Innkjøp Innkjøpsanalyser krever fokus og forankring i virksomhetens ledelse, og er derfor både ressurs og kompetansekrevende. Illustrasjonsfoto: Crestock Innkjøpsanalyse: En nøkkel til kostnadsbesparelser I de siste årene har stadig flere virksomheter gått fra å anse innkjøp som en ren skaffefunksjon til å bli et strategisk virkemiddel for å få kontroll på kostnadene. Et viktig verktøy i denne forbindelse er innkjøpsanalyse. En slik analyse vil gi oppdatert og nødvendig kunnskap om kostnadsbildet i virksomheten, noe som er avgjørende for å kunne gjennomføre tiltak for å få ut besparelsespotensialer. Artikkelen gjennomgår i korte trekk hvilke elementer som bør dekkes i en slik analyse og beskriver typiske forbedringsområder basert på slike analyser. Frode Richardsen og Terje Nilsen H istorisk sett har innkjøp og innkjøperrollen hatt en mindre strategisk betydning for virksomheten, hvor innkjøperen i stor grad har anskaffet varer/ materiell. Dette bildet er dramatisk endret de siste tiårene hvor blant annet bortsetting 44 av tjenester (outsourcing) har vært en trend for å fokusere på virksomhetens kjerneområder. Outsourcing har gjort virksomheter i stand til å kutte kostnader i egen virksomhet, men også ført til at innkjøperen har blitt en viktig aktør for å sikre at dette faktisk gir et reelt kostnadskutt på bunnlinjen ved å tilføre virksomheten den Logistikk & Ledelse nr. 5-2012 tjenesten som trengs med det rette kostnadsnivået. Når vi i tillegg vet at kostnadene knyttet til innkjøp av varer og tjenester kan være i størrelsesorden 70 til 80 prosent, så understreker dette ytterligere viktigheten av innkjøperen for virksomheten. Normalt blir innkjøpsaktiviteter håndtert gjennom virksomhetens ulike appli- kasjoner, for eksempel økonomisystemer, ERP, eProcurement, fakturaflyt, P-card, MRP og vedlikeholdssystemer, og manuelle rutiner, for eksempel gjennom reiseregninger og kostnadsrefusjoner. Dette gjør konsolidering av innkjøpsporteføljen vanskelig, og spørsmålet melder seg: «Har vi virkelig kontroll over innkjøpsporte- Innkjøp føljen?» Det er her innkjøpsanalysen kommer til sin rett som et nyttig verktøy for å få kontroll over porteføljen og kostnadene knyttet til denne. Innkjøpsanalysen i praksis For å oppnå et helhetlig bilde av innkjøpsporteføljen bør en analyse inneholde både en kvantitativ del og en kvalitativ del. Den kvantitative analysen bør blant annet inneholde informasjon om: • Omsetning og transaksjonsvolum pr. leverandør. Dette vil gi en rangering av utgiftspostene i forhold til størrelse, og dermed en oversikt over hvem som er de viktigste leverandørene og hva som er de viktigste kontraktene. Det vil være naturlig å rette et kritisk blikk mot et utvalg av de største kontraktene med hensyn til juridiske og kommersielle vilkår for dernest å vurdere mulige forbedringstiltak som reforhandling eller konkurranseutsetting. • Kategorisering av innkjøpsporteføljen pr. kjøpsområde for blant annet å kunne se muligheter for effektivisering og synergier ved sammenslåing eller andre endringer innen aktuelle kategorier. • Avtaledekning og vurdering av avtalelojalitet. Det er ikke uvanlig å finne at det foretas innkjøp uten Frode Richardsen er utdannet Cand. jur. og er i dag ansatt som seniorrådgiver ved Inventura AS. Han har mer enn 10 års erfaring med kontrakter, kontraktsrett, kontraktsforhandlinger og anskaffelser nasjonalt og internasjonalt. Hans kjernekompetanse er innen planlegging og gjennomføring gyldige avtaler, enten fordi tidligere inngåtte avtaler er utløpte eller at det kanskje ikke er inngått noen skriftlige avtaler i det hele tatt. I forbindelse med rammeavtaler vil det være interessant å undersøke om disse faktisk brukes slik virksomheten har forutsatt. Lokale innkjøpere og andre som har rett til å forplikte virksomheten kan ofte hevde at de selv kan oppnå bedre betingelser lokalt enn hva de sentralt fremforhandlede rammeavtalene gir. Her kan en gevinst for selskapet totalt sett gå på bekostning av lokale enkeltanskaffelser. • Innkjøpsfullmakter. I større virksomheter er det ikke uvanlig at en ikke har kontroll på hvem som har adgang til å forplikte selskapet. Ved å få oversikt over dette vil det være enklere å kunne styre hvem som bør ha slik fullmakt og hva innholdet i slike fullmakter skal være. Den kvalitative analysen bør inneholde informasjon om virksomhetens innkjøpsstrategier for strategiske og ikke-strategiske kjøp, samt kjøp som håndteres sentralisert vs desentralisert. En gjennomgang av disse områdene i analysen vil sette fokus på om disse er oppdaterte i forhold til dagens situasjon, eller om det er nødav strategiske anskaffelser, forhandlingsledelse, prosjektledelse, effektivisering av innkjøpsprosesser, utvikling av kontrakter og innkjøpsmaler. Terje Nilsen er utdannet Cand. scient. i matematikk, samt Master of Management, og er i dag ansatt som rådgiver ved Inventura AS. Han har vendig å gjøre endringer i disse for ytterligere å kunne profesjonalisere innkjøpsfunksjonen i virksomheten. I praksis baseres innkjøpsanalysen på en gjennomgang av regnskaper, relevante innkjøpsdokumenter og avtaler, understøttet av intervjuer med et utvalg sentrale personer i organisasjonen som påvirker eller har befatning med innkjøp direkte eller indirekte. Intervjuene bør blant annet legge vekt på å finne hvordan innkjøp faktisk gjennomføres i forhold til virksomhetens innkjøpsmål og strategier, samt hvordan dette gjøres i forhold til beste praksis i sammenlignbare virksomheter i markedet generelt. En slik analyse bør munne ut i en liste over besparelseskandidater i innkjøpsporteføljen der disse er klassifisert ut fra det økonomiske besparelsespotensialet, forventet ressursinnsats og vanskelighetsgrad i å oppnå besparelsen. I praksis ser vi mange forbedringsområder, hvor noen typiske eksempler er: • Dagens innkjøpsorganisering er uklar med hensyn til ansvar og myndighet, og ikke fulgt opp med kompetanse og ressurser • Potensiale for standardisering på både varer og arbeidsprosesser • Behovsdekning er ofte tilfeldig og spontan • Innkjøpsavdelingen synes å ha liten gjennomslagskraft i virksomheten • Begrenset bruk av markedet - henvender seg i stor grad til de leverandørene en kjenner fra før • Mange direktekjøp begrenset bruk av skriftlige forespørsler til flere tilbydere • Tilnærmet ingen metodikk rundt implementering av avtaler • Insentivstrukturen retter seg kun mot omsetning og margin, og ingen blir målt på innkjøp • Mangelfulle rutiner for måling og bruk av avtaler (se artikkelen: «KPI og målinger som verktøy for leverandøroppfølging/utvikling» i Logistikk & ledelse nr. 4/2012) • De kommersielle vilkårene er ikke optimale fordi avtalene ikke har vært konkurranseutsatt på flere år • Kontraktsoppfølging. Dårlig system for håndtering og rapportering av mangler samt oppfølging av disse • Utstrakt bruk av leverandøravtaler Innkjøpsanalyser krever fokus og forankring i virksomhetens ledelse, og er derfor både ressurs og kompetansekrevende. Men vår erfaring er at dette skaper varige besparelser, økt fokus, prioritering og anerkjennelse av innkjøpsfunksjonen i selskapet. Innsatsen betaler seg mange ganger kostnaden! mer enn 10 års erfaring innen fagområdet SCM/logistikk. Hans kjernekompetanse er innen analyser (bl.a. lagerhold, levetidskostnader, innkjøp), prosessforbedringer (Lean), konseptutvikling og prosjektledelse. Inventura AS er et konsulentselskap med over 60 konsulenter som tilbyr strategisk, juridisk og operativ bistand knyttet til Supply Chain Management, offentlige anskaffelser, innkjøpsprosesser, Facility Management og endringsledelse. Selskapet har kontorer i Bergen, Oslo, Malmö, London og Edinburgh. Logistikk & Ledelse nr. 5-2012 45