1. No category

 Norm for faseinndeling av byggeprosessen -­‐ Versjon 0 19.mars 2015 Hørings Notat
ProsjektNorge
Modellen PROSJEKTNORG
PROSJEKTNORGE
Dette er: •
•
En ramme for definisjon av nødvendige steg i gjennomføringen av et bygge-­‐ og eiendomsprosjekt. En norm for overganger og informasjonsleveranser mellom aktørene i verdikjeden. Dette er ikke: •
•
En oppskrift på organisering av byggeprosessen eller enkeltprosjekter. En tvangstrøye for hvilke navn som skal settes på prosesser, oppgaver og dokumenter. Bakgrunn En arbeidsgruppe ved NTNU tilknyttet BAE-­‐programmet i Prosjekt Norge har på oppdrag fra Norsk Eiendom og Bygg21 laget et forslag til Norm for faseinndeling. Norsk Eiendom, Entreprenørforeningen Bygg og Anlegg, Statsbygg, DIFI og Bygg21 ønsker i fellesskap å få utviklet en fase-­‐norm for bruk av investorer og entreprenører i sine bestillinger. Norsk Eiendom og Bygg21 har sammen tatt eierskap til arbeidet, hvor de øvrige deltakerne nevnt vil bidra i utviklingsprosjektets referansegruppe. Kopiert inn fra bestillingen (Bygg21, e-­‐post 30.01.2015) «Byggenæringens produktivitet er hemmet av mangelfull og dårlig samhandling. Norske byggekostnader er høye, og i utakt med internasjonal kostnadsutvikling innen bygg. Forskning og andre lands erfaringer dokumenterer at verdibasert samhandling fører til bedre bygg og lavere kostnad. Verdibasert samhandling kjennetegnes av at leverandørenes kompetanse verdsettes og anvendes på en måte som kan forbedre prosjektet uten unødig kostnadskonsekvens. Da er det viktig at utvikler og produsent kan fase inn rådgivere og leverandører i rett tid. Det er behov for å være presis i angivelsen av når den enkeltes bidrag 2 ProsjektNorge
skal fases inn i prosjektet, også i tilknytning til de konkurransene som utlyses for å kvalifisere leverandører. Til dette trengs en velegnet og allment bruk spesifikasjon av prosjektets ulike faser.» PROSJEKTNORG
Arbeidsgruppens faglige vurdering av problemstillingen PROSJEKTNORGE
Arbeidsgruppen anerkjenner realitetsbeskrivelsen i sitatet fra bestillingen. Fragmenteringen i bransjen er en utfordring når den medfører en stor og uoversiktlig mengde grensesnitt og mange aktører med koordineringsbehov. Riktig innfasing av aktører og leveranser er viktig for framdrift og produktivitet. Det antas at en velegnet og allment brukt spesifikasjon av prosjektets ulike faser er et verktøy som skal bidra til å løse dette. Vi mener dette er et skritt i riktig retning, men vil legge i bunnen noen premisser som vi mener er viktig for at dette skal kunne virke. Et viktig grep blir å velge noen begreper og fastlegge disse i en slik norm som felles referanse. Dette er avgjørende for at normen kan fungere som forutsatt. For øvrig er det ikke vårt ønske å invitere til ordkløveri rundt disse begrepene – så lenge et fenomen er veldefinert er navnet av underordnet betydning. Fasebegrepet blir forstått ulike i ulike miljøer. Et eksempel er at tradisjonelle fasemodeller for bygg og anlegg opererer ofte med fasene programmering, prosjektering og bygging i sekvensiell ordning. Andre, som for eksempel Eikeland (2001), benytter begrepene programmering, prosjektering og produksjon om prosesser med stor grad av overlapping. Eikeland (2001) deler byggeprosessen opp i 3 delprosesser, kjerneprosesser, administrative prosesser og offentlige prosesser. Prosessen foregår med overlapping og har en avhengighet til hverandre. Dette er illustrert i figur 1. Figur 1: Byggeprosessen (Eikeland 2001) Den fortolkning av fase som er anerkjent som mest hensiktsmessig i sekvensiell oppstilling er knyttet til en beslutningsprosess som «stage gates» (Cooper, 1993) eller «gateways» (OGC, 2004) – på norsk en port eller et beslutningspunkt. En slik port er et tidspunkt for å kontrollere status og bestemme 3 ProsjektNorge
om en velger å gå videre. I Norge må aktører forholde seg til slike gateways, for eksempel etablert av Finansdepartementet i KS-­‐ordningen (KS1, KS2). Disse må kunne gjenkjennes i en slik norm. PROSJEKTNORG
Prosjektledelsesfaget, som definert i internasjonale standarder (ISO 21500) og av dominerende prosjektfaglige organisasjoner (PMI, IPMA) er mer prosessrettet. Dette samsvarer mer med bruken av kjente begreper som programmering, prosjektering og produksjon i parallell. Vi mener en ny felles PROSJEKTNORGE
norm må akseptere og håndtere slik parallellitet mellom prosessene og derfor at et prosessperspektiv er nødvendig. Derfor velger vi å foreslå at ordet «steg» benyttes i stedet for ordet «fase». Alle stegene må tas, men en kan ta dem i ulik rekkefølge, eller i parallell som prosesser. Samme tankegang er nedfelt i RIBA Plan of Work («stages») og i det Britiske forarbeidet til det pågående standardiseringsarbeidet til ISO 19640 (ISO TC59): Gangen langs tidsaksen må være fleksibel. Fra bestillingen: «RIBA (arkitektforeningen i UK) har over tid utviklet en av verdens ledende standarder innen fase-­‐deling (RIBA Plan of Work), og det ledende verktøyet i den vestlige verden. Normen ble i 2013 oppdatert for å ivareta nye samhandlingsmodeller, økt bruk av BIM og nye energi og miljøkrav, -­‐ sentrale utfordringer i Bygg21 strategien ”Sammen bygger vi framtiden”. I mangel av en norsk bransjenorm benyttes RIBA Plan of Work i BREEAM-­‐NOR.» RIBA Plan of Work er et utmerket startsted for utviklingen av en felles norm. Gjenkjenning er også en god egenskap i det en felles norm skal etableres. I lys av at bransjen strever med koordinering og kommunikasjon ønsker vi spesifikt å ta tak i kjente problemstillinger. Noen eksempler: Det kan synes som elementer av kontrahering er tatt med i RIBA modellen både som fase (sekvensielt) og som prosess (parallelt gjennomgående). En direkte oversetting av RIBA Plan of Work gir slik et resultat der noen ord blir brukt om flere ting. Vi vil være nøye på å unngå dette – ett ord skal ha en betydning. Et norsk eksempel er at ord som «forprosjekt» blir benyttet om både en fase, prosess, oppgave og et dokument. Arbeidsgruppen mener slike problemer må lukes ut i det som skal bli en ny felles norm. Ellers vil vi dra med oss gamle problemer inn i den nye modellen. Vi opplever ikke at det er lett å fremstille en modell som er åpen for alle måter å tenke organisering og gjennomføring på. Gjennomføringsmodellen for det enkelte prosjekt defineres ved å bestemme hvilke beslutningspunkter, milepæler, roller etc. som skal inngå i det enkelte prosjekt. En sekvensiell modell vil fortsatt være for mye bundet i sin sekvensielle tenking. OPS er et eksempel på modell som ikke fanges opp av tradisjonell tenking. Tidlig involvering av entreprenør er et annet fenomen som ikke er lett å se i tidligere modeller. Dette ønsker arbeidsgruppen å åpne for. RIBA-­‐normen er oppdatert for å ivareta nye samhandlingsmodeller og arbeidsmåter i 2013-­‐utgaven. Vi ønsker også å være tydelig på at vårt forslag til rammemodell ivaretar muligheten for å definere nye samhandlingsmodeller på en god måte. For å være fleksibel nok tar vi som utgangspunkt at stegene kan tas i sekvensiell rekkefølge som de står, men også at de kan tas i parallell eller i en annen rekkefølge i spesielle tilfeller. Det samme er nedfelt i RIBA PoW og ISO 19640 som nevnt over. 4 ProsjektNorge
En annen konsekvens av behovet for å kunne definere alle gjennomføringsmodeller, er at vi ikke kan ha fastlåste oppfatninger om at noen fase eller oppgave er fast knyttet til noen aktør. Den konkrete organiseringen for det enkelte prosjekt må komme som konsekvens av hvordan gjennomføringsmodellen defineres og hvordan det enkelte prosjekt ønskes gjennomført. En standardiseringsprosess bør definere rollene, men ikke bestemme hvem som skal ha disse rollene i hvert enkelt tilfelle. PROSJEKTNORG
PROSJEKTNORGE
Vedlagte dokument gir slik ikke en direkte oversettelse av RIBA Plan Of Work, men en tilpasning av begrepsbruk til anerkjent beste praksis i Norge. Modellutvikling for ny norm Vi mener det er viktig å vise et tydelig rollemønster og klarhet i fundamentale roller gjennom modellen. Som en videreføring av systemtenkningen ryddes opp i modellen ved å splitte oppgaver og dokumentasjon tydelig opp i tre ulike perspektiver som samsvarer med grunnleggende roller i byggeprosjektet. Dette er tydeliggjort og eksemplifisert i figur 2. Steg: Eier-­‐/Samfunns-­‐ perspektiv: Bruker-­‐ perspektiv: Utførende perspektiv: 1 2 3 4 5 Prosess: Utvikling av beslutningsunderlag Dokumentasjon: Forretningsplan/Beslutningsunderlag Prosess: Utvikling av løsningen Dokumentasjon: Løsningsdokumentasjon/Produktdokumentasjon Prosess: Utvikling av produksjonsapparatet Dokumentasjon: Prosessdokumentasjon Figur 2: Prinsippskisse av steg/ perspektiv. Samset (2008) viser at prosjekter må evalueres i tre ulike perspektiver for å kunne konstatere om det er vellykket: •
•
For det første må prosjektet evalueres i et utførende perspektiv – i hvilken grad er selve gjennomføringen vellykket (annen prosjektlitteratur omtaler det samme som «prosjektledelsesuksess»/«Project Management Success»). Ikke vellykket gjennomføring er kjennetegnet med for sen ferdigstilling, for høye kostnader og/eller dårlig kvalitet. For det andre må en evaluere om resultatet som kommer ut av gjennomføringen gir den tilsiktede effekten for dem som skal bruke og drifte det – brukerperspektivet. Dersom bruken 5 ProsjektNorge
•
ikke gir tilsiktet effekt er prosjektet ikke vellykket. Det avgjørende kriteriet for suksess er at løsningen er relevant for brukerne (i samsvar med behov og prioriteringer). Til sist må prosjektet evalueres i det brede og langsiktige eierperspektivet (privat sektor) eller samfunnsperspektivet (offentlig sektor). Dersom eieren/samfunnet ikke får den tilsiktede langsiktige virkningen og/eller investeringen ikke kaster av seg kan ikke investeringen være vellykket. Det avgjørende kriteriet for suksess er levedyktighet (iht. «triple bottom line» -­‐ PROSJEKTNORGE
økonomisk, sosialt og miljømessig levedyktig/bærekraftig). PROSJEKTNORG
Klakegg et al. (2009) viser at disse tre perspektivene også samsvarer med tre ulike nivåer av overordnet styring (governance): Samfunn/eier, bruker/virksomhet og utførende. Ansvaret for overordnet styring er fordelt på ulike parter, med ulike suksesskriterier og normalt med ulik strategi. Selv om Klakegg et al. (2009) drøfter store offentlige prosjekter vil de samme prinsippene også gjelde for andre prosjekter. Klakegg (2010) viser hvordan de to overordnede kriteriene relevans og levedyktighet kan oppveie for manglende suksess i gjennomføringsperspektivet (tid, kost, kvalitet) men ikke motsatt. De to overordnede perspektivene blir ofte sett under ett og omtales som prosjektsuksess: Project Success (the outcome), som kontrast til Project Management Success (the output). Det er allmenn aksept i det prosjektfaglige miljøet (IPMA, PMI) for at prosjektsuksess er viktigere i et strategisk perspektiv enn gjennomføringen isolert sett. I tillegg til disse hensynene er det viktig å dekke hele livssyklusen. Tradisjonell oppfatning av et byggeprosjekt er at det starter med en bestilling og slutter med overlevering av ferdig bygg (et rent gjennomføringsprosjekt). Vår forståelse innebærer en klar utvidelse av dette perspektivet. Tiltaket starter med et behov for endring og slutter med at behovet ikke lenger er til stede. I mellom disse to ytterpunktene defineres et konsept for løsning, det prosjekteres og produseres, tas i bruk og driftes til det ikke lenger tjener formålet. Eksakt definisjon av hvor prosjektet starter og slutter er av akademisk interesse. Det som teller er at informasjonen flyter godt i hele verdikjeden gjennom hele tidsforløpet og at alle perspektivene nevnt over ivaretas. Hele livsløpet må med for å fange levedyktighetsproblematikken og gi et sant bilde av verdiskapingen. Derfor er vår modell utvidet med et steg – Avhending – i forhold til RIBA PoW. Det er i tradisjonelle gjennomføringsmodeller vanlig å se på kontrakter som reguleringsinstrument kun mellom kunde (byggherre som representant for eier) og leverandør (utførende). I et slikt arrangement må byggherren også representere brukerperspektivet for å kunne definere de riktige kravene og rett løsning. I fremtiden (med ulike samspillarrangement og nettverksperspektiver) vil en måtte håndtere gjennomføringsmodeller som inkluderer også brukerne som en egen, selvstendig part i samarbeidet. Dette er med på å understreke hvor viktig det er å splitte på perspektivene bruker og eier både i teori og praksis. Det påpekes også at det er eier/investor og utførende som er de profesjonelle partene i et BAE-­‐
prosjekt og at det derfor påligger disse partene å være de som bærer utviklingen. Dette er drøftet mer i detalj med tanke på verdiskapingen som påvirkes av dette forholdet (Hjelmbrekke og Klakegg, 2013). 6 ProsjektNorge
Gjennomføringen av arbeidet, føringer for analysen og utviklingen av modellen. PROSJEKTNORG
Arbeidsgruppen tok utgangspunkt i RIBA Plan of Work som foreslått av Bygg21. Den ble direkte oversatt til Norsk som grunnlag for arbeidet. En kritisk gjennomgang reiste problemstillingene som er drøftet over. Basert på denne gjennomgangen ble derfor følgende ambisjoner/retningslinjer for utviklingen av det norske rammeverket etablert: PROSJEKTNORGE
•
•
•
•
•
•
•
Det behovet som ligger i bunnen av utviklingen er behovet for bedre informasjonsflyt og koordinering (riktig inn og utfasing av kompetanser og aktører). Ingen begreper skal ha flere betydninger. Samme fenomen skal ikke både presenteres som et sekvensielt steg og en parallell prosess. Ingen ord skal ha flere betydninger. Fase, oppgave, dokument etc. skal ha ulike navn som gjenspeiler hva de betyr. Ingen fase eller oppgave knyttes entydig til noen aktør. Normen tilstrebes å være åpen for alle måter å organisere gjennomføringen på og alle gjennomføringsmodeller. Modellen skal gjenspeile en systemtenkning som synliggjør logikken og rydder opp i begrepsbruken For å unngå uklarheter vedrørende begrepsbruk velger vi å foreslå at ordet «steg» benyttes i stedet for ordet «fase» (se figur 2). Alle stegene må tas, men en kan ta dem i ulik rekkefølge, eller i parallell som prosesser. For å sikre et helskaplig bilde av verdiskapingen skal modellen dekke hele livsløpet. Skissen (se figur 2) synliggjør at det er flere gjennomgående prosesser det er snakk om. Dette er prosesser som må samordnes og aktører/systemer som må utveksle informasjon. Iterasjoner forekommer typisk hele veien fra start til mål og alle disse prosessene henger sammen gjennom ressurs-­‐ og informasjonsavhengigheter. I likhet med RIBA Plan of Work bygger vi inn en systemtenkning som gjenspeiler en input → prosess → output (se figur 3). Dette klargjør mange sammenhenger mellom trinnene og er en nødvendig konsekvens av den sekvensielle inndelingen av modellen. Dette bedrer utgangspunktet for å lage god informasjonsflyt og gjør det lettere å definere entydige grensesnitt mellom faser/oppgaver/aktører. Figur 3: Oppbygging av steg i matrisen Grunnlaget for oppbyggingen av modellen er dermed bygd opp rundt tre viktige prinsipper, illustrert i figur 4, nemlig 1) fasene fra RIBA-­‐normen, 2) beskrivelse av byggeprosessen med delprosesser 7 ProsjektNorge
(kjerneprosesser, administrative prosesser og offentlige prosesser), og 3) de forskjellige perspektivene i et bygge-­‐ og anleggsprosjekt. PROSJEKTNORG
PROSJEKTNORGE
Figur 4: Prinsippoppbygging av modellen Modellen sier ingenting om hvem som gjør hvilke oppgaver, men de sier noe om hvilket perspektiv som må benyttes for å levere den rette innputten til neste steg. Disse prinsippene medfører derfor at en hvilken som helst gjennomføringsmodell kan settes sammen av «legoklossene» i modellen. Når en slik gjennomføringsmodell settes sammen av elementene i modellen kommer grunnlaget for entreprisemodell og organiseringsmodell etc. fram. Denne fleksibiliteten er ny og skiller seg fra både tradisjonelle stage gate-­‐modeller og fasemodeller. Legoklossene i seg selv – oppgavene og dokumentene som inngår i prosessene – er de samme som før. Vi har ikke hatt noe ønske om å revolusjonere bygg og eiendomsbransjen på detaljnivå. Vi mener med dette å ha tilført nye og sterke egenskaper i forhold til tidligere fasemodeller. Modellen kan bygges ut med flere detaljer, som illustrert i RIBA PoW, men vi tror det er unødvendig på dette stadiet å ta inn alle aspekter. Det viktige i første omgang er å få en debatt på prinsipper. 8 ProsjektNorge
PROSJEKTNORG
PROSJEKTNORGE
9 ProsjektNorge
Referanser og grunnlag for arbeidsgruppas vurderinger: Arkitektbedriftene i Norge 2010. Arkitektfaglig ytelsesbeskrivelse, Oslo. BREEAM NOR prosessen (NOR): vedlegg til e-­‐post fra Bygg21 17.4.15. British Standards (2007) BS 1192:2007. Collaborative production of architectural, engineering and construction information – Code of practice. British Standards (2014) BS 1192-­‐4:2014 Collaborative production of information Part 4: Fulfilling PROSJEKTNORGE
employer’s information exchange requirements using COBie – Code of practice. Cooper, R.G. (1993) Winning at new products. 2nd ed. Reading, MA: Addison Westley. Digital Built Britain (http://digital-­‐built-­‐britain.com/) Effective Project Stage Gating (AUS): http://www.pwc.com/gx/en/energy-­‐utilities-­‐
mining/publications/index.jhtml Eikeland, P. T. 2001. Teoretisk Analyse av Byggeprosesser. Samspill i byggeprosesser. Trondheim: NTNU. Gateway Process (UK): http://www.designingbuildings.co.uk/wiki/Office_of_Government_Commerce_OGC Hjelmbrekke, Hallgrim and Klakegg, Ole Jonny (2013) The new common ground: understanding value. 7th Nordic Conference on Construction Economics and Organisation. 12.-­‐14. June 2013. Proceedings p. 269-­‐281. Available at http://www.ntnu.no/7nordic ISO/WD 21503 Guidance on governance of projects, programmes and portfolios ISO/TC 258 -­‐ Project, programme and portfolio management ISO 21500:2012 Guidance on project management ISO TC59/SC13/WG13 -­‐ "Implementation of collaborative working over the asset lifecycle”. Klakegg, Ole Jonny, Williams, Terry and Magnussen, Ole Morten (2009) Governance Frameworks: For Public Project Development and Estimation. Project Management Institute. Newtown Square, PA, USA. Klakegg, Ole Jonny (2010) Governance of Major Public Investment Projects: In Search of Relevance and Sustainability. Doktoravhandling, NTNU. Leistungsphasen (Tyskland): http://de.m.wikipedia.org/wiki/Vorbereitung_der_Vergabe OGC (2004) The OGC Gateway Process: Gateway to success. OGC Best Practice Leaflet ref CP0002/12/04. London. Office of Government Commerce Prince2 (UK): https://www.axelos.com/prince2 RIBA Plan of Work (UK): http://www.ribaplanofwork.com/Default.aspx Richards, Mervyn (2010) Building Information Management: A Standard Framework and Guide to BS 1192 © British Standards Institution, 2010 Samset, K. 2008. Prosjekt i tidligfasen: valg av konsept, Trondheim, Tapir akademisk forlag Statens prosjektmodell/KS-­‐ordningen (NOR): http://www.concept.ntnu.no/ks-­‐ordningen Statsbygg: http://www.statsbygg.no/Oppgaver/Bygging/Prosjektmodell/ XLPM (Tidligere PROPS-­‐modellen) (SV): http://www.semcon.com/en/Services/Project-­‐
management/XLPM-­‐-­‐Excellence-­‐in-­‐Project-­‐Management/ En rekke fasemodeller fra ulike bedrifter og etater, samla av SpeedUP-­‐prosjektet (NOR): Statsbygg, Jernbaneverket, Reinertsen, Faveo, Opak, Undervisningsbygg (Oslo kommune) Fasemodeller samlet og bearbeidet i workshop til samlet felles modell av SamBIM-­‐prosjektet (NOR): Skanska, Statsbygg, Multiconsult, Link Arkitektur, Fafo, Sintef og NTNU. Møter med Bygg21 og DIFI. PROSJEKTNORG
10