20.03.2015
Ledelse - introduksjon
Jan Frich
Avdeling for helseledelse og helseøkonomi
Institutt for helse og samfunn
Universitetet i Oslo
Kurs i administrasjon og ledelse
for samfunnsmedisinere
20. mars 2015
“Doctors are, I believe, losing out in modern
healthcare systems because of their discomfort
with leadership, strategy, systems thinking,
negotiation, genuine team working, organisational
development, economics, and finance”
(Richard Smith, BMJ 2003: 326: 610)
1
20.03.2015
Styring og ledelse
• Rettslig styring
– Gjennom lover og forskrifter, vedtak
• Økonomisk styring
– Gjennom finansieringsordninger og insentiver
• Faglig styring
– Retningslinjer, prosedyrer, etiske normer …
• Organisatorisk styring (ledelse)
– Overordnede grep, funksjonsfordeling …
• Ledelse / lederskap
– Visjon, strategi, motivasjon …
Management
= Ledelse/
administrasjon
Leadership
= Lederskap
”Managers do things right … leaders do the right things”
(Peter Drucker)
2
20.03.2015
Ledelse og administrasjon
• Abraham Zaleznik:
– Ledere og administratorer har så ulike
funksjoner at de må være ulike personer
• John P. Kotter:
– Ledelse og administrasjon er ulike
aktiviteter, men en leder må kunne
betjene begge områdene
• Henry Mintzberg:
– ”Alt er management”
Administrasjon
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Planlegging
Fordeling av ansvar
Kontroll/problemløsning
Skape balanse
Maktkonsentrasjon
Skape lydighet
Kontraktstyring
Rasjonalitet
Avstand (byråkrati)
Ledelse
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Visjon/misjon
Kommunisere visjon
Motivasjon/inspirasjon
Innovasjon/endring
Maktspredning
Skape engasjement
Ekstra ytelse
Intuisjon
Empati/innlevelse
3
20.03.2015
Er det noen forskjell?
”[T]he separation of management from leadership is
dangerous, just as management without leadership
encourages an uninspired style which deadens
activities, leadership without management
encorages a disconnected style, which promotes
hybris. And we all know the destructive powers of
hybris in organizations …”
(Gosling & Mintzberg, 2003)
Ledelse
Likevekt?
I
Sterk ledelse
Svak administrasjon
II
Sterk ledelse
Sterk administrasjon
III
Svak ledelse
Svak administrasjon
IV
Svak ledelse
Sterk administrasjon
Administrasjon (”management”)
Eksempler?
4
20.03.2015
En definisjon av ledelse
• Ledelse handler om at et individ eller en gruppe
av individer påvirker/engasjerer/motiverer andre
mennesker til å jobbe mot et felles mål
Hva kan ledere ha innflytelse på?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Valg av mål og strategier
Medarbeideres tolkning av ytre hendelser
Medarbeidernes motivasjon, tillit og samarbeid
Organisering og koordinering av aktiviteter og
ressursfordeling
Utvikling av medarbeideres ferdigheter
Erverving av ny kunnskap og deling av denne
Rekruttering av støtte eksternt
Utvikling av formelle strukturer, programmer og systemer
Normer og verdier i organisasjonen (”kulturen”)
(Gary Yukl. Leadership in organizations, 2010)
5
20.03.2015
Nivåer av ledelse
1. Hel organisasjon (toppledelse)
2. Tjenesteovergripende ledelse (deler av en
organisasjon)
3. En hel tjeneste eller enhet/ledelse av flere team
4. Egen virksomhet og eget team
Ledelse som egen profesjon?
Kennings 31 teser om ledelse ”Praxes”:
• ”Ledelse er målrettet styring”
• ”Faglig dyktighet er ingen lederkvalitet. En leder kan
som leder lede hva som helst”
• ”Generelle prinsipper om ledelse kan benyttes i en
hvilken som helst virksomhet”
• ”Lederen må vise full lojalitet overfor
organisasjonen” …
George Kenning (1913-88)
6
20.03.2015
Hva gjør ledere?
Henry Mintzberg. The nature of managerial work (1973)
Mintzbergs ti lederroller
Kategori
Rolle
Interpersonell Gallionsfigur
Informasjon
Beslutninger
Aktivitet
Utføre seremonielle og symbolske handlinger
Leder
Instruere, motivere, opplære, gi råd
Kontaktskaper
Opprettholde eksterne informasjonskanaler
Overvåker
Oppsøke og motta informasjon
Informasjonsspreder
Viderebringe informasjon, orientere
Talsperson
Representere enheten utad
Entreprenør
Initiere nye prosjekter, se muligheter, utvikling
Problemløser
Håndtere kriser og nye ytre krav, konfliktløser
Ressursfordeler
Beslutte hvem som får ressurser, prioritere
Forhandler
Representere enheten i forhandlinger
(Henry Mintzberg. Mintzberg on management, 1989)
7
20.03.2015
Teorier om ledelse
Ledelse – trekk eller prosess?
Ledelse
Trekk
Prosess
Leder
Leder
•
•
•
•
Høyde
Intelligens
Ekstroversjon
Annet
Ledelse
(interaksjon)
Medarbeidere
Medarbeidere
8
20.03.2015
Paradigmer innen ledelsesteori
1890
Karaktertrekk
”Scientific management”
Klassiske
perspektiver
Human relations
Kvantitative studier
Organisasjonsatferd
Situasjonsteorier
Nyere
perspektiver
2000
Transformasjonsledelse
”The age of the gurus”
Ledere – født sånn eller blitt sånn?
• Det finnes antakelig et ”talent” for ledelse
• Den miljømessige påvirkningen er stor
• Kanskje ”situasjonen” velger sin leder?
9
20.03.2015
Fredrick W. Taylor
• Scientific Management (1911) – tar til orde
for en instruerende lederstil
• Inkorporerer ideer fra ”Fordism”
(standardisering og oppdeling av arbeidet)
• Effektiviteten avhenger av at arbeidet gjøres
i tråd med regler og instrukser:
1856-1915
–
–
–
–
Detaljert styring (presise instrukser)
Oppfølging (lederen er løpende orientert)
Kontroll (alle arbeidsoperasjoner registreres)
Inngrep/mottiltak (det slås ned på avvik)
Hawthorne fabrikken
Western Electric Company, Illinois
10
20.03.2015
”The human relations movement”
• En rekke forsøk for å øke produktivitet 1924-32
• Ulike intervensjoner ga alle effekt på produktivitet
(Hawthorne-effekten)
• Arbeiderne ses ikke som vedheng til maskinene
• Motivasjon, jobbtilfredsstillelse, medvirkning er
viktige faktorer
– “The change which you and your associates are working to
effect will not be mechanical but humane”
(Elton Mayo, 1929)
Prosessperspektiv på ledelse
• Lederens atferd (stil)
• Karakteristika ved situasjonen (”contigency-teorier”):
–
–
–
–
Medarbeiderne
Arbeidsoppgaver
Kultur/klima
Organisasjonsstruktur
11
20.03.2015
Situasjonsbestemt ledelse
• Situasjonsbestemt ledelse (Hersey & Blanchard)
• Fire ulike lederstiler, ut fra situasjonen man er i:
Emosjonell intelligens
• Daniel Goleman (f. 1946)
– Emotional intelligence (1995)
– Toksiske organisasjoner
– Psykologisk resonans
12
20.03.2015
Destruktiv ledelse?
Pro-medarbeideratferd
Støttende-illojal ledelse
Anti-organisasjonsatferd
Konstruktiv ledelse
Pro-organisasjonsatferd
Avsporet ledelse
Tyrannisk ledelse
Anti-medarbeideratferd
(Einarsen et al. Destructive leadership, 2007)
Karisma og autoritet
• Karisma = hellig gunst (gr.)
• Max Weber (1864-1920)
– Tradisjonell makt
– Byråkratisk makt (legal-rasjonell)
– Karismatisk makt
13
20.03.2015
Diskusjon
• Hvordan fungerer karismatisk ledelse?
• Hvilke skyggesider kan karismatisk ledelse ha?
Transformasjonsledelse
• James McGregor Burns studier av politiske ledere
• Introduserer begrepet transformasjonsledelse i kontrast
til transaksjonsledelse i boken Leadership (1978)
• Uklare grenser mellom karismatisk ledelse og
transformasjonsledelse
• Transformasjonsledelse – noe mer enn ”endringsledelse”
• Dyptgripende endring av medarbeiderens innstilling,
motivasjon og innsats gjennom å appellere til
medarbeiderens verdier og håp
14
20.03.2015
Transformasjonsledelse
Kjennetegnes ved at lederen (fire I’er):
– Idealisering innflytelse/karisma: Skaper visjon og følelse
av å ha et overordnet mål, stolthet, respekt og tillit
– Inspirasjon: Kommuniserer høye forventninger, bruker
symboler for å fokusere på anstrengelser, uttrykker viktige
mål enkelt
– Intellektuell stimulering: Understøtter intelligens,
rasjonalitet og grundig problemløsning
– Individuelle hensyn: Gir folk oppmerksomhet, behandler
hver ansatt individuelt, instruerer og gir råd
(Avolio & Bass, 1995)
Transformasjonsledelse – hvordan?
•
•
•
•
•
Artikuler en klar visjon som vekker appell
Forklar hvordan visjonen kan oppnås
Vis trygghet og optimisme
Gi uttrykk for tiltro til medarbeidere
Bruk dramatiske og symbolske handlinger for å
understreke nøkkelverdier
• Led gjennom å fremstå som et godt eksempel
(Yukl, 2010)
15
20.03.2015
Hvordan få til endring?
Endring i organisasjoner
Lav
Grad av
enighet
Kaotisk
Kompleks
Komplisert
Enkel
Høy
Grad av klarhet om tiltak
Lav
16
20.03.2015
Ulike typer endring
• Forbedring: Endre rutiner for behandling, forbedre
kvaliteten gjennom endret praksis innen en enhet
• Utvikling: Slå sammen enheter, større endringer i
oppgavefordeling
• Gjennomgripende endring: Slå sammen sykehus,
endrede funksjoner
• Eksempler?
Hva skal endres i organisasjonen?
Lett
Kort tid
Fysisk
(utstyr, strukturer)
Infrastruktur
(systemer, strategi, mål,
belønningssystemer)
Atferd
(det individer og grupper gjør)
Kultur
(verdier, oppfatninger, normer)
Vanskelig
Lang tid
17
20.03.2015
Hvorfor mislykkes endring?
1. Ikke tilstrekkelig press og kriseforståelse i virksomheten
2. Det er ikke dannet en gruppe av allierte bak
endringsprosessen med nok gjennomslagskraft og makt
3. Visjonen er ikke klart nok formulert
4. Mangelfull kommunikasjon av visjonen
5. Manglende vilje til å fjerne hindringer
6. Mangelfull planlegging av og vilje til å skape tidlig suksess
7. Man tar seieren på forskudd
8. Endringen er ikke forankret i (den nye) organisasjonskulturen
(Kotter J. Leading Change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 2005
(mars-april): 59-67)
Holdninger til innovasjon og endring
Everett Rodgers modell
18
20.03.2015
Årsaker til motstand mot endringer
Medarbeidere:
• Skjønner ikke hvorfor endring er nødvendig
• Frykt for å miste jobben/oppgaver
• Usikkerhet og bekymring for om en greier å
mestre nye krav som stilles til kunnskaper og
ferdigheter
• Er fornøyd med eksisterende tilstand
Bl.a. Yukl G. Leadership in organizations, 2010
Årsaker til motstand mot endringer
Ledere:
• Tap av makt, kontroll og status
• Frykt for at endringsprosessen vil påføre enda
mer ansvar og oppgaver (er sterkt belastet i
utgangspunktet)
• Skjønner ikke hvorfor endring er nødvendig eller
hva risikoen ved ikke å foreta en endring
• Mangler ferdigheter til å lede endringsprosessen
eller til å håndtere motstand fra ansatte
• Frykt, usikkerhet og tvil knyttet til endringen og
den fremtidige situasjonen
Bl.a. Yukl G. Leadership in organizations, 2010
19
20.03.2015
Reaksjoner på endring
7. Ferdigstillelse
6. Ønske om endring
2. Benektelse
5. Utvikling
4. Akseptering
1. Immobilisering
3. Frustrasjon
Tid
Hay J. Transactional analysis for trainers, 1996
Konstruktiv motstand?
• Motstand mot endringer skyldes ikke bare uvitenhet eller
manglende fleksibilitet
• Motstand er en naturlig reaksjon hos mennesker som
ønsker å beskytte egne interesser
• Aktiv motstand er tegn på sterke verdier og følelser kan
være en energikilde som kan omkanaliseres til innsats i
favør av endring
• Man må ha en plan for å møte/overbevise ulike
grupperinger i organisasjonen
Bl.a. Yukl G. Leadership in organizations, 2010
20
20.03.2015
Kotters 8 råd for endring
1. Skap en kriseforståelse – endring er nødvendig
2. Etabler en allianse av aktører med makt til å
gjennomføre endringen
3. Formuler en klar visjon og lag en strategi for å nå denne
4. Kommuniser visjon og strategi (med ulike virkemidler)
(Kotter J. Leading Change ... Harvard Business
Review, 1995 (mars-april): 59-67) / Perspektiver på
ledelse
forts. Kotters 8 råd for endring
5. Fjern hindringer og gjør folk i stand til å
arbeide på nye måter (endring i systemer,
strukturer …)
6. Skape tidlig suksess – synliggjør framgang (gi
belønning for fremgang)
7. Ikke ta seieren på forskudd, men fokuser på
det som gjenstår
8. Endringen må forankres i ny
organisasjonskultur (vis sammenheng mellom
atferd og endring)
(Kotter J. Leading Change ... Harvard Business Review, 1995 (mars-april): 59-67)
21
20.03.2015
Ledelse og endring
Ledere:
• Har ansvaret for virksomheten (kvalitet, økonomi,
utvikling, innovasjon …)
• Har viktig symbolsk funksjon ved å representere
virksomhetens verdier og visjon i tale og handling
• Fordeler oppmerksomhet og ressurser
• Utformer organisasjonsstrukturen
• Etablerer belønningskriterier (økonomi,
forfremmelser …)
Endringsledelse – noen råd
• Prosjekter må forankres i ledelsen i berørte enheter (støtte,
ressurser)
• Kartlegg problemet: Årsaksanalyse? Idemyldring?
• Kartlegg og forutse motstand mot endringen – ha en plan for
å møte denne (pedagogisk) – involver ”stakeholders”
• Endring må forankres i organisasjonen - eierskap
(arbeidsgruppe)
• Hva ønsker vi å oppnå? Kan suksess måles?
• Motivere: Hvorfor er det viktig og nødvendig med endring?
• Ansvaret for prosjektoppfølgingen må være avklart
• Ha en detaljert plan for gjennomføringen (tid, milepæler)
22