1. No category

Kommunikativ planlegging –
planleggingsteori
Planlegging som analytisk,
kommunikativ og kreativ
handling
Prof. Jørgen Amdam
Høgskulen i Volda 2014
[email protected]
http://tilsett.hivolda.no/ja/
1
Jørgen Amdam
Professor HVO - IPAS
Jordskiftekandidat - utdanning, forsking
Master i samfunnsplanlegging og leiing
• Kommunal og regional planlegging
• Planleggingsteori
• Regional og lokal utvikling
• Virkemiddel- og forvaltningssystem
• Evaluering – regionalt folkevalgt nivå
2
Master i samfunnsplanlegging og leiing
Samansetting av emne til 120 p
Relevante valfrie
emne 30 p ved
HVO
Leiing i helse- og sosialsektoren, 30p
Helse i plan. KS. 15p
Samplan 30p
Valfrie emne til
saman 45 p
Obligatoriske emne 75 poeng
Regional
planlegging
og utvikling,
15p
Offentleg
organisering
og leiing,
15p
Forskingsmetode, 15p
MA-oppgåve
30 - 45p
Leiing og personalutvikling, 15p
Andre
emne
Relevante
valfrie
emne 15 p
ved HVO
Samfunnsarbeid og prosessleiing, 15 p
Livsløp, velferd og planlegging, 15 p
Lokal og regional historie, del 1, 15 p
Helsepedagogikk og pasientinformasjon, del 1 eller 2, 15 p
3
Tirsdag - onsdag
TIRSDAG:
09 – 12: Forventningar - Teorigjennomgang
14 - 15 Regionalpolitisk struktur. Dugnadsmetoden evaluering
15 - 16 Svake og sterke sider (øving)
16 – 17 Presentasjonar og øving – tiltak.
ONSDAG:
09 – 12 Etterlesing, kompleksitet, strategiarbeid oppsummering
4
Kva forventningar har
eg/vi til dei to dagane?
GJENSIDIG FORVENTNINGSANALYSE –
SOSIAL KONTRAKT
5
6
ARBEIDSMÅTAR
Tilnærming - metode
• SKRIV FØRST – SMAKK ETTERPÅ –
Instrumentell – analyse – fag … Substans –
å analysere seg fram til løysing
– DAD – Decide, Announce, Defend
• SNAKK FØRST – SKRIV ETTERPÅ –
Kommunikativ – dialog – politikk …
Prosess – å leite/drøfte seg fram til løysing
– DIAD – Diversity, Interdependence, Authentic
Dialogue
7
Planlegging - strategi
• Kvar står vi? Sterke og svake sider så langt
– behov
• Kvar bør vi gå? (Visjon) Kva er det behov
for å gjere for å nå visjonen (Strategi) –
substans, prosess?
8
PROSESSLEIING
SAMTALE
PROBLEMLØYSING
KALKYLE
9
Livsrom
Territorium
Offentleg
administrasjon
Folkevalde
styringsorgan
Det
sivile
samfunn
Privat verksemd
J. Friedmann 1993.
EMPOWERMENT
Det globale rommet
10
Politikk som sektorsamordning - kunnskaps- og målkonflikt
SAMORDNINGSPROBLEMET I DET
SEGMENTERTE SAMFUNNET
n
STYRINGSNIVÅ
Internasjonalt
MILJØVERN
Statsnivå
VEGLOVORGAN
DISTRIKTSUTBYGGING
Fylke
Kommune
Individ
Byråkrati
Demokrati
Marknad
OFFENTLEG
Andre org.
PRIVAT
STYRINGSSYSTEM
INDUSTRI - NÆRING
LANDBRUK - BYGDEUTVIKLING
PLANLOVORGAN - AREAL - SAMORDNING
SEGMENT
SEGMENTERING
11
Stat
Fylke
Kommune
Org.
Marked
Byråkrati
Politikk
Fragmentering av segment
Korleis få til god fellesstyring –
samarbeid - kommunikasjon?
• Aktørar – roller
• Arenaer – møteplassar
• Prosessar
• Relasjonar
• Reglar
MAKT
13
Planlegging:
Kommunikativ - Instrumentell
SAMTALE
• Kvalitativ
• Subjektiv: du og eg
• Dialog - tvangsfri samtale
• Maktlikevekt
• Heilskapleg og strategi
forståingsorientert
• Tid = modning
• Velferd som kontroll over
eigen situasjon
KALKYLE
• Kvantitativ
• Objektiv: eg - dei
• Informasjon - einvegskommunikasjon
• Øvrigheit - kommando
• Problemavgrensa og
løysingsorientert
• Tid = tidsplan
• Velferd som eit sett av goder
- ”klient/kunde”
14
Instrumentell og kommunikativ
rasjonalitet (Urealistiske ideal?)
• Klare og eintydige mål
er formulert
• Finne alle alternativ
som oppfyller måla
• Finne alle
konsekvensar av alle
alternativ
• Velge det alternativ
som har konsekvensar
som best oppfyller
måla
• At aktørane er interessert i å
kome til sams forståing og
semje med kvarandre
• at alle er frie og likeverdige
og potensielt like kompetente
• at alle må innrømme feil og
skifte oppfatning i dei tilfella
dei vert møtt med betre
argument
• at alle opptrer autentisk og
sannferdig overfor kvarandre
(ikkje rollespel)
15
Lineær innovasjon
Grunnforsking
Dynamisk innovasjon
Anvendt forsking
Produktutvikling
Produksjon
Marknadsføring
Kompetanse
Produksjon
Krevjande
kunde
Samfunnsmiljø rammevilkår
Kunde
FORVALTNINGSMODELL
EINV EGSKOMMUNIKASJON
UTVIKLINGSMODELL
”SAMRØRE, SAMKOMMUNIKASJON”
16
Figur 1.1. Systematisering av planleggingstradisjoner (Friedmann
1987:76).
KNOWLEDGE TO
CONSERVATIVE
RADICAL
ACTION:
Kunnskap for handling: Verdikonservativ
Verdiradikal
IN SOCIETAL
POLICY ANALYSIS
SOCIAL REFORM
GUIDANCE
Analyse for
Reformvirksomhet,
i samfunnsstyring
politikkutforming
småskrittsprosesser
IN SOCIAL
SOCIAL LEARNING
SOCIAL
TRANSFORMATION Læring gjennom
MOBILIZATION
i samfunnsomdanning og medvirkning —
Sosial mobilisering
-utvikling
samfunnslæring
17
INSTRUMENTELL
KOMMUNIKATIV
18
Garbage can
INPUT
OUTPUT
Beslutningsanledning
Problemløsning
Problem
Aktiviseringsprosess
Løsninger
Defineringsprosess
Deltakere
Overser
problemet
Flukt fra
problemet
19
Lineær - Instrumentell
planlegging
Utfordring - konkret, målbar, forutseibar
Målformulering - kvantitativ
Innsats - respons (plan) bygd på kunnskap om
årsak/virkning - kalkyle
Resultat - måling av måloppfylling
Må forenkle problemet til det kalkulerbare - enkle og målretta
virkemiddel - substansretta.
20
POLITIKKANALYSE
1. Situasjonsanalyse
2. Målformulering
3. Alternativsøking
4. Konsekvensvurdering
5. Valg
21
22
INSTRUMENTELL PROSESS
DYNAMISK PROSESS
Utfordring - konkret,
målbar, forutseibar
Målformulering - kvantitativ
Innsats - respons (plan)
bygd på kunnskap om
årsak/virkning - kalkyle
Resultat - måling av
måloppfylling
Må forenkle problemet til det
kalkulerbare - enkle og målretta
virkemiddel - substansretta.
23
24
25
Tirsdag - onsdag
TIRSDAG:
09 – 12: Forventningar – Teorigjennomgang
14 - 15 Kompleksitet, kollaborasjon. Dugnadsmetoden evaluering
15 - 16 Svake og sterke sider (øving)
16 – 17 Presentasjonar og øving – tiltak.
ONSDAG:
09 – 12 Etterlesing, kompleksitet, strategiarbeid oppsummering
26
ADMINISTRATIV VURDERING - kalkyle
KLARE MÅL
UKLARE MÅL
PROGRAMFORHANDLING
KLAR
MERING
KUNNSKAP
GJENNOMFØRING
UKLAR
KUNNSKAP
EKSPERIMENTERING
”PRØVING
OG FEILING”
HESTEHANDEL
KAOS
POLITIKKUTVIKLING
POLITISK VURDERING - samtale
27
Kompleksitet (Uhlin)
• System – ”Levande”, dynamisk, fleksibel, sjølvstyrande, ikkjelineært
• Læring – lære å lære, læringsevne, erfaringslæring …
• Tillit – aktørar, arenaer, kunnskap, relasjonar, institusjonar,
tradisjonar, erfaring … klassemotsetning/egalitær
• Styring – frå toppen er ”umogleg” – kan påverke – styring frå
botn er også umogleg om ikkje sterke sams verdiar og mål –
mobilisering
Regionar er ikkje ”like” i storleik, befolkning, næringsliv, tradisjon,
system, læring, tillit, styring …
Organisasjonar er ikkje like …
Virkningar av tiltak er usikre over tid på grunn av den
sjølvregulerande evnen til system – kontinuerleg deltakande
påverking/styring/maktkamp
28
29
PLANLEGGINGSDIALOG - PROSESS FOR PROBLEMLØYSING
30
Avgrensa kommunikativ planlegging – avgrensa sak, aktørar
31
Utviklings- og planleggingsvariablar
• Mobiliseringsvariabelen
• Organisasjonsvariabelen
• Gjennomføringsvariabelen
• Læringsvariabelen
• Kontekstvariabelen
Kontekst
Mobilisering
Organisering
Gjennomføring
Læring
32
33
TRENDER
Politiske
Økonomiske
Sosiale
Teknologiske
INNBYGGER
KLIENTER
KUNDER
BETALERE
KONKURRENTER
Konkurransestyrke
SAMARBEIDSPARTER
Samarbeidsstyrke
EKSTERNT
MILJØ
(Scenario)
MANDAT
Muligheter/Trusler
HANDLING
ENIGHET OM
STARTGRUNNLAG
(Plan for
planlegging)
STRATEGISKE
SPØRSMÅL
FORVENTNING/
VERDIER
Interessenter
STRATEGIER
Praktiske alternativ
Barrierer
Viktige forslag
Handling
Handlingsprogram
BESKRIVELSE
AV ORGANISERING
I FRAMTIDEN
(Visjon av
suksess)
RESULTAT
Styrke/Svakheter
INTERNT
MILJØ
RESSURSER
Folk
Økonomi
Informasjon
Kompetanse
EKSISTERENDE
STRATEGIER
Helhetlige
Sektorvise
BETEENDE
Resultat
Historie
STRATEGIFORMULERING
34
IMPLEMENTERING
35
36
37
DUGNADSBOK 5. KREATIV PROSESSOG RESULTATEVALUERING
+
-
POSITIVE
SIDER
no og i framtida
ved evalueringstemaet
NEGATIVE
SIDER
no og i framtida
ved evalueringstemaet
Tenkedugnad
KAN
ENDRING
a. Vi kan gjere
b. Samarbeid
c. Andre kan
ARBEIDSPROSESS:
Problemstilling
Arbeidsmåte
(Plenum max. 1 t.)
Tenkedugnad
30 minutt
Gruppearbeid
Tenkedugnad
30 minutt
Gruppearbeid
Forslag til tiltak
og endring
Prioritering,
gruppearbeid
1 time
Plenum presentasjon og
diskusjon
38
I dag
STYRKE
FEIL (SVAKE)
Framtid
OPNINGAR
(MOGLEGHEITER)
TRUSLAR
39
40
41
42
Arbeidsmåtar
REAKTIV
Avhengig posisjon
"Ovanfrå og ned"
Ytre interesser dominerar
Fokus på rolle, domene
Oppteken vesentleg av
gjennomføring - forvaltning
Sein reaksjon, statisk
Liten fleksibilitet
Individuelle, separate
program og handlingar
PROAKTIV
Leiande posisjon
"Nedanfrå og opp"
Framheving av lokale
interesser
Fokus på handling,
nødvendige tiltak
Oppteken av å leie
utviklinga
Rask respons,
endringsorientert
Fleksibel
Integrert, problemorientert 43
ALLOKERING
NYSKAPING
TRENG BEGGE I SAMFUNN
44
Government – ”Styring frå
toppen”
Kommando og kontroll
Byråkratisk rutine
Norm-dreven rutineprega
logikk
Styrt av ”profesjonelle” –
politikarar og teknokratar
Vertikal legitimitet og
”accountability”
(rapportering, stå til ansvar)
Governance – ”Sams leiing”
– fleiraktør og fleirnivå
Fleksibel beslutningsfatting –
å få konsensus mellom mange
partar
Eit mangfald av praksis –
”finne vegen”
Dialog dreven av regulerande
praksis – tradisjon, tillit,
samtale
Styrt av interkulturell dialog
og praksis
Horisontal legitimitet og
”accountability”
(rapportering, stå til ansvar)
45
Plantype
Kriterie
Tradisjonell fysisk
planlegging
Prosjektdreven planlegging
(marknad)
Planleggingslov
(formalitetar)
Fastlegger prosedyrar/prosessar
Marginal betydning
Mål/føremål
Koordinering og sikring av
materielle interesser
Nyutvikling
Positiv v.s. negativ
planlegging
Negativ (låse, nekte, legge
rammer, osv)
Positiv (visjonær, sjå
moglegheiter)
Initiativ
Utelukkande offentlege
aktørar
Offentlege og private aktørar
Interessentane sin
posisjon
Skjult eller manglande
Sentral
Argument for
planavgrensing
Avleia av plansystemet/
planhierarkiet (både det
formelle og det uformelle)
Avleia av prosjektet
Økonomi
Ikkje eit viktig/avgjerande
element i planen
Sentral
Resultat
Arealplan/verkemiddelorientert
Kontrakt/produkt-orientert
46
Figur 6.1 – Tradisjonell arealplanlegging og prosjektplanlegging. (Basert på Zoete, 2002, s 12.)
Det regionale samfunnslivet og regionale
utvikling (Putnam ..)
• Lærande og dynamiske regionar - open kunnskapsflyt
mellom foretak og andre aktørar ”Silicon Valley” –
foretak/FoU ….
• Opne samfunn, godt fungerande politisk, politikarar med
legitimitet og truverd, mange og sams frivillige
aktivitetar - mange aktivitetar og relasjonar både
horisontalt og vertikalt
• Stagnerande regionar - lukka kunnskapssystem
”hemmeleg”, avgrensande, ”framandfrykt” …
• Lukka samfunn - hierarki og kontroll - ”Jantelov” –
vesentleg horisontale og kontrollerande relasjonareigeninteressefremmande politikarar m.m.
47
Situasjon i området i
forhold til andre
Offentleg
verksemd
Utfordringar
Regional
evne
Privat
næringsliv
Utfordring:
-Interne
-Eksterne
Strategiar
Tiltak
Det sivile
samfunnet
48
K
KUNNSKAPSRESSURSAR
M
MOBILISERINGSEVNE
R
RELASJONSRESSURSAR
DIMENSJONANE TIL INSTITUSJONELL KAPITAL
49
K
KUNNSKAPSRESSURSAR
KUNNSKAPSKVALITETAR:
Omfang og tilgang av kunnskap kodifisert og taus
Forståingsrammer
Integrasjon
Openheit
RELASJONSKVALITETAR:
Rekkevidde - omfang
Struktur - aktørar,
arena, relasjon ..
Integrasjon av
nettverk
Maktstruktur
M
MOBILISERINGSEVNE
R
MOBILISERINGSKVALITET:
Moglegheiter
Område - tema
Repertoar - metode
Endringsagentar
RELASJONSRESSURSAR
DIMENSJONANE TIL INSTITUSJONELL KAPITAL
50
Healey 1997
51
Eksterne krefter og utfordringar
Intern omstilling og utvikling
52
Tilbaketrekking
Fragmentering
Lokalt valt
utvikling og
omstilling
53
54
55
56
UTVIKLINGSARBEID SOM Å STARTE EIT RAS
FINNE VILKÅR - SITUASJON
FINNE SAK - "SNØVBALL"
FINNE ENTUSIASTAR
FINNE FORANKRING
VISJON
KONKRETISERING
DELTAKING
ANSVARLIGGJERING
HANDLING
SKAPE
EIGARAR
LÆRING
UNNGÅ "BRÅSTOPP"
AVGRENS AKTIVITETAR
PRIORITER
HANDLINGSPROGRAM
57
Hovudbudskap om
samfunnsplanlegging
(Healey 1997):
Utfordringa er å lage fornuft i
lag samstundes som ein lever
forskjellig.
The challenge of ”making sense together” while
”living differently”.
58
Kompleksitet (Uhlin)
• System – ”Levande”, dynamisk, fleksibel, sjølvstyrande, ikkjelineært
• Læring – lære å lære, læringsevne, erfaringslæring …
• Tillit – aktørar, arenaer, kunnskap, relasjonar, institusjonar,
tradisjonar, erfaring … klassemotsetning/egalitær
• Styring – frå toppen er ”umogleg” – kan påverke – styring frå
botn er også umogleg om ikkje sterke sams verdiar og mål –
mobilisering
Regionar er ikkje ”like” i storleik, befolkning, næringsliv, tradisjon,
system, læring, tillit, styring …
Organisasjonar er ikkje like …
Virkningar av tiltak er usikre over tid på grunn av den
sjølvregulerande evnen til system – kontinuerleg deltakande
påverking/styring/maktkamp
59
KOMPLEKSITETSTEORI
• ”Nye teoriar om komplekse system” og har sitt
opphav i ei ny samansmelting av biologisk
evolusjonsteori med økonomisk og geografisk
system- og innovasjonsteori, men spesielt
samfunnsforsking på opne system.
• ”Man kan alltså säga att planet och fabriken är
exempel på slutna system. Komplexa system, å
andra sidan, är öppna, dynamiska och ickelinjära, dvs. i sådana system kan små orsaker få
stora konsekvenser, och tvärtom. Icke-linjära
system kan bara ses som totaliteter. De kan inte
reduceras till sina konstituerande delar som i sin
tur kan sättas ihop igen till en helhet. De är
”oupplösliga”.” Nilsson og Uhlin (2002: 24)
KOMPLEKSITETSTEORI
Lukka system
• Det som kjenneteiknar lukka system, er kontroll
og fokus på funksjon.
• Systemet kan delast opp i delsystem og med sine
”byggesteinar”, og til kvar av desse kan det
knytast bestemte funksjonar eller roller i
totalsystemet.
• Dette kan då planleggast separat fordi ein eintydig
veit kva samanheng det skal fungere og korleis.
• Typiske døme på slike lukka system er ein bil
eller eit instrument – og instrumentell
prosjektplanlegging – mål-middel-hierarki.
Opne (komplekse) system
1. Systemet kan ikkje delast opp og reduserast til mindre
biter utan å miste eigenskapar.
2. Dei ulike delane av systemet har ufullstendig
informasjon om korleis heile systemet oppfører seg.
3. Fordi eit komplekst system ikkje kan reduserast til
eller ”simulerast” i eit enkelt system eller ein modell,
kan ein berre tilnærme seg eit komplekst system med
komplekse ressursar (forståing)
4. Eit komplekst system må ha evne til å lagre kunnskap
om sine omgivnader til framtidig bruk - læring.
5. Eit komplekst system må kunne tilpasse og forandre
strukturen sin når dette trengs, dvs. drive
sjølvorganisering og dynamisk endring – spontant.
Planleggingsstrategiar for opne
system
• den instrumentelle der ein går ut frå at ein
”matematisk” kan modellere komplekse system
(berre ein får nok midlar til forsking m.m.) og
gjennom dette skal kunne styre gjennom påvirking
av parametrar i modellen (Døme: økonometriske
modellar).
• den kommunikative – at kompleksitet i sitt
grunnlag også handlar om mangel på informasjon
og kommunikasjon – «fellesstyring» krev
kommunikasjon og nettverk – utvikling av felles
vilje.
KOMPLEKSITET, KOMMUNIKATIV
PLANLEGGING OG REGULERING
“Planning with Complexity” Innes and Booher (2010:5):
• Traditional linear methods are replaced by nonlinear
socially constructed processes engaging both experts
and stakeholders.
• Traditional expert “scientific” knowledge is competing
with lay knowledge and knowledge is seen as socially
constructed and dependent of values, norms and
interests of stakeholders.
• New forms of reasoning are beginning to play a larger
role and gain scholarly recognition and legitimacy.
There is a shift from instrumental to communicative
planning where storytelling and experience is
important.
Kollaborativ praksis
• “In collaborative practice, by contrast,
problems are treated as puzzles as participants
work jointly to put pieces together to create
shared picture of the future and a strategy for
getting there. This open ended approach is at
odds with both bureaucratic norms and the
ideal of finding the right policy. Politicians
and agency heads, moreover, tend to see
collaboratively produced decisions as a threat
to their power and often preempt them”.
(Innes and Booher 2010 p9)
DIAD – teori Innes & Booher
• Diversity – diversitet – forskjelligheit
• Interdependence – gjensidig avhengigheit
• Authentic Dialogue – autentisk dialog
(Habermas)
Innes & Booher
2010 p. 32
Innes and Booher 2010.
Kollaborativ Praksis (p 89)
• Nødvendige vilkår for suksessfull policy-dialog
– Incentive structure - Belønnande struktur – det lønner seg å
delt i planleggingsprosessar og arbeide mot enigheit.
– Leaders and sponsors - Leiarar og sponsorar – for å starte
og fungere
– Inclusionary decision making - Inkluderande
beslutningstaking – kjernegruppe som inviterer
interessesentar inn i prosessen
– Dedicated staffing - Dedikert stab – motiverte planleggarar
og tilretteleggarar
– A negotiating text and evolving agreement Forhandlingstekst og utviklande enigheit – kollaborativ
beslutningsfatting er meir ein sti enn eit mål.
– Adaptiveness – Tilpassingsevne, fleksibilitet
Autentisk dialog: prosess i praksis
• Speech conditions – vilkår for samtale
(Habermas)
• Learning new ways to thing and talk together –
lære nye måtar å samtale og tenke i lag
• Achiving diversity – oppnå diversitet –
fleirfoldigheit
• Choosing and keeping stakeholders – velge og
halde på interessentar
Viktige forhold
• Agonism – pleie og handtere motsetningar – utvikle
semje
• Process design – planlegge prosessen – kven skal delta
på kva, korleis, kvifor ….
• Collaborative dialogue and power – maktrelasjonar i
den kollaborative dialogen – forholdet til demokratisk
makt m.m. Maktutøving og maktkontroll: Forum,
arena, domstol.
• Contradictions and paradoxes – både oppnå eigen
interesser og bidra til fellesskapen – bygge konsensus
• When collaborative dialogue are appropriate – ikkje eit
universalmiddel når instrumentell planlegging kan
fungere betre – komplekse «wicked» problemer
Dialogue as a community of inquiry
• An inquiry is any process that has the aim of
augmenting knowledge, resolving doubt, or
solving a problem
• Dialog krev at fire funksjonar er oppfylt:
– Mover – ein som set retning og startar prosessar
– Tilskoder – for å bidra med perspektiv
– Opponent – for å finne feil og manglar – nye
perspektiv
– Følgar – ein som fullfører prosessen – “ja dette er
løysinga”
KOMMUNIKASJON
KREATIVITET
• Skille mellom ideskaping og vurdering – utsett
vurdering – bli enig om kva ein er enig om og
uenig om
• Skille mellom sak/substans og person/interesse
• Skille mellom prosess (saksgang, arbeidsmåte …)
og substand (innhald, interesser ..)
Samtidig – arbeide med desse som ein heilskap –
ulike fasar, sjå samanhengar
74
ADMINISTRATIV VURDERING - kalkyle
KLARE MÅL
UKLARE MÅL
PROGRAMFORHANDLING
KLAR
MERING
KUNNSKAP
GJENNOMFØRING
UKLAR
KUNNSKAP
EKSPERIMENTERING
”PRØVING
OG FEILING”
HESTEHANDEL
KAOS
POLITIKKUTVIKLING
POLITISK VURDERING - samtale
75
Tema
• Utviklingsaktør-rolla, regionreform –
utfordringar – samfunnsplanlegging –
standardisering – lokal tilpassing
• Sosial kapital – deltaking, aktivisering,
mobilisering, interesseanalyse …
• Plansystem, uenigheit om mål,
planleggingssituasjonar, arealplanlegging
…
76
Sosial kapital
• Sosial kapital relaterer seg til sambandet – samspelet
mellom individ – sosiale nettverk, gjensidigheit i
relasjonar og tillit – det at ein kan stole på nokon – er
eit resultat av slike samband – ”SOSIAL LIM”
• Positiv sosial kapital – samfunnsbygging inkludering.. Sosialt entreprenørskap
• Negativ sosial kapital – samfunnsoppbryting –
konflikt – ekskludering – Ku-Klux klan
IDENTITET – gruppe, område, familie, organisasjon …
77
78
Sivilt engasjement
Politisk likskap
Solidaritet, tillit og toleranse
Fellesorganisasjonar: Kooperativ sosial
struktur
79
KVIFOR SLIKE VARISJONAR? NORD – SØR
KVA BETYR DETTE?
80
8
Borgarkontroll
Delegert makt
7
Grader av
borgarmakt
Partnerskap
6
Neddemping
5
Konsultasjon
4
Grader av
symbolisme
Informasjon
3
Terapi
2
Ikkjedeltaking
Manipulering
1
Arnstein 1969.
81
Interessentanalyse:
Opne:
Idedugnad – kven er interessentane?
Få fram flest moglege som kan vere aktuelle
Lukke:
Sorter/prioriter desse etter (matrise):
- Behov for at dei deltek
- Lett å få tak i
82
”Strategisk mobilisering”
Behov for Meget viktig
Lite viktig
Viktig
Få tak i
Lett å få
kontakt med
HURRA!!!!!
SETT
I GANG!!
BRUK FOR
Å FÅ FART
(jfr. GAP)
JOBB MED
STRETEGI!
BRUK IKKE
ENERGI PÅ
DISSE….
Middels
Vanskelig å
få kontakt
med
83
GAP = Global action plan (for
LA21)
Bakstreverne
Sen
majoritet
Tidlig
majoritet
Pilotene
84
Nøkler til mobilisering =
”What’s in it for me?” + ”Moralsk imperativ”
Mange dimensjoner:
• Saklig – få til noe viktig
• Sosialt – ha det gøy sammen
• Mestring – greie noe utfordrende
• Tilhørighet – vi gjør det sammen
• Gjensidighet – neste gang gjør de noe for meg
• Selvbilde – jeg er snill jeg
VIKTIG: Oppleve rimelig forhold mellom ytelse og belønning
Folk er ulike!!!
85
Interessegruppe:
• Kor viktig er gruppa i planarbeidet?
• Kven er med i interessegruppa?
• Kva interesser har gruppa i temaet?
– Fakta, interesser, verdiar, reglar - kva er den opptatt av?
• Kva mål har gruppa mht tema – kva er ”idealresultat” –
kva vil den oppnå - korleis?
• Kva kompromiss kan gruppa gå med på, kva er det
mogleg å argumentere/forhandle om?
• Andre forhold (relasjonar, alliansar, maktposisjon m.m.)
• Sannsynlege strategiar gruppa vil bruke for å nå ønskt
resultat?
86
Interessentanalyse
er å finne fram til hvem som har:
•Interesse
– interesse, makt, posisjon….
I
R
K
•Ressurser
– penger, kapasitet, maskiner, tid
•Kompetanse
– fag-/lokal-/prosesskompetanse
Interessenter = Alle de som har interesser i saken:
De som vil gjøre noe, de som vil bli berørt av det, vil hindre det, som har
ressursene eller kompetansen som trengs …..osv.
87
Hvorfor analysere interessenter?
•Få oversikt over gjennomføringsbetingelsene:
-Hvem har felles mål? Hvem har konflikterende mål?
-Hvem har hvilke ressurser?
-Hvem har hva slags kompetanse?
•Mobilisere til deltakelse
-Hvem vil være med på hva?
-Gjensidig forventningsavklaring
•Kople ressurser og organisere deltakere
-Hvem kan og vil bidra med hva når og på hvilke betingelser?
-Hvem skal ha hvilke roller?
•Utvikle strategi og prosessopplegg
-Mulige framgangsmåter
-Hvem gjør hva når?
88
Må bidra aktivt trengs som
bidragsyter
Vil bli
sterkt
påvirket
av resultat
Informeres – må
selv vurdere
aktivitet
Har ansvar for å
drive fram
prosessen
Blir ikke
direkte/særlig
berørt
89
Rasjonalitet og makt - Flyvbjerg.
Rasjonalitetens makt – maktens rasjonalitet
1. Makt definerer
virkelegheit
2. Rasjonalitet er kontekstavhengig, kontekst er
ofte makt og i
konteksten av makt er
grensene ofte flytande
3. Rasjonalisering framstilt
som rasjonalitet er ein
hovudstrategi i maktens
rasjonalitet
4.
5.
6.
7.
Jo større makt, desto
mindre saklegheit
Stabile maktrelasjoner er
meir typiske enn antagonistiske konfrontasjonar
Maktrelasjonar er ikkje
konstante, men
produseres og
reproduseres konstant
Maktens rasjonalitet har
djupare historiske røtter
enn rasjonalitetens makt
90
Makt - rasjonalitet
8. I open konfrontasjon viker
rasjonalitet for makt
9. Rasjonalitet – makt
relasjoner kjenneteikner
stabile maktrelasjonar i
høgare grad enn dei
kjenneteiknar
konfrontasjonar
10. Rasjonalitetens makt ligg
i stabile maktrelasjoner,
ikkje i konfronntasjon
• Ikkje kunnskap er
makt – men makt er
kunnskap
• Makta her ein
rasjonalitet som
rasjonaliteten ikkje
kjenner
91
Rasjonalitet - fornuft
• «I kommunikative sammenhenger kaller vi
ikke bare den rasjonell som framsetter en
påstand og overfor en kritiker kan begrunne
den ved å vise til overensstemmende belegg
(instrumentell rasjonalitet). Rasjonell kaller vi
også den som følger en etablert norm
(kontekstuell rasjonalitet) og som kan
rettferdiggjøre sine handlinger overfor en
kritiker ved å forklare en gitt situasjon i lys
av legitime forventninger (kommunikativ
rasjonalitet)»
• Kjelde: Habermas (1984:34)
92
Habermas – kommunikativ handling
• Korleis rekonstituere den offentlege
sfæren gjennom open, offentleg
debatt?
• Abstrakte system (systemverden markedssystem, byråkrati) –
livsverdenen (personleg eksistens)
• Meiningar til ord kan berre
forståast i samanhengen dei vert
brukt
• Resonnement, fornuft 3 typar:
– Instrumentelle – tekniske
begrunnelse
– Moralsk begrunnelse
– Emosjonell begrunnelse
• Treng alle tre typane – og dei må
takast omsyn til samstundes
• Intersubjektiv bevisstheit – er
sosialt konstruert – vi kan ikkje
løyse spørsmål om sams handling
ved berre å bruke ein av
fornuftstypane – kollektiv handling
gjennom interaksjon – gjennom
sosialt konstruerte debattar
• Teori om kommunikativ handling
med dens kommunikative etikk.
• Gjennom reflekterande dialog,
gjennom å overvake mekanismane
vi skaper for å styre oss sjølve, kan
vi nå fram til den mest fullstendige
oppfatninga om kva som er ”sant”
og ”rett” – resonnement og
kulturell bevisstheit
• Kommunikativ etikk
93
Strategiformuleringsprosessen
1.
Filtreringsprosess:
Når, kvar,
korleis,
kven?
4. Skape
transformativ
kraft
3. Makt mobilisering:
Formalkrav – lov
Intellektuell og
kreativ makt
Makta til
økonomiske
interesser
Strategiske aktørar
og leiarar
2. Fokusering
og «framing»:
Utfordring
Utvikling
Skape vilkår
Oppdage
P. Healey 2006
Oppsummering – planlegging 1
• Planlegging bør bruke alle typar teknikkar og
presentasjonsformer og ut frå den aktuelle situasjonen,
det finst ingen ”universaloppskrift” eller teori.
• Felles språk kan ikkje bli utvikla mellom
diskursfelleskap. Planlegging må derfor fokusere på og
søke etter mulige høgare nivå av felles forståing.
• Planlegging bør tilretteleggje respektfull diskusjon innan
og mellom diskursfellesskap.
• Planlegging bør involvere konstruksjon av arenaer der
prosesser blir utvikla og formulert og konfliktar
identifisert.
• Alle former for kunnskap og rasjonalitet er tillatt.
Oppsummering – planlegging 2
• Ein refleksiv og kritisk kapasitet må vedlikehaldast gjennom
bruk av ”idealsamtale”.
• Alle om har interesser er inkludert (eller i det minste ikkje
ekskludert). Dilemma må tilnærmast ”interdiskursivt”.
• Interesser er ikkje stabile og endelege. Folk vil skifte interesser
gjennom interaksjon og felles læring.
• Det er mulig å endre eksisterande maktstrukturar gjennom
kritikk og ved å framheve undertrykking og dominerande
krefter.
• Målet er å hjelpe planleggarar (leiarar) til å arbeide på måtar
som er felles akseptable og basert på interdiskursiv forståing.
I tillegg vil vi også fremheve:
• Planlegging må gjennom teori- og metodeutvikling
og i praksis styrke det demokratiske arbeidet og
demokratiske institusjoner slik at man får høyest
mulig input- og outputlegitimitet i samfunnet
• Dette kan gjøres ved å forsterke arbeidet med
videreutvikling av styringsmodeller og
samfunnsplanlegging innen demokratimodellens
rammer og
• Ved å motvirke fragmentering og
reguleringseksplosjon.
Planlegging og danning og bruk
av Forum, Arenaer og Rettssal
Planlegging ”organisering av håp”
• Kommunikasjon – FORUM – deltaking i
meiningsdannande prosessar – offentleg debatt
• Beslutningsfatting – ARENA – politiske organ
m.m. - vedlikehalde eller endre politiske og
økonomiske relasjonar
• Handtering av resterande konflikter og
handheving av grunnleggande normar i systemet RETT
98
99