1. No category

1
2
Kandidatspeciale i Human Resource Management Kulturelt mangfold i Norge -­‐Norske virksomheters arbeid med og forhold til kulturelt mangfold
Cultural Diversity in Norway -­‐ Norwegian institutions, their relation to and working with cultural diversity Kaja Omenås Lothe (cand. merc) Oda Constance Lie (cand. soc) Veileder: Mette Zølner Department of Intercultural Communication C o p e n h a g e n B u s i n e s s S c h o o l A n t a l l n o r m a l s i d e r : 1 0 4 1 2 . 0 9 . 2 0 1 4 Forord Denne kandidatavhandling symboliserer vår avslutning av studiet Human Resource Management ved Copenhagen Business School. Arbeidet med masteroppgaven har vært en lærerik prosess, og gitt oss god innsikt i arbeidet med kulturelt mangfold i Norge. Veien fra første idé om emnet, til det ferdige resultatet har vært en lærerik og spennende prosess. Likevel, etter flere år med studier kan vi ikke unngå å være glade for å legge studietiden bak oss og ser frem til å sette teorien ut i praksis i arbeidslivet. Avhandlingen er basert på et godt samarbeid og det er verdt å fremheve at uten hverandre ville verken resultatet eller den gode opplevelsen vi sitter igjen med blitt det samme. Det er mange som har vært til god støtte og hjelp under hele prosessen, noe vi setter stor pris på. Vi vil først og fremst takke vår veileder, Mette Zølner. Hun har vært en stor støttespiller og gitt retningslinjer, tilbakemeldinger og oppmuntrende ord. Vi møtte mye motgang i begynnelsen, men kom oss i mål, mye takket være Mette. Videre vil vi takke alle virksomhetene som tok seg tid til å delta i vår forskningsprosess. Uten dere hadde denne kandidatavhandlingen aldri vært mulig. En takk må også rettes til våre korrekturlesere for gode tilbakemeldinger, innspill og konstruktiv kritikk. Til slutt vil vi takke familie og venner som har heiet oss i mål og vært fantastiske støttespillere gjennom hele studieperioden og nå denne kandidatavhandlingen. Kaja Omenås Lothe og Oda Constance Lie København 12.09.2014 2
Executive summary Research question: Norwegian institutions, their relation to and working with cultural diversity. Authors: Kaja Omenås Lothe and Oda Constance Lie The aim of this paper is to get a deeper insight in how Norwegian employers both in public and private sector, understand and work with cultural diversity. With an increasing ethnic population, Norwegian employers are compelled to think differently, especially during the process of recruitment. This paper will look into the term “diversity” and describe how it is context sensitive. Furthermore, two main arguments for cultural diversity are presented: The Business Case and the Social-­‐ Ethical argument. In addition terms that are closely related to cultural diversity, like diversity management and discrimination, are evaluated. This paper is based on a qualitative method. The purpose is not to focus on cause and effect, but rather to explore and obtain a better understanding of the research question using a combination of deductive and inductive approach. In total, ten respondents expressed their subjective experiences through semi-­‐structured interviews. The respondents were chosen among interest groups as well as private and public organizations in order to get the most holistic view of the Norwegian labour market. Our findings confirm that the term “diversity” is context sensitive. The respondents used the term to describe a variety of diversity perspectives, and especially with reference to gender equality. They also tended to emphasize the importance of a well-­‐planned recruitment process, with thoroughly evaluated diversity strategies and goals. Assess of competence, language skills and cultural misunderstandings were highlighted as challenges related to cultural diversity. The advantages however of having a cultural diverse work environment were found to be creative decision-­‐making, efficient problem solving and cultural specific background knowledge. There seemed to be consensus that working with and facilitating for cultural diversity is a management responsibility. No notable differences of evaluation were detected between the respondents from public and private sector. 3
Innholdsfortegnelse Forord .............................................................................................................................................. 2 Executive summary .......................................................................................................................... 3 1. Innledning .................................................................................................................................... 6 1.1 Problemformulering ....................................................................................................................................................................... 8 1.1.1 Problemavgrensing ....................................................................................................................................................................... 8 1.2 Oppgavens struktur ........................................................................................................................................................................ 9 2. Teori ........................................................................................................................................... 10 2.1 Mangfold-­‐ et komplekst begrep .............................................................................................................................................. 10 2.1.1 Mangfold som en politisk målsetting ........................................................................................................................ 11 2.1.2 Lovgivning og restriksjoner ............................................................................................................................................ 12 2.2 Mangfoldstrategi ........................................................................................................................................................................... 14 2.2.1 Argumenter for mangfold ................................................................................................................................................ 14 2.2.1.1 Forretningsmessige fordeler ved mangfold: Business caset ..................................................................... 14 2.2.1.2 Bedriftens etiske og sosiale ansvar .......................................................................................................................... 17 2.2.1.3 Argument for mangfold: en balanse mellom business case og det etiske og sosiale ansvaret?
........................................................................................................................................................................................................................ 19 2.2.3 Strategi, verdier og målsetting i arbeidet med kulturelt mangfold ...................................................... 20 2.2.3.1 Målsettinger-­‐ hvordan måle kulturelt mangfold i en organisasjon ..................................................... 21 2.2.2 Ledelse i norske virksomheter ..................................................................................................................................... 22 2.2.1.1 Mangfold som ledelsesteori .......................................................................................................................................... 24 2.2.1.2 Ledelse av flerkulturelt mangfold i Norge ........................................................................................................... 25 2.2.1.3 Ledelsens rolle og innvirkning på mangfold ...................................................................................................... 26 2.3 Rekrutteringsprosessen ............................................................................................................................................................. 28 2.3.1 Interkulturell kompetanse .............................................................................................................................................. 28 2.3.2 Sosiale nettverk og stillingsutlysning ....................................................................................................................... 29 2.3.3 Vurdering av kompetanse ................................................................................................................................................ 30 2.3.4 Kvalifisering og overkvalifisering ............................................................................................................................... 30 2.3.5 Jobbintervjuet .......................................................................................................................................................................... 31 2.4 Diskriminering, en utfordring i rekrutteringsprosessen ............................................................................................. 32 2.4.1 Tiltak mot diskriminering og forskjellsbehandling ........................................................................................ 35 2.4.1.1 Holdningsendring gjennom økt bevissthet om mangfold ........................................................................... 36 2.4.1.2 Atferdsendring med ferdighetsopplæring ........................................................................................................... 36 2.4.1.3 Mentorprogram og nettverk ........................................................................................................................................ 38 3. Vitenskapsteori .......................................................................................................................... 40 4
3.1 Fenomenologisk og hermeneutisk forskningsmetode .................................................................................................. 41 3.2 Kvalitativ metode .......................................................................................................................................................................... 43 3.2.1 Intervjuene ................................................................................................................................................................................ 44 3.2.2 Utvalg ............................................................................................................................................................................................. 45 3.2.4 Intervjuguide ............................................................................................................................................................................ 47 3.2.5 Gjennomføring av intervjuene ...................................................................................................................................... 48 3.3 Behandling av data ....................................................................................................................................................................... 50 3.3.1 Transkribering ........................................................................................................................................................................ 50 3.3.2 Koding ........................................................................................................................................................................................... 51 3.4 Kvalitetskriterier: validitet og reliabilitet .......................................................................................................................... 54 3.5 Forskningsetikk og konfidensialitet ..................................................................................................................................... 58 3.6 Refleksjoner rundt metodiske valg ....................................................................................................................................... 60 4. Den kontekstuelle rammen-­‐ kulturelt mangfold i Norge ............................................................. 62 4. Funn og analyse .......................................................................................................................... 64 4.1 Mangfold-­‐ et komplekst begrep .............................................................................................................................................. 64 4.2 Argumenter for mangfold .......................................................................................................................................................... 66 4.3 Mangfoldstrategi ........................................................................................................................................................................... 70 4.3.1 Strategi: Eksisterer det en forskjell på det offentlige og private? .......................................................... 74 4.4 Rekrutteringsprosessen ............................................................................................................................................................. 75 4.4.1 Interkulturell kompetanse .............................................................................................................................................. 77 4.4.2 Sosiale nettverk og stillingsutlysning ....................................................................................................................... 78 4.4.3 Kvalifisering og overkvalifisering ............................................................................................................................... 80 4.4.4 Vurdering av kompetanse ................................................................................................................................................ 80 4.4.5 Jobbintervjuet .......................................................................................................................................................................... 82 4.5 Diskriminering, en utfordring i rekrutteringsprosessen ............................................................................................. 84 4.5.1 Mentorordning ........................................................................................................................................................................ 86 4.6 Fordeler og ulemper med kulturelt mangfold på arbeidsplassen ........................................................................... 87 4.7 Ledelse av mangfold: hvor ligger ansvaret? ...................................................................................................................... 92 5. Oppsummering av funn og avslutning ......................................................................................... 95 5.1 Avsluttende kommentar ............................................................................................................................................................ 99 Bibliografi ..................................................................................................................................... 100 Elektroniske kilder: .......................................................................................................................................................................... 102 5
1. Innledning Norge er et lite land med sine 5 millioner innbyggere, men er likevel et av landene i Europa der befolkningen vokser raskest (Andreassen, Dzamarija, & Slaatstad, 2013). I 2013 bestod minoritetsbefolkningen i Norge av mennesker med bakgrunn fra hele 223 land og selvstyrte områder. Som en følge av globalisering og en økt minoritetsbefolkning står Norge i dag ovenfor store endringer i samfunnet og den demografiske strukturen. Denne oppgaven søker å forstå hvordan norsk næringsliv arbeider med inkluderingen av det kulturelle mangfoldet. Med kulturelt mangfold mener vi i denne sammenhengen det mangfoldet som følger den økte andelen mennesker med minoritetsbakgrunn. Når vi i oppgaven bruker begrepet minoritetsbakgrunn legger vi regjeringens definisjon på etniske minoriteter til grunn. Altså en person som tilhører en etnisk minoritet i samfunnet, gjennom for eksempel kultur, språk, religion eller hudfarge (Barne-­‐, likestillings-­‐ og inkluderingsdepartementet, 2011). Begrepet mangfold ble relansert i forbindelse med stortingsmeldingen 2003-­‐2004, ”Mangfold gjennom inkludering og deltakelse”. Mangfold er den norske oversettelsen av det engelske begrepet ”diversity” og reflekterer det mangfoldet som følger av innvandring og individualisering av verdier og levemåter (Barne-­‐, likestillings-­‐ og inkluderingsdepartementet, 2011). Hovedvekten av teoriene rundt mangfold stammer fra USA og fokuserer i stor grad på ledelsens innflytelse på mangfold. Det kan derfor argumenteres for at det er et behov for mer forskning på mangfold i en norsk kontekst. Dette da nasjonale studier har fokusert på hvordan strategier og ledelsesformer lykkes eller mislykkes, avhengig om de er tilpasset den nasjonale konteksten (Sandal, 2009). Det vil derfor være relevant å se hvordan norske virksomheter og interesseorganisasjoner forholder seg til mangfold, og hvilke faktorer som vektlegges i arbeidet med kulturelt mangfold. En økt andel borgere med minoritetsbakgrunn fører til at kulturelt mangfold på arbeidsplassen er en realitet norske ledere må forholde seg til. Arbeidsplassen har på denne måten blitt en av de viktigste arenaene for integrering i samfunnet (Sandal, 2009; Traavik, 2006). Regjeringen (2011) 6
definerer integrering blant annet som kvalifisering, utdanning og arbeid i tillegg til deltakelse i samfunnet. Dette fører til at ledere og ansatte i HR avdelinger må forholde seg til andre problemstillinger og situasjoner enn tidligere, noe som krever nytekning og nye løsninger (Sandal, 2009). Arbeidsledigheten blant minoritetsbefolkningen i Norge ligger konsekvent 3-­‐5% høyere enn hos majoritetsbefolkningen (Midtbøen og Rogstad 2012). Dette til tross for et overordnet mål for offentlige instanser om å rekruttere flere personer med minoritetsbakgrunn (Statens Personalhåndbok, 2014). Det eksisterer også forskjeller i andel ansatte med minoritetsbakgrunn i det offentlige og private. Det er en stigende bekymring for tilgangen på arbeidskraft og talenter i arbeidsmarkedet i dag, og i følge Traavik (2011) kan et økt kulturelt mangfold møte denne utfordringen og gi virksomhetene en større mulighet til å finne nye talenter. Dette vil kunne gi en økt konkurranseevne til virksomheten og åpne opp for etablering i internasjonale markeder som tidligere ikke har vært mulig på grunn av for eksempel språkbarrierer (Brandi, Hildebrandt, Nordhaug, & Nordhaug, 2004; Traavik L, 2011).
Globalisering har ført til endringer i arbeidslivet, og mellommenneskelige relasjoner på tvers av kulturer er vanligere enn før. Dette har ført til erkjennelsen om at psykologiske fenomener må forstås ut i fra konteksten opptrer i. Tidligere har teoretikere hatt fokus på et etisk perspektiv, der antakelsen har vært at metoder og teorier som er utviklet i en kontekst, ofte vestlige, kan overføres eller generaliseres over ulike kulturer. Et eksempel på dette er fem-­‐faktor modellen for personlighet, som tar utgangspunkt i at det eksisterer fem personlighetstyper med tilsvarende personlighetstrekk over hele verden (Costa, McCrae, 1992. Ref til i Sandal, 2009). Sandal (2009) beskriver at det innenfor den krysskulturelle psykologien har vokst frem et forskningsfelt som har utgangspunkt i den enkeltes kulturforståelse og særegenheter. Det argumenteres for at organisasjons-­‐ og ledelsesformer må forståes ut i fra den enkelte kulturs kontekst. Dette kalles for en emisk tilnærming. Det vil derfor, i følge Sandal (2009), være vanskelig å overføre ledelses-­‐ og 7
organisasjonspraksis fra en del av verden til en annen, fordi det har røtter i kulturelle og institusjonelle forhold. 1.1 Problemformulering Formålet med denne oppgaven er å få en dypere innsikt i hvordan norske virksomheter arbeider med og forholder seg til kulturelt mangfold. Ønsket med masteroppgaven er å kunne bidra til en bedre forståelse av hvordan mangfoldsledelse i Norge utøves i praksis og hvilken forståelse våre respondenter legger til grunn for sitt arbeid med kulturelt mangfold. Avhandlingen tar dermed utgangspunkt i følgende problemformulering: Mangfoldsledelse i Norge: Norske virksomheters arbeid med og forhold til kulturelt mangfold. Følgende spørsmål benyttes for å utdype oppgavens problemstilling: •
Hvordan arbeider norske virksomheter, offentlige og private, med kulturelt mangfold? •
Hva er deres forståelse av mangfold? •
Hvorfor er kulturelt mangfold i virksomheten viktig? •
Hvilke faktorer vektlegger de i arbeidet med rekrutteringen av mangfold?
•
Hvilke fordeler og ulemper ser de med kulturelt mangfold?
1.1.1 Problemavgrensing Som nevnt handler denne oppgaven om hvordan norske virksomheter arbeider med og forholder seg til kulturelt mangfold, og dette vil således legge begrensninger for oppgavens omfang. Det er mange ulike temaer som det hadde vært interessant å følge videre, men i denne oppgaven har vi valgt å vektlegge; begrepet mangfold, strategier og målsetting, ledelse, rekrutteringsprosessen og diskriminering. 8
1.2 Oppgavens struktur Denne oppgaven er strukturert i seks kapitler der kapittel 1 inneholder innledning, problemformulering og oppgavens problemavgrensning. Oppgavens videre struktur er som følge: Kapittel 2: Teori. Tar for seg teoretiske aspekter og tidligere forskning. Tidligere teori blir også brukt som et sammenligningsgrunnlag. Kapittel 3: Vitenskapsteori. Denne delen vil ta for seg oppgavens metodiske fremgangsmåte. Herunder begrunnelse for valg av forskningsmetode, utvalg av respondenter og gjennomføring av intervju. Kapitlet diskuterer viktige og sentrale spørsmål innenfor forskningen som validitet, reliabilitet og etikk. Avslutningsvis reflekteres det rundt valg av metode. Kapittel 4: Den kontekstuelle rammen-­‐ kulturelt mangfold i Norge. Dette kapittelet kan ses som et oppsummeringskapittel hvor vi ser hvordan Norge som samfunn legger en kontekstuell ramme for problemstillingen. Kapittel 5: Funn og analyse. Inneholder analyse og drøfting av resultatene fra undersøkelsen. Disse blir diskutert, sammenlignet og knyttet til teori som ble presentert i kapittel 2 og 4. Kapittel 6: Oppsummering av funn og avslutning. En sammenfatning av hovedfunn vi har gjort i vår undersøkelse, samt forslag til videre forskning. 9
2. Teori I dette kapitlet vil vi gjøre rede for eksisterende teori og forskning om kulturelt mangfold på arbeidsplassen. Dette inkluderer begrepet mangfold, mangfoldsstrategi, rekrutteringsprosessen samt utfordringer og tiltak i knyttet til ansettelser. 2.1 Mangfold-­‐ et komplekst begrep Begrepet mangfold kan brukes i mange ulike situasjoner og kan både reflektere kjønn, utdanning, interesser, alder, kompetanse og etnisitet (Utlendingsdirektoratet, 2000). Det er en mangel på en tydelig definisjon på hva mangfold og mangfoldsledelse er. I Norge brukes begrepet mangfold ofte i politiske dokumenter, men det er likevel sjelden at begrepet blir definert eller diskutert (Bore, Djuve, Tronstad, 2013). Direkte oversatt fra det engelske begrepet “diversity” betyr mangfold at ingen er like fordi det eksisterer ulikheter mellom mennesker (Brandi, et al. 2004; Mor-­‐Barak, 2005). Mangfold er et begrep som ofte tolkes ulikt og kan derfor sies å være kontekstavhengig, relativt og selektivt (Bertone & Leahy, 2000. ref. i Lauring, 2008; Bore, Djuve, Tronstad, 2013). Dette betyr at vi forstår ulikheter på forskjellige måter, og at noen ulikheter vil være tydeligere i enkelte sammenhenger og mindre tydelige i andre. I litteraturen blir mangfold ofte delt inn i to dimensjoner etter hvor “synlige” de er. Primære trekk er de vi kan observere slik som kjønn, alder og rase, slike trekk omtales også som overflatemangfold. De sekundære trekkene er de vi ikke kan observere, som for eksempel utdanning, religion, kultur eller språk, også kalt dybdemangfold (Loden & Rosener, 1991; Nicholas & Semmartino, 2000. ref. i Lauring, 2008; Bore, Djuve, Tronstad, 2013). Denne oppdelingen gir imidlertid et meget forenklet bilde av begrepet mangfold, fordi dimensjonene vil være overlappende. Overflatemangfold kan påvirke dybdemangfold på den måten at fysiske trekk kan bli tillagt bestemte sosiale egenskaper. Dette kan føre til at enkelte 10
grupper blir tildelt roller på bakgrunn av det observerbare. Et eksempel kan være at mennesker som representerer et visuelt mangfold blir antatt å ha en etnisk eller kulturell ulikhet når de i realiteten er adoptivbarn. Kjønn og etnisitet blir ofte brukt som kategorier i mangfold, noe som betyr at de brukes til å karakterisere individer, deres behov, normer, atferd og plassering i samfunnet. En slik kategorisering kan ha fordeler, blant annet ved at man får fokus på at det faktisk skjer en forskjellsbehandling i samfunnet. Utfordringen er at den også gir et forenklet bilde av ulikheter mellom mennesker og deres tilhørighet (Kamp & Hagedorn-­‐Rasmussen, 2002). Det er derfor viktig at overflatemangfold og dybdemangfold ikke blir styrende for begrepet mangfold, men defineres ut i fra den kontekst som er gjeldene for situasjonen, dette er med på å bryte ned stereotype forestillinger om “grupper” (Lauring, 2008; Kamp & Hagedorn-­‐Rasmussen, 2002). Diskriminering og stereotypier blir videre omtalt i avsnitt 2.4. 2.1.1 Mangfold som en politisk målsetting Amerikansk historie er preget av innvandring og integrasjon, og det er der begrepet “diversity management” og det teoretiske bakteppe har sin opprinnelse (Brandi & Hildebrandt, 2003). I løpet av 1960 årene ble en rekke sosiale reformer gjennomført i Amerika, blant annet et legalt krav kalt ”affirmative action”, som betyr positiv særbehandling av utsatte grupper. Dette innebar at virksomheter måtte utarbeide en handlingsplan for hvordan de skulle sikre at medarbeiderne reflekterte sammensetningen av det lokale arbeidsmarkedet (Brandi & Hildebrandt, 2003;Brandi, et al., 2004). Vest-­‐Europa fulgte etter og gjennomførte ”equal opportunity”, med hensikt om å beskytte utsatte grupper fra diskriminering ved å gi alle like muligheter (Mor Barak, 2005). På begynnelsen av 1980 tallet begynte flere amerikanske spesialister å argumentere for de positive effektene ved ”affirmative action” og fokuset på rettferdighet og likhet ble ikke lenger det eneste argumentet for mangfold. Overgangen til mangfoldsledelse ble et uttrykk for at man ønsket å bevege seg vekk fra det ensidige fokuset på likhet og mot et økonomisk og forretningsbasert perspektiv på mangfold. Argumentasjonen for mangfold ble nå rettet mot at alle individers ressurser skal utnyttes uavhengig av individets bakgrunn (Kamp & Hagedorn-­‐Rasmussen, 2002). 11
Norge har vært et multikulturelt samfunn i rundt 40 år, noe som i en verdenssammenheng er svært kort, i forhold til for eksempel USA (Integrerings-­‐ og mangfoldsdirektoratet, 2012). Loven om “likestilling mellom kjønn” ble først vedtatt i Norge i 1978 og revidert i 2013. Formålet med loven var at begge kjønn skulle få like muligheter til samfunnsliv, hjem og arbeid, men loven ”tar særlig sikte på å bedre kvinners stilling” (Barne-­‐, likestillings-­‐ og inkluderingsdepartementet, 2013). Det tok i midlertidig mange år før Stortinget vedtok en likestillingslov som omhandlet andre diskrimineringsgrunnlag enn kjønn. I 2005 kom Norges svar på “affirmative action” og “equal opportunity”. Loven om “etnisk diskriminering”, med formål om: ”å fremme likestilling, sikre like muligheter og rettigheter og å hindre diskriminering på grunn av etnisitet, nasjonal opprinnelse, avstamning, hudfarge, språk, religion og livssyn” (Kommunal-­‐ og regionaldepartementet, 2005). Det er først de siste ti til tolv årene det har skjedd en endring og utvikling i arbeidet for å fremme likestilling og hindre etnisk diskriminering i Norge. Det har blitt bedre juridisk vern mot diskriminering og et nytt ombud, Likestillings og diskrimineringsombudet, som håndhever, dokumenterer og driver likestillingsarbeidet ut i fra ulike diskrimineringsgrunnlag. Myndighetene i Norge beveger seg altså fra iverksetting av reaktive tiltak til mer proaktive tiltak i arbeidet med diskriminering. Reaktive tiltak har til hensikt å forhindre diskriminering ved å forby det gjennom lov. Proaktive tiltak kan være rettet mot for eksempel økt rekruttering av mennesker med minoritetsbakgrunn, gjennom handlingsplaner, holdningsarbeid eller trainee-­‐ordninger (Bore, Djuve, & Tronstad, 2013). Dette punktet utdypes videre i avsnitt 2.3.7. 2.1.2 Lovgivning og restriksjoner Forskning viser at bruk av lovgivning og restriksjoner har god effekt, og kan føre til endring av holdninger. Norske arbeidsgivere er underlagt en rekke lovverk som har til mål å fremme likestilling og hindre diskriminering. 12
● Likestillingsloven har til hensikt å sikre likestilling uavhengig av kjønn, samt gi like muligheter og rettigheter for både kvinner og menn (Barne-­‐, likestillings-­‐ og inkluderingsdepartementet, 2013). ● Diskrimineringslovens formål er å forhindre diskriminering og forskjellsbehandling på grunn av etnisitet, nasjonalitet, hudfarge, religion, språk og avstamming (Kommunal-­‐ og regionaldepartementet, 2005). ● Personer med nedsatt funksjonsevne beskyttes mot diskriminering og forskjellsbehandling gjennom diskriminerings-­‐ og tilgjengelighetsloven (Barne-­‐, likestillings-­‐ og inkluderingsdepartementet, 2008). ● Straffeloven gir diskrimineringsvern da det er straffbart å diskriminerende eller gi hatefulle ytringer på grunnlag av hudfarge, nasjonal-­‐ eller etisk opprinnelser eller livssyn (Justis-­‐ og beredskapsdepartementet, 2014). Fra 1. januar 2009 ble det innført aktivitets-­‐ og redegjørelsesplikt for alle private og offentlige virksomheter, med mer enn 50 ansatte. Målet er at arbeidsgivere skal gå mer aktivt inn for å hindre diskriminering av kjønn, etnisitet, språk og funksjonshemning. Norske arbeidsgivere forplikter seg til å utforme strategier og målsettinger, samt iverksette konkrete tiltak i arbeidet med mangfold. Dette innebærer tiltak rettet mot rettferdig rekrutteringsprosess for å bekjempe diskriminering og fremme likestilling (Mangfoldsportalen, 2008). Hensikten med denne lovgivningen er å avdekke eksisterende likestillingsutfordringer, slik at man kan iverksette tiltak for å forhindre diskriminering (Likestilling og diskrimineringsombudet, 2009). Redegjørelsen skal beskrive hvilke tiltak som er planlagt og hvilke som skal iverksettes. Den inneholder ikke informasjon om sammensetningen av ansatte, som for eksempel antall kvinner, ansatte med minoritetsbakgrunn eller annet. Det finnes imidlertid ingen tydelige bevis på at denne ordningen sikrer en reell likebehandling (Tronstad, 2010. ref. i Midtbøen & Rogstad, 2012). 13
2.2 Mangfoldstrategi Dette avsnittet vil begynne med en redegjørelse for to av hovedårsakene til at virksomheter velger mangfold, herunder det forretningsmessige og de sosiale og etiske årsakene. Videre vil vi gi en beskrivelse av den norske ledelseskulturen, mangfoldsledelse og ledelsens påvirkning på arbeidet med mangfold. 2.2.1 Argumenter for mangfold Det finnes ulike argumenter for hvorfor virksomheter har og bør ha fokus på mangfold. I henhold til Brandi et.al., (2004) skiller vi mellom to ulike motivasjoner for mangfoldsledelse; den forretningsmessige eller business caset, og det etiske og sosiale ansvaret bedriften har. Hvordan en virksomhet fokuserer på mangfold kan også ses i sammenheng med deres forretningsstrategi, noe som igjen avspeiler hva bedriften gjør. Pedersen og Plum (2001) mener fokuset kan komme som et resultat fra markedssegmenter og konkurranseforhold, image og etikk, behov for kompetanse og kvalifikasjoner eller et krav om innovasjon. Nour og Thisted (2005) deler også inn i to dimensjoner av mangfold. Den ene dimensjonen er ressursorientert, som går ut på å utnytte de muligheter mangfold gir gjennom både å øke og utnytte mangfold. Den andre dimensjonen, rettighetsbasert, vil si at man har som mål å hindre alle former for diskriminering og fremme like muligheter for alle. Også her finner vi støtte for at de to dimensjonene, som har store likheter med “the business case” og, etiske og sosialt ansvar, må ses på som dynamisk. De to argumentasjonene for mangfold, business case og det sosiale og etiske perspektivet, presenteres hver for seg men vil i mange tilfeller overlappe hverandre. 2.2.1.1 Forretningsmessige fordeler ved mangfold: Business caset De fleste argumenter for hvorfor virksomheter bør fokusere på mangfold faller inn under forretningsmessige årsaker. Kulik og Robertson (2008) hevder at forretningsargumentene er med på å skape entusiasme og forpliktelse i virksomheten. Virksomheter som benytter “businesscase” 14
perspektivet som argument for mangfold vektlegger ikke nødvendigvis hvorvidt medarbeiderne har minoritet-­‐ eller majoritetsbakgrunn. Fokuset er kompetansen mangfoldet besitter og ressursene de representerer, og virksomhetene ønsker å rekruttere de beste medarbeiderne (Lauring, 2006). Virksomheter blir stadig mer avhengig av økt innovasjon og kreativitet som konkurransefortrinn. Et kulturelt mangfold på arbeidsplassen vil blant annet kunne føre økt kreativitet i beslutningsprosesser, fordi personer med ulik bakgrunn har forskjellige måter å tilnærme seg arbeidsoppgaver og beslutninger på. Det er derfor viktig å løfte frem ulikhetene i en gruppe og gi dem fritt spillerom for å oppnå innovasjon, utvikling og læring i virksomheten (Brandi & Hildebrandt, 2003; Brandi, et. al., 2004; Drange, 2014). Kulturelt mangfold på arbeidsplassen vil i følge Sandal (2009) kunne føre til nye perspektiver og løsninger av arbeidsoppgaver, noe som vil være hensiktsmessig for internasjonale virksomheter. Heterogenitet på en arbeidsplass kan åpne opp for et større spekter av ideer og arbeidsmetoder, men dette forutsetter at virksomheten skaper en arena for den type dialog med sine ansatte. I følge Utlendingsdirektoratet (2000) finner man flere eksempler på dette fra næringslivet, der rekruttering av personer med en annen bakgrunn gjøres bevisst for å øke konkurransedyktighet og lønnsomhet. Eksempelvis ansatte som er to-­‐ eller flere-­‐språklige gjør det mulig for bedriften å hente inn kunnskap ved å ha en annen orientering til internasjonale tidsskrifter/aviser. Et annet eksempel er utdanning tatt i utlandet og de ulike faglige perspektiver som følger med, som kan skille seg fra en tilsvarende utdanning i Norge. Denne internasjonale kompetanse kan være svært nyttig i virksomheter som er nyhetsorienterte og kunnskapsbaserte, samt høykompetanse, der man kontinuerlig forholder seg til hva som skjer internasjonalt (Utlendingsdirektoratet, 2000). Det er en stigende bekymring for tilgang på arbeidskraft og talenter i arbeidsmarkedet (Traavik, 2011; Brandi et.al., 2004). Traavik (2011) skriver at kun en av fire arbeidsgivere i Norge rekrutterer for mangfold, samtidig som over halvparten bekymrer seg for tilgangen på talenter. Det er viktig for virksomhetene å tiltrekke seg de beste kandidatene. Dette betyr at de må utvide rekrutteringsgrunnlaget sitt og åpne opp for å rekruttere medarbeidere med minoritetsbakgrunn, 15
både nasjonalt og internasjonalt. Dersom virksomhetene ikke arbeider proaktivt for å sikre seg talenter vil de på kort sikt miste mange gode kandidater (Traavik, 2011). Globalisering har ført til at mange virksomheter kontinuerlig må følge utviklingen i markedet. Kundenes behov blir mer unike og sammensatte og markedet heterogeniseres. Dette fører til at det er et behov for mange virksomheter å mestre ulike språk, håndtere ulike forretningskulturer og imøtekomme krav og forventninger fra markedet. En virksomhet med mangfold vil kunne være i stand til å møte disse utfordringene i større grad. Kulturelt mangfold kan blant annet bidra til å etablere kunderelasjoner til ulike befolkningslag (Brandi & Hildebrandt, 2003; Brandi, et. al., 2004). Dette støttes også av Sandal (2009) som mener at ansatte fra ulike kulturer kan gi bedriften konkurransefortrinn ved å være verdifulle bidragsytere til å forstå hvordan konkurrenter og kunder tenker og handler, og hvorfor de gjør det. Det er ikke kun de eksterne markedene kultur-­‐ og språkkompetanse er nyttig. De interne markedene kan også nyte godt av denne kunnskapen gjennom å tilegne seg kunnskap om nye kundegruppers behov. Denne formen for kompetanse kan gjøre det mulig å rekruttere nye kundegrupper og å gi bedre service til en stadig økende befolkning med minoritetsbakgrunn (Utlendingsdirektoratet, 2000). I følge en rapport fra Utlendingsdirektoratet (2000) vil offentlige institusjoner dra fordel av argumentet om rekruttering av nye kundegrupper og økt service med tanke på at alle befolkningsgrupper i Norge skal ha rett til et like godt tilbud. Ansatte med minoritetsbakgrunn i det offentlige kan ha bedre forutsetninger for å forstå behovet til minoritetsbefolkningen og dermed bidra til at det offentlige kan gi målrettet tilbud. Samtidig vil offentlig sektor kunne fremme integrering ved å ha en arbeidsstokk som i stor grad reflekterer befolkningsmønstret i samfunnet. Mennesker med minoritetsbakgrunn er en stor ressurs for bransjer med rekrutteringsproblemer, dette gjelder spesielt nærings-­‐ og nytelsesmiddelindustri, og hotel-­‐ og restaurantdrift. Disse bransjene ansetter vanligvis mange ufaglærte personer i manuelt og rutinemessig arbeid. Stillingene krever ofte lite kvalifikasjoner og har få karrieremuligheter (Utlendingsdirektoratet, 16
2000). Denne typen stillinger tiltrekker seg derfor personer med minoritetsbakgrunn som av ulike årsaker ikke er kvalifisert til annen type arbeid, eksempelvis overkvalifisering (se avsnitt 2.3.4). Virksomheter som tilbyr etterutdanning, skreddersydd etter virksomhetens behov, har en større mulighet for å opprettholde en stabil arbeidskraft, noe som vil være økonomisk lønnsomt for virksomheten. Det vil være viktig for denne typen virksomheter å ha en god personalpolitikk, som gjør det attraktive for eksterne søkere. Dette vil kunne føre til at personer med minoritetsbakgrunn som opplever arbeidsmarkedet som begrenset, likevel ser utviklingsmuligheter (Utlendingsdirektoratet, 2000). Utlendingsdirektoratet (2000) påpeker at dersom ledelsen ikke håndterer mangfold på en effektiv måte, reduseres motivasjon, produktivitet og tilhørighet på arbeidsplassen. Dette kan føre til økt sykefravær, høyt gjennomtrekk av ansatte og dermed økte kostnader. 2.2.1.2 Bedriftens etiske og sosiale ansvar Det etiske og sosiale perspektivet knyttet til mangfoldspolitikk er i følge den offentlige organisasjonen, Utlendingsdirektoratet (2000) det viktigste argumentet for mangfold. Brandi og Hildebrandt (2003) påpeker at det etiske og sosiale ansvaret ofte fremstilles som en motpol til forretningsargumentet. Faktum er at de ikke behøver å være konkurrerende, ofte kommer nytteverdien av mangfold tydeligere frem når motivasjonen bak ikke kun er nytte (Drange, 2014). Fra et samfunnsperspektiv er det hensiktsmessig med mangfold både av ideologiske og moralske årsaker. For det første er det viktig for å sikre likestilling i arbeidslivet. Det er også viktig for integrering av mennesker med minoritetsbakgrunn, både i samfunnet og i arbeidslivet. Det er i samfunnets beste interesse å utnytte alle ressursene og den kompetansen man har tilgjengelig på en effektiv måte (Brandi & Hildebrandt, 2003; Brandi, et. al., 2004). Norske myndigheter benytter i dag enkelte stimuleringsaktiviteter, eksempelvis aktivitets og rapporteringsplikten, for å øke rekrutteringen av personer med minoritetsbakgrunn(Utlendingsdirektoratet, 2000). Bedrifter som ansetter personer med minoritetsbakgrunn bidrar til å synliggjøre mangfoldig arbeidskraft. 17
Dette fremmer gode rollemodeller for andre personer med minoritetsbakgrunn og synliggjør at det eksisterer muligheter for alle i det norske arbeidsmarkedet. Dette kan bidra til å forhindre en negativ samfunnsutvikling der minoritetsbefolkningen blir sosialt, økonomisk og kulturelt segregert fra majoritetsbefolkningen. En negativ samfunnsutvikling vil føre til store sosiale kostnader for samfunnet (Utlendingsdirektoratet, 2000). Arbeidsgivere har et ansvar om å sende riktige signaler til samfunnet gjennom sine handlinger. Dersom man har et etnisk delt arbeidsliv, der personer med minoritetsbakgrunn befinner seg utenfor eller kun i lavstatus yrker sender dette ut uheldige signaler. Det vil påvirke minoritetsgruppenes opplevelse av hva de kan forvente på et arbeidsmarked og mulighetene for å lykkes, i tillegg til at det sender ut et signal om hvilken status man kan forvente at personer med minoritetsbakgrunn har. Det er derfor viktig at ledere i næringslivet tar til ordet for minoriteter som arbeidskraftressurs. Dette kan igjen påvirke andre virksomheters holdninger til rekruttering av personer med minoritetsbakgrunn. Gjennom å fremme en multikulturell virksomhetsmodell og mangfoldsstrategi kan ledere i det private og offentlige være med på å sette mangfold på den politiske agendaen og påvirke holdninger i befolkningen (Utlendingsdirektoratet, 2000). De siste årene har det vært et økende fokus på at virksomheter skal ta sosialt ansvar for det samfunnet de opererer i, også kalt “bedriftens samfunnsansvar” eller “corporate social responsibility”. Dette ansvaret kommer til uttrykk i forbindelse med blant annet økt innsats for å rekruttere mennesker med ulike bakgrunner, som for eksempel minoritetsbakgrunn (Brandi & Hildebrandt, 2003; Brandi, et. al. ,2004). En samfunnsansvarlig profil kan gi virksomheter et godt image og virke positivt på kunde-­‐ og samarbeidsrelasjoner. I tillegg kan positiv omtale rundt samfunnsansvar føre til at kvalifisert arbeidskraft søker seg til virksomheten. I følge Utlendingsdirektoratet (2000) viser markedsundersøkelser at etikk er viktig for fremtidens konsumenter og man finner flere eksempler på selskaper som har opplevet boikott og sanksjoner dersom det har vist seg at de er involvert i for eksempel brudd på menneskerettigheter eller miljø-­‐
ødeleggelser. 18
2.2.1.3 Argument for mangfold: en balanse mellom business case og det etiske og sosiale ansvaret? I 2005 utarbeidet EU kommisjonen en rapport blant sine medlemsland i forbindelse med arbeid mot diskriminering i arbeidslivet. Rapporten beskriver hvordan flere virksomheter implementerer mangfoldsstrategier, ikke kun av etiske årsaker men også fordi det har forretningsmessige fordeler. Det fremkommer av rapporten at hovedvekten av virksomhetene innførte mangfoldsstrategier av etiske grunner, men at virksomhetene i tillegg forventet å få bedre økonomiske resultater (EU Commission: Directorate-­‐General for Employment, 2005 ). En stor del av litteraturen som omhandler mangfoldsledelse hevder at rekruttering av mennesker med minoritetsbakgrunn kan gi bedrifter flere goder, blant annet økte økonomiske fordeler. Et overdrevet fokus på de forretningsmessige argumentene kan i følge Lauring (2006) føre til at virksomheter i realiteten ekskluderer minoritetsgrupper ytterligere fra arbeidsmarkedet. Dette kan føre til at diskriminering og forskjellsbehandling legitimeres i virksomheten (Noon, 2007). Dersom argumentasjonen for økt mangfold er lønnsomhet, kan man stille seg spørsmålet om mangfold da vil være uønsket i situasjoner der det ikke er snakk om økt lønnsomhet. I et casestudie av to danske virksomheter vurderer Lauring (2006) deres mangfoldsstrategier. Studiet viste at økonomiske hensyn gikk på bekostning av det sosiale ansvaret virksomheten hadde i mangfoldsstrategien, fordi man benytter en nyttemaksimerende rekrutteringsstrategi som overskygget det sosiale ansvaret. En økonomisk strategi vil derfor i realiteten kunne føre til ekskludering av minoriteter fra arbeidsmarkedet og mangfold som “image” blir igjen i virksomheten. Dette fordi det sosiale ansvaret blir vurdert som et unødvendig argument for mangfold og at markedskreftene i seg selv vil føre til inkludering av minoriteter på arbeidsmarkedet (Lauring, 2006). Som forklart innledningsvis argumenterer Lauring (2008) for at mangfoldsledelse er komplekst og kontekstavhengig. Til tross for mulig forretningsmessige fordeler ved mangfold er denne fordelen i høy grad avhengig av situasjonen og mangfoldets sammensetning. Dersom man forsøker å isolere resultatet av mangfold til betydningen av tilstedeværelsen av grupper som 19
kvinner og minoriteter, får man ikke et fullstendig bilde av mangfoldet som eksisterer i organisasjonen. Lauring (2008) påpeker også at det ikke er synlige variasjoner i mennesker som direkte gir en forretningsmessig fordel, men kunnskapen disse menneskene kan besitte. Lauring (2006) hevder at den funksjonalistiske ledelsesteorien om mangfoldsledelse er forenklet og gir et utelukkende positivt bilde av sammenhengen mellom økonomiske og etiske målsetninger ved mangfold. Man må derfor erkjenne at mangfold både kan være et gode og et onde avhengig av konteksten. Ledere må legge en strategi for anvendelsen av mangfoldet i en forretningsmessig kontekst. Oppgaven som skal løses får en tilpasset mangfoldstrategi, avhengig av hvilken mangfold som kan gi en hensiktsmessig fordel. Ledelse av mangfold er en kompleks ledelsesdisiplin som krever engasjement og innsikt i forretningsstrategi, målsetninger samt virksomheten og medarbeidernes potensiale (Lauring, 2008). Teorien hentyder ofte at det eksisterer en lineær sammenheng mellom det kulturelle mangfold og bedriftens lønnsomhet. En undersøkelse gjennomført av Forsknings-­‐ og innovationsstyrelsen i 2007 (DAMVAD, 2007. ref. i Lauring 2008) hevdet at virksomheter kunne øke sin innovasjonsevne med 30 % dersom de ansatte medarbeidere med minoritetsbakgrunn. Lauring (2008) hevder at mangfold i seg selv ikke vil gi økt innovasjon men at dette i stor grad vil være avhengig av organisasjonens ledelse, strategi og målsettinger. 2.2.3 Strategi, verdier og målsetting i arbeidet med kulturelt mangfold Organisasjonens strategi er et formelt dokument der en organisasjon definerer sine målsettinger og initiativer over en tidsavgrenset periode. Organisasjonens mål bør være forankret i verdiene og det er viktig at verdiene er godt synlige for de ansatte. Verdier er de retningslinjer organisasjoner arbeider etter og dens moralske kompass. For at disse skal ha en påvirkning på virksomhetens ansatte bør de være velintegrert på den måten at de ansatte identifiserer seg med verdiene, og arbeidsoppgaver prioriteres etter verdigrunnlaget (Jacobsen & Thorsvik, 2007). 20
Mye av teorien som er skrevet om visjoner og formål hevder at det skaper felles verdier i organisasjonen, gir retning for arbeidet, skjerper organisasjonens fokus og gir grunnlag for å prioritere ressursene riktig. Dersom organisasjonen arbeider nok med og legger tilstrekkelig med ressurser i å utforme visjoner og formål vil dette kunne gi gode resultater (Jacobsen & Thorsvik, 2007; Boxall & Purcell, 2011). Resultatene fra empiriske undersøkelsene indikerer allikevel at det ikke eksisterer noen sammenheng mellom disse faktorene. Forskere er uenige om hvilke årsaker dette kan skyldes, men noen mener at det kan være et resultat av formuleringer og at de minst svulstige og ambisiøse ofte er de mest suksessfulle. Andre mener at ledelsen bruker for mye tid på å utforme flotte formål og visjoner og bruker for lite tid på å iverksette strategier og handlinger (Jacobsen & Thorsvik, 2007). 2.2.3.1 Målsettinger-­‐ hvordan måle kulturelt mangfold i en organisasjon Jacobsen og Thorsvik (2007) definerer et mål som en beskrivelse av en ønsket fremtidig tilstand. Målsettinger kan ha ulike tidsperspektiver, ulik konkretisering og ha forskjellige grader av realisme. Jacobsen og Thorsvik (2007) beskriver et målhierarki der vi øverst finner formålet, som skal beskrive organisasjonens eksistensgrunnlag. Organisasjonen definerer også utover det rent organisatoriske aspektet og bør antyde hvilken samfunnsmessige funksjon de skal være med på å oppfylle. På bakgrunn av formålet definerer organisasjonen visjonen, som er en ideell situasjon for fremtiden. Formål og visjon må følges opp med målsettinger som kalles for hovedmål og delmål. Disse skal inneholde konkrete aktiviteter som må gjennomføres for å kunne oppnå visjonen i fremtiden. Et målhierarki viser derfor sammenhengen mellom mål og hvilke aktiviteter som må iverksettes for å nå ønsket målsetting (Jacobsen & Thorsvik, 2007). Mål kan også fungerer som evalueringskriterier for det arbeidet organisasjonen og ansatte utfører. Organisasjonens effektivitet er knyttet til i hvilken grad de oppnår målsettingene sine, og det vil derfor være umulig å snakke om effektivitet uten mål. Virksomheter er avhengig av støtte fra omgivelsene og mål kan gi organisasjonen legitimitet i omgivelsene (Jacobsen & Thorsvik, 2007). I følge Drange (2014) er det viktig at en virksomhet tenker igjennom hva mangfold betyr 21
for dem, deres markedssituasjon og bransje, i tillegg til hvilke mål de skal nå. I virksomheter benyttes ofte en rekke klassiske mål på mangfold: •
Antall ansatte med flerkulturell bakgrunn som er rekruttert til virksomheten •
Antall ansatte med flerkulturell bakgrunn i arbeidsstokken •
At det er ansatte med flerkulturell bakgrunn på alle nivåer i organisasjonen (Drange, 2014, s.7). Dette er svært overfladiske målinger på mangfoldsarbeidet og er ikke ensbetydende med en vellykket strategi som gir positive resultater. I evaluering og måling av mangfold må man se tall i sammenheng og gi en helhetlig vurdering av strategi, målsetting og grad av måloppnåelse. Høy rekruttering og høy gjennomstrømning av ansatte kan tyde på negative effekter (Drange, 2014). Strategier og arbeid med mangfold kan omhandle mangfold i en bred og ganske generell forstand. Det kan være strategier rettet mot inkludering av alle ansatte i arbeidsmiljøet eller fokus på like muligheter uavhengig av kjønn, alder, etnisitet og funksjonshemning. Dette arbeidet kommer ofte til uttrykk i bedriftens rekrutteringsarbeid, der målet med rekruttering er ansettelse av en mangfoldig arbeidsstyrke (Integrerings-­‐ og mangfoldsdirektoratet, 2011). I følge en rapport fra Integrerings-­‐ og mangfoldsdirektoratet (2011) er tiltak for å øke ledere med minoritetsbakgrunn ofte sentralt i en virksomhets arbeid med mangfold. Innkalling av minst en kandidat med minoritetsbakgrunn til intervju, er et eksempel på et slikt tiltak. Undersøkelser viser at det er svært få statlige virksomheter som faktisk benytter seg av denne ordningen, og det stilles spørsmål til om det fungerer i praksis. 2.2.2 Ledelse i norske virksomheter Det knyttes ulike utfordringer til arbeidsplasser med kulturelt mangfold. Noen av utfordringene kan skyldes at ledelseskulturen er ulik i forskjellige deler av verden (Sandal, 2009). Nordmenn har en uformell omgangstone og mindre respekt for alder og formell posisjon sammenlignet med andre kulturer og ledelse utøves ofte i samspill med andre medarbeidere, overordnede eller 22
eksterne aktører. Det forventes at arbeidstakerne tar initiativ, også ovenfor overordnede, noe ikke-­‐vestlige innvandrere kan oppleve som problematisk (Espedal, Gooderham, Rønning & Stensaker, 2009). I Norge har man en ledelseskultur som kjennetegnes av lav maktdistanse og en fremtredende femininitet (Espedal et al, 2009). Kulturer med høy maktdistanse er ofte preget av hierarkiske organisasjonsstrukturer (Hofstede, 2001. ref. i Glasø & Aase, 2009). Det betyr at norske organisasjoner ofte har en flatere struktur som vektlegger gode relasjoner og omsorg. Femininitet gjenspeiler også de sosiale rollene som fordeles mellom kjønn (Espedal et al, 2009). Norge som samfunn ønsker minimal forskjell mellom kjønn, noe som gjenspeiles i likestillingsloven (Barne-­‐, likestillings-­‐ og inkluderingsdepartementet, 2013). Det betyr at kvinner kan påta seg pågående og resultatorienterte roller, og at menn kan arbeide i de typiske omsorgsyrkene (Espedal et al, 2009). Samarbeid, partnerskap og tillit er fremtredende verdier og normer i den norske ledelseskonteksten (Espedal et al, 2009). Det er en forventning om at ledere skal samarbeide med de rundt seg og det er på denne måten samarbeid som norm kommer til uttrykk. Når det gjelder partnerskap kommer dette til uttrykk gjennom ideer som likeverdighet, deltakelse, oppslutning og respekt. Tillit reflekterer de forpliktende verdiene, normene og spillereglene man har og resulterer i at man i norske organisasjoner blir mer villig til å gi og ta i mot informasjon fra andre. Dette kan ofte skape usikkerhet hos ansatte fra andre kulturer, der hierarki og autoritære ledere er gjeldene. Noe som kan føre til at ledere av flerkulturelle arbeidsplasser møter utfordringer rundt legitimitet, fordi hierarki og makt ofte underkommuniseres i norsk kontekst kan det skape frustrasjon og forvirring ved flerkulturelle møter (Espedal, et. al., 2009). En måte å møte denne utfordringen på kan være å tilegne seg interkulturell kompetanse (Bøhn & Dybedahl, 2009), se avsnitt 2.3.1. I ledelsesteorien skiller man mellom offentlig og privat ledelse, og det eksisterer en rekke forskjeller mellom de to typene ledelse (Byrkjeflot, 2008). Offentlige organisasjoner har en mer hierarkisk organisasjonsstruktur, med standardiserte oppgaver og rutiner, enn man finner i det 23
private. Ledere i offentlig sektor har i mindre grad friheten til å ta egne avgjørelser, fordi de må forholde seg til politiske beslutninger og institusjoner oppnevnt av myndighetene. De tar avgjørelser på vegne av folket og skal samtidig ivareta de demokratiske verdiene i samfunnet. Ledere i privat sektor er derimot ikke bundet av å balansere ulike og motstridende hensyn på samme måte som ledere i offentlig sektor. Offentlige lederne har flere og komplekse målsettinger å forholde seg til. I tillegg kan de i mindre grad enn i det private fastsette sine egne mål. Offentlige ledere har mindre handlefrihet, spesielt med tanke på personalpolitikk, og er utsatt for sterke krav om innsyn (Byrkjeflot, 2008). I følge Byrkjeflot (2008) er ledere i offentlig sektor i mindre grad orientert mot materialistiske verdier og har høyere motivasjon enn det private for å tjene allmenninteresser. Dette er en av kjennetegnene ved offentlig ledelse som skulle tilsi at andelen med minoritetsbakgrunn burde vært høyere, men likevel viser det seg at flertallet av de med minoritetsbakgrunn er ansatt i private virksomheter (Bore, Djuve, & Tronstad, 2013). 2.2.1.1 Mangfold som ledelsesteori De fleste av teoriene rundt ledelse av mangfold stammer fra USA (Sandal, 2009). Det har vært diskutert om det eksisterer en grunnleggende og universell måte å lede mangfold på, eller om det burde benyttes ulike metoder i forskjellige land (Harzing og Van Rysseveldt, 1995; Clark, 1996. Begge ref. i Wrench, 2005). Berg og Håpnes (ref. i Wrench, 2005) skriver i 2001 at den amerikanske litteraturen har en tendens til å fokusere mye på ledelsens innflytelse og i for liten grad fagforeningens innflytelse. Fagforeningsaspektet er spesielt relevant for Norge, der man har en tradisjon rundt involvering av fagforeninger i ulike organisatoriske problemstillinger. Berg og Håpnes (ref. i Wrench, 2005), henviser til en undersøkelse som konkluderte med at norske virksomheter anser samarbeidet mellom ledelse, medarbeidere og fagforeninger som avgjørende for mangfoldsarbeid og vellykket integrering av etniske minoriteter. 24
2.2.1.2 Ledelse av flerkulturelt mangfold i Norge Det finnes ulike strategier en organisasjon kan benytte seg av i ledelse av mangfold. Effektiv ledelse av mangfold kan ha en positiv effekt på bunnlinjen i virksomheten og på arbeidsmiljøet (Drange, 2014). En undersøkelse av Drange (2014) viser i midlertidig at det er få virksomheter som har konkrete strategier for kulturelt mangfold og at det eksisterer få strategier for å beholde ansatte med minoritetsbakgrunn på arbeidsplassen. I følge Tomlinson og Schwabenland (ref. i Drange, 2014) kan mangfoldsledelse ha som strategi å oppløse mangfold eller å verdsette mangfold. Når man oppløser mangfold er strategien å behandle individuelle ulikheter som irrelevante for oppgaver som skal løses i en virksomhet, ofte forbundet med den assimilerende lederstilen. Verdsettelse av mangfold på sin side handler om å løfte frem ulikheter og tematisere de i tilknytning til oppgaven som skal løses, og assosieres med mangfoldsledelse. De to strategiene markerer et skille mellom å ha mangfold og å bruke mangfoldet. I følge Sandal, Bye, Fyhn og Markova (2013) har ledelse en viktig påvirkning på hvordan mangfold oppfattes og utøves i organisasjonen. Det finnes ulike betraktninger om hva som er god ledelse på en flerkulturell arbeidsplass, men også flere likheter på tvers av landbakgrunn i hva ansatte vurderer som god ledelse. Det er en felles oppfatning at kulturelle ulikheter skal erkjennes, respekteres og verdsettes (Sandal, et al., 2013). En spørreundersøkelse gjennomført av Drange (2014) viser at norske ledere tenderer mot en assimilerende lederstil i ledelse av mangfold. Den assimilerende lederen er opptatt av å inkludere ansatte med minoritetsbakgrunn inn i organisasjonens eksisterende kultur og forventer at ansatte tilpasser seg organisasjonens kulturen. En slik ledelsesstrategi stammer ofte fra lederens oppfatning om at det er de ansattes kvalifikasjoner som er viktig i en arbeidssituasjon, og som en konsekvens av en konform og tradisjonell virksomhetskultur (Brandi, Hildebrandt, Nordhaug, & Nordhaug, 2004; Sandal, et al. 2013). Assimilering er på denne måten med på å ekskludere atferd og perspektiver som ikke passer inn i den eksisterende rammen, dette kan føre til at organisasjonen går glipp av potensialet som eksisterer i mangfoldet ved å åpne opp for nye perspektiver (Brandi, Hildebrandt, Nordhaug, & Nordhaug, 2004). I ledelsessituasjoner der leder både er opptatt av at ansatte skal ha ulike kulturelle bakgrunner og omgås hverandre på tvers av 25
kulturer finner vi mangfoldsledelse. Denne formen for ledelse verdsetter ressurser knyttet til kulturelle ulikheter, og vektlegger gjensidig respekt og toleranse (Sandal, et al., 2013). Mangfold som ledelsesdisiplin bygger på en konsensusforståelse av organisasjoner, noe som betyr at dersom det oppstår konflikter vil disse aldri føre til at organisasjonen kommer ut av balanse. ”Mangfoldsledelse skal fremme et inkluderende og godt arbeidsmiljø, styrke individenes tilknytning til jobben og skape et klima for samarbeid som gjør at de presterer bedre, og er mer innovative” (Drange, 2014, s.29). Ledelse av mangfold berører en rekke ledelsesoppgaver som: hvordan skape verdi for virksomheten, utnyttelse av ressurser og omdømme. Ledelsen må derfor være aktiv og bevisst, hvis ikke kan det føre til anarki og ineffektivitet i virksomheten. Det handler om å utnytte de ansattes ulike bakgrunner og kunnskap på en hensiktsmessig måte for virksomhetens drift. Dersom ledelse av mangfold er suksessfullt kan dette føre til et arbeidsmiljø der de ansatte føler seg verdsatt uavhengig av bakgrunn, det er kompetansen de ansatte besitter som er i fokus. Mangfold vil også kunne øke virksomhetens innovasjonsevne og kreativitet, noe som vil være en fordel på et globalt marked som kontinuerlig forandrer seg (Brandi et.al., 2004; Brandi & Hildebrandt, 2003). At mangfold utelukkende gir positive resultater kritiseres av Lauring (2008) og Hur (ref. i Drange, 2014), som hevder at det ikke eksisterer en positiv kausalsammenheng i relasjonen mellom arbeidsstyrkens sammensetning og virksomhetens resultater. 2.2.1.3 Ledelsens rolle og innvirkning på mangfold Ledelsens engasjement og interesse for mangfold er i følge Drange (2014) svært viktig for hvordan mangfold blir håndtert og vurdert i organisasjonen. Det vil være vanskelig for en organisasjon å lykkes med mangfold dersom det ikke eksisterer en forpliktelse fra ledelsen til å nå de målene som er satt. En undersøkelse fra en avdeling ved et sykehus i Norge tok for seg hvorvidt kulturforskjeller og manglende norskkunnskaper var årsak til de problemene man 26
opplevde, eller om andelen med minoritetsbakgrunn rett og slett synliggjorde ledelsesproblemer som allerede eksisterte. Resultatene viste at betydning av kulturforskjeller og manglende språkkunnskap som forklaring til problemet, var overdrevet, og viser viktigheten av en god ledelse som tar hensyn til informasjonssystemer og kommunikasjon (Utlendingsdirektoratet, 2000) I følge Dobbin og Kalev (2013) vil forpliktelsen til arbeidet med mangfold øke dersom man gir en gruppe eller en person ansvaret for arbeidet, eksempelvis en mangfoldsvansvarlig eller en mangfoldskomité. Et studie fra Nederland hevder imidlertid at mangfold i ”harde” former, som plassering av ansvar, moderat kvotering og bruk av måltall har liten effekt på mangfold. Da disse formene for arbeid med mangfold ikke økte andelen etniske minoriteter i virksomhetene. Forskerne konkluderte med at de ansvarlige manglet en konkret målsetting, og at det derfor ikke ga positive resultater (Groeneveld & Verbeek, 2012. Ref. i Drange, 2014). Integrerings-­‐ og mangfoldsdirektoratet rapporterte i 2011 at mellomledere i norske virksomheter opplevde at mangfoldspolitikk kun forble en ”symbolpolitikk” og etterlyste mer engasjement fra toppledelsen. Mellomlederne i statlige organisasjoner ønsket mer kommunikasjon nedover i organisasjonen fra ledelsen rundt viktigheten av kulturelt mangfold, de ønsket også at dette skulle følges opp med ansettelse av mellomledere med minoritetsbakgrunn. I følge rapporten er det et behov for styringsverktøy i form av å inkludere arbeidet med mangfold i lederoppgaver og innføring av resultatmål, slik at ledelsen forplikter seg til å ta arbeidet med mangfold på alvor. De uttrykte også et ønske om økt støtte fra HR-­‐avdelingen i forbindelse med avklaring av ulike problemstillinger som kan oppstå på en flerkulturell arbeidsplass. Dette kan være spørsmål som bønn i arbeidstiden og tilrettelegging av mat. HR-­‐avdelinger bør bidra med etablering av normer om organisasjonens tilpasningsevne, åpenhet og respekt medarbeiderne i mellom. Dette kan løses ved at en person i HR-­‐avdelingen har det overordnede ansvaret for å følge opp mangfoldsstrategien slik at det drives fremover, og kan bidra til å avklare situasjoner før det utvikler seg til konflikt eller mistrivsel (Integrerings-­‐ og mangfoldsdirektoratet, 2011). En undersøkelse gjort av MMI (norsk institutt innen markedsanalyse og meningsmålinger) viste at 27
det kun var 18% av de private virksomhetene som hadde en strategi om kulturelt mangfold. Av de 18% var det kun en tredjedel som hadde konkrete tiltak knyttet til denne strategien (Boore, Djuve & Tronstad, 2013). 2.3 Rekrutteringsprosessen Kulturelt mangfold handler ikke kun om å inkludere mennesker med minoritetsbakgrunn i arbeidslivet eller skillet mellom minoritet og majoritet, men vel så mye om å øke bevisstheten rundt våre egne holdninger og atferd ovenfor kolleger og ansatte. Dette omhandler endring av arbeidsrutiner og regelverk samt praktisering av disse, noe som kan føre til endring av forretningsstrategi. I tillegg handler det mye om arbeidet for rettferdige rekrutteringsprosesser (Utlendingsdirektoratet, 2000). I følge Utlendingsdirektoratet (2000) har flere norske virksomheter forbedringspotensial når det gjelder rutiner og praksis på områder som rekrutteringsprosesser og oppfølgning av nyansatte. Virksomheter som ansetter mennesker med minoritetsbakgrunn vil i større grad kunne identifisere disse forholdene slik at de kan forbedres. 2.3.1 Interkulturell kompetanse I et land som Norge der antallet borgere med minoritetsbakgrunn øker og en verden som stadig blir mer globalisert er det viktig å ha en grunnleggende interkulturell kompetanse. Dette er viktig både i arbeidssammenheng og i det private. Interkulturell kompetanse handler om evnen til å kommunisere hensiktsmessig og passende med mennesker som har en annen kulturell bakgrunn. Denne typen kompetanse var tidligere kun aktuell dersom man var ute på reise men slik verden ser ut i dag møter man til stadig kulturelle utfordringer (Bøhn & Dybedahl, 2009). Interkulturell kompetanse utvikles gjennom erfaringer, kunnskap og refleksjon, og bidrar til økt forståelse for at det eksisterer ulikheter mellom mennesker. Erfaring fra kommunikasjon mellom mennesker er en forutsetning for å få interkulturell kompetanse og kjennskap til vanlige 28
utfordringer i mellommenneskelig kommunikasjon. Denne kunnskapen kan benyttes til å systematisk reflektere over erfaringer fra møter med andre mennesker (Bøhn & Dybedahl, 2009). Til grunn for den interkulturelle kommunikasjonen må det ligge et ønske om å forstå hverandre, i tillegg til dette er det to viktige prinsipper som er grunnleggende for en konstruktiv dialog mellom mennesker med ulik kulturell bakgrunn. Partene må signalisere gjensidig respekt og forståelse for hverandres bakgrunn, og man må evne å se ting fra ulike perspektiver. Gode intensjoner, et åpent sinn og fleksibilitet er et godt utgangspunkt for å jobbe i en global verden, men kunnskapen om hvordan kultur kan påvirke kommunikasjonen mellom mennesker gjør det mulig med en mye raskere kompetanseheving (Bøhn & Dybedahl, 2009). 2.3.2 Sosiale nettverk og stillingsutlysning Arbeidsmarkedsundersøkelsen fra BI (2013) viser at deres studenter stadig går nye veier for å skaffe seg jobb. En av de største forandringene fra undersøkelsen året før er andelen som har fått seg jobb gjennom sitt sosiale nettverk. “Folk har blitt flinkere til å vise seg frem. En arbeidssøkende som bare skriver en tradisjonell søknad, har derfor en mye større kamp å ta en som har vært flink til å skaffe seg kontakter” uttaler Geir Lynne i forbindelse med undersøkelsen (Hanstad, 2013, avsnitt 2). I stortingsmelding 6 (2012-­‐2013) kommer det også frem at mange innvandrere mangler “norsk nettverk”. Videre forklares det at dette delvis kan være et resultat av svake bånd til det norske arbeidsmarkedet, til tross for høy utdannelse fra hjemlandet og lang botid i Norge. Wiborg (2006) mener også at manglende synliggjøring av kompetanse, i form av egne språkferdigheter eller sosiale nettverk er en av hovedårsakene til at det finnes ulikheter i lønnsnivå blant etniske nordmenn og de med minoritetsbakgrunn. Dette til tross for like forutsetninger når det gjelder utdanning, karakterer og norskkunnskaper. 29
2.3.3 Vurdering av kompetanse En ansettelsesprosess er alltid forbundet med en risiko og denne risikoen kan oppleves som større om man ikke har kjennskap til søkerens formelle kompetanse, noe som ofte er tilfelle med arbeidssøkere med utenlandsk bakgrunn. I tillegg er muligheten til å innhente informasjon fra referansepersoner ofte begrenset. En nederlandsk undersøkelse fra 2007 utført av Meijer, Born, van Zielst og van der Moen (ref. i Sandal & Bye, 2009) har vist at arbeidsgiver i vurderingen av arbeidssøkere av utenlandsk opprinnelse oftere bruker intuisjon og irrelevante holdepunkter. Dette kan være et resultat av personers subjektive opplevelse av en situasjon på bakgrunn av tidligere erfaring. Et norsk studie utført av Rogstad (2012) viste at arbeidsgiver hadde en større tendens til å ty til stereotypier jo mindre de kunne forutsi om søkeren. I Norge har vi en statlige godkjenningsordning som har ansvar for å godkjenne utenlandsk utdanning ut i fra norske utdanningskrav. I enkelte tilfeller kan det være at utenlandske utdanninger ikke tilfredsstiller norske utdanningskrav, og blir dermed ikke godkjent (NOKUT). 2.3.4 Kvalifisering og overkvalifisering Som nevnt innledningsvis viser tall at andel med minoritetsbakgrunn ansatt i staten er lavere enn i privat sektor. Olsen (2009) tar for seg denne problemstillingen og mener at andel med minoritetsbakgrunn må ses i sammenheng med utdanningskrav i de ulike sektorene. Det offentlige stiller generelt høyere utdanningskrav. Sammenligner man dermed de med lik utdanning fra Norge vil andelen med minoritets-­‐ og majoritetsbakgrunn være likt fordelt. Dette indikerer at staten som arbeidsgiver i større grad vektlegger at innholdet i en utdanning er relatert til en norsk virkelighet. I tillegg er det mer sannsynlig at norskkunnskapene er bedre for de som har tatt utdanning i Norge, og at dette vektlegges i mange av de statlige stillingene (Olsen, 2009.) Olsen (2009) mener at en del av de akademiske utdanningene fra utlandet vil ha mindre relevans i forhold til norske samfunnsforhold. 30
Villund (2010) finner at det eksisterer en forskjell mellom etniske minoriteter og majoriteter og overkvalifisering. Han tolker dette som at de med minoritetsbakgrunn har lavere sannsynlighet for å arbeide i yrker på riktig kompetansenivå. Hvilke næringer og yrker de med minoritetsbakgrunn arbeider i illustrerer at det norske arbeidsmarkedet er etnisk segregert både horisontalt og vertikalt (Bore, Djuve & Tronstad, 2013). Videre mener Villund (2010) at det er forskjeller mellom etniske minoriteter som har tatt utdannelsen sin i Norge, og de som har tatt den i utlandet. Andelen minoriteter med utdanning fra Norge er lavere enn andelen med tilsvarende utdanning fullført i utlandet. Dette kan antyde at norske arbeidsgivere til en viss grad oppfatter at norsk utdanning er mer relevant for norsk arbeidsliv og/eller en indikator på norske språkferdigheter. 2.3.5 Jobbintervjuet Intervju er den utvelgelsesmetoden som er mest utbredt, og det inntrykket man skaper seg har stor innflytelse for beslutningen som blir tatt og er subjektivt preget. Et metastudie gjennomført av Huffcutt og Roth (ref. i Sandal & Bye, 2009) har blant annet vist at grad av struktur vil påvirke intervjuets verdi og at et ustrukturert intervju ofte går i disfavør til de søkere med minoritetsbakgrunn. Spørsmål som er retrospektive eller hypotetiske synes å være utslagsgivende for intervjuets treffsikkerhet når det gjelder flerkulturelle søkergrupper. En forklaring på dette kan være at denne type spørsmål krever mer fleksibel bruk av språk og verbale ferdigheter, eller at søkere fra andre kulturer ikke forventer at de skal kunne problematisere rundt egne reaksjonsmåter (Sandal & Bye, 2009). En viktig informasjonskilde ved intervju er kandidatens selvpresentasjon. Det er utfordring i seg selv å skulle skille kandidatenes selvpresentasjon og deres reelle egenskaper og ferdigheter. Dette kan være enda vanskeligere når kandidatens kultur skiller seg fra ens egen (Sandal & Bye, 2009). Det eksisterer en forskjell mellom hva utenlandske studenter og minoriteter i Norge oppfatter som en positiv selvpresentasjon under jobbintervju, og hva norske ledere mener. Et eksempel på dette er hvorvidt kandidaten viser ydmykhet. Norske ledere ønsker oftest at kandidaten er aktiv 31
og viser initiativ under intervjuet. Kandidater fra for eksempel Asia har en tendens til å unngå å snakke utenom spørsmålene de blir stilt. Dette er et uttrykk for underdanighet og kan skape kulturelle misforståelser (Sandal & Bye, 2009). Sandal og Bye (2009) kommer med en rekke konkrete tiltak for å tilrettelegge intervjuer som skal forhindre at kulturelle misforståelser oppstår: •
Forklar kandidaten innledningsvis hvordan intervjuet legges opp og hva som er hensikten med det. •
Kryssjekk om vurderinger fra intervjusituasjonen samsvarer med andre kilder. •
Ta i bruk et strukturert intervju der man stiller mest mulig konkrete spørsmål. Husk sammenheng med arbeidsstillingen. •
Foreta panelintervju hvor en intervjuerne har samme kulturelle bakgrunn som den som blir intervjuet. En av metodene norske arbeidsgivere ofte benytter seg av er personlighetstester, men det stilles spørsmål til hvorvidt disse testene gjenspeiler en kandidats personlighet på en korrekt måte (Folkestad, 2010). En av fire ansettelser tar i bruk en test som en del av ansettelsesprosessen. Testene har som mål å undersøke en persons kunnskaper, ferdigheter eller personlighet. Selv om slike tester ofte bare blir brukt som samtaleverktøy i en intervju situasjon er det likevel viktig å merke seg at resultatet på en slik test vi gi den som intervjuer et inntrykk som kan være vanskelig å løsrive seg fra og det advares derfor mot å anvende personlighetstester, spesielt for søkere som kommer fra land utenfor Vest-­‐Europa (Sandal og Bye, 2009) 2.4 Diskriminering, en utfordring i rekrutteringsprosessen En av barrierene mangfoldsledelse møter er måten den karakteriserer mennesker og deres tilhørighet til en diskriminert gruppe, og at de tillegges bestemte stereotype egenskaper. Dette har ført til at mange som selv har tilhørighet i en diskriminert gruppe er motstandere av denne ledelsesstrategien. Dette fordi man tillegger individer sosiale egenskaper ut i fra hvilken gruppe 32
de tilhører (Kamp & Hagedorn-­‐Rasmussen, 2002). Undersøkelser har også vist at det finnes demografiske og sosiale forskjeller når det gjelder holdninger til de med minoritetsbakgrunn. De eldste er gjennomgående mer skeptisk til innvandring enn andre aldersgrupper og grad av utdanning øker aksepten av innvandrere. I tillegg er innbyggere i de mest tett bygde strøkene mer positive til mennesker med minoritetsbakgrunn(Statistisk sentralbyrå, 2013). I teorien skiller vi mellom direkte og indirekte diskriminering. Direkte diskriminering er handlinger som har som formål eller konsekvens at personer blir behandlet dårligere enn andre i en tilsvarende situasjon. Bestemmelser som fremstår som nøytrale, men som fører til at personer stiller ufordelaktig sammenliknet med andre er indirekte diskriminering (Midtbøen & Rogstad, 2012). Denne inndelingen gir et forenklet bilde av diskriminering og vi benytter i denne oppgaven Rogstads (2006) inndeling av fire former for diskriminering i arbeidslivet: •
Diskriminering basert på preferanser er den mest ekstreme varianten, hvor arbeidsgiver er villig til å tape inntekter for å slippe å ansette en person fordi den tilhører en annen gruppe. •
Den andre typen er den som skyldes kunders fordommer. Arbeidsgiver handler ut i fra en overbevisning om at kunder ikke vil komme dersom de har ansatte med minoritetsbakgrunn. •
Institusjonell diskriminering, er ikke nødvendigvis knyttet til en person, men kan være lovverk eller regler som har diskriminering som en konsekvens. •
Ved Statisk diskriminering, trekker man slutninger om enkeltpersoner på grunnlag av mer eller mindre riktig kunnskap om gruppen vedkommende tilhører. Statisk diskriminering er altså resultatet av manglende kunnskap, stereotypier og usikkerhet. Sandal (2009) legger også vekt på stereotypier og betydningen av at man tilskriver enkeltpersoner egenskaper og ferdigheter ut i fra en upresis kunnskap om gruppen man plasserer vedkommende inn i. Reskin (ref. i Midtbøen og Rogstad, 2012), legger vekt på sosial kognitiv teori og hvordan ubevisste stereotype vurderinger leder til at arbeidsgivere favoriserer søkere som likner på dem selv. 33
Wiborg (2006) og Rogstad (2006) bruker begrepet statisk diskriminering for å beskrive arbeidsgivers usikkerhet i sine beslutninger. Statisk diskriminering kan for eksempel være usikkerhet om hvordan en person tilhørende en etnisk minoritet vil passe inn i arbeidsmiljøet, hva en utdanning i utlandet innebærer eller hvordan de selv skal fungere som ledere i et flerkulturelt arbeidsmiljø (Rogstad, 2006). Det er altså slik at mange små årsaker, får store konsekvenser og at diskriminering ikke nødvendigvis skyldes sterke holdninger. Torgersen (1999) eksemplifiserer med at man har to alternativer, A og B og at de to alternativene oppfattes omtrent likt. Likevel vipper preferansene en anelse i retning A, som fører til at A velges i alle tilfellene. Med en effekt som blir 100-­‐0 leser man ut fra sluttsummen og antar at dette skyldes en sterk holdning, mens den i realiteten forteller svært lite om hvorfor man prefererte A og ikke B. Sandal (2009) beskriver at mange ledere bruker magefornemmelsen når de velger nye medarbeidere, noe som er en svært usikker strategi. Dømmekraften vår påvirkes ofte av ubevisste faktorer som kan føre til at man selektivt merker seg en spesiell atferd hos kandidaten som bekrefter forestillinger og stereotyper. Når man ved mangfoldsledelse setter fokus på å verdsette ulikhet som en ressurs blir spørsmålet om mangfoldsledelse som strategi kan bryte ned denne stereotypiseringen eller om den blir forsterket (Kamp & Hagedorn-­‐ Rasmussen, 2002). En undersøkelse gjort av Midtbøen og Rogstad (2012) har vist at diskriminering reduserer tilgangen til arbeidslivet for mennesker med minoritetsbakgrunn i Norge. Undersøkelsen viste også at sannsynligheten for å bli kalt inn til et jobbintervju ble redusert med 25% dersom søkeren hadde et utenlandsk navn, til tross for identiske kvalifikasjoner som en søker med majoritetsbakgrunn. Søknadene som ble sendt signaliserte at søkeren var født og oppvokst i Norge, eller kom til landet i ung alder. Resultatene kan dermed tyde på at norskfødte med foreldre fra andre land kan ha problemer med å bli integrert i det norske arbeidsmarkedet. Studiet viser at barrierene minoritetskandidatene møtte ikke kan forklares med henvisninger til faktorer som språk, utenlandsk utdannelse eller svakere arbeidserfaring, på grunn av de identiske kvalifikasjonene (Midtbøen & Rogstad, 2012). 34
Begrepet diskriminering brukes på ulike måter og hva som er diskriminering er vanskelig å identifisere, både juridisk og samfunnsvitenskapelig. Det er derfor komplisert å oppnå enighet om en beskrivelse av i hvilken grad diskriminering foregår eller hvor omfattende det er (Bore, Djuve & Tronstad, 2013). Bore, Djuve og Tronstad (2013) påpeker at motivet bak forskjellsbehandlingen ikke er av betydning, men selve handlingen. Om en søker med minoritetsbakgrunn taper kampen mot en majoritetssøker med svakere kvalifikasjoner er det etter deres definisjon diskriminering. Det er altså uavhengig om årsaken til forskjellsbehandlingen er fordommer og stereotypier, utfordringer knyttet til vurdering av utdanning tatt i utlandet, risikoaversjon (statisk diskriminering) eller frykt for negative reaksjoner hos andre ansatte. Vektlegging av norskferdigheter, sosiale ferdigheter, atferd og klesdrakt må variere fra stilling til stilling. Bore, Djuve og Tronstad (2013) omtaler i sin artikkel at det finnes en rekke tiltak for å øke andelen minoriteter i arbeidslivet. De deler tiltakene inn i proaktive og reaktive tiltak. Proaktive tiltak innebærer tiltak hvor man aktivt går inn for å øke rekruttering, eksempelvis gjennom handlingsplaner, holdningsarbeid eller traineeordninger. Reaktive tiltak er de som har til hensikt å forhindre diskriminering gjennom å forby den og iverksette egnede straffereaksjoner ved lovbrudd. Vi vil i neste avsnitt redegjøre for tiltak virksomheter kan iverksette for å øke rekruttering av minoriteter og redusere diskriminering i prosessen. 2.4.1 Tiltak mot diskriminering og forskjellsbehandling Det finnes en rekke arbeidsplasser som har regler og/eller retningslinjer for mangfold og integrering. Det er derimot ofte mangel på det som kalles integrering-­‐transformering. Integrering-­‐
transformering går ut på at arbeidslivet blir tilpasset begge veier ( Sam, 2009). Det er nødvendig at den etniske minoriteten tilpasser seg vertssamfunnet, men samtidig er det nødvendig at vertssamfunnets befolkning tilpasser seg noen av kulturverdiene og tradisjonene deres. Midtsundstad, Djuve og Drøpping (2003) påpeker i sin rapport at kvalifiseringstiltak og intensiver for å delta i disse, hovedsakelig har vært rettet mot de etniske minoritetene i arbeidslivet og i liten grad mot arbeidsgiverne. 35
2.4.1.1 Holdningsendring gjennom økt bevissthet om mangfold Kommunikasjon gjennom kurs og opplæringsprogrammer kan spre informasjon om organisasjonens normer og holdninger til mangfold. Dette kan bidra til å øke deltakernes kunnskap og bevissthet rundt ulike mangfoldsperspektiver (Kulik & Robertson, 2008). Forskning viser at mangfoldsopplæring øker deltakernes selvrapporterte bevissthet og de gir uttrykk for en økt forståelse for mangfold. Målinger som har blitt gjennomført både i forkant og i etterkant av kurset signaliserer at deltakerne har reduserte fordommer og feilaktige inntrykk. Kunnskap og kompetanse om hvordan ubevisste kognitive prosesser kan føre til diskriminering og forskjellsbehandling kan føre til endring i atferd. Opplæringen må være tilpasset de behovene som eksisterer og være i tråd med ansattes motivasjon, dersom det skal gi positive resultater. Medarbeiderne må ha tro på at det eksisterer et behov for opplæring, at det faktisk kan skje en endring og at de vil forbedre sin prestasjon i etterkant av kurset (Curtis & Dreachslin, 2008; Kulik & Robertson, 2008). 2.4.1.2 Atferdsendring med ferdighetsopplæring I følge Curtis og Dreachslin (2008) og Kulik og Robertson (2008) kan ferdighetstrening føre til en direkte eller indirekte endring av atferd. Ferdighetstrening går ut på å lære medarbeiderne å reflektere rundt egen atferd og egne reaksjoner i ulike situasjoner som kan oppstå på en flerkulturell arbeidsplass (Drange, 2014). Det må også tilrettelegges slik at de nye ferdighetene blir tatt i bruk på arbeidsplassen. Dersom de ansatte opplever at ferdighetene ikke verdsettes, er det lite sannsynlig at nye ferdigheter blir tatt i bruk. Et studie av Roberson, Kulik, og Pepper (2001) viste at opplæring i ferdigheter i større grad, sammenlignet med tilførselen av kunnskap, påvirket deltakernes bruk av det de har lært på arbeidsplassen. Undersøkelsen viste at minoritetene i større grad tok i bruk det de hadde lært. Dette kan forklares med at minoritetene opplever mangfoldstreningen som en bekreftelse på at ledelsen ønsker at de skal bidra med sine perspektiver. De fant også ut at de ansatte i godt 36
arbeidsmiljø og med en støttende ledelse, benyttet de nye ferdighetene i større grad. Studiet konkluderer med at ferdighetstrening er viktig for om opplæringen blir benyttet i praksis, dersom formålet med opplæringen er å endre atferd og ikke holdninger (Roberson, Kulik, & Pepper, 2001). Mangfoldsopplæring har liten effekt i rekrutteringsprosessen og mot bekjempelsen av diskriminering og forskjellsbehandling. Det viser seg imidlertid at tilbakemeldinger på beslutninger har en positiv effekt, da ledere som fikk tilbakemelding rundt beslutninger i rekrutteringsprosessen hadde lavere sannsynlighet for å forskjellsbehandle (Dobbin, Kalev, & Kelly, 2007). Et studie gjennomført av Curtis og Dreachslin (2008) viser at det ikke er hensiktsmessig å be rekrutteringsansvarlig se bort i fra bestemte kjennetegn og at det kan ha motsatt effekt. Obligatorisk lederopplæring kan gi gode effekter, men dersom den er pålagt kan den virke mot sin hensikt. Derfor har flere virksomheter gått over til frivillig mangfoldsopplæring blant ansatte. Kursdeltakelse som er frivillig kan gi gode effekter på mangfold i ledelsen, men frivillig kursing kan også føre til seleksjon i hvem som deltar (Dobbin og Kalev, 2007). Ofte er det de underrepresenterte gruppene og de som har kunnskap om mangfold fra før som stiller seg mest positive til slike kurs. Resultatet av dette er at man ikke når ut til de gruppene som har mest behov for slike kurs og som man ønsker å endre atferden til (Kulik, Pepper, Roberson & Parker, 2001. Ref til i Drange, 2014). Kursets tematikk og teoretiske ramme kan ha betydning for hvordan deltakerne opplever kurset. Det er viktig å kommunisere muligheter og utfordringer som et resultat av mangfold, og ikke som en trussel mot arbeidsmiljøet og virksomheten. I et studie av Curtis og Dreachslin (2008) kommer det frem at underrepresenterte grupper opplever mer diskriminering fra majoriteten etter opplæring. Dette kan tyde på at enkelte opplever opplæring som noe negativt og at det forsurer miljøet. Bezrukova, Jehn og Spell (ref. i Drange, 2014), mener at kursing som inkluderer mange diskrimineringsgrunnlag vil kunne gi bedre resultater. Årsaken til dette er at et bredere fokus vil 37
hindre deltakerne i å tenke ”hva er galt med denne gruppen” og får deltakerne til å fokusere på hva de kan gjøre for å inkludere alle typer individer. 2.4.1.3 Mentorprogram og nettverk I teorier rundt mangfoldsledelse legges det mye vekt på etablering av mentor/veilederforhold og nettverk på arbeidsplassen. Flere bedrifter profilerer seg med at de tilbyr opplæring og kurs i mangfold til sine ansatte. Det finnes i midlertid lite forskning på effektene av mangfoldsopplæring, og kanskje er det mangel på de reelle positive utfallene (Drange, 2014). Mentorordning kan være en del av virksomhetens mangfoldsstrategi og har til hensikt å fremme ansatte med minoritetsbakgrunn i virksomheten og forhindre diskriminering. Denne type ordning er ofte rettet mot ansatte med høyere utdanning eller i forbindelse med ledelse eller kvalifisering til ledelse (Drange, 2014). En mentorordning kan, i følge Kulik og Robertson (2008), ha en positiv effekt på karriere og avansement i den grad de reduserer omfanget av stereotypier og ledelsens tendens til å gi minoritetsgrupper en negativ evaluering. Ordningen kan også ha en motsatt effekt og forsterke tendensen til diskriminering dersom mentorforholdet ikke gir ønsket utfall Få studier omhandler betydningen av mentorforholdet i mangfoldslitteraturen, og den forskningen som finnes baserer seg på subjektive målsettinger som trivsel på arbeidsplassen og i hvilken grad mentorforholdet har vært tilfredsstillende (Drange, 2014). Mentorforhold kan være formelle ordninger arrangert av arbeidsplassen eller være mer uformelle. Uformelle mentorforhold blir ofte sett på som en faktor som ekskluderer minoriteter. Dette fordi minoriteter ikke har samme tilgang til bedriftenes indre nettverk slik majoriteten ofte har. Dette kan føre til at minoriteter opplever karrieremessig stagnasjon og kan resultere i høyere turnover blant disse arbeidstakere. Dette fordi de ikke opplever å få de samme karrieremulighetene som majoritetsbefolkningen (Drange, 2014). Drange (2014) påpeker at det er svært få bedrifter i Norge som har faktiske tiltak rettet mot å beholde ansatte med minoritetsbakgrunn i virksomheten. Formelle mentorordninger vil kunne bidra til å redusere den 38
karrieremessige stagnasjonen og turnover blant arbeidstakere med minoritetsbakgrunn. En slik ordning vil allikevel ha en begrenset effekt på turnover, dette skyldes at en av de viktigste grunnene til at medarbeidere slutter er på grunn av mangel på sosialisering (Drange, 2014). 39
3. Vitenskapsteori Dette avsnittet vil ta for seg hvilken metodisk tilgang vi har valgt for vår oppgave. I vitenskapsteori er det to faktorer som er avgjørende og som man må ta stilling til. Det første er om den delen av verden vi ønsker å utforske forutsettes å være objektivt gitt. Med objektivt gitt menes det at virkeligheten beskrives nøytralt og uten subjektive synspunkter. Det andre er om målet for det vi gjør er å forklare hvordan ulike fenomener henger sammen gjennom å avdekke en eller flere generelle lover, eller om vi skal tolke og forstå forskjellige fenomener (Gripsrud et al, 2008). I denne oppgaven legger vi til grunn at den delen av verden vi tar for oss er sosialt konstruert og vi ønsker derfor respondentenes subjektive opplevelse av kulturelt mangfold. Med subjektiv mener vi respondentens egen opplevelse og forståelse av norske virksomheters arbeid med og forhold til kulturelt mangfold. Vi må erkjenner at den del av verden vi ønsker å undersøke ikke er objektivt uavhengig av oss, og vi kan derfor ikke trekke nøytrale konklusjoner som er uavhengig av respondentenes egne opplevelser. I forskning skilles det mellom to hovedmetoder: induktiv og deduktiv. Deduktiv metode går ut på at man først skaper seg forventninger gjennom teori og empiri, og deretter samler inn data for å se hvordan forventningene stemmer overens med virkeligheten. Virkeligheten i dette tilfellet vil da bestå av den teorien og empirien man bruker til å danne forventningene. En induktiv metode kan sies å være det motsatte av den deduktive, da man går ut i virkeligheten med et åpent sinn uten forventninger for å samle relevant informasjon om valgt tema. Den informasjonen man samler legger så grunnlaget for dannelse av ny empiri (Jacobsen, 2000). Denne oppgaven har både en deduktiv og induktiv tilnærming. Årsaken til at vi har valgt en slik tilnærming er at vi i forkant av forskningsprosessen hadde en viss kunnskap om “kulturelt mangfold”. Vi ønsket å ha en åpen innstilling da vi gikk inn i prosessen og valgte derfor å inkludere den induktive metoden i vårt arbeid med oppgaven. Tilnærmingen er induktiv ved at temaer som har kommet frem under de første intervjuene, har blitt fokusert mer på eller fulgt opp i de senere intervjuene. Et eksempel er fra det første intervjuet med respondent 1 der det ble nevnt at 40
ansvaret for mangfold bør ligge hos ledelsen og viktigheten av en god topplederforankring. Da vi oppfattet at dette var en relevant tematikk for oppgaven, valgte vi å fokusere på ledelse også i de senere intervjuene. Oppgaven er deduktivt ved at intervjuguiden er basert på allerede eksisterende empiri og teori, presentert i avsnitt 2. I tillegg er “Kulturelt mangfold” et tema som har vært bredt omtalt i norsk media og politiske debatter siden begynnelsen av 2000-­‐tallet. Det eksisterer derfor flere forskningsrapporter og teoretiske artikler inkludere i oppgavens teoridel. Vi ønsker å se sammenhengen mellom allerede eksisterende teori og empiri, samt respondentenes holdninger, noe som styrker den deduktive tilnærmingen. Eksempelvis er rekruttering et tema som går igjen i teorier om arbeide med kulturelt mangfold på arbeidsplassen. Dette sammenfaller med respondentenes oppfatning om at arbeidet med rekruttering og gode prosesser knyttet til denne er viktig i arbeidet med kulturelt mangfold. Oppgaven har altså både har en deduktiv og induktiv tilnærming til problemstillingen, men heller mest mot sistnevnte. Dette fordi problemstillingen for oppgaven ikke er en hypotese, men et åpent spørsmål hvor vi går inn i prosjektet for utforske oppgavens tema. Målet med denne oppgaven er å avdekke hvordan norsk næringsliv, i både det private og offentlige, arbeider med og forholder seg til kulturelt mangfold. Vi søker dermed å forstå respondentenes oppfatning av virkeligheten, altså deres menneskelige erfaring. Når det gjelder denne menneskelige erfaringen ønsker vi å sette oss inn i deres situasjon og livsverden, se på respondentens subjektive opplevelse samtidig som vi ser denne i sammenheng og i helhet (Grennes, 1997:Jacobsen, 2000). Vi stiller oss dermed bak et verdenssyn hvor det ikke eksisterer generelle lover og ser oppgaven ut ifra et hermeneutisk-­‐ fenomenologisk perspektiv. 3.1 Fenomenologisk og hermeneutisk forskningsmetode Et sentralt vitenskapsteoretisk spørsmål er: Hva er vitenskap, hva kjennetegner denne viten og hvordan oppnås vitenskapelige fremskritt. Den vitenskapelige forankring har betydning for hva forskeren søker informasjon om og danner grunnlaget for forståelsen som utvikles, de temaer som blir trukket frem, samt de begreper som benyttes til å beskrive disse temaene (Fuglesang & 41
Olsen, 2004) . I denne oppgaven søker vi dypere forståelse for temaet “kulturelt mangfold” i norsk arbeidsliv. Vi ønsker å forstå problemstillingen ut i fra respondentens opplevelser, forståelse og meninger. Samtidig må vi erkjenne at vår forutforståelse for problemstillingen må legges til grunn. Det vil derfor være hensiktsmessig for denne oppgaven å ta utgangspunkt i en fenomenologisk og hermeneutisk forskningsmetode (Fangen, 2010). Fenomenologien et begrep som omhandler det å forstå sosiale fenomener ut i fra menneskets egne perspektiver og beskrive verden slik respondenten selv opplever den (Jacobsen, 2000). I den forstand er virkeligheten den respondenten beskriver og oppfatter. Ved å benytte en fenomenologisk metode ønsker vi å skape kunnskap om “kulturelt mangfold” gjennom å få et innblikk i respondentens arbeid med kulturelt mangfold og deres opplevelse av dette arbeidet. Det er viktig å få frem at fenomenologien ikke er opptatt av å skildre det enkelte mennesket, men at subjektiviteten er nødvendig for å kunne beskrive den virkelighet et fenomen opptrer i (Jacobsen, 2000). På bakgrunn av dette ønsker vi å gjennomføre kvalitative intervjuer med respondenter som representerer offentlige og private institusjoner, samt interesseorganisasjoner. Den hermeneutiske forskningsmetoden på sin side vektlegger fortolkning av følelser og meninger (Gripsrud, Olsson, & Silkoset, 2008). Dette betyr at metoden i større grad forutsetter den generelle forståelsen forskeren har forut for studiet. Dette kan være forskerens egne opplevelser, erfaringer eller teoretiske referanserammer (Kvale og Brinkmann, 2010). Kulturelt mangfold i arbeidslivet er et tema som har vært mye omtalt i media de siste årene (Nordhaug & Nordhaug, 2004; Traavik, 2006) og vi må erkjenne at dette kan ha påvirket vår forutforståelse av temaet. I forkant av intervjuene hadde vi i tillegg tilegnet oss mye kunnskap gjennom teori, dette fordi medias fremstilling ikke alltid er sannferdig. I denne oppgaven er det derfor vår forutforståelse og de teoretiske referanserammene som legger føringer vår forståelse av hvordan norske virksomheters arbeid med og forhold til kulturelt mangfold. Denne oppgavens formål er å forstå respondentenes erfaringer og opplevelser som en del av en større helhet, med utgangspunkt i respondentens subjektive opplevelse. Hermeneutikken 42
vektlegger også helheten i større grad enn fenomenologien (Kvale & Brinkmann, 2010). Hermeneutikken er holistisk, noe som vil si at helheten er noe mer enn summen av delene (Gripsrud, Olsson & Silkoset, 2008). Vi søker å avdekke respondentenes subjektive opplevelse av arbeidet med kulturelt mangfold på deres arbeidsplass og hvordan de ulike respondentenes meninger kan ses som en del av en større helhet. Det at oppgaven ses fra ulike vinkler gjennom interesse-­‐ offentlige-­‐ og private institusjoner, styrker dens hermeneutiske metode. Dette fordi de ulike respondentene representerer forskjellige deler av næringslivet, som til sammen utgjør en større helhet og i dette tilfelle er helheten “norsk arbeidsliv”. Det er dog viktig å merke seg at de ulike delene har en selvstendig betydning da de representerer ulike deler av “norsk arbeidsliv” henholdsvis, privat næringsliv, offentlig virksomheter og interesseorganisasjoner (Gripsrud, Olsson & Silkoset, 2008). Ved å velge en hermeneutisk og fenomenologisk forskningsmetode vil undersøkelsen bestå av meningsfulle utsagn som er basert på våre fortolkninger som forskere. En utfordring vil derfor være å skille fra hverandre data og fortolkningen av data. Dette kan være en svakhet ved analysen fordi intervjudata kan være tvetydige og selvmotsigende, og derfor ikke reproduserbare (Kvale & Brinkmann, 2010). 3.2 Kvalitativ metode Kvalitativ metode bygger på hermeneutikk og fenomenologi. En kvalitativ forskningsmetode er hensiktsmessig i tilfeller der det er behov for mer forskning (De nasjonale forskningsetiske komiteene, 2013), slik vi opplever at det er om oppgavens tema. Et kvalitativt forskningsintervju har til hensikt å innhente kvalitativ kunnskap uttrykt i normalt språk. Målet er ikke kvantifisering, men å beskrive respondentens livsverden gjennom ord (Kvale & Brinkmann, 2010). Valg av kvalitativ metode gir mening da målet med oppgaven er å skape en forståelse av respondentenes opplevelser av arbeidet med og forståelse av kulturelt mangfold. Den kvalitative metoden gjør det mulig å få innsikt i menneskelige uttrykk gjennom språk og handling (Jacobsen, 2000). 43
En kvalitativ forskningsmetode er hensiktsmessig for denne oppgaven da vi i forkant av intervjuene ikke hadde det tydelig for oss hvilke faktorer vi skulle vektlegge. Dette fordi mye av teorien på området har sin opprinnelse i USA og ikke passer like godt inn i en norsk kontekst. Sandal (2009) beskriver dette som en endring fra et etisk til et emisk perspektiv, der ledelsesteori må forstås ut i fra landets kulturelle kontekst. Den kvalitative forskningsmetoden ga oss mulighet til å tilføre nye brikker etter hvert som vi samlet data gjennom å stille tilleggsspørsmål eller komme med oppfølgingsspørsmål dersom vi ønsket at respondenten skulle utdype svaret ytterligere. Denne fleksibiliteten tillot oss å følge de ledetrådene som dukket opp underveis i intervjuene (Charmaz, 2006). Dette ville ikke vært mulig dersom vi hadde valgt en kvantitativ forskningsmetode, hvor spørsmålene er bestemt på forhånd og gir således en mer rigid undersøkelse. 3.2.1 Intervjuene Vi valgte å utføre åpne, semistrukturerte intervjuer. I følge Jacobsen ( 2000) er dette en kvalitativ form som passer godt når det er få enheter som undersøkes, når forskeren er interessert i hva den enkelte respondent sier, fortolker og hvilken mening respondenten legger i fenomener. Vår intervjuguide (se vedlegg 1) inneholdt de temaene vi ønsket å berøre under intervjuene og ble brukt som føringer for samtalen. Fordelen med et semistrukturert intervju er at respondenten selv leder samtalen og kan snakke fritt rundt de temaene vi hadde valgt på forhånd. Det at den som intervjuer kan løsrive seg fra spørsmålene gjør det mulig å be respondentene om å utdype svar og å stille oppfølgingsspørsmål. I følge Larsen (2010) gjør bruk av intervjuguide det også lettere å sammenlikne svarene i etterkant fordi det skaper en naturlig kategorisering i kodingsprosessen. Som nevnt tidligere hadde vi valgt ut temaer vi mente var relevant i forkant av intervjuet men oppdaget i løpet av prosessen at respondentene også var opptatt av andre temaer, som vi ikke 44
hadde inkludert. Disse temaene valgte vi derfor å inkludere i intervjuguiden etterhvert som de dukket opp. Dette er en av fordelene ved å benytte et semistrukturert intervju. Svakheten ved denne type intervju er at svarene kan variere i stor grad, noe som gjør det vanskelig å sammenlikne resultater, men som nevnt gjør bruk av intervjuguide det lettere å sammenlikne. I tillegg kan misforståelser ha oppstått for eksempel ved at respondenten misforstår spørsmålet, eksempelvis på grunn av formuleringen, noe som kan føre til at vi får feil svar. En annen svakhet ved bruk av kvalitative intervju er at respondenten kan oppleve situasjonen som ubehagelig og derfor unnlater å svare oppriktig på spørsmålet. På grunn av temaets sensitivitet var det viktig for oss å skape trygge rammer og å få respondenten til å føle seg komfortabel. Derfor småpratet vi litt med respondentene og gjentok hva bakgrunnen for intervjuene var før vi satt i gang (Jacobsen, 2000). Intervjuene tok mellom 40 til 60 minutter, alt etter hvor mye respondenten hadde på hjertet (se vedlegg på CD for opptak av intervju). 3.2.2 Utvalg Da vi hadde bestemt oss for forskningsspørsmålet ”norske virksomheters arbeid med og forhold til kulturelt mangfold” diskuterte vi hvilket utvalg av respondenter vi hadde behov for. I følge Dalen (2011) er det viktig for kvaliteten på studiet å finne det riktige utvalget for undersøkelsen. Da vi ønsket å se problemstillingen fra ulike vinkler var det naturlig å intervjue et utvalg fra både offentlige og private institusjoner samt interesseorganisasjoner. Vårt utvalg består derfor av ti respondenter som representerer de tre ulike organisasjonstypene. Alle respondentene arbeidet med eller hadde kjennskap til kulturelt mangfold i organisasjonen de representerte. Alle virksomhetene har hovedkontor i Oslo. Dette var et bevisst valg fra vår side fordi forskning viser at hovedvekten av det kulturelle mangfoldet i Norge befinner seg i Oslo området (Statistisk sentralbyrå, 2014). Respondent 1, 2, 3, 4 og 8 ble valgt fordi de på ulike måter arbeider med kulturelt mangfold i næringslivet. Vi ønsket at en av respondentene skulle være en internasjonal virksomhet og valgte å kontakte respondent 7. Respondent 5 som vi var vi i kontakt med i forbindelse med en annen 45
oppgave, sa seg villig til stille opp til intervju da respondenten mente at tema var viktig. Respondent 10 ble valgt da de er en offentlig institusjon. De to siste respondentene, 6 og 9, kontaktet vi fordi respondent 2, mente at de kunne være av interesse da de har mye kunnskap om kulturelt mangfold. Vi opplevde at det var svært lett å komme i kontakt med personer som ønsket å stille til intervju og vi fikk flere interesserte som vi dessverre ikke fikk snakket med på grunn av oppgavens tidsbegrensning. Vi var bevisste på å få mest mulig lik fordeling av respondenter som representerte det offentlige, private og interesseorganisasjoner. De private institusjonene bestod av tre internasjonale, store selskaper med mer enn 50 ansatte. Vi intervjuet fire interesseorganisasjoner der tre var små ideelle virksomheter, og en er en forholdsvis stor interesseorganisasjon for bedrifter. De tre minste interesseorganisasjonene er virksomheter som arbeider for å fremme kulturelt mangfold i norsk næringsliv mens den siste er en interesseorganisasjon for bedrifter. Tre av respondentene representerte offentlige institusjoner og hadde mer enn 50 ansatte. 3.2.3 Presentasjon av respondentene (Se vedlegg 2 for utdypende forklaring). Interesseorganisasjonene: Respondent (1): To representanter fra en avdeling som arbeider med ungdom med minoritetsbakgrunn, for å hjelpe dem å komme ut i arbeidslivet. Respondent (2): Er engasjert i mange ulike tiltak som arbeider med å fremme det kulturelle mangfoldet i Oslo. Respondent (3): Arbeider med å utvikle, tilby og formidle tiltak og kompetanse for etnisk og nasjonalt mangfold i norske bedrifter. 46
Respondent (4): En interesseorganisasjon for bedrifter. Arbeider med et prosjekt som hadde til hensikt å fremme etniske minoriteters kompetanse. Private aktører: Respondent (5): Er HR direktør for en avdeling i et internasjonalt selskap. Respondent (6): Arbeider i den norske HR avdelingen til et internasjonalt rekrutteringsselskap. Respondent (7): Tre respondenter som sitter i ulike HR-­‐stillinger i et statlig eid selskap, som opererer i det internasjonale markedet. Driften er lik den man finner i det private næringslivet, men må i større grad forholde seg til lovgivning og restriksjoner på lik linje med det offentlige. Offentlige institusjoner: Respondent (8): Arbeider som seniorrådgiver i HR avdelingen for et offentlig selskap, deres funksjon er å være et kompetansesenter som skal styrke kommunenes, sektormyndighetenes og andre samarbeidspartneres kunnskap og kompetanse om integrering og mangfold. Respondent (9): Arbeider i en avdeling som arbeider med metoder for å nå ut til brukere med etnisk minoritetsbakgrunn. Respondent (10): Arbeider i HR avdelingen i en offentlig virksomhet. 3.2.4 Intervjuguide Målet med intervjuene var å få innsikt i hvordan norske virksomheters arbeid med og forhold til kulturelt mangfold. Vi ønsket å få respondentenes subjektive opplevelse av dette temaet, samt at respondentene skulle representere ulike deler av norsk næringsliv. Vi valgte å gjennomføre semistrukturerte intervjuer og intervjuguiden (se vedlegg 1) bestod derfor av temaer vi ønsket å 47
få innsikt i. Hensikten med et semistrukturert intervju var å gi respondentene fritt spillerom til å dele sine egne erfaringer og opplevelser. Temaene ble utledet fra teori og empiri som vi hadde lest på forhånd og vi anså som relevant. I løpet av intervjuet ble det også stilt tilleggsspørsmål dersom det var noe vi ønsket at respondenten skulle utdype eller hvis det var et tema vi mente ikke ble godt nok dekket. 3.2.5 Gjennomføring av intervjuene Alle respondentene fikk forespørsel på e-­‐post (vedlegg 3) eller telefon om de var villige til å stille opp til intervju. Vi forsøkte å ikke gi for mye informasjon om oppgaven til respondentene, da vi ikke ønsket at de skulle danne seg en mening om hvilken type informasjon vi ønsket i forkant av intervjuet. Likevel var det to av respondentene som ønsket en oversikt over hvilke temaer vi ville gjennomgå, respondent 5 og 7. En oversikt over dette ble dermed sendt ut i forkant av intervjuet (se vedlegg 4). Det er viktig å merke seg at dette kan ha hatt en påvirkning for intervjuenes reliabilitet, se avsnitt 3.4. Da respondentene hadde takket ja til intervjuet bekreftet vi avtalen på e-­‐post og forespurte om det var mulig å ta opp intervjuet digitalt. Vi påpekte at opptaket kun skulle til å oppnå en korrekt sitering i oppgaven. Respondent 7 var den eneste som ikke ønsket at vi skulle ta opp intervjuet. Vi ba respondentene om å sette av 60 minutter til oss og opplevde i enkelte intervjuer at det var knapt med tid. Respondentene fikk selv anledning til bestemme når intervjuet skulle finne sted og hvor vi skulle gjennomføre det. Samtlige av respondentene ønsket å gjennomføre intervjuet på deres kontorlokaler, noe som i følge Jacobsen (2000) kan være en fordel fordi det er et miljø der respondentene føler seg komfortable. Det første intervjuet vi gjennomførte var med respondent 3 som kom fra en interesseorganisasjon. Dette intervjuet valgte vi å se på som et pilot-­‐intervju da vi hadde behov for mer informasjon om “kulturelt mangfold”, og for å teste ut vår egen intervjuteknikk. Intervjuet med respondent 3 ga oss en innsikt i hvilke problemstillinger som var viktige i arbeidet med mangfold, hvor vi opplevde 48
at enkelte av temaene ikke ble utdypet i teorien og vi ønsket å undersøke nærmere. I etterkant endret vi litt på intervjuguiden slik at vi bedre fanget opp de temaene vi ønsket å vektlegge i intervjuet. Et eksempel på dette er viktigheten av ansvarsfordeling i arbeidet med mangfold, noe som respondent 3 påpekte. Før intervjuet startet ga vi respondentene litt informasjon om oppgaven vår og spurte igjen om tillatelse til å ta opp intervjuet digitalt. Intervjuene varte i alt fra 40 til 60 minutter, avhengig av hvor mye respondentene hadde på hjertet. Under intervjuet forsøkte vi å fordele oppgavene mellom oss, på den måten at den ene tok ansvar for å ta notater og den andre stilte spørsmål. Personen som tok notater kom fortløpende med oppfølgingsspørsmål i løpet av intervjuet og sørget for at vi hadde dekket det vi ønsket, i tråd med intervjuguiden. Dette ga oss også muligheten til å observere respondentens kroppsspråk, noe vi mener har vært viktig for analysen vår på grunn av vårt metodevalg. Dette fordi vår undersøkelse består av å fortolke meningsfulle utsagn i tråd med den fenomenologiske og hermeneutiske metoden, eksempelvis opplevde vi under intervjuet med respondent 7 at det var et sterkt behov for kontroll. De stilte med tre personer til intervjuet og hadde i forkant diskutert hvilken informasjon de skulle gi oss. Vi forsøkte å være bevisst på hvordan vi stilte spørsmål og brakte temaer på banen, blant annet gjennom å stille åpne spørsmål og å gi informanten nok tid til å svare på disse. Det vi merket oss i arbeidet med transkriberingen er at vi i noen tilfeller ikke fullførte spørsmålet, noe som kan ha ført til at respondenten har fått et feilaktig inntrykk av spørsmålet og svart deretter. Dette kan også ha hatt en positiv effekt i de tilfeller da respondenten fortalte om de første tankene som kom før vi hadde avsluttet spørsmålet. Da vi valgte semistrukturerte intervju var de utdypende og fortolkende spørsmålene ikke utarbeidet på forhånd, men kom naturlig i løpet av intervjuprosessen. Dette ga oss muligheten til å få mer informasjon og utdypende informasjon om temaer som dukket opp underveis. 49
3.3 Behandling av data I dette avsnittet skal vi redegjøre for hvordan vi har gått frem, og hvordan vi har behandlet den informasjonen som er innhentet i intervjuprosessen. 3.3.1 Transkribering Det første kravet til transkribering er at det faktisk har blitt gjort et opptak, og det andre er at det er mulig å høre hva som blir sagt på opptaket (Kvale & Brinkmann, 2010). Vi benyttet opptak under ni av ti intervjuer (se USB for lydfiler), da respondent 7 ikke ønsket at intervjuet ble tatt opp. Ved transkribering får intervjuene en skriftlig form som gjør det lettere å analysere intervjusamtalene. Når man strukturerer intervjuene i tekstform blir det enklere å få oversikt og allerede her starter analysen (Kvale & Brinkmann, 2010). Like etter gjennomføring av intervjuet, transkriberte vi det slik at vi hadde samtalen friskt i minne. Vi valgte å fordele intervjuene slik at en person transkriberte fire intervjuer og den andre fem intervjuer. Valg av intervjuer som ble transkribert av hver enkelt var tilfeldig valgt. Intervjuet med respondent 7 gikk vi gjennom sammen i etterkant av intervjuet, og forsøkte å lage en oversikt over informasjon som hadde kommet frem ved å sammenlikne notater. Intervjuene ble oppbevart i en mappe med passord for å sikre at respondentenes anonymitet ble opprettholdt (Kvale og Brinkmann, 2010). Transkriberingen var svært nyttig for oss og ga et godt innblikk i vår egen intervjustil, og vi endret litt på måten vi stilte spørsmål i de følgende intervjuene. En ting vi merket oss i det første intervjuet med respondent 3, var at vi i enkelte tilfeller ikke ga respondenten nok tid til å svare, og vi forsøkte derfor å gi respondenten mer tid til å svare i de senere intervjuene. I løpet av transkriberingen noterte vi begge ned stikkord som beskrevet temaer som gikk igjen i intervjuene, et eksempel er viktigheten av en god rekrutteringsprosess. Etter at transkriberingen 50
var gjennomført bestemte vi oss for at datamaterialet måtte kodes for å skape en bedre oversikt og få frem meningsinnholdet. 3.3.2 Koding Som tidligere nevnt har oppgaven en hermeneutisk-­‐ fenomenologisk tilnærming til analysen. Det sentrale vil da være å fortolke utsagn fra informantene ved å fokusere på et dypere meningsinnhold enn det som umiddelbart blir oppfattet. En måte å gjøre dette på er gjennom koding (Kvale & Brinkmann, 2010). Vi har valgt å benytte prinsipper fra Grounded Theory (GT) i vårt arbeid med koding av datamaterialet. I utgangspunktet foregår datainnsamlingen og analysen parallelt, i henhold til Grounded Theory. Dermed skjer utviklingen av teoretiske begreper fra første observasjon. Denne oppgaven har ikke lagt GT til grunn for hele forskningsprosessen, men for å skape mening av respondentenes oppfatninger og erfaringer har vi tatt i bruk koding i tråd med teorien. Koding går ut på at forskeren går nøye igjennom datamaterialet, stiller seg analytiske spørsmål og reflekterer over de data som foreligger, for å kunne definere hva dataene handler om (Charmaz, 2006). Dette arbeidet er i følge Charmaz (2006) selve ryggraden i analysen og sammen med teorien utgjør dette forskningsarbeidets skjelett. Allerede fra det andre intervjuet sammenlignet vi informasjonen gitt av respondentene. Dette for å se hva som gikk igjen, og få ny informasjon som kunne lede oss inn på nye spor i forskningen. I GT metoden evaluerer forskeren kontinuerlig hvordan begynnelsen på forskningen passer sammen med den dataen som dukker opp (Charmaz, 2006). Hensikten med koding er å forsøke å hente ut meninger fra intervjuet sett fra respondentens perspektiv, noe som krever at vi som forskere har en viss avstand til teksten for å kunne tolke den. I følge Charmaz (2006) handler koding om å avdekke åpne og skjulte prosesser, samt de implisitte prosessene. Det finnes flere fordeler ved å kode datamaterialet. Ved å ta for seg teksten stykkevis 51
og delt, kan man finne en ny mening i den. Det er viktig at vi, som forskere, evner å se forbi den umiddelbare forståelsen vi sitter med, på grunn av egen forforståelse og eksisterende teorier. Vi analyserte i kodingsarbeidet hva respondentenes uttalelser handler om, slik at vi kunne trekke essensen ut av disse. Videre vil kodene, både i seg selv og sammenlignet, gjøre det mulig å se likheter og forskjeller mellom de ulike intervjuene. Kodene sammenfattes til slutt og blir grunnlaget og materialet til representative kategorier, som igjen vil være utgangspunktet for å skape nye empiriske teorier og hypoteser (Charmaz, 2006). Grounded Theory metoden beskriver flere former og nivåer av koding, men det er ikke nødvendig å følge alle kodeprosessene (Charmaz, 2006). Vi har valgt å kun benytte initial-­‐ og fokusert koding, fordi det er de to grunnleggende formene. Initial koding benyttes for å kunne dele opp teksten i sammenhengende og meningsbærende små avsnitt, for å kunne hente ut essensen. De initiale kodene består av små segmenter med tekst og enkelt setninger fra intervjuene. Vi valgte å foreta den initiale kodingen hver for oss, for å undersøke om vi kom frem til de samme kodene, noe vi i stor grad gjorde. Enkelte av de initiale kodene la vi bort i første omgang, men oppdaget under arbeidet med de fokuserte kodene at de var relevante. I henhold til Charmaz (2006) skal forskeren lese teksten fra respondentens perspektiv, hente ut respondentens ord, meninger og handlinger, for å håndtere store mengder data. Vi har valgt å ikke vedlegge de initiale kodene da prosessen i stor grad handlet om å skille ut irrelevant informasjon, slik at vi satt igjen med det som var relevant. Etter å ha benyttet initial koding begynte vi på den fokuserte kodingen, for å kunne sortere materialet ytterligere. Vi utviklet nye fokuserte koder som ble satt inn i en matrise (se vedlegg 5). Dette arbeidet valgte vi å gjøre i fellesskap for å kunne få en diskusjon rundt kodene. Dette var en fordel da vi fikk sammenlignet, diskutert og argumentert for meningen bak og viktigheten av de kodene vi hadde kommet frem til hver for oss. Kodene er i stor grad teoretiske begreper som blir omtalt i teorien rundt mangfold, og er valgt fordi respondentene selv omtalte begrepene under intervjuet. Kodene kan således kalles for nøkkelord som har vært gjennomgående i alle intervjuene. I følge Charmaz (2006) benyttes de fokuserte kodene som et utgangspunkt og gir grunnlag for sammenlikning av 52
intervjuene, og til dannelsen av tydelige kategorier. Enkelte av respondentenes uttalelsene finner man under flere av kodene, da respondentene til tider omtalte flere viktige faktorer i en og samme setning. Da vi var ferdige med den initiale kodingen sorterte vi utsagn inn i en ny matrise med de fokuserte kodene i den øverste kolonnen (se vedlegg 5 for full matrise og utdrag av denne nedenfor). På denne måten ble arbeidsprosessen mer oversiktlig og gjorde det lettere for oss å skille mellom kodene og å sammenlikne respondentenes svar. Ulike koder har ulike betydninger, noen er sentrale for å analysere historien, andre viser synspunkter og gjenspeiler kontekster ( Charmaz, 2006). I følge Charmaz (2006) kan noen koder settes i parentes fordi de kanskje ikke oppleves like viktig med en gang, men kan kanskje plukkes frem senere. Dette opplevde vi i kodingsprosessen, der enkelte kategorier, som vi vurderte å forkaste, viste seg å være viktige. Et eksempel på dette er kategorien språk, i dette tilfelle norsk språk, som vi ikke forventet skulle være en relevant kode ut ifra tidligere empiri og teori. Dette førte til at vi ikke vektla dette i særlig grad, men bestemte oss likevel for sette opp en slik kode midlertidig, i tråd med oppgavens induktive tilnærming. Etter hvert ble vi oppmerksomme på at språk burde vurderes som en relevant kode. Blant annet fordi det offentlige har et eget skriftspråk kalt “forvaltningsnorsk”, som krever gode språkkunnskaper. Språk Språk Respondent X OUS Respondent X Toll "...i forhold til møte med kunden så tror jeg det "...at vi har en vei å gå spesielt i forhold til det kanskje det største utfordringen er det kan med språk, ikke sant, hvor de kanskje er litt mer komme kunder som er har en annen forståelse, opptatt av at folk skal snakke godt norsk enn vi som har kanskje mer sånn kompleks hva skal vi kanskje tenker er helt strengt tatt nødvendig…" kalle det nei, ja ikke sant de snakker ikke norsk "...jeg tror det henger veldig igjen da, ikke sant, at kan være en utfordring, det er ikke sikkert de dette med språk norsk språk, både skriftlig og forstår den måten vi forstår problemer på…du muntlig er liksom helt avgjørende for alle typer 53
må på en måte drive en type oversettelsesarbeid jobber, og det er det jo ikke"."... det er en del da". personer som kanskje er godt kvalifisert da som ikke blir regner med da, som kanskje burde bli regnet med da". Utdrag fra fokusert koding (vedlegg 5) Arbeidet med koding var en ny og annerledes erfaring, og det var spennende å frigjøre seg fra intervjuet og konsentrere seg om tekst. Koding er en tidskrevende prosess og vi brukte mye tid på å lese igjennom intervjuene, flere ganger samtidig som vi kodet. Det ble en kontinuerlig bevegelse mellom teksten, de initiale og de fokuserte kodene, noe som også er et viktig poeng i Grounded Theory (Charmaz, 2006). Fordelen med å benytte Grounded Theory var at det ble lettere å se hvilke områder vi manglet data, og dette ga oss muligheten til å samle inn mer informasjon der noe var mangelfullt. I noen intervjuer hadde ikke respondentene noe informasjon å gi på noen av de temaene vi hadde satt opp. For å sikre at vi hadde innhentet nok data valgte vi å gjennomføre et siste intervju. Da det ikke kom frem særskilt ny informasjon i dette siste intervjuet anså vi intervjuprosessen for avsluttet. 3.4 Kvalitetskriterier: validitet og reliabilitet Det er vanlig å stille to krav til en undersøkelse: validitet og reliabilitet. Validitet går ut på om det vi undersøker er gyldig og relevant, altså om vi undersøker det vi ønsker. Reliabilitet er undersøkelsens pålitelighet og troverdighet. Det er vanskelig å vurdere validitet og reliabilitet hver for seg fordi de begge inngår i en helhetsvurdering av prosjektets kvalitet. Vi vil i dette avsnittet redegjøre for disse begrepene. 54
Validitet kan deles inn i to delkomponenter, intern og ekstern. Intern validitet går ut på om vi faktisk undersøker det vi ønsker å undersøke, mens den eksterne går ut på om resultater fra et avgrenset område er gyldige i andre tilsvarende situasjoner (Jacobsen, 2000). Når det gjelder undersøkelsens validitet vil vi si at den har en sterk intern validitet, altså at resultatene oppfattes som riktige, dette da respondentene forteller om deres egne erfaringer og oppfatninger gjennom relativt åpne spørsmål. Da dette er respondentenes subjektive opplevelser anser vi deres erfaringer for å være gyldige. Støttes resultatene fra undersøkelsen av relevant teori, kan dette være en indikasjon på at den interne valideten er høy (Jacobsen, 2000). Det faktum at intervjuene ble tatt opp digitalt og transkribert vil øke sannsynligheten for at respondentenes meninger blir fremstilt riktig og vil dermed styrke den interne validiteten. Da vi i tillegg valgte å benytte sitatsjekk for å sikre at vi hadde fått en korrekt oppfatning av respondentenes erfaringer, kan dette ha bidratt til at den interne validiteten styrkes. Intervjuet med respondent 7 ble, etter ønske, ikke tatt opp digitalt og dette kan ha svekket resultatenes validitet og reliabilitet til en viss grad. For å motvirke dette, og for å sikre at informasjonen vi fikk ble riktig fremstilt i vår analyse, tok vi begge notater under intervjuet og har kun benyttet utsagn og stikkord i intervjumatrisen, som begge hadde notert. Resultatene fra intervju med respondent 7 kan ha blitt svekket da muligheten til å huske hva som kommer frem under intervjuet er begrenset. Da vi ikke fikk frigjort oss fra notatene kan det ha ført til at vesentlige utsagn ikke har kommet med. På den annen side kan det at vi ikke tok opp intervjuet ha gjort at respondenten følte seg tryggere og svarte ærlig under intervjuet. Larsen (2010) mener det kan være lettere å oppnå høy validitet gjennom en kvalitativ undersøkelse enn en kvantitativ. Dette fordi man under intervjuet kan foreta korreksjoner, dersom man oppdager at det er andre faktorer som er viktige sett i lys av problemstillingen. Samtlige intervjuer, med unntak av respondent 7, ble tatt opp digitalt. Vi organiserte intervjuet slik at den som ikke stilte spørsmål tok notater. Hensikten var at den som intervjuet hadde fokus på respondenten, og ga mulighet for den som noterte å sørge for at vi kom innpå alle temaene vi ønsket. Dette ga også muligheten til å stille tilleggsspørsmål, dersom det var noe som trengte 55
videre oppfølging. Det ga oss også mulighet til å merke oss respondentens reaksjoner, som kroppsspråk og ansiktsuttrykk. Disse ble ikke notert, men gjorde at vi i etterkant av intervjuet satt igjen med en følelse av om det som hadde kommet frem var oppriktig eller ikke. Noe vi i stor grad gjorde. Den eksterne validiteten sier noe om hvorvidt funnet kan generaliseres. Eksempelvis om målinger utført i en virksomhet på et gitt tidspunkt kan være gjeldene i andre virksomheter. Når det gjelder den eksterne validiteten, om undersøkelsen kan generaliseres, vil vi si at deler av undersøkelsens resultater vil kunne være representative for arbeidet med mangfold i norsk arbeidsliv. I følge Jacobsen (2000) må det vi har studert være representativt for den sammenheng vi ønsker å overføre til, dersom det skal være mulig å generalisere. Da respondentene uttrykker sine egne meninger representerer de ikke organisasjonen i sin helhet, derfor er meningene kun en indikator på hvordan virksomheten oppfatter “kulturelt mangfold”. Dette kan redusere den eksterne validiteten. Utvalget for oppgaven er lokalisert i Oslo og demografiske forhold tilsier at det kulturelle mangfoldet i Norge i hovedsak befinner seg i dette området. Da undersøkelser viser at innbyggere i tettbygde strøk, som Oslo, er mer positive til mennesker med minoritetsbakgrunn, kan vi ikke utelukke at dette kan ha en påvirkning på den eksterne validiteten. Det kan dermed være grunn til å tro at oppgavens resultater vil kunne beskrive en tendens i Oslo, men ikke nødvendigvis være gjeldene for resten av Norge. I følge Gripsrud og Silkoset (2008) vil validiteten i en undersøkelse påvirkes av tolkningen av dataene som fremkommer ved hjelp av en bestemt fremgangsmåte. Oppgavens hermeneutisk og fenomenologisk forskningsmetode for tolkning av innsamlet data legger føringer for vår analyse, og vil på den måte påvirke resultatenes validitet. Som nevnt kan det argumenteres for at resultatene vi har kommet frem til er valide for valgt problemstilling og kontekst, men at den kan ha lavere validitet for andre formål. Noe vi merket oss under intervjuene var at respondentenes oppfatning og tolkning av begrepet “mangfold” var svært individuelt. Til tross for at vi påpekte at intervjuet omhandlet det “kulturelle mangfoldet” var det flere av respondentene som omtalte 56
mangfold i et bredt perspektiv, ved å nevne for eksempel kjønn som en viktig del av mangfold. Dette kan bety at respondentene legger ulik betydning i begrepet. Som nevnt i teoridelen er begrepet mangfold et komplekst begrep uten en tydelig definisjon, noe som medfører ulike tolkninger. Dette kan derfor ha påvirket de svarene vi har fått og dermed oppgavens validitet. Det er også andre faktorer som kan ha påvirket de svarene vi har fått under intervjuene. Det kan være verdt å nevne at temaet for oppgaven er av sensitiv karakter og sterkt forbundet med diskriminering, noe som er forbudt i henhold til norsk lovgivning. Det kan også ha vært et ønske fra respondenten å komme med uttalelser som er politisk korrekte og at de derfor har unnlatt å fortelle hele sannheten. Dette gjelder spesielt på spørsmål om utfordringer knyttet til kulturelt mangfold på arbeidsplassen, eksempelvis merket vi oss at respondentene ofte omtalte generelle hendelser og ikke selv opplevde. Validitet kan ha blitt påvirket dersom respondentene ikke har svart oppriktig på spørsmål og det kan ha ført til begrensninger i undersøkelse. Vår opplevelse er likevel, som tidligere nevnt, at respondentene har vært svært åpne og ærlige under intervjuene, og at svarene vi har fått ikke har påvirket validiteten noe særlig i negativ forstand. Det er nødvendig for oppgavens validitet at den preges av god reliabilitet, altså at den informasjonen som har blitt hentet inn er pålitelig. Det er et mål i kvalitative forskningsprosjekter at studiet skal beskrives på en måte som gjør det mulig for andre forskere å gjenta det (Kvale og Brinkmann, 2010). I følge Jacobsen (2000) har en undersøkelse høy reliabilitet dersom man får likt resultat ved gjentagelse av samme undersøkelse. I et forsøk på å oppnå dette, i tillegg til å gi leseren av denne oppgaven et godt innblikk i studiets utforming, har vi redegjort for utvalg, intervjuguide, gjennomføring av intervjuene, samt fremgangsmåte for analyse. Et viktig poeng i vurderingen av studiets reliabilitet er om måten vi samler inn informasjon på kan ha påvirket de resultatene vi sitter igjen med (Jacobsen, 2000). I kvalitative studier er forskeren ute etter personlige oppfatninger, noe vi også ønsket. Dette kan gjøre det vanskelig å etterprøve oppgavens reliabilitet (Jacobsen, 2000). Som nevnt har vi beskrevet forskningsprosessen i detalj, i den grad det har vært mulig. Dette i tillegg til åpenhet 57
gjennom vedlegg skaper en gjennomsiktig prosess som vil styrke oppgavens reliabilitet. Det er i midlertidig vanskelig å oppnå høy reliabilitet i den kvalitative undersøkelsen fordi det gjennom observasjoner gjøres tolkninger og situasjoner kan oppfattes ulikt (Larsen, 2000). Da vi var to som gjennomførte intervjuene og dermed kunne tolke datamaterialet, kan dette igjen ha vært med på å styrke oppgavens reliabilitet. Under kodingsarbeidet satt vi i første omgang hver for oss og sorterte datamaterialet (initial koding). Da dette arbeidet var ferdig diskuterte vi hvilke koder vi hadde satt materialet inn under, og kom frem til nye koder sammen (fokusert koding). I følge Jacobsen (2000) bør man etter intervjuene foreta refleksjoner over selve intervju situasjonen. Hensikten med dette er å gjøre seg noen tanker om hvordan respondenten oppfattet oss og hvordan vi oppfattet respondenten. En slik vurdering er viktig for å klargjøre hvordan situasjonen kan ha påvirket resultatene. Dette er forklart i avsnittet om transkribering. Det at vi i forkant sendte e-­‐post til to av respondentene med temaer, kan ha påvirket de svarene vi fikk. Dette var noe vi var klar over i forkant og valgte bevisst ut temaer som var åpne og som var inkludert i intervjuguiden. Vi kan ikke utelukke at vår intervjustil gjennom for eksempel tonefall, mimikk og måten vi formulerte spørsmål og uttrykket oss på under intervjuene, ikke har påvirkete resultatene vi sitter igjen med. Bruk av oppfølgingsspørsmål og utvikling av nye spørsmål underveis vil også påvirke de svarene som har blitt gitt og temaene vi har gjennomgått. Det at intervjuene ble gjennomført i arbeidstiden og på arbeidsplassen vil kunne øke relabiliteten, da det er naturlig kontekst for respondenten (Jacobsen, 2000). Ettersom vi var to personer tilstede under intervjuene og gjennomføringen av kodingsprosessen kan dette også sies å ha økt resultatenes reliabilitet. 3.5 Forskningsetikk og konfidensialitet Et kvalitativt forskningsintervju har som mål å kartlegge respondentenes egne oppfatninger, og det må dermed knyttes spørsmål til undersøkelsens midler og til dens mål. Samspillet mellom menneskene under intervjuet påvirker respondentene, og den kunnskap som produseres påvirker forskerens syn på menneskets situasjon (Kvale & Brinkmann, 2010). Ettersom denne oppgaven 58
baseres på en kvalitativ forskningsmetode står vi derfor ovenfor både moralske og etiske spørsmål. Etiske problemstillinger vil forekomme gjennom hele intervjuprosessen og oppstår på grunn av komplekse forhold som er forbundet med å utforske et utdrag av norsk arbeidsliv og legge dette frem i offentligheten (Birch et al. 2002 ref til i Kvale & Brinkmann, 2010). Da våre respondenter kun representerer en del av en virksomhet har vi valgt å anonymisere dem. “Kulturelt mangfold” er ofte forbundet med diskriminering, noe som er forbudt i henhold til norsk lovgivning. Det er således et sensitivt tema, der det er viktig å ta hensyn til mulige etiske problemstillinger fra en undersøkelsen begynner til den endelige rapporten foreligger. I forkant av intervjuene ble respondentene forespurt om vi kunne ta opp intervjuene digitalt, vi forsikret respondentene om at intervjufilene var til eget bruk og skulle sikre at utsagn ble sitert korrekt og ikke misforstått. I etterkant har alle respondentene fått gjennomføre en sitatsjekk, dette for at respondentene skal få innsikt i hvilke deler av intervjuet som blir benyttet i analysen. Hensikten her var å øke respondentenes tillit til oss, som forskere. I følge Kvale og Brinkmann, (2010) forsøker ikke den kvalitative forsker å løse opp i problemer med hensyn til samtykke, fortrolighet, konsekvenser og forskerrolle, men arbeider med å være åpen for de dilemmaer som kan oppstå i løpet av forskningsprosessen. Som tidligere nevnt er “kulturelt mangfold” et sensitivt tema, det har derfor vært viktig for oss at respondentenes utsagn skal fremstilles sannferdig i analysen. I følge Fangen (2010) er det elementært å ivareta integriteten til personer som blir intervjuet både under selve intervjuet og i etterkant, når resultatene skal presenteres og tolkes. Under et av intervjuene ble vi forespurt om vi kunne slå av opptaket, da de ikke ønsket å bli sitert på det de skulle fortelle. Det var viktig for oss å respektere dette, slik at respondenten skulle føle seg trygg på at integriteten ble godt ivaretatt hos oss. Konfidensialitet i forskningen innebærer at ingen gjenkjennelige data som identifiserer deltakerne avsløres. Vi har gjennom hele intervjuprosessen forsøkt å være åpne og ærlige med respondentene, dette gjennom å forklare hva oppgavens tema er, bruk av sitatsjekk og vi har forsøkt å gi god informasjon både i forkant og etterkant av intervjuet. Vi har som nevnt vist 59
forståelse for at deres utsagn ikke representerer en hel organisasjon og har anonymisert respondentene. Valget om konfidensialitet betyr at en del informasjon i vår oppgave vil anonymiseres. Dette vil redusere oppgavens reliabilitet og idealet om etterprøvbarhet (Fossheim, 2009), men da vi har lagt ved beskrivelse av virksomhetenes eksistensgrunnlag og bakgrunn for valg av disse, ligger det til rette for å etterprøve oppgaven i lignende virksomheter. 3.6 Refleksjoner rundt metodiske valg I arbeidet med denne oppgaven har vi tatt stilling til en rekke metodiske valg. Valget mellom kvalitativ eller kvantitativ fremgangsmåte, la føringer for hvordan vi har analysert vårt datamateriale. Da vi i hovedsak ønsket å forstå hvordan virksomhetene arbeidet med kulturelt mangfold gjennom subjektive opplevelser, var kvalitativ metode et naturlig valg. Oppgaven har en hermeneutisk og fenomenologisk tilnærming, som i stor grad er forbundet med den kvalitative metoden, da vi vektlegger respondentenes egne erfaringer og opplevelser av ”kulturelt mangfold”. I følge Fangen (2010) er den kvalitative metoden hensiktsmessig i slike tilfeller. Da vi i denne oppgaven ønsket å få fatt i de menneskelige erfaringene, hevder Fangen (2010) at en kvalitativ metode er mer hensiktsmessig da det gir nyansert og eksplorerende kunnskap om respondentenes subjektive opplevelser. Ettersom vi valgte en kvalitativ forskningsmetode var utvalget vårt kun bestående av ti personer, noe som fører til at undersøkelsens resultater ikke er generaliserbare på samme måte som ved en kvantitativ metode, hvor utvalget er større. Ved valg av kvantitativ metode ville det vært naturlig å velge en positivistisk tilnærming til oppgavens problemstilling. Dette fordi den positivistiske vitenskap, i tråd med den kvantitative, søker kausale sammenhenger og et helhetsbilde basert på objektive, erfaringsmessige kjensgjerninger og vitenskapelige resultater (Larsen, 2010). En slik tilnærming til oppgaven ville kunne styrket vår analyse, da resultatene ville kunne være gjeldene utover de respondentene vi har valgt. Det vil si at resultatene kunne ha beskrevet hvordan ”kulturelt mangfold” arbeides med i Norge på en generell basis. 60
Vi valgte å innhente data gjennom å utføre semistrukturert intervjuer med våre respondenter. Det kvalitative forskningsintervju som metode for innhenting av data kan medføre enkelte ulemper, og det stilles spørsmål til både validitet og reliabilitet (avsnitt 3.4). Det semistrukturerte intervju kan ha påvirket våre resultater ved at respondentene eksempelvis vegrer seg fra å fortelle sannheten fordi situasjonen oppleves som ubehagelig. Det kan også ha vanskeliggjort prosessen med sammenlikning av data, da et semistrukturert intervju kan resultere i at respondentene ikke får de samme spørsmål. Et alternativ kunne vært å velge et strukturert intervju. Dette kunne ha bidratt til å øke oppgavens reliabilitet, ettersom alle respondentene hadde fått samme spørsmål. Analysens resultater kunne således ha vært reproduserbare (Malt, 2009). Da vår undersøkelse hadde til hensikt å forstå og tolke subjektive opplevelser, ville en slik intervju form ha vanskeliggjort dette, da en av svakhetene ved et strukturert intervju er den rigide formen. Vi mener at stryken ved semistrukturert intervju er muligheten til å stille oppfølgingsspørsmål der vi ønsket at respondenten skulle utdype. Bruk av intervjuguide og den fokuserte kodingen har likevel forenklet sammenlikningsprosessen av innhentet data. 61
4. Den kontekstuelle rammen-­‐ kulturelt mangfold i Norge Som vi har beskrevet er kulturelt mangfold et komplekst begrep og det er dermed viktig å se det i en kontekstuell ramme, altså fra et emisk perspektiv. Dette avsnittet inneholder en kort sammenfatning av konteksten som setter rammene for oppgaven, og respondentenes virkelighet. Norge har vært et multikulturelt samfunn i rundt 40 år, noe som er relativt kort sammenlignet med andre land (Integrerings-­‐ og mangfoldsdirektoratet, 2012). Dette gjenspeiles også i de tiltakene som har blitt iverksatt. Tiltak for å påvirke arbeidsgiver inndeles ofte i økonomiske insentiver, lovpålegg/forbud og holdningskampanjer. I Norge har alle disse tiltakene blitt tatt i bruk, men siden begynnelsen av 2000-­‐tallet har det vært en utvikling i retning av sterk satsing på juridisk vern mot diskriminering (Bore, Djuve & Tronstad, 2013). Tidligere var forbud mot etnisk diskriminering underlagt arbeidsmiljøloven. En egen lov mot etnisk diskriminering kom ikke før i 2005, i motsetning til loven om likestilling som ble vedtatt i 1978 (Barne-­‐likestillings-­‐ og inkluderingsdepartementet, 2013). Debatten i Norge om mangfold og diskriminering, har i hovedsak vært preget av likestilling mellom kjønn. Innføring av aktivitets og redegjøringsplikten i 2009 har til hensikt å avdekke eksisterende likestillingsutfordringer, med hovedfokus på diskriminering av minoritetsgrupper, slik at man bedre kan iverksette tiltak mot dette. I 2010 ble det også gjort et forsøk på det som kalles for “moderat kvotering” i offentlig sektor, men resultatene viste seg å være usikre og denne typen kvotering har enda ikke blitt innført (Jensen & Orupabo, 2010).
Årsakene til forskjellsbehandling i norsk arbeidsliv er mange og komplekse. I følge Rogstad (2006) har man på den ene siden strukturelle barrierer som har diskriminering som en konsekvens. Et eksempel på dette er krav om å snakke flytende norsk. På den annen side kan det være et resultat av de holdninger, og dermed handlinger, av personer i sentrale stillinger. Et eksempel kan være en rekrutterer som velger bort en søknad basert på antakelser om dårlige norskkunnskaper, grunnet søkerens utenlands klingende navn. Selv om diskriminering er vanskelig å identifisere, både juridisk og samfunnsvitenskapelig, påpekes det at motivet bak 62
handlingen ikke er av betydning om det er diskriminering eller ikke, men selve handlingen(Bore, Djuve & Tronstad, 2013). Demografien i Norge viser at det kulturelle mangfoldet i hovedsak befinner seg i hovedstadsområdet Oslo. Undersøkelser har vist at innbyggere i tettbygde strøk, som Oslo, er mer positive til mennesker med minoritetsbakgrunn sammenliknet med utkant Norge (Statistisk sentralbyrå, 2013). Daglig omtales saker som involverer personer med minoritetsbakgrunn i media, ofte i en negativ forstand. Medier har stor påvirkningskraft og antall medieoppslag om et tema kan påvirke personlige holdninger hos leseren. Dette gjelder også i innvandrings-­‐og integreringsspørsmål, som ofte fremstilles med et problemfokus. Lindstad og Fjellstad (2009) stiller spørsmål til om det kan være en sammenheng mellom økt mediedekning i 2009 og den økte oppslutningen om en restriktiv asylpolitikk. Midtbøen og Rogstad (2012) viser i sin undersøkelse at det foregår diskriminering av arbeidssøkere med minoritetsbakgrunn som ikke kan forklares med manglende språkkunnskaper, utenlandsk utdannelse eller mindre arbeidserfaring. Statistikk viser at arbeidsledigheten til mennesker med minoritetsbakgrunn kontinuerlig ligger høyere enn hos etniske nordmenn (Midtbøe og Rogstad, 2012). Etniske minoriteter har også høyere sannsynlighet for å være overkvalifisert i arbeidslivet (Villund, 2010). Det offentlige har i større grad føringer for hvordan de skal arbeide for reell likebehandling av mennesker med minoritetsbakgrunn, men viser likevel det seg at det er færre ansatte med minoritetsbakgrunn i det offentlige enn det private. Olsen (2009) forklarer disse forskjellen ut fra utdanningsnivå og norskkunnskaper. Vi vil nå gå videre til oppgavens analysedel, der vi presenterer de funn vi har gjort i intervjuprosessen. 63
4. Funn og analyse I dette avsnittet vil vi legge frem den informasjonen som har fremkommet av intervjuene. I tillegg til å skape mening ved å tolke utsagnene vil de også bli drøftet opp i mot teorien. Som nevnt i metodedelen er har vi benyttet teoretiske begreper i kodingsprosessen, og analysen struktureres deretter. 4.1 Mangfold-­‐ et komplekst begrep Som vi har sett i teoridelen er begrepet mangfold vanskelig å definere, det er derfor individuelt hva hver enkelt legger i dette begrepet. Dette sammenfaller med respondentenes forståelse av mangfold. Respondent 4 forteller: "...dette er jo allikevel en liten del av et mangfold i arbeidslivet de er jo det så jeg håper dere får med dere noen gode ting i fra at det ikke bare er snakk om flerkulturelt mangfold". Respondenten forteller her at mangfold inneholder mange ulike perspektiver, og ikke kun det flerkulturelle. Respondenten er opptatt av å få frem at det er flere aspekter ved mangfold og at det ikke kun omhandler det kulturelle. Respondentene var bevisst på at mangfold forstås på ulike måter, da de var opptatt av å uttrykke at deres virksomhet arbeidet med mangfold i et helhetlig perspektiv. En av respondentene (2) var av den oppfatning at mangfold i Norge for mange er ensbetydende med etnisitet, men vi ser at hovedvekten av våre respondenter ga uttrykk for noe annet. Kjønn og kompetanse var tilstede i samtlige av respondentenes definisjoner av mangfold: “...det jeg pleier å si er at vi jobber liksom med alle diskrimineringsgrunnlagene som er beskytta i lovverket vårt, altså etnisitet, kjønn, funksjonsnedsettelse, seksuell orientering og så videre. Og det er på en måte mangfoldet for oss…” (respondent 9). Respondenten forteller her at mangfold for dem omfatter alle diskrimineringsgrunnlagene som er beskyttet av norsk lov, henholdsvis likestillingsloven, diskrimineringsloven og diskriminerings-­‐ og tilgjengelighetsloven. 64
Respondent 10 forklarer at deres nyutviklede mangfoldsstrategi omhandler flere typer mangfold, enn kun det kulturelle: "For mangfold kan defineres på veldig mange måter ikke sant, noen tenker jo bare på kulturelt mangfold når man sier ordet mangfold… også så er det jo mangfold i utdanningsbakgrunn, personlighet, og kompetanse er jo et område som vi har fremhevet i denne strategien". I den nye strategien har virksomheten til respondent 10 valgt å inkludere flere former for mangfold, enn de som beskyttes av norsk lov. Personlighet og kompetanse fremheves som viktige mangfoldsperspektiver. Ettersom begrepet mangfold er kontekstavhengig kan de ulike definisjonene være et resultat av konteksten de settes inn i. Norge som flerkulturelt samfunn er relativt nytt, og det har vært andre mangfoldsperspektiver i fokus. Dette gjelder spesielt likestilling mellom kjønn, som har vært en fanesak i norsk samfunnsdebatt i flere år. Det er derfor naturlig at mange av våre respondenter spesifiserer at de fokuserer på likestilling mellom kjønn. På spørsmål om hvordan sammensetningen på arbeidsplassen er, får vi følgende svar av respondent 9:“...min sjef er en dame”. Dette kan tolkes som et resultat av at kvinner i høyere stillinger har vært en stor del av debatten rundt likestilling. Det er derfor viktig for respondenten, som representerer en offentlig virksomhet, å påpeke at de har en kvinne i lederstilling. Respondent 5, fra en privat virksomhet, trekker også frem kjønnsaspektet:“... minst 40% av de vi ansetter i denne type la meg si akademikere da bør være kvinner...". Utsagnet kommer i forbindelse med en ny virksomhetsstrategi, hvor det legges stor vekt på å få flere kvinner inn i selskapet. Vi ser at respondentene (9 og 5) fra det offentlige og private i samme grad påpeker at mangfold i form av kvinner er viktig og prioriteres. Lovgivning setter i stor grad den kontekstuelle rammen for begrepet mangfold. Både de private og offentlige respondentene er underlagt aktivitets-­‐ og redegjørelsesplikt, diskrimineringsloven, likestillingsloven, samt diskriminerings-­‐ og tilgjengelighetsloven. Der alle pliktene og lovene har til hensikt å hindre diskriminering og forskjellsbehandling av utsatte grupper. De offentlige 65
selskapene blir i større grad pålagt å arbeide med etnisk mangfold enn de private aktørene, blant annet gjennom en forpliktelse til å innkalle minst en person med minoritetsbakgrunn til intervju. Dette bærer våre offentlige respondenter preg av og respondent 8 forteller at dette er et bevissthets økende tiltak som har hatt en positiv effekt på mangfold i virksomheten: ”…en ordning man har tro på virker i forhold til å øke bevisstheten om mangfold og man har også gjennomført kartlegging som viser at 33% av de som kommer til intervju blir ansatt så det virker…”. Respondent 6 er ikke underlagt denne ordningen og har en annen oppfatning: ”…men det offentlige har strengere regler i forhold til at man skal ha minst en kvalifisert, men jeg tror ikke det blir fullt opp sånt kjempe godt. Også er det ikke noe sanksjoner hvis de, hvis de ikke følger det opp…”. Respondentens stiller spørsmål til ordningen da manglende oppfølging ikke gir konsekvenser. Respondentene var i hovedsak opptatt av å omtale mangfold i en bred forstand, men med hovedvekt på kjønn og kompetanse. Baser på respondentenes uttalelser eksisterer det ingen store forskjeller mellom i det offentlige og privates forståelse av begrepet mangfold. 4.2 Argumenter for mangfold I teorien skiller man mellom to argumentasjoner for hvorfor virksomheter bør fokusere på mangfold: forretningsmessig eller etiske og sosiale ansvar (Brandi et.al, 2004). Respondent 5: ”… du må ha en forretningsmessig verdi og når du legger det til grunn så får du du eierskap, engasjement og motivasjon til å drive med det…”. Respondenten mener at mangfold bør ha en forretningsmessig verdi. Dette kan skape motivasjon og engasjement til å arbeide med mangfold. I realiteten er ikke valget om mangfold like svart hvitt som i teorien, og de fleste virksomheter fokuserer på mangfold som en følge av både forretningsmessige årsaker, samt et ønske om å ta sosialt ansvar for samfunnet de opererer i. Respondentene vi intervjuet er et bevis på at 66
virkeligheten ikke er enten eller. En av våre respondenter (5), fra privat virksomhet, mener at en forretningsmessig tilgang til mangfold kan skape forpliktelse i organisasjonen. Dette støttes også av flere teoretikere bla. Brandi og Hildebrandt (2003) som mener mangfold kan føre til kreativitet og konkurransefortrinn for bedriften. Respondenten (5) forteller videre at de legger vekt på kompetanse og ikke hvorvidt kandidaten har minoritets-­‐ eller majoritetsbakgrunn. Dette er i følge Lauring (2006) et gjennomgående argument hos bedrifter som vektlegger forretningsargumentet, da fokuset er ressurser og rekruttering av de beste medarbeiderne. Andelen med minoritetsbakgrunn i Norge er økende, og det vil i fremtiden være viktig å kunne tilfredsstille flere ulike kundegrupper. Det er derfor et forretningsmessig argument at fokus på mangfold kan bidra til likeverdige tilbud. Dette perspektivet trekkes frem av en av våre offentlige respondenter, som arbeider i en bransje der mange av kundene har minoritetsbakgrunn: ”…vi må tilpasse tjenestene ut i fra hva slags behov og forutsetninger folk har” (Respondent 9). Respondenten uttrykker at de er bevisst på at kunder ikke tilfredsstilles av samme tilbud, og at tjenestene derfor må tilpasses den enkeltes behov. Videre forklarer respondenten at det kan være tilpasninger som behov for tolk, tilrettelegging av mat eller religiøse behov. Dette støttes av Sandal (2009) og Utlendingsdirektoratet (2000) som mener at ansatte fra ulike kulturer kan være viktige bidragsytere for å forstå hvordan kunder handler og tenker. Respondent 1 uttrykker at deres kulturelle mangfold gir gode resultater og styrker deres troverdighet i markedet, nettopp fordi deres målgruppe er etniske minoriteter. Respondent 1 ser altså styrken i å gjenspeile samfunnet gjennom en flerkulturell arbeidsstyrke og at det gjør dem bedre rustet til å nå ut til sin målgruppe. Respondent 5 mener at det eksisterer en forskjell mellom det private og det offentlige, og hevder at det i stor grad kan skyldes at offentlige ledere oppfatter kulturelt mangfold som en plikt, og ikke uten videre ser på selve nytten av det. Han forteller om et samarbeid med en HR representant fra en offentlig virksomhet: “...som syntes det var spennende å jobbe sammen med oss på grunn av at vi legger businesscase til grunn for det vi gjør, altså du må ha en forretningsmessig verdi, og når du 67
legger det til grunn så får du eierskap, engasjement og motivasjon til å drive med det av lederne…” Han presiserer her at dersom man legger et forretningsmessig aspekt til grunn for de aktivitetene virksomheten driver med vil det skape positive ringvirkninger og engasjement blant ansatte og ledere. De offentlige respondentene var mer opptatt av at det både foreligger et forretningsmessig aspekt, med tanke på kompetansekrav, men også et viktig sosialt-­‐ og etisk ansvar. Drange (2010) påpeker at nytteverdien av mangfold kan komme tydeligere frem når motivasjonen bak ikke kun baseres på nytte. De offentlige institusjonene mener at det ligger et moralsk ansvar bak mangfold og at det er hensiktsmessig for samfunnet og dra nytte av de ressursene som eksisterer (Brandi & Hildebrandt, 2003; Brandi, et. al. ,2004). Felles for de offentlige respondentene, og til dels interesseorganisasjonene, er holdningen om at rekruttering av kulturelt mangfold er viktig for samfunnet: ”Det er veldig viktig at de kommer inn i arbeidslivet og at de bidrar til det store samfunnsmaskineriet vårt... At de blir integrert, som en del av fellesskapet. Også inkludert…” (respondent 3). Respondent 3 mener altså at det er viktig for integreringen av mennesker med minoritetsbakgrunn at de får muligheten til å delta i samfunnet gjennom arbeid, og dermed bidrar til storsamfunnet. Dette sammenfaller med teorier om bedriftens etiske og sosiale ansvar, der fokuset er å utnytte alle ressursene i samfunnet på en effektiv måte. Uttalelsen: ”…bidrar til det store samfunnsmaskineriet vårt..”, kan tolkes som et uttrykk for at alle borgere må bidra til at Norge som et velferdssamfunn skal gå rundt. Respondent 8 støtter opp under denne tolkningen og forteller om en utredning som viser at Norge er avhengig av at alle bidrar til velferdsmodellen, dersom vi i fremtiden fortsatt ønsker å være et velferdssamfunn. Dette fordi det er knyttet store sosiale kostander til høy arbeidsledighet. Det er viktig at virksomheter går frem som gode eksempler og synligjør at det eksisterer muligheter for alle i arbeidsmarkedet, ved å fremme gode rollemodeller for mennesker med 68
minoritetsbakgrunn (Utlendingsdirektoratet, 2000). Respondent 4, arbeider med nettopp dette, gjennom et kurs rettet mot minoritetsbefolkningen. De ønsker å få kandidater med minoritetsbakgrunn inn i ledende stillinger. Målet er å synliggjøre for næringslivet at det eksisterer kompetanse i minoritetsbefolkningen, og at de kan være gode rollemodeller for andre med minoritetsbakgrunn. Dette kan i følge Utlendingsdirektoratet (2000) bidra til at minoriteter bedre integreres i majoritetsbefolkningen, og dette vurderes som en del av bedriftens sosiale og etiske ansvar. Et slikt tiltak som respondent 4 beskriver kan også bidra til at mangfold blir satt på den politiske agendaen, og igjen øke bevisstheten rundt tema og holdninger i befolkningen. Respondent 3 trekker frem at økt mangfold også handler om Norges konkurransedyktighet: ”…så er det jo norsk konkurransedyktighet, altså norsk næringslivs konkurransedyktighet på lang sikt er viktig at norske arbeidsgivere ikke rekrutterer altså at de slutter å rekruttere tradisjonelt og ensidig. Og heller tenker mangfoldig for å styrke norsk konkurransedyktighet”. Respondenten trekker frem et aspekt av stor betydning ved å nevne at mangfold er viktig for konkurransedyktigheten til Norge. Dette mener vi eksemplifiserer at forretningsaspektet og det sosiale og etiske ansvaret ikke er gjensidig utelukkende, men kan være komplementære. Dette da det norske velferdssamfunnet er avhengig av en god økonomi, som igjen påvirkes av norske virksomheters konkurransedyktighet. Et resultat av et stigende fokus på bedrifters samfunnsansvar er økt fokus på rekruttering av kandidater med minoritetsbakgrunn, og samfunnsansvar kan gi positivt utslag på virksomhetens image (Brandi & Hildebrandt, 2003). Respondent 9 (offentlig), forteller at deres fokus på kulturelt mangfold har gitt virksomheten et godt omdømme. Ingen andre respondenter nevner omdømmeaspektet, men vi er av den oppfatning at det er en viktig del av arbeidet med mangfold for mange av våre respondenter. En annen offentlig respondent (8) har sterkt fokus på å rekruttere ansatte med minoritetsbakgrunn og mener at dette gjør dem til en attraktiv arbeidsplass, og derav flere søkere med ulik bakgrunn. I følge Utlendingsdirektoratet (2000) bidrar positiv omtale rundt bedriftens samfunnsansvar til at flere arbeidstakere ønsker å søke 69
arbeid i bedriften, i tillegg er konsumenter i større grad opptatt av bedrifters etiske profil. Vi ser at et godt omdømme kan være en viktig del av arbeidet med og motivasjonen for mangfold. Respondent 5 fra en privat virksomhet forklarer den deres nye strategi og forteller at kompetanse aspektet er svært viktig for dem: "...det andre bygger jo opp mot at vi skal bygge en kompetanse som er mangfoldig…Det er et kjempepoeng for oss. Egentlig burde kompetanse stått som en paraply over det hele for det er det vi sikter mot og begrunner det business messige med...”. Respondent 5 begrunner altså fokus på kompetanse med et forretningsaspekt og sier at det er viktig for virksomheten. I følge Lauring (2006) kan et fokus på forretningsaspektet, og ønsket om å rekruttere de beste ansatte uavhengig av etnisitet, i realiteten ekskludere minoriteter fra arbeidslivet. Dette fordi man kan benytte kompetanse som en begrunnelse for å ikke ansette kandidater med minoritetsbakgrunn. Det er likevel ikke den oppfatningen vi sitter igjen med etter intervjuene med de private respondentene. Dette fordi de beskriver kulturelt mangfold som en naturlig del av virksomheten. Men man kan ikke utelukke at et overdrevent fokus på kompetanse kan føre til en form for diskriminering i virksomheter som kun benytter forretningsaspektet. Det er vanskelig å si om våre respondenter i hovedsak fokuserer på det forretningsmessige eller det etiske-­‐ og sosiale aspektet, da begge aspektene blir nevnt av respondentene. Likevel ser vi at de private respondentene i større grad, enn de offentlige, var opptatt av kompetanse som kjennetegner forretningsaspektet. De offentlige respondentene på sin side var opptatt av å få frem at mangfold også handlet om å ta et etisk og sosialt ansvar. Vår slunting er at det eksisterer små forskjeller mellom det offentlige og det privates fokus. Men at det i stor grad handler det om en balanse mellom de to aspektene, og at fokus på for eksempel etikk ikke utelukker at det eksisterer et forretningsmessig aspekt i tillegg. 4.3 Mangfoldstrategi Hvordan en virksomhet fokuserer på mangfold kan ses i sammenheng med deres forretningsstrategi som avspeiler bedriftens eksistensgrunnlag. Fokuset kan være et resultat av 70
markedssegmenter, konkurranseforhold, image, etikk, behov for kompetanse og kvalifikasjoner eller et krav om innovasjon (Pedersen og Plum, 2001). Respondent 5, fra en privat virksomhet, sier de arbeider aktivt med mangfold i sin strategi og visjon. Alle forretningsområdene er pålagt av ledelsen å arbeide med fire mangfoldsområder, som en del av den overordnede strategien; alderssammensetning, kjønn, kultur og kompetanse. De ulike forretningsområdene har selv ansvar for å utvikle delmål og bestemme hvilke aktiviteter som må gjennomføres for å nå disse. Pedersen og Plum (2001) påpeker viktigheten av klare målsettinger slik respondenten beskriver her. Jacobsen og Thorsvik (2007) påpeker i tillegg at mål og strategier gir retningslinjer for arbeide og har en effekt på hvordan ansatte i organisasjonen handler. Respondentene 2 og 3, fra interesseorganisasjoner var enig om viktigheten av tydelige målsettinger, og at disse blir fulgt opp av målinger for å se resultater. Dette støttes av flere teoretikere (Pedersen & Plum, 2001; Kamp & Hagedorn-­‐Rasmussen, 2002 & Traavik, 2006). Respondent 3 mener mål og strategi varierer fra virksomhet til virksomhet. Enkelte selskaper gjør lite i praksis, men trekker målsettinger frem i festtaler og i årsrapporter, mens andre fokuserer mer på praktiske tiltak og vurderer hvordan de aktivt kan rekruttere til et økt mangfold.). Respondent 9 er enig i at det eksisterer en forskjell mellom virksomheter, og mener at det ikke er nok med velmenende programerklæringer med ønske om en mangfoldig arbeidsplass. Respondenten utdyper videre: “... jeg tror også man må ha konkrete tiltak som gjør at det er mulig å rekruttere flere med minoritetsbakgrunn det kan være litt sånn type moderat kvotering type ala at vi sørger for at det blir innkalt en med etnisk minoritetsbakgrunn altså ved intervjuer…”. Respondenten sier her at det kan være behov for konkrete tiltak i en strategi, og trekker frem moderat kvotering som et eksempel. Dette kan tolkes som at kravet om å innkalle en med minoritetsbakgrunn kanskje ikke oppleves som nok i arbeidet med å øke kulturelt mangfold i offentlige virksomheter. 71
Respondent 3 forteller: “Det hjelper ikke å bare ha de, de løst formulerte policyene ... og man må måle at det faktisk skjer noe". Respondenten forteller her at det er viktig at virksomheter måler resultater knyttet til strategier, dersom de ønsker å se endringer. Respondent 8 påpeker at de, tillegg til statlige krav, har en intern målsetting som omhandler rekruttering av kulturelt mangfold: "Så har vi et internt mål som vedtas årlig i virksomhetsplanen at 25% av de ansatte skal ha innvandrerbakgrunn". Denne offentlige institusjonen ønsker aktivt å gå inn for å ansette mennesker med minoritetsbakgrunn og har derfor valgt å sette en prosentsats for å bedre kunne måle dette. Vi oppfatter at denne målsettingen representerer et ønske om å forplikte seg ytterligere til rekruttering av kulturelt mangfold enn det de er lovpålagt. Målsettingen har gitt gode resultater da 23% av lederne har minoritetsbakgrunn. Respondent 1 benytter også målinger av mangfold, men i form av hvor mange språk deres ansatte behersker. Respondenten forklarer at det er viktig med målinger for å se områder med forbedringspotensialet: ”…hensikten med å måle oss hele tiden er jo for å bli bedre på det". Målinger blir ikke nevnt av de to private respondentene (5 og 7). Respondent 5 forteller at en del av strategien består av visjoner og delmål som reflekterer det arbeidet de gjør og betydningen av det. Respondent 5 utdyper: "…så da er det viktig å integrere de diversity målene i alle type strategisk leder og HR prosesser ...". Respondenten mener altså at det ikke er nok å sette opp målsettinger, men at disse må integreres i strategiske prosesser for å kunne gjennomføres. Dette er noe Jacobsen og Thorsvik (2007) også vektlegger, da de mener at visjoner må følges opp med konkrete målsettinger og aktiviteter. Respondent 5 utdyper ikke i intervjuet at de har noen konkrete målinger for kulturelt mangfold, men at de måler antall kvinner i virksomheten. Nok en gang ser vi at kjønn kommer opp i samtalen. Både respondentene fra det private og offentlige forteller om tiltak som har blitt iverksatt på deres arbeidsplass, som en del av deres mangfoldstrategi. Respondent 9 forteller at de har utarbeidet en hijab, som passer til uniformen på arbeidsplassen. Hensikten er at det skal være mulig for kvinner som bruker hijab å søke jobb hos dem. Dette er det eneste tiltaket av denne typen, som kommer frem under intervjuene. 72
I følge Utlendingsdirektoratet (2000) handler iverksetting i stor grad om å øke bevisstheten rundt egne holdninger og atferd i møte med andre, og vi ser at det er dette de fleste respondentene fokuserer på. Respondent 5, forteller at tiltak for å øke bevisstheten er viktig og noe de har god erfaring med. Videre dreier samtalen seg inn på et program som arrangeres for alle ledergrupper i konsernet. Erfaring er at lederne har behov for denne kunnskapen og bevisstgjøringen av egne, ofte ukjente, fordommer og stereotypier. Respondent 8 forteller også om et bevissthets økende tiltak med formål om å få flere minoriteter inn i lederstillinger. Respondenten er imidlertid usikker på om tiltaket har gitt resultater. De gode erfaringene respondent 5 omtaler blir ikke knyttet opp mot konkrete målinger av suksess, men er basert på respondentens egen opplevelse av gjennomføringen av kurset og respons fra deltakerne. Den offentlige respondenten 8 på sin side, virker mer interessert i å kunne knytte sine tiltak opp i mot konkrete resultater. Han påpeker at de er i gang med en redegjørelse for å kunne avdekke hvilke konkrete resultater det har gitt. Dette kan være et resultat av at den offentlige respondenten har større krav til innsyn enn det de har i det private næringslivet (Byrkjeflot, 2009). Respondent 9 forteller at de har iverksatt et kurs med hensikt om å gi ansatte norskopplæring. Respondenten er fra en virksomhet der hovedvekten av mangfoldet er representert i rengjøringsavdelingen. I denne avdelingen stilles det ikke store krav til utdanning eller norsk språk kunnskaper. De legger dermed til rette for utviklingsmuligheter både internt og eksternt, ved at de gjennom kurset styrker de ansattes basiskompetanse som for eksempel språkkunnskaper. Respondent 5 har tatt i bruk et intranett der blant annet konsernsjefen legger ut innlegg om viktige temaer, herunder mangfold, og gir de ansatte mulighet til å komme med tilbakemeldinger. Intranettet finnes på fire forskjellige språk og når ut til ansatte på et globalt plan. Intranettet gjør det mulig for samtlige av de ansatte å få et innblikk i hva ledelsen arbeider med og gir mulighet til å engasjere seg. Denne typen kommunikasjon gir involvering og eierskap, noe som poengteres av Kamp og Hagedorn-­‐Rasmussen (2002) som et viktig tiltak for ledelse av mangfold. 73
Bruk av nettportal finner vi også hos den offentlige respondenten 8. Portalen har til hensikt å gi informasjon og kunnskap om mangfold til arbeidsgivere, tillitsvalgte og HR personell i offentlig og privat sektor. Respondent 8 beskriver hensikten slik: “...tips, erfaringer og verktøy for virksomheter som ønsker å oppnå, altså å rekruttere mangfoldig for å oppnå styrke i sitt mangfold". Siden inneholder nyere forskning, rapporter og eksempler på virksomheters arbeid med kulturelt mangfold. Portalen blir oppdatert jevnlig og vi har funnet denne svært nyttig i vårt arbeid med denne oppgaven og det kan derfor grunn til å tro at portalen kan representere en viktig funksjon i arbeidet med mangfold. I 2012 ble det imidlertid gjennomført en topplederundersøkelse der ledere fra private og offentlige virksomheter ble spurt om de hadde kjennskap til denne portalen. Undersøkelsen viste at det var 91% av ledere fra privat næringsliv og 77% av offentlige ledere, som ikke hadde kjennskap til mangfoldsportalen (Opinion Perduco, 2012). Det kan dermed spekuleres i hvilken funksjon denne portalen i realiteten har og om respondent 8 når ut til disse aktørene. 4.3.1 Strategi: Eksisterer det en forskjell på det offentlige og private? Det eksisterer forskjeller mellom privat og offentlig sektor både når det kommer til ledelse, organisasjonsstruktur og strategier. Offentlig sektor har i mindre grad friheten til å ta egne avgjørelser, da de må forholde seg til politiske beslutninger (Byrkjeflot, 2008). Blant respondentene er det tilsynelatende en enighet om at det private i utgangspunktet er flinkere enn det offentlige når det gjelder strategier knyttet til mangfold, og at dette i stor grad skyldes strengere krav i det offentlige. Respondent 4 mener at forskjellen kan være et resultat av en begrenset frihet og at det private i større grad kan strekke seg lengre når det kommer til ansettelser: “Jeg tror kanskje privat sektor er litt mer-­‐ om de ser noen som de vurderer som talenter, så kan de nok strekke seg lenger for å ansette vedkommende enn de vil gjøre i offentlig sektor”. Respondentene fra det privat næringslivet hevder at de i større grad ser den økonomiske fordelen av økt mangfold og at de kan strekke seg lengre enn det offentlige grunnet større handlefrihet. De 74
to offentlige respondentene 8 og 10, forteller at det er større andel ansatte med minoritetsbakgrunn i det private og at dette kan skyldes strenge språkkrav i det offentlige. Som vi har sett eksisterer det enkelte ulikheter mellom de private og offentliges strategier knyttet til mangfold. Dette kan være resultat av lovgivning, handlefrihet og krav om innsyn (Byrkjeflot, 2008). Eksempelvis ser vi en forskjell når det gjelder konkrete målinger av resultater. Hvor vi ser at respondent 5 baserer suksessen av kurset på subjektive oppfatninger, og tilbakemeldinger fra deltakere, mens respondent 8 (offentlig) valgte å ikke uttale seg da det ikke forelå konkrete målinger enda. I likhet med de offentlige organisasjonene mener de private at det er viktig å ha strategier, policy og krav rundt rekrutteringsprosesser slik at alle kvalifiserte søkere blir innkalt til intervju. Respondent 5, fra en privat virksomhet, påpeker: "...vi har satt krav til at du skal ha inn et antall søkere enten til short-­‐list eller til førstegangsintervju som tilsvarer kjønnsfordelingen og gjerne ser nøye på utenlandske...". Det påpekes her at de har krav til hvilke søkere de skal ha inn på en såkalt ”short list” og kjønnsaspektet blir nevnt som en viktig del av dette. I tillegg sier respondenten at de ”gjerne ser nøye på utenlandske”, uten å spesifisere hva han definerer som utenlandsk og noe som senere eksemplifiseres med ansettelse av en ingeniør fra New Zealand. Det kommer ikke tydelig frem i intervjuet hva respondenten legger i begrepet “utenlandsk” og det kan spekuleres i om det innebærer det kulturelle mangfoldet som er representert i Norge eller om det handler om å hente inn kompetanse fra andre steder i verden. Respondent 1 setter en tilsvarende problemstilling på spissen og sier at det er synd minoriteter i Norge må kvoteres inn i norsk arbeidsliv, mens hvis de hentes fra utlandet blir ansett som talenter. 4.4 Rekrutteringsprosessen Arbeidet med mangfold handler i stor grad om rettferdige rekrutteringsprosesser og økt bevissthet rundt forskjellsbehandling (Utlendingsdirektoratet, 2000). Dette bekrefter våre respondenter. Respondent 10 mener det er viktig å ha verktøy og metoder som kan hindre diskriminering i rekrutteringsprosessen. Respondent 10 utdyper videre:"...så da har vi den veilederen, også har vi lagt ut en mal for strukturert intervju, tidskjema, jobbanalyseskjema, alle 75
disse tingene her, de ligger på intranettet under rekruttering slik at alle skal ha tilgang til det" . Hos respondent 9 er det de ulike avdelingene som i hovedsak bestemmer hvem de vil ansette og hvordan ansettelsesprosessen foregår. Likevel mener respondenten at der er: "... viktig for x at vi også har en type strukturelle tiltak, som jeg snakket om i sted, dette med hvis folk står likt så velger man de med etnisk minoritetsbakgrunn for å sørge for at det er en mer, at det er en større balanse...". Respondent 9 sier altså her at de har strukturelle tiltak som skal sørge for at det rekrutteres folk med minoritetsbakgrunn, men hvor vidt dette tiltaket følges opp er uvisst. Dette vil være avhengig av hvem som har ansvar for rekrutteringsprosessen ved de ulike avdelingene. Det strukturelle tiltaket som nevnes er lovpålagt i det offentlige, men respondenten uttrykker at det er et nødvendig tiltak. Alle de offentlige selskapene og respondent 7, nevner at politiske krav påvirker rekrutteringsprosessen. Dette gjelder spesielt kravet om å innkalle minst en med minoritetsbakgrunn. Respondent 8 har utvidet kravet gjennom en vedtekt i personalreglementet som går ut på at minst 50% av de som innkalles til intervju skal ha innvandrerbakgrunn, gitt at de er kvalifisert. I tillegg må det redegjøres for antall søkere med innvandrerbakgrunn og dersom ingen av disse blir kalt inn til intervju må dette begrunnes. Til tross for at respondent 5 ikke reguleres av de statlige ordningene har de satt egne krav:"... du skal ha inn et antall søkere til enten short list eller til førstegangsintervju som tilsvarer kjønnsfordelingen og gjerne ser nøye på utenlandske…”. Respondenten sier at de skal innkalle et antall søkere, men utdyper ikke hvor mange eller hvordan dette blir fulgt opp. Den private respondent 6 nevner også de statlige politiske kravene, men stiller seg mer kritisk til hvordan de faktisk blir fulgt opp: ”jeg tror ikke det blir fulgt opp sånt kjempe godt. Også er det ikke noe sanksjoner hvis de, hvis de ikke følger det opp og de statlige eller halvstatlige selskapene som blir målt på det, det skjer jo ikke noe med de som ikke har nådd målene”. Respondenten mener altså at mangel på sanksjoner kan redusere insentivene til å ta kravene på alvor. Dette ser vi også ved at ingen av de offentlige respondentene nevner noe om konsekvensene av at deres interne krav ikke blir fulgt opp. Manglende oppfølging illustreres i en undersøkelse utført av IMDI (2012) hvor 66% av de offentlige virksomhetene ikke hadde en praksis med å innkalle minst en kvalifisert søker med minoritetsbakgrunn til . 76
Samtlige av respondentene mente at det var viktig med tiltak i rekrutteringsprosessen i arbeidet med mangfold. De offentlige virksomhetene forklarte at de hadde lovpålagte tiltak som de fulgte, der respondent 9 mente at det burde stilles strengere krav til hvordan dette ble fulgt opp. Respondent 6 fra en privat virksomhet nevner ikke krav knyttet til kulturelt mangfold, men påpeker at de ønsker økt rekruttering av kvinner. Det eksisterer imidlertid ingen store ulikheter mellom det private og offentlige næringslivet, annet enn den lovpålagte restriksjonen til de offentlige institusjonene. 4.4.1 Interkulturell kompetanse Respondent 1 mener at det er viktig å ha en forståelse for at det eksisterer kulturelle forskjeller og at man har respekt for disse ulikhetene. Dette støttes av Bøhn og Dybedahl (2009) som mener at denne kunnskapen kan utvikles gjennom erfaringer og refleksjon. Respondent 10 mener at kompetanse om mangfold gir trygghet i møtet med andre kulturer. Hos dem er nettopp de ansattes kompetanse og erfaringer fra andre kulturer svært verdifull: ”…vi trenger folk med veldig, veldig forskjellig bakgrunn og kompetanser og mange med kulturell bakgrunn eller innvandrerbakgrunn eller etniske minoriteter eller hva du kaller det, de har jo en ekstra kompetanse som går på dette...". Respondenten illustrerer videre med et eksempel om hvordan kulturell kompetanse gjør det mulig å lese menneskers kroppsspråk, noe som er en viktig egenskap i deres arbeid. Dette slutter også respondent 5 seg til og utdyper: "...konsernledelsen har vært helt norsk dominert. Og det er jo helt gærent. Det betyr at vi liksom ikke har hatt kompetansen og oversikt til å ta forretningsmessige strategiske beslutninger på et best mulig grunnlag for det du gjør i Brasil". Respondenten sier her at den kulturelle kunnskapen også er viktig for å ta gode beslutninger i forretningssammenheng. Det å ha ansatte i organisasjonen som kjenner markedet for å kunne ta best mulige beslutninger vil gi økt konkurranseevne og åpne opp for nye markeder, som tidligere ikke har vært mulig å etablere seg i på grunn av for eksempel språkbarriere (Traavik, 2011). Igjen ser vi at både 77
respondent 5 og 10 omtaler det kulturelle mangfoldet på en måte som samsvarer med det forretningsmessige aspektet, hvor kulturelt mangfold anses som en strategisk fordel for bedriften. 4.4.2 Sosiale nettverk og stillingsutlysning Interesseorganisasjonene mener at den største utfordringen for minoritetssøkere er selve inngangen til arbeidslivet. Respondent 1 uttrykker blant annet at de opplever at minoriteter har en manglende kunnskap om hvordan søkeprosesser i Norge foregår. Både respondent 1 og 3 trekker frem viktigheten av å forstå den norske søkerkulturen, og hvordan man fremmer sin kompetanse: “Hvis man tenker fra et jobbsøker perspektiv så er det også viktig å se litt på hvordan fremmer man sin kompetanse i Norge? Bli litt kjent med hva, holdt på å si, søkerkultur og sånn" (respondent 3). Respondent 1 mener at mange med minoritetsbakgrunn ikke er dyktige nok til å skrive søknad, cv eller å presentere seg selv i en intervjusituasjon. Dette støttes også av prosjektet ”Rekruttering i flerkulturelle samfunn” som viste at det finnes en forskjell i hva minoriteter i Norge oppfatter som positiv selvpresentasjon og hva de norske ledere mener (Sandal & Bye, 2009). Wiborg (2006) mener at manglende forståelse for hvordan man synliggjør kompetanse er en av årsakene til at det eksisterer lønnsforskjeller mellom minoriteter og majoriteter i Norge. Respondent 1 ser at det å fremme kompetanse er ekstra viktig for de med minoritetsbakgrunn, da de ofte ikke har tilgang til de samme nettverkene som etniske nordmenn. Respondent 4 er enig i at søkekulturen i Norge er preget av nettverksrelasjoner og forteller: "...det er ikke dermed sagt at vi bare skaffer hverandre jobber-­‐sånn fungerer ikke nettverkene i Norge. Det er noen ganger vi må vi må lære de litt om hvordan nettverkene er…”. Respondentene 1 og 4 sier altså at nettverk ofte er en barriere for arbeidssøkende med minoritetsbakgrunn. Dette støttes av st.meld.nr.6 (2012-­‐2013) hvor det står at minoriteter ofte mangler et “norsk nettverk”. Minoritetenes manglende nettverk i kombinasjon med økt bruk av sosiale nettverk i jobbsammenheng resulterer i at søkere med minoritetsbakgrunn ofte stilles i en utfordrende posisjon (BI, 2013). Mangel på nettverksrelasjoner nevnes ikke som en utfordring fra de andre 78
respondentene, men de er klar over at de må benytte alternative rekrutteringskanaler for å nå ut til kandidater med minoritetsbakgrunn, som særskilte websider. Respondentene uttrykker at de er bevisste på hvordan de når ut til potensielle arbeidstakere, både med tanke på utlysning av stillinger, og utforming av stillingsannonser. Respondent 5 bruker i dag sider som finn.no, facebook, egen hjemmeside og internasjonale fagtidsskrifter for å lyse ut ledige stillinger, men sier at de må være oppmerksomme på hvordan de kan nå bredere ut enn det de gjør i dag. Både respondent 5 og 7 er opptatt av at stillingsannonsen skal gjenspeile mangfold, slik at den potensielle arbeidstakeren ser at dette er noe virksomheten verdsetter. Respondent 7 tar i bruk annonsetekst på engelsk for å nå ut til en bred søkermasse, mens respondent 5 nevner at de har brukt bilde av en kvinnelig leder i annonsene. Kjønn som mangfold blir nok en gang nevnt. Det nevnes også av de offentlige respondentene (8, 9 og 10) at de i sine stillingsutlysninger oppfordrer mennesker med ulik bakgrunn til å søke. Respondent 2, som interesseorganisasjon, mener at selskaper mangler kunnskap om hvordan de kan nå ut til potensielle søkere med en annen bakgrunn: "...de vet ikke helt hvor de skal henvende seg for å utvide søkermassen også tror de bare de skriver: ” vi oppfordrer folk med minoritetsbakgrunn å søke” at da skal de komme flommende. Nei, det gjør de ikke, de må liksom være litt mer utadvendte. Gå på særskilte websider, prøve å få hjelp eller virkelig bruke sitt nettverk for å finne de..." Stillingsutlysninger på særskilte websider som “www.ambisjoner.no” og “www.inkludi.no” nevnes av respondent 1, 6, 8 og 10. Respondent 10 forklarer hvorfor: "...finn, nav, ja xxx selvfølgelig, som er vår hjemmeside, ambisjoner, INKLUDI og jobbressurs, ja så det er ambisjoner og INKLUDI som er spesielt rettet mot de med innvandrer og minoritetsbakgrunn da". Det forklares her at virksomheten aktivt benytter kanaler som er spesielt rettet mot søkere med minoritetsbakgrunn i forbindelse med stillingsutlysning. 79
4.4.3 Kvalifisering og overkvalifisering Det eksisterer en forskjell i overkvalifisering når det gjelder ansatte med minoritets og minoritetsbakgrunn (Villund, 2010). Respondent 3 påpeker at det er mange med minoritetsbakgrunn som tar sin utdannelse i Norge, noe respondent 8 også bekrefter. Når det er sagt trekker respondent 8 frem forskning som tilsier at minoriteter er dobbelt så ofte overkvalifisert i jobbene sine, også de med utdannelse fra Norge. Respondenten uttrykker videre at de fleste nyutdannede er overkvalifiserte, men at minoriteter ikke like raskt tilpasser utdanningen: "...de fleste nyutdannede er gjerne overkvalifisert i begynnelsen men nordmenn går raskere over i å tilpasse en utdanning enn en innvandrer...". På spørsmål om hvorfor det er slik svarer respondenten at det kan være mange grunner, men at han i hovedsak oppfatter det som arbeidsgivers risikoaversjon. Det er usikkert hva respondent 8 legger i “tilpasse en utdanning” , men det er grunn til å tro at det betyr å søke stillinger man faktisk er kvalifisert til. En undersøkelse fra 2008 viser at arbeidssøkere med minoritetsbakgrunn med norsk utdannelsen i mindre grad er overkvalifisert, enn de som har studert i utlandet (Henriksen, 2008). 4.4.4 Vurdering av kompetanse En utradisjonell bakgrunn kan føre til usikkerhet hos arbeidsgiver, eksempelvis ved vurdering av søkerens formelle kompetanse (Rogstad, 2012). NOKUT er en offentlig institusjon som er ansvarlig for godkjenning av utenlandsk utdannelse, i henhold til norsk standard. Den benyttes i tilfeller hvor det er tvil knyttet til søkerens formelle kompetanse. Når vi kommer inn på godkjenning av utenlandsk utdanning sier respondent 3 følgende: ”…Det er klart vi har godkjenningsordninger i Norge, NOKUT osv. De kan fungere ganske treigt". Respondentene (3, 4 og 8) nevner at de enten selv har opplevd eller har hørt fra andre, at godkjenningsprosessen tar lang tid og ikke alltid fungerer optimalt. Respondent 4 forteller om et tilfelle hvor en person fra USA, utdannet jordmor med 20 års arbeidserfaring, ikke fikk godkjent kompetansen sin i Norge. Respondent 6 på den annen side, mener det er nødvendig å stille strenge krav til hva som blir godkjent på grunn av ulike arbeidsmetoder og innhold i utdanningen. Det derfor diskuteres om NOKUT er for strenge i godkjenningene ,og at det er manglende bruk av skjønn i beslutninger. 80
I følge respondent 3 er noe av problemet med vurdering av kompetanse at en del utenlandske utdannelser ikke er anerkjente i Norge, men tror det blir større åpenhet etter hvert som flere nordmenn tar utdanning i utlandet. Dette er respondent 5 enig i, og påpeker at mange norske ledere rekrutterer og foretrekker ansatte fra utdanningsinstitusjoner de selv har vært student. Dette kan ha sammenheng med risikoen forbundet med ansettelsesprosessen og arbeidsgivers manglende kjennskap til søkerens formelle kompetanse (Sandal & Bye, 2009). Usikkerhet knyttet til kompetanse i form av språk ble nevnt som en utfordring i vurdering av kompetanse. Respondentene (3, 8 og 10) er enige om at det eksisterer språklige kompetansekrav, som i stor grad hindrer minoriteter fra å få arbeid. Dette gjelder i særlig grad det offentlige, hvor det er strenge krav til norske språkkunnskaper. Respondent 8 utdyper: "...det finnes en stor andel, altså det finnes mange kvalifiserte innvandrere så det er en brist et eller annet sted men det med staten og sentralforvaltningen er selvfølgelig med større grad av språkkrav enn privatsektor, ja og noen andre kvalifikasjonskrav også som kanskje ikke helt matcher innvandrerbefolkningen, det er større kompetansekrav" Respondenten mener altså at strenge språkkrav kan være en av grunnene til at mange ikke får arbeid i det offentlige, men påpeker at norske ansatte også i stor grad har behov for kurs i forvaltningsnorsk. Strenge språkkrav er noe respondent 10 er enig i og mener at det i mange sammenhenger er et unødvendig krav, og at det kan hindre minoriteter i å få jobb i offentlig sektor. Videre mener respondenten at språkkravene kunne vært lavere i enkelte stillinger ved sin arbeidsplass, da det meste burde kunne kommuniseres på engelsk. De to private respondentene (5 og 7) er begge opptatt av å få tak i den beste kompetansen og oppfatter dette som en viktig del i deres rekruttering. Respondent 7 påpeker viktigheten av å velge den beste kandidaten og at de vektlegger internasjonal erfaring og kompetanse. 81
Engelskkunnskaper nevnes som en vesentlig faktor hos respondent (5 og 7), mens norske språkkunnskaper vurderes som mindre viktig. Det kan tolkes som at offentlige arbeidsplasser på den ene siden forplikter seg til å rekruttere mangfold, men likevel har vanskelig for å tilpasse seg arbeidstakerne med minoritetsbakgrunn. Dette kan minne om en assimilerende tankegang der arbeidstakeren må tilpasse seg arbeidsplassen og alle behandles likt uavhengig av bakgrunn. Dersom man ikke passer inn i den eksisterende rammen blir man ekskludert (Brandi, Hildebrandt, Nordhaug & Nordhaug, 2004; Sandal, et al., 2013). Wrench (2007) definerer dette som institusjonell diskriminering der det på organisatorisk nivå oppstår praksiser, i dette tilfelle strenge språkkrav, som gir et diskriminerende utfall uten at det foreligger bevisste rasistiske holdninger bak. 4.4.5 Jobbintervjuet Et studie utført av Huffcutt og Roth (ref. i Sandal & Bye, 2009) viste at graden av struktur påvirker intervjuets verdi, og at et ustrukturert intervju ofte går i disfavør til søkere med minoritetsbakgrunn. De mener derfor at det bør benyttes et strukturert intervju med konkrete spørsmål. Viktigheten av intervjuets struktur er noe respondentene er klar over. Respondent 10 forklarer: "...også har vi veldig fokus på det med strukturerte intervjuer, ikke sant, å likebehandling i intervjuet...". Respondenten tar i bruk strukturerte intervjuer for å sikre likebehandling av søkere. I tillegg til å fokusere på strukturerte intervjuer tar de i bruk atferdsbaserte spørsmål. I følge Sandal og Bye (2009) kan atferdsbaserte intervju være utslagsgivende for intervjuets treffsikkerhet når det gjelder søkere med minoritetsbakgrunn. Dette bør likevel ses i sammenheng med arbeidsoppgavene i virksomheten respondent 10 representerer, da det forventes at man skal kunne problematisere rundt egne reaksjoner, slik som kreves i et atferdsbasert intervju. 82
Sandal og Bye (2009) mener det kan være fordelaktig å foreta panelintervju hvor en av intervjuerne har samme kulturelle bakgrunn som den som blir intervjuet. Grunnen til dette er at enkelte spørsmål kan være kulturbetinget og oppfattes ulikt og dermed gi et feilaktig bilde av kandidaten. Dette er ikke noe som blir nevnt under intervjuene og det er derfor grunn til å anta at dette tiltaket ikke blir praktisert. Sandal og Bye (2009) stiller seg kritiske til bruk av personlighetstester for søkere utenfor Vest-­‐
Europa, blant annet fordi spørsmålene ofte avspeiler kulturen hvor testen er utviklet. Dette er respondent 10 oppmerksom på: "...det er klart at man vet at det er ulik oppfatning av det med testing også, spesielt kanskje på det med personlighet da fordi noen mener jo at de diskriminerer fordi testene ofte er laget med en normgruppe som ikke er flerkulturell..". I intervjuet med respondent 6 kom det frem at de er opptatt av å lære sine ansatte at man skal være kritisk til denne type tester og være klar over at den ikke tar hensyn til kulturelle forskjeller. For å hindre misforståelser som kan oppstår ved kulturelle forskjeller mellom partene i rekrutteringsprosessen, har respondent 8 innført opplæring av ledere. Opplæringen går blant annet ut på å bevisstgjøre hvordan kulturelle koder kan spille inn i intervjusituasjonen. Bøhn og Dybedahl (2009) påpeker at interkulturell kompetanse er viktig for å forstå at mennesker er ulike, og at denne kompetansen kan utvikles gjennom kunnskap og refleksjon. Dette ser vi at respondent 8 legger til rette for gjennom opplæring av ledere. Respondent 8 er den eneste respondenten som forteller at de har et konkret tiltak som skal forhindre kulturelle misforståelser i rekrutteringsprosessen. Det at ingen av respondentene nevner panelintervju kan skyldes at det kreves store ressurser, eller at de ikke har noen med en flerkulturell bakgrunn i virksomheten. 83
4.5 Diskriminering, en utfordring i rekrutteringsprosessen Det er enighet blant respondentene om at rekruttering spiller en viktig rolle for kulturelt mangfold. Respondent 5 mener mennesker har en tendens å rekruttere de som er lik seg selv:“…du rekrutterer som en sånn russisk dukke som du setter inn i hverandre, de vil helst ha en som er helt lik seg selv bare litt mindre”. En slik handling kan knyttes til risikoaversjon, der frykten for det ukjente fører til ansettelse av en som er lik oss selv. Et ønsket om å unngå risiko ved ansettelsen kan føre til ubevisst diskriminering. Respondentene 2 henviser til topplederundersøkelsen fra Statistisk sentralbyrå (2012) der det står at ledere mener at fordommer blant arbeidsgivere er en viktig årsak til at minoriteter ikke får jobb. Respondent 4 spekulerer i om mediebildet øker fordommer da det fokuseres mye på det negative med innvandring. Denne teorien styrkes av Lindstad og Fjellstad (IMDI, 2009) som også stiller spørsmål til sammenhengen mellom økt mediedekning og holdninger til en strengere asylpolitikk. Flertallet av respondentene mener at fordommer og stereotypier mot etniske minoriteter eksisterer, men både respondent (1 og 10) tror sjeldent at diskriminering er noe som skjer bevisst. Dette stiller respondent 2 seg bak, ved å si at det er mange arbeidsgivere som har fordommer de ikke selv erkjenner men som fører til diskriminering:“....det er utrolig mange som sitter med fordommer som de ikke kanskje helt erkjenner selv. Som gjør at folk med et annet navn, en annen hudfarge eller religiøs bakgrunn ikke er vurdert på samme linje". Vi ser altså at respondentene i hovedsak mener at diskriminering ofte kan skyldes underliggende, ubevisste holdninger. Dette ser vi har likheter til statisk diskriminering, der diskrimineringen ikke nødvendigvis skyldes sterke holdninger, men er et resultat av arbeidsgivers usikkerhet, stereotypier og manglende kunnskap (Rogstad 2006). For å bryte ned de fordommene man ikke selv erkjenner mener respondent 2 det er viktig å utfordre arbeidsgiverne og holdningene i rekrutteringsprosessen. Respondent 10 mener også den største utfordringen ligger i en indirekte, statisk diskriminering: "...jeg tror det er veldig sjeldent at folk sitter med et formål om å diskriminering og tenker at nei jeg vil ikke ha deg fordi du ser sånn ut, men mer sånn indirekte diskriminering...". Respondent 10 har forståelse for at arbeidsgivere kan være skeptiske ved 84
ansettelser i visse situasjoner, men mener at det er viktig å ikke tillegge et individ egenskaper basert på antakelser. I likhet med Wrench (2007) mener respondenten altså at det er en vesentlig barriere å overkomme holdninger som både kan være bevisste og ubevisste grunnet fremmedfrykt. Når samtalen beveget seg inn på diskriminering i arbeidslivet trakk flere av respondentene frem undersøkelsen gjennomført av Midtbøe og Rogstad (2012): "...et forskningsbidrag som dokumenterer at det som foregår er en mer eller mindre bevisst siling, diskriminering, usaklig diskriminering som ja på tross av at mange sier at vi er ikke opptatt av mangfold vi vil rekruttere kompetanse" (respondent 8). Respondenten forteller her at vi ikke kan se bort i fra at det faktisk skjer diskriminering og at den i visse tilfeller skjer bevisst. Respondent 3 mener at undersøkelsen kan tyde på at det i tilfeller finnes skepsis hos norske arbeidsgivere mot å ansette en med minoritetsbakgrunn. Dette til tross for at søkerne har like kvalifikasjoner. Igjen ser vi at statisk diskriminering blir tatt opp da respondent 3 forteller at det kan skyldes lite kunnskap om fremmede kulturer, implisitte holdninger og en type fremmedfrykt. at Respondent 1 reiser imidlertid kritikk mot undersøkelsen til Midtbøe og Rogstad (2012). Til tross for dette mener respondenten likevel at den har noe for seg: “Har du to kjempe gode kandidater, den ene er norsk og den andre har utenlands klingende navn, hvem ville du valgt da? Kanskje du da ville ha satset på noe litt mer spennende hvis du så i søknaden at her er det en bra kandidat. Men hvis du får bare dårlige søknader...”Respondenten gir her en beskrivelse av søknadene som ble sendt ut. De mener at søknadenes dårlige kvalitet kan ha ført til at arbeidsgiver har valgt en ”sikker” kandidat, igjen ser vi arbeidsgivers risikoaversjon. De mener at dersom søknadene hadde vært av god kvalitet kunne utfallet av undersøkelsen vært annerledes. Likevel viser utfallet at resultatene kan skyldes arbeidsgivers risikoaversjon. Respondent 4 nevner også at rapporten har vært kritisert, men mener at norske arbeidsgivere må ta inn over seg at det eksisterer en tendens til å raskere velge vekk det som er ukjent. 85
Det er enighet blant våre respondenter om at det eksisterer diskriminering og forskjellsbehandling i rekrutteringsprosessen. De er av den oppfatning at det ikke skyldes rasisme, men at det i hovedsak skyldes statisk diskriminering. 4.5.1 Mentorordning Mentorordninger nevnes i teorien som en viktig del av arbeidet med kulturelt mangfold og nevnes av samtlige interesseorganisasjoner. Respondent 3 mener at det handler om å bygge tillitt til hverandre og at mentorordningen er med på å åpne næringslivets øyne slik at de kan se de ressursene som faktisk ligger i mangfoldet. Respondent 2 beskriver sin første erfaring med mentorordning slik: "Det ble så vellykket i den forstand at de deltakerne fikk så mye dra-­‐hjelp og fikk virkelig åpnet øynene for muligheter og fikk et helt annet nettverk, men det som virkelig slo meg var hvor mye positiv læring det var for mentorene". Respondenten forteller her at mentorordningen ga gode resultater både for deltakere og for mentorene selv. Det som overrasket mest var imidlertid hvor mye mentorene lærte i samspill med minoritetsungdom, da mange av mentorene ikke hadde erfaring fra en slik ordning fra tidligere. I følge Kulik og Robertson (2008) kan en mentorordning blant annet redusere negative holdninger til minoriteter. Respondent 4 mener at en mentorordning er viktig for mange, spesielt de med minoritetsbakgrunn, fordi mange mangler nettverket de trenger for å komme seg ut i arbeidslivet. Respondent 3 mener at det er viktig å vise frem de gode eksemplene i næringslivet: "Det å få frem de gode eksemplene det er også viktig at de etablerte virksomhetene gjør det. At de kommer inn i posisjoner, at de er i synlige posisjoner, for da blir det mer vanlig å gjøre det, det kan også være veldig motiverende å gjøre det for folk med minoritetsbakgrunn som er født i Norge" Respondenten forteller her at å synliggjøre minoriteter er viktig både for å vise at det finnes muligheter, uavhengig av etnisk bakgrunn, og på grunn av ringvirkningene dette kan gi i 86
samfunnet. Dette støttes også av respondent 4 som mener at deres mentorprogram tar tak i denne problemstillingen. Dette da kan da bidra til å løfte mennesker med minoritetsbakgrunn opp og frem i arbeidslivet: ”…hvis vi løfter disse innover mot ledelse så vil de trekke mangfoldet videre oppover på en raskere måte…”. Respondent 4 mener altså dette kan virke positivt også for nettverk. Ingen av de offentlige eller private respondentene nevner at de har et mentorprogram rettet mot minoritetssøkere. 4.6 Fordeler og ulemper med kulturelt mangfold på arbeidsplassen Under intervjuene er de private respondentene opptatt av å se mangfold som en ressurs. Eksempelvis beskriver respondent 5 flere fordeler ved mangfold:"… vi tenker bevist på at bruk av mangfold som en aktiv del i organisasjonsoppbygging og lederoppbygging gir grunnlag for mer kreative, innovative, gode ideer og forretningsmessige beslutninger; det er på en måte så enkelt at det er liksom hoved approachen vår da". De bruker altså mangfold strategisk i mange av organisasjonens prosesser deriblant ledelse og dette har gitt dem fordeler i form av gode beslutninger og kreative prosesser. Respondenten presiserer ikke hvilken type mangfold det er snakk om her, men vi opplever det som en generell uttalelse av fordelen ved mangfold og dermed også kulturelt. På spørsmål om fordeler ved kulturelt mangfold på arbeidsplassen fikk vi følgende svar av respondent 8: "Det er mange fordeler, også mange utfordringer. Fordelene er altså rent forskningsmessig så er det jo dokumentert i veldig mye ledelseslitteratur at mangfoldige virksomheter har større grad av fornyelse, fornyingsevne, større grad av innovasjon og kanskje til og med også mer konkurranseevne rett og slett...". 87
Respondenten kommer altså ikke med noen spesifikke eksempler på hvordan mangfold påvirker deres arbeidsplass, men forteller at det er forskningsmessige og teoretiske fordeler med kulturelt mangfold. Senere følges svaret opp med: "Så jeg vil jo tror at vi har hatt noen fordeler ved at vi har blitt mangfoldig, men vi har ikke noe håndfaste bevis på det eller vi har ikke klart å finne svar og gi svar på det enda". Dette svaret og det faktum at reaksjonen på spørsmål om fordeler var å gå over på utfordringer oppleves som overraskende, for respondenten 8 er den av respondentene hvor det fokuseres mest på rekruttering av kulturelt mangfold. Den eneste fordelen som blir nevnt er at de oppleves som en attraktiv arbeidsgiver, uten at dette utdypes noe mer. Det kan være tilfelle at det eksisterer kulturelle utfordringer på arbeidsplassen til respondent 8, men det kan også være et ærlig svar. Vi kan heller ikke utelukke at respondent 8, som en offentlig institusjon ikke ønsker å gi uttalelser han ikke kan gi håndfaste bevis på. I tillegg er det vanskelig å vurdere om de andre respondenter har gitt et riktig bilde av balansen mellom fordeler og ulemper. Respondent 10 mener at det kulturelle mangfoldet er en fordel for deres virksomhet fordi: "...folk som har kjennskap til kulturer hvor vi får mange reisende fra xxx, ikke sant, det er jo selvfølgelig en veldig stor verdi, for jeg tenker du kan løse de oppgavene på en veldig mye mer effektiv måte, og god måte kanskje hvis du har en kjennskap til den kulturen vedkommende kommer fra...". Respondenten forteller at det å ha kjennskap til andre kulturers kroppsspråk og reaksjonsmønster kan forenkle og effektivisere deres arbeid. Respondenten nevner også at en fordel med en flerkulturell arbeidsplass er at de kan møte sine ”kunder” med en annen respekt og bedre imøtekomme deres ønsker. Eksempelvis kan enkelte menn fra andre kulturer ha problemer med å forholde seg til kvinner eller ikke troende. Holdningen om at kulturelt mangfold kan bidra til effektiv problemløsning ser vi også hos respondent 9. På spørsmål om erfaringer med flerkulturelt samarbeid svarte respondenten at det var berikende med en annen type erfaring og kunnskap. For respondenten var kulturell kunnskap 88
fordelaktig da avdelingen arbeider ut mot etniske minoriteter. Respondenten mener i tillegg det er viktig å speile kundegruppen man arbeider mot:"...mange med etnisk minoritetsbakgrunn har typer erfaring med kulturell mangfold, ja og det trenger vi i denne arbeidsplassen her som faktisk jobber med mangfold til daglig". Respondent 1 mener det ligger en tilleggsverdi i ansatte med minoritetsbakgrunn:"...vi får utrolig dyktige medarbeidere, men de har noe i tillegg, en added value som går på mangfoldsbiten som for oss er avgjørende. Videre forklarer respondenten at denne tilleggsverdien, i form av språk og kulturell kunnskap, hjelper dem å speile deres kundegruppe, minoritetsungdom. Kulturelt mangfold på arbeidsplassen kan medføre ulike utfordringer som relasjonskonflikter eller dårlig samhold (Espedal, et.al., 2009)Det var kun to av respondenter som nevnte utfordringer knyttet til kulturelt mangfold. Respondent 8 forteller at det kan oppstå kulturelle uenigheter: “...ulike kulturelle oppfattelser av rettferdighet på arbeidsplassen, av ulik oppfattelse av ledelse, den norske ledelseskultur… men den norske ledelseskulturen er veldig egalitær og lite autoritativ og kan være lett å mistolke av folk fra andre kulturer. Så misforståelser kan oppstå så det er også noen av utfordringene…” . Respondenten mener at den norske ledelseskulturen skiller seg fra andre kulturer. Nordmenn er uformelle og ledelseskulturen preges av lav maktdistanse og kan virke forvirrende for mennesker fra andre kulturer der maktdistansen er høyere (Espedal, et.al., 2009). Respondent 8 nevner ikke hvilke utfordringer de har hatt med ledelse og om problematikken gjelder norske ledere eller ledere med minoritetsbakgrunn. Tidligere i oppgaven ble det nevnt at respondent 8 i dag har 23% ledere med minoritetsbakgrunn, noe som er relativt høyt. Det kan derfor spekuleres i om de kulturelle uenighetene har oppstått med norske ledere eller lederne med minoritetsbakgrunn. Respondent (4), fra en interesseorganisasjon, har ikke selv opplevd kulturelle konflikter, men forteller om en episode der en mann med minoritetsbakgrunn hadde problemer med å forholde seg til en kvinnelig leder. 89
Respondent 3, fra en interesseorganisasjon, nevner tillit som en kilde til kulturelle uenigheter, og dermed en utfordring på en flerkulturell arbeidsplass: “Norge er et av de landene i Europa, som har høyest tillitt til hverandre. Det gjør jo også at vi har en litt annen forretningskultur enn i andre land. ...her tar vi hverandre i hånden og stoler på hverandre. Det er nok kanskje litt utfordringer i forhold til denne kulturen her også. Kan vi stole på folk som er, ikke kanskje kjenner så godt til….”. Respondenten forteller at norsk forretningskultur er basert på tillitt, noe som kan føre til kulturelle vanskeligheter. I følge Espedal et .al. (2009) handler tillitt om de forpliktende verdiene, normene og spillereglene man har, som resulterer i at man på arbeidsplassen er villig til å dele informasjon med hverandre. I følge Connerley og Pedersen (ref. i Glasø & Aase,2009) er individualisme og kollektivisme en av de viktigste faktorene når det gjelder ledelse av flerkulturelle virksomheter, i tillegg til maktdistanse. Respondent 6 forteller om arbeidsgiveres problemer med ansettelse av Asiatere. Urealistiske lønnskrav og en tendens til oppsigelse ved bedre tilbud, blir nevnt. Nordmenn setter som nevnt tillitt høyt og det at de ansatte bytter jobb med en gang de får et bedre tilbud kan bli sett på som et tillitsbrudd. Dette kan i følge Espedal et al. (2009) være et eksempel på hvordan to kulturer misforstår hverandre. Norske arbeidsgivere forventer at arbeidstakerne tar initiativ, også ovenfor overordnede, noe ikke-­‐vestlige kan oppleve som problematisk (Espedal et al, 2009). Respondent 6 har erfart at enkelte av deres kunder har hatt utfordringer med ansatte fra India: ”At de er vel veldig vant til å jobbe i eller vokst opp i et veldig autoritært.. så på jobben her er vi vant til at folk sier ifra og sier f.eks at nå har jeg ikke noe å gjøre, eller at vi kanskje heller skal gjøre det sånt, eller at man er mer deltaker, mens de er litt mer passive da. Sitter å venter 90
på oppgaver og selv om de ser kanskje at det her blir feil så fortsetter de å gjøre det sånt fordi sjefen har sagt at sånt skal vi gjøre det..” Respondenten beskriver at det kan oppstå konflikter på grunnlag av kulturelle forskjeller i hvordan ansatte handler på arbeidsplassen, hva som forventes av dem og hva de forventer av en leder. Dette har ført til at respondent 6 har opplevd at deres kunder ikke ønsker å ha ansatte fra enkelte land, fordi forskjellene blir for graverende. Til tross for at vi ikke har tilgang til hele hendelsen kan dette være et eksempel på hvordan fordommer og stereotypier forsterkes dersom partene i arbeidsforholdet har manglende kulturell forståelse. Respondent 10 mener en løsning på kulturelle utfordringer kan være informasjonsutveksling og forståelse for ulikheter, og mener at utfordringene ofte ser større ut for utenforstående: "...vi har jo et formål om at dette ikke skal være et større problem, for ofte så lar jo disse tingene seg løse på en veldig smidig måte, det er jo ofte ikke et veldig stort problem". Respondent 7 mener at utfordringene ofte er små og enkle å løse, og bruker behov for bønn og tilrettelegging av mat som eksempler: Uttalelsen fra respondent 7 er sammenfallende med oppfatningen til respondent 1: "...så har vi aldri hatt noen problemer her med å liksom åpne opp et rom hvor folk kan be, vi bestiller mat som alle kan spise, det er liksom så små ting som jeg har inntrykk av at noen arbeidsgivere kanskje tenker på som problematisk, som er helt små, helt naturlige ting som egentlig burde bli tatt som en selvfølge" . I likhet med flertallet av de private og offentlige respondentene mener Sandal (2009) at en fordel ved mangfold er muligheten til å få frem flere perspektiver og løsninger på arbeidsoppgaver. Respondent 10, fra en offentlig institusjon, uttaler følgende om hvorfor man trenger kulturelt mangfold i arbeidslivet: "Og man trenger forskjellige typer mennesker til ulike team og til løse ulike oppgaver og man vet jo at det slagordet der alle tenker likt, tenker sjeldent nytt". Respondenten mener at det er viktig at organisasjoner ikke blir for homogene og ulike tankeganger kan fremme innovasjon og kreativitet. 91
Utfordringer som blir nevnt er kulturelle ulikheter i ledelseskultur og tillitt, men en del av respondentene mener at de fleste utfordringer kan løses på en enkel måte. 4.7 Ledelse av mangfold: hvor ligger ansvaret? I følge Drange (2014) er ledelsens engasjement og forpliktelse til mangfold avgjørende for hvordan virksomheter håndterer mangfold. En rapport fra IMDI (2011) konkluderte med at mellomledere ønsket mer engasjement fra ledelsen, da de opplevde at mangfold kun ble en symbolpolitikk. I intervjuene kommer det frem at respondentene i stor grad legger ansvaret for mangfold hos ledelsen. Respondent 3 utdyper: ”… Også bør det være gjerne hvertfall en person som har i stillingsinstruksen sin, som har også en plassering i toppledergruppen eller veldig tett knyttet opp til den i stillingsinstruksen sin at han skal jobbe med mangfold og blir målt på mangfold” . Respondenten mener altså at det bør være en person i ledergruppen som har mangfold i stillingsbeskrivelsen, og som blir målt på dette arbeidet. I følge Dobbin og Kalev (2013) kan dette øke organisasjonens forpliktelse til å nå de målene som er satt. Respondent 5, mener også at arbeidet med kulturelt mangfold er et ledelsesansvar som bør bli målt: "Påpeker at det er lederne som er nødt for å drive utviklingen av dette her, det er ikke HR, det er veldig viktig aspekt altså det må være ledelsen som driver det og får det inn i KPI-­‐kartene og bonusplanene sine og så får vi i HR være support og fasilitere prosesser og hjelpe og støtte linjen da som vi sier...". Respondenten uttrykker at dersom ledelsen driver arbeidet fremover vil det være lettere for HR avdelingen å utvikle støttende tiltak og prosesser, men dersom ledelsen ikke tar del i arbeidet vanskeligjøres dette. Noe som støttes av respondent 6 gjennom følgende utsagn: 92
“...ved alle ansettelser internt så skulle det være minst 1 fra hvert kjønn også skulle det være, som var kvalifisert da, så skulle det være en med en annen etnisitet enn norsk, også skulle det være eller en med nedsatt funksjonsevne. Hvis man ikke hadde en av alle de tre så måtte man fortsette å lyse ut stillingen. Men det gikk ikke igjennom “ . Respondenten forteller her om et konkret tiltak knyttet til kulturelt mangfold, som ikke ble godkjent hos ledelsen i første omgang. Videre forklares det at godkjenning av slike tiltak kan være en lang prosess, men kunne vært forenklet dersom ledelsen i større grad benyttet seg av ressursene i HR avdeling. Dette aspektet nevnes for øvrig av respondent 3, som har erfaring fra arbeid med mangfold gjennom kurs rettet mot næringslivet. Respondenten mener at det er viktig å gi arbeidet med mangfold plass i budsjettet og sette av midler. Dette krever imidlertid at toppledelsen ser verdien av kulturelt mangfold. Respondent 5 beskriver at mangfold er en lederoppgave gjennom et eksempel om teamarbeid, og utdyper at en leder må arbeide med å få et team til å fungere dersom en person er “ulik” de andre. Respondenten mener her kulturelle ulikheter. Dersom lederen arbeider med dette vil potensialet av ulikheten utnyttes og kunne gi gode resultater. Dette er også respondent 8 enig i gjennom en uttalelse om at det kreves mye av en leder å få ut potensialet som eksisterer i mangfold. Det er bred enighet om at hovedansvaret for kulturelt mangfold ligger hos ledelsen. Når dette er sagt tydeliggjør respondentene at ledelsen ikke ene og alene har dette ansvaret: ”…jeg mener at alle vinner på det. Derfor er alle ansvarlige også” (respondent 1).Respondent 8 slutter seg til argumentet om at det er arbeidsgiverne og ledelsen som har ansvaret for mangfold, da det er de som skal tjene på det, men påpeker at kandidater med minoritetsbakgrunn har et ansvar: ”…innvandrerne har en plikt mener jeg og et ansvar til å kvalifisere seg til de behovene som arbeidslivet har for kompetanse…” (respondent 8). Respondenten trekker frem aspektet om gjensidig ansvar i rekrutteringsprosesser. Det er viktig at det foreligger en kompetanse til grunn for ansettelsen slik at det er bærekraftig for virksomheten. Det vil derfor være et ansvar for alle kandidater å sørge for at de er kvalifisert i samsvar med stillingsbeskrivelsen før de søker. 93
Som vi ser er det enighet blant respondentene om at det er ledelsen som må ta ansvaret for å drive arbeidet med mangfold fremover, og at dette kan skape forpliktelse i organisasjonen. Respondent 5 og 6, fra private virksomheter, mener at forpliktelse fra ledelsen vil føre til at HR-­‐avdelingen kan utvikle tiltak og prosesser. 94
5. Oppsummering av funn og avslutning
I denne oppgaven har vi søkt svar på hvordan norske arbeidsplasser arbeider med og forholder seg til kulturelt mangfold. Vi vil i dette avsnittet samle trådene fra analysen og forsøke å trekke slutninger rundt resultatene fra vår undersøkelse.
En ting vi merket oss relativt raskt i løpet av intervjuprosessen var begrepet mangfold og dens kontekstuelle natur. Dette fordi respondentene i stor grad var opptatt av å understreke at de arbeidet med flere mangfoldsaspekter enn kun det kulturelle mangfoldet. Kompetanse og kjønn var faktorer som ble vektlagt, der fokus kjønn kan tolkes som et resultat av den norske samfunnsdebatten som har vært preget av likestilling mellom kjønn. Da samtalen dreide seg inn på rekrutteringsprosessen var samtlige av våre respondenter, enige om viktigheten av gode prosesser og tiltak. De offentlige respondentene har lovpålagte tiltak som de må følge, der i blant praksisen om å innkalle minst en med minoritetsbakgrunn til intervju. Respondent 9 mente likevel at det burde stilles strengere krav til hvordan offentlige institusjoner følger opp dette tiltaket. Ingen av de private respondentene nevnte krav knyttet til etniske minoritetssøkere i rekrutteringsprosessen. Et fåtall av respondentene nevner praksiser i etterkant av rekrutteringsprosessen, noe som kan tyde på at dette ikke vektlegges i like stor grad. De tiltakene som blir nevnt er bevissthetssøkende tiltak og opplæring av ansatte. Respondentene fra offentlige institusjoner er i større grad bevisste på å nå ut til søkere med minoritetsbakgrunn og benytter sider som Inkludi.no og ambisjoner.no i stillingsutlysninger. Interesseorganisasjonene er av den oppfatning at enkelte virksomheter mangler kompetanse om hvordan de skal nå ut til søkere med minoritetsbakgrunn. Respondentene fra interesseorganisasjonene mener at manglende sosiale nettverk og lite kunnskap om søkeprosesser er en av utfordringene etniske minoriteter møter i arbeidslivet. Det blir derfor ekstra viktig å fremme kompetanse, noe som til en viss grad vanskeliggjøres dersom en utenlandsk utdannelse er ukjent for arbeidsgiver. 95
Når det gjelder vurdering av kompetanse tatt i utlandet nevnte flere av respondentene den statlige godkjenningsordningen NOKUT. Det ble stilt spørsmål til om ordningen fungerer optimalt. Det var likevel ikke godkjenning av utdannelse som var den viktigste faktoren i vurdering av kompetanse, men språk. Flertallet av respondentene nevnte språkkunnskaper som en utfordring, noe som samsvarer med Olsen (2009). I de offentlige institusjonene stilles det høye språkkrav, noe respondent 10 mener kan hindre minoriteter fra å bli ansatt. Den offentlige respondenten utdyper at det i enkelte stillinger burde være lavere krav, da kommunikasjon i disse kan foregår på engelsk. Som nevnt i analysen kan det diskuteres om det offentlige til en viss grad har vanskelig for å tilpasse organisasjonen til minoritetssøkere, til tross for at de gjennom lovgivning og restriksjoner forplikter seg til økt rekruttering. De strenge språkkravene kan derfor ha et diskriminerende utfall, uten at det ligger beviste diskriminerende praksiser bak (institusjonell diskriminering). I faglitteraturen anbefales det at arbeidsgivere benytter et strukturert jobbintervju, da ustrukturerte intervjuer ofte går i disfavør til søkere med minoritetsbakgrunn. I tillegg kan det være hensiktsmessig å benytte panelintervjuer, hvor en i panelet har minoritetsbakgrunn. Respondent 10 forteller at de benytter et standard intervjusett og respondent 8 hadde konkrete tiltak som hadde til hensikt å forhindre misforståelser som kan oppstå i prosessen. Hensikten med tiltaket til respondent 8 var å bevisstgjøre ledere på hvilke kulturelle misforståelser som kan oppstå i en intervjuprosess. Ingen av respondentene nevner panelintervju, og det antas dermed at dette ikke benyttes. Ingen av de offentlige eller private respondentene forteller at de har et mentorprogram rettet mot minoritetssøkere. Tiltakene nevnt her krever store ressurser, noe som kan være en av grunnene til at dette ikke benyttes. Både de private og offentlige respondentene mente at gode strategier var viktig i arbeidet med kulturelt mangfold. Det eksisterer enkelte forskjeller mellom de offentlige og de private respondentene når det gjelder målinger av konkrete resultater. Den ene private respondenten baserer de gode resultatene på subjektive oppfatninger, i motsetning til en offentlige respondent 96
som sier at det ikke foreligger konkrete målinger enda. Dette kan være et resultat av et høyere krav om innsyn hos den offentlige respondenten, og at det derfor ikke er ønskelig å spekulere i resultatene. Både respondenter fra det private og offentlige mener at interkulturell kompetanse og erfaring er nyttig i møte med andre kulturer, og er noe som styrker deres virksomhet. Kulturelt mangfold vurderes her som en strategisk fordel for bedriften som kan gi økonomiske fordeler. Andre fordeler som blir nevnt med kulturelt mangfold er kreativ problemløsning, innovative beslutninger, at de fremstår som en attraktiv arbeidsgiver og at de kan gjenspeile sin kundegruppe. Utfordringer som blir nevnt er i hovedsak basert på at det kan oppstå kulturelle misforståelser på en arbeidsplass der flere kulturer møtes. På spørsmål om utfordringer er det få av respondentene som forteller om selvopplevde hendelser, men omtaler utfordringer på et generelt plan. Det er enighet blant respondentene om at det er ledelsen som må ta ansvaret for å drive arbeidet med mangfold fremover. Respondent 5 og 6, fra private virksomheter, mener at ledelsen har et hovedansvar, men at HR-­‐avdelinger som en støttefunksjon kan utvikle tiltak og prosesser. Det vi har erfart i løpet av prosessen er imidlertid hvordan den norske samfunnsdebatten rundt kulturelt mangfold har endret seg den siste tiden. Den har ikke endret seg i den retning at det debatteres rundt strategier og tiltak for å øke rekrutteringen, men det diskuteres mer åpent rundt hvordan majoritetsbefolkningens holdninger og stereotypier i stor grad påvirkes av medias fremstilling av etniske minoriteter. Det er bred enighet blant respondentene om at det eksisterer diskriminering og forskjellsbehandling i rekrutteringsprosessen. Respondentene er enige om at vi alle har ubevisste fordommer noe som samsvarer med definisjonen på statisk diskriminering. Det blir ikke uttrykt 97
egne erfaringer eller opplevelser med indirekte diskriminering, men Midtbøen og Rogstads (2012) undersøkelse blir trukket frem som et eksempel. Ingen av respondentene er av den oppfatning at det foregår diskriminering basert på arbeidsgivers preferanser eller kunders fordommer. Det viktig å være klar over at diskriminering er et sensitivt, lovbeskyttet tema, som kan ha vært vanskelig for respondentene å snakke om. Vi kan dermed ikke utelukke at det foregår denne type diskriminering i norsk arbeidsliv. Når dette er sagt påpeker Bore, Djuve og Tronstad (2013) at det ikke er motivet bak handlingen som er av betydning, men selve handlingen som fører til diskriminering.
Fokuset på mangfold er som regel et resultat av forretningsmessige eller etiske og sosiale årsaker. Samtlige av våre respondenter omtaler begge aspektene og ser at arbeidet med mangfold kan gi økonomiske fordeler, men også at det har et etisk og sosialt aspekt. Likevel så vi her noen forskjeller mellom de private og offentlige virksomhetene. De private respondentene var, i tråd med forretningsaspektet, i større grad opptatt av å rekruttere den beste kompetanse uavhengig av etnisitet. De offentlige instansene var bevisst at kompetanse må ligge til grunn for en ansettelse, men påpekte at det var viktig for virksomheter å ta et etisk og sosialt ansvar. Tradisjonelt har det etiske-­‐ og sosiale ansvaret vært knyttet til det offentlige, men et økende fokus på bedrifters samfunnsansvar skaper nå press for private virksomheter til å fokusere på dette i sine forretningspraksiser. Vår slutning er at det både for de private og offentlige virksomhetene handler om en balanse mellom de to aspektene, og at de ikke er gjensidig utelukkende. Gjennom oppgaven har vi sett på andre mulige forskjeller mellom offentlige og private virksomheter og mangfoldarbeid. Ulikhetene er små og ikke særlig graverende og kan i hovedsak knyttes til offentlige virksomheter lovgivning, restriksjoner, og begrensede handlefrihet.
98
5.1 Avsluttende kommentar Denne oppgavens formål har som nevnt vært å øke forståelsen for hvordan norske arbeidsgivere arbeider med og forholder seg til kulturelt mangfold på arbeidsplassen. Gjennom en kvalitativ undersøkelse har vi intervjuet respondenter fra private-­‐, offentlige-­‐ og interesseorganisasjoner i forsøk på å få en bedre forståelse for dette tema. Våre funn kan brukes som inspirasjon til videre forskning om temaet kulturelt mangfold i arbeidslivet i Norge. Det er et poeng fra teorien som ikke kom frem under intervjuene og et som det kunne vært interessant å få mer kunnskap om. Disse utdypes under.
Det påpekes i litteraturen at fagforeningen spiller en viktig rolle i arbeidet med mangfold i Norge (Berg & Håpnes 2001, ref til i Wrench, 2005), ettersom vi har en sterk tradisjon for involvering av fagforeninger i organisasjonsprosesser. Verken de offentlige eller private virksomhetene nevner fagforeningsaspektet i løpet av intervjuene. Da vi ikke stiller dem et konkret spørsmål rundt fagforeningens påvirkning på arbeidet med mangfold, kan vi heller ikke utelukke at dette er et viktig aspekt. Det kan likevel argumenteres for at artikkelen til Berg Håpnes fra 2001 (ref. i Wrench, 2005) kan være utdatert da den ble skrevet for over ti år siden. Det kan være et behov for mer forskning når det gjelder fagforeningsperspektivet og hvordan det påvirker arbeidet med kulturelt mangfold.
Under intervjuene med interesseorganisasjonene kommer det frem at den største utfordringen med en kulturell søkermasse er å få minoritetene inn i arbeidsmarkedet. Det at hovedvekten av de private og offentlige respondentene forteller om tiltak knyttet til rekrutteringsprosessen, kan indikere at de har en forståelse for at det nettopp er her de store utfordringene for å få et mer mangfoldig arbeidsliv ligger. Svært få av respondentene forteller om utfordringer i etterkant av rekrutteringsprosessen, og de som blir nevnt er i hovedsak knyttet til kulturelle misforståelser, eksempelvis ulik lederstil. Det kan derfor være et behov for videre forskning som undersøker hvordan kulturelt mangfold håndteres i virksomheter.
99
Bibliografi Andreassen, K. K., Dzamarija, T. M., & Slaatstad, I. T. (2013). Innvandrere og norskfødte med innvandrerforeldre – befolkningsstatistikk, Stort mangfold i lille Norge. Samfunnsspeilet , 5. Bøhn, H., & Dybedahl, M. (2009). Veien til interkulturell kompetanse. Bergen: Fagbokforlaget. Bore, L., Djuve, A., & Tronstad, K. R. (2013). Etnisk mangfold og likestilling i arbeidslivet: En kunnskapsstatus. FAFO. Boxall, P., & Purcell, J. (2011). Strategy and Human Resource Managemet. Palgrave Macmillan. Brandi, S., & Hildebrandt, S. (2003). Mangfoldighetsledelse-­‐ om mangfoldighed i virksomheds-­‐ og samfundsperspektiv. København: Børsen forlag. Brandi, S., Hildebrandt, S., Nordhaug, I. W., & Nordhaug, O. (2004). Inkluderingsledelse: Utnyttelse av mangfold i arbeidslivet. Oslo: Universitetsforlaget. Charmaz, K. (2006). Constructing Grounded Theory: A Practical Guide through Qualitative Alaysis (Introducing Qualitative Methods series). London: SAGE Publications Ltd. Curtis, E. F., & Dreachslin, J. L. (2008). Integrative Literature Review: Diversity Management Interventions and Organizational Performance:A Synthesis of Current Literature. Human Resource Development Review , 7 (1), ss. 107-­‐135. Dalen, M. (2011). Intervju som forskningsmetode-­‐ en kvalitativ tilnærming. Oslo: Universitetsforlaget. Dobbin, F., & Kalev, A. (2013). The Origins and Effects of Corporate Diversity Programs. I Q. M. Robertson, The Oxford Handbook of Diversity and Work (ss. 253-­‐281). Oxford University Press. Dobbin, F., Kalev, A., & Kelly, E. (2007). Diversity Management in Corporate America. Drange, I. (2014). Mangfoldsledelse: en kunnskapsoversikt. Høgskolen i Oslo og Akershus, Arbeidsforskningsinstituttet. Høgskolen i Oslo og Akershus. Espedal, B., Gooderham, P. N., Rønning, R., & Stensaker, I. (2009). Ledelse av norske multinasjonale selskaper: fungerer norsk ledelse utenfor norge? I G. M. Sandal, Kulturelt mangfold på arbeidsplassen (ss. 117-­‐134). Bergen: Fagbokforlaget. European Commission: Directorate-­‐General for Employment, S. A. (2005 ). The Business Case for Diversity. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities. 100
Glasø, L., & Aase, O. (2009). Noen ledelsesutfordringer i flerkulturelle team og organisasjoner. Scandinavian Journal of Organizational Psychology , 2 (1), ss. 3-­‐12. Grennes, T. (1997). Innføring i vitenskapsteori og metode. Oslo: Tano Aschehoug. Gripsrud, G., Olsson, U. H., & Silkoset, R. (2008). Metode og dataanalyse: med fokus på beslutninger i bedrifter. 4630, Kristiansand: Høyskoleforlaget AS. Jacobsen, D. I. (2000). Hvordan gjennomføre undersøkelser? Innføring i samfunnsvitenskapelig metode. Kristiansand: Høyskoleforlaget. Jacobsen, D. I., & Thorsvik, J. (2007). Hvordan organisasjoner fungerer. Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjerke AS. Jensen, S. R., & Orupabo, J. (2010). Evaluering av forsøket med moderat kvotering av personer med minoritetsbakgrunn. Oslo: Institutt for samfunnsforskning. Kamp, A., & Hagedorn-­‐Rasmussen, P. (2002). Mangfoldighedsledelse: Et litteraturstudie om koncept, teori og praksis. Socialforskningsinstituttet. The Danish National Institute of Social Research. Kulik, C. T., & Robertson, L. (2008). Diversity initiative effectiveness: What organisations can (and cannot) expect from diversity recruitment, diversity training, and formal mentoring programs. I A. P. Brief, Diversity at work. Cambridge University Press. Kvale, S., & Brinkmann, S. (2010). Det kvalitative forskningsintervju. 0130, Oslo: Gyldendal Akademisk. Larsen, A. K. (2010). En enklere metode. Veiledning i samfunnsvitenskapelig forskningsmetode. 5892, Bergen: Fagbokforlaget. Lauring, J. (2008). Mangfoldigheden i mangfoldighedsledelse: En diskussion af kompleksiteten i ledelsen af menneskelig forskjellighed. Ledelse & Erhvervsøkonomi (1), ss. 27-­‐35. Lauring, J. (2006). Mangfoldighedsledelse som social ansvarlighed eller god forretning: En bæredygtig balance. Tidsskrift for Arbejdsliv , 8 (2), ss. 54-­‐67. Midtbøen, A. H., & Rogstad, J. (2012). Diskrimineringens omfang og andre årsaker: Etniske minoriteters tilgang til norsk arbeidsliv. Institutt for samfunnsforskning. Oslo: Institutt for samfunnsforskning. Noon, M. (2007, Desember). The fatal flaws of diversity and the busines case for ethnic minorities. Work, employment and society , 21 (4), ss. 772-­‐784. 101
Opinion Perduco. (2012). En undersøkelse om arbeidsliv og innvandrere. Oslo: Inkluderings-­‐ og mangfoldsdirektoratet. Roberson, L., Kulik, C. T., & Pepper, M. B. (2001). Designing effective diversity training: influence of group omposition and trainee experience. Journal of Organizational Behaviour , 22 (8), ss. 871-­‐
885. Sam, D. L. (2009). Akkulturasjon i flerkulturelle arbeidsmiljøer. I G. M. Sandal, Kulturelt mangfold på arbeidsplassen. Utfordringer og virkemidler (ss. 47-­‐61). Bergen: Fagbokforlaget. Sandal, G. M. (2009). Kulturelt mangfold på arbeidsplassen. Utfordringer og virkemidler. Bergen: Fagbokforlaget. Sandal, G. M., & Bye, H. (2009). Rekruttering i flerkulturelle arbeidsmarkeder. I G. M. Sandal, Kulturelt mangfold på arbeidsplassen (ss. 99-­‐116). Bergen: Fagbokforlaget. Sandal, G. M., Bye, H. H., Fyhn, T., & Markova, V. (2013, Juni). "Mangfoldsledelse" og innvandreres tilknytning til arbeidsplassen. Bergen: Institutt for samfunnspsykologi, UIB. Traavik, L. E. (2006, 2). Ledelse av Mangfold. Magma. Econas tidsskrift for økonomi og ledelse . Elektroniske kilder: Barne-­‐, likestillings-­‐ og inkluderingsdepartementet. (2011). Bedre integrering. Hentet April 29, 2014 fra Regjeringen: http://www.regjeringen.no/nb/dep/bld/dok/nouer/2011/nou-­‐2011-­‐
14/3/5.html?id=650770 Barne-­‐, likestillings-­‐ og inkluderingsdepartementet. (2008, Juni 20). LovdataLOV-­‐2008-­‐06-­‐20-­‐42: Lov om forbud mot diskriminering på grunn av nedsatt funksjonsevne (diskriminerings-­‐ og tilgjengelighetsloven). Hentet August 13, 2014 fra Lovdata: http://lovdata.no/dokument/LTI/lov/2008-­‐06-­‐20-­‐42 Barne-­‐, likestillings og inkluderingsdepartementet. (2012-­‐2013). En helhetlig integreringspolitikk. Mangfold og fellesskap. Hentet Juli 23 2014 fra regjeringen.no: http://www.regjeringen.no/pages/38098840/PDFS/STM201220130006000DDDPDFS.pdf Barne-­‐, likestillings-­‐ og inkluderingsdepartementet. (2013, Juni 9). Loven om likestilling mellom kjønn (likestillingsloven). Hentet Juli 3, 2014 fra Lovdata: http://lovdata.no/dokument/NL/lov/2013-­‐06-­‐21-­‐59 102
De nasjonale forskningsetiske komiteene. (2013, Januar 30). Kvalitative og kvantitative forskningsmetoder – likheter og forskjeller. Hentet Mars 5, 2014 fra Forskningsetiske komiteene: http://www.etikkom.no/Forskningsetikk/Etiske-­‐retningslinjer/Medisin-­‐og-­‐helse/Kvalitativ-­‐
forskning/1-­‐Kvalitative-­‐og-­‐kvantitative-­‐forskningsmetoder-­‐-­‐likheter-­‐og-­‐forskjeller/ Fangen, K. (2010, Januar 7). De nasjonale forskingsetiske komiteene. Hentet Mars 13, 2014 fra Kvalitativ metode: http://www.etikkom.no/FBIB/Introduksjon/Metoder-­‐og-­‐
tilnarminger/Kvalitativ-­‐metode/ Folkestad, S. (2010, Mars 18). Slakter personlighetstester. Hentet August 15 2014 fra Forskning.no: http://forskning.no/ledelse-­‐og-­‐organisasjon-­‐naeringsliv-­‐
psykologi/2010/03/slakter-­‐personlighetstester Fossheim, H. J. (2009, Mai 4). Konfidensialitet. Hentet Mai 6, 2013 fra De nasjonale forskningsetiske komiteene: http://www.etikkom.no/FBIB/Temaer/Personvern-­‐og-­‐ansvar-­‐for-­‐
den-­‐enkelte/Konfidensialitet/ Gimmestad, J. (2011, Oktober 12). Norske bedrifter dropper mangfold. Hentet Juli 23, 2014 fra Aftenposten.no: http://www.aftenposten.no/jobb/article4088780.ece#.U89lS4B_svg Integrerings-­‐ og mangfoldsdirektoratet. (2009). Innvandrere i norske medier: Medieskapt islamfrykt og usynlig hverdagsliv. Hentet Juli 20 2014 fra: Integrerings-­‐ og mangfoldsdirektoratet: http://www.imdi.no/Documents/Rapporter/IMDI_Aarsrapport_2009_hele.pdf Integrerings-­‐ og mangfoldsdirektoratet. (2011). Mangfold i heleide statlige virksomheter i 2010. Hentet August 3, 2014 fra Integrerings-­‐ og mangfoldsdirektoratet: http://www.imdi.no/Documents/Rapporter/IMDi-­‐rapport_1-­‐2011_Mangfold.pdf Integrerings og mangfoldsdirektoratet. (2012, januar 12). The Diversity Debate: Vellykket konferanse om mangfold. Hentet Juli 3, 2015 fra Integrering og mangfoldsdirektoratet: http://www.imdi.no/no/nyheter/2011/vellykket-­‐konferanse-­‐om-­‐mangfold/ Kommunal-­‐ og regionaldepartementet. (2005, Juni 3). Lov-­‐2005-­‐06-­‐03-­‐033: Lov om forbud mor diskriminering på grunn av etnisitet, religion mv. (diskrimineringsloven). Hentet Juli 3, 2014 fra Lovdata: http://lovdata.no/dokument/LTI/lov/2005-­‐06-­‐03-­‐33 Likestilling og diskrimineringsombudet. (2009, Januar 1). Aktivitets-­‐ og redegjørelsesplikt. Hentet August 3, 2014 fra Likestilling og diskrimineringsombudet: http://www.ldo.no/no/forebygg/arbeidsliv/Systematisk-­‐likestillingsarbeid/ Malt, U. (2009, Februar 13). Strukturert intervju. Hentet August 30, 2014 fra Store norske leksikon: https://sml.snl.no/strukturert_intervju 103
Mangfoldsportalen. (2008, Desember 18). Ny lov krever tiltak mot diskriminering. Hentet August 3, 2014 fra Mangfoldsportalen: http://www.mangfoldsportalen.no/For-­‐arbeidsgivere/Ny-­‐lov-­‐
krever-­‐konkrete-­‐tiltak-­‐mot-­‐diskriminering/ NOKUT. (u.d.). NOKUTs arbeid med utenlandsk utdanning. Hentet August 30, 2014 fra NOKUT: http://www.nokut.no/no/Om-­‐NOKUT/Hva-­‐gjor-­‐NOKUT/NOKUTs-­‐arbeid-­‐med-­‐utenlandsk-­‐
utdanning/ Statens Personalhåndbok. (2014). LovdataStaten som arbeidsgiver -­‐ personalpolitiske føringer og satsingsområder. Hentet April 30 2014 fra Lovdata: https://lovdata.no/dokument/SPH/sph-­‐
2014/KAPITTEL_1-­‐6-­‐3#KAPITTEL_1-­‐6-­‐3 Svein Blom. (2013). Holdninger til innvandrer og innvandring. Oslo: Statistisk sentralbyrå. Hentet Mai 20 2014 fra Statistisk sentralbyrå: http://www.ssb.no/befolkning/artikler-­‐og-­‐
publikasjoner/_attachment/154475?_ts=142fff59d60 Statistisk sentralbyrå. (2013). Innvandrernes fordeling og sammensetning på kommunenivå. Oslo: SSB. Hentet Mai 20 2014 fra Statistisk sentralbyrå: http://www.ssb.no/befolkning/artikler-­‐og-­‐
publikasjoner/innvandrernes-­‐fordeling-­‐og-­‐sammensetning-­‐paa-­‐kommunenivaa Statistisk sentralbyrå. (2014). Nøkkeltall for befolkning. Oslo: Statistisk Sentralbyrå. Hentet Mai 20 2014 fra Statistisk sentralbyråd: http://www.ssb.no/befolkning/nokkeltall Traavik, L. E. (2011, Mai 9). Nye norske talenter. Hentet April 20, 2014 fra BI Business Review: http://www.bi.no/bizreview/artikler/Nyheter-­‐2011/Nye-­‐norske-­‐talenter/ Utlendingsdirektoratet. (2000). Argumenter knyttet til individperspektivet. Hentet fra Etnisk mangfold i arbeidslivet: Argumenter og tiltak: http://www.imdi.no/Documents/BrosjyrerHefterHaandbok/etnisk_del3_4.pdf 104
Vedlegg 1: Intervjuguide Intervjuprosessen •
Presentasjon av undersøkelsen •
Vi ønsker å kartlegge hvordan norske virksomheter arbeider med kulturelt mangfold •
I løpet av samtalen vil vi stille spørsmål rundt følgende temaer o Kulturelt mangfold o Strategier o Tiltak o Prosedyrer o Rekruttering •
Intervjuets form o Intervjuet vil vare i ca 40-­‐60 minutter •
Intervjuet vil bli tatt opp, dersom respondenten tillater det •
Intervjuet renskrives på bakgrunn av notater og opptak og sitatsjekk vil bli sendt til respondenten. o Vi garanterer full anonymitet av organisasjon og person ved analysen av undersøkelsens resultater og vår oppgave. Alle gjenkjennelige detaljer er anonymisert. Veiledende spørsmål: Strategi og policy rettet mot kulturelt mangfold Konkrete strategier, retningslinjer, målsettinger, hvem har ansvaret, resultater, hvorfor mangfold Kulturelt mangfold i virksomheten Hvor mange i dag, fordeler/ulemper (hvordan løses utfordringer), viktigheten av mangfold, suksessfaktorer, offentlig og privat Rekruttering Bevisstgjøring, evaluering av kompetanse, tiltak i prosessen, tiltak i etterkant, utfordringer Ledelse 105
Lede mangfold, viktigheten av ledelse, ansvaret Avslutning av intervjuet Gitt de temaene vi har vært i gjennom i intervjuet, er det noe annet du mener er relevant i den forbindelse som du gjerne vil legge til. Tusen takk for at du tok deg tid til å være med på intervjuet. Som nevnt innledningsvis vil vi renskrive intervjuet på bakgrunn av notater og opptak. Du vil få tilsendt dine sitater, som vi har til hensikt å bruke i oppgaven i løpet av de neste ukene, slik at du kan lese igjennom og redigere hvis du ønsker det. 106
Vedlegg 2: presentasjon av respondentene Respondent 1: en uavhengig stiftelse som arbeider med å bekjempe rasisme og diskriminering i Norge. Den avdelingen vi har kontakt med er et ressurssenter for flerkulturell ungdom. De fungerer som et karrieresenter for ungdom mellom 16 og 26 år, der de bistår med å finne ledige jobber, skrive gode CV´er og lærer ungdommene å blir trygge på intervjusituasjonen. Respondent 2: en interesseorganisasjon startet på bakgrunn av at det var et behov i Norge for å få bedrifter til å forplikte seg til mangfold. Har til hensikt å øke oppmerksomheten og fokuset på mangfold i organisasjoner, sørge for at ansatte er bevisste på hvilke tiltak organisasjonen har og hvilken verdi mangfold har, tillegg til å synliggjøre kulturelt mangfold i det norske samfunnet. Respondent 3: en stiftelse som skal utvikle, tilby og formidle tiltak og kompetanse for etnisk og nasjonalt mangfold i norske bedrifter. Hensikten er å være et kunnskapssenter og nettverk for norske bedrifter som har behov for kompetanse og erfaringsutveksling. Personen vi var i kontakt med er ansvarlig leder for stiftelsen og har lang erfaring fra feltet minoriteter og arbeidsliv. Respondent 4: er en interesseorganisasjon for bedrifter i Norge. Personen vi var i kontakt med arbeidet med et talentprogram som hadde til hensikt å mobilisere innvandrere med høy utdanning til sentrale stillinger og styreverv i norsk næringsliv. Ønsket er å sikre sine medlemsbedrifter tilgang på høyt kvalifiserte medarbeidere, i tillegg til å bidra til å styrke mangfoldet i norsk næringsliv. Respondent 5: en internasjonal virksomhet som driver med produksjon, markedsføring og handelsaktiviteter innenfor aluminium, metall og resirkulering. Selskapet er involvert i aktiviteter i mer enn 50 land. Personen vi var i kontakt med har ansvaret for HR-­‐avdelingen i en av virksomhetens store avdelinger, og hadde lang erfaring fra internasjonalt HR-­‐arbeide. 107
Respondent 6: en internasjonal og ledende virksomhet innenfor bemanningsområdet. Personen vi var i kontakt med arbeidet i den sentrale HR-­‐avdelingen på Oslo kontoret og hadde tidligere hatt arbeidsoppgaver som var rettet mot kulturelt mangfold. Arbeidet også med mangfoldsrapportering til hovedkontoret i USA. Respondent 7: et internasjonalt selskap som er ledende innen vannkraft, med ansatte i mer enn 30 land. Vi intervjuet tre personer, som alle hadde sentrale HR-­‐stillinger internt i selskapet og hadde mye erfaring med ansettelser og arbeid på tvers av kulturer. Respondent 8: et forvaltningsorgan og kompetansesenter som skal styrke kommunenes, sektormyndighetenes og andre samarbeidspartneres kompetanse på integrering og mangfold. Personen vi intervjuet arbeider på administrasjonskontoret i HR-­‐avdelingen og har mye erfaring med kulturelt mangfold både fra egne erfaringer og i forbindelse med det arbeidet de gjør. Respondent 9: en avdeling på en større offentlig institusjon som arbeider med å øke kunnskapen om mangfoldet på arbeidsplassen for å sikre likeverdige tjenester for sine kunder. Personen vi snakket med arbeidet som rådgiver i denne avdelingen. Respondent 10: en offentlig institusjon underlagt finansdepartementet. Personen vi snakket med hadde en stilling i HR-­‐ avdelingen og hadde arbeidet mye med kulturelt mangfold på deres arbeidsplass, spesielt i forbindelse med en ny strategi som ble lagt frem. 108
Vedlegg 2: mail til intervjuobjekter Hei, Vi er to studenter fra Copenhagen Business School og studiet Human Resource Management, som denne våren skriver masteroppgave om ”kulturelt mangfold”. Vi ønsker derfor å komme i kontakt med noen i din bedrift som kan fortelle oss litt om hvordan dere arbeider med kulturelt mangfold på deres arbeidsplass. Ønsket er å få til et intervju i perioden uke 17 og 20. Håper på å høre fra dere Mvh Kaja Omenås Lothe og Oda Constance Lie 109
Vedlegg 4: mail til respondent 5 og 7 Hei igjen xx, Nå har det seg slik at vi har fått en dobbelbooking på torsdag og lurer derfor på om du har mulighet til å fremskynde møtet med oss ca en time? Om ikke du har mulighet til dette så splitter vi oss bare. Her er de emnene vi ønsker å snakke om under intervjuet: •
Policier for kulturelt mangfold i xx •
Hva er kulturelt mangfold i xx •
Konkrete tiltak for kulturelt mangfold. Hvis dette har blitt iverksatt, har det gitt noen resultater? •
Finnes det noen i xx som har ansvar for å arbeide med mangfold? Blir dette arbeidet evaluert? •
Hvorfor er det viktig med mangfold i en organisasjon? •
Hva dere ser på som de største utfordringene med et kulturelt mangfold i arbeidslivet gjenerelt og hos dere? Hvordan disse best kan løses? •
Rekruttering og rekrutteringsprosessen. Evaluering av kompetanse og selvpresentering. Blir det tatt hensyn til kulturelle forskjeller? •
Den kulturelle sammensettingen av deres ansatte i Norge og litt om hvordan det er å skulle forholde seg til medarbeidere i forskjellige land. Vennlig hilsen, Kaja Omenås Lothe Oda Constance Lie 110
Vedlegg 5: Intervjumatrise Respondent 3 xxx Respondent 9 xxx Respondent 8 xxx Respondent 10 xxx Respondent 2 xxx Respondent 1 xxx Respondent 5 xxx Respondent 4 xxx 111
Respondent 7 xxx Respondent 6 xxx Mangfold Verktøy Strategi/policy "...den enkleste forklaringen er "Vi har et verktøy som heter "Nå vil jeg vel si at i løpet av de jo rett og slett, at hvis en ser på mangfolds speilet som dere seineste år, spesielt de to-­‐tre demografien i Norge, så er det siste så har vel de fleste sikkert har sett litt om på flere med mangfoldig bakgrunn nettsidene våre. Det er sånt virksomheter skjønt at de må enn det har vært før. Det er ha noe om mangfold knyttet til standardverktøy på en måte, veldig viktig at de kommer inn i der vi gjennomfører en survey virksomhetens policy, i strategi arbeidslivet og at de bidrar til eller sånne ting som på en måte også ser vi på utfallet av det store samfunnsmaskineriet surveyen hvilke områder de er forankret i organisasjonen. vårt". "jada, vi er på vei. kan forbedre seg når det Men hvordan de ser på Absolutt, og det er jo både uti gjelder mangfold og hva de gjør mangfold varierer veldig. Noen fra demografien det blir flere det veldig bra på i dag. Sett ut har litt fine mål, vage mål, søkere med ifra en samtale med bedriften sånne som man trekker frem i minoritetsbakgrunn og at det først og hvilke målsettinger de festtaler, kanskje legger inn i en er flere virksomheter som ser har, hvilke mål vi kan se fra årsrapport, men de bruker det at det er viktig å prioritere det forskning, erfaring". "...vi mente lite i praksis. Andre er nok mer også for å få tak i de beste og det var viktig med en pris som opptatt av det i forhold til for å få ansatte i det hele tatt i synliggjorde det med gode stillingsutlysninger, hvor de en del virksomheter. Nå er det eksempler for mangfold i faktisk etterlyser, eller letter å få ansatte overalt, men arbeidslivet". "Det å få frem de oppfordrer de med ulik for å få de de ønsker. Men gode eksemplene det er også bakgrunn til å søke og sånne selvfølgelig det kan absolutt viktig at de etablerte ting og de ser på det faktisk i 112
gjøres mer og språk er virksomhetene gjør det. At de prosessen at de faktisk prøver å selvfølgelig også en viktig kommer inn i posisjoner, at de innkalle flere og få de inn i faktor". "Det tenker jeg er er i synlige posisjoner, for da organisasjonen". "Det er veldig veldig viktig, at vi får alle som i blir det mer vanlig å gjøre det, viktig med et godt toppleder, en det hele tatt har mulighet til å det kan også være veldig god toppleder forankring. Det bidra i arbeidslivet. Det er sånn motiverende å gjøre det for folk vil jeg si er cluet rett og slett. vi kan bevare det Norge vi har i med minoritetsbakgrunn som Det må man få til. Også bør det dag..." er født i Norge"."... et annet være gjerne hvertfall en person tiltak som fungerer veldig bra som har i stillingsinstruksen som jeg også kan nevne det er sin, som har også en plassering dette her med mentor i toppledergruppen eller veldig ordninger, der det er viktig at tett knyttet opp til den i en leder på høyt nivå, gjerne stillingsinstruksen sin at han toppleder eller noen rundt i skal jobbe med mangfold og blir toppledergruppen som tar på målt på mangfold Sånn at han seg mentoroppdrag for en eller faktisk må levere noe. Da er annen trainee med man også avhengig av at man minoritetsbakgrunn. Det er kan spre det i organisasjonen nettopp det her med å bygge policy også videre. Det hjelper opp tillitt, se at her er det ikke å bare ha de, de løst ressurser også videre det kan formulerte policyene, man må påvirke.. mangfold i også ha .. og man må måle at organisasjonen". det faktisk skjer noe". "...selvfølgelig også dette her med å sette av midler. At man har en egen budsjettpost". "...en toppleder som har, som er dedikert som mener at mangfold er viktig å jobbe med. 113
Ikke bare på papiret, men at man også gjennomfører noe knyttet til det". "Ja og så er det mange "for noen år siden så hadde vi "..jeg tror jeg tror på et vis at spesialister som man kanskje ett lederprogram for altså et det holder ikke bare med sånn ikke utdanner her i Norge som såkalt flerkulturelt velmenende lissom man rekrutterer fra utlandet, ja lederprogram som tok sikte på programerklæringer med at vi men det største mangfoldet av å gi kompetanse til folk med vil ha et mangfoldig sykehus av ansatte finner du kanskje i flerkulturell bakgrunn i hvilken eller mangfoldig arbeidsplass de mer sånn lavstatusyrkene grad det ga resultater i forhold jeg tror også man må ha på sykehuset de som jobber i til at de er nå i lederposisjoner tekstilavdelingen, renhold, det vet jeg ikke..." "det er vel for er mulig å rekruttere flere med konkrete tiltak som gjør at det kjøkken og så videre der er det så vidt det altså blant annet så minoritetsbakgrunn det kan mange som ikke har en etnisk ble det vedtatt at at ved være litt sånn type moderat norsk bakgrunn.." "hvis det jeg intervjuer så skal man ha med kvotering type ala at vi sørger skal være kritisk på veiene av for at det blir innkalt en med en med etnisk min egen arbeidsplass da så vi minoritetsbakgrunn hvis etnisk minoritetsbakgrunn er veldig opptatt av å si at dette vedkommende er likt kvalifisert altså ved intervjuer.." "...vi har er en mangfoldig sykehus og og jeg vet ikke helt hvordan den en tradisjon for at vi har tenkt her er alle land representert så reglen praktiseres...". "så har vi grundig gjennom hva mangfold glemmer vi kanskje noen hatt et kurs som heter er og hva mangfold betyr for ganger å si noe om hvor dette basiskompetanse i arbeidslivet sjukehuset at det er positivt på mangfoldet befinner seg og at har dere hørt om det...som er et en måte vi har vært opptatt av det er ikke nødvendigvis slik at norsk kurs altså grunnleggende at det har vært et viktig du finner det store mangfoldet i opplæring i lesing og skriving omdømme aspekt ved ledelsen av sykehuset men du sykehuset at vi er et sykehus og tanken bak det kurset er at 114
finner kanskje det store de som har liten formell som setter pris på mangfold at mangfoldet lengre ned hvis du kompetanse får en type formell ikke bare det er en utfordring kan kalle det en rangstige...". kompetanse gjennom dette men at det er en ressurs det "...kanskje i forhold til dette kurset her sånn at de vi kan tenker jeg er viktig". med mangfold blant de ansatte hindre på en måte utstøting fra så er jeg litt usikker på om vi arbeidslivet...fordi de har så om vi egentlig fortjener så mye liten kompetanse i forhold til skryt for å være helt ærlig jeg norsk lesing og skriving så hvis tror nok når folk sier at vi er de da mister jobben sin her så flinke så tror jeg det er først og har de kanskje større mulighet fremst i forhold til til å få jobb et annet sted men pasientarbeid..." også gir de en type karrieremuligheter ikke sant, ved at de for mer kunnskap om norsk lesing og skriving så er det også større muligheter til å ta på seg typer lederansvar på sykehuset..." "...for eksempel så ble det utvikla et utviklet en sykehus hijab for noen år siden som er et viktig tiltak sånn i forhold til mangfold ikke sant at også kvinner som bærer hijab kan få jobb hos oss så det er på en måte det er ikke noe til hinder for at de også kan jobbe her sånn og det er et litt viktig sånn mangfoldstiltak, ja." "vi har noe som heter 115
kulturveileder nettverk som er forskjellige altså helsepersonell som har tatt en etterutdanning flerkulturell etterutdanning som gjør at de da på en måte har en type kompetanse til å veilede sine kollegaer i møte med etnisk mangfold". "Det kan være a type tiltak som sånn flerkulturell lederutdanning ikke sant sånn at man gir kompetanse, spesiell kompetanse til folk med minoritetsbakgrunn fordi man ønsker å ha de i ledelsen og så tror jeg man må ha sånn bevissthet på at det er faktisk det styrker virksomheten vår at vi har fått mye ulike typer erfaringer.." "Så har vi et et internt "...det er en portal som er for "Også har vi skal vi bidra til at personalreglement som både offentlig og privat sektor innvandrerandelen i statlig fokuserer mye på dette med å å målgruppen er arbeidsgivere, sektor øker så det gjør vi med rekruttere mangfold eller om tillitsvalgte og hr personell som foredragsvirksomhet, deltar i mangfold så mener er det så har til hensikt å frembringe nettverks ulike nettverk mot begrenset til etnisk kulturelt kunnskap, eksempler gode HR personell også har vi det mangfold fordi mangfold er jo eksempler tips erfaringer og siste oppdraget handler om å mye mer enn det, men vårt verktøy for virksomheter som kommunene også skal øke mandat er selvfølgelig ønsker å oppnå altså å kommunesektoren skal øke 116
begrenset i vårt rekruttere mangfoldig oppnå innvandrerandelen så der skal samfunnsopplag til etnisk styrke sitt mangfold". "...så imdi oppfordre kommunene til mangfold". "...det finnes også deler imdi ut noe som heter å innføre en statlig kommuner men ikke så mange mangfolds prisen som er en pris intervjuordning". "Så har vi et som har som setter opp mål som har til hensikt å vise frem også, noen har en for så vidt en gode eksempler virksomheter ikke så forpliktet med har en et internt personalreglement som fokuserer mye på dette som gode eksempler som andre med å å rekruttere mangfold ambisjon om som vi kaller det å kan lære av så det er en eller om mangfold så mener er speile sammensetningen av oppgave vi har så har vi imdi en det så begrenset til etnisk befolkningen mangfoldet av oppgave som retter seg mot 25 kulturelt mangfold fordi befolkningen uten å satt seg virksomheter som er heleid av mangfold er jo mye mer enn noe mål..." "...Brockmann staten og de er private og der det, men vårt mandat er utvalget som hadde en har vi et oppdrag som handler selvfølgelig begrenset i vårt kartlegging eller en utredning om å bidra med kompetanse på samfunnsopplag til etnisk om norsk velferdspolitikk og rekruttering av mangfold for at mangfold" "Men i innvandringens betydning for de skal som statlig personalreglementet som er for velferdsmodellens virksomheter gå foran som vedtatt og forhandlet frem og bæredyktighet bærekraft hvor gode eksempler". "...man har vedtatt er der står det at dette veldig enkelt sagt er også gjennomført kartlegging med erfarings basert konklusjonen så fremt at som viser at 33% av de som kompetanse er skal vektlegges innvandrerne som kom til kommer til intervju blir ansatt når man skal utlyse stillinger og Norge sysselsettes i like stor så det virker så det er en ønske kalle inn til intervju så det er en grad som resten av om at kommunesektoren også regel som sier at minst 50% av befolkningen så er modellen innfører denne ordningen". de som blir kalt inn til intervju bæredyktig men hvis det "...imdi har for eksempel gitt skal ha innvandrerbakgrunn så fortsetter med samme medarbeidere kurs ved fremt de er kvalifisert og så er ulikheter hvor innvandrere er forskjellige anledninger i det en regel som sier at i mindre grad av sysselsatt altså forvaltningsnorsk for eksempel innstillingen så skal så skal er i jobb større ledighet så vil vi og det er både ansatte med lederne redegjøre for antall 117
få problemer i fremtiden så vil innvandrerbakgrunn og norske søkere til som blant med få så er det ikke nok til å betale ansatte som har hatt behov for innvandrerbakgrunn og hvem regningen så i det perspektivet sånn kurs. Vi har nettopp som ble kalt inn til intervju og så er det jo også vel viktig at dersom det ikke var søkere iverksatt et FOU prosjekt altså arbeidslivet åpner dørene og så forskning og utviklings prosjekt med innvandrerbakgrunn skal er det jo norsk som setter fokus på behov for det begrunnes". "Så har imdi et konkurransedyktighet altså skriftlig språkstøtte på internt mål som vedtas årlig norsk næringslivs arbeidsplassen i norsk som vedtas årlig i konkurransedyktighet på lang arbeidsliv generelt..." "Vi har virksomhetsplanen at 25% av sikt er viktig at norske de ansatte skal ha har et arbeidsgivere ikke rekrutterer ledelsesutviklingsprogram innvandrerbakgrunn". "...23% altså at de slutter å rekruttere gående som setter fokus på av lederne har også innvandrer tradisjonelt og ensidig og og mangfoldsledelse blant annet bakgrunn og det på et tids på et heller tenker mangfoldig for å hvordan nettopp på de tingene tidligere tidspunkt var det også styrke norsk dere spør hva har imdi tjent og et uttalt mål at de skal ha jeg konkurransedyktighet". jeg sier det vet vi ikke enda så tror også det var 25% av det er en del av det å sette fokus lederne skal ha på mangfolds verdi hva er innvandrerbakgrunn...". "...IMDI merverdien for imdi og hvordan har også opplæring av ledere i leder vi mangfold så det er et av dette med rekruttering blant tiltakene". annet og bevissthet i rekrutteringsfasen bevissthet om kulturelle koder i ved i intervjusituasjonen og sånne ting". "...du sitter med dine "Ja, altså vi har ikke noe policy referanserammer hvor du bare på kulturelt mangfold, det tolker ting inn og du vil har vi ikke, for det vi har jo en automatisk behandle folk ulikt, ny mangfolds strategi…" "Så 118
ikke sant, du foretrekker de har vi etiske retningslinjer ikke som er lik deg, sånt er vi bare sant, så det er litt hva som er satt sammen. Sånt at da gjelder gode holdninger og ikke å det liksom å ha verktøy og ivareta det aspektet. Om metode som kan hjelpe oss med åpenhet i organisasjonen, at du det..." "...det er klart at man vet skal ivareta åpenhet og at det er ulik oppfatning av det offentlighet og innsyn og alle de med testing også, spesielt tingene der da som går på også kanskje på det med dette med å ha åpenhet i f.eks personlighet da fordi noen intervjuprosesser hvor du har mener jo at de diskriminerer et krav på deg til å være åpen fordi testene ofte er laget med og vi har politiske krav i forhold en normgruppe som ikke er til å innkalle når det gjelder flerkulturell.." "...så da har vi flerkulturelle da, minst en med den veilederen også har vi da innvandrerbakgrunn til lagt ut som sagt en mal for intervju dersom vedkommende strukturert intervju, tidskjema, er kvalifisert". "...men likevel så jobbanalyseskjema, alle disse er det noe med at man ser at tingene her da de ligger på den holdninger er jo ikke det som samme siden under endrer handlinger, men det er rekruttering på intranettet da omvendt". "...hva tenker vi hos slik at alle skal ha tilgang til det oss er god inkludering da, i da". forhold til, er det greit å drikke seg full på julebordet, er det greit at den som ikke drikke får spørsmål om hvorfor ikke, ikke sant, hva tenker dere om det? Bare sånt, ha litt bevisstgjøring rundt det da at hvordan skal vi 119
være inkluderende her hos oss..." "...gjennom handling, gjennom å ansette folk, og jobbe med folk, så endrer holdningene seg..." "...når det gjelder mangfold, det "Så jeg bruker den prøven "...en jobb for oss er å gjøre det blir alt for mye prat, alt for (AET.org) også bruker jeg ulike attraktivt for, å gjøre en mange konferanser og greier øvelser for å få folk til å forstå business case ut av mangfold, ”just do it” tenker jeg, ikke hvem de er og hvem de andre og vår mål å få vekst ut av snakk om det". "Vi ser på er. Det er fantastiske, det er mangfold , bidra til å skape mangfold som ”the big 5”" faktisk min favoritt excersise å vekst at alle som signerer eller "...hvis du ser på gjøre som er om assumptions å er knyttet til oss, jobber aktivt kreftforeningen, de opplever at få folk til å forstå assumptions, og målrettet med mangfold". det er flere som får kreft med eller antakelser, vi har overfor "...det er et dokument som gir innvandrerbakgrunn. Så hverandre". "I signaler i retning både internt hvordan skal de justere sin rekrutteringsprosessen som jeg og eksternt og jeg jobber også tjenesteportefolio ovenfor er veldig opptatt av så enkelt med selskapet for å finne ut, dem?" "...jeg har vært mest som å ha et standard okei, nå har du signert, hva gjør opptatt av at vi gjør et DC i intervjusett som ikke blir du da..." "...det som jeg har best Norge som gjenspeiler ståsted forandret..." "...du kan ha en erfaring med er at hvis folk og ønsker og med en litt setter et mål så er det det rådgiver med høyere profesjonalitet enn det innvandrerbakgrunn for å se beste". "Da kan de grave ned i som jeg har opplevd i noen igjennom prøvene, igjennom sin egen praksis og se litt på andre land, dessverre". "...jeg spørsmålene". "Det ble så sine egne holdninger så tror jeg ser at det har tatt litt tid å vellykket i den forstand at de de kommer ganske langt". "Hvis etablere diversity charter å få mentorene (deltakerne) fikk så vi hadde mål for rekruttering, innpass i virksomheter, men mye dra-­‐hjelp og fikk virkelig jeg ser nå at det er et stort åpnet øynene for muligheter og og drev med litt mer aktiv potensiale..." "...det er så fikk et helt annet nettverk, men opplæring om holdninger og mål for antall i ulike posisjoner 120
fantastisk å se i det møtet altså det som virkelig slo meg var implicit assosiation og hvordan hvordan man ser at posten og hvor mye positiv læring det var dette hindrer så synes jeg det opera software har to vidt for mentorene". forskjellige virksomheter hadde vært bra" hvordan vi finner en utrolig stor likhetstråd i hva som kan gjøre gode tiltak og god og bedre og hvorfor de feiler og ikke kommer helt i mål". "...jeg føler at det er litt mer en selvfølge i USA og de har kommet mye lenger når det gjelder rekruttering, i karriereutvikling, for ledere og de sliter også..."Så der går det over til, you know, diskriminering og eksklusjon i en arbeidsplass istedenfor inngang..." "I think Norway is crawling form the legislation into the fact that they are waking up, oh wow, there is a lot going on here". "Det kan ikke bare være "...det er jobbsøkerkurs for "Noen har kommet hit fordi de frivillighet rundt det, det blir, ungdom, primært. Det er har gode språk, som vi mangler, man må, man må satse, så, å hovedaktiviteten vår og det er mens andre har kommet hit det føler jeg at vi i alle fall tar 3x3 timer ehm.. og hvor av de fordi de har en fagbakgrunn veldig alvorlig da og at når vi som bruker metoden så får som vi trenger, så viser det seg står og snakker om mangfold 70% jobb etterpå og det er et at , oi, bak der så ligger det 121
så, så mener vi det oppriktig og helt vilt bra resultat. Så, så det masse, masse mer, så jeg har det er den veien vi mener v må er primæraktiviteten, også har vel den holdningen til at vi hele gå for å , eller vi tror det er vi også veiledningen, vi lærer tiden på en måte graver og spør derfor vi gjør det så bra som vi bort metodikken vår til voksne, og finner på en måte gjør det." "...foreløpig så er det altså andre ungdomsarbeidere, kompetansen til folk og bruker slik at du får ikke skolerådgivere, og ja nav osv..." den sånt at vi har strategidager jobbsøkerkurs i regi av nav før "...vi tenker at når vi på en måte annen hver måned med alle de du er meldt arbeidsledig, mens kurser ungdom og innvandrere ansatte hvor alle på en måte får vi mener jo at det er viktig å ta her, så vil de være en veldig være med å legge strategien dette holdt jeg på å si før man videre for jobb x..." "...og her god representant både er arbeidsledig". "...vi tenker at selvfølgelig mest for seg selv, har vi jo virkelig godt inn for å når vi på en måte kurser se tilleggsverdien som er i men også for større ungdom og innvandrere her, så innvandrergrupper i Norge så mangfold og det er det vi vil de være en veldig god anvender aktivt i tillegg til at vi vi tenker på en måte på at de representant både selvfølgelig har påvirkning inn mot også, arbeidet vi gjør er fundert mest for seg selv, men også for arbeidsmarkedet for å få en på heftig gjennomprøvde større innvandrergrupper i større mangfoldig arbeidsstokk metoder, som er altså Norge så vi tenker på en måte i Norge..." "...de som har gode veletablert og som vi bare har på at de har påvirkning inn mot eksempler og de som får det til. satt sammen i en liten bukett arbeidsmarkedet for å få en Jeg tenker det er ikke deres som fungerer ekstra bra på vår større mangfoldig ansvar å lære opp de andre, målgruppe..." "...man må bruke arbeidsstokk i Norge..." ". men det er de andres ansvar å hverandres styrker og ikke se Arbeidsgivere må gi rom for å lete etter gode tiltak og gode på at man ikke har det ene som på en måte tenke nytt og ta inn ting som funker". "Vi gjør det jo en svakhet, men heller som at folk som kan være med på å her også, i form av at vi teller man har noe annet komme skape noe nytt istedenfor å hvor mange språk vi har. Vi, med til bordet da og hvor viktig bare dilte etter.. man må hele ikke sant, hvordan måler man det er å strategisk kunne sette tiden ha lyst til å bli best ..." det, hva er hensikten? sammen språk, egenskaper, "...det er jo synd at i Norge hvis Hensikten vår med å måle oss bakgrunner, når vi kjører 122
man har flerkulturell bakgrunn hele tiden er jo for å bli bedre så må man kvoteres inn, men tilbudene våre, slik at vi gir en på det. Ikke for at det i seg selv helhetlig pakke". "...en av våre hvis man hentes fra utlandet så er så veldig kult, men det er jo setninger sier noe om at er man et talent" "...om vi skal at det gir gode resultater. Det spenningsfeltet, det være sånn skikkelig pirkete gir kjempe gode resultater". spenningsfeltet der er det som med den rapporten så er jo det "DNB har jo det som heter på en måte skaper innovasjon at når man leser i vedleggene, fargeblind rekruttering eller og det er det fokuset man må når man ser i appendixen de noe sånt. Der bruker de ha. At det at man er forskjellige søknadene som er sendt ut, så anonyme søknader, som funker er det som kan være med å mener vi at søknadene ikke var for dem, men som vi aldri ville skape innovasjon og videre gode". "Og om du da får nesten brukt her..." utvikling". "...de som har gode bare dårlige søknader så velger eksempler og de som får det til. man ofte det trygge da". Jeg tenker det er ikke deres ansvar å lære opp de andre, men det er de andres ansvar å lete etter gode tiltak og gode ting som funker". "...så ser jo vi at vår måte å jobbe på i Oslo ikke nødvendigvis er riktig i Akershus og Buskerud. Vi må på en måte finne, hva er det der som gjør at vi kan bruke våre metoder og jobbe for å få ungdom ut i jobb der". "Vi gjør det jo her også, i form av at vi teller hvor mange språk vi har. Vi, ikke sant, hvordan måler man det, hva er hensikten? Hensikten vår med å måle oss 123
hele tiden er jo for å bli bedre på det. Ikke for at det i seg selv er så veldig kult, men det er jo at det gir gode resultater. Det gir kjempe gode resultater". "...det som du kan si er spesielt "...vi har jo et ganske "...USA har et regel-­‐ og lovverk kanskje med Hydro i en sånn på dette her som er så veldig omfattende intranett som vi sammenheng er at vi jobber jo bruker til å kommunisere ut til sånn spesifikt når det gjelder med dette i et globalt de ansatte og det intranettet diskriminering ikke minst og perspektiv vi jobber ikke med har vi på 3-­‐4 språk norsk, når det gjelder for eksempel å det i Norge med mangfold engelsk, tysk og portugisisk rekruttere ut fra alder så er det liksom av i alle avskygninger sånn at vi på en måte sørger for forbudt, når det gjelder å inn til bedrifter i Norge vi å nå ut til alle ansatte i alle de rekruttere ut fra kjønn så er det jobber like mye med det i Brasil store landene vi er nå..." forbudt ikke sant du har jo ikke med 3000 ansatte der borte lov å i det hele tatt tenke i de "...konsernsjefen legger ut hvordan oppfatter de diverstiy sånne konsernsjefens melding sammenhenger når du kriterier og mangfold hvilke, så vi må på så er det åpent for at ansatte og setter sammen her i Norge en måte tilpasse arbeidet vårt så kan vi jo gjøre det litt mer på kan skrive inn kommentarer på dette her veldig mot mot de akkurat som en vanlig internett en måte strategisk proaktivt da lokale, regionale artikkel..." "... vi kjører sånne vi kan si at vi ønsker å si at vi forutsetningene da..." tre timer awareness training og jobber mot en andel større da omhandler det litt om også kvinner mot et større andel skal vi se approachen vår og yngre, akademikere, fra fokuset vårt på det..." "...vi har utlandet istedenfor NTNU og BI etablert et såkalt diversity ikke sant." "At at vi har vi network globalt så vi gjør mye tenker bevist på å bruker her og der har vi plukket litt mangfold som en aktiv del i sentrale både HR folk og ledere organisasjonsoppbygging og her var jo igjen så er det slik at lederoppbygging gir grunnlag 124
Brasil er er så distant altså og vi for mer kreative, innovative, har språk litt mer sånne gode ideer og beslutninger språkbarrierer så disse tingene forretningsmessige må vi kjøre litt sånn separat der beslutninger er det på en måte borte, men her er hele Europa så enkelt det er liksom hoved samlet og opprette et sånn approachen vår da". "...så da er nettverk som skal ja vi skal det der ved å integrere de støtte hverandre og supporte diversity målene i alle type hverandre oppretta da en egen strategisk leder og HR gruppe da på jammer og prosesser ...". "...vi har disse fire kommuniserer og gir innspill til bolkene alder, hverandre og så videre." "...også alderssammensetning, kjønn, har vi etablert dette diversity kultur og kompetanse og så har awareness training som er 3 vel konsernet sagt nå da timers program som vi ble kanskje på en måte at vi pålagt for å si det sånn av fokuserer på disse to tingene konsernet å kjøre for alle mens vi forretningsområdene ledergrupper på verkene våre vi må ta hele biten..." "Og så har og på de mindre enhetene..." vi når det gjelder kultur for å "Og så har vi når det gjelder øke kulturforståelse og kultur for å øke kulturforståelse kunnskap og virkelig forståelse og kunnskap og virkelig så sier vi konkret da at vi skal forståelse så sier vi konkret da rotere internasjonalt et antall at vi skal rotere internasjonalt av det vi da kaller high et antall av det vi da kaller high potentialt som da er i potentialt som da er i leadership pipelines og det blir leadership pipelines og det blir jo inkludert en andel kvinner og jo inkludert en andel kvinner og ikke sant skal rett og slett ikke sant skal rett og slett stasjoneres ut for 2-­‐3 år så og vi 125
stasjoneres ut for 2-­‐3 år så og vi jobber jo med å kartlegge hele jobber jo med å kartlegge hele tiden hvem som er mobile, tiden hvem som er mobile, villige, har ambisjoner, ønsker å villige, har ambisjoner, ønsker å være med på lederutvikling og være med på lederutvikling og rotasjon og mobilitet så da er rotasjon og mobilitet så da er liksom målsettingen fra Hydro liksom målsettingen fra Hydro ..." "...måten vi har gjort det på ..." "Vi bruker et system som er også sette opp litt visjoner heter strategic workforce frem til 2020 vi ser at vi må ha planning nå hvor vi trekker ut noen år på det og tenke hvor vil demografiske data fra fra HR vi være hen da så det var på en systemet vårt...""...du jo det at måte måten vi starta arbeidet du må jobbe med å få teamet til med er jo å tenke sånn vision å fungere ut fra de hvor ønsker vi å være og hva forskjelligheter som er der det betyr det bakover for hvordan er og så må du også, men vi må begynne å å å utarbeide diversity awareness training det så dette er på en måte når har vi funnet ut er det viktigste det gjelder da acchievements å begynne med jeg ser jo på eller targets hvor vil vi og når lederne når de liksom får får det begynner..." "vi må passe på opplevelsen av å forstå litt at de at lederteam og sånn har en må utfordre seg selv og være sammensetning med folk fra bevisste på det de jobber mot så forskjellige nasjonaliteter." "...vi lederne må være med lederne har satt krav til at du skal ha må drive det ikke sant det er jo inn et antall søkere til enten til en utfordring og HR må støtte short list eller til opp være, pushe litt" førstgangsintervju så som tilsvarer sånn helst ikke sant kjønnsfordelingen og gjerne ser 126
nøye på utenlandske..." "...vi ønsker å sette sammen en "Og det vi tror er at hvis vi gruppe som er veldig "...hvis dette skal gi de gode løfter disse innover mot ledelse ringvirkningene så må vi sørge forskjellig fordi det er nettopp så vil de trekke mangfoldet for at noen kommer inn i det vi driver å jobber med her videre oppover på en raskere ledelse og inn i styrerommene forskjellighet …" "...folk måtte måten…" "Så mentoring for da trekker de de det med søke selvfølgelig via nettet da fungerer veldig viktig i mange seg for hvordan foregår inn til Manpower eller experis sammenhenger at man har en rekruttering i styrene i Norge som det faktisk heter og det egen støttespiller som er med det er du og jeg som sitter der gjør jo at forhåpentligvis kan på å heie på en og i dette tilfelle fra før som snakker sammen og det gi en ringvirkning i at de nå som kan rådgi og snakke om hvis ikke vi har noen gode ideer sitter med en kandidatbase så spør vi revisor som regel erfaringer og litt sånne ting…" med på mange flere enn de som "...jeg vet at en del av altså det er veldig mye nettverk kom med og kanskje de da kan mentorene jobber med cvene ..." ..." klare å få de ut på spennende "...profilering i mediene er jo en steder etter hvert..." "...bare stor del av arbeidet vårt det med første kullet så generelt handler å åpne opp øynene ikke kan du si at 2/3 av de de har bare for oss selv men også for altså en karriereutvikling kaller andre så jo mer vi får ut i media vi det da." jo bedre er det og det får vi til." Nevner to eksempler bacon på Ikke noe policy på kulturelt kylling og teppe på veggen. Er mangfold men en del av bevisst på forskjeller. Ikke noe strategien og virksomheten. stort problem. Partnerbedrift og samarbeid med Alarga der de sommerjobb og stipend til studenter med etnisk minoritetsbakgrunn. Ingen ansvarlige, er en del av hverdagen vår og reguleres 127
gjennom personalpolitikken. “...ved alle ansettelser internt ”At de er vel veldig vant til å "...jeg vet ikke om jeg vil kalle så skulle det være minst 1 fra jobbe i eller vokst opp i et det kvotering egentlig men at hvert kjønn også skulle det veldig autoritært.. så på jobben man må tenke over det på en være, som var kvalifisert da, så her er vi vant til at folk sier ifra annen måte. Så vi hadde et skulle det være en med en og sier f.eks at nå har jeg ikke annen etnisitet enn norsk, også noe å gjøre, eller at vi kanskje forslag, som jeg lagde til sjefen min, som han var enig i .Det var skulle det være eller en med heller skal gjøre det sånt eller at at ved alle ansettelser internt så nedsatt funksjonsevne. Hvis man er mer deltaker, mens de skulle det være minst 1 fra man ikke hadde en av alle de er litt mer passive da. Sitter å hvert kjønn også skulle det tre så måtte man fortsette å venter på oppgaver og selv om være, som var kvalifisert da, så lyse ut stillingen. Men det gikk de ser kanskje at det her blir feil skulle det være en med en ikke igjennom “ . “Alt mulig så fortsetter de å gjøre det sånt annen etnisitet enn norsk, også rart. Så jeg har lagt ut både fordi sjefen har sagt at sånt skal skulle det være eller en med lederstillinger der og som vi gjøre det..” "Det handler jo nedsatt funksjonsenme. Hvis resepsjonist, og fått det jeg ser om hvis man tvinger slik at man man ikke hadde en av alle de er at i Oslo-­‐området så får jeg hadde kalt inn, de måtte være tre så måtte man fortsette å en del søkere med kvalifisert selvfølgelig, ikke lyse ut stillingen. Men det gikk innvandrerbakgrunn, når jeg bare sik at man skulle tatt de ikke igjennom. Så vi får lyser ut stillinger i Bergen får inn. Men da fikk de vist seg se..sånne ting som det der er jeg ingen.” “Nei, hvorfor vi frem. Nå tror jeg kanskje de lar mange av de tingene jeg jobber ønsker å ha mer mangfold vær å søke.. også er det noen med. Sånt jeg må forslå det så internt? Nei, jeg synes det er som sier at vi er ikke en sier de nei i ledelsen da, også viktig å være mest mulig lik attraktiv bransje for den og den går det et år så sier de tja også befolkningen ellers da. Her. For gruppen og sånt, men det er jeg sier de kanskje ja. Det må kundene vi møter i andre ikke helt enig i..” Vi har enden er også et utsnitt av hjemmesiden vår da. Så det blir befolkningen og jeg tror det jo at, det blir mer slik at vi kommer til å være et skifte legger det ut også har vi ikke modnes veldig da.” 128
snart på at bare hvite norske, helt kontroll på hvem som leser menn som sitter i ledelsen over det. Men når jeg har brukt alt. Det begynner jo å skiftes ut inkludi og ambisjoner så la de andre steder. Så tror jeg det er det ut på sine sider. De sidene bra for arbeidsmiljøet, at man har jo ikke så mange ikke er så like. At man, det er besøkende, men de er veldig bra for kreativiteten og mange facebookgrupper som er innovasjon i bedriften. At man koblet opp mot sidene og det har litt ulike mennesker. Vi har var der jeg fikk mest treff.. og de jo tenkt på det lenge i forhold har jo grupper som ikke jeg når til kjønn så det er jo fordi jeg frem til så sånt sett så var det tror det har en merverdi. Og i interessant da” "...når jeg tillegg så er det jo selvfølgelig rapporterer til GRI, et litt sånt samfunnsperspektiv samfunnsansvar så skal man jo da, at man må si at alle norske vise til konkrete caser og telle skal gå på jobb også skal de og da kommer jeg veldig ofte innvandrere gå på trygd fordi dårlig ut, men jeg vet jo at den vi ikke har klart å invitere de i gjør noe, den gjør noe .. så vi er arbeidslivet” "... når jeg veldig dårlige på å si hva vi gjør. rapporterer til GRI, Å samle det også, slik at vi kan samfunnsansvar så skal man jo ja.. få det ut og frem da.” vise til konkrete caser og telle de og da kommer jeg veldig ofte dårlig ut, men jeg vet jo at den gjør noe, den gjør noe .. så vi er veldig dårlige på å si hva vi gjør. Å samle det også, slik at vi kan ja.. få det ut og frem da.” 129
Kompetanse Rekruttering Fordommer og stereotypi " Andre er nok mer opptatt Hva er det også vi ser etter "Der var det en av det i forhold til når vi skal ha personer til en undersøkelse fra FAFO(?) stillingsutlysninger, hvor de stilling. Vi kan ikke bare for en stund siden, som dere faktisk etterlyser, eller velge majoriteten, det safe kanskje er kjent med, John oppfordrer de med ulik norske fra .. eller Rogstad, som på at de hadde bakgrunn til å søke og sånne Trondheim. Vi må se en 20% mindre sjanse for å ting og de ser på det faktisk i kvalitetene, hva er de bli innkalt til intervju om en prosessen at de faktisk hadde utenlands klingende viktigste kvalitetene for prøver å innkalle flere og få næringen…. Tror jeg de også navn. Det fortelle om at det de inn i organisasjonen. Det setter mer pris på i et er en viss skepsis selv om gjelder særlig virksomheter internasjonalt konsern. man har lik bakgrunn, like hvor de har behov for høy ""Hvis man tenker fra et kvalifikasjoner osv. til kompetanse..." "Hvis du jobbsøker perspektiv så er personer med skiller de med utdanning fra det også viktig å se litt på innvandringsbakgrunn i utlandet så er det ofte Norge i dag. Der tenker jeg, hvordan fremmer man sin hvordan skal vi vurdere den kompetanse i Norge? Bli litt det er noe vi må jobbe med. kompetansen de har. Det kjent med hva, holdt på å si, Det går på holdninger, det spørsmålet får vi en del søkerkultur og sånn". "Jeg også. Det er klart vi har tror det har veldig mye med ikke om jeg skal kalle det godkjenningsordninger i de lederne som skal Norge, NOKUT osv. De kan rekruttere også. Kanskje om en sånn kanskje manglende fungere ganske treigt". "Og en selv har jobbet i tillitt". "...her tar vi det å skape anerkjennelse utlandet, eventuelt tatt hverandre i hånden og går kanskje litt på jeg vet fremmedfrykt, det kan være for en utdannelse tatt ved et utdanning i utlandet så vil stoler på hverandre. Det er utenlandsk universitet er de se annerledes på det, nok kanskje litt utfordringer nok en prosess som tar litt være mer åpen for det". i forhold til denne kulturen tid". "Fremstår Norge som et her også. Kan vi stole på 130
land med muligheter så vil folk som er, ikke kanskje vi tiltrekke oss den kjenner så godt til. Jeg tror kompetansen vi trenger, det er en del prosesser som altså nøkkelkompetansen er litt ja, ikke helt beviste på for å utvikle norske at vi selv har når det gjelder bedrifter i fremtiden. Det er de tankeprosessene vi selv utrolig viktig for oss, for har. En vurdering av et Norge er et land som er utenlandsk navn for bygd på kompetanse, vi har eksempel. Å går det på mye Olje og vi har kompetanse, på det med tillitt". "Det er jo men vi har ikke så veldig noe med å få frem det som mye mer enn det egentlig. er bra i det man gjør , men Her er det litt viktig å tenke ikke gjøre det som fremover for Norge". "Hvis nordmenn oppfatter som man tenker fra et jobbsøker skryt, men som en del med perspektiv så er det også annen bakgrunn bare viktig å se litt på hvordan oppfatter som å fortelle hva fremmer man sin de faktisk har gjennomført. kompetanse i Norge? Bli litt Så der, det kan være litt kjent med hva, holdt på å si, sånn kulturkræsj". "...et søkerkultur og sånn". "En annet tiltak som fungerer toppleder må på en måte veldig bra som jeg også kan skjønne potensialet som nevne det er dette her med ligger i mangfold også er det mentor ordninger, der det er viktig å synliggjøre at det viktig at en leder på høyt kan gi, at det kan være bra nivå, gjerne toppleder eller for business. Det kan faktisk noen rundt i ligge noen toppledergruppen som tar inntjeningsmuligheter her på seg mentoroppdrag for 131
og ikke minst at man går en eller annen trainee med glipp av veldig viktig minoritetsbakgrunn. Det er kompetanse hvis man ikke nettopp det her med å bygge prioriterer mangfold". "Så opp tillitt, se at her er det jeg håper egentlig at det blir ressurser også videre det mer åpenhet i NAV-­‐systemet kan påvirke.. mangfold i også for samarbeid med organisasjonen". næringslivet og se på hva næringslivets behov er. I stede for å bare sende de på et norsk-­‐kurs eller si at de må lære norsk selv. For ingen lærer norsk i ensomhet". "...så jeg tror nok liksom den "det er vel for så vidt det " At og kanskje det kan gjøre største utfordringen er vel en forskjell i at de blir ansatt altså blant annet så ble det kanskje at mange ikke føler vedtatt at at ved intervjuer at de ikke blir lagt i bunke at de har den kunnskapen, så skal man ha med en med for å nei dette var et ukjent den tryggheten da..." "Det etnisk minoritetsbakgrunn navn eller ukjent bakgrunn kan være a type tiltak som hvis vedkommende er likt og så videre at det kan være sånn flerkulturell kvalifisert jeg vet ikke helt med på en måte avkrefte lederutdanning ikke sant hvordan den reglen noen fordommer og sånn at man gir kompetanse, praktiseres…". "vi har på en stereotypier som kanskje spesiell kompetanse til folk måte en visjon om at folk har da kanskje i forhold med minoritetsbakgrunn sykehuset skal være til den bakgrunnen eller den fordi man ønsker å ha de i mangfoldig sykehus men det utdannelsen de har også ledelsen og så tror jeg man er jo klart at klinikkene hvis de har utenlandsk må ha sånn bevissthet på at bestemmer jo i stor grad utdanning, men om den har det er faktisk det styrker liksom om hva slags type hvem de vil ansette og 132
virksomheten vår at vi har hvordan de vil foreta den effekt den har i forhold til at fått mye ulike typer ansettelsesprosessen så det har vært flere med erfaringer..." "...jeg har jeg sånn sett så så vil det jo etnisk minoritetsbakgrunn tror vel at får man mer være opp til hver klinikk som har vært ansatt siden kompetanse om mangfold så også hvorvidt de har et den ordningen ble innført blir man tryggere..." "...dette mangfold representert..." det vet jeg rett og slett med å jobbe med mangfold "..jeg tror jeg tror på et vis at ikke.." "..dette med å jobbe er ikke noe som det holder ikke bare med med mangfold er ikke noe nødvendigvis bare de med sånn velmenende lissom som nødvendigvis bare de etnisk minoritetsbakgrunn programerklæringer med at med etnisk har godt av altså dette er vi vil ha et mangfoldig minoritetsbakgrunn har begge deler tenker jeg. Det sykehus eller mangfoldig godt av altså dette er begge er ikke sånn at har du arbeidsplass jeg tror også deler tenker jeg. Det er ikke pakistansk bakgrunn så kan man må ha konkrete tiltak sånn at har du pakistansk du mer om andre kulturer bakgrunn så kan du mer om som gjør at det er mulig å enn det nordmenn kan ikke rekruttere flere med sant." andre kulturer enn det minoritetsbakgrunn det kan nordmenn kan ikke sant". være litt sånn type moderat kvotering type ala at vi sørger for at det blir innkalt en med etnisk minoritetsbakgrunn altså ved intervjuer.." "Jeg tror da må vi sørge for å ha en god rekruttering et godt rekrutterings arbeid der vi der vi er åpne for at den type bakgrunn som folk med etnisk minoritetsbakgrunn 133
har at den er viktig for sykehuset at vi også har en type strukturelle tiltak som jeg snakket om i sted dette med hvis folk står likt så velger man de med etnisk minoritetsbakgrunn for å sørge for at det er en mer at det er en større balanse at man har en type spesielt tilrettelagte programmer for folk med etnisk minoritetsbakgrunn sånn at de blir gitt den kompetansen de trenger for å ta ledelsesansvar.." "...så deler imdi ut noe som "Også har vi skal vi bidra til "...et forskningsbidrag som heter mangfolds prisen som at innvandrerandelen i dokumenterer det så det er en pris som har til hensikt statlig sektor øker så det foregår en mer eller mindre å vise frem gode eksempler gjør vi med bevisst siling diskriminering virksomheter som gode foredragsvirksomhet, deltar usaklig diskriminering som eksempler som andre kan i nettverks ulike nettverk ja på tross av at mange sier lære av så det er en oppgave mot HR personell også har at vi er ikke opptatt av vi har så har vi imdi en mangfold vi vil rekruttere vi det siste oppdraget oppgave som retter seg mot handler om å kommunene kompetanse". "...for liten 25 virksomheter som er også skal øke bevissthet bevissthet om om heleid av staten og de er kommunesektoren skal øke egne fordommer og egne private og der har vi et innvandrerandelen så der stereotypier og ja når man oppdrag som handler om å skal imdi oppfordre rekrutterer, så manglende 134
bidra med kompetanse på kommunene til å innføre en bevissthet om mangfolds rekruttering av mangfold for statlig intervjuordning". betydning og verdi og noen at de skal som statlig "Det er den ordning som er i kunnskaper..." virksomheter gå foran som staten som heter at man er gode eksempler". "...det har en plikt til å innkalle finnes en stor andel altså det minst en kvalifisert søker finnes mange kvalifiserte med innvandrer bakgrunn innvandrere så det er en til intervju og det er vel brist et eller annet sted men egentlig mer mest et det med staten og bevissthetssøkende tiltak og sentralforvaltningen er det er ikke noe kvotering selvfølgelig med større grad fordi at det er av språkkrav enn forutsetningen er at søkerne privatsektor, ja og noen må være kvalifisert og man andre kvalifikasjonskrav forplikter seg ikke til annet også som kanskje ikke helt enn å kalle inn minst en til matcher intervju, man vurderer selv". innvandrerbefolkningen det "...man har også gjennomført er større kompetansekrav". kartlegging som viser at "Også en annen fordeler 33% av de som kommer til både for privat og offentlig intervju blir ansatt så det sektor er at man får tilgang virker så det er en ønske om til altså når vi snakker om at kommunesektoren også kulturelt mangfold innfører denne ordningen". kulturkompetanse, "Det gjør vi på flere måter, språkkompetanse..." "...det den ene måten handler om er jo også forskning som hvordan vi profilerer oss så i dokumenterer at imdis stillingsannonse så gir innvandrere er dobbelt så vi tydelig uttrykk for 135
ofte overkvalifiserte for hvorfor mangfold er viktig jobben sin og det er det for imdi og det handler om faktisk i størst mest mulig at vi skal bidra med grad at gjeldene for kompetanse så for oss er det personer med utdanning fra erfarings basert kompetanse Norge fordi at det er dem på integrering viktig så det man har mest statistikk er det synliggjør vi i teksten for..." "...de fleste og ved hjelp av bilder hvor nyutdannede er gjerne vi oppfordrer innvandrere overkvalifisert i til å søke. Også velger vi begynnelsen men nordmenn også å hvilke media vi går raskere over i å tilpasse profilerer våre stillinger en utdanning enn en stillingsannonser, altså innvandrer..." vurderer hvor det er hensiktsmessig og der der velger vi blant annet steder hvor vi vet at personer med innvandrerbakgrunn orienterer seg så det er egne nettsteder det er noe som heter INKLUDI, det er noe som heter ambisjoner.no, og det er noe som heter, hva er det et sted til, en avis som heter utrop og så er det også gjennom utdanningsinstitusjoner så det er på en måten den ene biten hvor vi profilerer oss 136
ut mot søkerne". "Men i personalreglementet som er vedtatt og forhandlet frem og vedtatt er der står det at dette med erfarings basert kompetanse er skal vektlegges når man skal utlyse stillinger og kalle inn til intervju så det er en regel som sier at minst 50% av de som blir kalt inn til intervju skal ha innvandrerbakgrunn så fremt de er kvalifisert og så er det en regel som sier at i innstillingen så skal så skal lederne redegjøre for antall søkere til som blant med innvandrerbakgrunn og hvem som ble kalt inn til intervju og dersom det ikke var søkere med innvandrerbakgrunn skal det begrunnes"."... IMDI har også opplæring av ledere i dette med rekruttering blant annet og bevissthet i rekrutteringsfasen bevissthet om kulturelle koder i ved i 137
intervjusituasjonen og sånne ting". "...det er såpass lange godkjenningsrutiner og altså dårlig kapasitet hos NOKUT som er de som vurderer utenlandsk utdanning som gjør at noen søkere faller fra fordi det tar for lang tid". "Det er vel fordi at arbeidsgiver i rekrutteringen tenker tradisjonelt og tenker trygge løsninger så en person med en innvandrer bakgrunn kan være et usikkerhets moment selv om utdanningen er tatt i Norge og hvis utdanningen i tillegg er tatt i i utla utlandet så er det usikkerhetsmoment som gjør at man velger en trygg løsning..." "...men den viktigste forklaringen må være arbeidsgivers risikoaversjon i rekruttering, ja når de skal ansette til stillinger med høye utdanningskrav". "...for liten bevissthet bevissthet 138
om om egne fordommer og egne stereotypier og ja når man rekrutterer, så manglende bevissthet om mangfolds betydning og verdi og noen kunnskaper..." "...mangfold i seg selv krever noe av lederen og at man må være nysgjerrig på ulike perspektiver må må ikke være for man må ikke være man må være uredd i konflikter og man må være tydelig og modig og hvis man er litt usikker og man har en følelse av at denne personen hvordan passer denne personen inn hos meg så kan det være en liten medvirkende faktor som gjør at at person siles fra for at man vurderer at det kan være en som kan by på utfordringer i arbeidsmiljøet og vil kreve mer av meg som leder så manglende kunnskap ja manglende bevissthet om mangfold og opplevelsen av manglende 139
kompetanse på å lede mangfold". "...vi har et veldig stort "Så har vi etiske "...men likevel så er det noe spekter av oppgaver hos retningslinjer ikke sant, så med at man ser at oss, ikke sant og vi trenger det er litt hva som er gode holdninger er jo ikke det for med veldig, veldig holdninger og ikke å ivareta som endrer handlinger, men forskjellig bakgrunn og det aspektet. Om åpenhet i det er omvendt". "Så vi har kompetanser og mange med organisasjonen, at du skal et veldig fokus da på dette å holdt å å si kulturell ivareta åpenhet og ha en profesjonell bakgrunn eller offentlighet og innsyn og rekrutteringsprosess innvandrerbakgrunn eller alle de tingene der da som nettopp for å få ansatt rett etniske minoriteter eller hva går på også dette med å ha medarbeider og hindre du kaller det, de har jo en åpenhet i f.eks diskriminerende del av de har jo en ekstra intervjuprosesser hvor du praksiser..." "...jeg tror det er kompetanse som går på har et krav på deg til å være veldig sjeldent at folk sitter dette..." "...men jeg synes jo åpen og vi har politiske krav med et formål om å først og fremst at det er i forhold til å innkalle når diskriminering og tenker at viktig at alle får den samme det gjelder flerkulturelle da, nei jeg vil ikke ha deg fordi sjansen og vist sin minst en med du ser sånt ut, men mer kompetanse..." innvandrerbakgrunn til sånn indirekte intervju dersom diskriminering, at det ligger vedkommende er i systemene og ikke sant, i kvalifisert". "Ja, jeg jobber jo rett og slett at vi har det med begge deler så jeg innebygd i oss at vi må.. vi tenker jo at du kan ikke har alle fordommer uansett jobbe med rekruttering uten hvor mye vi har jobbet med å jobbe med mangfold det så da må vi ha noen egentlig. " "...så vi har veldig mekanismer på plass, noe mye fokus nå på å verktøy på plass justere litt 140
profesjonalisere på det da". "...vi har jo rekrutteringsprosessene da. mange gode erfaringer, ikke Eh, å ha på plass da sant og ser jo at det er jo veiledere, ha, bruke f.eks ikke, det er jo ikke kjempe jobbanalyse slik at man er store problemer når folk mye mer spesifikk ved hva, kommer inn og du blir kjent hvilken kompetanse, hvilke med de og du opplever at kvalifikasjoner er det vi herregud, da opplever man trenger til akkurat denne jo ofte at her er man jo stillingen". "...også har vi interessert i å gjøre en god veldig fokus på det med jobb.." "...gjennom handling, strukturerte intervjuer, ikke gjennom å ansette folk, og sant, å likebehandling da i jobbe med folk, så endrer intervjuet..." "...Vi har litt holdningene seg...""...skaper fokus på atferds baserte en endring hos ansatte, ikke intervjuer da.." ". Og også sant, fordi at man, ja, fordi dette med å bruke ulike man blir kjent med metoder i en mennesker, at man blir kjent rekrutteringsprosess da for med et individ, ikke en fjern man vet at jo flere, jo mer gruppe, ikke sant.. og da metoder du bruker øker behandler man jo folk som treffsikkerheten i forhold til et individ og ikke tillegger å rekruttere rett person og de masse egenskaper som vil også være med på å man kanskje har hørt om hindre diskriminering, ikke skal være felles for en sant, og sikre likebehandling gruppe mennesker da". da, av kandidatene da". "...du "Men vi ser jo også at vi har sitter med dine utfordringer, at det referanserammer hvor du fremdeles er skepsis, ikke 141
tolker ting inn og du vil sant, kanskje i forhold til automatisk behandle folk noen folkegrupper, i forhold ulikt, ikke sant, du til andre hvor man hører at foretrekker de som er lik har en høyere andel av deg, sånt er vi bare satt kriminelle for eksempel, sammen. Sånt at da gjelder ikke sant, som sitter i det liksom å ha verktøy og fengsel". metode som kan hjelpe oss med det..." "...det er klart at man vet at det er ulik oppfatning av det med testing også, spesielt kanskje på det med personlighet da fordi noen mener jo at de diskriminerer fordi testene ofte er laget med en normgruppe som ikke er flerkulturell.." "Så vi har et veldig fokus da på dette å ha en profesjonell rekrutteringsprosess nettopp for å få ansatt rett medarbeider og hindre diskriminerende praksiser..." "...finn, nav, ja toll selvfølgelig da, som er vår hjemmeside, ambisjoner, inkludi og jobbressurs, ja så det er 142
ambisjoner og inkludi som er spesielt rettet mot de med innvandrer og minoritetsbakgrunn da". "...gjennom handling, gjennom å ansette folk, og jobbe med folk, så endrer holdningene seg..." "Det ble så vellykket i den "...de vet ikke helt hvor de "Det var forstand at de mentorene skal henvende seg for å topplederundersøkelse som (deltakerne) fikk så mye utvide søkermassen også ble gjort i 2012 fra SSB hvor dra-­‐hjelp og fikk virkelig tror vi bare at de skriver: ” det står at ledere mener at åpnet øynene for muligheter vi oppfordrer folk med fordommer blant og fikk et helt annet minoritetsbakgrunn å søke” arbeidsgivere er en viktig nettverk, men det som at da skal de komme virkelig slo meg var hvor flommende. Nei, det gjør de får jobb". "...at det er utrolig mye positiv læring det var ikke, de må liksom være litt mange som sitter med for mentorene". "Også var mer utadvendte. Gå på årsak til at innvandrere ikke fordommer som de ikke det diskusjoner om hvordan særskilte websider, prøve å kanskje helt erkjenner selv. det å ha få hjelp eller virkelig bruke Som gjør at folk med et innvandrerbakgrunn er en sitt nettverk for å finne de..." annet navn, en annen kompetanse i seg selv.." "I rekrutteringsprosessen hudfarge eller religiøs som jeg er veldig opptatt av bakgrunn ikke er vurdert på så enkelt som å ha et samme linje". " Jeg jobber standard intervjusett som også som headhunter så jeg ikke blir forandret..." har også sett hvordan kundene også har vært veldig, jeg vil ha han eller hun, ikke henne, også prøver 143
jeg å si, hvorfor det?" "Men det er altså en, mye som kan gjøres.. både i ledergruppe og strukturellt sett". "Det at du kan snakke norsk og skrive norsk og det, på mange måter føler jeg ekskluderer innvandrere i alt for høy grad. Men jeg tror det ligger litt implisitt at de ikke kan…" "...jeg tror byråkrati putter folk i en bås." "Hvis vi hadde mål for rekruttering, mål for antall i ulike posisjoner og drev med litt mer aktiv opplæring om holdninger og implicit assosiation og hvordan dette hindrer så synes jeg det hadde vært bra" "Noen har kommet hit fordi "...vi prøver å spre "Så det er veldig viktig å de har gode språk, som vi annonsene så godt og som ikke ta, sitte å gjette på mangler, mens andre har mulig, bruker nettverket vegne av en arbeidsgiver og kommet hit fordi de har en vårt slik at vi får så mange tro at de er rasister og at fagbakgrunn som vi trenger, søkere med ungdommene er pøbler". Så så viser det seg at , oi, bak innvandrerbakgrunn som vi hører veldig mange der så ligger det masse, mulig, for det er viktig for forskjellige historier, på masse mer, så jeg har vel oss at på en måte vi har godt og vondt". "...jeg tror den holdningen til at vi hele annonsetekster som gjør at mange er litt redde for hva 144
tiden på en måte graver og alle kan forstå, eh, at vi når spør og finner på en måte ut til målgruppene som ikke velger på vegne av de kompetansen til folk og nødvendigvis leter etter bruker den sånt at vi har jobber på finn.no eller ehm, i har vært i dialog, så jeg tror strategidager annen hver avisen, men at vi bruker nok at det er mye sånn ja, måned med alle de ansatte nettverket selv om det skal gjetting som foregår og det hvor alle på en måte får være en ryddig er generelt ikke heldig". være med å legge strategien ansettelsesprosess." "Det de andre ansatte vil tro og ansatte uten at de egentlig "...tørr å inkludere det som videre for jobb x..." "Det som som går igjen er at man ikke er en annen eller annerledes går igjen er at man ikke er er flinke nok til å selge seg enn deg selv inn i der du flinke nok til å selge seg selv, selv, at man har en masse befinner deg, så lærer du at man har en masse kompetanse, er kjempe disse tingene uten at det er kompetanse, er kjempe dårlig på cv søking, skriving, noe sånn big deal". "Vi har jo dårlig på cv søking, skriving, presentasjonsteknikk. At et mantra her på jobb og det presentasjonsteknikk. At man ikke når ut til er at alt kan sies så lenge det man ikke når ut til arbeidsgiver om hva man sies på riktig måte, så det er arbeidsgiver om hva man sitter på. Og det er ikke bare at man kan spørre og grave sitter på. Og det er ikke bare typisk for de med utdanning, mye.." "Det er ingen som er typisk for de med utdanning, det er typisk for alle". "Altså helt fri for forutinntatthet så det er typisk for alle". "Jeg 70% av jobbene i Norge går det er, det må man alltid ha tenker det er fordi man ikke gjennom nettverk og det er er så gode til å snakke en ganske uformell prosess, både magefølelse og kjapp sammen, altså det vi gjør her men hvis du skal inn i de med å hele tiden bruke med i ligningen og må ha evne til å gjøre seg opp en formelle 30% av jobbene så mening om situasjonen og kompetansen til folk gjør jo er det så veldig sånn sånn også. Men man kan at man blir kjent med ikke alltid bare hoppe til at firkantet". hverandre. Jeg tror veldig det er en kulturell klinsj mange arbeidsplasser liksom". jobber lite med å fremme 145
tilleggskompetansen til de ansatte". Så det handler nok egentlig ikke så mye om kompetanse for det får man på en måte i en dialog og i en naturlig på en måte involvering og inkludering av alle på arbeidsplassen "...det andre bygger jo opp "...vi tenker annerledes enn "Okei kultur kompetanse ja. mot at vi skal ha at vi skal å bare tenke NTNU når det Her skriver vi sånt challenge bygge en kompetanse som gjelder sivilingeniører vi stereotype thinking in er mangfoldig det er det er ønsker at vi får inn recruitment challenge sånn kjempepoeng for oss nyutdannede sivilingeniører internal rotation. Du vet det egentlig burde kompetanse fra andre steder enn liksom rekruttering når du skal stått som en paraply over det som er sånn en norsk være med fra HR siden og så det hele for det er det vi sivilingeniør vil alltid er det å utfordre lederne i å sikter mot og begrunner det ansette en sivilingeniør fra tenke litt sånn utenfor business messige med da og NTNU når de skal ansette boksen hele tida litt viktig. så må vi bryte dette er litt noen for ikke sant det er der Pleier sånn å si at lederne du ned da også blir vi mer diversity utfordringen du rekrutterer som en sånn konkrete i hva vi skal faktisk begynner at i komfortsonen russisk dukke som du setter ha oppnådd innen utgangen så velger de det trygge og inn i hverandre de vil helst av 2015 .." "...vi har etablert kjente og ensrettede eller ha den som er helt lik seg egentlig for lenge siden vi vi homogene og det er jo det vi selv bare litt mindre. Så og kaller et academic network må utfordre hele tiden i det er jo ikke diversity, hvor vi hvor vi har et organisasjonen tenk utenfor rekruttering er veldig viktig akademisk samarbeid med NTNU..." "Okei kultur en del universiteter..." kompetanse ja. Her skriver å være sånn helt bevisst på". vi sånt challenge stereotype 146
thinking in recruitment challenge internal rotation. Du vet det rekruttering når du skal være med fra HR siden og så er det å utfordre lederne i å tenke litt sånn utenfor boksen hele tida litt viktig. Pleier sånn å si at lederne du du rekrutterer som en sånn russisk dukke som du setter inn i hverandre de vil helst ha den som er helt lik seg selv bare litt mindre. Så og det er jo ikke diversity, rekruttering er veldig viktig å være sånn helt bevisst på." "...vi har satt krav til at du skal ha inn et antall søkere til enten til short list eller til førstgangsintervju så som tilsvarer sånn helst ikke sant kjønnsfordelingen og gjerne ser nøye på utenlandske..." "...det der vet du med også legge søkere med litt ikke norske navn ut av bunken litt for fort er veldig fort gjort å gjøre så må hele tida 147
passe på at du utfordrer å tar inn de riktige i evalueringsprosessen på det." "...så skal vi se veldig nøye på hvordan vi utformer stillingsannonsene våre nå jeg tror at der må vi tenke litt nytt..." "Altså det holder ikke lengre å være sånn i oppfordrer kvinner til å søke eller vi ønsker en mangfoldig sammensetning det gir et bilde av bedriften som ikke er spennende nok..." "Ja, det er en del av det selvsagt og så er vi ikke så er det ikke sikkert vi er kompetente nok på mulighetene at vi liksom er gode nok på hvor vite hvor vi skal det skal det skal vi vi bruker facebook, skal vi bruke linkedin, skal vi bruke finn.no, fagtidsskrifter internasjonalt ikke sant. Hydro internett har jo egentlig en god side på det men det er akkurat med det der hvordan du når ut er 148
også i veldig sånn omskifting nå da det jeg skal ikke si at vi er gode at vi er best på det altså. jeg tror vi må passe på det". "...vi har samarbeidet med en kvinne som arbeider i en offentlig sektor med mangfolds rekruttering hun sa at hun synes det var veldig spennende å komme å jobbe sammen med Hydro på grunn av at du legger businesscase til grunn for det du gjør altså du må ha en forretningsmessig verdi og når du legger det til grunn så får du og så får du eierskap, engasjement og motivasjon til å drive med det av lederne så hvis jeg sier at hvis jeg hvis vi liksom kan vise til at hvis du tenker mangfold i rekruttering..." "...vi tror på at hvis vi kan "...det er ikke dermed sagt at "...jeg synes det må vi lære synliggjøre at her er det mye vi bare skaffer hverandre av hva er det som gjør at vi god kompetanse så er dette jobber sånn fungerer ikke kan ha en tendens til å beste for norske næringsliv nettverkene i Norge det er raskere velge vekk det som og klare å velge de riktige noe ganger vi må vi må lære er ukjent og jeg tror kanskje 149
hodene uansett hvor de de litt om hvordan ordet ukjent er litt sånn kommer fra." "...NOKUT er jo nettverkene er…" nøkkelgreie.." "...når vi nøkkelen til det. og vi skrev snakker med bedriftene vel at de måtte ha en høyere våre og partnerne våre så utdannelse som var sier jo de atte de skal bare godkjent av NOKUT faktisk ha den beste kompetansen men flere av de flere av de de, de bryr seg ikke om hvor har jo studert her ikke sant den kommer fra og mange og jeg har ikke vært borte i av de er veldig gode på dette problematikken men jeg vet så de kjenner seg ikke helt jo at det er en del som sliter igjen..." "Også tar det jo litt fordi det tar lang tid å få den tid før vi får et videre syn de godkjent eller at den ikke fleste av oss så hvis dette er blir det og hva da." en sånn øyeåpner prosjekt så tar det litt tid før vi åpner øynene." "...jeg tror at mediebilde er med på skape noe av den der distansen fordi at det er så mye negativ i media om innvandrere og hva det representerer av grusomme greier at det lagrer seg litt i bakhodet på de fleste av oss som synes det blir litt utrykt og litt fremmed og litt sånne ting og hvis vi da ikke er så heldige av vi kjenner noen eller vokser opp med noen 150
eller har noen litt tettere innpå oss som sprenger den dere litt fremmedfrykten så så er vi ikke så inkluderende..." Velger de beste Rekrutteringsprosessen er kandidatene. Internasjonalt desentralisert. Bilde av trainee program der de Statkraft i stillingsannonsen vektlegger internasjonal skal gjenspeile mangfold. erfaring og kompetanse. Stillingsannonse alltid på engelsk. Rekrutterer basert på kompetanse. Riktige papirer er viktig og de foretar en grundig bakgrunnssjekk. Referansesjekk er ofte vanskelig på internasjonale kandidater og de benytter ofte letter of reference. Pålagt av departementet å inkalle mangfold, rapporterer årlig. De liker ikke kategoriseringen men forholder seg til det, og vektlegger kompetanse. “Vi hopper på en måte over “Vi hopper på en måte over “Også er det litt ja, hva skal navn og alt det der og går navn og alt det der og går jeg si, interne hindre med , bare på kompetansen”. bare på kompetansen” "...jeg jeg vet ikke, kanskje “Det som veldig mange vet ikke om jeg vil kalle det generasjon eller et eller 151
bedrifter sier og som vi også kvotering egentlig men at annet for det er jo en sånn, sikkert sier eller har sagt at man må tenke over det på mange som sier at de må jo man rekrutterer kun på en annen måte. Så vi hadde kunne norsk og jeg tror man kompetanse, vi ser ikke på et forslag, som jeg lagde til tenker at innvandrere kom de andre tingene, men jeg sjefen min, som han var enig for 5 år siden, men det er synes kanskje det blir litt i .Det var at ved alle sånt passivt da at man ansettelser internt så skulle mye lenger enn det. Det ser kanskje heller må.." “Hvis det være minst 1 fra hvert jo mange som har vørt her jeg at blant rekruttererne så jeg tenker på vikarene da, så kjønn også skulle det være, ser jeg kanskje et sånt skifte er det jo hva kundene på alder, jeg vet ikke som var kvalifisert da, så trenger. De trenger alt mulig skulle det være en med en akkurat hvor alderen går, rart. Fra nå skal jeg si det litt annen etnisitet enn norsk, men rart, alt fra to armer og to også skulle det være eller en de leser CVene mer blindt bein , bare det ellers så med nedsatt funksjonsevne. enn de som er litt eldre.” trenger de en med Hvis man ikke hadde en av mastergrad. Det er veldig alle de tre så måtte man variert. Så det viktigste er fortsette å lyse ut stillingen. vel at man kan et minimum Men det gikk ikke igjennom. av norsk også litt mer enn et Så vi får se.. sånne ting som minimum på noen stillinger. det der er mange av de Noen krever jo norsk prøve tingene jeg jobber med. Sånt 2, 3 , ferdighetstest. Da må vi jeg må forslå det så sier de finne det. Så er vi i en nei i ledelsen da, også går bransje hvor det er så det et år så sier de tja også manko på norske folk at de sier de kanskje ja. Det må tar bare hva som helst bare modnes veldig da.” “Så jeg de har utdanning. Særlig tror heller vi må jobbe med innenfor matvareindustrien å få opp, vi må rekruttere så leverer vi mye folk, og der bredere da. Ikke bare tror at 152
har vi jo ingen som snakker ved å legge ut en annonse på norsk” finn så.. det blir, altså finn “Det kommer helt an på funker greit det, men det er utdannelsen, men de fleste litt som hva skal jeg si. Fiske blir vel godkjent, eventuelt med en trål da, du bare at de får litt forkortet rasker med deg alt mulig utdanning. Men de vi har rusk og rask og 90% er ikke flest, de fagområdene vi har relevant. Enten så skriver de flest bare en setning, ”jeg vil ha utenlandske det er jo sånne jobb” eller så skriver de ikke tekniske fag, ingeniører og på norsk, eller så er det helt sånt. Der er det ikke noe feil liksom. Så jeg tror du må problemer med NOKUT.” være litt mer spesifikk i "...åå, Norge trenger jo rekrutteringen og hvor man ingeniører og her er jeg”, rekrutterer til. Hvilke men de får ikke jobb. Det er kanaler man bruker og ikke slik at man.. det er velger. Så hadde man spart nesten to helt forskjellige seg for litt jobb da.” Så fag da å være byggingen i akkurat de nettsidene som Spania og i Norge. Det er å jeg nevnte der er nok litt forskjellige byggeteknikker. sånt Oslo-­‐sider”. “Hvis jeg At du kan ikke bare gi den tenker på vikarene da, så er personen en jobb da. Samme det jo hva kundene trenger. med folk fra kanskje litt De trenger alt mulig rart. Fra fattigere land som har tatt nå skal jeg si det litt rart, alt ingeniørutdanning der, det fra to armer og to bein , bare blir for enkelt da i forhold til det ellers så trenger de en norske bedrift er hvor alt er med mastergrad. Det er på data, tegning e rpå data veldig variert. Så det 153
og du må kunne mange viktigste er vel at man kan et forskjellige programvare og minimum av norsk også litt sånt så da er ikke mer enn et minimum på utdanningen kompatibel da. noen stillinger. Noen krever Så en ingeniør er ikke en jo norsk prøve 2, 3 , ingeniør da for å si det ferdighetstest. Da må vi sånt..” finne det. Så er vi i en bransje hvor det er så manko på norske folk at de tar bare hva som helst bare de har utdanning. Særlig innenfor matvareindustrien så leverer vi mye folk, og der har vi jo ingen som snakker norsk” 154