet: Krav til kompetanse gir høyere lønnsnivå og også høyere verdiskaping i transport og opplevelsessektoren enn i overnattings- og serveringsnæringen. På den annen side er overnattings- og serveringsnæringen viktige næringer for integrering av innvandrere. Verdiskapingsanalysen fra Oslo (Menon 2/2014) viser for eksempel at 27% av de sysselsatte i hotell- og restaurantnæringen kommer fra land utenom Norden. Det er nærliggende å tro at det er sammenliknbare tall for Bodø. Klimaendringer Etterspørselstrender Delingsøkonomien Handler om Globalisering, økonomisk vekst (fremvoksende økonomier) og demografiske endringer (eldrebølge) Implikasjoner og utfordringer Øker etterspørselen totalt sett, særlig fra Asia og andre fremvoksende økonomier. Norsk reiseliv må levere kvalitet som forsvarer kostnadsnivået, skreddersy tilbud i forhold til ulike kundegruppers behov feks eldre eller gjester fra nye nasjonaliteter som Brasil, Russland, India og Kina (BRIC-landene). Økonomisk og kulturell globalisering, digi- Sosiale medier og bookingsider øker konkurransen og talisering, jakt på stordriftsfordeler og økte endrer maktforholdene. Selskaper med god kundekunnoppkjøp både horisontalt (for eksempel skap (for eksempel Amazon) kan komme til å etablere hotellkjeder) og vertikalt (eie hele verdiseg som distributører i reiselivet. Internasjonale konsern kjeden) vil kjøpe seg opp i Norge. Konsentrasjon i byer og tettsteder for å Byopplevelsene styrkes, distriktene svekkes, kultur-landøke effektiviteten skap gror igjen. Turister fra storbyer kan ønske rolige naturopplevelser, gjerne i kombinasjon med urbane tilbud. Storbyer kan også føre til økt fremvekst av «stammefellesskap» og nisjer som åndelighet, ekstremsport, fuglekikking og natur-fenomener som nordlys og midnattssol. Forenkling og effektivisering Økt forbrukermakt gjennom sosiale medier. God leveranse og godt vertskap blir helt kritisk. Stort potensial for online markedsføring og informasjonsspredning før, under og etter reisen. Tilgang på big data fra sosiale medier og andre former for elektroniske spor, gir mulighet for kirurgisk markedsføring og mer 1-til-1 markedsføring i alle målgrupper Varmere og mer ustabilt klima Norsk reiseliv er naturbasert og dermed svært sårbart for et mer ustabilt klima. Særlige utfordringer er det for dem som driver med naturbaserte aktiviteter. Økte avgifter for eksempel på fly vil også ramme norsk reiseliv som er lokalisert langt fra markedene. Grønne tilbud og produkter vil gi et positivt omdømme. Tid som knapt gode, tid er luksus, krav Særlig fremheves knapphet på tid og fokus på return on til effektivitet, spesifikke behov, krav til time. Mange korte, ferier. Compact tourism der alle ledd i segmentering, fokus på ansvarlighet, helse, kjøpsprosessen er optimalisert ift effektivitet. Slow travel, sunnhet, opplevelser, læring og deling av retreat, sykkel med mer blir viktig mottrend erfaring Delingsøkonomi eller samarbeidsøkonomi Nye tilbud som for eksempler AirBnb eller Relay Rides (bilutleie fra privatpersoner). Tilbudene vokser frem pga informasjons-teknologi, mål om bærekraft, ressursutnyttelse eller opplevelseskvalitet 3 REISEPOL-prosjektet er et forskningsprosjekt som har som hovedmål å styrke konkurransekraften til norsk reiseliv ved å fremskaffe næringsrettet kunnskap. Prosjektet drives av Høgskolen i Buskerud og 19 partnere fra reiselivet. Side57 Sammen med opplevelsesøkonomienfører dette til store og radikaleendringer for reiselivet. Smartteknologien betyr krav om smarte løsningerog individuelltilpasning.Konkurransen og de sosialemediene gjør at forbrukermakten øker. En annens reise er inspirasjontil egen reise,og mobile enheter er et hjelpemiddelfør, under og etter reisen. Kundene er krevende,man ønsker opplevelseog tar god service for gitt. Kundens formidling av opplevelsenblir den nye merkevarebyggingen.Det blir derfor enda viktigereå leveretilbud som er tilpasset kundens behov.Individualiteter en sterk driver,mens segmenteringog kunnskap om nisjer blir viktigeverktøy. Aktørenes verdiskapingkan øke gjennom foredlingog konseptualisering. Tid fremhevesi gur 3.1 som en viktigfremtidigetterspørselstrend som gjør at kunden stillerkrav til enkelhet og sømløshet både i når det gjelderplanleggingog gjennomføring.Tid er alleredeekstremt viktig;i konferansesammenheng snakkerman om såkaltetimesbelterrundt byene som akseptabelreiseavstand.I turismesammenheng snakkerman nå om Nanoferier4, ferier med èn overnatting.Nanoferiene går naturlignok til lett tilgjengelige byer som en enkelt kan orientere seg i. Reisetid/avstand er viktigogså ut fra klimahensyn.Bodø er i høyeste grad i posisjon til å leverepå dette. 32O r Eksempelpånisje: Gjennomtilrettelegging i naturenog markedsføring harprosjektet «Birding Varanger» gjortat Varanger nåtiltrekkerseg8-10000 fuglekikkere pr.år Opplevelsesbasertverdiskapinger blitt en viktigereog viktigereinnfallsvinkeltil bærekraftigreiseliv.Det er store forskjellerpå det tradisjonellereiselivetog det nye, opplevelsesbasertereiselivet.Tradisjonelthar reiselivi stor grad handlet om å konkurrere på å leveretransport, overnatting og bespisningmed en høyest muligservicegrad balansert mot pris, og gjerne med volum som en viktiglønnsomhetsfaktor.Det nye reiselivethandler primært om å ytte mennesker følelsesmessiggjennom sterke opplevelsersom skaper større betalingsviljeog en smartere produksjon av leveransen.Dette byggerpå opplevelsesøkonomiskeprinsipper som i stor grad handler om å videreforedlede ressursene,de produktene og de tjenestene man alleredeleverer,slikat verdiskapingenøker. Det handler også om å mestre en del mekanismersom er i spilli opplevelsessamfunnet,ikkeminst dreier det seg om å prioritere målgrupper og produkter/tjenester/opplevelser, for eksempelå jobbe med nisjeturismeframfor tradisjonellvolumturisme.Fire sentrale punkter innenfor opplevelsesøkonomiener: 1. Fokus på opplevelsesgradeni leveransen. 2. Fokus på opplevelsesrommetog hva den enkelteaktør kan fylledet med. 3. Fokus på evne til samskapingmed gjesten. 4. Konseptuell,helhetligtilnærming. Opplevelsesøkonomienstillerstørre og helt andre krav til arbeidet med å utvikletilbud, men gir også muligheter for økt verdiskapingogså i nye sesonger.Endringene gir også et stort potensial for utviklingav ulikenisjeprodukter; for eksempelfuglekikkingi Varangerellerlangdistansesvømmingi Lofoten. Beggedisse tilbudene er byggetpå ressurser som er lett tilgjengelige(hhv fugler og hav), også i Bodø. Det er altså foredlingensom avgjør om det blir suksess. Eksempelpånisje: Langdistansesvømming i Lofoten,32 km på6 dager. Slikenisjer oppstår innimellomden mer ordinære turismen. I Saltstraumen,som er en av Bodøs hovedattraksjoner, nnes for eksempelen vellykketsketurismebedrift og dykkercamp. 4 http://reise.aftenposten.no/reise/Reiser-pa-ferie-med-kun-n-overnatting-72252.html#.VBV012ccR9A Side58 Eksempelpånisje: NakensnegliSaltstraumen 33 r r Også i overnattingssektorener det endringer.Tilbud som AirBnb vokser hurtig samtidigsom det etableresnye kommersielletilbud. Smarthotel (www.smarthotel.no)er eksempelpå nye kommersiellebedrifter som tilbyr rimeligovernatting i fullservicebyhotell,mulighetfor leieav «Smartbil»for kr 500 pr. dag og har gratis utlån av sykler.Smarthotel har i dag hoteller på Forus ved Stavanger,i Oslo og Tromsø, og åpner i Hammerfest 2015 og i Stavangeri 2016. 4 P r r 4 r r r På bakgrunn av nåsituasjonenbeskreveti kapitel2 og trendene beskreveti kapitel3 kan Bodøs utfordringer og potensialeoppsummeres som følger: Bodøs største konkurransefortrinn er kombinasjonenav god tilgjengelighetog ressurser til å utviklespennende opplevelser.Bodø er lett å reise til, det er enkelt å komme fra byen og ut til heftige opplevelser.Flyturen tar 75 minutter fra Gardermoen. Fra yplassen kan man gå til sentrum. Med god tilretteleggingkan man være i overlevelsesdraktog på vei ut i båt rundt to timer etter avgangfra Gardermoen. Turister som bor i Bodø har en rekke opplevelseri dagsturavstand,og kan faktisktil og med reise på dagstur for å syklei Lofoten. Med y fra Bodø til de andre yplassene i Nordland tar det mellom 25-45 minutter. Dette gjør Bodø til den lettest tilgjengeligedelen av Nord-Norge og til knutepunkt i landsdelenog langsVerdensvakrestekyst. Byen har god infrastruktur,høy standard på hotellene,et spennende kulturlivog godt servicetilbud.Reiselivsaktørene er profesjonelleog leveringsdyktige.Infrastrukturen, med fasilitetersom Bodø Spektrum, Nordlandshallen og KulturkvartaletStormen samt leveringsdyktigheten,gjør at byen fungerer som arena for uliketyper av større møter, samt kultur- og idrettsarrangementer. Etterspørselen i dag er i hovedsakknyttet til funksjonellereiselivstjenester,dvs til det som kallesdet servicebaserte reiselivet.Byen,naturen og kulturtilbudetgjør at Bodø også kan ta en posisjon i det opplevelsesbaserte reiselivet.Ny hotellkapasitetog nye konferansefasilitetergjør det naturligå ta dette spranget nå. Ressursgrunnlaget og den gode lokaliseringengjør at Bodø har potensial til å bli en fremtidsrettet destinasjonmed internasjonal attraksjonskraft.Forutsetningen er at aktørene i fellesskapjobber med satsingen.Bodø har også sterke kompetansemiljøerinnen det opplevelsesbasertereiselivet;både Nordlandsforskningog Universitetet,deres fellesforskningssenterfor opplevelsesbasertreiselivNovadis,samt det store forskningsprosjekteti Opplevelseri Nord. For å få en tydeligposisjon i norsk og internasjonaltreiseliver det viktigat Bodø fremstår som ny og annerledes. Arbeidet med å synliggjøreog posisjoneretydeligeopplevelserog konsepter i digitalemedia og presse må derfor videreføres. Delingsøkonomienbidrar også til høy grad av trasparens og delingav kunnskap.Visit Oslo åpner nå databasen sin slikat allekan hente informasjon om hva som skjer når. Slikkan for eksempelyselskapene leggeopp sine sider på en slikmåte at en gjest som søker billett til Oslo i gitte datoer, samtidigfår opp informasjon om hva som skjer,journalisterkan supplere sine reiseartiklermed oversiktover arrangementer osv.Strategienbak dette er å gjøre andre aktører enda bedre i stand til å markedsføreOslo. Disse eksempleneviser hvordan hele strukturen i reiselivetendres. På en måte kan en si at allekort deles ut på ny,og morgendagensvinnere kan være helt andre enn dagens.Her liggerdet muligheterfor alleaktører til å nne seg en helt annen posisjon i det nye reiselivetfrem mot 2025. Side59 For å utløse potensialetmå Bodø byggeopp en fellesutviklingskulturog en innovativdestinasjonsorganisering som kan koordinere og drive arbeidet med å få Bodø over i det opplevelsesbasertereiselivet.Bodø må: • Utnytte konkurransefortrinnet som liggeri den gode tilgjengeligheten. • Utviklehelhetligeopplevelserbasert på kundeinnsikt. • Sikreden langsiktigeutviklingsevnenog bærekrafteni reiselivsnæringen. Profesjonaliteteni næringen,de lokalekompetansemiljøenesom jobber med reiselivog opplevelsesutvikling samt utviklingenav Bodø som by og samarbeideti Saltener viktigeelementer for å ta ut dette potensialet. 4.2 Bodø som eksportmoden destinasjon Leveringsdyktige og kompetente bedrifter, god infrastruktur og gode fasiliteter gjør at Bodø har et godt utgangspunkt for å bli en eksportmoden destinasjon. Satsningen fremover bør derfor ha en internasjonal ambisjon. Sveriges Turistråd definerer eksportmodenhet først og fremst som en arbeidsform, dvs som en destinasjon med klynger av samordnede bedrifter som forstår drivkrefter og behov i en internasjonal målgruppe og som evner å utvikle sine tilbud i henhold til det. Kravene i den svenske modellen er at: • • • • • • • destinasjonen kan tilby 2-5 dagers helhetsopplevelse tilbudene er samlet, pakket og kjøpbare man har språktilpasset kommunikasjon destinasjonen har god tilgjengelighet destinasjonen har en lokal organisasjon med tydelig mandat destinasjonen har en samlet prioritering av markeder og målgrupper destinasjonen har en plan og langsiktig finansiering for markedsaktiviteter og en merkevareplattform • den lokale organisasjonen han ansvar for utvikling og implementering av forretningsplan for destinasjonen • en forretningsmodell for hvordan bedrifter som er samordnet kan utvikle lønnsomhet De tre siste kulepunktene går på arbeidsformen, de første på selve leveransen. Det er pr. i dag ingen kriterier for å få status som eksportmoden i norsk reiseliv. Bodø kan allikevel jobbe med eksportmodenhet som ett hovedelement i utviklingen, og vil slik kunne oppnå en struktur og profesjonalitet i det internasjonale arbeidet både på destinasjons- og bedriftsnivå. Arbeidet vil også kunne føre til at det etableres klynger eller nettverk med ambisiøse og langsiktige aktører. 4.3 Målgrupper Bodø er en by med et stort antall reiselivsaktører. Byen har god infrastruktur og god kapasitet både når det gjelder transport, hotell, konferanse- og messehaller etc. Bodø er en destinasjon som både tåler og trenger store volumer av gjester. Bodø kan derfor velge å jobbe mot et stort antall målgrupper, kort oppsummert som: • Yrkesreisende og andre som ønsker god service og funksjonelle tjenester mens de er i byen eller på gjennomreise • Opplevelssøkende reisende som konferanser, incentivegjester, individuelle reisende/turister, cruise, kortferier, andre nisjer • Arrangører innen kultur, idrett, messer, store møter med mer • Lokalbefolkning, besøk hos venner og kjente, andre besøkende til byen Bodø har god tilgjengelighet og stor kapasitet. Det er derfor naturlig å prioritere segmenter som gir volum, her definert som: • • • • • Store kultur- og idrettsarrangement Store konferanser og møter Cruise Utvalgte incentive- og turoperatørmarkeder Individuelle reisende med bil, båt, sykkel, tog og fly Attraktive opplevelser og leveringsdyktighet er en viktig driver i nesten alle de prioriterte segmentene. Bodø trenger altså unike opplevelser som kan inngå i et utfluktsprogram, noe som gir store muligheter for verdiskaping også for mindre aktører. Segmentene kjennetegnes også ved relasjonsmarkedsføring, dvs. at det må jobbes langsiktig og målrettet for å få resultater. Relasjonselementet gjør disse segmentene til krevende kunder som bidrar til videre utvikling av destinasjonen. En stor fordel med de prioriterte segmentene, er at de fleste innebærer forhåndsbestilling og dermed forutsigbarhet for leverandørene. Dette gjør det enklere å utvikle nye tilbud. Satsing på disse målgruppene kan derfor bidra til utvikling av tilbud som også blir robuste nok for lansering til individuelle gjester. I rammene nedenfor gis noen eksempler på næringsmessige effekter fra ulike målgrupper Kulturarrangement Leif Ove Andsnes skal i 2015 på turne med Mahler Chamber Orchestra. Sammen skal de fremføre Beethovens klaverkonserter 1-5 og Korfantasi i tre konserter på fire dager. På turnelista står Paris, New York, Shanghai, Tokyo, London og Bodø. Konsertserien synliggjør altså Bodø på det internasjonale kulturkartet. Idrettsarrangement Bodø skal i 2015 arrangere NM Volleyball 14-16 år. Arrangementet vil ha 400 deltakere, noe som gir 1200 hotelldøgn. I tillegg kommer bankett, sosiale tilbud og individuelt forbruk. Cruise Et vanlig cruiseanløp vil normalt ligge ved kai i Bodø i 8-12 timer. Rederiene har som mål at 80 % av passasjerene skal kjøpe landbaserte produkter (Shore Excursions). Bodø har et rikt antall tilbydere av gode og relevante produkter som med riktig tilrettelegging kan inngå i et utfluktsprogram. For en destinasjon som Bodø er det om å gjøre å få en kombinasjon av målgrupper som: • Gir best mulig trafikk til flest mulig gjennom året • Som gir grunnlag for næringsutvikling og økt verdiskaping Side60 Bedriftsarrangement/incentive I november 2013 feiret Widerøe sitt 80-års jubileum med 1000 gjester på 3-retters middag og underholdning i Bodø Spektrum. Generelt regner en med en omsetning til byen på kr 3500-4000 pr. person ved slike arrangement. Tall Ships Race Analyser gjennomført av konsulentfirmaet PwC viser at arrangementet Tall Ships Race i Bergen ga restaurantene en salgsøkning på 79 prosent og hotellene en ekstraomsetning på 7,7 millioner kroner. PwC konkluderer også med at verdien av alle korttransaksjoner i Bergen i de fire dagene folkefesten pågikk økte med om lag 40 millioner kroner. Rapporten sier også at det var 184.000 forskjellige personer som besøkte arrangementet. Mange kom flere ganger slik totalt at antall besøk kommer opp i 500-600.000. 5. Visjon og ambisjon 6. Strategier og strategiske innsatsområder 5.1 Visjon for masterplanen 6.1 Hovedstrategier Hovedstrategiene for å nå visjonen og ambisjonene er: Visjonen for masterplanen er å gi rammer for: Vekst, verdiskapning og opplevelser i verdensklasse. 5.2 Ambisjon For å forløse verdiskapingspotensialet som er avdekket i kapitel 4, er det nødvendig at aktørene i Bodø tar et felles løft. Prioriteringen av store kultur- og idrettsarrangementer, store konferanser og andre opplevelsessøkende målgrupper, representerer noe nytt for Bodø som destinasjon. Samtidig er det viktig å beholde og videreutvikle dagens posisjon som leverandør av god service og knutepunkt i Nord-Norge. Lykkes en med dette, vil reiselivet bidra med både arbeidsplasser og opplevelsestilbud som styrker Bodø som bo- og arbeidssted. Hovedstrategier • Posisjonere Bodø som en attraktiv by i en opplevelsesrik region • Utvikle helhetlige opplevelser basert på kundeinnsikt • Utnytte tilgjengeligheten som konkurransefaktor • Satse på arrangement og opplevelsesbaserte målgrupper • Innovativ organisering på destinasjonsnivå Alle tiltak bør måles i forhold til om de bidrar til å nå visjonen og ambisjonene som er beskrevet i kapitel 5 og hovedstrategiene som er nevnt over. Hovedstrategiene presenteres nærmere i punkt 6.1 og følges opp av 12 strategiske innsatsområder i punkt 6.2 Visjonen, strategiene og de strategiske innsatsområdene kan sammenfattes i følgende modell: Figur: 6.1 Visjon, hovedstrategier og strategiske innsatsområder i Masterplan Bodø Ambisjonen er at Bodø skal: - Være en leverandør av god service og internasjonalt attraktive opplevelser basert på natur og kultur Oppnå en bærekraftig utvikling i alle ledd Beholde og videreutvikle posisjonen hos eksisterende kunder Ta en posisjon i det internasjonale opplevelsesbaserte reiselivet Være det reiselivsmessige knutepunktet i Nord-Norge Visjon: Masterplanen skal bidra til vekst, verdiskaping og opplevelser i verdensklasse STRATEGIER Posisjonere en attraktiv by i en opplevelsesrik region Utvikle helhetlige opplevelser basert på kundeinnsikt Utvikle tilgjengelighet som konkurransefaktor Satse på arrangement og opplevelssøkende målgrupper Innovativ destinasjonsorganisering STRATEGISKE INNSATSOMRÅDER Side61 Målrettet og langsiktig markedsføring og posisjonering Utvikle en kolleksjon av Signaturprodukter Vertskap som strategisk faktor for leveranse og kundeinnsikt Designprosess for den attraktive byen og den opplevelsesrike regionen Bodø Walks Bodø Today Rute- og charterutvikling fly Bodø som snuhavn for cruise Interntransport Kompetansesenter for arrangement, cruise, MICE mm: research, kompetanseutvikling og relasjonbygging Innovativ destinasjonsorganisering Effektmåling/ Norsk Monitor Merking som bærekraftig destinasjon 6 P r r r r Denne strategienskal bidra til at Bodø levererpå de to meste grunnleggendeelementenei reiselivet:1) synlighet som gir reason to go 2) vertskap og leveransersom gir positiv vareprat og gode ambassadører. Nisjiseringen som er omtalt i punkt 3.2 gir muligheterfor aktører og destinasjonersom har kompetanse og ressurser til å bruke hele paletten av kanalerog markedstiltak.Fremvekstenav sosialemedier bidrar til at mer og mer av markedsføringenskjer mellom kundene og utenfor leverandøreneskontroll. Dette gjør at vertskapet, leveransenog formidlingen/guidingenblir stadig viktigerefordi det er her den viktigstekundekontakten skjer. Man snakkeri dag om betalt, eid og fortjent markedsføring.Generelt er det slikat det er den fortjente markedsføringen, dvs den som skjer i regi av nøytralekildervia fornøyde kunder eller presse, som har størst troverdighet og dermed størst effekt. Bodø har oppnådd svært gode resultaterav pressearbeidså langt. Gjennom å betrakte vertskapsfunksjonenog selveleveransensom en integrert del av markedsføringen,skal Bodø ta en tydeligposisjon som opplevelsesbasertreisemål. 6 2U r r For å kunne ta en posisjon i det opplevelsesbasertereiselivetmå Bodø ha noen tydeligeopplevelsersom leverer i forhold til kundebehov og ønsket merkevarefor Bodø. Masterplanenskal stimuleretil at det utviklesslike opplevelser. Som knutepunkt i Nord-Norge og ved Verdensvakrestekyst har Bodø et rikt tilfangav ressurser for opplevelsesutvikling.Modellennedenfor peker på noen av de mest åpenbare og kategorisererdem i forhold til avstand fra Bodø sentrum. Modellenviser også at opplevelsestilbudi andre deler av Saltener relevante.Det er kundens opplevelseav tilgjengelighet,ikkekommunegrenser,som er avgjørende. BodøsettfraNyholmenSkanse.Foto:BeateTverbak Figur6.2:Ressurser forutviklingavopplevelser i Bodø 6 3U rr r Bodøs største konkurransefortrinn er kombinasjonenav god tilgjengelighetog ressurser til å utviklespennende opplevelser.Tilgjengelighetengir konkurransefortrinn først og fremst i forhold til det å reise til byen, men også i forhold til å få lett adgang til opplevelseri til natur, kultur og byliv. Bodø kan altså bedre enn noen annen nordnorsk destinasjongi gjesteneenkel adkomst til internasjonaltattraktiveopplevelser. Gjennomgangen av trender i kap 3 viser at enkelhet er viktig.Bodø skal derfor utnytte tilgjengelighetensom konkurransefaktorpå allenivåer.Bodø skal være: • • • • • Lett å oppdage – godt posisjonert og med synligereason to go Lett å kjøpe – tilstedei salgskanalene Lett å reise til - god tilgjengelighet Lett å oppleve - attraktiveopplevelser,mye å velgemellom,god informasjon og god interntransport Godt levert - opplevelseskvalitetog profesjonelt vertskap Bodø sentrum har en helt avgjørenderolle i å levereopplevelserav høy kundeverdisom god mat, konserter, kultur, idrettsarrangement,spa, fellesromog myldreområder. Utviklingenav Bodø som cruisedestinasjonog som snuhavn for cruise vil gjøre Bodø tilgjengeligfor enda ere og sliksett styrketilgjengelighetenytterligere. Kontrasten mellom bylivetog naturen kan forsterkes gjennom en byutviklingsom åpner byen mot sjøen. Arealmessiger den planlagtekaipromenadenog molo-området et viktigområde for økt attraktivitet.Fremtidsvisjonen er at dette skal bli myldreområdeti Bodø. I tilleggbør en i tilbudsutviklingog markedsføringvelgelokasjoner som viser kombinasjonenfjell,hav og by.Nyholms Skandse,moloen, Keiservarden,men også toppbarene på ScandicHotel Havet og Hotel RadissonBlu, er eksemplerpå slikearenaer. Nord-Norge har et charterfond som reduserer risikoenfor charteroperatører som samarbeidermed lokaleaktører. Både dette og ruteutviklingsarbeidetsom skjer i regi av Avinor,er viktigeverktøyfor å sikre tilgjengeligheten til Bodø. Side62 6.1.4 Satse på arrangement og andre opplevelsesbaserte målgrupper Bodø har tilgjengelighet, profesjonelle aktører, hotellkapasitet og fasiliteter som Bodø Spektrum, Nordlandshallen og Kulturkvartalet Stormen. Alt dette gjør Bodø i stand til å håndtere store arrangementer. Kultur- og idrettsarrangement er derfor pekt ut som et særlig satsningsområde i denne planen. Det største potensialet innen arrangementsturisme ligger i å trekke til seg nasjonalt og internasjonalt rullerende arrangement altså nivå 2 og 3 i arrangementspyramiden, som gjengitt nedenfor. Figur 6.4: Arrangementspyramiden (Norway Convention Bureau) Nordland fylkeskommune har gjennom Innovasjonsstrategien for Nordland vedtatt å stimulere til utvikling av innovative destinasjoner. I dette ligger destinasjonsorganisering som i større grad ivaretar produktutvikling og innovasjon, altså jobber tettere opp mot både marked og produkter basert på lokale forutsetninger, og som utvikler relevant kompetanse i henhold til det. En slik arbeidsform vil også omfatte samarbeid med FoU, forpliktende samarbeidsløsninger og etablering av møteplasser både innad i reiselivet og mellom reiselivet og aktører i og utenfor kultur- og besøksnæringene. Oppgavene er fortsatt knyttet til vertskap, markedsføring og utvikling på destinasjonsnivå, men blir i enda større grad kunnskapsdrevet og knyttet opp i langsiktige utviklingsprosesser. For at Visit Bodø kunne ta en slik rolle må både mandat og finansering styrkes. En pilotstatus i utprøvingen av Norsk Monitor vil kunne fungere som en nullpunktsmåling for det arbeidet masterplanen legger opp til. Bodø vil derfor raskt kunne komme i gang med en systematisk og kunnskapsbasert arbeidsform basert på næringens behov. 6.2 Strategiske innsatsområder Her beskrives konkrete tiltak som vil bidra til nå masterplanens mål og som naturlig hører inn i neste fase av arbeidet, kalt ”Fra ord til handling”. Innsatsområdene må prioriteres og beskrives nærmere før oppstart av fase 3. Her omtales de kun stikkordsmessig. 6.2.1 Målrettet markedsføring og posisjonering Målet med innsatsområdet er å posisjonere Bodø for relevante målgrupper. Dette arbeidsområdet ivaretas av Visit Bodø, og handler om å posisjonere Bodø som by og reisemål. Den felles satsningen som masterplanen legger opp til krever nye og mer forpliktende samarbeidsløsninger med næringsaktører, transportører og andre som sikrer forutsigbar og målrettet innsats mot ulike målgrupper. Det er viktig å fortsette arbeidet for å få presse- og publikumsomtaler, ettersom denne markedsføringen har høyere troverdighet enn betalte media. På samme måte er det viktig å opprettholde og utvikle kunnskapen slik at Bodø fortsatt er i front når det gjelder moderne og målrettet markedsføring. Innsalg og gjennomføring av kultur- og idrettsarrangementer har mange likhetstrekk med de andre segmentene i MICE-markedet, for eksempel konferanser, større møter og belønningsreiser (incentive). Bodø har sterke miljøer innen idrett, forskning og utdanning som kan aktiveres for å øke trafikken. Arbeidsformen med kartlegging og relasjonsbygging likner den man finner i de andre prioriterte segmentene cruise og utvalgte incentive- og turoperatørmarkeder. Likheten i arbeidsform gjør det hensiktsmessig å samordne innsalgsarbeidet for arrangement og de øvrige MICE-segmentene. Norway Convention Bureau (NCB), som jobber med MICE-segmentene på oppdrag av Innovasjon Norge, anbefaler at hele dette innsatsområdet legges til destinasjonsselskapet for å sikre kontinuitet, kompetanseoppbygging og samvirke med næringsaktørene. Det er naturlig at satsningen i Bodø følger en slik anbefaling. I dag ligger arbeidet med arrangementsutvikling hos Bodø kommune. 6.1.5 Innovativ destinasjonsorganisering Som destinasjonsselskap er Visit Bodø reiselivets verktøy for å løse oppgaver knyttet til vertskap, markedsføring og utvikling. Nye markedsføringsmekanismer, økt nisjifisering, større fokus på innovasjon og leveranse fører til store endringer også for destinasjonsselskapene. For å gjennomføre det løftet som masterplanen legger opp til, er det også en rekke nye oppgaver som bør løses på fellesnivå. Side63 6.2.2 Vertskap som strategisk faktor Mål med innsatsområdet: sikre gode gjesteopplevelser og dermed god vareprat. I en verden der stadig mer av markedsføringen skjer utenom leverandørenes kontroll, er det helt kritisk at gjesten får gode opplevelser. Derfor er det viktig å se vertskapsfunksjonen på destinasjonsnivå som en integrert del av gjesteopplevelsen. Bodø har profesjonelle aktører som generelt leverer god kvalitet. Gjennom å bevisstgjøre aktørene på vertskapsrollens betydning for gjesteopplevelsen, vil en få enda mer fornøyde gjester. Aktuelle tiltak kan være opplæring av frontpersonell både i reiselivet og i andre relaterte næringer som butikker, taxi, busser med mer. Satsing på guider, etablering av Bodø-ambassadører og lignende, er andre tiltak som kan høre inn under satsingsområdet. I tillegg omfatter vertskapsfunksjonen infrastruktur som nettilgang samt strukturer som betjent turistinformasjonen og digital informasjon på alle punkt i kundereisen. Ett eksempel på et slikt tiltak er det foreslåtte tiltaket Bodø Today, se punkt 6.2.6. Vertskapsfunksjonen er også viktig for å få kundeinnsikt, noe som er helt kritisk for å utvikle attraktive tilbud og løsninger. Som pilot i Norsk Monitor vil Bodø få et system for å måle og samle inn kunnskap om gjestetilfredshet. 6.2.3 Signaturkolleksjon for Bodø Mål med innsatsområdet: utvikle produkter som leverer på ønsket merkevare og som posisjonerer Bodø som internasjonalt attraktiv destinasjon. Gjennom å samle kvalitetssikrede produkter i en Signaturkolleksjon skal Bodø posisjoneres som internasjonalt attraktiv destinasjon. Signaturproduktene skal fylle definerte krav til kvalitet og/eller eksportmodenhet, de må levere på enkeltelementene eller kombinasjonen av natur, kultur og spennende by. Signaturproduktene må også være lett tilgjengelige slik at de underbygger tilgjengeligheten som konkurransefortrinn. Signaturkolleksjonen vil være et kvalitetsstempel. Det er opp til den enkelte aktør å utvikle tilbudene slik at de fyller definerte krav og får fordelen av å inngå i kolleksjonen. Signaturkolleksjonen vil dermed også virke mobiliserende. Saltstraumen er verdens sterkeste malstrøm og Bodøs største attraksjon. Styringsgruppa har derfor pekt ut Saltstraumen som signaturprodukt. Saltstraumen fungerer i dag som både som en ordinær turistattraksjon og rekreasjonsområde, og har også sterke kvaliteter i forhold til nisjer som fiske og dykking. Saltstraumen har et stort potensial for videre utvikling, men må utvikles i et helhetlig grep og basert på kundeinnsikt. Det må også tilrettelegges for økt opplevelse og læring. I forbindelse arbeidet med masterplanen ble det utført en mulighetsstudie for skilting og tilrettelegging av områder rundt Saltstraumen. Hensikten med et slikt mulighetsstudie er ikke å presentere konkrete løsninger, men å illustrere noen muligheter og å gi inspirasjon til videre arbeid. Noen av illustrasjonene gjengis nedenfor, mens mulighetsstudiet i sin helhet følger som vedlegg 3. Begge foto: Mulighetsstudie for Saltstraumen; eksempler på tilrettelegging for mer kunnskap, økt tilgjengelighet og økt attraksjonskraft (Blakstad Haffner Arkitekt) Side64 Andre tilbud som er nevnt som muligesignaturprodukterer: • Kjerringøymed det handelsstedetog potensialetfor aktiviteteri vakkert landskap. • Fortellingenom Bodøs historie med sildesket, bombingen av byen under krigen, oppbyggingenav svenskebyen,den kalde krigen med SelmerNilsen, U2 og hele luftfartshistorien. I tråd med moderne opplevelsesutviklingkan virkemidleri fortellingenom Bodø værebyrommet, slikdet er foreslått i skisseprosjektetBodø Walks(se punkt 6.2.5og vedlegg3) eller for eksempeletableringav en Sildebar. På Kjerringøyforeliggerogså et mulighetsstudiefor etableringav et våtmarkssenterog tilretteleggingute i kulturlandskapetog verneområdeneStrandvassbotnog Fjære,samt SjunkhattenNasjonalpark.Dette omtales mer i vedlegg2. 624 r r r r Målmedinnsatsområdet: utvikleethelhetlig konseptfordenattraktivebyen ogdenopplevelsesrike regionen. Det skalgjennomføres en designprosesssom skal utvikleet helhetligkonsept for den attraktivebyen og den opplevelsesrikeregionen.Prosessen vil bidra til sterkere innhold og visuellidentitet, og dermed også gjøre konseptet tydeligereog mer forståeligfor potensiellebesøkende.En slikprosess vil også kunne identisere kritiske faktorer i leveranseni dag og kan også identisere muligesignaturprodukter. Prosessen kan koordineresmot Bodø kommunes arbeid med prolering av Bodø som by- og arbeidsregion,og samarbeidetmellom Bodø og Salten.Gjennom en slikkoordineringvil en kunne få ut relevantesynergierog samarbeidsater mellom markedsføringenav Bodø som by og besøksmål. 625 W Målmedinnsatsområdet: byggeoppunderBodøsomentilgjengelig by, gjøredetenkeltogspennende å nne fremtil fotsellerpersykkel. MulighetsstudietBodø Walksble gjennomført som et eget prosjekt i forbindelsemed masterplanen,nansiert av Bodø kommune, Bodø Havn og Avinor. Skisseprosjektetgjengisi sin helhet i vedlegg4. Det presiseresigjen at hensikten med et sliktmulighetsstudiumikkeer å nne konkrete løsninger,men å gi ideer og inspirasjontil videre arbeid. Illustrasjoneneviser strekningen Hernesveienvia Moloen og kaipromenadentil Hurtigrutekaia.I tillegger det presentert hvordan man kan tilretteleggeopplevelsesruterfor hurtigrutepassasjerer,cruisepassasjererog andre besøkende i byen. Det er også lagt inn en illustrasjonom et havsbad som opplevelseselement Side65 BodøWalksdekkerstrekningen frayplassentil Hurtigrutekaia samtopplevelsesruter (Illustrasjoner: arkitektBlakstadHaffner) Side66 6.2.9 Interntransport 6.2.6 Bodø Today Mål med innsatsområdet: å underbygge posisjonen som attraktiv by i en opplevelsesrik region gjennom å gi de tilreisende kunnskap om hva som skjer. Informasjonskonseptet, med arbeidstittelen Bodø Today, skal gi de tilreisende dagsaktuell informasjon om alt som skjer gjennom å plassere ut store tv-skjermer eller elektroniske infosøyler på sentrale steder i Bodø. Tiltaket er viktig for å få formidlet aktuelle tilbud i hele bredden av Bodøs attraksjoner og opplevelser, og vil dermed være et viktig virkemiddel for å synligjøre Bodø også som en kultur- og idrettsby. Informasjonen på tavlene kan styres fra ett sted, for eksempel fra Visit Bodø. Rammen gir eksempler på hva som kan være relevante oppslag i en slik kanal. • Saltstraumen. Saltstraumen er i dag sterkest mellom kl 10 og kl 12. Buss/båt går fra Moloen 3 timer før. Med sykkel tar turen 90 minutter. Sykkel leies hos NN. • Kl xx Hurtigrutekonsert i Stormen Konserthus. • Utendørs yoga hos NN på Skandsen. Ta en taxi eller lei en bysykkel (ca 45 minutter). Økologisk lunsj kan kjøpes etterpå. • Båttur til Landego, med fisking, ørnekikking og bad for den som tør. Avgang fra Molokroken kl 1700. Reker kan kjøpes om bord. Billetter på xxx. • Gode værmeldinger og sannsynlig midnattsol fra kl 2400. Vi anbefaler at du ser den fra den musikalske utsikten på Keiservarden, Midnattsolcruiset som går kl 2200 fra kaia, eller toppetasjen på Radisson Blu eller Scandic Havet. • Orgelkonsert i Bodin i kirke kl 1900. Billetter kjøpes i døra. • Kråkesølv på Dama di kl 2200. Billetter kjøpes i døra. Mål med innsatsområdet: forsterke tilgjengeligheten som konkurransefaktor. For å levere på konkurransefortrinnet tilgjengelighet må interntransporten innad i Bodøområdet bedres. Det er et mål at dette skjer på mest mulig bærekraftig måte. Sykkelutleie eller elbilutleie er viktig. Avtaler med Bodø taxi om spesialpriser og tilbud for reiser til kjente attraksjoner og severdigheter kan også være relevant. Det bør som et minimum etableres faste ruter til Saltstraumen som hovedattraksjon og signaturopplevelse for Bodø. Det bør vurderes om avreise fra byen som en ekstra markør skal legges til en viss tid før hver straumtopp. 6.2.10 Kompetansesenter for arrangement, cruise og MICE Mål med innsatsområdet: Få på plass nødvendig organisering for å trekke store arrangementer, cruise- og MICE-gjester til Bodø. Arbeidet med å nå ut til prioriterte opplevelsesbaserte målgrupper som cruise og incentive eller å selge inn store kultur- og idrettsarrangement og konferanser, krever en helt ny arbeidsform på destinasjonsnivå. Hovedoppgavene i en slik arbeidsform er identifikasjon av potensielle gjester eller beslutningstakere og langsiktig bearbeiding av disse. Databaseverktøy, samarbeid med andre aktører for å identifisere potensielle kunder eller leads er nødvendig. For å lykkes innen dette feltet er det nødvendig å bygge opp et eget senter for research, kompetanseoppbygging og relasjonsmarkedsføring i Bodø. Kompetansesenteret må etableres i tett samarbeid med næringsaktørene slik at arbeidet blir mest mulig målrettet. 6.2.11 Innovativ destinasjonsorganisering 6.2.7 Charter og ruteutvikling med fly Mål med innsatsområdet: Forsterke Bodøs posisjon som knutepunkt gjennom å øke antall direkteruter og andel innkommende charter til Bodø. Destinasjoner som har lyktes med ruteutvikling eller charter, tilskriver suksessen at et samlet reiseliv har stått bak en felles markedsføring. Det er mange tilbydere i inn- og utland, og for å nå frem i konkurransen, vil det beste og mest spennende tilbudet vinne frem. Det betyr at en i markedsføringen overfor flyselskapene må kunne synliggjøre et tilstrekkelig passasjergrunnlag, et godt produkt (produktpakking) og at en samlet møter de behov næringslivet har, samtidig som passasjergrunnlaget i begge ender av flyruten må være tilstrekkelig til å forsvare opprettholdelsen eller etableringen. 6.2.8 Cruiseturisme Mål med innsatsområdet: Forsterke og utvikle Bodø som cruisedestinasjon, spesielt som snuhavn og for vintercruise. Få på plass nødvendig organisering med tanke på å håndtere et stort volum av cruiseturister. Bodø Havn, Visit Bodø og andre partnere jobber systematisk og langsiktig med markedsbearbeidelse, kvalitetssikring av leveranse og produktutvikling til cruiseindustrien. Det er i denne sammenhengen også viktig å tenke begrensninger i volum og kapasitet, slik at man unngår å komme i en situasjon hvor man får en ukontrollert vekst. Side67 Målmedinnsatsområdet:finneenorganiseringsomfremmerinnovasjonogsamhandling som gjør destinasjonsselskapet til en aktør i det regionale innovasjonssystemet. For å gjennomføre det løftet masterplanen legger opp til er det nødvendig å finne en ny organisering på destinasjonsnivå. Organiseringen må ha brede samarbeidsflater og samle private, offentlige og FoU-aktører innenfor en Triple Helix-modell. Organisasjonen må skreddersys i forhold til aktørsituasjon og potensial i Bodø. Organisasjonen må også ha rom for å være en samarbeidspartner for nasjonale og regionale utviklingsaktører som Nordland fylkeskommune og Innovasjon Norge. Viktige tiltak vil for eksempel være å få på plass en arbeidsform som løfter Bodø til en eksportmoden destinasjon, dvs til en destinasjon med sterke klynger med evne til å utvikle tilbud i forhold til prioriterte målgrupper som for eksempel kultur- og idrettsarrangement, store møter, cruise, incentive etc. Det er også nødvendig med allianser med andre destinasjoner for å utvikle Bodø som knutepunkt og destinasjon i Nord-Norge. I tråd med det som er sagt under innsatsområdet 6.2.1 er det også nødvendig at destinasjonsorganiseringen omfatter hele kundereisen og at markedsføringen, leveransen og vertskapsfunksjonen sees i sammenheng. 62 2M r r r r 7 V Målmedinnsatsområdet: sikrelangsiktigbærekraftpådestinasjonsnivå . Det er viktigå følge Innovasjon Norges program for bærekraftpå destinasjonsnivå,dvs når det gjeldernatur/ kultur/miljø, lokalsamfunnog økonomi. Erfaringer fra andre reisemålviser at destinasjoneneoppnår gevinster både når det gjeldermer oversikt,bedre samhandlingmellom aktørene og mellom aktørene og det offentlige. Prosessen er også en kildetil innovasjonog utviklingav lokalegenart. Etter endt prosess vil destinasjonenfå kvalitetsmerketBærekraftigreisemålog vil få en egen eksponeringsom bærekraftigpå www.visitnorway.com. En bærekraftmerkingpå destinasjonsnivåvil også virke mobiliserendepå enkeltbedrifternår det gjeldersertise ring.Arbeidet med sertiseringen er faseinndeltog støttes av Innovasjon Norge. 7 Or r r r rI N r H All erfaringmed reisemålsutviklingviser at overgangenfra fase 2 til fase 3 er kritiskfor å opprettholde et momentum i prosessen, samt unngå at motivasjonog forankringforvitrer. Det påhvilerPA/Styringsgruppen for fase 2 et særligansvar for å sørge for å holde prosessen i gang. I følge modellen i Innovasjon Norges Hvitebok skal styringsgruppenetter endt fase 2, beslutte om arbeidet skal følges opp og gå inn i fase tre ”Fra ord til handling”. Fase 2 avsluttesvanligvismed at det endeligeplandokumentet underskrives.Styringsgruppenbør også peke på hvem som skal ta eieransvaretfor den videre prosessen. I tilleggmå det utarbeideset opplegg for hvordan fase 3 skal gjennomføres. Når fase 2 er ferdig,er det vanligat styringsgruppenoversenderdet ferdig undertegnede dokumentet til kommunen, og ber om at kommunestyretgjør et prinsippvedtak.I forlengelsenav dette får dokumentet status som et helhetliginnspill,som kan danne grunnlag for kommunens revisjonav kommune- og kommunedelplaner. Figur7.1:Fasenei reisemålsprosessen (Innovasjon NorgesHvitebok) Også fase 3 organiseresetter PLP-metodikken,med en prosjektansvarlig,prosjektlederog styringsgruppe. Det er imidlertidvanligat PA og hele eller deler av styringsgruppenfra fase 2 tar ansvar for nødvendig forankringhos kommunen og næringen,dvs. selveetableringenav fase 3. Organiseringeni fase 3 avhengerførst og fremst av omfanget på de oppgavene som skal løses.Erfaringer tilsier at man på litt større destinasjonertrenger en lokal prosjektleder.Prosjektlederenvil i denne fasen være en støttespiller,pådriver,koordinator og researcherfor hvert tiltak.PL bør værekontinuerligtilgjengeligover tid, for eksempelansatt i 50- 100% stillingi ett til to år. Ressursbehovetvil avhenge av omfang, type prosjekter, nansiering, samt hvem som går inn i arbeidsgruppeneog gjør en jobb for realiseringentiltaket.For å få til en god prosess er det viktigat prosjektansvarlig(PA)og sentrale personer i styringsgruppen(SG) fra fase 2 blir med over i denne fasen. PA i fase 3 må fortsatt være en samlendeperson på reisemålet,helst fra næringenselv. Side68 7.2 Forslag til overgang til fase 3 for Bodø Kilder og referanser Overgangen fra fase 2 til fase 3 Visit Bodø har vært eier av masterplanarbeidet både i forstudiet og i arbeidet med selve masterplanen. Det er hensiktsmessig at Visit Bodø også tar ansvaret for videre arbeid i fase 3. En slik rolle forutsetter imidlertid et klart mandat. Aniara 2010: Det anbefales videre at noen av medlemmene i styringsgruppen for fase 2 etablerer en arbeidsgruppe som skal bistå i arbeidet med å få masterplanen forankret, samt forberede fase 3 gjennom å prioritere tiltak, avklare organisering og søke finansiering. MarkUp 2011: Posisjonering av Bodø som destinasjon for arrangement innen kultur og næring. Mark Up Consulting 2011 Menon 1110: Et kunnskapsbasert reiseliv – veivalg for reiselivsnæringen, Menonrapport 11/2010 Menon 2013: Kunnskapsinnhenting, verdiskaping i Nord. Sektoranalyse av reiselivsnæringen i Nord-Norge. Menonrapport 14/2013 Menon 2014: Norsk reiselivsnæring, 2025 - en scenarioanalyse. En del av forskningsprosjektet Reisepol Menon 2014: Samfunnsøkonomisk analyse av reiselivsnæringen i Oslo. Menonrapport 2/2014 Mimir 2010: Forstudie: Reisemålsutvikling i Saltstraumen - Opplevelser i Bodø. Mimir, Asplan Viak og Drivkraften Mimir 2013: Forstudiet for Bodø som reisemål Nordland fylkeskommune. Reiselivsstrategi for Nordland Nordland fylkeskommune: Et nyskapende Nordland – Innovasjonsstrategi for Nordland 2014-2020 TØI 2010: Reiselivets økonomiske virkninger i Trøndelag og Nord-Norge. Transportøkonomisk institutt Forankring En kritisk faktor for videreføringen er forankring av masterplanen. Så snart masterplandokumentet er signert av styringsgruppen bør det derfor sendes til forankring og vedtak i Bodø kommune. Vedtaket bør omfatte formuleringer som beskriver at planen samsvarer med kommunens egne målsettinger for reiselivsutviklingen, at kommunen slutter seg til planens hovedtrekk og at det anbefales at den legges til grunn for videre planlegging og behandling av saker som berører Bodø som reisemål. I tillegg bør dokumentet forankres hos NHO Reiseliv Bodø, Bodø Næringsforum, Salten regionråd og tilsvarende organisasjoner. Forankringsfasen kan avsluttes med en faglig-sosial kickoff, der planen presenteres bredt og arbeidet for neste fase sparkes i gang. Som styringsgruppen har diskutert, kan det da være hensiktsmessig å ha produsert en kortversjon av masterplanens strategier som gjøres tilgjengelig for alle som er interessert. Søknad, prioritering og organisering fase 3 De tiltakene som skal gjennomføres i fase 3 hører naturlig inn under de 12 strategiske innsatsområdene. Det er styringsgruppen for fase 3 som velger egnet organisering og sørger for finansiering. Alternativt kan hele eller deler av dette arbeidet ev gjennomføres av arbeidsgruppen som skal sørge for overgangen mellom fase 2 og 3, jf avsnittet over. Dette arbeidet krever lokalkunnskap både i forhold til utviklingsmiljøer, hva som skal til for å realisere ulike tiltak og mulige finansieringsløsninger. Vanligvis består finansieringen av de ulike tiltakene av en rekke ulike finansieringsmodeller, alt avhengig av finansieringsmuligheter som finnes hos kommunen, lokale næringsfond, Innovasjon Norge, fylkeskommunen med mer. Som nevnt skal også fase 3 i masterplanarbeidet organiseres etter PLP-metodikken med en styringsgruppe, prosjektansvarlig og prosjektleder. Det er prosjektlederen som har daglig ansvar for gjennomføring av tiltakene i masterplanen, enten selv eller gjennom andre. Ambisjonsnivået i masterplanen for Bodø tilsier at prosjektleder bør være engasjert i 100% stilling. Side69 Markedsundersøkelse – potensial for satsing på møtemarkedet for Leverandørnettverk Nordland Bodø kommune: Kommuneplan, 2014-2026 strategisk samfunnsdel: Bodø 2030 Vedlegg 1: Liste over store arrangement i Salten 2011-2016 Kilde Avisa Nordland, 18. november 2014 Oversikt over gjennomførte og planlagte arrangement i regionen fra 2011–2016. Listen er ikke fullstendig. Man regner at det vil komme en rekke flere arrangement i 2015 og ikke minst 2016. 2011: • Landsskytterstevnet (BØS). Bestemorenga. • NM bueskyting (Bodø bueskytterforening). Nordlandshallen. • NM biljard. Bodø • NNM Taekwondo • NNM golf • NM i bryting Norgescup frisbeegolf • NNM dans (Bodø) 2012: • NM del 2 langrenn (Fauske IL). Klungsetmarka • NNM i bryting (Bodø). Løpsmarkahallen. • Bring cup håndball (Bodø). Arrangert i påska. • VM i boogie woogie (Fauske). Fauske idrettshall. • NNM volleyball NM judo for lag. Bodø. • Landskamper i futsal i Bodøhallen. (NFK/Hulløy) • NNM dans/prøve-VM (Fauske) • NM bedriftsfotball • NM utforsykling 2014: • Arctic Cup bryting med ungdom/jr-landslaget til stede (Bodø). Over 200 deltok. Løpsmarkahallen. • NNM Taekwondo (Salten taekwondo). • NM I bordtennis for yngre. Bodøhallen • NNM i golf. Myklebostad • NNM finpistol. Fauske • NNM bueskyting, Ørneshallen • NNM sykkel (Bodø) • Norgescup frisbeegolf • Norgescup Squash 2015: • NNM langrenn (Innstranden). Bestemorenga. 20–22. mars. • Nordisk mesterskap i bryting (Bodø bryteklubb). • Bodøhallen 22–23. mai. Senior-NM bryting (Fauske). 10. mai. • NM volleyball U17 (Bodø volley/Grønnåsen). Mars. 2016: • NM orientering (B&OI) Løp på Straumøya og i Klungsetmarka (Fauske) • Hovedlandsrennet i langrenn, hopp og kombinert (Fauske IL/Rognan IL). • NM for 14-15-åringer. Dette er stort. Klungsetmarka/Fløybakken • NNM skyting (BØS) World Masters/World Cup i Boogie Woogie og Rock n’ roll. (Fauske) • NM Dans (Bodø)??? • NM sykkel (Bodø)??? 2013: • Landskamp bryting (Bodø). Bodøhallen. • ÅM i svømming (Fauske). • NM dans (Fauske) • NNM orientering (B&OI) • NM boksing (Bodø). Bodøhallen • NNM i dressurridning. Bestemorenga • NNM feltpistol. Bestemorenga. • NNM golf • NNM turn. Bodøhallen. • NNM futsal • Arctic Race of Norway • NM-finale J19, Grand–Arna-Bjørnar • NM i buldring Side70 V N 2: r r r Her presenteres noen prosjekter som er under planleggingog utviklingi Bodø. Fellesfor dem alleer at de, om de realiseres,vil bidra til å gi Bodø styrketattraksjonskrafti det opplevelsesbasertereiselivet. Norsk Jektefartsmuseum Norsk Jektefartsmuseumskal byggesopp rundt NordlandsjektaAnna Karoline som er en av to bevarte originale nordlandsjekter.Museet skal fortelle den 500 år lange historien om Jektefartenfra Nord-Norge og til Trondheim og Bergen.Museet skal etableresi Bodøsjøen og vil væremed å utvikleområdet som utfartsområde og kimen til Bodø by.Jektefartsmuseetskal væreen dela v det konsoliderteNordland Museum.Grunnsteinsnedleggelsen planleggesi 2016 da Bodø markerer sitt 200 års jubileum. Musikalske utsikter MusikalskeUtsikter er et app-basert opplevelsesprosjekthvor to av Bodøs fremste attraksjoner,naturen og musikkscenen,synliggjørespå en ny og spennende måte. Musikerefra Bodø har fått i oppgave å skrivemusikk til ulikeutsiktspunkter i og rundt Bodø. Denne musikkenskal så leggesinn på en egen app hvor en også nner turruter, informasjon om stedene og artistene,delemuligheteri sosialemedier med mer. Det spesiellemed denne appen er at musikkenkun aktiveresnår en står på det aktuellegeograske stedet. Det innebærer at en er nødt til å gå på på Keiservardenfor å høre verket til Bjørn Andor Drage, til Mjellefor å høre låta til Kråkesølv,til Moloen for å høre musikkentil Tore Johansen og helt opp på Per Karlsatind for å høre Susanne Lundengs låt Kjerringøy På Kjerringøyer det to tiltak som kan bidra til økt tilgjengelighettil naturen og dermed økt attraksjonskraft.Det ene tiltaketer tilretteleggingi natur rundt verneområdenei Fjære og Strandvasbotnsamt etableringav våtmarkssenter i Zahlfjøsen som er et opplevelsesmessigknutepunkt på Kjerringøy. Det andre planlagtetiltaket er etableringav en bru mellom Kjerringøysentrum og store Kjerringøy.Brua vil bidra til å koble sammen et tursti og veinett,og vil også bidra til lettere atkomst til attraktiveskeplasser, utkikkspunkt for ørn osv. Musikalskeutsikter er utvikletav Musikkfestukai Bodø. De gir enda sterkere attraksjonskraftsteder de tilreisende alleredeoppsøker, og vil fungere som en spennende markør for Bodø. Delight Health Resort Delight Health Retreat Resort planleggessom et holistisktilbud med økologiskarkitektur,miljøvennligeløsninger, yoga,spa og ulikehelseprogrammer.Resorten er planlagtlokaliserti Geitvågen på nordsiden av Bodø. Den kunstige sufebølgen Wavegarden Den planlagteWavegardenvil ved en ev realiseringværenr 2 i Europa. Den andre er i Mundakai Spania.For internasjonalesurfere vil den fungere som et supplement til surfemulighetenepå Unstad i Lofoten. Bølgen kan også justeres slikat den kan fungere i forhold til nybegynnereeller som aktivitetbåde barn, funksjonshemmede osv,og området skal tilretteleggesmed strender, turstier, skatepark,serveringosv.Anleggetvil værei drift ni måneder pr. år. Konsekvensutredningenskal ikkeha påvist negativeeffekter i forhold til natur og miljø. Realiseringenett ellerbegge prosjektene i Geitvågenvil gi Nordsiden en helt ny posisjon som bynært opplevelsesområde for Bodø. Også dette området vil derfor være med å leverepå hovedstrategienen attraktivby i en opplevelsesrikregion. Beggeprosjektene vil på hver sin måte gi Bodø oppmerksomhet og attraksjonskraftmot nye segmenter.Surfebølgenvil også være ett attraktivt tilbud for eksempelkurs/konferansegjester i Bodø. De vil altså hver for seg, og sammen, og med de tilbudene alleredesom nnes på Nordsiden, få effekt for Bodøs posisjon og prol. Utviklingsplaner Norsk Luftfartsmuseum I løpet av høsten 2016 åpner Luftfartsmuseetny basisutstillingom Norsk sivilluftfartshistorie.Utstillingenskal være fremtidsretta og opplevelsesbasert,og vil ta besøkende med på en inspirerendeog læreriktur gjennom historien. I tilleggjobber Luftfartsmuseetsammen med First Scandinaviaog Bodø Spektrum om etableringav et opplevelsessentersom skal knytte sammen Luftfartsmuseetog Bodø Spektrum. Nybyggetvil sannsynligvisinneholde ishall,vindtunnel,klatrevegginnendørs og utendørs, ysimulatorer og Newton rom. Radarkuppelenutenfor museet er tenkt omdannet til et planetarium.Der vil det bli muligheterfor visningav 360 lmer i mange ulikesjangere.Nordlyslmer er et alternativ,noe som kan være et viktigsupplement for reiselivsnæringen. Alt i alt byggerNorsk Luftfartsmuseumopp nye attraksjoneri internasjonalklassesom vil utvide Bodøs potensialesom destinasjon. Wavegarden. Side71 Mulighetsskisser. Side72 Vedlegg 3: Mulighetsstudie for Saltstraumen Vedlegg 4: Bodø Walks - mulighetsstudie for vandreruter i byen Side73 Side74 Side75
© Copyright 2024