Nettverk for arbeidsgiverpolitikk
Hamar, 13.10.2015
Leif Moland, Fafo:
Hvordan lykkes med
arbeidsgiverpolitikken?
Mest KMD
Partene …
Trepartssamarbeid
Ufrivillig deltid
(AD, NAV, VOX)
s 142 f.
s 31 f.
Sju større program (pluss div lokale nettverk)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Arbeidsmiljøprogrammet (1999 – 2002)
Flink med folk (2003 – 2007
”3-2-1 Sammen for et godt arbeidsmiljø”
Kvalitetskommuneprogrammet (2007 – 2010
Effektiviseringsnettverkene (2001-pågår fortsatt)
Flink med folk i første rekke (2007-2012
Samarbeid om etisk kompetanseheving
•
Stor oppslutning om nettverkene
•
Og alle var fornøyde med kunnskapspåfyll og erfaringsutveksling
•
Vanskelig å dokumentere innovasjon og bedre tjenester
•
Lang inkubasjonstid + prosjekter avsluttes før tiltak iverksettes
•
Prosjekter fullføres med «måloppnåelse», blir likevel ikke
videreført og slett ikke spredt. Hvorfor?
47 prosjekter, 92 tiltak + div støttetiltak
Deltakere:
Kommuner
35
Fylkeskommune
1
Sykehus
8
Sykehus/kommune
Privat sektor
Sum, prosjekter
1
2
47
Store ressurser er nedlagt.
Resultatene har latt seg måle !
Mange suksesshistorier
Også mange som har brent seg
Hva er de vanligste tabbene og hva
kjennetegner suksesshistoriene?
Arbeidsgiverpolitikk:
Organisere og utvikle arbeidstakerressursene
(i henhold til planer, lov og avtaleverk)
slik at kommunen kan realisere produksjonsmål
(brukerdefinert/opplevd)
Nesten som organisasjonskultur ..
KS i 20 år ønsket å endre arbeidsgiverpolitikken fra
personalforvaltning til mer aktiv utviklingsvirksomhet
Dere: Et dokument vi kanskje har. Men vi må få det ut.
Men inneholder det riktig resept? Hvis ja: hva da?
Hvorfor ut på dato?
Hvem og hvor drives det med arbeidsgiverpolitikk?
Hvordan skjer ønskede endringer? Der vedtakene fattes?
På hvilket grunnlag blir viktige beslutninger tatt?
Tilstrekkelige analyser på forhånd? Kunnskap om hvordan det gikk sist?
Vet man hva man setter i gang?
Hvem har nøkkelen til å gjøre endringer, til å realisere planer, formulere mål
og skape måloppnåelse?
Hvem eller hva kan effektivt sette en stopper for et prosjekt?
Rådmann? Ordfører?
Et eller annet sted i linja? Kommunalsjef? Tjenesteleder?
I HR-avdelingen?
Tillitsvalgte? Ansatte?
Noen forutsetninger for at
arbeidsgiverpolitkken skal kunne bidra til
innovasjoner
Elementene som skiller
Informasjon
HVPU-reformen
Da RTV fikk IA-oppdraget
100-talls kommuneprosjekter
Regionalisering i Tollvesenet
BIM + Lean i Byggebransjen
Involverende plan Ubåter
Forankring
Resultat/effekt / gevinst
Behov og hensikt
diagnose, legitimitetsgrunnlag
Klare (operasjonelle) mål
som blir forstått (i tillegg til verdigrunnlag og
visjoner)
Formelt, reelt.
Eiere – lokale ledere
Seks
prosesselementer
Samarbeid og medvirkning
Ledelse – Tillitsvalgte / Ledelse - Ansatte
Utvikling,
omstilling,
reformer
Ressurser
Tid, kompetanse, utstyr, økonomi
Eks: Økt/redusert
Verdiskaping
Innovasjon
Bærekraft
Produksjonsflyt
Samarbeid
Bedre tjenestekvalitet
Oppfølging,
Støtte, evaluering konsolidering
Type utvikling / omstilling / virkemiddel
• Regionalisering, nedbemanning, nye eiere, nye produkter, fusjon/fisjon;
nye kunde/brukergrupper, flatere struktur, outsourcing, osv
• Omfordeling av ansvar og oppgaver, endring av roller,
• Etablere arbeidslag, individuell plan, ny turnus, osv
• Lean-metodikk
• Annet
Produktivitet
Trivsel, arbeidsmiljø
Inkludering, sykefravær
Fullverdig ansettelse
Faglig utvikling
Myndiggjorte ledere/medarb
Tverrfaglighet
Større stillinger
.
Elementene som skiller
Behov og hensikt
Eksempler fra
Bedrifter
Etater
Kommuner
diagnose, legitimitetsgrunnlag
Klare (operasjonelle) mål
som blir forstått (i tillegg til verdigrunnlag og
visjoner)
Resultat/effekt / gevinst
Informasjon
Forankring
Seks prosesselementer
Formelt, reelt. Eiere – lokale ledere
Samarbeid og medvirkning
Ledelse – Tillitsvalgte / Ledelse - Ansatte
Eks: Økt/redusert
Verdiskaping
Innovasjon
Bærekraft
Utvikling,
omstilling,
reformer
Produksjonsflyt
Samarbeid
Ressurser
Bedre tjenestekvalitet
Tid, kompetanse, utstyr, økonomi
Oppfølging,
Støtte, evaluering konsolidering
X
Type utvikling / omstilling / virkemiddel
• Regionalisering, nedbemanning, nye eiere, nye produkter, fusjon/fisjon;
nye kunde/brukergrupper, flatere struktur, outsourcing, osv
• Omfordeling av ansvar og oppgaver, endring av roller,
• Etablere arbeidslag, individuell plan, ny turnus, jobbe på tvers osv
• Lean-metodikk
• Annet
Produktivitet
Trivsel, arbeidsmiljø
Inkludering, sykefravær
Fullverdig ansettelse
Faglig utvikling
Myndiggjorte ledere/medarb
Tilretteleggende ledelse
Tverrfaglighet
Større stillinger
.
Elementene som skiller
Behov og hensikt
diagnose, legitimitetsgrunnlag
HVPU-reformen
Da RTV fikk IA-oppdraget
100-talls kommuneprosjekter
Regionalisering i Tollvesenet
BIM + Lean i Byggebransjen
Involverende plan Ubåter
1
Klare (operasjonelle) mål
som blir forstått (i tillegg til verdigrunnlag og
visjoner)
Informasjon
Forankring
Formelt, reelt. Eiere – lokale ledere
Samarbeid og medvirkning
Ledelse – Tillitsvalgte / Ledelse - Ansatte
1
Resultat/effekt / gevinst
Utvikling,
omstilling,
reformer
Eks: Økt/redusert
Verdiskaping
Innovasjon
Bærekraft
Produksjonsflyt
Samarbeid
Ressurser
Tid, kompetanse, utstyr, økonomi
Bedre tjenestekvalitet
Oppfølging,
Støtte, evaluering konsolidering
X
Type utvikling / omstilling / virkemiddel
• Regionalisering, nedbemanning, nye eiere, nye produkter, fusjon/fisjon;
nye kunde/brukergrupper, flatere struktur, outsourcing, osv
• Omfordeling av ansvar og oppgaver, endring av roller,
• Etablere arbeidslag, individuell plan, ny turnus, jobbe på tvers, osv
• Lean-metodikk
• Annet
Produktivitet
Trivsel, arbeidsmiljø
Inkludering, sykefravær
Fullverdig ansettelse
Faglig utvikling
Myndiggjorte ledere/medarb
Tverrfaglighet
Større stillinger
.
Er deres prosjekter på rett vei?
Behov og hensikt
diagnose, legitimitetsgrunnlag
Klare (operasjonelle) mål
som blir forstått (i tillegg til verdigrunnlag og visjoner)
Informasjon
Forankring
Prosjektgruppa
: Kanskje.
HVORFOR
????
!!!!!! Men hva
med resten av HF/kom./bedriften?
Bedre på mål ? Noen tema mer
målbare. Mål kan endres
Ofte for svak. Hvorfor?
Formelt, reelt. Eiere – lokale ledere. HR-linje
Etter flere år: Stadig bedre opp, men
Samarbeid og medvirkning
Her går de ivrigste i fella
Undervurderer motdriverne
Ledelse – Tillitsvalgte / Ledelse - Ansatte
Ressurser
Tid, kontinuitet, endringskompetanse,
fagkompetanse, utstyr, økonomi, ildsjel
Oppfølging
Støtte, evaluering konsolidering
Sårbare for turnover og tid
Videreføre ..
Hvem er interessert i hvordan det går?
Sjelden «ledelsen»
•
Arbeidsgiverpolitikken må kunne drive fram
gjennomgripende endringer
•
Stiller store krav til endringsledelse.
•
i en organisasjon med sterke motkrefter.
•
De fleste undervurderer «de seks prosesselementene»
•
De som lykkes kjapt ser dette tidlig
•
De som lykkes til slutt, har tilpasset seg
Nye arbeidstidsordninger en
av de viktigste innovasjonene
i deler av kommunesektoren
Mange tjenesteder er inne i en negativ sirkel
Kommunen sparer på shillingen, men lar daleren gå
Ledere er redd for faste lønnskostnader
Slitne ansatte, høyt sykefravær og svekket tjenestekvalitet
Hva skjer med de ansatte og med brukerne
på en avdeling der alle ansatte har utdanning,
jobber selvstendig og er tilstede (heltid)?
Attraktiv arbeidstidsordning
Store stillinger, færre ansatte
Godt
omdømme
Lav turnover
HVA
SLAGS
ARB.G.POLITIKK
DUGER
HER?
Hvor ville
dere satt
inn støtet?
Kompetente medarbeidere,
Kjente medarbeidere
Økt faglighet
Få vikarer, lite ekstraarbeid
En god sirkel
Bedre
arbeidsmiljø
Roligere vakter
Meningsfylte
vakter
Bedre miljø
for godt arbeid
Trygge brukere
Aktive brukere
Tilfredse brukere
Rolige brukere
Tilfredse pårørende
Bedre tjenestekvalitet
Innovasjon er omstillinger på upløyd mark.
De fleste prosjektene vil støte på utfordringer.
1. Arbeidsgiver må forstå hvorfor
tiltaket er en forbedring.
2. Arbeidsgiver og fagforening må
forstå at løsningene ofte ligger i
endret arbeidsorganisering. (Kan
ikke bare gå for et mål.)
3. Alle ansatte på arbeidsplassen
må involveres.
4. Bred medvirkning er nødvendig.
6 prosesselementer som skiller:
Behov og hensikt
diagnose, legitimitetsgrunnlag
Klare (operasjonelle) mål
som blir forstått (i tillegg til verdigrunnlag og visjoner)
Informasjon
Forankring
Formelt, reelt. Eiere – lokale ledere
Samarbeid og medvirkning
Ledelse – Tillitsvalgte / Ledelse - Ansatte
Ressurser
Tid, kontinuitet, kompetanse, utstyr,
økonomi, ildsjel
s 142 f.
s 31 f.
Oppfølging
Støtte, evaluering konsolidering