Foiler fra 3. samling - Direktoratet for økonomistyring
Velkommen til 3. samling samarbeidsforum 9. September 2015 © Direktoratet for økonomistyring Mål for 3. samling utforming og implementering • Forståelse for hva det innebærer å utforme og implementere risikoreduserendetiltak på ulike nivå – Vurdere tiltak på ulike nivå i virksomheten, herunder identifisere og vurdere risiko og tiltak på prosessnivå -> prosesskartlegging – Prosessene med utforming: identifisere, vurdere, prioritere og utforme beslutte tiltak – Vurdere behov for implementeringsaktiviteter – Aktuelle verktøy til steget «utforming» – Erfaringer fra virksomheter og diskusjon Side 2 •23.09.2015 Agenda 3. samling – todelt dag Tema 2. samling – ett steg tilbake: Risikovurdering Tema 3. samling: Utforming og implementering • Presentasjoner/ erfaringsutveksling fra deltakere i samarbeidsforum • Teori og verktøy prosesskartlegging, utforming og implementering • Presentasjon fra DIFI – DNK – PU • Presentasjoner/ erfaringsutveksling fra deltaker i samarbeidsforum 3 – NTNU – Bufdir. Ett steg tilbake - Risikovurdering 1. Etablere et grunnlag for risikovurderingen – Mål – Krav – Vesentlige prosesser 2. Gjennomføre risikovurderinger 3. Vurdere behov for tiltak og/eller oppfølging -> dagens samling 4. Følge opp risiko og tiltak og rapportere resultatet til rett tid til rett nivå -> neste samling Bruke informasjonen til læring og forbedring! 4 Praksis på risikovurderinger på ulike nivå 5 Hvordan gjennomføres risikovurderinger i Direktoratet for nødkommunikasjon Cecilie Norenberg © Direktoratet for økonomistyring Risikovurderinger i DNK 7 Politiets utlendingsenhets opplegg for risikovurderinger Petter Abrahamsen © Direktoratet for økonomistyring Pause 10.00 -10.15 © Direktoratet for økonomistyring 3. samling samarbeidsforum – utforming og implementering 9. September 2015 © Direktoratet for økonomistyring Innspill og ønsker fra QB – utforming og implementering av internkontroll • Identifisere gode tiltak • Dokumentere tiltak på en måte så alle forstår hva som skal gjøres • Prosesskartlegging • Implementeringsaktiviteter 11 3. samling: Utforming og implementering 12 Verktøy - risikovurderinger <----- 1. og 2. SAMLING ---- 3. SAMLING 4. SAMLING > Side 13 Redusere risiko – nye tiltak og oppfølging av «gamle» Høyt fokus og høyt kontrollbehov Svært stor Sannsynlighet Stor Risiko Mindre konsekvens Kritisk Moderat Høy Moderat Liten Lav Meget liten Lavt fokus og lavt kontrollbehov Redusert sannsynlighet og konsekvens Ubetydelig Lav Lavere sannsynlighet Moderat Konsekvens Side 14 Side 14 Kontrollbehov Alvorlig Svært alvorlig Utforming 10.15 – 11.30 © Direktoratet for økonomistyring Utforming • Identifisere aktuelle tiltak som håndterer risikoen • Vurdere, prioritere og beslutte tiltak • Utforme tiltak 16 Begrepene tiltak og kontrollaktiviteter • Tiltak: alle forhold som bidrar til å redusere risiko – Alt fra sunn og god organisasjons- og ledelseskultur til helt konkrete kontrollaktiviteter • Kontrollaktiviteter: aktiviteter for å sikre at tiltakene blir utført på en effektiv måte og til rett tid – Består av en beskrivelse av kontrollaktiviteten og hvordan den skal gjennomføres samt den faktiske gjennomføringen Vær pragmatisk! 17 Kontrollspørsmål ved utforming av tiltak • Kan vi følge med på utviklingen i stedet for å iverksette nye tiltak? • Er det vurdert om eksisterende tiltak kan justeres i stedet for å utvikle helt nye tiltak? • Har vi husket å fjerne utdaterte tiltak? • Har de som kjenner området/prosessen best vært involvert i arbeidet? • Er forebyggende og automatiske tiltak/ kontroller benyttet der det er mulig? • Håndterer tiltaket kjernen/den opprinnelige årsaken til problemet/risikoen? • Er tiltaket innenfor «kontrollbollen» (noe min enhet kan påvirke)? • Skal tiltaket redusere sannsynlighet eller konsekvens? • Har vi en hensiktsmessig dokumentasjon av risiko og tiltak? Side 18 Risikovurderinger gjøres med utgangspunkt i den målstrukturen virksomheten styres etter men tiltakene bør ikke nødvendigvis utformes på samme nivå Organisasjonsnivå Virksomhetsledelse Region eller divisjon/avdeling Risiko knyttet til overordnede mål og strategier. Fokus på virksomhetens hovedmål, strategiske utfordringer og vesentlige endringer Risiko knyttet til mål og delmål som den enkelte enhet er ansvarlig for Risiko knyttet til leveranser/aktiviteter som den enkelte enhet er ansvarlig for gjennomføringen av Lokalkontor eller seksjon System, prosjekt eller arbeidsprosess Risiko knyttet til den enkelte arbeidsprosess, prosjekt eller system 19 Tidspunkt for risikoanalyse Hierarkier Overordnet nivå Sammenheng Operativt nivå Målhierarki Risikoer KSF Lavere nivåer KSF-hierarki Sammenheng vertikalt Mål Tiltak horisontalt Risikohierarki Tiltakshierarki Det beste er det godes fiende – furu vs. grantre! Side 20 Tenke helhet i ressursbruken Mål Kritiske suksessfaktorer Operativt nivå Tiltak Rask bosetning Faktainformasjon er dekkende og relevant Har ikke dekkende Etablere systemer og relevant for innhenting og informasjon forvaltning av informasjon Riktig, relevant og dekkende informasjon til kommunene Informasjon sendes 3 dager etter henvendelse til kommunen Kjenne kommunenes informasjonsbehov Kjenner ikke Etablere et opplegg informasjonsbehov for å kartlegge et til kommunene kommunenes informasjonsbehov Oppdatere prosedyre Mangelfulle med prosess prosedyrer for å beskrivelse og håndtere definering av henvendelser tidsfrister og ansvar Overordnet nivå Lavere nivåer Risikoer Gode og tydelige prosedyrer for å besvare henvendelser Konsentrasjon om stadig mer vesentlige forhold og «større» tiltak jo høyere opp i styringshierarkiet Side 21 Typer av tiltak • Manuelle kontroller • Automatiske kontroller – ITGC og applikasjonskontroller • Forebyggende/preventive kontroller • Oppdagende/overvåkende kontroller • Harde vs. myke kontroller • Ledelseskontroller • Generelle, virksomhetsovergripende kontroller 25 Utforming Identifiser aktuelle tiltak/kontroller forts. God balanse mellom ulike typer kontroller Økt risiko Automatisert Manuell og kostn. Lavere risiko og kostn. Forebyggende Korrigerende/avdekkende 26 Eksempler på harde versus mjuke kontroller Harde Myke Organisasjonsstruktur Tonen på toppen, leder-stil, filosofi Arbdeidsdeling Etikk og moral, etisk kultur Styrende dokumenter Kompetanse, profesjonalitet og dedikasjon hos ansatte Fullmakter Integritet Kontroller i IKT-systemer Kommunikative evner, empati Myke kontroller = det uformelle styrings og kontrollmiljøet Side 27 Myke kontroller - praktiske implikasjoner • Toppledelsen bør etterspørre bekreftelse på at man har en kultur som bygger opp under det formelle opplegget for styring og kontroll • Myke og harde kontroller henger sammen – hvor godt kommuniserer rutinene? – hvor mye tid settes av til opplæring og faglig påfyll? – hvor godt legger saksbehandlingssystemene og andre systemer til rette for etterlevelse? – styringsparametere som gir en indikasjon på kvaliteten ved virksomhetskulturen – kundetilfredshet, medarbeidertilfredshet, avvik/varslinger m.v. Side 28 •23.09.2015 Eksempler på tiltak for å sikre en god virksomhetskultur • • • • • • • • • • • Etisk dilemmatrening Visjon og verdier for virksomheten: forankringsaktiviteter Medarbeiderundersøkelser Lederevalueringer Avvikssystem Sjekkliste styrings- og kontrollmiljø samt informasjon og kommunikasjon Personalseksjon –rekruttering, arbeidsmiljø, klarhet vedr. roller Signering på at man har lest, akseptert eller forstått Taushetserklæringer Egenevalueringer Tavlemøter, møter for å diskutere vanskelige saker Side 29 •23.09.2015 2. Vurdere, prioritere og beslutte Verdi for virksomheten Tiltaksprioritering Høy 1 3 2 Lav Lav Realiserbarhet Høy Tiltaket må vurderes ut fra en kost/nytte - vurdering! Side 30 3. Utforme besluttede tiltak • Hvem skal utarbeide/designe tiltaket? • Hvordan skal dette gjøres? – Beskrivelse av tiltaket slik at involverte forstår hvordan det skal gjennomføres? • Tidsfrist for ferdigstillelse av tiltak Utforming av tiltak skal legge til rette for å kunne gjennomføre tiltaket – vær konkret og definer ansvar! Side 31 Hvordan dokumentere tiltakene og sikre at de blir gjennomført? • Tiltak på overordnet nivå – Virksomhetsplaner – Egne handlingsplaner • Tiltak på mellomnivå – Avdelings- og seksjonsplaner • Tiltak på prosessnivå – Prosedyrer, sjekklister mv. – Risiko- og kontrollmatriser Tiltaksplanene bør inneholde: • Ansvar • Tidsfrist • Ressursmessige konsekvenser (?) 32 Hvor har vi dokumentert tiltak/kontrollaktiviteter allerede? Det er et risikoreduserende tiltak i seg selv å etablere policyer og prosedyrer og i et slikt tiltak inngår det flere mer spesifikke kontroller Overordnede føringer og krav Hvem og hva… Hvordan … Policyer Prosedyrer Eksempelvis Instruks for økonomi- og virksomhetsstyring, tildelingsbrev, samt lover og regler mv. virksomheten må forholde seg til Regulerer overordnede føringer og prinsipper samt tydeliggjør roller og ansvar gjennom å definere hvem som har ansvaret for hva innenfor det området policyen gjelder for Beskrive hvordan aktiviteter, kontroller, oppfølging og rapportering skal gjennomføres for å håndtere risiko og fastsette krav på en målrettet og effektiv måte Roller og ansvar viktig også vedr. risiko/tiltak Behov for å utpeke en risikoeier (prosessansvarlig, seksjonsleder e.l.)? •Ansvar for å utforme og følge opp tiltak knyttet til risikoen han er ansvarlig for 34 Erfaringer med bruk av virksomhetsavtale og virksomhetsplan i DFØ • Strategi 2015-2018 • Virksomhetsavtale mellom direktør og avd.direktør • Virksomhetsplan hver avdeling • Risikovurdering og tiltak inngår (se utdrag under) Kritiske suksessfaktorer FOA evner å se statlig styring i et helhetlig statlig perspektiv Risiko for manglende Eksisterende tiltak/ måloppnåelse merknad til risikoen S RisikoRisikoeier: Nye tiltak: Ansvarlig: nivå K FOA evner ikke å se statlig styring i et helhetlig statlig perspektiv Avdelingsdirektør 4 35 4 Høy Beskrive god virksomhets Virksomhetsstyring styring Beskrive Styring og god styring i analyse departemen tene Beinstrekk? © Direktoratet for økonomistyring Veiledning i rotårsaksanalyse Verktøy for å identifisere gode tiltak! • «5- Hvorfor» teknikk • Fiskebeinsdiagram 37 Formål med rotårsaksanalyse • Hensikten med strukturert problemløsning: 1. Identifisere rotårsakene til et problem 2. Identifisere tilhørende løsningsforslag En støtte i å… • Løfte blikket og se helheten – Gi struktur og forståelse for forholdet mellom mulige kategorier av hovedårsaker å tjene som en visuell fremstilling av årsakene til problemet/risikoen • Forstå problemet: omfang og konsekvenser – Løse rotårask ikke bare behandle symptomene – Finne gode tiltak så ikke prob. dukker opp igjen • Dele opp og gjøre håndterbart – Se hvilke deler som kan gjøres innenfor egen enhet • Involvere og forankre – involvere de medarbeiderne som har best forutsetninger for å løse problemet – hjelpe medarbeidere å kommunisere med hverandre og resten av organisasjonen – sikre resultat – sikre varig endring 38 – sikre læring og forståelse Når benyttes rotårsaksanalyse? • En rotårsaksanalyse benyttes ofte når problemet eller en risiko er kompleks, uklar, involverer flere personer eller enheter på tvers av organisatoriske enheter, eller omfatter utfordringer knyttet til kultur og organisasjon. • Motsatt av «brannslukking» og «quick fix» 39 Hvem bør gjennomføre en rotårsaksanalyse ? • Gruppe eller teamøvelse • Samle personer med best kunnskap om problemet (prosess, faglig eller økonomiske elementer) • Interessenter som avgir input eller mottar output i den aktuelle prosessen – Objektiv og uavhengig en fordel 40 Hvordan gjennomføre? Definere problemet • Hva, hvorfor, for hvem, frekvens etc. • Samle medarbeidere og ledere som har best kunnskap om problemet Analysere rotårsaker • Brainstorme – få opp alle mulige årsaker til problemet • Kategorisere – samle lignende årsaker • Prioritere – frekvens og opplevd omfang Identifisere tiltak Implementere tiltak • Brainstorme – få opp alle mulige løsninger/tiltak til • Prioritere – verdi og realiserbarhet • Dokumentere – utarbedere tiltaksrapport eller liste • Forankre løsninger • Følge opp implementering 41 5 Hvorfor 1. 2. 3. 4. 5. • Borre ned i problemet • Motvirker symptombehandling fremfor ekte problemløsning • Et problem kan ha flere årsaker! Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? 42 Fiskebeindiagram • Bidrar til å identifisere, sortere og vise mulige rotårasker til et større, komplekst problem (mennesker, teknologi, arbeidsmiljø, materiale, metode/prosess) • Gjennomføres med flere deltakere/i grupper • Krever mer tid enn 5 Hvorfor! 43 • Kan avdekke et mangfold av rotårsker Eksempel fra veilederen søknadsbehandlingsprosessen 44 Gruppearbeid 20 min + 10 min oppsummering • Ta utgangspunkt i «problemet» dere har forberedt og tatt med (sitt sammen med person fra samme virksomhet) • Bruk 5-hvorfor teknikken eller fiskebeindiagram og finn frem til rotårsaken(e) med tilhørende tiltak for å håndtere problemet • Oppsummering av erfaringer i plenum 45 Lunsj 9. September 2015 © Direktoratet for økonomistyring Identifisere risikoutsatte og vesentlige prosesser Prosesskartlegging identifisere risiko og tiltak/kontroller i prosesser 23.09.2015 •© Direktoratet for økonomistyring Side 47 1. 2. Identifisere risikoutsatte og vesentlige prosesser Vesentlige prosesser ut fra en vesentlighetsvurdering/vesentlighetskriterier (konsekvens) Risikoutsatte prosesser identifisert på bakgrunn av risikovurderinger (sannsynlighet og konsekvens) Mål og krav Risikovurdering på virksomhetsnivå Identifisering av vesentlige prosesser – i hvilke prosesser slår vesentlige risikoer inn? Kartlegging og risikovurdering av vesentlige prosesser 2 3 Side 48 2 3 7 3 4 9 5 3 7 4 8 5 5 3 4 5 3 4 5 Oversikt over vesentlige prosesser • Vurder hvilke prosesser som er vesentlige? – Er det store verdier knyttet til prosessen? – I hvor stor grad påvirkes brukere? – Påvirkes andre områder eller prosesser? – Er det stor politisk oppmerksomhet knyttet til prosessen? – Påvirkes omdømmet? Side 49 Formålet med prosesskartlegging • Få oversikt over prosessen med tilhørende risikoer og risikoreduserende tiltak. Få oversikt over roller og ansvar. • Få et grunnlag for å vurdere og analysere behov for endringer og forbedringer – Flere eller færre kontroller? – Målrettet og effektiv drift?, overholder vi lover og regler? Pålitelig rapportering? • Få dokumentert hvordan prosessen gjennomføres – Interne hensyn • Back up ved sykdom, nyansettelser etc. • Like ting gjøres likt? – Eksterne hensyn; • RR • Dep. • Brukere/kunder Side 50 •23.09.2015 Metode i 4 steg for å kartlegge prosessen •© Direktoratet for økonomistyring Side 51 •23.09.2015 Kartlegge prosessen • Når man skal kartlegge prosessen er det viktig å beskrive følgende: – – – – – – – målet med prosessen hvem som er ansvarlig for prosessen (helheten) hvor prosessen starter (input) og hvor den slutter (output) hvilket detaljnivå den skal beskrives på aktivitetene i prosessen hvem som er involvert i de ulike aktivitetene (roller og ansvar) hvilke system/verktøy som benyttes • •© Direktoratet for økonomistyring Side 52 •23.09.2015 Eksempel på en prosess •© Direktoratet for økonomistyring Side 53 •23.09.2015 Eksempel på en prosessbeskrivelse Nr Handling Ansvarlig Når 1 Arkiv mottar innkomne søknader Administrasjonsavdelingen Løpende 2 Saksbehandler registrerer søknader inn i saksbehandlingssystemet Tilskuddsavdelingen Løpende 12 Utbetaling til tilskuddsmottakere Regnskapsavdelingen Månedlig •© Direktoratet for økonomistyring Side 54 •23.09.2015 Identifisere risikoer • Utgangspunktet for risikovurderingen er målet for prosessen. • Identifiser kritiske suksessfaktorer – forhold som er viktig å lykkes med for å nå målet for prosessen • Identifisere risikoer (hva kan gå galt i forhold til målet med prosessen? Hva hinder målrettet og effektiv drift, pålitelig rapportering, overholdelse av lover og regler som prosessen omfattes av ) • •© Direktoratet for økonomistyring Side 55 •23.09.2015 Prosesskartet med risikoer Side 56 •23.09.2015 Identifisere risikoreduserende tiltak • Identifisere risikoreduserende tiltak • Gjelder både i og i tilknytning til prosessen • En beskrivelse av kontrollene bør dokumenteres og inneholde: – – – – hvor ofte kontrollen skal gjennomføres hvem som skal gjennomføre kontrollen, hvem som er ansvarlig hvordan gjennomføringen av kontrollen skal dokumenteres dersom kontrollen skal etterkontrolleres (kontroll av at kontrollen er gjort/oppfølging av nøkkelkontroller) bør også dette beskrives • Side 57 •23.09.2015 Prosesskart med risikoreduserende tiltak Side 58 •23.09.2015 Identifisere forbedringsområder • Vurdere om det er behov for forbedringer – Foreta en vurdering av om det er risikoreduserende tiltak som: • Ikke gjenspeiler eller ikke dekker risikoen • Som gjøres flere ganger eller har samme formål • Kan automatiseres – Foreta en vurdering om prosessen oppfyller de tre internkontrollmålsetningene • Side 59 •23.09.2015 Dokumentasjon av prosessen og risikovurderingene • Dokumentere prosessen etter gjennomførte forbedringstiltak – policyer – prosedyrer • Dokumentere oppdatert risikovurdering Side 60 •23.09.2015 Verktøy – «Idebank- utvalgte prosesser med eksempler på mål, risiko og kontroller» Type prosess Hovedprosess Delprosess Mål for delprosess Risiko Støtteprosess Regnskap Behandling av inngående fakturaer Fullstendig, effektiv og korrekt behandling av inngående faktura Det bokføres fakturaer som ikke er i henhold til avtalte betingelser, herunder pris og kvalitet. Støtteprosess Regnskap Behandling av inngående fakturaer Fullstendig, effektiv og korrekt behandling av inngående faktura Regnskapet inneholder inngående fakturaer som ikke er godkjent Støtteprosess Regnskap Behandling av utgående faktura Støtteprosess Regnskap Behandling av utgående faktura Støtteprosess Regnskap Behandling av utgående faktura Støtteprosess Regnskap Støtteprosess Regnskap Fullstendig, effektiv og korrekt fakturering og innkreving av utestående beløp Fullstendig, effektiv og korrekt fakturering og innkreving av utestående beløp Risikoreduserende tiltak Kontroll av inngående faktura mot bestilling og mottatt vare/tjeneste skal hindre registrering av inngående faktura som inneholder feil eller som ikke vedrører virksomheten Maskinell kontroll sikrer at bare inngående fakturaer som er godkjent av person med budsjettdisponeringsmyndighet registreres i regnskapet Kontrolltype Oppdagende, manuell Oppdagende, automatisk Ordregrunnlaget foreligger for sent Sjekkliste som viser ansvar og myndighet knyttet til utarbeidelse av ordregrunnlaget med tilhørende frister Forebyggende, manuell Ordregrunnlaget inneholder feil (eksempelvis feil kunde, feil beløp, feil betingelser, m.v.) Det utarbeides fakturaforslag som sendes ordreutsteder for kontroll og godkjenning før endelig faktura kan utstedes Forebyggende, manuell Fullstendig, effektiv og korrekt fakturering og innkreving av utestående beløp Mangelfull oppfølging av utestående beløp Det er etablert prosedyrer med sjekklister som sikrer månedlig avstemming av innbetalinger mot utestående fordringer. Åpne poster følges opp. Avdekkende, manuell Lønn Korrekt og rettidig bilde av lønnskostnader for perioden Nedetid på datasystemer gir forsinket utbetaling av lønn Lønn Korrekt og rettidig bilde av lønnskostnader for perioden Feil periodisering av lønnskostnader i regnskapet (SRS) Side 61 Kriseavtale med banken som sikrer utbetaling av lønn til riktig tid ved eventuelle tekniske problemer Det gjøres avsetninger for overtid og annen lønnsutbetaling utover fast lønn (SRS) •23.09.2015 Forebyggende, manuell Forebyggende, manuell Hvem har erfaringer med prosesskartlegging? • Hva er praksisen for utvelgelse av vesentlige prosesser? – Er vesentlige og risikoutsatte prosesser kartlagt/risikovurdert? • Hvor og Hvordan dokumenterer dere dette arbeidet (bruk av system)? – – – – Flytdiagram Word Excel Prosedyrer, sjekklister, arbeidsbeskrivelser Eksempel på problemløsning og prosesskartlegging i offentlig sektor – praksis: https://www.youtube.com/watch?v=eCy9dhgrVnw Side 62 Prosesskartlegging og internkontroll i NTNU 23.09.2015 •© Direktoratet for økonomistyring Side 63 Pause 13.30 -13.45 © Direktoratet for økonomistyring Sikringstiltak – utforming av kontrolltiltak på informasjonssikkerhetsområdet Jan Sørgård, Difi 13.45 -14.30 © Direktoratet for økonomistyring Implementering © Direktoratet for økonomistyring Hva er implementering? • Gjennomføring av utformede tiltak i praksis, dvs. legge til rette for og gjøre det vi har bestemt oss for slik at tiltaket etterleves og får ønsket effekt! • Når tiltak gir dårligere resultater enn forventet, kan det skyldes at tiltaket ikke er så virksomt som forventet (feil rotårsak til tiltaket), eller at implementeringen var manglende eller mislykket. Resultatet blir manglende etterlevelse og effekt «Selv om risikoen ble forstått på et intellektuelt nivå, ble ikke forståelsen omsatt i praksis.» 22. juli-kommisjonen 67 Implementeringsaktiviteter Å implementere tiltak bidrar til at risikovurderinger 68 ikke bare blir en formalitet, men enSide realitet, dvs. bedre styring og kontroll God overlapp mellom det formelle og uformelle styrings- og kontrollmiljø viktig for å lykkes! Tiltak Systemer Styrende dokumenter Strukturer Organisering Strategier Motivasjon Kompetanse Verdier og normer Tiltak Interesser Tenkemåter Følelser Side 69 Ulike type tiltak krever ulike implementeringsaktiviteter for å få med det uformelle styrings- og kontrollmiljøet Tiltak Manglede etterlevelse og effekt av tiltak Side 70 Implementering av ny instruks for Bufetat © Direktoratet for økonomistyring Avslutning © Direktoratet for økonomistyring Innhold og mål for 4. samling 12. november Oppfølging • Vurdere om internkontrollen er effektiv – Etterlevd – Hensiktsmessig utformet og gir ønsket effekt • Bruke informasjonen fra oppfølgingen til styring, læring og forbedring – Benytte inn i neste års planlegging av IK – Risikovurderinger – Replanlegging, omprioriteringer av tiltak ol. Rapportering • Rapportere resultater fra oppfølgingen til rett nivå til rett tid • Integrere rapporteringen knyttet til internkontroll med øvrig rapportering Side 73 Innhold og mål for 4. samling forts. Konkret output oppfølging og rapportering • Gjennomført og dokumentert oppfølging på ulike nivå i virksomheten • Kvalifisert grunnlag for å kunne vurdere internkontrollens effektivitet (hele systemet og håndtering av enkelt- risikoer) • Status og tilstand for internkontrollen sammenstilles fra ulike nivå og benyttes i ledelsens styring og kontroll av virksomheten • Informasjonen som rapporteres er input til planlegging i neste periode Relevante verktøy: • Veiledning – test av internkontroll • Veiledning – prosedyre for registrering og håndtering av avvik • Mal – registrering og håndtering av avvik • Mal – rapportering knyttet til internkontroll Side 74 • Eksempel årsrapport Innspill neste samling • Innlegg/presentasjoner fra deltakerne innenfor temaene: utforming og implementering eller oppfølging og rapprotering? • Ønsker knyttet til temaer og verktøy innenfor oppfølging? • Alle tilbakemeldinger, tips og vink mottas med stor takk! Side 75 Agenda 4. samling – forslag Tema 4. samling: Avslutning oppfølging og rapportering Samarbeidsforum IK 08.30 – 12.15 virksomheter 12.15 -16 • Teori og verktøy oppfølging • Felles lunsj med ledere og rapportering • Kort oppsummering fra ledere. Hva er oppnådd og veien videre – tips fra ledere til ledere. • Presentasjon fra deltager i forumet/ erfaringsutveksling? • Presentasjon fra Gundvaldsen i RR. Hva er god internkontroll? • Årsrapport kap. IV? • Avslutning v/ DFØs direktør Øystein Børmer • Evaluering? 76 Tusen takk for innsatsen! På gjensyn 12. november! © Direktoratet for økonomistyring
© Copyright 2024