10/29/2015
Alle verdens teorier om
ledelse på 45 minutter
Jan Ketil Arnulf
«Ledelse» ble oppfunnet med
aksjesekskapet i 1850:
1
10/29/2015
Prinsipal eller agent?
Dette åpner et tomrom mellom
eiere og ansatte: Agenten, den
profesjonelle lederen.
I hht Adam Smith, så er det
Eieren som vil ta de beste
avgjørelser for selskapet:
Prinsipalen.
Med utviklingen av
aksjeselskapet – begrenset
ansvar – sprer eieren risiko ved
å bare eie deler (aksjer), men i
flere selskaper...
2
10/29/2015
På fransk bruker de ordet ”leadership”
siden 1945:
I Italia også… ”leadership”:
3
10/29/2015
Og på spansk: (líder)
Tysk er et spesialtilfelle…
4
10/29/2015
…og på kinesisk: 领导力
Ketils uformelle ledelsesepidemiologiske studie:
Ledere
Norsk konsern 1
Norsk konsern 2
Statsforetak 1
Statsforetak 2
X kommune
Statsforetak 3
Forsvaret
Y kommune
Ansatte
160
363
100
1850
24
300
10471
238
Snitt l/a
Ansatte pr leder
900
6
2900
8
845
8
24163
13
200
8
3000
10
30000
3
3031
13
Snitt alle
8
4
5
10/29/2015
Society founded on heroism
Or coming into lower, less unspeakable provinces, is
not all Loyalty akin to religious Faith also? Faith is
loyalty to some inspired Teacher, some spiritual Hero.
And what therefore is loyalty proper, the life-breath of
all society, but an effluence of Hero-worship,
submissive admiration for the truly great? Society is
founded on Hero-worship.
Carlyle, T. (2001 originally published 1840). On heroes, hero worship, and the heroic in history. London: Electric Book Co.
Le Bon on imaginary heroes:
… works of history must be considered as
works of pure imagination… To write such
books is the most absolute waste of time... It is
legendary heroes, and not for a moment real
heroes, who have impressed the minds of
crowds.
Le Bon, G. (1896). The Crowd: A Study of the Popular Mind. New York: The Macmillan Co. p. 33
6
10/29/2015
Weber’s grunnspørsmål:
Hvorfor gjør folk som vi sier?
• Av tradisjonelle årsaker
• Av rasjonelle årsaker
• Av karismatiske årsaker
Philip Tetlock er ekspert på eksperter, og
undersøkte
• 82,000 utsagn om av 284 eksperter.
• Ekspertenes spådommer var omtrent like presise som en
sjimpanse som kaster piler mot en blink.
• Det spilte ingen rolle hvorvidt ekspertene hadde
doktorgrader, om de var økonomer, statsvitere, journalister
eller historikere, om de hadde politisk erfaring eller tilgang
til hemmelig informasjon.
• Berømte eksperter var dårligere enn ukjente.
• Folk foretrekker ofte eksperter med klare unyanserte
meninger (de som ”vet”), men nyanserte, reflekterte
eksperter gjør det bedre enn de skråsikre.
[email protected]
7
10/29/2015
Den beste måten å
forutsi fremtiden på,
er å skape den.
Peter Drucker, managementguru
8
10/29/2015
Rosemary Stewart var sosialarbeider og
lederguru.
Tre begreper:
• “Krav:” hva enhver i sjefsjobben må gjøre, dvs ikke kan
unnlate å gjøre uten å risikere reaksjoner som kan føre til å
måtte slutte i jobben.
• “Begrensninger:” Faktorene som begrenser hva
jobbinnehaveren kan gjøre, og
• “Valg”: mulighetene som finnes for jobbinnehaverne i
liknende jobber til å jobbe anderledes og på andre måter
enn andre i tilsvarende posisjon.
Bedeian, A.G & Hunt, J.G. (2006) Academic amnesia and vestigial assumptions of our forefathers The
leadership Quarterly, vol. 17, p 193
5 tradisjonelle tilnærminger til
ledelsesforsking:
1. Ledertrekk – hva er gode lederegenskaper?
2. Atferdstilnærming – hva er det faktisk ledere GJØR (og
som kan læres).
3. Makt-innflytelse-tilnærmingen – sanksjoner, innflytelse,
empowerment og maktdeling.
4. Situasjonsorientert ledelse – ulike tilnærminger er nyttige
i ulike situasjoner.
5. Integrert tilnærming: modeller som kombinerer flere
teorier.
Yukl, G. (2005). Leadership in organizations. Upper Saddle River, N.J.:
Pearson Prentice Hall. P. 15-17
9
10/29/2015
Atferdstilnærmingen:
Ledelse er ganske enkelt noe ledere GJØR, det kan
måles og læres.
(f.eks. Ohio State University model)
Ohio State Lederundersøkelser
På 1950-tallet samlet forskere 1800 eksempler på lederatferder.
Faktoranalyser avslørte at alt falt ned i to kategorier:
Personorientert og oppgaveorientert atferd:
Personorientert ledelse (consideration): Tar hensyn til folk og
forhold mellom mennesker. Lederen er vennlig og er oppmerksom på
medarbeidernes behov og følelser…
Oppgaveorientert ledelse (initiating structure): Lederen er
opptatt av å få utført oppgavene. Lederen definerer og tilrettelegger
sitt arbeid og medarbeidernes oppgave for å oppnå mål: Kritisere dårlig
arbeid, legger vekt på å overholde tidsfrister og tildeler oppgaver til
medarbeidere …
Yukl, G. (2005). Leadership in organizations. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall. P. 51.
10
10/29/2015
Personorientert ledelse og
gjennomtrekk i personalet
Oppgaveorientert ledelse og
gjennomtrekk i personalet
11
10/29/2015
Ledelsesgitteret:
Stor grad
Gruppeorientert
ledelse
Personalorientert
ledelse
Middelhavsfareren
Maktesløs
ledelse
Liten grad
1
2
Oppgaveorientert
ledelse
3
4
5
6
7
8
INTERESSE FOR ORGANISASJON
9
Stor grad
Situational leadership:
Different people need different types of leadership.
12
10/29/2015
Lav - STØTTENDE ATFERD - Høy
Situasjonsbestemt ledelse:
S3
Lederen oppmuntrer, leder
og medarbeider beslutter
sammen
S4
Medarbeideren beslutter
Lav
S2
Lederen beslutter og
forklarer
S1
Lederen beslutter og gir
instruksjoner, kontrollerer
- STYRENDE ATFERD -
Høy
13
10/29/2015
Ledelse som relasjoner:
LMX teori
INN og UTgrupper
Distribusjonen av skårer på skalaen for forhandlingsrom i jobben … la
for dagen en negativ skjevfordeling i distribusjon. Dette… antydet at
utvalget kunne fordeles i to nesten like grupper… De som rapporterte
om mulighet til å forhandle med sjefen om rolleatferd (høy mht
forhandlingsrom) vil bli kalt initielt "INNENFOR" med sin overordnede;
mens de som rapporterer mindre forhandlingsrom med sjefen vil bli kalt
initielt "UTENFOR" med sjefen.
De som skåret høyt på forhandlingsrom ved to måneder etter
omorganisering (INNgruppen) var signifikant høyere på forhandlingsrom
ved 4, 7 og 9 måneder.
Dansereau, F. J., G. Graen, et al. (1975). "A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: a
longitudinal investigation of the role making process." Organizational behavior and human performance 13: 46-78. p 57-59
14
10/29/2015
Implisitt ledelse
Prototypen
passer =
leder
Prototypen
passer ikke
= klovn
Transformasjonsledelse:
Å kommunisere med hver enkelt
medarbeiders hjerte og hjerne.
15
10/29/2015
Dumdum, Lowe & Avolio’s metaanalyse av transformasjonsledelse:
Antall
studier
N
Effektstørrelse
Attribuert karisma
Idealisert innflytelse
Inspirerende motivasjon
Intellektuell stimulering
Individuell omtanke
17
16
22
26
27
9538
8608
120009
14290
14842
.66
.66
.56
.52
.55
Betinget belønning
Ledelse ved unntak (aktiv)
Ledelse ved unntak (passiv)
27
20
17
18682
13895
12386
.51
.05
-.34
La-det-skure-ledelse
21
11564
-.38
Lederatferd
Transformasjonsledelse
Transaksjonsledelse
Ikke-ledelse
Dumdum, U. R., Lowe, K. B., & Avolio, B. C. (2002). A meta analysis of the transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: an update and extension. I B. J. Avolio & F. J. Yammarino (Eds.), Transformational and charismatic leadership: the road ahead (pp. 35 – 66). Amsterdam: JAI Press
Felles beslutninger:
Den normative beslutningsmodellen
16
10/29/2015
Deltakende ledelse finnes i slike begreper som
rådslagning, felles beslutninger, maktdeling,
desentralisering, empowerment og demokratisk
ledelse.
Autokratisk
ledelse
Felles
beslutning
Rådslagning
Enevelde
Delegering
Demokrati
Yukl, G. (2005). Leadership in organizations. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall. P. 82-3.
Autoritetsmatrisen –
fire nivåer av selvstyring
Angi
overordnet
retning
Designe teamet og
dens organisatoriske
kontekst
Ledelsens
ansvar
Overvåke og styre
prosess og framdrift
Teamets eget
ansvar
Utføre teamets
oppgaver
Sjefs-styrte
team
Selv-styrte
team
Self-utviklende
team
Autonome
team
Hackman, J. R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Boston, MA.: Harvard Business School Press. p 52
17
10/29/2015
Teamledelse – ledelse av team eller
distribuert ledelse?
?
Mennesker kan samhandle på utallige
måter som naturen ikke har funnet på:
18
10/29/2015
Kjente ukjente:
Ukjente ukjente:
Kalkulert risiko
Kaos
Ikke‐rutinemessig situasjonsmestring: Ledelse
Kritisk hendelse
Håndtert av organisatoriske rutiner: Styring (Management)
Nytteverdien av begrepet ”Ledelse”:
能力 – Makt er evnen til å utøve sin egen vilje
for å skape resultater i tråd med egne
interesser og målsetninger. Men makt alene
er er ganske nakent, og for å skape effekt
kreves…
管理 – Styring,
(managment) den
profesjonelle operative
styringen av en
organisasjon i tråd med
forretningsmodellen til
personer som har…
领导力 – Ledelse: handler om å
skape oppslutning fra folk som i
hvert fall prinsipielt kunne villet noe
annet. ”Ledelse” handler om å
påvirke innsatsvilje og samarbeid
mot et felles mål.
权威 – Autoritet,
retten til å utøve
makt for å styre
en organisasjon.
19
10/29/2015
Sårbarheten i begrepet ”Ledelse”:
Makt kan slå i stykker meningsbærende
felleskap, diktere betydninger av ord, fjerne
troverdigheten av ledere og oppløse sosiale
kontrakter.
Styring, (managment) kan
pålegge så mange rutiner,
restriksjoner, målinger og
kontroller at det ikke er
rom igjen for ledelse…
Ledelse kan bli kuet, båndlagt,
pervertert til syndebukkjakt eller
søke tilflukt til geriljavirksomhet
(uformell ledelse).
Autoritet, kan bli
et skalkeskjul for å
mele egen kake i
et omfang som
korrumperer
ledelse.
En modell for destruktiv og konstruktiv lederatferd
Pro-medarbeideratferd
Støttende-illojal
ledelse
Konstruktiv
ledelse
Anti-organisasjonsatferd
Pro-organisasjonsatferd
Avsporet ledelse
Tyrannisk
ledelse
Anti-medarbeideratferd
Modellen er basert eksplisitt på Blake & Mouton’s leadership grid, og trekker
skalaene gjennom origo og ut i negative retninger.
Einarsen, S., M. S. Aasland, et al. (2007). "Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual
model." Leadership Quarterly 18(3): 207-216. p 211
20
10/29/2015
Historikeren Lord Acton
(1834-1902)
Makt har en tendens til å korrumpere, og
absolutt makt korrumperer absolutt."
http://www.libertystory.net/LSTHINKACTON.html, min over.
21