4. Torsdag 9. juni 2016 ved NHH (PDF 17,5 mb)

Offentlig møtebok: Styret ved NHH (09.06.2016)
Styret ved NHH
Dato:
09.06.2016
Sted:
Møterommet 9. etg. NHH
Saksliste
Vedtakssaker
30/16 Godkjenning av protokoll fra møte 3/16, og innkalling og saksliste for møte 4/16
3
31/16 Økonomirapport pr. 1. tertial 2016
5
32/16 Innspill til Stortingsmeldingen om kvalitet i høyere utdanning
35
33/16 Endring i Forskrift om eksamen ved NHH (fulltidsstudiene)
42
34/16 Ledelsesmodell
47
35/16 Oppfølgingspunkter fra Bocconi
120
36/16 Digitaliseringsstrategi - orientering
121
37/16 Rektor orienterer
38/16 Adm.dir. orienterer
39/16 Eventuelt - juni 2016
122
123
124
Orienteringssaker
1/16 Årsrapport LMU 2015
125
GODKJENNING AV PROTOKOLL FRA MØTE 3/16, OG INNKALLING
OG SAKSLISTE FOR MØTE 4/16
Saksbehandler Signe Petra Morvik
Arkivreferanse 15/01878-9
Utvalg
Styret ved NHH
Møtedato
09.06.2016
Utvalgsnr
30/16
Forslag til vedtak:
Protokoll fra møte 3/16 og innkalling og saksliste til møte 4/16 godkjennes.
1
ØKONOMIRAPPORT PR. 1. TERTIAL 2016
Saksbehandler Klas Rønning
Arkivreferanse 16/00551-2
Utvalg
Styret ved NHH
Møtedato
09.06.2016
Utvalgsnr
31/16
Forslag til vedtak:
Styret tar økonomirapport og prognose pr. 1. tertial 2016 til etterretning.
1. Innledning
Administrasjonen legger med dette frem økonomirapport pr. 1. tertial 2016.
Tertialrapport pr. 1. tertial 2016 til Kunnskapsdepartementet (KD) ble oversendt innen gitt frist 1. juni
2016 og følger som vedlegg til denne saken. Rektor har på fullmakt godkjent denne tertialrapporten.
Alle enheter har foretatt avviksanalyser og kommet med budsjettinnspill i de tilfellene det har vært
behov for det. På bakgrunn av tilbakemeldinger fra enhetene, har Seksjon for økonomi utarbeidet
prognoser for både fastlønn og drift innenfor den bevilgningsfinansierte delen av virksomheten, samt
for NHHE.
2. Regnskap pr. 1. tertial 2016
Bevilgningsfinansiert virksomhet (BFV)
Oversikten under gir en sammenfattende oversikt over regnskap og budsjett pr. 1. tertial 2016 for
fastlønns- og driftsbudsjettet.
Innenfor bevilgningsfinansiert virksomhet er det ved utløpet av 1. tertial 2016 benyttet
142,4 mill. kr. mot budsjett 140,9 mill. kr. når benyttet virksomhetskapital og overskuddsmidler ved
instituttene er holdt utenfor. Overforbruket er dekket inn ved å inntektsføre en høyere andel av KDmidlene enn planlagt (kr. 881.000). I tillegg er kr. 695.000 av oppsparte overskuddsmidler fra NHHE
benyttet for å dekke inn resterende overforbruk.
Fastlønnsbudsjettet viser et overforbruk på 4,9 mill. kr. De største avvikene er knyttet til fagstab og
stipendiater, og skyldes i stor grad periodiseringsavvik. Basert på regnskapstall fra tidligere år, er det i
budsjettet forutsatt at påløpt lønn i fagstaben er høyere i siste tertial enn i første. På grunn av at
lønnsrammene målt i antall årsverk ikke er økt fra 2015 til 2016, er utnyttelsen av rammene høyere
enn forventet. Som omtalt under avsnittet om prognose, vil trenden fortsette på årsbasis. Som følge av
en endring i statlige regnskapsstandarder, skal opparbeidet fleksitid fra og med 2016 avsettes som en
forpliktelse i regnskapet, og denne er det ikke tatt høyde for i budsjettet. Vitenskapelig ansatte fører
ikke fleksitidslister, men ved utgangen av 1. tertial utgjør opparbeidet fleksitid for TA-ansatte 2.771
1
timer til en estimert verdi av ca. kr. 826.000. Det forventes at dette tallet vil reduseres i.l.a. 2. tertial
som følge av lavere aktivitet gjennom sommeren.
Under avsnittet om prognoser, er det gjort rede for hvordan avvikene pr. 1. tertial forventes å utvikle
seg på årsbasis.
Driftsbudsjettet viser et samlet underforbruk på 3,4 mill. kr.
Det er et underforbruk knyttet til faglige aktiviteter inkludert utvalgene på 2,6 mill. kr.
Tilbakemeldinger fra instituttene konkluderer med at dette skyldes periodiseringsavvik.
Driftsmidler forvaltet av administrative enheter, har et overforbruk på 1 mill. kr. Avviket skyldes
hovedsakelig at NHH etter langvarige forhandlinger med SiB har forpliktet seg å betale kr. 1,6 mill.
kr. under en boliggaranti som følge av at flere hybler reservert for utenlandske studenter ikke ble
benyttet i vårsemesteret 2015. Det er også et overforbruk ved HR-avdelingen på ca. 0,3 mill. kr. Da
budsjettet ble lagt, var det forutsatt at støtten til Bloksberg Barnehage skulle avvikles. Det har i ettertid
vist seg ikke å være mulig i inneværende år. Ved IT-seksjonen er det et overforbruk på 0,1 mill. kr.
knyttet til ny praksis m.h.t. periodisering av lønn til brukerstøtten. Øvrige avvik er
periodiseringsavvik.
Kostnader knyttet til eksamen er på budsjett hittil, men kostnader for vårsemesteret er ikke påløpt
ennå.
Underforbruket knyttet til husleie/drift nybygg skyldes et periodiseringsavvik i fremleieinntektene til
SNF og AFF.
Under avsnittet om prognoser, er det gjort rede for hvordan avvikene pr. 1. tertial forventes å utvikle
seg på årsbasis.
Investeringsbudsjettet viser et betydelig avvik knyttet til IT-relaterte investeringer. Dette skyldes at en
stor del av årets planlagte investeringer allerede er gjennomført, og det forventes ikke
budsjettoverskridelser på årsbasis. Periodens avvik knyttet til bygningsmessige investeringer skyldes
at oppgradering av kjøleanlegg er kommet senere i gang enn forventet. I tillegg forventes kostnaden å
bli lavere enn antatt.
Det er for inneværende år avsatt ca. 8,7 mill. kr til strategiske satsninger under prosjektrettede tiltak i
tabellen under. Midlene er avsatt til følgende prosjekter:
 Nettprosjekt – 2,3 mill. kr.
 Utdanningsteknologi – 1,5 mill. kr.
 Digital eksamen – 1 mill. kr.
 Søknadsmatching – 2,5 mill. kr.
 Ny funksjonalitet i Agresso – 1,1 mill. kr.
 Internasjonalt rettet karrieresenter – 0,3 mill. kr.
Aktivitetene er stort sett på budsjett pr. 1. tertial, og det er heller ikke meldt om budsjettavvik på
årsbasis fra de respektive ansvarlige for prosjektene.
2
Samlet regnskapsoversikt BFV - 1. tertial 2016
Årsbudsjett
2016
Regnskap
30.04.16
Avvik
budsjett regnskap
30.04.16
Budsjett
30.04.16
Tall i 1.000 kr.
- Bevilgning fra KD
- Dekningsbidrag NHHE
- Dekningsbidrag øvrig BOA
Sum årets dekningsside
- Fagstab
- Spissing av forskning
- Administrativ bemanning institutter
- Stipendiater
- Administrative enheter
- Lønnsøkning
- Lønnsrefusjoner
- Avsatt forpliktelse fleksitid
- Yrkesskadeforsikring
- Forventet underforbruk
Sum fastlønn
421 744
1 200
789
423 733
141 081
441
196
141 718
140 200
400
263
140 863
-881
-41
67
-855
159 997
1 668
14 144
42 069
67 352
5 705
-1 950
250
-2 500
286 735
57 430
309
4 994
15 311
24 684
0
-976
841
0
0
102 594
54 796
572
5 107
14 351
24 287
0
-709
0
83
-833
97 654
-2 634
263
113
-960
-397
0
267
-841
83
-833
-4 940
13 321
3 658
8 614
2 632
-109
1 971
3 935
306
2 867
1 303
415
896
56 188
11 300
30 867
900
19 320
889
9 672
310
18 309
758
10 289
300
-1 011
-131
617
-10
- Institutter
- Driftsmidler forskningstiltak
- Utvalg
- Driftsmidler forvaltet av administrative
enheter
- Eksamen (sensur og adm.)
- Husleie/drift nybygg
- Styret - honorar og drift
INVESTERINGER:
- Investeringer IT
- Investeringer eiendom
PROSJEKTRETTEDE TILTAK:
- Strategiske satsninger
- Øvrige tiltak
- Bygningsmessige tiltak
Sum drift
Sum fastlønn og drift
3 820
5 728
2 058
318
1 273
2 109
-785
1 791
8 709
1 413
5 297
149 817
436 552
2 221
251
285
39 819
142 413
2 425
341
297
43 209
140 863
204
90
12
3 390
-1 550
Underforbruk (+) / overforbruk (-)
-12 819
-695
0
695
2 314
-2 314
0
2 314
-695
1 619
2 314
0
2 314
20 505
-10 505
10 000
20 505
0
20 505
20 505
0
20 505
4 590
-3 608
983
4 590
-1 045
3 545
4 590
-1 180
3 410
30 182
-8 303
21 879
30 182
-8 303
21 879
30 182
-8 303
21 879
IB overskudd NHHE sentralt 2016
Disponerte overskuddsmidler i perioden
UB overskudd NHHE sentralt
IB sentral VK 2016
Disponert sentral VK i perioden
UB sentral VK
IB overskudd NHHE enhetene 2016
Disponerte overskuddsmidler i perioden
UB overskudd NHHE enhetene
IB VK enhetene 2016
Disponert VK enhetene i perioden
UB VK enhetene
3
Bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA)
BOA består av NFR-prosjekter, aktiviteter i regi av NHH Executive (NHHE) samt øvrig bidrags- og
oppdragsvirksomhet. Med unntak av NHHE genererer ikke denne virksomheten overskudd, men gir et
dekningsbidrag til den bevilgningsfinansierte delen av virksomheten.
NHH Executive (NHHE)
Oversikten nedenfor viser aggregerte regnskapstall for NHHE.
NHH Executive - regnskap pr. 30.04.2016
Tall i 1.000 kr.
Periodens inntekt
Direkte lønnskostnader
Driftskostnader
Driftsresultat
Indirekte kostnader NHH
Indirekte kostnader NHHE
Overskuddsdeling eksternt
Periodens resultat etter indirekte kostnader
Regnskap
pr.
30.04.206
Budsjett
pr.
30.04.2016
23 146
8 984
2 398
11 764
441
3 147
25 660
7 907
4 464
13 289
396
3 285
8 176
9 608
Avvik
pr.
30.04.2016
-2 514
1 077
-2 066
-1 525
45
-138
-1 432
Budsjett
Prognose
2016
2016
59 333
25 178
12 802
21 353
1 200
8 668
1 750
9 735
59 333
26 255
11 725
21 353
1 200
8 668
1 750
9 735
Resultatet ved utgangen av 1. tertial ligger 1,4 mill. kr. under budsjett.
Det skyldes først og fremst lavere inntekter enn budsjettert, noe som i hovedsak er relatert til sviktende
oppslutning om kortprogrammene og utsettelse av oppstart for påbyggingsstudiet Executive Master i
ledelse.
Executive kortprogrammer ble lansert våren 2016 som et nytt konsept. Det første året brukes til å
eksperimentere og lære, men samtidig er det budsjettert med større inntekter enn det som hittil er
oppnådd. I kursrekken er det planlagt åtte programmer i 2016. Vår 2016 er tre av fire planlagte
kortprogram gjennomført. To av programmene er gjennomført som testpiloter, dvs med lavere
deltakerantall samt reduksjon i kursavgift, enn det som opprinnelig ble budsjettert. Et program er
gjennomført med antall deltakere og kursavgift som budsjettert. Et program ble ikke ble gjennomført
på grunn av for få påmeldte deltakere. Det er NHHEs oppfatning at det tar tid å jobbe seg inn i et nytt
konsept. I tillegg er det gjort nødvendige erfaringer både med hensyn til lengde og prising av
programmene.
Executive Master i ledelse var planlagt med oppstart januar 2016. Da det ikke var tilstrekkelig antall
deltakere ble det besluttet å utsette oppstart til høst 2016. Studiet er planlagt startet i oktober 2016.
Størsteparten av avviket på direkte lønnskostnader skyldes periodisering mellom 2015 og 2016.
Bortfall av driftskostnader kan blant annet forklares med ikke igangsatte kortprogram samt utsettelse
av oppstart på Executive master i ledelse.
En rekke nye programmer er under utvikling samt at det er andre ikke-budsjetterte aktiviteter i
«pipeline». Dette forventes å veie opp for den foreløpige inntektssvikten. Samtidig viser og
kostnadsbildet at det er betydelig lavere kostnader enn budsjettert slik at resultatet er bedre enn det
inntektssvikten indikerer. Det forventes derfor ikke avvik fra budsjettet på årsbasis.
Øvrig oppdrags- og bidragsvirksomhet
Budsjettet for 2016 forutsetter samlede inntekter på 40 mill. kr. og et dekningsbidrag på 0,8 mill. kr.
for disse aktivitetene. Det forventes ikke avvik fra budsjett på årsbasis.
4
I tabellen nedenfor vises en oversikt over BOA-prosjekter pr. finansieringskilde. Oversikten er i
samsvar med tilsvarende tall i note 1 i eksternregnskapet.
Bokført
inntekt pr.
30.04.16
Sum stalige etater
Årsbudsjett
inntekt
505
309
296
1 373
680
2 585
4 933
3 476
5 511
3 700
10 086
22 773
261
377
Argentum Centre for Private Equity
IAEE konferanse
Konferansen FRONTIERS 2016
Øvrige prosjekter næringsliv og privat
Sum næringsliv og privat
463
243
85
433
1 224
1 494
3 344
1 721
2 675
9 234
Cooperation for European Research in Economics
Fairness, personal responsibility and the welfare state
Sum forskningsprosjekter EU
395
652
1 047
605
2 450
3 056
753
282
1 384
3 979
10 107
40 010
Forskerskolen
Senter for tjenesteinnovasjon
Norwegian Centre for Taxation
Øvrige NFR-prosjekter
Sum NFR
Sum organisasjoner og stiftelser
Sum andre bidragsytere
Sum gaver og gaveforsterkninger
SUM BOA-prosjekter
Oppsummering – Regnskap pr. 1. tertial 2016
På samme måte som i fjor, har det vært et klart mål å prioritere strategiske satsninger i budsjettet.
Dette medfører at øvrige områder innenfor BFV har relativt stramme budsjetter. En konsekvens av
dette er blant annet at også fastlønnsbudsjettet for fagstaben sannsynligvis vil bli benyttet fullt ut, noe
som vil kunne medføre en overskridelse på fastlønnsbudsjettet. I tillegg er det oppstått noen
overskridelser innenfor administrative enheter som kan bli vanskelige å oppveie gjennom innsparinger
på andre budsjettposter. Det er også en viss usikkerhet knyttet til om NHHE vil generere det
overskuddet som er budsjettert. Det er derfor svært viktig at alle enheter har et sterkt fokus på
økonomistyring og budsjettoppfølging.
3. Prognoser 2016
I tabellen nedenfor er prognoser for fastlønnsbudsjettet utarbeidet ved Seksjon for økonomi og
kvalitetssikret mot HR-avdelingen og de enkelte institutter. Prognoser for øvrige budsjettområder
innenfor BFV er utarbeidet på bakgrunn av innspill fra de respektive budsjettansvarlige.
5
Årsbudsjett Prognose
2016
2016
Tall i 1.000 kr.
- Bevilgning fra KD
- Dekningsbidrag NHHE
- Dekningsbidrag øvrig BOA
Sum årets dekningsside
- Fagstab
- Spissing av forskning
- Administrativ bemanning institutter
- Stipendiater
- Administrative enheter
- Lønnsøkning
- Lønnsrefusjoner
- Avsatt forpliktelse fleksitid
- Yrkesskadeforsikring
- Forventet underforbruk
Sum fastlønn
Avvik
budsjett Årsverk
prognose
budsjett
421 744
1 200
789
423 733
421 744
1 200
789
423 733
0
0
0
0
159 997
1 668
14 144
42 069
67 352
5 705
-1 950
160 910
1 119
14 183
39 833
66 773
5 705
-1 950
500
250
250
-2 500
286 735
287 323
-913
549
-39
2 236
579
0
0
-500
0
-2 500
-588
13 321
3 658
8 614
13 321
3 658
8 614
0
0
0
56 188
11 300
30 867
900
60 553
11 300
30 367
900
- Institutter
- Driftsmidler forskningstiltak
- Utvalg
- Driftsmidler forvaltet av administrative
enheter
- Eksamen (sensur og adm.)
- Husleie/drift nybygg
- Styret - honorar og drift
INVESTERINGER:
- Investeringer IT
- Investeringer eiendom
PROSJEKTRETTEDE TILTAK:
- Strategiske satsninger
- Øvrige tiltak
- Bygningsmessige tiltak
Sum drift
Sum fastlønn og drift
3 820
5 728
3 820
2 601
8 709
1 413
5 297
149 817
436 552
8 709
1 085
5 297
150 227
437 549
-4 365
0
500
0
0
0
3 127
0
0
328
0
-410
-998
Underforbruk (+) / overforbruk (-)
-12 819
-13 816
998
2 314
-2 314
0
2 314
-2 314
0
20 505
-10 505
10 000
20 505
-11 502
9 002
4 590
-3 608
983
4 590
-3 608
983
30 182
-8 303
21 879
30 182
-8 303
21 879
IB overskudd NHHE sentralt 2016
Disponerte overskuddsmidler i perioden
UB overskudd NHHE sentralt
IB sentral VK 2016
Disponert sentral VK i perioden
UB sentral VK
IB overskudd NHHE enhetene 2016
Disponerte overskuddsmidler i perioden
UB overskudd NHHE enhetene
IB VK enhetene 2016
Disponert VK enhetene i perioden
UB VK enhetene
6
196,8
2,0
21,6
71,0
97,3
Årsverk
prognose
167,6
1,3
22,0
67,9
95,9
Fastlønn
Samlet overforbruk på fastlønnsbudsjettet er 0,6 mill. kr.
Prognosen knyttet til fagstaben viser for første gang et overforbruk. Ved fem av seks institutter
forventes lønnsrammene å være utnyttet på årsbasis. I følge prognosen vil antall faglige årsverk ved
utgangen av 2016 være 167,6 mot 159,3 ved utgangen av 2015. Det er viktig å presisere at prognosen
forutsetter at belastning av reisekostnader knyttet til prof. II’ere og gjesteforelesere vil påløpe i samme
takt som de har gjort i 1. tertial. Samlet utgjør dette beløpet nærmere 0,8 mill. kr. i 1. tertial og 2,3
mill. kr. på årsbasis. Det er også forutsatt at bruk av gjesteforelesere, timelærere, stud.assistenter og
intern sensur vil påløpe i tilnærmet samme takt som 1. tertial. Samlet utgjør dette beløpet nærmere 1,6
mill. kr. (estimert til ca. 2 årsverk) i 1. tertial og 2,3 mill. kr. (estimert til ca. 4,2 årsverk) på årsbasis.
Det er med andre ord kostnader i prognosen som ikke er forpliktet ennå, og det forutsettes at
instituttene styrer kostnadene slik at budsjettet overholdes på årsbasis.
Alle fem postdoktor-stillinger tilknyttet spissing av forskning, er nå besatt. En stilling finansieres i sin
helhet av dette budsjettet i 2016. To stillinger fases inn i.l.a. høsten 2016, og de to siste finansieres
over instituttets lønnsmidler første året, dvs. frem til høsten 2017. Deretter overføres de til sentrale
midler.
Administrativ bemanning ved instituttene forventes å være omtrent på budsjett. Avviket skyldes
diverse sykemeldinger.
Ved utgangen av 1. tertial er det på årsbasis forpliktet 69,4 stipendiatårsverk inklusive 13 nye
stipendiater som vil motta tilbud om stilling f.o.m. høstsemesteret. Basert på erfaringstall fra tidligere
år, forventes endel permisjoner. Det er derfor prognostisert med 67,9 årsverk på årsbasis.
Ved administrative enheter sentralt ser det ut for å bli et underforbruk på 1,4 årsverk. Forpliktelsen
knyttet til antall årsverk ved administrative enheter følges fortsatt tett opp med rullerende prognoser
hver måned.
I tråd med forutsetninger satt av Finansdepartementet ble det i budsjettet for 2016 tatt utgangspunkt i
en forventet lønnsøkning på årsbasis på 3 %. I høyskolens budsjett for 2016 ble lønnsøkningen lagt inn
med effekt f.o.m. mai 2016. Det er hittil i år foretatt lønnsjusteringer lokalt som forventes å gi en
årseffekt på ca. 1,4 mill. kr. Resultatet av årets lønnsoppgjør er: a) et generelt tillegg på 1,15 % på Atabellen pr. 1. mai 2016, og b) lokale forhandlinger: 1,5% med virkning fra 1. juli 2016. Med
utgangspunkt i dette resultatet antas det at NHH på årsbasis vil benytte de midlene som er avsatt i til
lønnsjusteringer. I dette ligger en forutsetning om at det ikke gjennomføres lokale forhandlinger utover
det som er bestemt i årets lønnsoppgjør.
Prognosen for netto lønnsrefusjoner forventes å bli som budsjettert.
Siden det er første året NHH har utarbeidet avsetning for forpliktelse knyttet til fleksitid, er det ingen
erfaringstall å basere en prognose på. Det er gjort et forsiktig anslag på at avsetningen vil gå ned mot
slutten av året.
Drift
På tross av underforbruk knyttet til faglige aktiviteter ved utgangen av 1. tertial, er tilbakemeldingen
fra de ansvarlige enheter at budsjettmidlene forventes oppbrukt på årsbasis. Dette skyldes et etterslep i
planlagte aktiviteter, og at en del midler er bundet opp i annuumsmidler. Dette medfører at det er
vanskelig å forutse når den enkelte forsker kommer til å benytte midlene.
Budsjettet for eksamenssensur er redusert med 2 mill. kr. i.f.t. foregående år. En arbeidsgruppe er i
gang med å vurdere retningslinjene for gjennomføring av eksamen med tanke på å redusere andel
ekstern sensur, samtidig som tilfredsstillende kvalitetskrav opprettholdes. Det arbeides mot å oppnå en
7
kostnadsreduksjon på 2 mill. kr., men det er foreløpig usikkert om dette er mulig å realisere i
inneværende år.
Avvikene i prognosen knyttet til driftsbudsjettet for øvrig består av noen enkeltposter som kort kan
oppsummeres som følger:
Driftsmidler forvaltet av administrative enheter – samlet overforbruk 4,365 mill. kr.
Boliggaranti til SiB – overforbruk 4,090 mill. kr.
Utdanningsinstitusjonene i Bergen har tradisjonelt gitt en såkalt boliggaranti til utenlandske studenter.
Garantien forutsetter en avtale mellom lærestedene og Studentsamskipnaden i Bergen (SiB). For
NHHs vedkommende er det en betydelig ubalanse mellom antall utenlandske studenter i høst- og
vårsemesteret. Det kan nevnes at ubalansen på UiB er like stor. Det er flest om høsten. SiB hevder det
ikke er mulig å leie ut ledige hybler kun om vårsemesteret. Av den grunn velger SiB ikke å gi NHH
boliggaranti på høsten for flere enn antallet internasjonale studenter på våren. Boliggarantien sikrer
internasjonale studenter en plass å bo mens de er i Bergen. En slik garanti er sett på som avgjørende
for at internasjonale studenter vil søke NHH. Av den grunn har ledelsen ved NHH besluttet følgende:
a) for å opprettholde boliggaranti for utenlandsstudenter for skoleåret 2015 – 2016 (høst / vår)
overføres en engangssum på kr. 1,590 mill. kr.
b) For å få til en mer permanent ordning har det vært ført omfattende diskusjoner med SiB. Løsningen
er at NHH yter SiB et rentefritt tilskudd på maksimalt 2,5 mill. kr som går til å doble kapasiteten i Fblokken på Hatleberg. Blokken vil bli forbeholt NHHs internasjonale studenter og vil sikre NHH
boliggaranti for 80 ekstra studenter. Utbetaling skjer senest 1. august 2016. SiB betaler tilskuddet
tilbake over 10 år gjennom et påslag på studentenes husleie i denne delen av bygningsmassen. NHH
bærer risikoen ved manglende belegg. Videre kan NHH måtte bære en kostnad knyttet til tap av
leieinntekt våren 2017 slik beskrevet under pkt. a) over.
Diverse budsjettposter – netto overforbruk kr. 275.000
Det forventes en budsjettoverskridelse innenfor følgende poster:
 Tilskudd Bloksberg Barnehage
 Inn-/utleie av bolig til ansatte
 Frikjøp tillitsvalgte
 IT brukerstøtte
Ved å redusere aktiviteten knyttet til individuell kompetanseutvikling, tas det sikte på delvis å redusere
samlet overforbruk.
Drift nybygg – innsparing kr. 500.000
Det forventes en tilbakebetaling fra Statsbygg i.f.m. avregning av driftskostnader på slutten av året.
Investeringer eiendom – samlet innsparing 3,127 mill. kr.
Ombygging av lokale – innsparing kr. 300.000
Ombygging av bibliotek for skipsfartsøkonomisk institutt til lagerlokale utsettes.
Oppgradering av kjøleanlegg – innsparing kr. 750.000
Etter at tilbud på arbeidet med oppgradering av kjøleanlegg i servicebygget og to auditorier er mottatt,
viser det seg at kostnaden blir betydelig lavere enn antatt.
Ombygging av kontorer – overforbruk kr. 250.000
Ved institutt for samfunnsøkonomi er det gjennomført arealmessige endringer ved at tre store
professorkontorer hver er omgjort til kontor for to. Det er nå 3 nye kontorer. En slik ombygging ble
også gjennomført i 2015..
Refusjon av mva Jebsensenteret – innsparing 2,327 mill. kr.
Etter årsavstemmingen for 2015 har Statsbygg funnet uregelmessigheter på prosjektet for etablering av
Jebsensenteret. Årsaken til avviket er endring i mva-regler for kundefinansierte oppdrag som trådde i
kraft 1.1.2014. Denne endringen medfører at Statsbygg får refundert mva på alle utbetalinger til
prosjektet etter denne dato. I.f.m. sluttfaktureringen til NHH hadde ikke Statsbygg tatt hensyn til dette.
8
Totalkostnaden for prosjektet er derfor lavere enn det som er blitt fakturert NHH. Differansen mellom
fakturert beløp og korrigert prosjektkostnad vil bli kreditert i.l.a. året.
Arkivprosjekt – innsparing kr. 328.000
I.f.m. omdisponering av administrative ressurser, vil seksjon for arkiv tilføres økte ressurser, og behov
for innleie av midlertidig arbeidskraft vil bortfalle.
4. Oppsummering
Det fremmes ikke forslag om budsjettjusteringer for 1. tertial. Som prognosen viser, forventes det kun
et mindre overforbruk på drift. Det gjøres oppmerksom på at prognosen på lønn er for lav, siden det
ikke er tatt høyde for effekten av årets lønnsoppgjør.
Som konsekvens av en del organisatoriske endringer samt behov for samlokalisering er det påkrevd å
gjennomføre en del ombygginger. Endringene vil følge prinsippene fra strategisk arealplan. Dette
arbeidet er foreløpig på planleggingsstadiet og kostnader knyttet til dette arbeidet vil bli presentert ifm
økonomirapport for 2. tertial.
Utarbeidet prognose viser et samlet overforbruk på nærmere 1 mill. kr. Det er et mål at NHH skal
klare å holde seg innenfor budsjettet på årsbasis. Det er mange viktige oppgaver som ønskes løst, og
det vil derfor kreves en fortsatt stram prioritering for sikre at ressurser blir allokert til de områder som
bidrar til å realisere vedtatt strategi. Alle enheter må derfor ha et sterkt fokus på økonomistyring og
kostnadskontroll.
Vedlegg:
Tertialrapport pr. 1. tertial 2016 til KD
9
INNSPILL TIL STORTINGSMELDINGEN OM KVALITET I HØYERE
UTDANNING
Saksbehandler Kjetil Larssen
Arkivreferanse 16/00431-7
Utvalg
Styret ved NHH
Møtedato
09.06.2016
Utvalgsnr
32/16
Forslag til vedtak:
Skriv inn forslag til vedtak
Bakgrunn:
Kunnskapsdepartementet har sendt ut invitasjon til å bidra til den kommende
stortingsmeldingen om kvalitet i høyere utdanning som er ventet våren 2017. Styret hadde
saken oppe i sitt forrige møte som sak 26/16, hvor arbeidsgruppen ble bedt om å fremlegge
forslag til svar for styret i junimøtet.
Invitasjonen inneholder en bestilling fra kunnskapsministeren på ti spørsmål rundt styrets og
institusjonens arbeid med kvalitet i høyere utdanning. Svarfristen er 1. juli.
Invitasjonen ligger vedlagt.
Arbeidsgruppens forslag til svar på de ti spørsmålene fra kunnskapsministeren vil bli
ettersendt før møtet.
1
ENDRING I FORSKRIFT OM EKSAMEN VED NHH
(FULLTIDSSTUDIENE)
Saksbehandler Kjetil Larssen
Arkivreferanse 16/01118-2
Utvalg
Styret ved NHH
Møtedato
09.06.2016
Utvalgsnr
33/16
Forslag til vedtak:
Styret vedtar følgende endringer i Forskrift om eksamen ved NHH (fulltidsstudiene) § 6 (2)
og § 15 (4) (endring i fet):
§ 6 Eksamenssemester, punkt 2:
«I bachelorstudiet i økonomi og administrasjon avholdes ordinære skriftlige skoleeksamener
to ganger per år. Det er en forutsetning for adgang til skoleeksamen i semestre der kurset ikke
undervises, at eventuelle krav til kursgodkjenning i form av godkjente/beståtte
innleveringsoppgaver, deleksamener eller lignende er oppfylt i det ordinære
undervisningssemesteret. Dersom tungtveiende grunner tilsier det kan søknader om å
avlegge kursgodkjenning i obligatoriske emner i det undervisningsfrie semester innvilges.»
§ 15 Karaktersystem, punkt 4:
«Dersom vurderingsformen består av flere elementer, må alle elementer bestås før emnet i sin
helhet anses som bestått. For emner der flere elementer inngår i vurderingsformen og disse
anses som separate enheter, oppgis delkarakterer på karakterutskrift/vitnemål for de ulike
elementene, mens emnet i sin helhet oppgis som bestått eller med bokstavkarakter som angir
vektet gjennomsnitt for eksamensdelene. Det skal fremgå av emnebeskrivelsen hvilke
karakterskala som brukes.»
Forskriften endres med virkning fra høstsemesteret 2016.
Bakgrunn:
Administrasjonen vil høsten 2016 starte et arbeid med å revidere Forskrift om eksamen ved
NHH (fulltidsstudiene). Dette er et omfattende arbeid, og det fremmes derfor forslag om å
gjøre to endringer allerede nå for å sikre ikrafttredelse allerede til høsten.
Endring A vil innebære at det i § 6 Eksamenssemester, punkt 2 åpnes for å innvilge at
studenter i bachelorstudiet kan få innvilget mulighet til å avlegge kursgodkjenning utenfor
undervisningssemester dersom tungtveiende grunner tilsier det. Dette er svært vanskelig å
innvilge med gjeldende regelverk.
1
Endring B gjelder § 15 Karaktersystemet, punkt 4 og innebærer endringer i hvordan emner
med flere vurderingselementer blir ført på karakterutskrift og vitnemål. Endringen gir
kursansvarlig mulighet til å velge om hovedkarakteren skal være bestått/ikke bestått (påkrevd
i dag), eller et vektet snitt av deleksamenene (A-F). Karakterordning i de enkelte emner vil
måtte godkjennes i programutvalget sammen med resten av kursbeskrivelsen.
A) Endring i § 6 Eksamenssemester
De aller fleste kurs i bachelorstudiet har én eller flere obligatoriske kursgodkjenningsaktiviteter gjennom semesteret. I kurs som har slike, er bestått kursgodkjenning et absolutt
krav for adgang til eksamen.
Dagens § 6 Eksamenssemester, punkt 2, har følgende ordlyd:
«I bachelorstudiet i økonomi og administrasjon avholdes ordinære skriftlige
skoleeksamener to ganger per år. Det er en forutsetning for adgang til skoleeksamen i
semestre der kurset ikke undervises, at eventuelle krav til kursgodkjenning i form av
godkjente/beståtte innleveringsoppgaver, deleksamener eller lignende er oppfylt i det
ordinære undervisningssemesteret.»
Forskriften fastslår at kursgodkjenning må oppnås i undervisningssemesteret. Dette er naturlig
ettersom aktivitetene er tett koblet opp mot undervisningen. Kursgodkjenningene har flere
funksjoner – det vanligste er at de fungerer som trening opp mot det fastsatte læringsutbyttet i
emnet (gjerne med tilbakemelding) før endelig vurdering, sikrer at studentene kommer i gang
med arbeidet tidlig i semesteret, eller at de gir studenten og kursansvarlig en kontroll av
studentenes forståelse før eksamen.
Det har kommet innspill om at det i enkelte tilfeller kan oppstå situasjoner hvor det likevel er
nødvendig å kunne dispensere fra kravet om at kursgodkjenning oppnås i ordinært
undervisningssemester. Administrasjonen stiller seg bak dette og foreslår at § 6 (2) får en
tilføyelse (forslag til ny tekst i fet skrift).
«I bachelorstudiet i økonomi og administrasjon avholdes ordinære skriftlige skoleeksamener to
ganger per år. Det er en forutsetning for adgang til skoleeksamen i semestre der kurset ikke
undervises, at eventuelle krav til kursgodkjenning i form av godkjente/beståtte
innleveringsoppgaver, deleksamener eller lignende er oppfylt i det ordinære
undervisningssemesteret. Dersom tungtveiende grunner tilsier det kan søknader om å avlegge
kursgodkjenning i obligatoriske emner i det undervisningsfrie semester innvilges.»
Med tungtveiende grunner menes for eksempel sykdom og andre personlige forhold som har
gjort det umulig eller svært vanskelig for studenten å gjennomføre kursgodkjenning til
ordinær tid. De forhold som ligger til grunn for søknaden må dokumenteres slik at det
fremgår tydelig at det har relevans for det søknaden gjelder.
Tungtveiende grunner kan også omfatte saker der de negative konsekvensene av et avslag blir
store. Det vil si at selv om årsaken til søknaden ikke utgjør en tungtveiende grunn, tilsier
konsekvensene av et avslag at den bør innvilges.
2
En innvilget søknad om å avlegge kursgodkjenning i undervisningsfritt semester innebærer
åpenbart merarbeid for emneansvarlig, men det i seg selv kan ikke anses som et argument i
saken. Forslaget innebærer at emneansvarlig må kunne pålegges å gjennomføre
kursgodkjenning i undervisningsfritt semester dersom dette er faglig forsvarlig.
Saksbehandlingsrutiner
For å unngå å gjøre forskriften for detaljert og på den måten begrense skjønnsutøvelsen, må
det utarbeides detaljert rutinebeskrivelse i tillegg. Dette er viktig for å sikre
likebehandlingsprinsippet.
Om styret skulle vedta endringsforslaget vil detaljert rutinebeskrivelse bli utarbeidet i dialog
med Programutvalget for bachelorutdanningen (PBU).
PBUs anbefaling til styret
Programutvalget for bachelorutdanningen (PBU) behandlet saken i sitt møte 4/16 den 26. mai
som sak 39/16. Protokollen fra møtet er ikke klar, men utvalget fattet vedtak om å anbefale
styret å vedta foreslåtte endring.
Utvalget understreket imidlertid at det måtte være snakk om svært tungtveiende grunner, og
en ordning som ville få et meget begrenset omfang. Utvalget pekte på viktigheten av at det
måtte være faglig forsvarlig å gjennomføre kursgodkjenning utenom undervisningssemesteret,
og at dette sannsynligvis ikke ville være mulig i alle kurs.
PBU forutsatte at de ville være involvert i utarbeidelsen av saksbehandlingsrutiner etter en
eventuell forskriftsendring.
B) Endring i § 15 Karaktersystemet
Behovet for forskriftsendring følger av en teknisk omlegging av hvordan emner med flere
eksamensdeler er bygget opp. Mange emner ved NHH har eksamensdeler kodet som separate
emner der samme emnet har to koder (f.eks BUS420HEKS og BUS420OPPG) med
studiepoeng i henhold til vekting av eksamensdelene. Det er ønskelig å gå over til en ordning
der eksamensdelene knyttes til samme emne, slik at studiepoengene først tildeles når hele
emnet er bestått.
Dagens forskrift fastsetter at for emner med flere eksamensdeler skal emnet i sin helhet
oppgis som bestått:
«Dersom vurderingsformen består av flere elementer, må alle elementer bestås før
emnet i sin helhet anses som bestått. For emner der flere elementer inngår i
vurderingsformen og disse anses som separate enheter, oppgis delkarakterer på
karakterutskrift/vitnemål for de ulike elementene, mens emnet i sin helhet oppgis som
bestått.»
Dette fremstår slik på karakterutskrift og vitnemål:
3
Den opprinnelige årsaken til å kode eksamensdeler som separate emner var å gjøre det mulig
for studentene å ta ny eksamen (gjentak) i hver av delene uavhengig av hverandre. Dette er nå
mulig å få til selv om begge eksamensordningene er knyttet til samme emne.
Det er flere forhold som tilsier at en bør gå bort fra gjeldene praksis snarest mulig.
Læringsutbytte for emner
Eksamen er ment å teste hvorvidt emnets læringsutbytte er oppnådd og det er emnet som
helhet og ikke eksamensdelene som genererer studiepoeng.
Rapportering til DBH og Lånekassen
Ved rapportering til DBH rapporteres studiepoengproduksjon på hvert emne. I tilfeller med
OPPG og EKS innebærer det at vi rapporterer resultatet på delene, også dersom studenten
bare har bestått en del. Studiepoengproduksjon rapporteres til DBH hvert semester, mens
studentene i henhold til forskriften kan ta en del ett semester og en annen del et annet
semester. I de tilfellene der studenten bare består én eksamensdel innebærer det at vi
rapportere studiepoeng til DBH selv om studenten ikke har bestått emnet. Det samme gjelder
rapportering til Lånekassen.
Resultatutveksling
Fra og med 2014 har alle statlige UH-institusjoner elektronisk resultatutveksling seg imellom.
Dette innebærer at alle registrerte resultater ved et lærested, med studentens samtykke, kan
hentes inn til andre læresteder og innpasses der. Ved en todeling av emnene vil resultatene bli
overført selv om bare en del er bestått. Ettersom eksamensdelene er kodet som emner er det
ingen funksjonalitet som gjøre at andre læresteder kan vite at det er snakk om en eksamensdel
og ikke beståtte emner. I verste fall innpasses disse resultatene i andre studier ved andre
læresteder, mens de ettertid registreres som ugyldig ved NHH.
Annet
Ordningen med koder for hver eksamensdel er forvirrende og lite intuitiv for studentene, og
fører til feil og mangler ved eksamensmeldinger. Ordningen er også mer arbeidskrevende for
Studieadministrativ avdeling, og den nye nettløsningen er ikke tilrettelagt for å få disse
«eksamensdelemnene» til å se ut som hele emner. I tillegg til dette blir vekting av emnene i
noen tilfeller feil, ettersom vi kun kan angi studiepoeng med en desimal, mens angitt vekting
er angitt i prosent.
Overgang til emner med én kode og flere eksamensdeler
På bakgrunn av nevnte forhold er det ønskelig å endre praksis for emner med flere
eksamensdeler snarest mulig. Eksamensdeler vil fortsatt komme med på karakterutskrift og
vitnemål, med vekting (i prosent) og karakter på delene, jfr §5 Vurderingsformer punkt 4:
« Det skal fremgå av studieplanen for hvert enkelt studium hvilken vurderingsform
som skal benyttes i de ulike emner. Vurderingsformen kan bestå av ett eller flere
elementer. Dersom flere elementer inngår i vurderingsformen, skal den prosentvise
fordelingen i karakterfastsettelsen angis.»
4
I § 15 Karaktersystemet, punkt 4 heter det i dag:
«Dersom vurderingsformen består av flere elementer, må alle elementer bestås før
emnet i sin helhet anses som bestått. For emner der flere elementer inngår i
vurderingsformen og disse anses som separate enheter, oppgis delkarakterer på
karakterutskrift/vitnemål for de ulike elementene, mens emnet i sin helhet oppgis som
bestått.»
Diagrammet som viser karakterfordeling for emnet vises bare ved bruk av bokstavkarakterer
og det er derfor ønskelig at Forskrift om eksamen ved NHH (fulltidsstudiene) åpner for å
bruke vektet karaktersnitt på emnenivå selv om emnet har flere eksamensdeler. Dette vil i så
fall bli seende slik ut:
Utregning av vektet gjennomsnittskarakter gjøres maskinelt der A=5, B=4, C=3, D=2 og E=1
På bakgrunn av dette bør § 15 punkt 4 endres fra:
Dersom vurderingsformen består av flere elementer, må alle elementer bestås før emnet i sin
helhet anses som bestått. For emner der flere elementer inngår i vurderingsformen og disse
anses som separate enheter, oppgis delkarakterer på karakterutskrift/vitnemål for de ulike
elementene, mens emnet i sin helhet oppgis som bestått.
til (endringen er uthevet):
Dersom vurderingsformen består av flere elementer, må alle elementer bestås før emnet i sin
helhet anses som bestått. For emner der flere elementer inngår i vurderingsformen og disse
anses som separate enheter, oppgis delkarakterer på karakterutskrift/vitnemål for de ulike
elementene, mens emnet i sin helhet oppgis som bestått eller med bokstavkarakter som angir
vektet gjennomsnitt for eksamensdelene. Det skal fremgå av emnebeskrivelsen hvilke
karakterskala som brukes.
Saken er lagt frem for Programutvalget for bachelorutdanningen (PBU), Programutvalget for
masterutdanningen (PMU), og Pedagogikkutvalget (PU) 30. mai.
Samtlige utvalg anbefaler styret å vedta foreslått endring.
5
VALG AV LEDELSESMODELL FOR NORGES HANDELSHØYSKOLE
Saksbehandler Frøystein Gjesdal
Arkivreferanse 15/00157-24
Utvalg
Styret ved NHH
Møtedato
09.06.2016
Utvalgsnr
34/16
Forslag til vedtak:
Saken legges frem for styret uten forslag til vedtak.
Bakgrunn:
Styret vedtok i sak 50/15 å nedsette en arbeidsgruppe for å utrede valg av ledelsesmodell for
Norges Handelshøyskole fra 2017. Utvalget har hatt følgende sammensetning:
Jan I. Haaland, professor (leder)
Mette Bjørndal, professor og styremedlem
Arne Hyttnes, eksternt styremedlem
Student Joakim Belsvik, leder av Fagutvalget
Linda Rud, Leder forskningsadministrativ avdeling
Utvalgets mandat var å redegjøre for de to ledelsesmodellenes fordeler og ulemper for NHH
og anbefale den beste modellen for NHH i dagens situasjon. Utvalget skal også foreslå
egnede prosedyrer for valg/ansettelse av rektor etter de to modellene.
Gruppen leverte sin rapport 28. april 2016. Den ble umiddelbart sendt på høring til
fagorganisasjoner, studenter, administrative avdelinger og institutter. Høringsfrist var 26. mai.
Rapporten ble sendt styrets medlemmer 5. mai. Jan Haaland redegjorde for rapportens innhold
på allmøte for administrativt ansatte 9. mai. Vitenskapelig ansatte diskuterte saken på allmøte
23. mai. Det er innkommet høringsuttalelser fra følgende:
NHH Studentforening
Fagorganisasjoner:
Akademikerne
Forskerforbundets lokallag ved NHH
Administrative avdelinger
KOM
FAA
SØD
NHHE
STUD
HR
Administrativ ledergruppe
1
Institutt for fagspråk og interkulturell kommunikasjon
Institutt for foretaksøkonomi
Institutt for finans
Institutt for samfunnsøkonomi
Institutt for strategi og ledelse
Institutt for regnskap, revisjon og rettsvitenskap
Høringsuttalelsene ligger ved saken.
2
Valg av ledelsesmodell
på toppnivå for NHH
Innstilling fra en arbeidsgruppe nedsatt av styret
Jan I. Haaland (leder)
Mette Bjørndal
Arne Hyttnes
Nikolai Belsvik
Linda Rud
April 2016
i
Innholdsfortegnelse Executive summary ................................................................................................................... iii Sammendrag ............................................................................................................................... v 1. 2. Innledning - bakgrunn og mandat ...................................................................................... 1 1.1 Bakgrunn, mandat og sammensetning ......................................................................... 1 1.2 Lovgrunnlaget .............................................................................................................. 1 1.3 Tidligere prosesser ved NHH ...................................................................................... 2 1.4 Arbeidsgruppens tilnærming og arbeidsform .............................................................. 4 To – og bare to – mulige modeller ..................................................................................... 6 2.1 3. Konsekvenser av de to modellene for øvrig ledelsesstruktur ...................................... 6 Fordeler og ulemper med de to modellene ....................................................................... 10 3.1 Fordeler og ulemper i et utvelgelsesperspektiv ......................................................... 10 3.1.1 Utvelgelsesperspektiv - rektor ................................................................................. 10 3.1.2 Utvelgelsesperspektiver - styreleder ....................................................................... 13 3.2 Fordeler og ulemper i et ledelsesperspektiv .............................................................. 14 3.2.1 Ledelsesperspektiver – faglig og administrativ ledelse........................................... 14 3.2.2 Ledelsesperspektiver – styreleder og rektor ............................................................ 17 3.3 4. 5. Helhetsvurdering – veiing av argumentene ............................................................... 18 Prosedyre .......................................................................................................................... 19 4.1 Prosedyre ved valg av rektor ..................................................................................... 19 4.2 Prosedyre ved tilsetting av rektor .............................................................................. 20 4.3 Prosedyre ved oppnevning av ekstern styreleder ...................................................... 22 Arbeidsgruppens anbefalinger.......................................................................................... 23 5.1 Felles syn – forutsetninger og krav til fremtidig ledelse av NHH ............................. 23 5.1.1 Ledergruppens betydning ........................................................................................ 23 5.1.2 Styrets arbeid ........................................................................................................... 24 5.1.3 Prosedyre ved valg/tilsetting ................................................................................... 25 5.2 Delt syn – endelig anbefaling av modell ................................................................... 26 Referanseliste ........................................................................................................................... 29 Vedlegg .................................................................................................................................... 30 Vedlegg 1: Samtaler ......................................................................................................... 30 Vedlegg 2: Oversikt over ledelsesmodell ved andre UH-institusjoner ............................ 31 Vedlegg 3. Utdrag fra UH-loven ...................................................................................... 32 ii
iii
Executive summary
The University Act specifies two possible management models for Norwegian universities:
1. Elected rector and dual management. Rector is the chair of the board and responsible for
all academic activities, while the managing director is responsible for the administration
and is also secretary to the Board.
2. Appointed rector and external chair of the Board. In this model, rector is appointed by
the board, and is responsible for the overall activity, both academic and administrative.
Rector is also the secretary of the Board. The chair is appointed by the Ministry of
Education and Research.
Both models allow for internal and external candidates to become rector.
This report discusses which of the two models would be most appropriate for NHH in the
present situation. The committee responsible for the report has been appointed by the Board,
and has been asked to discuss benefits and challenges related to each of the two models. The
final decision will be made by the Board of NHH, after the report has been subject to an
internal hearing at NHH.
Chapter 1 of the report explains the background for this assessment, while chapter 2 discusses
implications of the two models for the overall organisation and management of NHH. Chapter
3 discusses benefits and challenges of the models along a variety of dimensions. Among the
main benefits of a model with elected rector, we emphasise that it ensures a high degree of
legitimacy and participation in decision making, and normally leads to broadly accepted
decisions. On the other hand, an appointed rector might give more efficient decision processes
and perhaps more bold decisions. In practice, the recruitment basis will probably be larger
with appointed rector, as it is less likely that an external candidate will take part in an election
process. With regard to decision making, an elected rector will typically be more consensusoriented and thus ensure broadly accepted decisions, while an appointed rector will have
his/her mandate from the board and may be more focussed on quicker and more efficient
processes.
Chapter 4 sketches possible procedures both with regard to an election and an appointment
process, while chapter 5 outlines our recommendations. We emphasise that regardless of the
choice of model, NHH’s decision and implementation processes need to be reviewed in order
to make these processes better and more efficient. This requires among other things that the
system allows for a top management team with overall responsibility and sufficient power to
make and implement the necessary decisions without having to involve “everyone” in every
case. Engagement and participation are important characteristics to ensure that an academic
institution works well, but we should look for new ways of ensuring this.
The committee is divided in its final conclusion with regard to which of the two models will
help achieve such changes and be most suitable for NHH in the present situation. The whole
committee agrees that there are pros and cons for both models. All in all, however, three of
the members conclude that shifting to the model with appointed rector and external chair of
the board will be the best for NHH in the present and future situation, while two members are
of the opinion that continuing with elected rector will be best.
The committee is unanimous in emphasising that NHH needs to review and improve its
decision-making systems to ensure sufficient ability to adjust to ever-changing and more
competitive environments. The committee also agrees on the importance of legitimacy of the
rector. The procedures for appointing a new rector thus become very important. We
recommend broad participation from staff and students, and in particular from the academic
staff, in these procedures, to ensure that the appointed rector is well received and can enjoy a
high level of legitimacy from the start.
iv
v
Sammendrag
Universitets- og høyskoleloven gir to mulige ledelsesmodeller på toppnivå for norske
universiteter og høyskoler:
1. Valgt rektor, som da også er styreleder, og todelt ledelse (rektor og adm.dir.).
2. Tilsatt rektor, ekstern styreleder og enhetlig ledelse.
Begge modeller åpner for både interne og eksterne kandidater til rektorvervet.
Denne innstillingen diskuterer hvilken av de to modellene som vil være mest hensiktsmessig
for NHH i dagens situasjon. Arbeidsgruppen som står bak innstillingen har hatt som mandat å
vurdere fordeler og ulemper ved de to ledelsesmodellene og anbefale hvilken modell som vil
være best for NHH, samt å foreslå prosedyre for valg/tilsetting av rektor. Kapittel 1 gir
bakgrunnen for utredningen. I kapittel 2 redegjøres det nærmere for hva de to modellene
innebærer og hvilke konsekvenser de kan ha for øvrig ledelse og organisasjon. Kapittel 3
drøfter fordeler og ulemper ved modellene, både ut fra et utvelgelses- og et ledelsesperspektiv. Blant fordelene med en modell med valgt rektor, trekkes spesielt frem at den
sikrer intern legitimitet og medbestemmelse, og normalt leder til godt forankrede
beslutninger. En modell med tilsatt rektor og enhetlig ledelse kan gi mer effektive, men
kanskje ikke så godt forankrede, beslutningsprosesser. I denne modellen vil typisk
rekrutteringsbasen for rektor være større, og det vil i tilsettingsprosessen kunne være et
sterkere fokus på ledelsesmessig kompetanse i tillegg til faglig kompetanse. Mens en valgt
rektor typisk vil legge vekt på en konsensusbasert tilnærming, vil en tilsatt rektor trolig i
sterkere grad ha sitt mandat fra styret og være opptatt av raskere og mer effektive prosesser.
Kapittel 4 skisserer mulige prosedyrer ved hhv. valg og tilsetting av rektor, mens kapittel 5 gir
arbeidsgruppens anbefalinger. Det fremheves at det uansett modell vil være viktig å fokusere
på hvordan beslutnings- og implementeringsprosesser på NHH kan bli bedre og mer effektive.
Det fordrer bl.a. at NHH har en ledergruppe med et helhetlig ansvar, klart mandat, tydelige
fullmakter og god tillit i organisasjonen. Medvirkning og forankring er viktig, men må sikres
på andre måter enn ved at «alle» skal delta i alle beslutninger. Dette krever en betydelig
endring i høyskolens beslutningssystemer og organisering.
Arbeidsgruppen er delt i sitt syn på hvilken av de to modellene som i et slikt perspektiv vil
være best for NHH i årene fremover. Hele gruppen mener at det er fordeler og ulemper ved
begge modeller, og at ingen av de to modellene klart dominerer langs alle dimensjoner. Ut fra
en helhetsvurdering, har imidlertid tre av medlemmene kommet frem til at en overgang til
modellen med tilsatt rektor og ekstern styreleder vil være den beste løsningen for NHH, mens
to av medlemmene mener at NHH alt i alt vil være best tjent med å fortsette med modellen
med valgt rektor. Disse vurderingene er nærmere gjort rede for i kapittel 5.
Arbeidsgruppen er enstemmig på at − uansett modellvalg − må beslutnings- og
implementeringsprosesser gjennomgås og forbedres, og at legitimitet, medbestemmelse og
forankring må stå sentralt. Det betyr bl.a. at valg av prosedyre blir viktig, spesielt ved en
eventuell overgang til tilsatt rektor. Det må da legges opp til en tilsettingsprosess som sikrer
god og bred medvirkning fra ansatte og studenter; i siste del av kapittel 5.1 skisseres en mulig
tilnærming til dette. Med valgt rektor, mener arbeidsgruppen at NHH fortsatt må gjøre aktiv
bruk av en valgkomite som har som mandat å sikre at det er gode kandidater som oppfyller
krav til så vel faglig som ledelsesmessig kompetanse.
vi
1
1. Innledning - bakgrunn og mandat
1.1 Bakgrunn, mandat og sammensetning
Universitets- og høyskoleloven spesifiserer to mulige ledelsesmodeller på toppnivå – valgt
rektor og todelt ledelse, eller tilsatt rektor og enhetlig ledelse. Det er opp til institusjonens
styre å velge ledelsesmodell, og gitt viktigheten av dette spørsmålet har det for NHH vært
naturlig å ha saken oppe til vurdering i forkant av hver ny rektorperiode. Slike vurderinger har
derfor vært gjennomført hvert fjerde år siden 2004.
I NHHs styremøte 9.12.15 vedtok styret å nedsette en arbeidsgruppe for å utrede valg av
ledelsesmodell for NHH fra 2017. Arbeidsgruppen fikk følgende sammensetning og mandat:
Sammensetning





Jan I. Haaland, professor (leder)
Mette Bjørndal, professor og styremedlem
Arne Hyttnes, eksternt styremedlem
Nikolai Belsvik, student, Fagpolitisk ansvarlig, NHHS
Linda Rud, Leder forskningsadministrativ avdeling
Mandat
Arbeidsgruppens mandat er å redegjøre for de to ledelsesmodellenes fordeler og ulemper
for NHH og anbefale den beste modellen for NHH i dagens situasjon. Utvalget skal også
foreslå egnede prosedyrer for valg/ansettelse av rektor etter de to modellene. Utvalget
står fritt til å innhente synspunkter internt og eksternt. Utredningen skal foreligge senest
30. april 2016 slik at det vil være tid til en høringsprosess før styret fatter vedtak i sitt
møte 9. juni 2016.
Arbeidsgruppen legger med dette frem sin innstilling. I innstillingen vil vi i kapittel 1gjøre
rede for lovgrunnlaget for de to modellene, tidligere utredninger og vurderinger på NHH og
arbeidsgruppens tilnærming til arbeidet. Deretter vil vi i kapittel 2 drøfte nærmere hva de to
mulige alternativene innebærer for ledelse og styring av institusjonen, før vi i kapittel 3
gjennomfører en grundig analyse av fordeler og ulemper ved de to modellene langs alle
relevante dimensjoner. I kapittel 4 ser vi nærmere på mulige prosedyrer for hhv. valg og
tilsetting av rektor, før vi avslutter med arbeidsgruppens anbefalinger i kapittel 5.
1.2 Lovgrunnlaget
Universitets- og høyskoleloven (UH-loven) fra 2005 slår fast at styret er øverste
beslutningsorgan for statlige høyere utdanningsinstitusjoner, og at styret kan velge mellom to
ledelsesmodeller på toppnivå:
1. Valgt rektor og todelt ledelse. Rektor er styreleder og har det øverste faglige ansvaret
for virksomheten, mens administrerende direktør er leder for den administrative delen
og er også styrets sekretær. Ved rektorvalget kan så vel ansatte ved institusjonen som
eksterne kandidater velges.
2. Tilsatt rektor og enhetlig ledelse. I dette tilfelle er rektor øverste ansvarlige både for
den faglige og den administrative delen av virksomheten. Styret tilsetter rektor, mens
Kunnskapsdepartementet (KD) oppnevner ekstern styreleder. Rektor er styrets
sekretær.
2
For begge modeller sier UH-loven at rektor velges/tilsettes for en periode på 4 år, med
mulighet til å sitte i stillingen i inntil to perioder.
Styrets sammensetning er den samme ved begge modeller. Det vil være 11 medlemmer i
styret, hvorav fire eksterne (oppnevnt av KD), fire fra fagstab, to studenter og en tekniskadministrativt ansatt. Alle interne kandidater er valgt fra sine respektive grupper. Dersom
rektor er valgt, vil rektor erstatte en av de fire fra fagstab. Dersom rektor er tilsatt, er
styreleder en av de fire eksterne oppnevnt av KD.
I UH-loven av 2005 er modell 1 betraktet som normalmodellen (eller hovedmodellen), mens
modell 2 omtales som den alternative modellen. Styret kan vedta å endre modell med 2/3
flertall.
I desember 2015 fremmet Regjeringen ved Kunnskapsdepartementet forslag til Stortinget om
lovendring på dette punktet (Prop. L41, 2015-16). KUF-komiteen avga innstilling i saken
15.03.16, og lovendringen ble endelig vedtatt av Stortinget 05.04.16. Lovendringen trer i kraft
fra 1. juni 2016. I lovendringen er det spesielt to forhold som har betydning for vår
behandling av saken. For det første vil heretter modell 2 være normalmodellen, og for det
andre kan beslutning om endring av modell skje med alminnelig (simpelt) flertall i styret.
De to modellene vil bli nærmere beskrevet i kapittel 2.
1.3 Tidligere prosesser ved NHH
Som nevnt innledningsvis, har NHH siden 2004 i forkant av ny rektorperiode, hatt en
vurdering av fremtidig ledelsesmodell. Til nå har det hver gang resultert i at styret har vedtatt
å fortsette med valgt rektor og todelt ledelse.
I 2004 ble spørsmålet utredet av et utvalg nedsatt av styret, og utvalget konkluderte som
følger (sitat):
Det finnes gode argumenter for valg og for ansettelse av rektor. Utvalget finner
imidlertid at argumenter for valgt rektor totalt sett står sterkere .... En beslutning om å
gå over til ansettelse av rektor bør derfor være basert på en oppfatning om at endringen
vil medføre fordeler av en viss størrelse og betydning. Arbeidsgruppen kan ikke se at det
kan oppnås slike fordeler ved å velge ansettelse av rektor, siden det nye [lov]forslaget1
åpner for at også eksterne kandidater kan velges som rektor.
Styret fattet på dette grunnlag vedtak om at NHH skulle fortsette med valgt rektor for neste
valgperiode.
I 2007 nedsatte styret et bredt sammensatt utvalg under ledelse av prorektor Gunnar E.
Christensen. Utvalget fikk et tredelt mandat – avklare ledelsesmodell på institusjonsnivå,
evaluere intern faglig organisering og avklare ledelsesmodell på lokalt nivå, og evaluere og
vurdere organisering av administrasjonen. Utvalget avga sin delinnstilling om ledelsesmodell
på institusjonsnivå i september 2008, etter at en intern høringsrunde hadde vært gjennomført i
mai/juni samme år. Utvalget foretok en grundig gjennomgang og vurdering av ulike aspekter
ved de to ledelsesmodellene, og mange av resonnementene og vurderingene fra deres
innstilling er like relevante i dag. Utvalget analyserte fordeler og ulemper med de to
modellene, og konstaterte at det ideelt sett kunne vært ønskelig å vurdere en kombinasjon av
de to modellene. Gitt at det kun var (og er) disse to modellene NHH kan velge mellom, endte
1
Denne innstillingen ble skrevet før UH-loven av 2005 var vedtatt, og det vises derfor til lovforslaget som forelå
på den tiden.
3
utvalget opp med å avgi en delt innstilling, med tre undergrupper som argumenterte for hvert
sitt syn. Tre medlemmer fant at det ikke var godtgjort at endring av ledelsesmodell til enhetlig
ledelse ville medføre fordeler av tilstrekkelig størrelse og betydning, og disse gikk derfor inn
for fortsatt valgt rektor og todelt ledelse. To utvalgsmedlemmer kom under tvil frem til at
enhetlig ledelse «vil gi den beste mulighet for en målrettet ledelse på toppnivå», men ville
helst sett at en modell med valgt rektor og enhetlig ledelse var mulig. Gitt at det ikke var en
mulighet, presiserte disse medlemmene derfor at en eventuell overgang til tilsatt rektor måtte
være betinget av at intern organisasjon og styringsform ble utformet slik at den sikret
«akademisk frihet og deltakelse/medbestemmelse for vitenskapelig ansatte». Fire
utvalgsmedlemmer gikk inn for å endre til en modell med tilsatt rektor og enhetlig ledelse, og
disse argumenterte for at dette ville være den beste løsningen både med hensyn til NHHs
strategiske utvikling og den interne organiseringen. Også disse medlemmene presiserte at
utvelgelsesprosessen ville være svært viktig og måtte legges opp slik at den sikret rektor god
legitimitet i organisasjonen.
Styret behandlet innstillingen i sitt møte 11. september 2008. Saken var fremmet uten forslag
til vedtak, og ulike alternativer ble drøftet. Et forslag om å gå over til tilsatt rektor og enhetlig
ledelse falt mot 4 stemmer, og deretter vedtok styret enstemmig å gå inn for å fortsette med
valgt rektor og todelt ledelse, med fem betingelser knyttet til vedtaket. Tre av disse dreide seg
om å sikre at delt ledelse skulle fungere så godt som mulig, en betingelse presiserte at det
måtte legges til rette for at også eksterne kandidater kunne være reelle kandidater til valg, og
den siste at saken burde tas opp til ny vurdering etter neste rektorperiode. Vedtaket om å
fortsette med valgt ledelse ble stadfestet i styrets neste møte i oktober 2008, basert på en
oppfølgingssak i forhold til disse betingelsene.
I 2012 ble spørsmålet om ledelsesmodell igjen behandlet i styret. Denne gang etter en
administrativt utarbeidet innstilling som i stor grad baserte seg på utredningen fra 2008, samt
en intern høringsrunde. Høringsrunden ga som resultat at av de 9 enhetene som uttalte seg,
var 6 for å fortsette med valgt rektor og todelt ledelse, mens 3 av enhetene ikke hadde kunnet
enes internt om et felles syn. Styret behandlet saken i to omganger i 2012 – med en generell
diskusjon om problemstillingen i sitt junimøte, og endelig vedtak i septembermøtet. I
junimøtet vedtok styret bl.a. å be om en redegjørelse for hvordan betingelsene fra 2008 var
blitt fulgt opp og en nærmere avklaring av arbeidsdelingen mellom rektor og adm.dir. Til
septembermøtet forelå en slik redegjørelse, og styret vedtok at NHH skulle fortsette med
lovens normalmodell med valgt rektor og todelt ledelse. Videre vedtok styret i samme sak
instruks for rektor og direktør, samt at det igjen ble presisert at saken burde tas opp igjen i
løpet av neste rektorperiode.
I forbindelse med NHHs EQUIS-akkreditering, har alle aspekter av høyskolens virksomhet
blitt vurdert av internasjonale ekspertpaneler hvert femte år. Ledelsesmodellen har jevnlig
blitt drøftet i disse komiteenes innstillinger, og konklusjonen har vært at NHH burde vurdere
å skifte til en ledelsesmodell med enhetlig ledelse. EQUIS-komiteene har spesielt lagt vekt på
betydningen av å ha en ekstern styreleder, mer enn spørsmålet om hvorvidt rektor velges eller
tilsettes. I EQUIS-vurderingen i 2006 uttrykkes dette i klartekst (sitat):
We strongly recommend to NHH that it considers changing to this other form of
governance, since we believe that an external chair with high standing in the business
community would (a) provide advice and support to the Rector, (b) strengthen the
school’s position with the Norwegian government, (c) permit strong challenge to the
strategy of NHH from an external perspective, (d) provide a suitable locus for the review
of the performance of the executive management of the school, (e) bring in ideas from
other areas of national life to the development of the school, and (f) improve the ability of
4
NHH to raise private funds to support the development of the school and its people. We
realise that NHH has come to its present position after much internal debate, but we
strongly suggest that this position should be reviewed.”
EQUIS-komiteen som vurderte NHH i 2011 konstaterte at saken var blitt grundig diskutert
internt, og at det kunne være gode grunner for å fortsette med valgt rektor, samtidig som de
fremhevet at det å ha fått inn et internasjonalt, eksternt styremedlem siden forrige evaluering
var en klar styrke. Komiteen konkluderte allikevel med at NHH igjen burde vurdere å endre
ledelsesmodell. De skrev bl.a. (sitat):
Accordingly, and without detracting in any way from the leadership of the Rector, the
PRT recommends that the School changes its governance arrangements and moves to an
appointed external chair. Given the School’s international aspirations, it would be
helpful for the chair to be a distinguished business person with extensive senior-level
international experience. In addition, the PRT proposes that the School establishes an
International Advisory Committee consisting – to a considerable degree – of nonNorwegian executives and internationally respected scholars as well as deans.
Som kjent har NHH opprettet et internasjonalt “advisory board” etter den tid, mens
anbefalingen om endring av ledelsesmodell ikke ble tatt til følge i 2012, som redegjort for
over.
NHH har på nytt blitt vurdert av en EQUIS-komite våren 2016. Denne komiteen har ikke gitt
like eksplisitte råd om valg av ledelsesmodell, men den fremhever at NHH har et
konsensusbasert beslutningssystem og påpeker at selv om et slikt system kan ha mange
fordeler med hensyn til åpenhet og inkludering, fører det til tidkrevende og langsomme
beslutnings- og implementeringsprosesser.
1.4 Arbeidsgruppens tilnærming og arbeidsform
Arbeidsgruppen har hatt i alt 7 møter, og i flere av disse har vi hatt samtaler med ulike
grupper. Utredningen og innstillingen er i hovedsak basert på
 Tidligere utredninger og dokumenter fra NHH
 Eksterne dokumenter
 Samtaler med sentrale grupper på NHH (administrative ledere, instituttledere, rektorat,
fagforeningsrepresentanter, studentledere)
 Andre institusjoners erfaringer, basert på dokumenter og intervjuer
 Egne vurderinger
Referanselisten gir en oversikt over skriftlige dokumenter, mens vedlegg 1 gir en oversikt
over deltakere i samtalegruppene. I tillegg har vi invitert til innspill fra hele organisasjonen
gjennom en artikkel i Paraplyen tidlig i februar, og vi har fått tre bakgrunnsdokumenter
utarbeidet av seniorrådgiver James Hosea. Vår innstilling baserer seg på det samlede bildet vi
har fått fra alle disse kildene, uten at vi vil referere spesifikt til hva som har blitt spilt inn av
eller diskutert med spesifikke grupper eller personer.
Arbeidsgruppens oppgave er å gi et best mulig grunnlag for styrets beslutning om
ledelsesmodell, og da ser vi det som sentralt å få frem de viktigste dimensjonene i valget, og
tydeliggjøre likheter og forskjeller mellom de to modellene langs disse dimensjonene.
5
Vi har tatt utgangspunkt i at hver av de to mulige ledelsesmodellene egentlig består av to
elementer – et utvelgelsesperspektiv og et ledelsesperspektiv:
 Utvelgelsesperspektiv – hvordan velges/tilsettes/utpekes rektor og styreleder?
 Ledelsesperspektiv – hvordan skiller de to modellene seg fra hverandre når det gjelder
ledelse av høyskolen?
Ideelt sett kunne man tenke seg at det var mulig å fritt sette sammen og velge ulike elementer
mht. utvelgelses- og ledelsesperspektivet, men gitt UH-lovens bestemmelser, står valget
fortsatt kun mellom de to «pakkeløsningene» - altså modellen med valgt rektor (som også er
styreleder) og todelt ledelse, eller modellen med tilsatt rektor, ekstern styreleder utpekt av KD
og enhetlig ledelse. Vi har allikevel funnet det hensiktsmessig å kartlegge fordeler og ulemper
ved de to modellene fra et utvelgelsesperspektiv og fra et ledelsesperspektiv hver for seg, før
vi foretar en sammenfattende vurdering; dette vil bli gjort nærmere rede for i kapittel 3.
Utvalget har også som del av sitt mandat å foreslå hensiktsmessig prosedyre for hhv. valg
eller tilsetting av rektor. Uansett valg av modell vil prosedyrene være viktige, ikke minst i
forhold til legitimitet og medvirkning, men også for å sikre at de beste kandidatene stiller seg
til disposisjon. Dette har også vært fremhevet i tidligere utredninger, referert til i forrige
avsnitt. Kapittel 4 drøfter ulike aspekter ved dette punktet.
6
2. To – og bare to – mulige modeller
Universitets- og høyskoleloven (UH-loven)2 fra 2005 slår fast at styret er øverste
beslutningsorgan for alle statlige høyere utdanningsinstitusjoner og at styret velger
ledelsesmodell på toppnivå. Som redegjort for i kapittel 1, spesifiserer UH-loven to modeller
for ledelse: 1) valgt rektor og todelt ledelse, eller 2) tilsatt rektor og enhetlig ledelse.
Både UH-loven av 2005 og de vedtatte endringene slår altså fast at styret selv kan velge
mellom de to modellene. Forskjellen etter lovendringen er, som nevnt, at modellen med
enhetlig ledelse blir gjort til normalmodellen, og at styret kan vedta å endre modell med
alminnelig flertall3. I høringsrunden for lovendringsforslaget etterlyste flere høringsinstanser
alternative modeller (som f.eks. valgt rektor, men ekstern styreleder), og mange hadde kritiske
kommentarer til at en så viktig beslutning skulle kunne fattes med bare simpelt flertall, men
disse innsigelsene har ikke blitt tatt til følge i lovendringen. Det er derfor ingen tvil om at det
er disse to modellene – og bare disse – vi har å forholde oss til når vi skal vurdere fremtidig
ledelsesmodell for NHH.
For begge modellene gjelder det at rektorperioden er på fire år, og rektor kan
gjenvelges/gjenansettes én gang. Arbeidsgruppen har diskutert dette med åremålets lengde og
finner det underlig at ikke dette har blitt diskutert nærmere i forslaget til lovendring. Spesielt
finner vi at en åremålsperiode på bare 4 år kan være noe kort ved tilsetting av rektor, og
dessuten at det vil medføre at rektor- og styreperiodene sammenfaller, slik at det alltid vil
være et avgående styre som tilsetter ny rektor4.
Som nevnt tidligere, er styresammensetningen uavhengig av hvilken modell som velges. Når
det gjelder oppnevning av ekstern styreleder i modell 2, er det KD som står for denne, og i
den nye lovteksten er det ikke noe krav om at det skal skje etter forslag fra institusjonen. I
lovproposisjonen gjøres det imidlertid klart at det vil være naturlig med en god dialog mellom
institusjonen og departementet i forkant av oppnevningen, og KUF-komiteen understreket
også dette i sin innstilling til lovendringen.
2.1 Konsekvenser av de to modellene for øvrig ledelsesstruktur
UH-loven slår fast at styret er institusjonens øverste beslutningsorgan, og at alle beslutninger
som fattes i andre organ skjer på delegasjon fra styret. Loven slår også fast at det er styret selv
som fastsetter virksomhetens interne organisering på alle nivåer, forutsatt at organiseringen er
slik at studenter og ansatte blir hørt. UH-loven setter altså få eller ingen begrensninger på
hvordan institusjonene organiserer sin ledelse og virksomhet under toppnivå. Samtidig er
dette åpenbart viktig for institusjonens virkemåte og for hvordan de to modellene på toppnivå
kan fungere. I dette avsnittet vil vi derfor kort diskutere om og eventuelt hvordan valg av
ledelsesmodell på toppnivå kan påvirke den øvrige organiseringen og høyskolens ledelse på
andre nivåer. Gitt den frihet UH-loven gir, må denne diskusjonen betraktes som eksempler på
hvordan ulike deler av organisasjonen kan bli berørt av valg av ledelsesmodell, mer enn en
beskrivelse av hvordan det må være. Dette er områder arbeidsgruppen mener NHH må utrede
nærmere så snart valg av ledelsesmodell er gjort.
2
Vedlegg 3 gjengir de mest relevante delene av UH-loven - §9 om styrets ansvar og oppgaver, og §10 om rektor.
Dette gjelder begge veier, så styret kan etter at lovendringen trer i kraft på ethvert tidspunkt velge å endre fra
den modellen man har til den andre modellen med alminnelig flertall.
4
NTNU stilte spørsmål ved åremålets lengde i sin høringsuttalelse til lovendringsforslaget, uten at det ble tatt til
følge eller nevnt av KD i Stortingsproposisjonen.
3
7
Rektorat
UH-loven sier svært lite om rektoratet utover rektors rolle, men under valgt rektor slås det fast
at prorektor er rektors stedfortreder, og ved tilsatt rektor står det at dersom prorektor tilsettes,
skal det være på åremål med 4-årsperioder. Det betyr at institusjonene står ganske fritt til å
velge rektoratets sammensetning og omfang. Med unntak av én institusjon, har alle norske
UH-institusjoner et rektorat som består av en eller flere pro- og/eller viserektorer i tillegg til
rektor5.
For institusjoner med valgt rektor, er som regel prorektor valgt sammen med rektor, mens
andre deler av rektoratet er valgt eller utpekt av rektor eller styret. Som regel har disse vært
del av et helhetlig team som har stilt til valg. NHH har nedfelt i sitt valgreglement at rektor og
prorektor velges som team, mens det ikke står noe eksplisitt om øvrige medlemmer i
rektoratet. Ved de to siste valg har det valgte rektoratet stilt som team med hhv. én (i 2009) og
to (i 2013) viserektorer i tillegg til rektor og prorektor.
For institusjoner med tilsatt rektor er det ofte flere prorektorer, gjerne med spesifikke
ansvarsområder. Ved NTNU har det vært tre prorektorer6 – en for utdanning, en for forskning
og en for nyskaping. Disse har hver sine ansvarsområder og hver sin stab, og det er enhetlig
ledelse innen hvert av disse områdene, med prorektor som øverste leder. Ved NTNU har
rektor og prorektorstillingene blitt lyst ut og besatt i sekvens, slik at rektor først har blitt tilsatt
og så har vedkommende tatt del i tilsettingen av prorektorer.
Ved Høyskolen i Oslo og Akershus (HiOA) er det to prorektorer med hvert sitt
ansvarsområde. Ved overgangen fra valgt til tilsatt rektor i 2015 ble det studieadministrative
ansvaret overført til prorektor for utdanning og det forskningsadministrative ansvaret til
prorektor for forskning og innovasjon. Så vel rektor som de to prorektorene er tilsatt av styret.
Blant de statlige vitenskapelige høyskolene er det kun Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo
(AHO) som har tilsatt rektor7. Som en relativt liten institusjon har AHO ikke en stor
toppledelse, men en av de fire instituttlederne er også utpekt som prorektor.
Blant de private vitenskapelige høyskolene er BI den mest relevante for oss. BI har to
prorektorer med hvert sitt ansvarsområde – den ene leder enheten for faglig tilsyn og kvalitet,
og den andre enheten for forskning og fagressurser.
Dersom NHH skulle beslutte å gå over til tilsatt rektor, må det tas stilling til om en eller flere
pro- eller viserektorer også skal inngå i rektoratet, om disse posisjonene skal ha spesifikke
ansvarsområder, om disse stillingene skal utlyses samtidig med eller etter at rektor er tilsatt,
eller om stillingene eventuelt skal besettes på annet vis uten utlysning.
Administrativ ledelse
Dersom en institusjon har valgt rektor, sier UH-loven at det skal være en administrerende
direktør (også kalt universitetsdirektør eller høyskoledirektør) som har det øverste ansvaret
for den samlede administrative delen av virksomheten. I dette tilfellet er også adm.dir. styrets
sekretær og legger frem saker for styret i samråd med rektor. Dette er den modellen NHH har
nå, og varianter av denne modellen finnes ved alle institusjoner med valgt rektor.
5
Se vedlegg 2 for en oversikt over ledelsesmodell på toppnivå for norske UH-institusjoner.
For tiden er det flere i rektoratet, men det har hovedsakelig med fusjonen å gjøre, så vi omtaler her situasjonen
slik det var før fusjonen per 01.01.2016.
7
Blant statlige høgskoler er fordelingen mellom tilsatt og valgt rektor omtrent lik, se vedlegg 2.
6
8
Ved tilsatt rektor faller stillingen som administrerende direktør bort, i og med at rektor er
øverste leder for så vel den faglige som den administrative delen av virksomheten.
Institusjoner som har tilsatt rektor har valgt ulike varianter for administrativ organisering og
ledelse. NTNU ha to direktører – en økonomi- og eiendomsdirektør og en organisasjonsdirektør – som begge inngår i rektors ledergruppe. HiOA har tilsvarende en direktør for
organisasjon og virksomhetsstyring og en for teknologi og infrastruktur. I begge tilfeller
rapporterer ledere for studie- og forskningsadministrasjon til de respektive prorektorer i stedet
for til en administrativ overordnet.
Mindre institusjoner med tilsatt rektor har gjerne én direktør som har ansvar for å koordinere
den samlede administrative delen av virksomheten, og som rapporterer til rektor. For noen av
disse institusjonene er studie- og forskningsadministrasjon lagt inn under de respektive
prorektorene, mens for andre rapporterer disse til direktøren.
Dersom NHH beslutter å gå over til tilsatt rektor, må det tas stilling til hvordan dette skal
påvirke den administrative organiseringen ved høyskolen. Dette vil igjen kunne være koblet
til hva som velges med hensyn til eventuelle prorektorer med særskilte ansvarsområder. Her
vil det være flere muligheter; én administrativ leder (direktør) med ansvar for koordinering av
den samlede administrative virksomheten, eller alternativt prorektorer med (enhetlig) ansvar
for hhv. utdanning og forskning som øverste leder for de respektive administrative avdelinger,
og en administrativ leder (direktør) med ansvar for den øvrige administrative virksomheten.
Instituttorganisering
De fleste institusjoner som har vurdert valgt eller tilsatt ledelse på toppnivå, har også hatt en
tilsvarende vurdering av ledelse på fakultets- og instituttnivå. For NHHs del, vil det være
instituttnivå som er det relevante, siden vi kun har to nivåer. Det faller utenfor arbeidsgruppens mandat å vurdere spørsmålet om valgte eller tilsatte instituttledere, men det vil
uansett være naturlig at NHH vurderer dette spørsmålet så snart spørsmålet om ledelsesmodell
på toppnivå er avklart. Det er ingen automatikk i at ledere på ulike nivåer må være rekruttert
på samme måte, men det er i alle fall behov for å vurdere fordeler og ulemper med de to
modellene også på instituttnivå. Arbeidsgruppen har fått ulike innspill på hva som anses som
best løsning for instituttene. Noen mener at tilsatte instituttledere er en forutsetning for tilsatt
rektor, mens andre mener at kombinasjonen tilsatt rektor og valgte instituttledere er mulig.
Matriseorganisering
NHH har valgt en matriseorganisering der ansvaret for de ulike studieprogrammene er lagt til
dekaner og programutvalg. Dette kan selvsagt fortsette også i en modell med tilsatt rektor,
men det er samtidig naturlig å vurdere matriseorganiseringen i sammenheng med den øvrige
organiseringen. Dersom NHH beslutter å ha en prorektor med enhetlig ansvar for
utdanningen, bør det vurderes om det fremdeles er behov for å ha dekaner med studieprogramansvar, eller om dette ansvaret kan tillegges prorektorfunksjonen. Generelt bør det
vurderes om det er forenklingspotensiale i måten vi organiserer virksomheten på, og i en slik
vurdering må også matriseorganiseringen tas opp.
9
Ledergruppe
Uansett valg av modell, er det avgjørende at institusjonen har en velfungerende ledergruppe.
Det synes som om de institusjonene som har gått over til tilsatt rektor og enhetlig ledelse også
i større grad har tilstrebet å ha en ledergruppe som har et tilsvarende enhetlig ansvar for den
samlede virksomheten. Slike ledergrupper synes typisk å inkludere rektoratet og (en eller
flere) direktører som den «indre» ledergruppe, og i tillegg fakultets- eller instituttledere
(avhengig av organisering og størrelse på institusjonen) som den samlede ledergruppen.
For NHHs del vil det ved en eventuell overgang til modellen med tilsatt rektor også være
viktig å vurdere hvordan ledergruppen bør settes sammen for å sikre best mulig ledelse av
høyskolens samlede virksomhet. Generelt mener vi at ledergruppens sammensetning og
mandat vil være svært viktig, uansett hvilken ledelsesmodell som velges. Vi kommer tilbake
til dette i kapittel 5.
10
3. Fordeler og ulemper med de to modellene
De to ledelsesmodellene innebærer valg av to pakkeløsninger med ulike elementer mht.
utvelgelses- og ledelsesperspektiver. Dette er oppsummert i Tabell 1. I dette kapittelet vil vi
vurdere fordeler og ulemper ved de to løsningene langs en rekke dimensjoner.
Tabell 1
Modell med valgt rektor
Utvelgelsesperspektiv
– Rektor


Rektor velges av ansatte og
studenter
Både interne og eksterne
kandidater kan stille til valg
Modell med tilsatt rektor


Rektor tilsettes av styret på
åremål
Både interne og eksterne
kandidater kan søke
Utvelgelsesperspektiv
– Styreleder

Rektor er styreleder


Styreleder utnevnes av KD
Styreleder vil være en ekstern
kandidat
Ledelsesperspektiv
– Rektor vs. Adm.dir.

Rektor og adm.dir. er to personer
med ansvarsområdene hhv.
faglig og administrativt (todelt
ledelse), men der rektor er
øverste leder.
Oppgaver og fullmakter til
adm.dir. er gitt i loven. Adm.dir.
er sekretær for styret.

Rektor er både øverste faglige
og administrative leder (enhetlig
ledelse). Rektor er sekretær for
styret.
Styreleder og rektor er samme
person

Styreleder og rektor er to
forskjellige personer

Ledelsesperspektiv
– Styreleder vs. Rektor

3.1 Fordeler og ulemper i et utvelgelsesperspektiv
En god modell i et utvelgelsesperspektiv skal bidra til å få fram et godt rekrutteringsgrunnlag,
og sikre at den beste kandidaten velges/tilsettes.
3.1.1 Utvelgelsesperspektiv - rektor
De to modellene innebærer enten at rektor velges av studenter og ansatte, eller at rektor
tilsettes av styret. I begge tilfeller vil en god utforming av prosedyrene (valgprosedyre eller
tilsettingsprosedyre) være nødvendig for å oppnå et godt resultat, jf. kapittel 4. Modellene har
ulike implikasjoner langs en rekke dimensjoner.
Rekrutteringsgrunnlag
Rekrutteringsbasen utgjør i begge alternativer både interne og eksterne kandidater.
Utvelgelsesprosessen er imidlertid svært forskjellig i de to modellene og har ulike
implikasjoner:

En valgprosess vurderes å kunne begrense tilfanget av eksterne kandidater, av flere
grunner. For det første vil en eksponering i et valg kunne bidra til at kandidater med et
eksternt tilsettingsforhold vegrer seg for å melde sitt kandidatur. For det andre kan en
valgprosess kreve en betydelig innsats i en valgkamp. Mens det for interne kandidater er
legitimt å vie tid til valgprosessen, kan det stilles spørsmål om en ekstern kandidat vil
kunne bruke tilsvarende tid og ressursinnsats. I tillegg vil en ekstern kandidat trolig ha
en større utfordring enn en intern kandidat i å gjøre velgerne kjent med sine
11

kvalifikasjoner. Disse forholdene kan i praksis hindre eksterne kandidater fra å stille i et
valg.
For interne kandidater kan også valg av modell være viktig. Det kan argumenteres for at
en anmodning fra en valgkomite vil gi større incentiver for interne til å stille som
kandidat enn i alternativet der en selv aktivt må signalisere at en ønsker å søke på
jobben som rektor. I så fall vil dette kunne bidra til at en mister interne kandidater. God
bruk av nominasjonskomite ved tilsetting vil imidlertid kunne adressere dette punktet,
med en aktiv søkeprosess etter både interne og eksterne kandidater.
Alt i alt anser vi det som sannsynlig at en tilsettingsprosess i praksis vil kunne bidra til et
større rekrutteringsgrunnlag spesielt med en mer reell mulighet for å få eksterne kandidater.
Valg av prosedyre vil imidlertid være viktig for å sikre godt tilfang av både eksterne og
interne kandidater.
Kvalifikasjoner: Kompetanse og intern legitimitet
God faglig og ledelsesmessig kompetanse er viktige egenskaper for en rektor. Høy legitimitet
innad i organisasjonen er viktig for god forankring og implementering av beslutninger. Et
sentralt spørsmål er om de to modellene har ulike implikasjoner for vektlegging av
kompetanse og legitimitet.



Faglig legitimitet og kompetanse er svært vesentlig for en toppleder i en akademisk
institusjon. Vi anser faglig kompetanse som relativt klart dokumenterbart, både i en
valgprosess og i en tilsettingsprosess.
I en tilsettingsprosess står den forutgående kravspesifikasjonen sentralt, og gir mulighet
til eksplisitt å stille krav til både ledelsesmessig og faglig kompetanse. En valgkomite
kan likeledes stille krav til ledelsesmessig og faglig kompetanse i sine nominasjoner. I
selve valget vil imidlertid kravet til faglig og ledelsesmessig kompetanse fremkomme
mer implisitt. Velgerne stemmer på den kandidaten de mener er best egnet samlet sett på bakgrunn av eventuell tidligere kjennskap til kandidaten, samt valgutspørringer.
I en akademisk institusjon vil en rekke beslutninger og implementeringen av disse
fordre god legitimitet og forankring i organisasjonen. Gjennom valg tilkjennegir
organisasjonen direkte at de de støtter kandidaten som blir valgt, noe som
sannsynliggjør at en valgt rektor vil ha en relativt høy grad av intern legitimitet. Ved
tilsetting vil utforming av tilsettingsprosedyrer være viktig for legitimitet; i tillegg må
en nytilsatt ekstern rektor eksplisitt jobbe for å oppnå legitimitet i organisasjonen.
De to utvelgelsesmodellene har begge sine styrker og svakheter. Med en god
kravspesifikasjon anser vi at faglig kompetanse kan ivaretas i begge modeller. En
tilsettingsprosess vil trolig i større grad direkte kunne ivareta krav til ledelseskompetanse,
mens valgmodellen har en relativ styrke knyttet til intern legitimitet og forankring.
Ekstern legitimitet
Norges Handelshøyskole har et klart definert samfunnsoppdrag på forskning, utdanning og
formidling. Det har vært fremhevet at ledelsesmodellens implikasjoner for utvelgelse av
rektor potensielt kan påvirke høyskolens og rektors eksterne legitimitet.

En modell med valgt rektor innebærer relativ stor grad av intern styring av
virksomheten. En rektor tilsatt av styret, i kombinasjon med en KD-oppnevnt styreleder,
vil i større grad reflektere et eksternt blikk på virksomheten. Dette kan bidra til større
ekstern legitimitet med et sterkt signal om at institusjonen følger samfunnets mandat.
12

Eksterne instanser trekker også frem dette som et viktig poeng, jf. Stortingsproposisjonen referert til i kapittel 1, så vel som eksterne evalueringer av høyskolen,
f.eks. EQUIS.
På den annen side hevdes det av enkelte, med henvisning til at en forskningsinstitusjon
skal være uavhengig og uten politiske føringer i forskningen, at en modell med valgt
rektor kan oppfattes som mer uavhengig.
Vi finner det overveiende sannsynlig at en rektor tilsatt av styret, i kombinasjon med en KDoppnevnt styreleder, vil ha større ekstern legitimitet.
Organisasjonens mulighet for medbestemmelse og åpenhet i prosessen
Flere fremholder at organisasjonens mulighet for medbestemmelse i utvelgelsen av rektor er
spesielt viktig i en akademisk institusjon, og at dette er nært knyttet til prinsippet om
akademisk frihet og den institusjonelle autonomi. Medbestemmelse refererer både til
prosessene knyttet til kravspesifikasjon (faglig kompetanse, ledelseskompetanse, strategiske
vyer), og hvordan organisasjonen deltar i selve utvelgelsen.



I en tilsettingsprosess er det i prinsippet styret som fastsetter faglige og ledelsesmessige
kravspesifikasjoner. Det kan også kreves at søkerne redegjør for sine
fremtidsperspektiver for organisasjonen. Grad av medbestemmelse i forbindelse med
kravspesifikasjon følger fra prosedyrene rundt tilsettingsprosessen. I et ytterpunkt kan
styret alene vedta kravspesifikasjonen. I et annet ytterpunkt kan kravspesifikasjonene
bestemmes i samråd med et bredt sammensatt nominasjons- eller innstillingsutvalg,
eller andre faglige organer ved Høyskolen.
I en valgprosess er det ingen direkte kravspesifikasjon, og informasjon om kandidaten
fremkommer gjennom valgkampen. Det vil imidlertid være en selektering i
nominasjonsprosessen, der valgkomiteen og dens mandat spiller en viktig rolle.
Selve utvelgelsen skjer etter to vidt forskjellige prinsipper i de to modellene; valg, som
er en direkte åpen demokratisk prosess, eller en ordinær tilsettingsprosess, der
utvelgelsen foretas av styret, men der innstillingsutvalgets arbeid kan spille en sentral
rolle. Gode prosedyrer for sammensetning, mandat og funksjonsmåte for
innstillingsutvalget kan derved bidra til høy grad av medvirkning og åpenhet også i en
tilsettingsprosess.
Vi finner at utvelgelsesmodellene først og fremst gir forskjellige former for medbestemmelse.
Mens valg assosieres med full medbestemmelse og åpenhet, kan i realiteten sammensetning
og mandat til valgkomiteen spille en viktig rolle. Deler av prosessen er således ikke fullt åpen.
Mens tilsetting assosieres med mindre medbestemmelse, kan god bruk av nominasjons- og
innstillingsutvalg modifisere dette. Det synes likevel å være en oppfatning at graden av
medbestemmelse er større i modellen med valgt rektor.
Kostnader
Modellene har ulike kostnadsmessige implikasjoner:

Rekrutteringskostnader inkludert eventuell bruk av rekrutteringsbyrå antas å være
høyere ved tilsetting av rektor enn sammenlignbare kostnader i en valgmodell. Det er
også mulig at de to modellene vil ha ulike implikasjoner for avlønning av rektor.
Vi kan ikke se at argumentene omkring kostnad ved selve rekrutteringen vil være vesentlige i
valget mellom modeller. Dette må også sees i sammenheng med diskusjonen av prosedyre
ved tilsetting (se kapittel 4). Rekrutteringskostnader ved begge modeller må også veies opp
mot hvordan de kan bidra til en bedre rekruttering.
13
Risiko
Det vil alltid være risiko knyttet til utvelgelse, og utfallet vil uansett modell i stor grad være
avhengig av gode prosedyrer. Spørsmålet er om det er noen systematisk forskjell i risikoen for
feil utvelgelse mellom de to modellene.



Et valg innebærer en helhetsvurdering ut fra kjennskap til personen og valgprogrammet.
Med interne kandidater er normalt personene godt kjent, noe som kan bidra til en lavere
risiko. Dersom eksterne kandidater stiller til valg, vil imidlertid ikke nødvendigvis den
forutgående kjennskapen til kandidatene være like god.
I en tilsettingsmodell fremholdes i større grad risikoen for å tilsette feil kandidat. I
denne modellen har en imidlertid mulighet til å anvende metoder og teknikker brukt i
ordinær rekruttering og derved teste kandidatenes lederkvaliteter og kompetanse.
«Exit-mulighetene» er forskjellige i de to modellene – en tilsatt rektor kan sies opp,
mens det ikke er mulig ved valgt rektor.
Spørsmålet om risiko ved tilsetting eller valg av rektor vil alltid være tilstede. Enkelte kan
legge betydelig vekt på dette punktet, og arbeidsgruppen mener at valg av prosedyre kan være
vesentlig i denne sammenheng.
Oppsummering utvelgelsesperspektiver - rektor
Ovenfor har vi redegjort for hovedgrupper av argumenter som har fremkommet i intervjuer og
dokumenter, samt i arbeidsgruppens egne diskusjoner knyttet til utvelgelsesperspektiver for
rektor i de to modellene. Argumentene må betraktes som sannsynlighetsbetraktninger mht.
utfall langs de ulike dimensjonene, framfor absolutte sannheter. Tabell 2 representerer et
forsøk på å veie argumentene i favør av de ulike modellene.
Tabell 2
Utvelgelsesperspektiver - rektor
Rekrutteringsgrunnlag
Kvalifikasjoner og intern legitimitet
 Faglig kompetanse
 Ledelseskompetanse
 Forankring/ intern legitimitet
Ekstern legitimitet
Medbestemmelse
 Medbestemmelse utvelgelse
 Åpenhet i utvelgelsesprosessen
Kostnader
Risiko
I favør av
modell med
valgt rektor
Nøytral
●
●
●
●
●
●
I favør av
modell med
tilsatt rektor
●
●
●
3.1.2 Utvelgelsesperspektiver - styreleder
I modellen med valgt rektor vil styreledervervet bekles av rektor selv, som er valgt av ansatte
og studenter. Utvelgelsesperspektiver i tilknytning til dette er drøftet over. I modellen med
tilsatt rektor blir styreleder utpekt av KD. Vi vil her kort trekke frem argumenter knyttet til
ekstern versus intern utvelgelse av styreleder.
14
Institusjonell autonomi og legitimitet
I modellen med valgt rektor bestemmer virksomheten selv hvem som blir styreleder. I
modellen med tilsatt rektor ligger denne beslutningen i utgangspunktet utenfor institusjonen.



Et viktig aspekt er knyttet til den institusjonelle autonomien, mer spesifikt
institusjonens uavhengighet og rammebetingelser for fri og uavhengig forskning. Den
oppnevnte styreleders kompetanse og holdninger til forskning kan være viktig og ha
potensielle virkninger for denne autonomien.
En eksternt oppnevnt styreleder vil ikke nødvendigvis ha full intern legitimitet.
Når det gjelder ekstern legitimitet, vil en eksternt oppnevnt styreleder kunne
signalisere at virksomheten styres i tråd med sitt samfunnsoppdrag. En ekstern
styreleder vil også, i tillegg til rektor, kunne være en god ambassadør for NHH.
Rammebetingelser for fri og uavhengig forskning er svært viktig; det samme er
virksomhetens samfunnsoppdrag. Det er ikke gitt at den ene eller andre modellen vil skape
problemer på noen av disse punktene. Vi merker oss imidlertid en viss bekymring knyttet til
svekket autonomi. En prosess med god dialog med KD omkring oppnevnelse av ekstern
styreleder er viktig.
Oppsummering utvelgelsesperspektiver - styreleder
Ovenfor har vi redegjort for hovedgrupper av argumenter som har fremkommet i intervjuer,
dokumenter og gruppens egne diskusjoner knyttet til utvelgelse av styreleder. Tabell 3
representerer et forsøk på å veie argumentene og sannsynligheter i favør av de ulike
modellene.
Tabell 3
Utvelgelsesperspektiver styreleder
Institusjonell autonomi
Intern legitimitet
Ekstern legitimitet
I favør av
modell med
valgt rektor
Nøytral
●
●
I favør av
modell med
tilsatt rektor
●
3.2 Fordeler og ulemper i et ledelsesperspektiv
Valg av ledelsesmodell har implikasjoner på to nivåer. I virksomhetens daglige ledelse står en
overfor alternativene enhetlig eller todelt faglig og administrativ ledelse. I styresammenheng
er spørsmålet knyttet til om rektor innehar vervet som styreleder, eller om disse to
funksjonene er delt.
3.2.1 Ledelsesperspektiver – faglig og administrativ ledelse
Ledelse krever en klar styring av virksomheten i samråd med strategiske mål for forskning,
utdanning og formidling. En god ledelse skal også sørge for en effektiv administrasjon som
støtter opp om virksomhetens kjerneaktiviteter. Vi vil her trekke frem ulike dimensjoner som
synes å skille de to modellene fra hverandre. Uansett modell vil en velfungerende ledergruppe
være viktig; dette kommer vi tilbake til i våre anbefalinger i kapittel 5.
Fokus og hvem som setter dagsorden
Et viktig spørsmål er om valg av modell kan påvirke ledelsens fokus. Hvilke aktører setter
dagsorden i organisasjonen; hvordan vektlegges virksomhetens kjerneområder sett i forhold
15
til effektiv administrasjon; og vil virksomheten ha tilstrekkelig oppmerksomhet på sine
utfordringer i stadig mer internasjonale og konkurranseutsatte omgivelser?



Et viktig aspekt er hvem rektor har sitt mandat fra. En tilsatt rektor vil helt klart ha sitt
mandat fra styret. En valgt rektor svarer også til styret, men har implisitt sitt mandat fra
velgere og organisasjonen. Disse forskjellene kan presumptivt påvirke både agenda og
beslutninger.
Akademiske institusjoner har tradisjonelt vært styrt av det «akademiske fellesskapet»,
med sterkt innslag av medbestemmelse og konsensusorienterte beslutninger. Dette
medfører ofte at dagsorden blir satt i en bottom-up-prosess på basis av initiativer fra
fagstaben. Med stadig mer krevende omgivelser, reises spørsmålet om en mer topdown-tilnærming vil være nødvendig for å møte et økende press om å hevde seg
internasjonalt i konkurranse om de beste studentene og den beste fagstab. Det hevdes at
modellen med valgt rektor gir større sannsynlighet for en bottom-up-tilnærming, mens
modellen med tilsatt rektor vil dreie mer mot en agenda initiert top-down.
Ledelse av en akademisk virksomhet krever god styring og tilrettelegging av
rammevilkårene for faglig-relaterte oppgaver som forskning, undervisning og
formidling, men også fokus på en effektiv administrasjon. I modellen med valgt rektor
vil en todelt ledelse bidra til en spesialisering av roller og fokus. I modellen med tilsatt
rektor faller begge ansvarsområder direkte inn under rektor. En utfordring vil da være
en balansert og målrettet styring av begge områder. Her vil opplagt ledergruppen kunne
spille en viktig rolle.
Spørsmålet er om modellen med valgt rektor vil være preget av en bottom-up-tilnærming,
mens modellen med tilsatt rektor i større grad preges av top-down-tilnærming med et klart
mandat fra styret, og om dette har implikasjoner for evnen til å sette viktige spørsmål på
dagsorden. Det er imidlertid vanskelig å konkludere med at det faktisk vil være tilfelle. Så vel
en valgt som en tilsatt rektor vil ha klare incentiver til å ta på alvor de signaler omgivelser og
konkurransesituasjon gir, og til å sette nødvendige tiltak på dagsorden for å møte de
utfordringer institusjonen står overfor.
Effektiv beslutningsprosess
Et stadig mer internasjonalt og konkurranseutsatt marked kan fordre større endringsvilje og
raskere beslutningsprosesser. Et viktig spørsmål er om valg av ledelsesmodell vil ha
implikasjoner for effektiviteten i beslutningsprosessene og for hvilke beslutninger som faktisk
tas.



Det anses som sannsynlig at en valgt (internt rekruttert) rektor i større grad vil lande på
mer konsensusbaserte og ofte også mer konserverende beslutninger. Tilsvarende anses
det som sannsynlig at en rektor tilsatt av styret vil vise større endringsvilje og ha et noe
sterkere mandat til å fatte nødvendige, men kontroversielle beslutninger. Dette vil være
et gode når situasjonen krever det, men kan også medføre en risiko for feil og/eller
dårlig forankrede beslutninger.
En modell med valgt rektor har tradisjonelt vært preget av konsensusorienterte prosesser
– der tiltak og beslutninger skal vurderes i en rekke organer før vedtak fattes. Slike
prosesser kan være tungrodde og svært tidkrevende. En modell med tilsatt rektor
fremheves å kunne gi mer effektive beslutningsprosesser.
Spørsmålet om effektivitet i beslutningsprosessene vil imidlertid avhenge av hvordan
høyskolen organiserer sin virksomhet og sine beslutningssystemer mer generelt, og det
vil være potensiale for forenklinger og effektivisering med begge modeller. Et
16
grunnleggende spørsmål er derfor om valg av modell vil påvirke sannsynligheten for å
initiere mer effektive beslutningsprosesser.
Modellen med tilsatt rektor blir ofte vurdert å gi en mer effektiv beslutningsprosess med
større endringsvilje og raskere handling, muligens beheftet med en større risiko. Imidlertid
synes det klart at det er rom for forbedring av beslutningsprosessene uavhengig av valgt
modell.
Implementeringsevne
Et vesentlig spørsmål er om modellene skiller seg systematisk fra hverandre mht. endrings- og
implementeringsevne.


Dersom en modell med valgt rektor assosieres med mer konsensusbaserte beslutninger,
vil disse i større grad bli akseptert og kan derved lettere implementeres i organisasjonen.
Dersom en modell med tilsatt rektor assosieres med større endringsvilje, men svakere
fokus på forankring av beslutningene i organisasjonen, vil mer kontroversielle
beslutninger kunne møte motstand i implementeringsfasen. I begge tilfeller vil en godt
fungerende ledergruppe kunne være avgjørende for både forankring og
implementeringsevnen.
Enhetlig ledelse kan bidra til tydeligere styringssignaler nedover i organisasjonen, og på
den måten styrke implementeringsevnen.
Funksjonsmåte og effektivitet i begge modeller vil i stor grad være avhengig av den øvrige
styringsstrukturen (ledergruppe, matriseorganisasjon, instituttorganisering, utvalg) ved
høyskolen. Dette påvirker både hvor raskt beslutninger tas og hvordan de implementeres i
organisasjonen.
Kostnader
De to ledelsesmodellene kan ha ulike implikasjoner for kostnadsnivået i organisasjonen.
Følgende aspekter har blitt trukket frem:


Manglende kontinuitet kan medføre ekstra kostnader, og det antas at det vil være lettere
å sikre god kontinuitet med interne kandidater. Imidlertid kan begge modeller støtte
både interne og eksterne kandidater, og uansett vil det være viktig med gode rutiner for
erfaringsoverføring.
En modell med tilsatt rektor (og eventuelt tilsatt rektorat og instituttledere) kan virke
kostnadsdrivende.
Det er sannsynlig at kontinuitetskostnader og kostnader ved en mer profesjonell, tilsatt ledelse
kan bidra til et noe høyere kostnadsnivå i organisasjonen. Dette må imidlertid holdes opp mot
mulighetene for å få til mer effektive beslutnings- og styringssystemer, og derved eventuelt
kunne redusere det samlede behovet for faglige og administrative årsverk i lederposisjoner.
Risikovurdering
Ut fra diskusjonen over om agendasetting, hvem rektor har sitt mandat fra, hvordan
beslutninger fattes og hvordan de gjennomføres, kan det være nærliggende å anta at de to
modellene kan gi en systematisk forskjell i risiko:


En valgt rektor kan stå i fare for å «gjøre for lite» både gjennom konsensustilnærmingen
og fordi fokuset på endrings- og utviklingsbehov ikke er sterkt nok.
En tilsatt rektor kan stå i fare for å «gjøre for mye», ikke minst fordi det vil være et
større press på å vise resultater innen den relativt korte tiden åremålet gir.
17
Det er viktig å være klar over disse ulikhetene og uansett modell forsøke å legge best mulig til
rette for at slike «feil» ikke oppstår. Hvorvidt den ene eller den andre typen av «feil» er mest
alvorlig, vil avhenge av hvordan man ser på institusjonens utfordringer og behov for
endringer.
Oppsummering ledelsesperspektiver – faglig og administrativ ledelse
Ovenfor har vi redegjort for hovedgrupper av argumenter som har fremkommet i intervjuer,
dokumenter og gruppens egne diskusjoner knyttet til ledelsesmodell for faglig og
administrativ ledelse.
Tabell 4 representerer et forsøk på å veie argumentene og sannsynligheter i favør av de ulike
modellene.
Tabell 4
Ledelsesperspektiver – faglig og
administrativ ledelse
Fokus og hvem setter agenda
 Bottom-up
 Top-down
Effektiv beslutningsprosess
Implementeringsevne
 Forankring
 Enhetlig styring
Kostnader
Risikovurderinger
 Unngå «for mye» endringer
 Unngå «for lite» endringer
I favør av
modell med
valgt rektor
●
●
●
●
Nøytral
I favør av
modell med
tilsatt rektor
●
●
●
●
3.2.2 Ledelsesperspektiver – styreleder og rektor
Styret er virksomhetens øverste styringsorgan. Den ene modellen innebærer at rektor og
styreleder er en og samme person; den andre en tilsatt rektor og en eksternt oppnevnt
styreleder. Spørsmål er om valg av modell har implikasjoner for virksomhetsstyring og styrets
arbeid.
Sparringpartner, kontrollfunksjon og styrets arbeid
Spørsmålet omkring et eventuelt skille mellom rektor og styreleder knyttes opp til verdien av
en sparringpartner for institusjonens øverste leder, så vel som implikasjoner for styrets arbeid
og maktforhold i organisasjonen.



Med ekstern styreleder vil rektor ha en viktig sparringpartner med andre perspektiver.
Dette fremheves ofte som en klar styrke ved en slik modell, bl.a. av EQUIS-komiteer
som har vurdert NHH.
En ekstern styreleder kan også utøve en tydeligere kontrollfunksjon. Denne
kontrollfunksjonen vil imidlertid uansett styret ha, så spørsmålet er om den kan utøves
lettere eller bedre i en situasjon der rektor ikke samtidig er styreleder.
Spørsmålet omkring maktkonsentrasjon i modellen med valgt rektor har også vært oppe
i debatten. Dette tillegges bl.a. betydelig vekt i Stortingsproposisjonen om endring av
ledelsesmodell, der det fremheves at en valgt rektor spiller en sentral rolle i alle faser av
en beslutningsprosess – forberedelse av sakene, behandling i styret, og implementering
18

av beslutningen. På den annen side vil styret møte både rektor og administrerende
direktør i denne modellen, mens det kun møter rektor i den andre modellen.
Styrets arbeidsmåte kan også bli påvirket av modellvalget. Med ekstern styreleder kan
det bli et tydeligere krav til hvilke saker som kommer til styret, hvordan disse
presenteres for styret, og hvordan styret holdes orientert om oppfølging og
implementering. Dette kan bidra til å gjøre styrearbeidet bedre og mer målrettet mot de
strategiske oppgaver styret skal ha i henhold til UH-loven.
Alt i alt blir et skille mellom styreleder og rektor av de fleste fremholdt som en styrke. Det
gjelder spesielt for eksterne aktører som har sett på ledelsesmodellene, og det følger også
vanlige ledelsesprinsipper.
Oppsummering ledelsesperspektiver – styreleder og rektor
Ovenfor har vi redegjort for hovedgrupper av argumenter som har fremkommet i intervjuer,
dokumenter og gruppens egne diskusjoner knyttet til ledelsesmodell for styreleder og rektor.
Tabell 5 summerer noen sannsynlige tendenser.
Tabell 5
Ledelsesperspektiver –
styreleder og rektor
I favør av
modell med
valgt rektor
Sparringpartner og kontrollfunksjon
Styrets arbeidsmåte og fokus
Nøytral
I favør av
modell med
tilsatt rektor
●
●
3.3 Helhetsvurdering – veiing av argumentene
I gjennomgangen over har vi sett på ulike argumenter knyttet til de to modellene vurdert i
forhold til hhv. utvelgelses- og ledelsesperspektiver. Diskusjonen over viser at ingen av de to
modellene trer klart frem som mest gunstig på alle punkter. Begge modeller har sine fordeler
og ulemper. Valg mellom modellene fordrer derfor en vektlegging av hvilke aspekter en
mener er viktigst for organisasjonen og en helhetsvurdering basert på det. Dette blir videre
drøftet i kapittel 5.
19
4. Prosedyre
Arbeidsgruppen har også fått som mandat å foreslå egnede prosedyrer for valg/tilsetting av
rektor ved de to modellene. Dette er et viktig punkt, og så vel tidligere utredninger ved NHH
som innspill i de samtaler vi har hatt med ulike grupper har lagt stor vekt på at prosedyren kan
være avgjørende for et godt resultat, både ved valg og tilsetting av rektor. Selv om de to
modellene i utgangspunktet er vesensforskjellige når det gjelder prosedyre, så er det en del
fellestrekk som gjør at prosedyrevalg blir viktig. For det første er formålet uansett modell å
kunne rekruttere best mulig rektor (og ledelse) for NHH. For det andre vil rektors legitimitet
innad – mot fagstab, administrativ stab og studenter – være helt avgjørende for at
vedkommende skal kunne gjøre en god jobb, uansett modell. Hvordan man sikrer slik
legitimitet vil være forskjellig mellom modellene, men viktigheten av legitimitet er felles. For
det tredje må rektor ha legitimitet utad – mot næringsliv, myndigheter, politiske miljøer og
akademia, både nasjonalt og internasjonalt. Igjen kan modellene skille seg fra hverandre med
hensyn til hvordan dette sikres, men det er like viktig ved begge modeller. I vår diskusjon av
prosedyre for de to modellene vil vi legge hovedvekten på hvordan disse tre hensyn best kan
ivaretas.
4.1 Prosedyre ved valg av rektor
NHH har alltid hatt valgt rektor og har derved også utviklet velfungerende prosedyrer for
valg. I korte trekk har prosedyrene vært som følger: Rektor og prorektor velges som team, og
de stemmeberettigede er fagstab, administrativ stab og studenter (veiet etter en gitt
fordelingsnøkkel iht. UH-loven). Både egne ansatte og eksterne kandidater er valgbare som
rektor, og alle stemmeberettigede har rett til å fremsette forslag på kandidater. I forkant av
hvert valg nedsetter styret en valgkomite (eller nominasjonskomite) som har som mandat å
finne egnede kandidater (rektorteam) til rektorvalget. Ved valget i 2013 ble valgkomiteen
eksplisitt oppfordret til å forsøke å finne flere alternative kandidater til valget, og også å søke
etter og åpne for innspill til både interne og eksterne kandidater. De kandidater som er
fremmet innen fristen for forslag – både kandidater foreslått av valgkomiteen og eventuelle
andre forslag – får anledning til å presentere seg og legge frem sitt program for neste periode i
et valgmøte arrangert av NHH. Deretter velges rektor og prorektor som team etter nærmere
fastsatte regler i NHHs valgreglement. Ved de to siste valgene har teamene i tillegg til rektor
og prorektor også bestått av viserektor(er); formelt sett velges ikke disse på samme måte som
rektor og prorektor; de utpekes etter at valget har funnet sted. Det har imidlertid blitt kutyme
for at rektoratene stiller og presenterer seg som team, inklusive eventuelle viserektorer, slik at
valgforsamlingen har god informasjon om hvordan det fremtidige rektoratet har tenkt å legge
opp arbeidet.
I forhold til de tre kravene nevnt innledningsvis, synes det å være en allmenn oppfatning at en
valgordning i seg selv bidrar til å sikre intern legitimitet. Når det gjelder det å finne best mulig
rektor(at) for NHH – altså vurdere kandidatenes kompetanse og egnethet som ledere for NHH
– spiller valgkomiteen en sentral rolle, og det samme kan sies om å sikre ekstern legitimitet.
Valgkomiteen vil typisk foreta en helhetsvurdering av så vel de innspill den måtte få til
kandidater som kandidater komiteen selv kommer frem til, og i en slik vurdering vil både
faglige og ledelsesmessige egenskaper inngå.
Et alternativ til NHHs valgmodell er en valgordning uten bruk av valgkomite. En slik ordning
finnes ved flere andre institusjoner, og da vil ulike kandidater typisk kunne bli fremmet av
ulike grupperinger eller fagmiljøer på institusjonen, eller av kandidatene selv. En fordel med
en slik modell kan være at den kan virke mer demokratisk ved at man kan få mer reelle
20
alternativer å velge mellom. En ulempe kan være at man ikke på samme måte som med en
valgkomite får sikret at det faktisk finnes minst ett alternativ som har blitt vurdert til å
tilfredsstille nødvendige krav til et rektorat mht. egnethet, legitimitet osv.
Dersom NHH beslutter å fortsette med valgt rektor, er det etter arbeidsgruppens mening liten
grunn til å endre vesentlig på de rutiner høyskolen har hatt så langt. Vi vil sterkt anbefale at
høyskolen fortsetter med en ordning med valgkomite, gjerne med et tydelig mandat både med
hensyn til kvalifikasjoner og å søke etter velegnede kandidater både internt og eksternt. Som
ved siste valg, bør valgkomiteen oppfordres til å fremme forslag på alternative kandidater,
slik at valgforsamlingen kan ha et reelt valg mellom ulike kandidater. På et mer detaljert nivå,
kan det være grunn til å vurdere om valgkomiteen etter gjeldende regler har en
tilfredsstillende størrelse og sammensetning, og om den skal ha enda tydeligere mandat i
forhold til antall kandidater, interne og eksterne kandidater osv., men samtidig må dette veies
opp mot hva som er mulig, gitt den rekrutteringsbasen som finnes. Det er viktig at
valgkomiteen har tilstrekkelig bredde og representativitet, men samtidig må den være liten
nok til å kunne jobbe effektivt og godt. Arbeidsgruppen har ikke tatt stilling til om dagens
sammensetning er optimal, eller om det f.eks. kan være aktuelt å vurdere en noe større
valgkomite8.
4.2 Prosedyre ved tilsetting av rektor
Dersom NHH beslutter å gå over til modellen med tilsatt rektor, må en rekke forhold avklares
og besluttes med hensyn til prosedyrer og rutiner. Det gjelder så vel forhold i forkant av en
utlysning og prosessen med å finne og vurdere kandidater som selve tilsettingen. Det må i alle
fall tas stilling til og utarbeides prosedyrer for





Fastsettelse av kravspesifikasjon og utlysningstekst;
Bruk av nominasjonskomite for å finne gode kandidater – og i så fall sammensetning av
denne;
Bruk av eksterne rådgivere/rekrutteringsbyrå på hele eller deler av prosessen;
Bruk av innstilling – og i så fall sammensetning av innstillingsorganet;
Grad av åpenhet, medvirkning osv. i prosessen.
I relasjon til diskusjonen i kapittel 2 må det også vurderes om, og i så fall hvordan, eventuell
pro- eller viserektorer skal tilsettes. I vår diskusjon her vil vi fokusere på tilsetting av rektor,
og tar som et premiss at resten av rektoratet vil bli tilsatt eller utnevnt etter at rektor er tilsatt.
Dette må imidlertid avklares tidlig i prosessen, dersom NHH skifter til modellen med tilsatt
rektor.
I forhold til det første av de tre kravene drøftet innledningsvis i dette kapitlet – å rekruttere
best mulig rektor for NHH – vil alle kulepunktene i listen over være viktige. Det må legges
mye arbeid i kravspesifikasjon og i forankringen av denne både i styret og i organisasjonen
for øvrig. Kravspesifikasjon og utlysningstekst vil være førende for det videre
rekrutteringsarbeidet, og det er derfor viktig at det er en felles forståelse for hvilke krav som
skal stilles til stillingen. De neste punktene dreier seg om å søke etter, vurdere og til slutt
innstille og tilsette den beste kandidaten. Dette kan gjøres på mange måter, og vi kan her bare
skissere noen viktige sider ved disse prosessene, slik arbeidsgruppen ser det.
8
Ved de par siste valgene, har valgkomiteen hatt fem medlemmer – to fra fagstab, en blant de eksterne
styremedlemmene, en oppnevnt av tjenestemannsorganisasjonene for de teknisk-administrativt tilsatte, og en
studentrepresentant.
21
For å sikre god legitimitet innad både for tilsettingsprosessen som sådan og ikke minst for den
som tilsettes som rektor, vil det være svært viktig at prosessen er godt forankret, at den er
preget av mest mulig åpenhet, og at den gir rom for god medvirkning for alle berørte parter,
dvs. fagstaben, administrasjonen og studentene, i tillegg til styret. Samtidig må dette avveies
mot behovet for å ha en profesjonell og god prosess som sikrer at de beste kandidatene faktisk
stiller seg til disposisjon9. Arbeidsgruppen mener at en god bruk av nominasjons- og
innstillingsutvalg gjennom hele prosessen kan være en hensiktsmessig måte å sikre
medvirkning og forankring på. Dette (eller disse) bør da i utgangspunktet være bredt og
representativt sammensatt. Det kan tenkes ulike modeller; det viktigste vil være at utvalget
(eller utvalgene) er sammensatt på en slik måte at det (de) nyter stor tillit i organisasjonen,
samtidig som det (de) må være i stand til å gjennomføre en effektiv og god tilsettingsprosess.
Som et eksempel kan nevnes måten HiOA gjorde dette på ved overgang fra valgt til tilsatt
rektor. HiOA nedsatte et bredt sammensatt rådgivende innstillingsutvalg med 25
medlemmer10, og dette utvalget utpekte selv et mindre, formelt innstillingsråd bestående av
fem av medlemmene. Det brede utvalget hadde ansvaret for å søke etter kandidater, vurdere
disse opp mot stillingsbeskrivelse og utlysningstekst, og bestemme hvilke kandidater som
skulle innkalles til intervju, mens det mindre utvalget (sammen med HR-direktøren) sto for
intervjuer, referansesjekking osv., og den formelle innstillingen til styret. En tilsvarende
ordning kan være aktuell for NHH dersom det besluttes å gå over til tilsatt rektor, om enn i
noe mindre skala, gitt at HiOA er en mye større institusjon enn NHH.
Hvorvidt det skal benyttes ekstern hjelp i tilsettingsprosessen, vil styret måtte vurdere
grundig. Arbeidsgruppen ser fordeler ved å kunne benytte ekstern ekspertise f.eks. til
kvalitetssikring av kandidater, men er skeptisk til å «sette ut» store deler av en slik
rekrutteringsprosess til eksterne. Både hensynet til stillingens karakter og viktigheten av god
medvirkning og forankring, tilsier at betydelige deler av prosessen bør skje i interne organer,
som et nominasjons-/innstillingsutvalg, diskutert over.
Ekstern legitimitet må sikres gjennom kravspesifikasjonen og ved at det gjennomføres en
åpen, ryddig og god rekrutterings- og tilsettingsprosess. Selv om en tilsettingsprosess i seg
selv kan bidra til ekstern legitimitet, vil prosedyren spille en sentral rolle også på dette
punktet.
Ved en eventuell overgang til tilsatt rektor, vil altså arbeidsgruppens anbefaling være å legge
opp prosessen slik at det sikres best mulig forankring og medvirkning, samtidig som hensynet
til en effektiv og god rekrutteringsprosess ivaretas. Bruk av et nominasjons- og
innstillingsutvalg med bred og representativ deltakelse, kan være en vei å gå for å sikre dette.
Eventuelt kan en undergruppe av dette utvalget fungere som formelt innstillingsorgan,
forutsatt at det sikres god informasjonsutveksling og dialog med det større utvalget.
9
Enkelte potensielle kandidater vil kunne vegre seg mot å stå på en offentlig søkerliste. Offentlighetsloven
presiserer at søkerlisten i utgangspunktet skal være offentlig, men det gis mulighet for å unnta søkere fra dette
kravet dersom særskilte grunner taler for det. Dette vil være en vurdering i hvert enkelt tilfelle.
10
Utvalget hadde følgende sammensetning: Leder, oppnevnt av og blant styrets eksterne medlemmer, 5
studentrepresentanter, oppnevnt av Studentparlamentet, 4 tjenestemannsrepresentanter, oppnevnt av
tjenestemannsorganisasjonene, 10 UF-tilsatte – 2 oppnevnt av hvert fakultet/1 oppnevnt av hvert av sentrene
(SVA og SPS), 5 TA-tilsatte – 1 oppnevnt av hvert fakultet/FA. Det må bemerkes at HiOA er en stor institusjon,
og det er trolig grunnen til at utvalget ble så stort.
22
4.3 Prosedyre ved oppnevning av ekstern styreleder
Mens UH-loven av 2005 spesifiserte at institusjoner med tilsatt rektor skal fremme forslag
overfor KD på kandidater til styreledervervet, har lovendringen tatt bort dette punktet. I
proposisjonen står det imidlertid at det vil være naturlig med en god dialog mellom KD og
den aktuelle institusjon som en del av prosessen med å oppnevne ekstern styreleder. Dersom
NHH velger å skifte til en slik modell, blir da også dialogen med KD svært viktig for å sikre
at vi får en styreleder som kan bidra positivt til NHHs videre utvikling.
23
5. Arbeidsgruppens anbefalinger
Arbeidsgruppen vil i dette kapitlet gi en samlet fremstilling av våre anbefalinger, basert på
analysene og diskusjonen over. Arbeidsgruppens medlemmer er enige om de fleste av
premissene som fremkommer i dette kapitlet når det gjelder ønsker og krav til fremtidig
ledelse for NHH, men er delt i synet på hvilken av det to mulige ledelsesmodellene som bør
velges for best å imøtekomme disse kravene. Vi vil her først gå gjennom de vurderingene og
anbefalingene arbeidsgruppen er enstemmige om, før vi til slutt drøfter det punktet hvor
gruppen er delt i sitt syn og sin anbefaling.
5.1 Felles syn – forutsetninger og krav til fremtidig ledelse av NHH
5.1.1 Ledergruppens betydning
Arbeidsgruppen mener det er viktig å vurdere valget av ledelsesmodell i et bredere perspektiv
enn bare hvordan rektorrollen skal bekles og utøves. For at en institusjon som NHH skal
fungere godt og være rustet til å møte de utfordringer vi står overfor i årene som kommer, vil
det være avgjørende at høyskolen har en velfungerende ledergruppe som har et helhetlig
ansvar for virksomheten og som har fullmakter og tillit nok til å kunne lede institusjonen på
en god måte. NHH har i dag solide beslutningsprosesser som normalt fører frem til godt
funderte og vel forankrede beslutninger, men disse prosessene tar ofte lang tid og involverer
mange ulike instanser og personer. Prosessen i seg selv kan også virke konserverende på de
beslutninger som fattes, i tillegg til at det er kostbart når mange er involvert, og det kan til
tider gi suboptimale løsninger. For enkelte typer beslutninger kan det være nødvendig med så
grundige prosesser, mens for andre kan selve prosessen hemme muligheten til å gjøre riktige
og nødvendige valg i tide.
Det kan være mange grunner til at beslutningsprosessene har blitt slik. Uten å gi en fullstendig
liste, vil vi nevne at ting som todelt ledelse, matriseorganisering, instituttorganisering,
administrativ organisering og forholdet mellom de ulike organene og nivåene kan ha bidratt
til relativt tunge og omstendelige prosesser. Resultatet er at både store og mindre saker ofte
drøftes og vurderes i mange organer, og det er ikke alltid klart hvem som har den endelige
beslutningsmyndighet eller ansvar for og myndighet til å følge opp og implementere
beslutninger.
Uansett hva som blir besluttet om fremtidig ledelsesmodell for NHH, mener arbeidsgruppen
at det vil være behov for å gå gjennom hele organisasjonen og beslutningsprosessene, for å
sikre at høyskolen får et tilstrekkelig effektivt og godt ledelses-, beslutnings- og
implementeringssystem for fremtiden11. En vei å gå, vil være å definere en toppledergruppe
som har ansvar for så vel den faglige som den administrative delen av virksomheten, og som
har fullmakt til å fatte og implementere beslutninger uten at dette skal involvere like mange
instanser som i dagens system. Skal et slikt system fungere, fordrer det at denne ledergruppen
har den nødvendige legitimitet og tillit, og at beslutningsprosesser forenkles og gjøres mer
effektive. Da må det legges stor vekt på å utvikle andre former for medvirkning og forankring
enn ved at «alle» deltar i alle beslutninger. Åpenhet i beslutninger og gode arenaer for
informasjonsutveksling, innspill og dialog mellom ledelsen og organisasjonen vil kunne være
11
Det er også i dag fokus på disse problemstillingene, f.eks. gjennom prosjektet «Towards connected
leadership», men arbeidsgruppen vil allikevel fremheve at det er behov for å foreta en mer helhetlig
gjennomgang av hele beslutningssystemet.
24
viktige elementer i dette, kombinert med en klar og felles forståelse av i hvilke organer
beslutninger fattes.
Som nevnt i kapittel 2, har også flere institusjoner valgt en modell med to nivåer av
ledergrupper – en toppledergruppe (rektorat og administrative toppledere) og en utvidet
ledergruppe som består av toppledergruppen og ledere på neste nivå. Det kan også være en
modell for NHH12. Det avgjørende vil være at de ulike ledergruppene har klare og tydelige
mandater, og at det er god forståelse i organisasjonen av hvordan beslutninger fattes og
implementeres.
Vi vil presisere at det ikke er noen form for automatikk i at valg av ledelsesmodell (altså valgt
eller tilsatt rektor) i seg selv bidrar til slike endringer; det vil kreve en aktiv gjennomgang og
endring av beslutningssystemer og prosesser, uansett ledelsesmodell. De to modellene vil
kunne resultere i ulike (topp)ledergrupper, i og med at det er todelt ledelse i den ene modellen
og enhetlig i den andre, men det betyr ikke at den ene modellen nødvendigvis vil fungere
bedre enn den andre. I de samtaler og innspill arbeidsgruppen har hatt og fått, har det
fremkommet gode argumenter både for valgt og tilsatt rektor som beste modell for å kunne
effektivisere beslutnings- og implementeringsprosessene. Blant de viktigste argumentene for
at valgt rektor vil være beste modell, er at den modellen i størst grad sikrer legitimitet, tillit og
forankring for rektor/rektorat, og derved muliggjør forenklede og effektive
beslutningssystemer. Blant de viktigste argumentene for tilsatt rektor, er at det innebærer
enhetlig ledelse, gir rektor/rektoratet et tydelig mandat fra styret, og kan gi en større
rekrutteringsbase for å sikre at rektor har så vel faglig som ledelsesmessig legitimitet og
kompetanse. Disse ulike hensynene vektlegges ulikt både av dem vi har hatt samtaler med og
av medlemmene i arbeidsgruppen.
5.1.2 Styrets arbeid
Styret har det overordnede ansvaret for virksomheten, herunder effektiv organisering,
strategiutforming, høy kvalitet, måloppnåelse, ressursbruk og rapportering. Styret skal også
føre tilsyn med den daglige ledelse av virksomheten. Styret kan delegere myndighet til andre
ved institusjonen i den grad det ikke strider mot UH-lovens bestemmelser om hva styret selv
skal gjøre. En effektiv ledelsesmodell fordrer en god balanse mellom hva styret selv har
ansvar for og hva som delegeres til ledergruppen eller andre. Det fordrer også god dialog
mellom ledelsen og styret, slik at styret kan virke som en støttespiller og pådriver for ledelsen,
og samtidig føre tilsyn med daglig ledelse, slik UH-loven sier.
Styrets sammensetning og ledelse er viktig i denne sammenheng. Styrets sammensetning er
gitt og uavhengig av valg av ledelsesmodell – med fire eksterne medlemmer, to studenter, en
fra teknisk-administrativ stab og fire fra fagstab. Forskjellen er at ved valgt rektor er rektor
styreleder (og en av de fire fra fagstab), mens ved tilsatt rektor vil KD oppnevne et av de
eksterne medlemmene som styreleder, mens rektor er styrets sekretær. Flere har argumentert
for at en ekstern styreleder kan være en klar styrke, både som sparringpartner for rektor og i
forhold til styrets arbeidsmåte og kontrollfunksjon. Hele arbeidsgruppen er enig i at det ville
være ønskelig med ekstern styreleder for NHH, og skulle ideelt sett ønske at det ville være
mulig å ha ekstern styreleder uavhengig av valg av ledelsesmodell. Det er imidlertid ikke
12
I NHHs tilfelle vil nivå 2 på faglig side være instituttlederne, siden vi ikke har et fakultetsnivå. Hvordan
administrasjonen skal være representert i en slik ledergruppe vil avhenge av hvilken modell som velges med
hensyn til enhetlig eller todelt ledelse.
25
mulig, og derved må også dette spørsmålet veies opp mot andre hensyn, slik vi kommer
tilbake til mot slutten.
5.1.3 Prosedyre ved valg/tilsetting
Med utgangspunkt i diskusjonen i kapittel 4, vil vi her kort oppsummere arbeidsgruppens
enstemmige anbefalinger med hensyn til prosedyre ved valgt og tilsatt rektor.
Valgt rektor
Dersom NHH fortsetter med modellen med valgt rektor, mener arbeidsgruppen at en ordning
med valgkomite bør fortsette. Valgkomiteens sammensetning og mandat kan vurderes, men
det vil uansett være viktig at en valgkomite har ansvar for å sikre at det fremkommer gode og
velkvalifiserte kandidater til valget. Når det gjelder sammensetning, kan det vurderes om
valgkomiteen burde være noe større og bredere sammensatt enn det som har vært vanlig hittil.
Når det gjelder mandat, er det viktig at det tydelig fremkommer at så vel interne som eksterne
kandidater skal søkes etter, og at det er sterkt ønskelig at det er mer enn én kandidat til
rektorvalget. Hvorvidt det, som nå, skal være slik at rektor og prorektor velges som team,
mens eventuelle andre medlemmer i rektoratet ikke (formelt) velges, eller om valgreglementet
i større grad skal tilpasses det faktum av rektoratet kan ha ulike sammensetninger, vil også
måtte vurderes. Arbeidsgruppen har ikke gått nærmere inn på det valgtekniske her, men vi er
enige om at helheten i rektoratet og eventuelt den planlagte arbeidsdelingen innen rektoratet
vil være viktig informasjon å få frem i valgprosessen/valgkampen.
Tilsatt rektor
Dersom NHH endrer til modellen med tilsatt rektor, er arbeidsgruppens medlemmer enige om
at det må legges opp til en tilsettingsprosedyre som sikrer bred og god medvirkning fra
ansatte og studenter i hele prosessen – fra kravspesifikasjon, via søk etter og vurdering av
mulige kandidater, til den faktiske innstilling på finalekandidatene. Det kan tenkes flere
modeller for dette, men den omtalte modellen fra Høgskolen i Oslo og Akershus (se kapittel
4) synes å ha mange gode egenskaper. Der ble det oppnevnt et stort og bredt sammensatt
rådgivende innstillingsutvalg som var involvert i hele prosessen, og blant medlemmene i dette
et mindre, formelt innstillingsråd som tok del i intervjuer, testing og vurdering av
enkeltkandidater, og som sto for den formelle innstillingen til styret. Begge utvalg var ledet av
et eksternt styremedlem, det var lagt opp til god dialog mellom utvalgene, og fagstab,
administrativt ansatte, tillitsvalgte og studenter var godt representert i det store utvalget.
Arbeidsgruppen vil anbefale at en tilsvarende prosess vurderes for NHH hvis man går for
tilsatt rektor. Det vil bidra til å sikre god, representativ medvirkning for alle
interessentgrupper og en bred og grundig vurdering av mulige kandidater. Det vil også kunne
bidra til å balansere ønskene om en mest mulig åpen tilsettingsprosess mot behovet for å
imøtekomme enkelte kandidaters velbegrunnede ønsker om å være unntatt offentlighet.
Dersom NHH går for en slik modell, vil oppnevning og sammensetning av det rådgivende
innstillingsutvalget være svært viktig. Utvalget må sammensettes på en slik måte at det har
stor tillit i organisasjonen, samtidig som det må kunne jobbe effektivt og godt med å finne og
vurdere mulige rektorkandidater. Legitimitet blant fagstaben er spesielt viktig, og det bør
reflekteres i utvalgets sammensetning13.
13
Ved valg av rektor gir UH-loven vekter for hhv fagstab, administrativ stab og studenter. Noe tilsvarende kan
gjøres ved sammensetningen av det rådgivende innstillingsutvalget.
26
Arbeidsgruppen har ikke foretatt en grundig vurdering av eventuell bruk av ekstern hjelp i
tilsettingsprosessen. Vi er imidlertid enige om at en vesentlig del av prosessen må være godt
forankret internt og derfor skje i interne organer. Det taler mot å «sette ut» rekrutteringen til et
eksternt byrå, men det kan allikevel være meget fornuftig å innhente ekstern hjelp til f.eks.
testing og kvalitetssikring av kandidater.
Ved tilsetting av rektor, vil stillingsbeskrivelsen og kravspesifikasjonen være svært viktig.
Det følger av loven at rektor skal ha faglig og ledelsesmessig legitimitet, men det er opp til
institusjonen selv å definere hva det skal innebære. Arbeidsgruppen vil ikke gå inn på
spesifikke deler av en slik kravspesifikasjon, bortsett fra på ett punkt. Vi mener at en rektor
må ha høy akademisk status og legitimitet, og være godt kjent med og ha bred erfaring fra
norsk og/eller internasjonal universitets- og høyskolesektor. En måte å spesifisere dette på, er
ved å stille som krav at kandidater skal ha kompetanse på professornivå eller tilsvarende. Det
sier seg selv at det også må stilles krav til lederegenskaper, ledererfaring osv., men vi ser ikke
noen grunn til å spesifisere det nærmere her.
Ved tilsatt rektor, må det også tas stilling til om og hvordan eventuelle pro- og/eller
viserektorer skal tilsettes eller oppnevnes. Arbeidsgruppen har ikke gått inn på dette i detalj,
men med henvisning til erfaringene fra andre institusjoner med tilsatt rektor, mener vi det er
viktig å vurdere sammensetningen av hele rektoratet og om det skal være en tydelig
arbeidsdeling i rektoratet (som f.eks. en prorektor for utdanning og en for forskning). Disse
valgene vil ha konsekvenser for den øvrige organiseringen av virksomheten. Uansett hvordan
rektoratet skal sammensettes, finner vi det naturlig at rektor tilsettes først, slik at
vedkommende kan spille en viktig rolle i tilsetting (eller utnevning) av resten av rektoratet.
Også ved tilsatt rektor er det viktig at rektoratet som helhet har legitimitet i organisasjonen.
Åremålets lengde
Arbeidsgruppen mener at i modellen med tilsatt rektor, kan en åremålsperiode på fire år være
i korteste laget. Dersom styret beslutter å gå over til denne modellen, vil vi derfor oppfordre
styret til å vurdere om NHH skal rette en henvendelse til KD om å tillate lengre
åremålsperiode14. Paragraf 6-4 i UH-loven åpner for dette gjennom formuleringen «Når
særlige grunner taler for det, kan departementet, etter forslag fra styret, fastsette en annen
åremålsperiode enn fire år.» Arbeidsgruppen er ikke kjent med om noen institusjoner har
gjort slike henvendelser, men vi mener det kan være gode grunner for å gjøre det. Et noe
lengre åremål vil trolig gjøre stillingen mer attraktiv for eksterne søkere, det vil gi den nye
ledelsen noe mer tid til å planlegge og gjennomføre strategiske endringer innen
åremålsperioden, og det vil sikre at det ikke alltid er et avtroppende styre som tilsetter ny
rektor.
5.2 Delt syn – endelig anbefaling av modell
Som nevnt innledningsvis i dette kapitlet, er arbeidsgruppens medlemmer enige om
premissene for og kravene til god ledelse for NHH i årene fremover, som diskutert i avsnitt
5.1. Alle medlemmene er også enige om at det kan være gode argumenter for begge modeller,
og at det ikke er enkelt entydig å si at den ene modellen vil være klart bedre enn den andre i
alle situasjoner. Andre forhold – som hvilke personer som bekler de ulike roller og at det er en
velfungerende ledergruppe – kan være like viktig som valg av modell. Men valg av modell er
allikevel et sentralt element i dette, og arbeidsgruppen er delt i synet på hvilken av de to
ledelsesmodellene som har størst sannsynlighet for å bidra til at høyskolen utvikler seg i den
14
I så fall må det også vurderes om maksimaltiden på åtte år for rektor skal søkes utvidet.
27
ønskede retning. Det vil alltid være en avveiing av ulike, og hver for seg, gode og viktige
hensyn opp mot hverandre. Til syvende og sist er det styret som må foreta denne avveiingen,
basert på de argumenter og vurderinger som fremkommer i denne innstillingen, høringsinnspillene og andre hensyn styret måtte mene det er viktig å trekke inn. Innad i arbeidsgruppen har vi kommet til ulike konklusjoner om hva som ut fra en helhetsvurdering vil være
beste modell for NHH, og vi vil nå avslutningsvis kort gjøre rede for hvordan hver av de to
delene av arbeidsgruppen har vurdert valg mellom de to modellene.
For modell med valgt rektor
To av arbeidsgruppens medlemmer, Mette Bjørndal og Linda Rud, mener at modellen med
valgt rektor alt i alt vil være best egnet for NHH også i årene fremover, for at NHH skal nå
sine mål om å være blant de ledende handelshøyskolene i Europa. Denne konklusjonen
bygger på en sterk vektlegging av følgende aspekter:



Kvalitet på høyt internasjonalt nivå i forskning og utdanning betinger en dedikert
fagstab som støtter opp om disse målene. Modellen med valgt rektor bidrar til en
ledelse av forskning, undervisning og formidling gjennom medvirkning og
engasjement, noe som anses som vesentlig i en akademisk institusjon. Essensielle
grunnverdier ved denne modellen er lokal forankring, konsultasjon og legitimitet.
Modellen med valgt rektor anses å fremme større grad av oppslutning og engasjement
om vedtak som gjøres, og derigjennom fremme lokale initiativ, kreativitet og
entreprenørskap, som er grunnpilarer i all forskning og forskningsbasert undervisning.
Det er viktig at NHH utvikler beslutningsstrukturene slik at beslutninger kan tas
raskere og at det blir mer oppmerksomhet rundt gjennomføring og resultater. Det
presiseres at dette er nødvendig – og mulig – uansett valg av ledelsesmodell. Dette
fordrer en gjennomgang og effektivisering både av beslutningsorganer, og hvilke
beslutninger som legges på rektoratets bord. Med en god arbeidsdeling mellom rektor
og direktør vil valgt rektor kunne ha mer fokus på langsiktig faglig utvikling og
prioriteringer, mens administrerende direktør vil ha ansvar for effektive administrative
støttefunksjoner, drift og forvaltning.
Modellen med valgt rektor vurderes å gi de beste betingelser for å ivareta akademisk
frihet, på individuelt nivå, så vel som på institusjonsnivå. Akademisk frihet er ingen
selvfølge og har blitt satt under press i land der man minst skulle vente det. Modellen
med valgt rektor har en større grad av autonomi enn alternativ modell med tilsatt
rektor, der styreleder utpekes av et politisk styrt departement, og der rektor tilsettes av
styret. En større vektlegging av selvstyre som valgt rektor gir, anses klart å gi de beste
rammer for å utføre institusjonens samfunnsmandat med fri og uavhengig forskning.
Avslutningsvis vil disse medlemmene også påpeke at disse tre aspektene – medvirkning,
effektivitet og akademisk frihet – bør være essensielle prinsipper også i utredningen av øvrig
ledelsesstruktur ved NHH.
For modell med tilsatt rektor
Tre av arbeidsgruppens medlemmer, Jan I. Haaland, Arne Hyttnes og Nikolai Belsvik, mener
at en overgang til modellen med tilsatt rektor alt i alt vil være best for NHH i årene fremover.
Disse medlemmene har ikke nødvendigvis samme vektlegging av alle argumenter, men
følgende argumenter trekkes spesielt frem:

Tydeligere ledelsesstruktur og klarere mandat for ledelsen med enhetlig ledelse. Det
bidrar til en felles forståelse av ansvars- og myndighetsområder i hele organisasjonen,
28



og sikrer entydige styringssignaler. Det er også mer i tråd med generelle
ledelsesprinsipper.
Fordeler med ekstern styreleder både for rektor og for styrets virkemåte. Som
diskutert tidligere i innstillingen, er det bred enighet om at det vil være klare fordeler
med ekstern styreleder både som sparringpartner for rektor og gjennom å gjøre styrets
arbeid bedre og mer målrettet.
Større rekrutteringsbase og mer eksplisitt kravspesifikasjon ved tilsetting av rektor.
Større sannsynlighet for å lykkes med å gjøre de nødvendige endringer i beslutningsog implementeringssystemer ved skifte av modell – dels fordi det kan være vanskelig
å få til tilstrekkelige endringer innenfor en eksisterende modell, og dels fordi enhetlig
ledelse bedre kan legge til rette for å forenkle og forbedre beslutningsprosessene.
Det at loven er endret slik at tilsatt rektor nå er normalmodellen, tillegges også vekt. Det gjør
det etter disse medlemmenes syn, overveiende sannsynlig at NHH før eller siden vil skifte
modell, og da er det liten grunn til å ikke gjøre det nå.
Disse medlemmene ser også utfordringene ved å sikre at en tilsatt rektor får tilstrekkelig
legitimitet og tillit blant ansatte og studenter, men mener at en godt tilrettelagt tilsettingsprosess med bred medvirkning fra ansatte og studenter i hele prosessen, vil kunne bidra til å
sikre dette. Videre vil det, spesielt hvis den som tilsettes som rektor er en ekstern kandidat,
være svært viktig å legge til rette for en god oppstartsprosess som sikrer at den nye rektoren
blir godt kjent med organisasjonen, og at organisasjonen blir godt kjent med rektoren så tidlig
som mulig.
29
Referanseliste
Fjellvær, Hilde (2010) «Dual and unitary leadership: Managing ambiguity in pluralistic
organizations», Ph.D. thesis no. 2010/10, Norges Handelshøyskole,
https://brage.bibsys.no/xmlui/handle/11250/164362
HiOA (2014) «Styrings- og ledelsesmodell fra 01.08.2015 – Høgskolen i Oslo og Akershus»
Vedlegg 1 til S-sak 39/2014, https://blogg.hioa.no/organisasjon2015/files/2015/05/39-2014Vedlegg-1-Styring-og-ledelsesmodell.pdf
Hosea, James (2016) «Corporate governance and the separation of Chair and CEO roles»,
Notat 8. Mars 2016
Hosea, James (2016) «Overview of international trends in university governance», Notat 18.
Mars 2016
Hosea, James (2016) «Status og holdning på utvalgte norske høyere utdanningsinstitusjoner
vedrørende ledelsesmodell», Notat 18. Mars 2016
Innst. 209 L (2015-216) «Innstilling fra kirke, utdannings- og forskningskomiteen om
Endringer i universitets- og høyskoleloven (modell for styring og ledelse mv.)», Innstilling til
Stortinget fra kirke-, utdannings- og forskningskomiteen, Prop. 41L (2015-2016)
NHH-Styremøte 11.09.2008, sak 46/08 Innstilling – ledelsesform på institusjonsnivå («NHHs
fremtidige styrings- og organisasjonsstruktur: I. Ledelsesform på institusjonsnivå. Utredning
og innstilling fra styringsgruppen») og høringsuttalelser.
NHH-Styremøte 10.09.2012, sak 48/12 «Ledelsesmodell på institusjonsnivå» - Saksutredning
NIFU (2013) «Styring og strategi. Betydningen av ulike styringsmodeller for lærestedenes
strategiarbeid» Rapport 43/2013, http://www.nifu.no/files/2013/11/NIFUrapport2013-43.pdf
Prop. 41 L (2015-2016) «Endringer i universitets- og høyskoleloven (modell for styring og
ledelse)» https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/prop.-41-l-20152016/id2467972/
UiO (2014) «Styringsstruktur og prinsipper» Orienteringssak Universitetsstyret møtenr.
5/2014. http://www.uio.no/om/organisasjon/styret/moter/2014/09-10-11/o-sak-1styringsstruktur.pdf
UiO (2016) «En organisasjons- og beslutningsstruktur som understøtter UiOs strategiske mål»
Rapport fra arbeidsgruppe 4. Oppfølging av rapport fra det internasjonale panelet Strategic
Advisory Board (SAB) «Build a Ladder to the Starts» http://www.uio.no/foransatte/arbeidsstotte/prosjekter/strategic-advisory-board/dokumenter/rapport-fra-gruppe-4norsk.pdf
30
Vedlegg
Vedlegg 1: Samtaler
Arbeidsgruppen har hatt samtaler med og fått innspill fra enkeltpersoner og grupper på NHH,
i tillegg til samtaler med relevante personer fra UH-sektoren nasjonalt.
Tabellen under gir oversikt over de grupper hele arbeidsgruppen samlet har hatt møter med.
Avdelingsledere
Instituttledere
Rektor og
Adm.dir.
Studentleder
Dekaner mm.
Fagforeninger
Rektorat
Annet
Anne Line Grepne (Prosjektsjef)
Jorun Gunnerud (Studiesjef)
Kristin Risvand Mo (Kommunikasjonssjef)
Klas Rønning (Økonomisjef)
Paul Gooderham (SOL)
Jøril Mæland (FIN)
Frode Steen (SAM)
Frode Sættem (FOR)
Frøystein Gjesdal (Rektor)
Nina Skage (Adm.dir.)
Vegard Bækkedal (Leder studentforening)
Ingvild Kvinsland (Eksternansvarlig)
Per Manne (Dekan Bachelor)
Inger Stensaker (Dekan Executive)
Helge Thorbjørnsen (Dekan PhD og Viserektor)
Anne Kari Bjørge (Instituttleder FSK)
Kari Fjose (NTL)
Astrid Foldal (FF-TA)
Sigrid Lise Nonås (FF-VA)
May-Britt Røed (Parat)
Roger Bivand (Akademikerne)
Gunnar Christensen (Viserektor, og tidligere utvalgsleder)
Arri Pauw (Konsulent ifm. “Towards Connected
Leadership”)
26. februar
26. februar
26. februar
26. februar
4. mars
4. mars
18. mars
8. april
31
Vedlegg 2: Oversikt over ledelsesmodell ved andre UH-institusjoner
Tabellen under gir en oversikt over ledelsesmodell ved universiteter og høyskoler i Norge.
Tabellen inneholder statlige institusjoner samt noen private vitenskapelige høyskoler.
Institusjon
Universiteter
NTNU
NMBU
Nord universitet
Universitetet i Agder
Universitetet i Bergen
Universitetet i Oslo
Universitetet i Stavanger
Universitetet i Tromsø
Vitenskapelige høyskoler – statlige
Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo
Norges Handelshøyskole
Norges Idrettshøgskole
Norges Musikkhøgskole
Høgskolen i Molde, vitenskapelig
høgskole i logistikk:
Vitenskapelige høyskoler - private
BI
MF
VID
Kunsthøyskoler
KHiB
KHiO
Statlige høyskoler
Høgskolen i Bergen
Høgskolen i Sørøst-Norge
Høgskolen i Hedmark
Høgskolen i Lillehammer
Høgskolen i Oslo og Akershus
Høgskolen i Østfold
Høgskolen Stord/Haugesund:
Høgskulen i Sogn og Fjordane
Høgskulen i Volda
Samisk høgskole
*overgangsordning
Valgt
rektor
Tilsatt
rektor
X
X*
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
32
Vedlegg 3. Utdrag fra UH-loven
I dette vedlegget gjengir vi de mest relevante deler av Universitets- og høyskoleloven i
forhold til spørsmålet om ledelsesmodell.
Om styrets ansvar og arbeid (UH-loven § 9):
Styret
§ 9-1. Ansvar for institusjonens virksomhet
(1) Styret er det øverste organet ved institusjonen. Det har ansvar for at den faglige
virksomheten holder høy kvalitet og for at institusjonene drives effektivt og i
overensstemmelse med de lover, forskrifter og regler som gjelder, og de rammer og mål
som gis av overordnet myndighet.
(2) Alle beslutninger ved institusjonen truffet av andre enn styret, treffes etter delegasjon fra
styret og på styrets ansvar. Styret kan delegere sin avgjørelsesmyndighet til andre ved
institusjonen i den utstrekning det ikke følger av denne lov at styret selv skal treffe vedtak,
eller det er andre særlige begrensninger i adgangen til å delegere.
§ 9-2. Styrets oppgaver






Styret skal trekke opp strategien for institusjonens utdannings- og forskningsvirksomhet
og annen faglig virksomhet og legge planer for den faglige utvikling i samsvar med de
mål som er gitt av overordnet myndighet for sektoren og institusjonen
Styret skal fastsette mål og resultatkrav og har ansvaret for at institusjonens økonomiske
ressurser og eiendom disponeres i overensstemmelse med bestemmelser om dette gitt av
overordnet myndighet, og etter forutsetninger for tildelte bevilgninger eller andre
bindende vedtak.
Styret skal føre tilsyn med den daglige ledelse av virksomheten. Styret skal fastsette
instruks for institusjonens daglige ledelse.
Styret selv fastsetter virksomhetens interne organisering på alle nivåer. Organiseringen
må sikre at studentene og de ansatte blir hørt.
Styret skal avgi årsregnskap med redegjørelse for resultatene av virksomheten og legge
frem forslag til budsjett for kommende år.
Det skal i størst mulig grad være åpenhet om styrets arbeid.
Om rektors rolle, slik denne fremkommer etter lovendringen som trer i kraft 01.01.16
§ 10-1 Rektor
(1) Rektor skal ansettes på åremål med mindre rektor er valgt etter § 10-2. Styret selv foretar
utlysning og ansettelse av rektor. Ansettelsesprosessen skal sikre at rektor har faglig og
ledelsesmessig legitimitet, og at studentene og de ansatte blir hørt. Styret bestemmer om
det skal gis innstilling, og hvem som skal innstille.
(2) Rektor er daglig leder for institusjonens faglige og administrative virksomhet i samsvar
med de rammer og pålegg som styret fastsetter.
(3) Rektor er sekretær for styret og skal i samråd med styrets leder forberede og gi tilrådning
i de sakene som legges frem for styret. Rektor har rett til å delta i møter i alle
institusjonens styrer, råd og utvalg.
(4) Rektor er ansvarlig for iverksetting av styrets vedtak, og for at disponering av ressurser
og eiendom skjer i samsvar med de vedtak som er truffet av styret.
33
(5) Rektor skal på styrets vegne påse at den samlede økonomi- og formuesforvaltning skjer i
samsvar med departementets generelle bestemmelser om økonomiforvaltningen og
forutsetninger for tildeling av bevilgninger.
(6) Rektor utarbeider og legger frem for styret budsjettforslag og årsregnskap og holder
styret løpende orientert om regnskapets stilling i forhold til budsjettet og andre forhold
av betydning for institusjonens virksomhet.
§ 10-2 Valgt rektor
(1) Rektor kan utpekes ved valg dersom styret fatter vedtak om dette. Slikt vedtak må treffes
med tilslutning av minst halvparten av styrets medlemmer. Både institusjonens ansatte og
eksterne kandidater er valgbare som rektor. Styret kan fastsette nærmere regler om
nominasjon av eksterne kandidater. Hvis rektor er valgt, gjelder følgende om rektor:
a) Rektor er styrets leder. Rektor har på styrets vegne det overordnede ansvar for og
ledelse av institusjonens virksomhet og fører tilsyn med denne. Rektor, og i dennes
sted prorektor, har rett til å delta i møter i alle institusjonens styrer og utvalg.
b) Rektor avgjør saker i det omfang disse ikke kan utsettes til styret kan komme sammen i
møte. Rektor kan også gis fullmakt til å avgjøre løpende saker som bør avgjøres før
det neste styremøte, og som ikke kan anses som viktige nok til at ekstraordinært møte
innkalles. I sak om avskjed eller suspensjon kan rektor bare beslutte kortvarig
suspensjon i tjenesten i påvente av styrets behandling.
(2) Valgperioden er normalt fire år. Ingen kan gjenvelges som rektor hvis vedkommende vil
ha fungert i dette verv i et sammenhengende tidsrom på åtte år ved den nye valgperiodens
begynnelse.
(3) Dersom styret har vedtatt at rektor skal velges etter § 10-2 første ledd, skal det ved hver
institusjon være en administrerende direktør.
Om rektorperiodens lengde
For begge modellene gjelder det at rektorperioden er på fire år. For valgt rektor står det i UHlovens §10.2, pkt 2 (som ikke er endret), se over. For tilsatt rektor står det i § 6-4 Ansettelse
på åremål (der bokstavene a og c refererer til hhv. rektor og prorektor, og bokstaven b til
administrerende direktør15):
(1) Åremålsperioden etter første ledd bokstavene a, c og d, skal være fire år. Ingen kan være
ansatt på åremål etter bokstavene a og c i en sammenhengende periode på mer enn åtte
år, og ikke mer enn tolv år etter bokstav d. Når særlige grunner taler for det, kan
departementet, etter forslag fra styret, fastsette en annen åremålsperiode enn fire år.
(2) Åremålsperioden for ansatte nevnt i første ledd bokstavene b og j, kan være fire til seks
år. Ingen kan være ansatt på åremål etter denne bestemmelsen i en sammenhengende
periode på mer enn tolv år.
15
De øvrige stillingene det henvises på disse punktene er ikke relevante i vår sammenheng, men gjengis her for
fullstendighetens skyld: d – leder for avdeling og grunnenhet, og j – undervisnings- og forskerstillinger når
skapende eller utøvende kunstnerisk kompetanse inngår som et vesentlig element i kompetansekravet.
Høringssvar fra NHHS angåendevalg av ledelsesmodellved NHH
NorgesHandelshøyskoles
Studentforeningønskermeddettehøringssvaretå kommemed
tilbakemeldingtil styret ved NHH angåendevalg av ledelsesmodellved NHH. Høringssvaret
vil ta for segmomentervi menerer viktige for å belysehvorfor NHH bør ha enhetligledelse.
Merk at vi i høringssvaretnår vi omtalervalgt rektor antarat dennekandidatenvil være
intern. Dettebegrunnesmed at det aldri tidligere har stilt eksternekandidatertil valg, til tross
for at loven åpnerfor dette,og at vi finner argumentasjonentil arbeidsgruppen
på dette
punktettil å trekkei retningav dennekonklusjonen.
En ledelsesmodellfor fremtiden
NHH er Norgesfremsteinstitusjonfor økonomiog business,og en institusjoni verdensklasse
som vist ved for eksempelFT-rankingen.I sine 80 år har NHH stadigendretog tilpassetseg
for å væreden ledendeinstitusjonenvi kjenneri dag.Spørsmåleter om NHH er skikket til å
fortsetteå endresegi årenesom kommer.
NHH har et godt utgangspunkttil å bli en av verdensledendeøkonomi - og businesskoler,og
for å få til det må man utnyttedet enormepotensialetsom finnespå NHH. Høyskolener en av
landetsfremstepå internasjonalisering
, og inn- og utvekslingav studenter,men er helt
gjennomsnittligi europeisksammenheng.
Samtidigfår kandidatenesom NHH produserer
stadigsterkerekonkurransefra andremed tekniskkompetansekombinertmed økonomi,for
eksempelav Industriell Økonomipå NTNU.
NHH må i årenefremoverkonfronteredisseproblemstillingene,og hvordanvi gjør det
kommertil å avgjørehvordanfremtidensNHH ser ut. Det er viktig at vi evnerå tilpasseoss
en ny fremtid, og organiseringenav NHH er essensiellfor å få til dette.En ledelsesmodellfor
fremtidenbør leverestrategiskebeslutningerraskt og effektivt, med maksimal deltagelsefra
de ulike parteneved høyskolen.
1 av 6
Utfordringer med dagensløsning
Det førstemomentetvi ønskerå trekkefrem er hvordaninstitusjonensøkeretterkonsensusi
de flestebeslutninger,noe som gjør beslutningsprosessene
sværtressurskrevende. En
umiddelbarutfordring med detteer at høyskolenikke i like stor gradevnerå følge med i
utviklingen på viktige områder,i tillegg til at beslutningeneofte blir av konserverende
karakter.Fordelener imidlertid at beslutningeneog ledelsenmed dagensmodell har
legitimitet i sinebeslutninger,da det i stor gradvirker å væreen konsensusstyring
av
høyskolen.Det er derimotviktig påpekeat slike styringsprinsipperer vanskeligå forenemed
størreendringer.
En annenutfordring er knyttet ti l maktfordelingenved NHH, og på hvilke områderen ansatt
eller valgt rektor vil ha mulighettil å utøvesin rolle som leder.Fra mandatettil
Programutvalgetfor Bachelorheter det i førsteavsnitt at “ Programutvalgethar det
overordnedeansvaretfor kvalitetssikringenav utdanningen...“. I mandatetfor PMU heterdet
tilsvarendeat “ Programutvalgeter det øverstefaglige beslutningsorganet
for
masterutdanningene
på heltid.”. Beggedisseutvalgeneer nedsattav styret,menfratar rektor
stor gradav påvirkning over bådebachelor- og masterutdanningen
ved NHH. Detteillustrerer
noe av den beslutningsstrukturen
vi har i dag,og momentetmenervi høyskolenmå ta stilling
til uavhengigav modell, men særligom styretbeslutterå ha enhetligledelse.
En sisteutfordring er interessekonfliktenmellom rektorsrolle og vedkommendesin
tilhørighettil institutt x. Dette gjelderi all hovedsakmodellenmedvalgt rektor, menogsåom
en intern kandidatsøkerstillingen som ansattrektor. Vi finner det problematiskat rektor
velgesav sinelikemennfor såå utøvemakt overfor dem.Det er ogsåskjerpendeat rektor
etterendtperiodeskal tilbake til sitt institutt og sitt arbeid,og følgelig havnerunderpersoner
han/huntidligere har bestemtover. En slik mekanismevil nødvendigviskunneresulterei at
en intern rektor utøvermer forsiktighetsammenlignetmed en kandidatuten slike
interessekonflikter.En eksternrektor vil kunnereduseredennehindringenfor endringi
betydeliggrad,og gitt antagelsenvår innledningsvis er det modellenmedenhetligledelsesom
anseeså gi de besteforutsetningene.
2 av 6
Oppsummertmenervi det eksisterersterkehindringerfor at høyskoleneffektivt skal kunne
endresegi møtemed utfordringenesom er skissert.Særligtrekkesinteressekon
flikten
mellom rektorsrolle og vedkommendesin tilhørighet,og konsensusstyringen
frem som
hemmendefor effektiv ledelse.
Vi ønskerå understrekeat vi menerdet er behovfor å endrepå maktbalansenmellom de
forskjellige nivåenei NHH. Å endretoppnivået isolert vil ikke nødvendigvisgi høyskolende
verktøyenesom trengsfor å imøtekommede utfordringenesom kommer.Det er flere
utfordringerved dagensNHH, bådehva gjelderstruktureringog tilpasningsdyktighet.Vi
menerdagensledelsesmodeller medpå å forsinkeog byråkratisereorganisasjonen
slik at
nødvendigeendringerikke blir gjort raskt nok og NHH endermed å sakkeakterut.
Hvorfor enhetlig ledelse
NHHS meneren enhetligledelsesmodellmedansattrektor og eksternstyreleder,kombinert
med en restruktureringav maktfordelingenved NHH er den bestemåtenå styreNHH i
fremtiden.Med ansattrektor vil en kunneskreddersystillingsbeskrivelsentil det lederbehovet
NHH til enhvertid har. En ansattrektor vil ogsåløseinteressekonfliktensom kan oppstånår
en valgt rektor skal tilbake til fakultetetsitt. I tillegg vil man få en eksternstyreledersom
bedrekan kontrollererektor og følge opp styretsvedtakennmed valgt rektor, hvor rektor som
styrelederskal kontrolleresegselv.
Enhetligledelsevil imidlertid ikke umiddelbartløseproblemenemed konsensusstyre
og
maktfordelingenved NHH, menvi menerat enhetligledelseer denbestemåtenå takle disse
problemenepå.
Egenskaperog krav til en ansatt rektor
Peri dagtrengerNHH en ledersom våger å ta tak i utfordringerknyttet til strukturenog som
kan samlehøyskoleni en felles retning.For å få til dettemå vi ha en leder med
ledelseserfaring
- og kompetansesom har evneog vilje til å gjøreNHH mer
konkurransedyktigbådeinnenforforskningog utdanning.
3 av 6
Hva gjelderkrav til en ansattrektor vil behovettil NHH og rektor varierefra periodetil
periode,og det å kunneskreddersyen stillingsbeskrivelsetil en bestemtsituasjonser vi på
som fordelaktig.Vi tror at det å leggesegpå en li nje der høyskolensbehover styrendefor
kompetansekravene
er riktig, og at krav som begrenserantall kandidatersom kan vurdereser
lite ønskelig.I modellenmed valgt rektor vil vi på denandresidenikke kunnestille
tilsvarendekrav, mye fordi vi er prisgitt denkandidaten/-enesom stiller til valg. Det har ikke
vært tradisjonfor konkurranse,og dettebidrar ytterligeretil å senkemulighetenehøyskolen
har for å finne den bestekandidatenmedvalgt rektor.
Utover å kunneutarbeideegenkravspesifikasjon vil det kunnestilles helt andrekrav til en
ansattversusvalgt rektor. En ansattrektor har blant annetet ansettelsesforhold
og må
oppfylle de forventningerog krav som stilles gjennomarbeidskontrakten
på en annenmåte
enn om vedkommendehaddebli tt valgt blant sinelikemenn.Det kan ogsåanføresat
forventningenetil en ansattrektor vil væreforskjellige fra en valgt rektor, selv hvis man ender
med sammekandidati beggetilfeller.
Akademisk frihet
DersomNHH skal hevdesegi den internasjonaletoppenvil manrisikereå tapedenne
kampenhvis manikke profilerer forskningensin bedre.Om en ansattrektor og ekstern
styrelederkan ha nye perspektiverpå hvordanNHH kan drive forskning for fremtidenså
menervi dettevil væreet positivt aspektved enhetligledelse.Vi ser ogsåpå det som positivt
at høyskolenblir utfordret på dissegrunnpilareneog kan høstegevinsterved en slik
bevisstgjøringav forskningsaktivitet.
Et annetmomentknyttet til akademiskfrihet og autonomisom trekkesfrem i rapportenfra
arbeidsgruppen
knytter segtil politisk styring gjennomutpekingav eksternstyreleder.
Studentforeningen
delertil delsbekymringentil to av arbeidsgruppens
medlemmerdersom
det skulle vise segat institusjonenvil bli eierstyrtmed tydeligepolitiske undertoner.V i velger
likevel ikke å vektleggedettemomenteti like stor grad, da vi ikke menerdettevil væreen
stor risiko.
4 av 6
Kunnskapsdepartementet
har alle incentivertil å beholdeNHH som en sterk faglig institusjon
med et godt rykte. Ved å ansetteen eksternstyreledermenervi ikke at vi vil risikereå miste
akademiskfrihet, da detteer en av grunnsteinenei en sterkutdanningsinstitusjon.Vi mener
det er tydelig at KD anerkjennerNHH som institusjon,og det har de ogsåvist gjennomat
NHH ikke har måttetforholdesegtil et fusjonspressmangeandrehøyskolerhar opplevdde
sisteårene.
Prosedyre
Hva gjelderprosedyrenerundt ledelsesmodellene
står det tydelig i loven hvilken vekting av
stemmerde ulike grupperingenepå høyskolenvil få ved en modell medtodelt ledelse.Om
styretslutter om dennemodellenmenervi det er avgjørendeat det aktivt søkesettereksterne
kandidater, og at en bredt sammensattvalgkomitékartleggeraktuellekandidaterpå et tidlig
tidspunkt.
Modellenfor enhetligledelseer mer åpenfor diskusjon,og spørsmåletsom må avklareser
gradenav åpenhethva gjeldersøkerliste- og prosess.Vi ønskeren mestmulig åpenprosess
rundt ansettelseav rektor, og vil understrekeat vi forutsetterat det vil gjøresen grundig
vurderingav kandidaterfor å sikre en god ansettelse.Dettekan eksempelvisgjøresved hjelp
av eksternebyråerom NHH ikke finner at høyskolenhar nødvendigkompetansepå huset.
Videre finner vi det vanskeligå kunnekreve full åpenhet,da særligmed tankepå søkerlister.
Dettebegrunnesførst og fremstmed hensiktentil å velgeenhetligledelse,men vi menerogså
rekrutteringsgrunnlaget
vil kunnekrympe.Som en av landetsfremsteutdanningsinstitusjoner
må vi ha som mål å rekrutteredenbestekandidatenpå markedet,fortrinnsvis en med
erfaringerfra næringslivog akademia.Vår bekymringer at ful lt offentlige søkerlisterpå lang
vei kan skremmebort de beste,og mulig mestprofilerte kandidatenetil å søkepå stillingen.
Med en noelukket søkeprosess
er det derimotekstraviktig med andretiltak for å sikre
legitimitetentil rektor, noe vi menerbestvil kunnegjøresgjennomen bredtsammensatt
ansettelseskomité.
Vi menerdet er i sammensetningen
av dennekomiteenhøyskolenkan
sikre at beslutningeneblir forankreti restenav organisasjonen.
Komitéenmå beståav
representanter
fra studentene,de faglige ansatte og administrativtansatte. Pådennemåtenvil
vi kunneomgånoenav de problemstillingeneknyttet til legitimitet, noe somsyneså være
tungeargumenteri retningav en modell medvalgt rektor.
5 av 6
Avslutning
NorgesHandelshøyskoles
Studentforeningmenerat institusjonener nødtå fornye sin
ledelsesstruktur.Dettegjøresbestved at styret går inn for modellenKunnskapsdepartementet
har anbefaltmedenhetligledelse.Pådennemåtenkan institusjonenbli mer handlekraftigog
fremtidsrettet,samtbedreegnettil å hevdesegbådenasjonalt og internasjonalt.Vi vil også
påpekeat legitimitet i organisasjonen
skapesgjennomgodeprosesser,og følgelig blir
prosedyrenrundt en eventuellansettelseav rektor sværtviktig.
Bergen,26.05.2016
NorgesHandelshøyskoles
Studentforening
v/ Kjernestyret
6 av 6
Høringsuttalelse fra fagforeningen Akademikernes
lokale samarbeidet ved Norges Handelshøyskole, 25. mai 2016
Valg av ledelsesmodell ved NHH
Akademikerne er blitt forespurt om å avgi høringsuttalelse i brev fra Rektor 29. april 2016,
sammen med de øvrige fagforeningene, om valg av ledelsesmodell mellom valgt rektor og
todelt ledelse og tilsatt rektor og enhetlig ledelse. Det første innebærer at rektor er også
styreleder, mens tilsatt rektor medfører ekstern styreleder utnevnt av Kunnskapsdepartementet.
Utarbeidelsen av et høringsnotat ble diskutert under årsmøtet 19. mai 2016. Roger Bivand ble
bedt om å lage utkast til høringsuttalelse fra Akademikerne som er blitt sendt til medlemmene
for innspill, som er blitt innarbeidet. Da det er ulike syn blant medlemmene, vil Akademikerne
ikke ta endeling stilling til ledelsesmodell, men spille inn momenter som vi mener er viktige
for høyskolen.
Akademikerne v/leder har blitt intervjuet av arbeidsgruppen i løpet av prosessen. Vi mener på
generelt grunnlag at personer er viktigere enn ledelsesmodell. Rektor/styreleder må ha et godt
og konstruktivt forhold til eier, og evne å fange opp prosesser og påvirke disse. I vår diskusjon
kom opp mange momenter som gjenspeiler arbeidsgruppens drøftinger framkommet i
innstillingen. Vi ønsker å gi uttrykk for takknemlighet overfor arbeidsgruppen for at den har
laget et så godt grunnlag for prosessen videre, som bør leses av alle for å gi balansert innsikt.
Kapittel 3 gir et dekkende bilde av fordeler og ulemper ved de to modeller. Vi finner det
uheldig at høyskolen ikke står fritt til å utrede en mellomliggende variant med valgt rektor
med sterk intern legitimitet og en ekstern styreleder med tilsvarende sterk ekstern legitimitet,
men forstår at vi ikke kan fremme et alternativ som ikke er realistisk gitt eiers intensjoner. Det
at valgt rektor er også styreleder ikke uten videre medfører en fornuftig rollefordeling er kjent,
er et moment som tillegges ulik vekt blant våre medlemmer. Mens noen mener det er et
argument i seg selv for skifte av modell, mener andre at dette ikke bør føre til at modellen
med valgt rektor forkastes av denne grunnen.
Drøftingen i innstillingens kapittel 3 om autonomi, legitimitet og akademisk frihet er av
vesentlig betydning. I vår sektor, med et utstrakt samfunnsansvar for uhildet å kunne uttale
seg om problemstillinger av mange slag, er det svært viktig å hegne om retten og muligheten
til å legge fram vitenskapelige resultater uten å bli nødt til å ta overordnet hensyn til
bedrifters, organisasjoners eller myndighetenes ofte kortsiktige interesser. Vitenskapelige
resultater selvfølgelige må alltid være overprøvbare, men ikke skal forties eller endres fordi
andre finner dem ubekvemme. Det er viktig for forskere å vite at institusjonen vil støtte dem i
møtet med press utenfra. Som vi ser fra arbeidsgruppens drøfting, er betydningen av
akademisk frihet anerkjent, men igjen kan virkning av valg av ledelsesmodell og fortsatt vern
av akademisk frihet være personavhengig.
1
I innstillingen og blant våre medlemmer er det vektlagt at det antas å være enklere for en
tilsatt rektor å gjøre nødvendige prioriteringer og valg, også med nødvendig ekstern
legitimitet, og at en tilsatt rektor vurderes å ha større sannsynlighet for å kunne gjennomføre
effektive beslutnings- og implementeringsprosesser; noe som kan kreves for å nå høyskolens
mål.
Disse momentene understreker betydningen av kapittel 4, det vil si prosedyrer for utvelgelse
av kandidater og til slutt ledelse. Med valgt rektor, spiller ikke fagforeningene noen direkte
rolle. Med tilsatt rektor, er det tenkelig at medbestemmelsesorganer som er nedfelt i
avtaleverket bør framheves i den grad det er ønskelig, for eksempel i fastsettelsen av
kravspesifikasjon og utlysningstekst (side 20). Skulle institusjonen velge modellen med tilsatt
rektor, synes det viktig at fagforeningene påtar seg en bredere rolle i forhold til akademisk
frihet der hvor medlemmer føler seg presset, og i endringsprosesser som hurtigere tilpasninger
medfører. Det er mulig at tilpasningsavtalen bør da revideres for å synliggjøre
organisasjonenes plass i institusjonens liv i en ny ledelsesmodell.
2
From:
Ellinor Arntzen Ryssevik
Sent:
27. mai 2016 17:08
To:
Signe Morvik
Subject:
FW: Høringsuttalelse – Valg av ledelsesmodell
From: Sigrid Lise Nonås
Sent: 27. mai 2016 13:10
To: Frøystein Gjesdal <[email protected]>
Subject: Høringsuttalelse – Valg av ledelsesmodell
Til:
Fra:
Dato:
Rektor
Forskerforbundets lokallag ved NHH
26.05.2016
Høringsuttalelse – Valg av ledelsesmodell
Valg av ledelsesmodell ved NHH er en viktig sak, og innstillingen fra arbeidsgruppen er et godt dokument
som argumenter for og mot de to aktuelle modellene.
Prosessen rundt denne høringen har vært god, og vi er fornøyd med at våre medlemmer har fått
anledning til å tilkjennegi sitt standpunkt både gjennom sine institutt, på allmøter og direkte til rektor.
Det er ulike oppfatninger av hva som vil være den beste ledelsesmodellen blant våre medlemmer, men i
forskerforbundets styre er det et flertall for valgt modell (4 for valgt rektor, 1 for ansatt rektor, 1
nøytral).
Som en tjenestemannsorganisasjon så er medbestemmelse og innsikt i ansettelsesprosesser viktig, og
derfor gir styret i lokallaget sin tilslutning til modell med valgt rektor.
Rektor
Bergen, 26.05.2016
Høringsuttalelse, valg av ledelsesmodell for NHH
Vi viser til brev datert 28. april om høringsuttalelser for valg av ledelsesmodell for NHH.
Kommunikasjonsavdelingen står samlet bak flertallets innstilling om ansatt rektor og ekstern
styreleder. Avdelingen mener det er sterke argumenter for å ha en ekstern styreleder og ansatt rektor.
Dette gir en tydelig rolle- og maktfordeling mellom styreleder og rektor, vil styrke styrets
kontrollfunksjon og samlet bidra til å profesjonalisere styrearbeidet ved NHH.
Avdelingen legger også til grunn at NHH har behov for mer gjennomføringskraft og mer koordinerte
og effektive beslutningsprosesser. Etter vårt syn er enhetlig ledelse det beste grunnlaget for dette.
Tidspunktet for å endre ledelsesmodell er strategisk riktig. NHHs konkurransesituasjon er skjerpet,
dette understreker behovet for profesjonell og effektiv samhandling internt. Prosjektet Connected
Leadership har bare i noen grad bidratt til bedre samhandling og samarbeid. Avdelingen mener NHH
både trenger og er moden for nye formelle og organisatoriske rammer rundt det administrative
arbeidet.
Også fra et omdømmeperspektiv kan en endring være positivt. Ved å tilpasse seg lovens hovedmodell
som de første heller enn de siste, gir vi et viktig signal utad.
Til sist vil vi benytte anledningen til å takke utvalget for å bidratt med et godt beslutningsgrunnlag for
valg av ledelsesmodell.
På vegne av Kommunikasjonsavdelingen
Kristin Beate Risvand Mo
Kommunikasjonssjef
Til
Frøystein Gjesdal/Rektoratet
Forskningsadministrativ avdeling
Vår referanse:
15/00157-16
Vår dato:
26.05.2016
Valg av ledelsesmodell ved NHH - Høringssvar fra Forskningsadministrativ
Avdeling
Innledning
Forskningsadministrativ avdeling (FAA) har med interesse lest utredningen om ledelsesmodell ved NHH.
Utredningen belyser på en god måte de ulike implikasjonene ved de to alternativene. Samtidig drøftes fordeler
og ulemper på en ryddig og systematisk måte.
I dette notatet ønsker FAA å gi innspill til styret om hvilke momenter avdelingen legger vekt på i valget mellom
de to ledelsesmodellene.
Prosess i FAA
De ansatte på avdelingen har ulikt syn på hvilken modell som vil være best egnet når det gjelder styring av
NHH i fremtiden. 6 ansatte støtter modellen med valgt rektor, 5 ansatte støtter modellen med ansatt rektor, og 9
ansatte stiller seg nøytrale. De ansatte har også ulike syn på hvilke momenter som bør veie tyngst i vurderingen
av ledelsesmodell. De ulike gruppene har derfor fått i oppdrag å begrunne sine synspunkter.
For modellen valgt rektor:
Seks av de ansatte mener at en modell med valgt rektor vil være best egnet for å møte høyskolens fremtidige
utfordringer innen forskning, undervisning og formidling. Her vektlegges spesielt følgende:
Universitetene og høyskolenes rolle er å være samfunnskritiske. Selv om alle i prinsippet er for
kunnskapssamfunnet, er det få som heier frem kunnskap som utfordrer viktige økonomiske og politiske
interesser. En utvelgelsesprosess bygget på en institusjonell autonomi der rektor - og styreleder - blir valgt av
ansatte og studenter, anses derfor som vesentlig for å sikre rammebetingelser for fri og uavhengig forskning. Vi
merker oss særlig at ved siste reform av UH-loven, så forplikter departementene seg ikke en gang til å ha en
dialog mht. styreleder, noe som i prinsippet åpner muligheten for økt politisk styring av den akademiske
institusjon. Det er her relevant å være klar over at forskernes rett til fri deltagelse i samfunnsdebatten er under
sterkt press i land vi liker å sammenlignes oss med. På bakgrunn av dette mener vi at en ledelsesmodell basert
på valgt rektor og styreleder er essensiell mht. ekstern legitimitet og troverdigheten til institusjonens frie og
uavhengige forskning.
NHH har som mål å være blant de ledende handelshøyskolene i Europa. Dette setter høye krav til virksomhetens
ledelse til å fremme høy kvalitet innen forskning og undervisning, med et effektivt administrativt støtteapparat.
Side 1 av 2
Disse to delene av virksomheten setter ulike krav til ledelse: Kjernevirksomheten, forskning og forskningsbasert
undervisning, har til formål å få frem nyskapende kunnskap. Dette fordrer en ledelsesform som fremmer lokal
initiativ, kreativitet og entreprenørskap. Essensielle byggesteiner er her medvirkning, medbestemmelse og
forankring – der signaler og initiativ i stor grad kommer nedenfra i organisasjonen. Vi mener dette er
egenskaper som først og fremst ivaretas i modellen med en valgt rektor. Modellen med valgt rektor og todelt
ledelse, muliggjør en god arbeidsdeling og fokus som på best mulig måte tjener både forskning og
administrasjon, samt en vellykket effektivisering av drifts- og beslutningsstrukturer.
Avslutningsvis vil vi oppmuntre til en viss varsomhet i beslutningen. Det er en tendens til å undervurdere
fordeler ved det bestående og undervurdere ulemper med nye modeller når man gjør reformer.
For en endring til ansatt rektor og ekstern styreleder:
Fem av de ansatte på avdelingen heller mot at en overgang til ansatt rektor med ekstern styreleder vil være det
beste for NHH i framtiden.
Det første gruppen vil trekke frem dreier seg om styringsprinsippene for NHH. Styret er institusjonens øverste
ledelse. Som prinsipp bør derfor styret også være det organet som har myndighet til å ansette og, i ekstreme
tilfeller, avsette øverste leder (rektor).
En virksomhet som NHH bør ha én person som fungerer som daglig leder. Den vanlige ledelsesformen
internasjonalt er etter det vi forstår enhetlig ledelse. Ser man f.eks. på Shanghai-rangeringen, har de aller fleste
av de beste institusjonene ansatte rektor. Som beskrevet i innstillingen fra arbeidsgruppen, vil dette gi tydeligere
ledelsesstruktur og klarere mandat for ledelsen. Dette vil også bidra til en felles forståelse av ansvars- og
myndighetsområder i hele organisasjonen og sikre entydige styringssignaler. Dagens modell med todelt ledelse
kan legge til rette for at man i noen situasjoner får konflikter og uklarheter om ansvarsforhold i organisasjonen.
Dette har tidligere vært tilfelle både på NHH og ved andre utdanningsinstitusjoner.
I dagens ordning er rektor den som leder styrets arbeid. Samtidig har rektor ansvar for mye av den daglige
driften, inkludert saksbehandling og forberedelse av styremøter og oppfølging av styrets vedtak og drøftelser.
For å verne om styrets uavhengighet og styrets rolle som kontrollinstans, mener gruppen at rektor og styreleder
bør være to ulike personer.
Det andre gruppen er opptatt av er i hvilken grad den eksisterende modellen legger til rette for reell
medbestemmelse. I dagens ordning velger de ansatte rektorat. I forkant har valgkomiteene funnet kandidater og
hatt samtaler med sentrale personer på høyskolen. Systemet har på mange måter fungert. NHH har hatt dyktige
rektorater med faglig tyngde og intern legitimitet. De har maktet å gjøre nødvendige endringer for at høyskolen
skulle kunne vokse og ta inn over seg endringer i rammebetingelsene og i konkurransesituasjonen.
Gruppen har likevel prinsipielle betenkeligheter ved valgsystemet slik det har blitt praktisert ved NHH. I
realiteten gjennomføres det ikke reelle valg på NHH. Så vidt vi kjenner til, er det bare ved det forrige valget at
det var to rektorater å velge mellom. Men, dette skyldtes antagelig den spesielle situasjonen NHH befant seg i
på det tidspunktet.
Åpne diskusjoner er en forutsetning for medbestemmelse. Dette har ikke vært vanlig på NHH. Ulike
synspunkter og spørsmål bør luftes på en åpen arena og ikke kun i lukkede fora. Det har ikke vært åpne
allmøter eller frie diskusjoner på «Paraplyen» eller lignende. Igjen med delvis unntak for det siste rektorvalget,
der kandidatene fikk publisere et valgmanifest og det var et åpent valgmøte.
Avslutningsvis
Høringssvaret fra FAA har blitt sendt på sirkulasjon til alle ansatte på avdelingen.
Med vennlig hilsen
Linda Rud
Avdelingsleder
Side 2 av 2
Til
Ellinor Ryssevik/Rektoratet
Avdeling for styring, økonomi og drift
Vår referanse:
15/00157-14
Vår dato:
26.05.2016
Høring - valg av ledelsesmodell
Det vises til høringsbrev av 28. april der det inviteres til å komme med høringsuttalelser til utarbeidet
innstilling – Valg av ledelsesmodell. Ansatte ved SØD har bedt avdelingsleder utarbeide en summarisk
uttalelse. Samtidig presiseres det at det muligens i tillegg vil bli oversendt separate høringsuttalelser
fra ansatte som ønsker det.
SØD ønsker innledningsvis å berømme arbeidsgruppen for en meget god og grundig innstilling. En
felles oppfatning blant ansatte ved SØD er at denne omtaler de viktigste fordelene og ulempene ved de
to modellene, samt peker på en rekke utfordringer som må tas tak i, uansett hvilken fremtidig
ledelsesmodell som velges.
Av de 34 ansatte ved SØD mener nesten alle at en overgang til modellen med tilsatt rektor og ekstern
styreleder vil være den beste løsningen for NHH, både ut fra et utvelgelses- og et ledelsesperspektiv.
En ansatt ønsker videreføring av dagens modell. En ansatt er fraværende (ferie) og har ikke gitt sin
tilbakemelding. To ansatte er sykemeldt og har ikke gitt sin tilbakemelding. De øvrige 30 ønsker
overgang til ny modell.
For ordens skyld: avdelingsleder har gitt sin tilbakemelding sammen med øvrig administrativ
ledergruppe, og fører kun avdelingens tilbakemelding i pennen.
Ordlyden i denne tilbakemeldingen er godkjent av alle seksjonsledere.
Avslutningsvis vil vi takke for arbeidet så langt, og ønske lykke til med videre behandling av saken.
På vegne av SØD.
Med vennlig hilsen
Klas Rønning
Avdelingsleder
Side 1 av 1
Til
Frøystein Gjesdal/Rektoratet
Studieadministrativ avdeling
Vår referanse:
15/00157-12
Vår dato:
25.05.2016
Valg av ledelsesmodell - høringsuttalelse fra Studieadministrativ avdeling
Det vises til høringsbrev av 28. april der det inviteres til å komme med høringsuttalelser til utarbeidet
innstilling om valg av ledelsesmodell på toppnivå.
Studieadministrativ avdeling (STA) har behandlet innstillingen på seksjonsledernivå og diskutert den i
seksjonene etter at den ble presentert på allmøtet.
I likhet med arbeidsgruppen som har utredet ny ledelsesmodell ser ansatte i STA at det kan være
fordeler og ulemper ved de to modellene, at beslutnings- og implementeringsprosesser må
gjennomgås og forbedres uavhengig av valg av modell og at det er viktig at ledelsen har tilstrekkelig
legitimitet og forankring i organisasjonen.
Studieadministrativ avdeling går etter en helhetsvurdering inn for en ny ledelsesmodell med tilsatt
rektor og ekstern styreleder. Det som tillegges mest vekt er at med de strategiske utfordringene NHH
står ovenfor framover, vurderes en modell med ansatt rektor og ekstern styreleder som den beste
løsningen. Enhetlig ledelse med tilsatt rektor som har både faglig og administrativ myndighet/ansvar,
sammen med ekstern styreleder anses som avgjørende for økt endringsdyktighet, raskere og bedre
beslutninger enn i dag. Både rekrutteringsgrunnlag, lederkompetanse og ekstern legitimitet anses
som styrket ved denne modellen. Det bør også tillegges vekt at dette nå blir normalmodellen.
Dersom det vedtas ansatt rektor og ekstern styreleder, er STA opptatt av at øvrig ledelsesstruktur må
endres for å sikre at en ny modell kan fungere best mulig. Det anser også som vesentlig at
forvaltningsmessig kompetanse inngår i toppledelsen.
Med vennlig hilsen
Jorun Gunnerud
Side 1 av 2
Avdelingsleder
Side 2 av 2
Til
Frøystein Gjesdal/Rektoratet
Seksjon for personaladministrasjon og organisasjonsutvikling
Vår referanse:
15/00157-11
Vår dato:
25.05.2016
Valg av ledelsesmodell - høringsuttalelse fra HR avdelingen
HR avdelingen har behandlet saken på et felles møte etter at alle medarbeiderne på forhånd har fått
saken til gjennomsyn, og deretter deltatt på allmøte med presentasjon fra leder av arbeidsgruppen Jan
Haaland.
Det er stadig økende konkurranse både nasjonalt og internasjonalt samtidig som de økonomiske
tildelingene settes under press. Det er avgjørende at skolens gjennomføringsevne på vesentlige
områder økes om vi skal lykkes med å opprettholde og videreutvikle høyskolen i tråd med våre
strategiske ambisjoner. Det er viktig at høyskolen foretar sitt valg av ledelsesmodell ut fra mulighetene
den gir for å lykkes med fremtidige strategiske utfordringer, og ikke frykt for hva som kommer til å
skje om en får en ansatt rektor og ekstern styreleder.
HR avdelingens medarbeidere er samlet i sin tilbakemelding, og mener at en modell med ansatt rektor
og ekstern styreleder er det eneste riktige alternativet for NHH.
For ordens skyld gjøres det oppmerksom på at HR direktøren har gitt sin uttalelse i saken sammen med
øvrige avdelingsledere.
Styret ønskes lykke til med behandling av styresaken.
Med vennlig hilsen
Sylvi Larsen
Rådgiver
Vedlegg:
Kopi til
Seksjon for personaladministrasjon og organisasjonsutvikling, Odd Storetvedt
Side 1 av 1
Til
Rektor Frøystein Gjesdal
Adm. ledergruppes
avdelingsledere
Vår referanse:
15/00157-6
Vår dato:
26.05.2016
Høringsuttalelse fra administrativ ledergruppes avdelingsledere – Valg av ledelsesmodell
Det vises til høringsbrev av 28. april der det inviteres til å komme med høringsuttalelser til utarbeidet
innstilling – Valg av ledelsesmodell. Avdelingslederne har besluttet å utarbeide en felles uttalelse, men
vil presisere at det i tillegg vil bli oversendt separate høringsuttalelser fra avdelinger som ønsker det.
Vi ønsker innledningsvis å berømme arbeidsgruppen for en meget god og grundig innstilling. Vår
oppfatning er at denne dekker de viktigste fordelene og ulempene ved de to modellene, samt peker på
en rekke utfordringer som må tas tak i, uansett hvilken fremtidig ledelsesmodell som velges.
Avdelingslederne i administrativ ledergruppe deler ikke en enstemmig oppfatning rundt hvilken
ledelsesmodell som vil være mest hensiktsmessig for NHH i dagens situasjon. 6 av totalt 7
avdelingsledere (Kristin R. Mo, Jorun Gunnerud, Birthe K. Lange, Anne Line Grepne, Klas Rønning
og Odd A. Storetvedt) mener at en overgang til modellen med tilsatt rektor og ekstern styreleder vil
være den beste løsningen for NHH, både ut fra et utvelgelses- og et ledelsesperspektiv. 1
avdelingsleder (Linda Rud) mener at NHH vil være best tjent med å fortsette med modellen med valgt
rektor.
I et utvelgelsesperspektiv er det særskilt perspektivene knyttet til rekrutteringsgrunnlag og
lederkompetanse, samt styreleders eksterne legitimitet som fremheves av flertallet som anbefaler å
endre modell. Det samme flertallet mener det vil være fullt mulig å ivareta medbestemmelse og
åpenhet også ved rekruttering i en endret modell. I et ledelsesperspektiv er det særskilt perspektivene
knyttet til effektive beslutningsprosesser og enhetlig styring som tillegges vekt av flertallet av
avdelingslederne. Med stadig økende nasjonal og internasjonal konkurranse, både om studenter og
lærekrefter, vurderes det som en strategisk ulempe å ikke ha en ledelsesmodell som sikrer nødvendig
gjennomføringskraft på endring og utvikling av NHH. For Linda Rud, som var medlem av
arbeidsgruppen, vises det til rapportens sluttkonklusjoner som oppsummerer hvorfor modellen med
valgt rektor vurderes som best egnet for ledelse av høyskolens kjernevirksomhet.
Side 1 av 2
Avdelingslederne er alle enige i at høyskolens beslutnings- og implementeringsprosesser må forbedres
uansett modellvalg.
Avslutningsvis vil vi takke for arbeidet så langt, og ønske lykke til med videre behandling av saken.
Side 2 av 2
Til
Frøystein Gjesdal/Rektoratet
Institutt for fagspråk og interkulturell kommunikasjon
Vår referanse:
15/00157-10
Vår dato:
25.05.2016
Høringsuttalelse valg av ledelsesmodell - Institutt for fagspråk og interkulturell
kommunikasjon
FSK ønsker å uttrykke at arbeidet som har vært gjort med innstillingen er grundig og ga et svært godt
grunnlag for å diskutere fremtidig styreform.
Innstillingsdokumentet ble sendt ut til alle medlemmene av FSK. Et institutt-allmøte ble avholdt 18.
mai, der det var anledning til å diskutere og stille spørsmål. Arbeidsgruppen var forespurt om å møte
med en representant, og Linda Rud møtte for gruppen.
Medlemmene av FSK ble anmodet om å melde tilbake til instituttleder hvilken mening de hadde om
ledelsesmodellen utfra 3 alternativer: Valgt rektor, Tilsatt rektor, eller Nøytral. Frist for
tilbakemelding ble satt til etter NHHs allmøte 23. mai.
14 av 17 ansatte ved instituttet meldte tilbake sitt synspunkt. Av disse 14 vil 11 ha en modell med
valgt rektor, mens 3 medlemmer ønsket å være nøytrale. Ingen stemte for modellen med tilsatt
rektor. FSK har dermed er et meget klart flertall for å fortsette med dagens ordning med valgt rektor.
Hovedargumenter er at denne ordningen best sikrer akademisk autonomi og medbestemmelse for
ansatte.
Med vennlig hilsen
Anne Kari Bjørge
Instituttleder
Kopi til
Ledelsessekretariatet, Nina Skage
Side 1 av 1
Til:
Rektor
Fra:
Institutt for foretaksøkonomi
Dato: 26.05.2016
Høringsuttalelse – Valg av ledelsesmodell
Instituttet vil gi arbeidsgruppen anerkjennelse for å ha gjennomført en omfattende prosess og gjort
et grundig arbeid med innstillingen.
Innstillingen har vært distribuert til alle ansatte ved instituttet. Når konklusjoner skal trekkes,
anbefaler et overveldende flertall av 27 fast ansatte i faglig og administrativ stab ved instituttet at
NHH viderefører en ledelsesmodell med valgt rektor. Noen få medarbeidere har ingen klare
preferanser, og bare én person anbefaler ansatt rektor.
På dette grunnlag mener instituttet at NHH også i fremtiden er best tjent med modellen med valgt
rektor fremfor modellen med ansatt rektor/ekstern styreleder. Medvirkning og akademisk autonomi
er viktige elementer som underbygger at en ledelsesmodell med valgt rektor er det naturlige for en
liten og homogen vitenskapelig høyskole som NHH.
From:
Sent:
To:
Subject:
Ellinor Arntzen Ryssevik
27. mai 2016 11:42
Signe Morvik
FW: HØRING: Valg av ledelsesmodell (P360 - Sak 15/00157)
Til P360
Ellinor
From: Jøril Mæland
Sent: torsdag 26. mai 2016 15.58
To: Rektor <[email protected]>
Cc: [email protected]
Subject: RE: HØRING: Valg av ledelsesmodell (P360 - Sak 15/00157)
To:
Rektoratet
From: Department of finance
FIN’s comments on the report discussing two possible management models at NHH:
The faculty at FIN is split on the question of whether NHH should change the management model to
appointed rector and external chair of the board of NHH, or keep the present management model of
elected rector and dual management.
The FIN faculty agrees on the need to make the management and the decision-making systems at NHH
more efficient to implement NHH’s strategy. NHH faces more national and international competition
than ever before, both when it comes to attracting top students and top scholars. The increasingly
competitive environment, together with NHH’s ambitions of becoming an internationally leading
business school, require both a professional leadership and a stronger mandate to both make bolder
decisions and have the acceptance and following internally to implement the strategy decided by the
Board.
The FIN faculty members in favor of changing the management model are of the opinion that a
professional leadership and stronger mandate is more likely to be achieved with an appointed rector.
They also argue that an appointed rector is more likely to have external legitimacy and the muscles to
respond to an ever-changing and more competitive environment.
FIN faculty members in favor of keeping the present model of elected rector are more concerned with
the risks involved in giving away control both in the recruiting process and of the management of the
school.
If NHH decides to change the management model to appointed rector and external chair of the board,
FIN especially puts weight on the following factors:
 It is important that NHH clearly states to the Ministry of Education and Research the challenges
NHH have and will face in the years to come, both nationally and internationally. It is essential
that the board, the chair of the board, and the appointed dean have the experience and the
competence necessary to meet the challenges.
 It is also essential that the recruiting process of the dean is highly professional and that the
stakeholders at NHH (the departments, the administration, and the students) are involved in the

recruiting process. Any advisor selected must fully understand the particular challenges facing an
appointed rector in terms of understanding the research challenges as well as how to earn
faculty trust without becoming bland and ineffective.
The current cap on rector compensation may end up being an effective exclusion of attractive,
external candidates and it is crucial to address possible ways to avoid this outcome.
From: Rektor
Sent: 28. april 2016 15:05
To: Frode Steen <[email protected]>; Frode Sættem <[email protected]>; Jøril Mæland
<[email protected]>; Paul N. Gooderham <[email protected]>; Trond Bjørnenak
<[email protected]>; Anne Kari Bjørge <[email protected]>; Odd Andrew Storetvedt
<[email protected]>; Klas Rønning <[email protected]>; Kristin B Risvand Mo
<[email protected]>; Jorun Gunnerud <[email protected]>; Linda Rud <[email protected]>;
Birthe Kåfjord Lange <[email protected]>; [email protected]
Cc: Trude Gudmundset <[email protected]>; Kristin Reichel Teigland
<[email protected]>; Olga Pushkash <[email protected]>; Paal Fennell
<[email protected]>; Maren Dale-Raknes <[email protected]>; Maja Dame
<[email protected]>; Nina Skage <[email protected]>; Frøystein Gjesdal
<[email protected]>
Subject: HØRING: Valg av ledelsesmodell (P360 - Sak 15/00157)
Til instituttledere, avdelingsledere og Leder NHHS
Vedlagt oversendes brev fra rektor vedr. «Høring – Valg av ledelsesmodell».
Høringsfrist: Torsdag 26. mai.
Hilsen
Ellinor Ryssevik
Rektors kontor / Rector’s office
Norges Handelshøyskole / Norwegian School of Economics
+47 55 95 92 16 / +47 977 65 008
www.nhh.no
25. mai 2016
Til: Rektor ved NHH, Frøystein Gjesdal
Fra: Institutt for samfunnsøkonomi
Ved styrer Frode Steen
Høring fra Institutt for samfunnsøkonomi om «Valg av ledelsesmodell på toppnivå for
NHH»
Institutt for samfunnsøkonomi er bedt om høringsinnspill til innstillingen om Valg av ledelsesmodell
på toppnivå for NHH. Ledelsen ved instituttet har bedt om tilbakemeldinger på innstillingen fra
staben ved instituttet, samt oppfordret staben til å møte på informasjonsmøtet som ble avholdt 23.
mai. Man har imidlertid ikke hatt noen form for avstemning eller lignende lokalt. Videre har
ledergruppen ved instituttet diskutert innstillingen. Under følger en kort oppsummering av viktige
momenter som Institutt for samfunnsøkonomi mener NHHs styre bør ta med seg i sin endelige
vurdering av ledelsesmodell på toppnivå.
Generelt ønsker Instituttet å understreke at innstillingen er svært godt skrevet og drøfter
argumentene rundt de to ledelsesmodellen på en svært god måte.
Instituttet har ikke et veldig klart standpunkt til hvilken endelig modell som velges men stiller seg bak
innstillingens tanker rundt både viktigheten av utformingen av utvelgelsesprosess for rektor(at),
(uavhengig av modell som velges) og fremtidig ledelsesform/organisering ved NHH mer generelt.
NHH nå vs NHH før.
NHH har både vokst og endret seg mye over det siste tiåret. Ser vi spesielt på stab er andelen som
rekrutteres fra utlandet, samt andelen som ansettes i midlertidige stillinger økt kraftig. Spesielt ser vi
nå et økende antallet som ønsker en tilknytning kun for en periode av sin forskerkarriere her ved
NHH. Både størrelsen på høyskolen og sammensetningen av stab utfordrer behovet for
profesjonalisering og handlekraft ved skolen. Eksempelvis er det relativt færre som i dag har samme
lojalitet og lange erfaring fra skolen, noe som kanskje utfordrer den tradisjonelle valgte modellen
som nok bygger på et større behov for fellesansvar og lokal tilknytning.
Videre har konkurransebildet endret seg kraftig. Våre konkurrenter har dels gjennom bedre
rammevilkår økonomisk, men også gjennom dyktighet og gode valg tatt inn det meste av det
forspranget vi hadde. I tillegg har vi fått flere konkurrenter i den forstand at dagens studenter nok er
mer internasjonalt rettet enn det man så tidligere, og like gjerne vurderer eksempelvis CBS i
København som et alternativ til NHH i Bergen. Også dette øker behovet for profesjonalisering og
beslutningsdyktighet i ledelsen, og bør få føringer for valg av ledelsesmodell.
Ledelsesmodeller på ulike nivå
Innstillingen kommenterer at det ikke er noen bindinger mellom hvilken modell som benyttes på de
ulike nivåene. De ulike ledelsesnivåene har ulike utfordringer, og i så måte ser ikke Institutt for
samfunnsøkonomi det som formålstjenlig å binde valg av ledelsesmodell på de ulike nivåene
1
sammen. Det er for eksempel mye som taler for at en valg-modell på instituttnivå, har mer åpenbare
fordeler når det kommer til legitimitet og behov for lokal tilknytning og -sosial forståelse enn man har
på rektornivå.
Utvelgelsesperspektiver
I begge modeller er det opplagt kritisk hvordan man skal tiltrekke seg den mest velegnede
kandidaten. Jo bredere prosess, jo lettere kan man skape legitimitet for valg eller ekstern
oppnevning. Instituttet mener derfor at nettopp organiseringen av utvelgelsesprosessen er viktig, og
potensielt viktigere enn hvilken av de to ledelsesmodellen som velges.
Bør man legge føringer utover de to modellene – og kan man det?
Mye taler for at en ekstern styreleder vil styrke ledergruppen, dels gjennom eksterne perspektiver,
og dels som et nyttig korrektiv for rektor og hennes ledergruppe. Innstillingen argumenterer
tilsvarende for at en eksternt utpekt rektor vil ha et enklere utgangspunkt i nødvendige
beslutningsprosesser der en valgt rektor lettere vil føle seg bundet av konsensus- eller lojalitetskrav
fra stab, og dermed unnlate eller utsette vanskelige valg.
Instituttet er enig i dette, samtidig ser vi faren for at med både ekstern rektor og styreleder kan
viktige signaler fra fagstab få for liten plass, og dermed beslutninger gjøres uten godt nok fundament
i fagstab. Erfaringsmessig vil dette kunne gi unødige konflikter som i verste fall også kan skade NHHs
rennomme utad. Når vi ser på erfaringene fra andre institusjoner kan det virke som at rektorer som
kommer fra intern fagstab, men som utnevnes utenifra og dermed også må forholde seg til eksternt
utpekt styreleder, bedre balanserer behovet for konsensus med nødvendig beslutningsdyktighet.
NHH har en mer homogen fagstab enn eksempelvis et større mer generelt universitet. Slik sett burde
det også være lettere å finne kandidater internt som har nødvendig legitimitet i stab her på NHH. Å
finne tilsvarende dyktige og velegnede kandidater enten lokalt i Bergen, men utenfra skolen, eller
eventuelt få slike til å flytte til Bergen synes vanskelig med den typen lønnsstruktur en slik stilling
innebærer her på NHH.
I den grad styret kan legge føringer på prosessen vil derfor Instituttet understreke at skulle man
endre ledelsesmodell bør man i det lengste tilstrebe å finne velegnede lokale kandidater som
dermed både har legitimitet lokalt, men også får et eksternt mandat som gir mer handlingsrom i de
nødvendige beslutningsprosessene skolen står ovenfor fremover.
2
Rektor ved NHH, her
Bergen, 26.05.2016
Fagstab ved institutt for strategi og ledelse (SOL) - og valg av
ledelsesmodell.
Fagstab ved institutt for strategi og ledelse (SOL) - og valg av ledelsesmodell.
Pr i dag har NHH todelt ledelse – adm. dir. og valgt rektor – der rektor også er styreleder. Vi omtaler
denne ledelsesmodellen som «valgt rektor».
Den andre mulige ledelsesmodellen er enhetlig ledelse (ansatt rektor) med ekstern styreleder som
velges av departementet. Vi omtaler denne ledelsesmodellen som «ansatt rektor».
Fra et strategisk perspektiv vil valg av ledelsesmodell avhenge av krav og forventninger i de eksterne
omgivelsene. Innstilligen fra Haaland m.fl. sier ikke eksplisitt noe om hvordan man tolker de eksterne
omgivelsene slik at det er vanskelig å vurdere de to modellen opp mot dette. Analyser og antakelser
om hva som kjennetegner dagens konkurransesituasjon må derfor gjøres av den enkelte.
Flertallet av fast fagstab ved SOL støtter forslaget om å endre ledelsesmodell til «ansatt rektor», mens
ca. en tredjedel ønsker å beholde nåværende modell med valgt rektor. I tillegg er det noen få kollegaer
som ikke tar stilling til de to modellene.
Flertallet trekker frem:
1.Flere kandidater å velge blant:
Flertallet mener at prosessen med valg hemmer mange eksterne, men kanskje også noen interne fra å
melde sin interesse for å bli rektor. Ved å velg ansatt rektor har man betydelig flere kandidater å velge
blant.
2. Ledelsesfaglig kompetanse i tillegg til administrativ/økonomisk fagkompetanse
En ansatt rektor skal ha professorkompetanse og ledererfaring fra en faglig relevant institusjon. Derfor
er NHH sikret en rektor som fort vil kunne sette seg inn i NHHs egenart, bedriftskultur og
utfordringer.
Selv at utlysningen må skje internasjonalt og gjerne med hjelp av et profesjonelt «executive search»
byrå med erfaringer med slike tilsetninger, ser ikke flertallet bort fra at en ansatt rektor
vil komme fra NHHs egne rekker. Mens en ekstern leder vil kunne lede en omstillingsog utviklingsprosess uten historiske bindinger til institusjonen eller dens ansatte, er
dette i seg selv bare ett hensyn. Et annet og helt avgjørende hensyn er at den som
tilsettes må ha en god forståelse for skandinavisk ledelse og spilleregler. Dette innebærer en åpen,
inkluderende og ikke-hierarkisk innstilling til ledelse.
3. Endret konkurransebilde
Flertallet mener at i flere år har NHH stått overfor to presserende strategiske utfordringer. Den ene
dreier seg om økt nasjonal konkurranse som truer NHHs posisjon som landets ledende
bedriftsøkonomiske miljø. Den andre gjelder den internasjonale konkurransen og NHHs ambisjon om
å utvikle seg til å komme blant Europas ledende handelshøyskoler. Den stilles spørsmål ved om
nåværende ledelsesmodellen vil fungerer like godt i fremtiden som den har gjort historisk. Noen av
våre senior kollegaer mener at valgt rektormodellen fungerte betydelig bedre da skolen var atskillig
mindre. Flertallet av fagstaben mener at ansatt rektor vil ha et mye tydeligere mandat til å levere
resultater i tråd med disse to strategiske målsettinger.
Et vesentlig motargument er at Kunnskapsdepartementet kan komme til å utnevne en ekstern
styreleder som ikke deler dette synet på NHHs strategiske utfordringer. Gode interne prosesser som
involverer de sterke fagmiljøene vi har på NHH blir derfor viktig å ivareta.
Mange innenfor mindretallet resonnerer på følgende måte:
Hvorfor valgt rektor er å foretrekke:
1. Presset om å høyne kvaliteten på undervisning og forskning krever at grunnplanet er engasjert.
2. Vi kjenner godt våre egne, de har vi observert i årevis, og ved valg kan vi garantere at flest mulig
deltar i prosessen. Konsekvensen av dette er at en valgt rektor har tillit fra alle ansatte.
3. I et system hvor rektor velges, og rektor skal tilbake til sitt miljø, vil rektor ha bedre kontakt med
grunnplanet og derfor styre institusjonen i takt med miljøet.
4. En valgt rektor vil dermed ha bedre forankring i NHH- miljøet, og dermed ha dypere forståelse for
hva som er særegne fortrinn ved NHH-kultur/tradisjonen. Dette vil gi valgt rektor bedre forståelse for
at alle i NHH-familien inklusive fagstaben, må behandles med omsorg og respekt.
Hva er problemet med ansatt rektor:
1.Utvelgelsen skal skje i en liten gruppe (styret) som ikke nødvendigvis kjenner skolens miljø og
egenart godt nok for å ta slike valg. Derfor kan det lett ansettes en rektor som fort kommer i konflikt
med grunnplanet.
2. En eksternt ansatt rektor skal ikke tilbake til fagmiljøet, og kan derfor lett oppføre seg mer i utakt
med miljøet. Grunnplanet kan oppleve at det blir redusert til produksjon uten muligheter til å delta
aktivt i institusjonens utvikling.
Styringsstruktur:
Selv om en to-delt styringsstruktur har sine ulemper, er det fordeler med et slikt system. Fagstaben er
2
beskyttet fra eventuelle administrative problemer og konflikter. Med en enhetlig
struktur vil det ikke være en slik buffer og da kan hele institusjonen oppleve å bli dratt
inn i konflikter som forstyrrer det faglige arbeidet.
Instituttlederens konkluderende kommentarer.
Dersom beslutningen er at det blir ansatt rektor, er det viktig at i implementeringen av denne
ledelsesmodellen at man tar hensyn til kritikken fra kollegaer som er tilhengere av valgt rektor. Dette
innebærer at tilsettingen av rektor skjer på en måte som sikrer at miljøets egenart respektertes:
åpenhet og akademisk frihet er nøkkelverdier ved NHH. Dette betyr at skolens egne ansatte bør være
godt representert i utvelgelsesprosessen. Den ansatte rektor må ha en skandinavisk ledelsesstil der
«grunnplanet» opplever at det respekteres og lyttes til. I så måte bør en ekstern ansatt være opplagt
overlegen i ledelsesstil enn interne konkurrenter om rektorstillingen. Likedan bør skolens ansatte ha
en tydelig innflytelse på tilsetting av ekstern styreleder. Skolen må ikke få en styreleder som ikke
forstår skolens egenart eller som har visjoner som er på kant med de skolen har.
Dersom beslutningen er at NHH fortsetter med valgt rektor er det av vesentlig betydning at de som er
kritisk til NHHs nåværende endringskapasitet blir lyttet til. Etter min mening er de to utfordringene
flertallet ved SOL mener NHH står overfor – ikke minst økt nasjonal konkurranse – noe som må
medføre tydelig justeringer til den måten man har praktisert «valgt rektor» modellen. Flertallets syn at
NHH står i fare for å miste ledende stilling må tas på alvor.
Vennlig hilsen
Paul Gooderham
Instituttleder, professor
3
Høringsuttalelse – Valg av ledelsesmodell fra Institutt for regnskap, revisjon
og rettsvitenskap (RRR)
RRR mener arbeidsgruppen har gjort et svært godt arbeid og belyser de viktigste argumentene på en
god måte.
Innstillingen har vært distribuert til alle ansatte ved instituttet. Tilbakemeldingen som er kommet
samsvarer med innstillingen. De som har meldt tilbake er i svak overvekt for ansatt rektor og ekstern
styreleder. Hovedargumentene som trekkes på er behovet for ekstern legitimitet og bedre
gjennomføring av beslutninger. Sistnevnte tror flertallet blir enda viktigere med et stadig sterkere BI
og NTNU. Mindretallet legger vekt på medbestemmelse og faglig styring som hovedargument for å
beholde modellen med valgt rektor.
Trond Bjørnenak
Instituttleder
OPPFØLGINGSPUNKTER FRA BOCCONI
Saksbehandler Nina Skage
Arkivreferanse 14/00385-6
Utvalg
Styret ved NHH
Møtedato
09.06.2016
Utvalgsnr
35/16
Forslag til vedtak:
Styret tar orienteringen til etterretning.
Bakgrunn:
Det orienteres i møtet om følgende punkter som var tatt opp i styremøtet i Bocconi:





Entreprenørskap og innovasjon
Summer School
Studentenes innspill / Strategi
NTNU/Sør Trøndelag
MBA Public Administration
1
DIGITALISERINGSSTRATEGI - ORIENTERING
Saksbehandler Nina Skage
Arkivreferanse 14/00380-5
Utvalg
Styret ved NHH
Møtedato
09.06.2016
Forslag til vedtak:
Styret tar orienteringen til etterretning.
Bakgrunn:
Det orienteres i møtet om status for


Digitalieringsstrategi
Handlingsplan pedagogikk
1
Utvalgsnr
36/16
REKTOR ORIENTERER
Saksbehandler Signe Petra Morvik
Arkivreferanse 15/01883-6
Utvalg
Styret ved NHH
Møtedato
09.06.2016
Forslag til vedtak:
Styret tar orienteringen til etterretning.
Bakgrunn:
Rektor orienterer om aktuelle saker i møtet.
1
Utvalgsnr
37/16
ADM. DIREKTØR ORIENTERER
Saksbehandler Signe Petra Morvik
Arkivreferanse 15/01884-7
Utvalg
Styret ved NHH
Møtedato
09.06.2016
Forslag til vedtak:
Styret tar orienteringen til etterretning.
Bakgrunn:
Adm. direktør orienterer i møtet om aktuelle saker.
1
Utvalgsnr
38/16
EVENTUELT - JUNI 2016
Saksbehandler Signe Petra Morvik
Arkivreferanse 15/01885-6
Utvalg
Styret ved NHH
Møtedato
09.06.2016
Forslag til vedtak:
Ingen saker under eventuelt.
1
Utvalgsnr
39/16
Årsrapport LMU 2015
LMU skal delta i planlegging av tiltak vedrørende læringsmiljø og følge utviklingen i
spørsmål som angår studentenes trygghet og velferd. LMU skal være et rådgivende organ for
Styret med hensyn til studentenes læringsmiljø. Dette er hjemlet i Lov om universiteter og
høyskoler § 4-3.
LMU ved NHH har åtte representanter - fire ansatte og fire studenter. Utvalget velger hvert år
leder vekselsvis blant institusjonens og studentenes representanter.
Utvalget bestod i 2015 av følgende medlemmer:
Frid Helén Hop
Alexandra D. Bjørndal (H15)
Sissel Hafstad (V15)
Erik Lundberg
Inger Marie Milde (V15)
Thor Inge Næsset
Morten Skaar (H15)
Martin Berhovde (V15)
Matteo Blomberg Ghini
Steinar Rinvik Spinnangr (H15)
Kaja Karinsdatter Toset
Bård Johansen
Leder
TA
TA
TA
TA
TA
TA
Student
Student
Student
Student
Observatør
Fagutvalget
Studieadministrativ avdeling
Seksjon for Biblioteket
Seksjon for Eiendomsforvaltning
Studieadministrativ avdeling
Seksjonsleder, IT
Seksjon for Biblioteket
Fagutvalget
Internansvarlig, Kjernestyret
Fagutvalget
Fagpolitisk ansvarlig, Kjernestyret
Idrettssjef for studentidretten, SiB
Utvalgssekretær: Hanna Sæthre, Seksjon for Utredning og kvalitetssikring.
LMU sitt arbeid i 2015
Læringsmiljøutvalget har i løpet av 2015 hatt 3 møter i vårsemesteret og 2 møter i
høstsemesteret. Under følger en oppsummering av utvalgets viktigste saker i år.
Driftsbudsjett
LMU fikk i 2015 for første gang tildelt et eget driftsbudsjett på lik linje med andre utvalg på
høyskolen. Utvalget har dermed kunnet støtte forskjellige tiltak som:
-
Aktiviteter i den alkoholfrie fadderkullsuken (Fadderukekomiteén)
Terapihund i eksamensperioden (Fagutvalget)
Bordtennisbord og lufthockeybord (I samarbeid med PBU)
Handlingsplan for studenter med funksjonsnedsettelse
Flere tiltak i handlingsplanen for studenter med funksjonsnedsettelse har blitt satt på vent på
grunn av innstramninger i budsjettet. Et viktig tiltak ble mulige å gjennomføre etter en søknad
om revidert budsjett, nemlig å installere lysvarsling i den eldre bygningsmassen, som går på
ved alarm. Lysalarm finnes allerede i Nybygget og er viktig for hørselshemmede, men også
for personer som benytter høretelefoner.
En av studentrepresentantene, Matteo Blomberg Ghini, har jobbet med å tilrettelegge
studentenes kjellerlokaler for studenter med funksjonsnedsettelser. Kjellerlokalene har
tidligere vært vernet av regler rørende tilfluktsrom og lokalene har derved ikke kunne
tilpasses universell utforming, men det har blitt godkjent at de høye tersklene nå kan fjernes.
Arbeidet skal påbegynnes etter eksamensperioden høsten 2015. Seksjon for
eiendomsforvaltning har tatt over ansvaret og dekker utgiftene for ombyggingen.
Tiltaksplan – Nybygget
I 2014 ble det gjennomført en undersøkelse blant studentene om tilfredsheten med Nybygget.
Undersøkelsen avdekket en del forbedringsmuligheter som blir fulgt opp av seksjonen for
eiendomsforvaltningen og Statsbygg der de hatt en ansvar. En sak som ble behandlet i mange
møter var tilbakemeldinger på at studentene reagerer på sjenerende innsyn i lesesalene. For å
motvirke dette er det blitt montert større skjermer på de ytterste pultene ut mot korridorene.
Allergi - leseal
For å imøtekomme studenter med alvorlig allergier er en lesesal permanent gjort sitrusfruktog nøttefri.
LMU sine planer for 2016:
-
Prioriteringer av tiltak til Handlingsplan for studenter med funksjonsnedsettelse.
Holdningskampanje i lesesalene for å få studentene til å følge de regler som er fastsatt,
for studentenes egen trivsel.
Tiltak mot for stor alkoholkonsumpsjon, der en ruspolicy skal vurderes.
Med vennlig hilsen,
Thor-Inge Næsset
Leder for LMU
Hanna Sæthre
Utvalgssekretær for LMU