1. No category

Erfaringer og faglige
betraktninger fra
skoleutvikling i MidtNorge
Katrine Iversen
HiNT
«Man må nemlig forstå at intet er
vanskeligere å planlegge, mer usikkert
eller mer farlig å håndtere enn det å
etablere en ny tingenes orden, for den
som innfører forandringer, gjør seg til
fiende av alle dem som høstet fordeler
av den gamle orden, og finner kun
halvhjertede forsvarere blant dem som
vil høste fordeler av det nye»
(Machiavelli, 1513)
#40. First morning after Sweden changed
from driving on the left side to driving on the
right, 1967
http://pulptastic.com/40-photos-from-the-past/
Hva er læring et svar på innenfor
organisasjonsstudier?
• Handler om virksomheters håndtering av kunnskaps- og
erfaringsprosesser, som de utfolder seg i organisasjoner
(Vikkelsø og Kjær, 2014)
• Elkjær og Brandi (2014) peker i en artikkel på at læringsteorienes
utvikling, fra behaviorisme, via kognitivisme til praksisorientert
læringsteori, smitter av på organisasjonsteorien – som får fokus
på atferd, handling og praksis. Utviklingen tar oss fra en forståelse
av at organisasjonslæring er individuell læring, til at læring skjer i
praksisfellesskapet, gjennom deltakelse.
Et pragmatisk syn
En fellesnevner – som forener
ulike tradisjoner?
En kjenningsmelodi?
Hva skal til for at det skal skje varig
endring på din skole?
«Den viktigste av
alle pedagogiske
oppgaver er å
formidle til barn og
unge at de stadig er
i utvikling, slik at de
får tillit til egne
evner.»
(Generell del)
Jeg har tenkt å si noe om
• Utviklingsprosjekt i Midt-Norge
• I lys av ulike perspektiv
• Med et faglig blikk
• Gjennomgangsmelodi
• Utfordringer for regionen?
Bakgrunn og erfaring
• Store og mindre store
utviklingsarbeider med mål som:
• Inkludering
• Kulturutvikling
• Bedre samhandling mellom
PPT og skole
• Minske spesialundervisningsandelen ved skolen/i
kommunen
• Lærende organisasjoner
• Kompetanseutvikling
• Motiverte elever, flere
gjennom, grunnleggende
ferdigheter
Formulering av problemstilling
Målformulering
Innhenting av informasjon
Analyse av opprettholdende faktorer
-------------------------------------------------------Utvikling av strategier og tiltak
Gjennomføring av valgte tiltak
Revidering
Pedagogisk
Analyse
Evaluering
10
Ungdomstrinn i utvikling i Nord-Trøndelag
Pulje 1
• Meråker
• Stjørdal
• Steinkjer
• Malm
• Snåsa
• Grong
• Høylandet
Pulje 2
• Ytre Namdal
• Namsos
• Namdalseid
• Overhalla
• Fosnes
Pulje 3
• Verdal
• Levanger
• Inderøy
Pulje 4
• Namsskogan
• Røyrvik
• Lierne
• Frosta
Høgskolen
Lærerfellesskapets
handlingsrom i møtet
med elevene
Anerkjennelse
Skolebasert kompetanseutvikling
innebærer at skolen, med
ledelsen og alle ansatte, deltar i
en utviklingsprosess på egen
arbeidsplass. Hensikten er å
utvikle skolens samlede
kunnskap, holdninger og
ferdigheter når det gjelder
læring, undervisning og
samarbeid.
Kompetanse
Holdninger
Kunnskaper
Ferdigheter
Evner
(Lai, 2013, s. 46)
KLOKSKAP
KUNNSKAP
INFORMASJON
DATA
Statisk kunnskap
Prosessuell kunnskap
Kognifisert: Abstrakt «kunnskap om» som er avhengig
av konseptuelle ferdigheter og kognitive evner og som
«sitter i hodet»
Mediert: Kunnskapen er mediert fordi den kommer til
uttrykk i og blir formet og tilpasset av ulike medier som
språk, teknologi, samarbeidsformer og kontroll
Kroppsliggjort- kunnskap som er knyttet til handling, og
som er avhengig av fysisk tilstedeværelse og
samhandling ansikt-til-ansikt
Situert: Kunnskapen er situert fordi den eksisterer i tid og
rom og er knyttet til spesifikke kontekster
Kulturifisert: Vi finner den i felles forståelse og delte
mentale bilder. Kulturifisert kunnksap kan man tilegne
seg blant annet ved å bli sosialisert inn i en profesjon
eller en organisasjon
Provisorisk: Kunnskapen er provisorisk fordi den er
konstruert og konstant i utvikling. Den er foreløpig og
har begrenset holdbarhet
Nedfelt: Kunnskap som finnes i teknologi, prosedyrer,
systematisk rutiner og fordeling av roller
Pragmatisk: Kunnskapen er pragmatisk fordi den er
målrettet, nytteorientert og rettet mot bestemte
hensikter
Kodifisert: Kunnskapen kommer til uttrykk gjennom
signaler og symboler i bøker og manualer og i form av
digitalt og elektronisk lagrede data.
Utfordret: Kunnskapen er konstant utfordret fordi den er
relatert til makt, dominans og underordning. Det vil
alltid være en alternativ kunnskap.
17
Viktig at skolen setter ord på en teori
om hvordan de skal arbeide fram
ønskede forbedringer!
T3 = Generell teori
T2= Uttalt teori
T1= Bruksteori
T3
T2
T1
Ertsås og
Irgens, 2012
Endra praksis
(endra
bruksteori)
• (…) people consistently act inconsistently, unaware of the
contradiction between their espoused theory and their theory-inuse, between the way they think they are acting and the way
they really act. (Argyris, 1991 s. 7)
Organisasjonsendring handler ifølge
Argyris (1991) om å endre bruksteoriene
Synlig, observerbare trekk
Kultur
Bevissthetsnivå
Artifakter
Normer, verdier
Grunnleggende antakelser
Bruksteorier,
taus kunnskap
Katrine Iversen
Fritt etter Edgar Schein, 1987
21
Erfaring
Kunnskap
Transformasjon
22
Organizational learning in schools
Five assumptions associated with
organizational learning:
1. Is multilevel in the sense that it depends
on learning at the individual, group,
and organizational level
2. Includes inquiry
3. Relies on shared understandings
among members
4. Involves behavioral and cognitive
change
5. Includes embedding new knowledge
and practices in organizational
theories-in-use or routines
(Collinson, Cook and
Conley 2012)
Conditions that foster organizational
learning in schools
• Six interrelated conditions that may foster organizational learning
in schools and school systems:
1. Prioritizing learning for all members
2. Facilitating the dissemination of knowledge, skills and insights
3. Attending to human relationships
4. Fostering inquiry
5. Enhancing democratis governance
6. Providing for members’ self-fulfillment
(Collinson, Cook and
Conley 2012)
Mangfold – deling - muligheter
Ungdomstrinn i utvikling – Klok barne- og ungdomsskole
Mellomarbeid 2
Dette arbeidet tenkes utført mellom andre samling med HiNT og tredje samling i
januar. Vi foreslår at dere arbeider i de samme gruppene dere brukte i det første
mellomarbeidet.
Gruppe:
 Velg ut ett eller to fag som noen i gruppa underviser i.
 Det skal planlegges et regneinnslag i faget. Omfanget av opplegget kan være
fra 15 min og opp til en skoletime, avhengig av hva som passer og hva dere
har kapasitet til nå.
 Innslaget skal planlegges sammen i hele gruppa, enten gruppemedlemmene
har faget selv eller ikke.
 Drøft og noter hvordan dere tror elevene vil respondere på det dere har
tenkt å gjennomføre.
Gjennomføring
 Velg en lærer som får som oppgave å gjennomføre opplegget på vegne av
gruppa.
 Velg en annen lærer fra gruppa til å være med og observere i timen innslaget
skal gjennomføres.
 Observasjonen skal rettes mot opplegget dere sammen har laget, og ikke
mot læreren som gjennomfører det. Viktige ting å tenke på for observatøren:
o Læringsutbytte i faget (ikke i regning, men pga regneinnslaget).
o På fagets premisser?
o Hva fungerte godt? Mindre godt? Rom for forbedringer?
Gruppe:
 Legg frem for hverandre hvordan gjennomføringa har gått, og
diskuter erfaringene dere har gjort dere.
 Framlegget kan gjerne gjøres som reflekterende team, hvor
observatør og lærer diskuterer med resten av gruppa som
tilhørere.
 Oppsummér skriftlig i gruppa - jfr. de samme aspektene som i
forrige mellomarbeid.
o Ble dette et opplegg på fagets premisser?
o Førte opplegget til økt kompetanse i faget?
o Hvilke forbedringer kan gjøres?
o Er det behov for flere tips eller faglig påfyll i forbindelse med
disse oppleggene?
Hvordan jobbe så det kommer noe ut
av det?
Hva vil det si å jobbe
organisasjonslærende?
«Skal vi forklare hvorfor noen skoler (i følge lærerne) har
utviklet seg mer enn andre, må vi søke den forklaringen
i forhold rundt måten lærerne arbeider og underviser
på og hvordan dette arbeidet er organisert på
skolenivå.»
(Postholm, M.B.; Engvik, G.; Fjørtoft, H.; Sandvik, L.V.;
Wæge, K.; Irgens, E.J.; Dahl, T. (2013)
«Det var altså ikke kursene i seg selv, men den
transformasjonen som skjedde i skolene etter kursene,
som var avgjørende for hvordan skolene utviklet seg.»
(Ertsås og Irgens, 2014)
28
Pedagogi
sk
analyse
Gallery
walk
Kollegaobservasj
on som
metode
Lærergrupper
Gruppeledelse
Det
profesjon
elle
læringsfel
lesskapet
Lederstøtte
Mentorutdanning
Reflekterende team
Lessonstudy
Bolman & Deal’s fire perspektiver
Fire fortolkningsrammer
(Bolman& Deal)
Strukturell
Human resource
Politisk
Symbolsk
Metafor for organisasjon
Fabrikk eller maskin
Familie
Jungel
Karneval, tempel
eller teater
Sentrale begrep
Regler, roller, mål,
teknologi
Behov, ferdigheter,
relasjoner
Makt, konflikter,
konkurranse
Kultur, mening,
metaforer, rituale,
seremoni
Bilde av ledelse
Sosial arkitekt
Myndiggjøring
Advokat, politiker
Inspirasjon
Grunnleggende ledelsesutfordringer
Forme struktur etter Å tilpasse
oppgave, teknologi organisasjonens og
og omgivelser
medlemmenes
behov til hverandre
Å utvikle et
Å skape tro,
maktgrunnlag og
skjønnhet og
bestemme hva som mening
må gjøres
Kunnskap i ulike perspektiv:
Struktur
Maskin
Kunnskapsutvikling
Kunnskap er
kognitive
enheter som
mennesker og
organisasjoner
innehar,
objektiv,
statisk
Human
resource
Familie
Politikk
Symbol
Jungel
Tempel
Kunnskap er i
praksis,
handling og
sosiale
relasjoner,
dynamisk,
prosessuelt
Kunnskap må
forhandles
fram,
kunnskap er
makt.
Kunnskap er sosiale
og kulturelle
fenomener, vekt på
kontekst
Uiu i fire fortolkningsrammer
(Bolman& Deal)
Strukturell
Human resource
Politisk
Symbolsk
Tiltak
Ny struktur? Mer tid?
Arbeidstids-avtalen?
Verktøy?
Arena/forum for
deling?
Plan
Kunnskapspåfyll, kurs
Opplæring?
Trygghet?
Medvirkning?
Prosess
Veiledning
Læring
Konflikthåndtering?
Maktkamp?
Forhandling? Allierte
og fiender?
Fagforening med i
møtene, forankring
Skape mening i det
uoversiktlige?
Symboler? Kultur?
Myter og historier?
Feiring
Økter er en fest
Sentrale begrep
Regler, roller, mål,
teknologi
- Ståstedsanalyse
- Aktører og roller
- Samordning,
avklaring
Behov, ferdigheter,
relasjoner
Makt, konflikter,
konkurranse
Kultur, mening,
metaforer, rituale,
seremoni -
Bilde av ledelse
Sosial arkitekt,
prosjektleder,
kontrollør
Myndiggjøring
Advokat, politiker
Inspirasjon
Grunnleggende ledelsesutfordringer
Forme struktur etter
oppgave, teknologi
og omgivelser –
koordinering. Følge
plan, revidere,
Å tilpasse
organisasjonens og
medlemmenes
behov til hverandre
Å utvikle et
maktgrunnlag og
bestemme hva som
må gjøres
Å skape tro,
skjønnhet og
mening
Organisasjonsforandring i ulike
perspektiver
Ramme
Hindringer mot forandring
Viktige strategier
Human-resourcerammen
Angst, usikkerhet, det å
føle seg inkompetent og
hjelpetrengende
Opplæring i nye
ferdigheter, deltakelse og
involvering, psykisk støtte
Den strukturelle rammen
Tap av klarhet og
stabilitet, forvirring og
kaos
Kommunikasjon, omstilling
og forhandlinger om nye
formelle mønstre og
strategier
Den politiske rammen
Konflikt mellom vinnere g
tapere
Å skape arenaer der
stridsspørsmål kan
reforhandles og nye
koalisjoner dannes
Den symbolske rammen
Tap av mening og
hensikt, klamring til
fortiden
Å skape overgangsrituale
som lar folk få sørge over
fortiden og hilse
framtiden velkommen
Struktur
POLITISK
SYMBOLSK
35
Tillit og relasjon
Ungdomsskolene
og HINT
Gr.l. ferdighet
Klasseledelse
Vurdering
Org.læring
Tar sjansen på noen tips
• Skap et VI-prosjekt
• Framdriftsplan
• Lag en felles uttalt teori om hvordan dere lærer sammen, bestem dere for
arbeidsmåte
• Sørg for samhandling der det er naturlig
• Etterspør og feir endring – i bruksteorier
• Skap arenaer for forhandling, skap takhøyde
• God dialog med Høgskolen
• Bygg på det dere er gode på
• Ha det litt artig!
”Det nytter ikke å være
en skinnende stjerne på
himmelen alene”.
Gro Harlem Brundtland
Katrine Iversen
39
Utfordringer:
- Prioritere
- Oversette
- Utfordre
- Anerkjenne
Ertsås, T.I. & Irgens, E. J., (2014). Fra individuell
Argyris, C. (1991): Teaching smart people how
erfaring til felles kunnskap: Når
to learn. Harvard Business Review. Volum 2.
kompetanseutvikling er virkemiddel for å skape
Number 2. Pp 4-15
bedre skoler. I M. B. Postholms (red.) Ledelse
og læring I skolen. Oslo: Universitetsforlaget
Irgens, E. J. (2011). Dynamiske og lærende organisasjoner. Ledelse og
utvikling i et arbeidsliv i endring. Bergen: Fagbokforlaget
Irgens, E. J. & Ertsås, T. I. (2008) Higher Education as Competence
Program Providers in a Nationwide School Reform. I C. Nygaard & C.
Holtham (Red.), Understanding Learning-Centres Higher Education (s.
265-282). København: CBS Press
Postholm, M. B.; Engvik, G.; Fjørtoft, H.; Sandvik, L. V.; Wæge, K.; Irgens,
E. J.; & Dahl, T. (2013) En gavepakke til ungdomstrinnet? En
undersøkelse av den skolebaserte kompetanseutviklingen på
ungdomstrinnet i piloten. Hentet 1. mai 2015 fra http://www.udir.no.
Oslo: UDIR
Schein, E. (1987): Organisasjonskultur og ledelse. Er kulturendring
mulig? Oslo: Mercuri Media Forlag
Schön, D. (1983). The Reflective Practioner. How professionals think in
action. Aldershot: Ashgate
Kolb, D. A. (1984): Experiential Learning: Experience as the source of
Learning and Development. Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N. J.
Kunnskapsdepartementet (2011). Meld. St. 22 (2010-2011) Motivasjon
– Mestring – Muligheter. Oslo: Kunnskapsdepartmentet
Valstad, S. J. og Moe, T. (2015): Diverse input og bilder.