1. No category

12.05.2015
Varige forbedringer
ved bruk av Lean
Frokostmøte - 12. mai 2015
Kjetil Woje - Seniorrådgiver
Ståle Eilifsen - Seniorrådgiver
1
Agenda
• Hvorfor forbedringsarbeid?
• Introduksjon til Lean
• Kartlegging av forbedringsområder
• Lean-verktøy/metoder
• Eksempler og erfaringer
2
1
12.05.2015
Fakta
q
q
59 års historie
Næringsdrivende stiftelse med
hovedkontor i Narvik
q
Byggeier/ konsulent/rådgivning
q
17 ansatte med bred kompetanse
q
Eier 50 % av Bedriftskompetanse AS,
21 konsulenter
q
Lokalt, regionalt og nasjonalt nedslagsfelt
q
Solid økonomi
3
VERDISKAPING I NORSK NÆRINGSLIV
Våre tjenester
q
Informasjonstjenester
q
Entreprenørskap
q
Kunnskapsformidling
q
Strategi- og forretningsutvikling
q
4
Forbedringsprosesser
q
Utvikling av bedriftskultur
q
Prosessledelse
VERDISKAPING I NORSK NÆRINGSLIV
2
12.05.2015
Bedriftskompetanse – Sentral utviklingsaktør i nord
gjennom mer enn 30 år
Finnmark
Hammerfest: 3 medarbeidere
Troms
Tromsø: 11 medarbeidere
Bodø: 8 medarbeidere
Nordland
Narvik
Samfunnsutvikling
Næringsutvikling
Forretningsutvikling
Organisasjonsutvikling
Samarbeidspartner
www.bedriftskompetanse.no
5
Lean-prosjekter (Bedriftskompetanse – VINN)
• Byggm. Roald Johansen
• Saltdalshytta
• Byggpartner Norgeshus
• Solbakk Tre
• Ovesen Elektriske
• Acrylicon Nord-Norge
• Beisfjord
Sementvarefabrikk
• Semcon Nord
• Grieg Seafood
• Jaro
• Helnessund Notbøteri
• Nordland Betong
• Intu
• Nordland Betongelement
• Jobbnorge
• Teknor
• Narvik kommune
• Tysfjord kommune
6
3
12.05.2015
HVORFOR JOBBE MED
FORBEDRINGER?
7
8
4
12.05.2015
«Avhengig av hvor omfattende problemet er, kan likevel det største potensialet til
å bruke tiden mer effektiv være å løse oppgavene på en helt ny og bedre måte.
Det er flere gode eksempler på at man ved en radikal endring av organiseringen
av en verdikjede kan oppnå store gevinster i form av både redusert ressursbruk
og bedre kvalitet på tjenesten for brukeren.»
«Her bruker kommisjonen relativt mye tid på å beskrive gode erfaringer med metodene
Lean og tjenestedesign for effektivisering av offentlige tjenester. Et av eksemplene er
hentet fra Universitetssykehuset i Nordland og Utlendingsdirektoratet som har opplevd
dramatisk reduksjon av henholdsvis ventetid og saksbehandlingstid.»
9
10
5
12.05.2015
HVA ER LEAN?
KORT INTRODUKSJON
11
En medarbeiders hverdag
«Det er mye stress og
mas på jobben ..»
«Vi må ofte drive
brannslukking med bruk
av overtid ..»
«Det er stadig nye
krav til økt kvalitet ..»
«Jeg må rette opp i
andres feil og rot ..»
«Det oppstår hele
tiden noe uforutsett ..»
«Antall arbeidsoppgaver
øker hele tiden ..»
Alternativ 1:
Ansette flere folk
«Jeg må stadig lete
etter verktøy,
materiell, tegninger ..»
Alternativ 2:
Jobbe hurtigere
Alternativ 3:
Jobbe smartere
(= LEAN)
12
6
12.05.2015
Hva er Lean?
• Lean er i dag sannsynligvis verdens mest utbredte system for økt
verdiskaping gjennom kontinuerlig forbedringsarbeid.
• Opprinnelsen er fra japansk bilindustri (Toyota) etter 2. verdenskrig.
• Benyttes i dag innenfor alle typer virksomheter i privat – og offentlig
sektor.
• Lean fokuserer på optimal arbeidsflyt samt verdiskaping, og å
redusere/fjerne alle aktiviteter som ikke tilfører verdi til en tjeneste
eller produkt (sløsing).
• Viktige suksessfaktorer er eierskap til prosessen hos toppledelsen,
forankring og involvering i hele organisasjonen, langsiktig og
strategisk perspektiv samt relevant og balansert målstyring.
13
Lean – kort historikk
1903
è
•
•
•
•
•
Henry Ford
1933
Masseproduksjon
På begynnelsen av 1900-tallet
var biler produsert som
håndverk
I 1908 kom T-Ford’en med en
standardisert konstruksjon
tilpasset masseproduksjon
1911 Taylor utvikler ”Scientific
Management” og i 1913 kom
det første samlebåndet
Effektivt, men lite fleksibelt når
kunden ønsket variasjon. Kun
én spesifikasjon fra 1912-1926
(svart og 5 ulike karosserier).
Men kostnaden sank til en
tredjedel
Eiji Toyoda
è
Taiichi Ohno
1960–70
Utvikling av Toyota Production System
• I en tid med knappe ressurser og tvungen
utnyttelse av det utstyret de hadde, tok
Taiichi Ohno og hans team tak i Fords
filosofi og gjorde masseproduksjonen mer
fleksibel
• Etter krigen ble de som bygde opp USA’s
krigsindustri sendt til Japan for å støtte
japansk industri
• God flyt, hurtige omstillinger (SMED), lav
lagerbeholdning (JIT), standardisert
arbeidssett og teamorganisering i
forbedringsarbeidet (Kaizen).
• ”Sug” i produksjonen ved hjelp av
KANBAN
è
I dag
Utvikling av Lean
• På 80-tallet begynte Toyota å åpne
fabrikker i USA og deretter i Europa.
De fikk samme høye kvalitet og
effektivitet som i Japan.
• Toyota introduserer TPS til sine
underleverandører
• I 1991 skriver Womack m.fl. en bok
om prinsippene i TPS og kaller det
for Lean
• Omkring år 2000 begynner Lean å
bli et begrep i Skandinavia
• I dag brukes Lean i alle typer
virksomhet i privat og offentlig sektor
14
7
12.05.2015
Lean: 5-stegs prosess
1. Definere kundeverdi
2. Definere verdikjede. Kartlegging av prosesser
3. Skape flyt i prosessene. Fjerne/redusere unødig
ressursbruk (tid, materiell, flaskehalser etc.)
4. Produksjon basert på etterspørsel/behov. Gjøre
oppgavene til riktig tid
5. Tilstrebe perfeksjon. Fokus på kvalitet og
kontinuerlig forbedring
15
Suksessfaktorer varige forbedringer
• Suksessfaktorer:
– Utholdenhet over tid
– Forankring
– Delaktighet
Fortløpende
realisering
gevinster
– Relevant målstyring
• Å innføre Lean er først og
fremst å utvikle en lærende
organisasjon med
kontinuerlige og livslange
forbedringer
• Å utvikle Lean, er systematisk
å fjerne barrierer for
kontinuerlig forbedring og
læring.
Kompetanse
prosessledelse
Respekt og
forståelse
Kritiske
suksessfaktorer
Kompetanse
fasilitering
Åpenhet og
informasjon
Ansvarliggjøring
Endringsevne og vilje
16
8
12.05.2015
Lean = 80 % kultur og 20 % verktøy
Verktøy:
• Forbedringshjulet
• VSA
• Tavle
• 5S
• Rotårsak
• A3
• M.fl.
Kultur:
• Holdninger
• Respekt
• Trygghet
• Ansvarlighet
• Forankring
• Involvering
• Åpenhet
17
KARTLEGGING AV
FORBEDRINGSOMRÅDER
18
9
12.05.2015
Verdikjede - verdiskaping
Mennesker
Prosess
3
Prosess
2
Materialer
Prosess 1
Maskiner/
verktøy
Input
Produksjon
Vare/tjeneste
Verdiskapende prosesser
Ikke-verdiskapende prosesser («sløsing»)
19
Muda (sløsing/ikke-verdiskapende aktiviteter)
8 typer av sløsing (forbedringsområder)
Defekter/kvalitet
Overproduksjon
Venting
Ekstraarbeid pga. feilproduksjon, skrap, feil
informasjon etc.
Produserer mer enn
nødvendig eller før
denne behøves
Sløsing med tid pga.
venting/flaskehalser
etc.
Transport
Unødvendige forflytninger av produkter,
materialer etc.
Lagerhold
Unødvendig beholdning av produkter,
materiell etc.
Bevegelse
Unødvendige
bevegelser på
arbeidsplass
Erfaring og kreativitet
Ikke utnyttet
ferdigheter, erfaringer,
talenter etc. ansatte
Bearbeiding
Mer arbeid/innsats
eller høyere kvalitet
enn krav fra kunde
20
10
12.05.2015
Kartlegging av 8 forbedringsområder
Høyt tall = lite forbedringspotensiale
Lavt tall = stort forbedringspotensiale
Åtte definerte områder
21
Kartlegging av 8 forbedringsområder
Høyt tall = lite forbedringspotensiale
Lavt tall = stort forbedringspotensiale
Åtte definerte områder
De henger sammen! Hvis
vi har store utfordringer
på ett, så forverrer det
andre, og helheten!
22
11
12.05.2015
Kartlegging av 8 forbedringsområder
Høyt tall = lite forbedringspotensiale
Lavt tall = stort forbedringspotensiale
Åtte definerte områder
De henger sammen! Hvis vi
har store utfordringer på ett,
så forverrer det andre, og
helheten!
Og omvendt – hvis vi
forbedrer et svakt
område, så gir det positiv
effekt på andre områder!
23
5. Lagerhold
Opphopning av materialer eller oppgaver
1= stor utfordring
10
Perfekt!
Symptomer:
• Lagerhold skjuler ofte egentlige/andre problemer
• Mye varer i kø, kjøpes inn for tidlig
• Binder kapital og plass
• Ekstra materialhåndtering
• Bunker med innkommende saker og uåpnede mailer
• Dokumenter og tjenester venter lenge på oppstart
• Opphopning/klarer ikke å ta unna oppgaver
24
12
12.05.2015
LEAN-VERKTØY
(NOEN FÅ …)
25
LEAN-VERKTØY
Tavlemøter
Verdistrømsanalyse
Årsak/virkning-diagram
Spaghettidiagram
5S
A3
26
13
12.05.2015
2. SYSTEMATISERE
1. SORTERE
3. STRIGLE
5. SELVDISIPLIN
4. STANDARDISERE
27
5S verktøycontainer - FØR
Bilder fra 12. november
28
14
12.05.2015
5S verktøycontainer - ETTER
Bilder fra 28. november
29
5S - Block Berge AS, Sandnes
Alt innstøpningsgods til elementene plukkes og klargjøres
Detalj: Strø til lagring av elementer
30
15
12.05.2015
Ettpunkts-leksjon
31
Tavler/tavlemøter
32
16
12.05.2015
Tavlemøter Jaro
Avdeling
Ledergruppe
33
Tavlemøter
Salg/administrasjon
Teknisk avdeling
Produksjon
34
17
12.05.2015
Verdistrømsanalyse (VSM) – 1
Kartlegging av:
1. Aktiviteter/arbeidsoppgaver
2. Problemstillinger/utfordringer
3. Mulige tiltak/forbedringer
4. Tids- og ressursforbruk pr. aktivitet
5. Tidsforløp mellom aktiviteter
6. Mulig effekt/gevinstpotensiale
35
36
18
12.05.2015
PROSESSFORLØP
ERFARINGER
37
Noen (få) Lean-virksomheter
Narvik
kommune
Tysfjord
kommune
38
19
12.05.2015
Lean-prosess Roald Johansen AS
1. Møte med ledergruppen
2. Møte med ansatte
6. Prosjektark rydding (A3)
5. Arbeidsgruppe 1
3. Befaring/kartlegging
4. Lean-tiltak 1: rydding (5S)
39
7. Resultat Lean-tiltak 1
8. Planlegging Lean-tiltak 2 (tavlemøte)
Lean-prosess Saltdalshytta
1. Møte med styringsgruppen
2. Egenvurdering ansatte
3. Score forbedringshjulet
5. Gjennomgang arbeidsgruppe
6. Grunnlag tavlemøte
4. Møte styringsgruppe
Tiltak 1 besluttes: tavlemøte
8. Tavlemøte
ordrekontor ”Etter vi begynte med Lean. Har jeg
(kl. 0700,
fått mer oversikt. Ordreflyten går
5 min.)
fortere og responstiden har gått ned.
Vi ser utfordringer tidligere slik at vi
kan gjøre tiltak”
7. Presentasjon daglig leder
40
Cathrin, ordrekontoret
20
12.05.2015
Tilbakemeldinger fra noen Lean-innføringer
Overrasket over
så rask effekt
Alle drar i samme retning. Her har vi ansatte med 30 års
erfaring, som har sin måte å utføre oppgavene på. Nå
møtes vi og finner sammen løsning på ”knutene” som
hindrer oss i å jobbe effektivt
Vi har økt produktivitet
med over tretti prosent
LOS-metoden medvirker
til at vi får innført
virkningsfulle rutiner
Vi har jobbet med forbedringsarbeid i
mange år – men det har tidligere vært en
tendens til å bli litt for mye skippertak –
og tilbakefall til gamle uvaner.
Vi har fått en markedsføringsverdi.
Kunder ser endringer i bedriften
Vi trenger ikke mye tid til
forberedelser, vi kan holde full
drift samtidig med
utviklingsarbeidet
41
Vi vasser i
forbedringspotensiale!»
(etter 15 års forbedringsarbeid …)
Eivind Mikalsen, verksdirektør
42
21
12.05.2015
SPØRSMÅL –
KOMMENTARER?
43
44
22