og udviklingsstrategi (Horsens)
1 Forord Nytænkning og vilje til forandring er vores mulighed for at møde de udfordringer, som vi står overfor: Flere børn og ældre i kombination med en dalende arbejdsstyrke. Allerede fra 2011 vil dobbelt så mange ansatte gå på pension i forhold til i dag, og det vil ikke i samme omfang være muligt at rekruttere nye, fordi de afløses af meget mindre årgange, som er på vej ind på arbejdsmarkedet. Horsens Kommune ønsker at bevare et moderne og velfungerende velfærdssamfund – også i en tid med færre hænder til at løse opgaverne. Det skal ske gennem innovation og udvikling, hvor ansatte, brugere, borgere og samarbejdspartnere skal medvirke med gode ideer til, hvordan vi kan nedsætte vores behov for yderligere arbejdskraft i fremtiden. Innovations- og udviklingsstrategien skal vise vejen Det er baggrunden for, at Horsens Kommune har udarbejdet en Innovations- og Udviklingsstrategi, som skal: • sikre en mere innovativ organisationskultur, hvor ledere og medarbejdere opmuntres til at søge nye og gennemførlige løsninger på de ressourceudfordringer, vi står overfor. • tage sit afsæt i en tilgang med fokus på ledernes og medarbejdernes energi, engagement og motivation. • anvise innovationsprojekter, som vil nedsætte behovet for yderligere arbejdskraft. Det kan være ved brug af velfærdsteknologi, afbureaukratisering, ved at nytænke opgaveløsningen og ved i højere grad at inddrage civilsamfundet i opgaveløsningen. Strategien er blevet til i en bred proces i alle direktørområder i kommunen. Ledere og medarbejdere i Horsens Kommune har som et led i arbejdet med innovation fremsat flere hundrede ideer til nytænkning af opgaveløsning og nyudvikling af service og ydelser. 41 projekter med særligt potentiale indgår i strategien, og vil blive realiseret i løbet af de kommende tre år. Fasemodel for arbejdet med innovation Innovations- og udviklingsstrategien er første skridt i en længere forandringsproces. Første skridt har i særlig grad sit fokus på innovationskulturen, og handler om at skabe bedre rammer for at frisætte den kreativitet, som findes blandt kommunens 6500 ansatte. 41 konkrete innovationsprojekter skal medvirke til at styrke innovationskulturen – og ruste organisationen til en fremtid med færre hænder Anden fase: Innovations- og Udviklingsstrategien version 2.0 vil have mere fokus på mere vidtgående innovationsprojekter, hvor der arbejdes mere i dybden med færre områder. I anden fase vender vi blikket ud ad – både i forhold til det tværgående og ud mod vores omverden. Hvad er innovation? Innovation handler om at få nye ideer, der skaber værdi, når de er gennemført. Innovation kan være små forbedringer med stor effekt eller mere radikale nye løsninger, der aldrig har været prøvet før. Det lyder enkelt, men er ofte svært at arbejde med i praksis. For det indebærer, at vi kan bryde med traditioner og formår at tænke ud over de rammer, vi opererer inden for til daglig. 2 Nye veje til velfærd Horsens Kommune vil sikre velfærd og kvalitet i en fremtid med færre hænder til at løfte opgaverne Horsens Kommune vil sikre velfærd og kvalitet i en fremtid med færre hænder til at løfte opgaverne. Det skal ske gennem innovation og udvikling, hvor alle kræfter inddrages i bestræbelserne på at sikre kvalitet i kommunens service også i fremtiden. Vi vil finde nye løsninger, som skal motivere flere unge til at søge job i kommunen, og ikke mindst sikre kvaliteten i kommunens velfærdsydelser i en fremtid med færre hænder til rådighed. Byrådet ønsker handling, så vi undgår, at manglen på personale og ressourcer udhuler velfærden og kvaliteten i kommunens service. Proaktiv strategi Færre hænder til flere opgaver er fremtidsbilledet for Horsens Kommune. Allerede i år 2011 vil antallet af medarbejdere, som forventes at gå på pension i Horsens Kommune, vokse fra 100 til 190, og tendensen forsætter i de kommende år. Samtidig vil behovet for børnepasning, undervisning og ældrepleje stige, fordi der bliver flere borgere i Horsens. Horsens Kommune vil ikke bare lade stå til, men ønsker at sikre velfærden og kvaliteten i kommunens service ved at arbejde med innovation. Vi vil udvikle nye metoder og gå aktivt ind i nyttiggørelse af moderne velfærdsteknologi. Vi vil løfte de store udfordringer ved at skabe endnu bedre rum og rammer for den kreativitet, som findes blandt Horsens Kommunes 6.500 medarbejdere. Vi vil vælge en proaktiv strategi, som gennem ledelse sikrer overblik, politisk spillerum og råderum, så vi i tide kan træffe de fornødne beslutninger og tage de nødvendige initiativer. Vi vil sikre velfærd og kvalitet for borgerne i Horsens Kommune – også i fremtiden. Derfor bliver vi nødt til at reducere vores behov for arbejdskraft til vores nuværende opgaver. Vi tror på, at en fornuftig ramme omkring det løbende arbejde med innovation er, at hver gang vi har 16 ledige stillinger, så genbesættes kun de 15. Det svarer til ca. 60 stillinger årligt eller 1 pct. af medarbejderstaben. Det vil kræve af os, at vi gennem innovation og kreativitet videreudvikler den måde, som vi løser vores opgaver på, så kvaliteten i velfærden sikres. Til gengæld vil vi stå meget bedre rustet til en fremtid med ganske alvorlige rekrutteringsudfordringer. 3 Demografisk udvikling – stigende efterspørgsel I Horsens Kommune forventes en stor stigning i antallet af børn og ældre de kommende 10 år. Ifølge befolkningsprognosen forventes børnetallet (0-16 år) at stige med ca. 17 % (svarende til 1.250 personer) og antallet af ældre (65-79 år) med 35 % (svarende til 3000 personer). Udviklingen i befolkningssammensætningen vil alt andet lige øge efterspørgslen efter offentlige ydelser på begge områder, også selvom det forventes at de ældres sundhedstilstand forbedres i perioden. På landsplan finder man samme tendens til, at antallet af ældre vil stige, omvendt gælder det børnetallet som på landsplan forventes at falde. I Horsens Kommune forventes et behov for ca. 30 nye medarbejdere hvert år de næste 10 år for at imødegå den demografiske udvikling, hvis vi ikke gør noget anderledes. Flere på pension Det er helt tydeligt nu, at den store efterkrigsårgang, som er på vej på pension, afløses af en meget mindre ungdomsårgang. Det gælder også i Horsens Kommune. Gennemsnitligt vil andelen af medarbejdere, der går på pension allerede i 2011 fordobles fra 1,7% i 2008 til 3,2% i 2011. Det svarer til en ekstraordinær afgang på ca. 90 medarbejdere årligt. 4 Rammer for arbejdet Byrådet agter at fastholde principperne om, at der i budgetlægningen afsættes ressourcer til dækning af demografien (voksende befolkning, flere børn og flere ældre), og byrådet lægger vægt på det brede medarbejderengagement. For at sikre den højest mulige motivation til innovation er det byrådets intention, at gevinster ved lokalt initierede projekter i kommunens decentrale enheder (ekstra kreativitet) kan blive indenfor den enkelte enhed – akkurat som i dag. I budgetlægningen frem til 2015 vil budgetrammerne blive beregnet generelt ud fra de anførte forudsætninger - på denne måde sikres maksimalt engagement og dermed den bedst mulige velfærd. Det kan i denne proces være nødvendigt at foretage investeringer på kort sigt for at høste gevinsterne på lang sigt. Særligt vedr. det administrative område. Opgaverne på det administrative område ændrer sig i takt med udviklingen i trafikmængde, indbyggertal, ledighedstal osv. Det vil der fremover blive taget højde for ved rammeudmeldingen. Der må forventes bedre innovations- og effektiviseringsmuligheder samt servicetilpasninger på disse områder end indenfor kommunens andre områder. Derfor tror vi på, at vi på disse områder, hver gang vi har 16 ledige stillinger, kan nøjes med at genbesætte de 14. Der svarer til ca. 2 pct. af medarbejderstaben årligt. 5 Innovationskultur Vi vil skabe endnu bedre rum og rammer for den kreativitet, som findes blandt Horsens Kommunes 6.500 medarbejdere Horsens Kommune er en innovativ kommune, som vil være kendetegnet ved en stærk innovationskultur, som ledere og medarbejdere i kommunen konstant medvirker til at udvikle. Innovationskultur betyder, at alle ansatte udvikler, kvalificerer og implementerer gode ideer, så de skaber værdi for vores brugere, borgere og samarbejdspartnere. I Horsens Kommune har vi mange erfaringer med at skabe innovative løsninger på de udfordringer, der møder os. Innovation kan både være de små forbedringer med stor effekt og de mere radikale nye løsninger, som aldrig er prøvet før. Som noget særligt for Horsens Kommune har vi gode erfaringer med at bringe parter sammen på tværs og ”løfte i flok” for at skabe solide og vilde ideer i forhold til vores udfordringer. Disse erfaringer skal bringes i spil og videreudvikles som en del af Horsens Kommunes innovationskultur. Horsens Kommune ønsker at fremme en kultur, der er kendetegnet ved • • • • • • • • Horsens Kommunes værdier: Helhed, respekt, resultat og kvalitet. Aktiv inddragelse af medarbejderidéer Innovativt lederskab Involvering af brugere, borgere og eksterne samarbejdspartnere Klar kommunikation, klare mål og klare forventninger Konstant udvikling af ledere og medarbejdere og inddragelse af ny viden Innovation på tværs med fokus på helhed Værdiskabende og målrettede arbejdsprocesser Innovationskulturen skal udvikle sig fra alle niveauer i organisationen. Kommunens ledere har en særlig opgave og ansvar for at skabe rum og rammer for innovation. Både på det strategiske plan og på det praktiske plan. Det er lederne, der skal bære det lange, afgørende træk. I opstartsfasen understøttes processen frem mod en innovationskultur af en række konkrete initiativer. 6 Medarbejderne folder ideerne ud Vi ønsker en innovationskultur, hvor alle kommunens ansatte har lyst til og tager ansvar for at komme med nye idéer og forslag til udvikling af kommunen, og dermed tager aktivt bidrager til at udvikle vores innovationskultur. Kommunens medarbejdere kender vores service, processer og brugere rigtig godt, og det giver ofte gode idéer til, hvordan tingene kan gøres smartere og bedre. Derfor er medarbejderne ofte de første til at opdage nye eller ændrede behov samt nye muligheder for udvikling af arbejdsgange og produkter. Mange ideer omsætter vores medarbejdere med det samme til handling, og det skal de blive ved med. Andre ideer kræver en mere grundig overvejelse og vurdering. Ledere skal kunne udstikke den bane, hvorpå medarbejderne kan udfolde sig mellem sikker drift og innovation. Medarbejderdreven innovation handler bl.a. om systematisk at opsamle og inddrage ideer og erfaringer fra kommunens medarbejdere, og at få ideerne i spil i forhold de udfordringer, som kommunen står overfor: mangel på hænder og pres på ressourcerne. I 2010-2013 sættes der gang i en række idékampagner, hvor alle ansatte opmuntres til at indsende deres gode ideer indenfor bestemte temaer. Alle forslag behandles, og alle medarbejdere får svar. Hvad er medarbejderdreven innovation? Når innovation kommer fra medarbejderne. Det sker når der arbejdes målrettet, strategisk og systematisk med involvering af medarbejdernes idéer og bidrag i innovationsprocessen. Innovation og lederskab Horsens Kommunes ledere tager ansvar for at skabe en kultur, hvor nye ideer bliver hilst velkommen, taget alvorligt, vurderet, videreudviklet – og prøvet af. Horsens Kommunes ledere skal bidrage til at skabe en kultur, der fremmer innovation og som giver plads til at eksperimentere og værdsætter at etablerede rutiner udfordres Nye ideer bliver der brug for, når der skal tages livtag med de store udfordringer, som står lige for.. Derfor bliver der brug for ledere, som kan motivere og begejstre medarbejdere, brugere, borgere og eksterne samarbejdspartnere til at bringe deres ideer i spil. Lederne skal skabe rammer og muligheder for ildsjælene såvel både for støtte og fastholdelse, samt en fokus på selve rekrutteringen af medarbejdere med de rette kompetencer. Hvad er innovationsledelse? Strategi, vision, kommunikation, facilitering, involverende processer, leder- og medarbejderudvikling og risikostyring bliver afgørende redskaber i lederens værktøjskasse. I 2010 udformes et ledelsesgrundlag for Horsens Kommune, som sætter fokus på innovation og lederskab, og som i 2010-2013 skal skabe rammerne for, at små og store ideer omsættes til handling og resultater. Konkret tages der temperatur på innovationskraften blandt lederne en gang årligt. 7 I 2010 gennemføres uddannelse og certificering i innovation for en gruppe af kommunale ledere med henblik på at styrke innovationskompetencen i organisationen. Samarbejdsdreven innovation Horsens Kommune står overfor en række udfordringer, som kræver fælles løsninger på tværs. Løsninger, som kræver, ”at vi løfter i flok”, som der er tradition for i vores lokalsamfund. Sammen kan vi få ideer, som vi ikke havde fået hver for sig. Sammen kan vi udvikle innovative og solide løsninger, som fornyr den offentlige service. Sammen kan vi sikre, at vi hver især gør det, som vi er bedst til, så ressourcerne anvendes optimalt. Samarbejdsdrevet innovation betyder også, at vi lader os udfordre af vores samarbejdspartnere og af nye og ukendte perspektiver og synsvinkler på problemer og deres løsninger Samarbejdsdreven innovation betyder, at kommunen vil i dialog med brugere, borgere og eksterne samarbejdspartnere om udviklingen af Horsens Kommune. Hvad er samarbejdsdreven innovation? Samarbejdsdreven vil i dialog med brugere, borgere eksterne Samarbejdsdreveninnovation innovationbetyder, betyder,atatkommunen udviklingsopgaverne gennemføres sammenog med brugere samarbejdspartnere om udviklingen af Horsens Kommune. eller eksterne samarbejdspartnere udenfor kommunen. I 2010 udarbejdes en borgerinddragelsesstrategi for perioden 2010-2013 med fokus på samarbejdsdreven innovation. Klar kommunikation Kommunikationen skal støtte og underbygge Horsens Kommunes visioner, værdier og mål og på en klar og enkel måde formidle information til borgerne om serviceydelser og tilbud. Horsens Kommune ønsker at kommunikere klart og være i dialog med vores omverden om de forandringer, som vi står overfor. Det samme gælder i forhold til kommunens ansatte. Medarbejderne skal have den nødvendige information for at kunne handle, træffe beslutninger og komme med nye ideer til at gøre tingene smartere. Intern kommunikation bygger på dialog på kryds og tværs i organisationen: mellem ledere og medarbejdere, på tværs af direktørområder og mellem de udførende led og de centrale stabe. Alle bidrager på den måde til en velfungerende intern kommunikation. En velfungerende intern kommunikation er afgørende for en effektiv og resultatorienteret organisation. I 2010 udarbejdes og implementeres en strategi for intern kommunikation. Viden, netværk og kompetencer I Horsens Kommune forventer vi aktive, initiativrige og selvstændige medarbejdere, som bidrager til opgaveløsningen og udviklingen på en konstruktiv måde. Udviklingen foregår med en kolossal fart, og det skaber et stort behov for at inddrage ny viden i opgaveløsningen – og for at dele den viden, som vi selv skaber med hinanden. Viden, værktøjer og netværk skal med andre ord skal bane vejen for, at gode ideer opstår og spreder sig på kryds og tværs i organisationen. 8 I 2010 etableres Horsens Kommunes Udviklingsakademi, som bliver den samlede ramme omkring alle kommunens tværgående kompetenceudviklingsinitiativer, medarbejderudvikling og netværk. Udviklingsakademiet bliver ligeledes rammen omkring udviklingen af en mere projektorienteret arbejdsform, som sikrer mere helhed på tværs af organisationen. Idéudvikling på tværs Gode ideer opstår ofte på tværs af organisationen og i grænsefladen mellem to områder. Det gør ideerne mere udfordrende og komplekse at arbejde med – og nogen gange også sværere at få øje på. Der er et stort potentiale for innovation, når man ser på tværs. Samarbejde på tværs foregår både i det små, som når ansatte, der i hverdagen arbejder sammen på tværs, finder løsninger med borgeren i centrum. Eller i det større, hvor ledere arbejder sammen på tværs i organisationen om større projekter. Begge dele skal vi blive endnu bedre til. Det er både vores styrke, at vi har muligheden for at tænke opgaveløsningen på tværs og i helheder – både for den enkelte borger og for et lokalområde. Men det er også vores pligt. I 2010-2013 skal der ske en styrkelse og udbredelse af projektarbejdsformen i Horsens Kommune, ligesom der i 2010 vil blive uddannet 24 innovationsagenter (finansieret af KTO-midler), som vil bistå med at beskrive, udfordre og spotte potentialer for fornyelse og innovation på tværs. Gode og effektive arbejdsprocesser Horsens Kommune ønsker, at være en professionel og moderne virksomhed, hvor borgere og virksomheder til stadighed oplever høj kvalitet i serviceydelser og sagsbehandling. Derfor er det nødvendigt, i en fremtid med færre hænder til rådighed, hele tiden at arbejde på at blive bedre og mere effektive i den måde arbejdet organiseres og udføres på. Lean bruges som udviklingsværktøj i Horsens Kommune, når arbejdsgange skal forbedres, fornyes og effektiviseres. Lean er de små skridts innovation – men ofte med store resultater. Lean har fokus på værdi for brugerne, effektivitet og medarbejdertilfredshed, og processerne gennemføres i et samarbejde mellem ledere og medarbejdere. Hvad er lean? Lean handler om at forstå, hvad der skaber værdi for brugerne – og gøre mere af det på en hurtig og effektiv måde – og samtidig holde op med at gøre det, som ikke skaber værdi. I leanprocessen er der fokus effektiv anvendelse af ressourcerne og på hvordan arbejdsgange kan forenkles og gøres mere effektive. Lean bygger på medarbejdernes aktive deltagelse i processen. Medarbejderne ved oftest bedst, hvordan opgaverne løses, og hvor der er mulighed og behov for forbedringer. I 2010 og 2011 gennemføres henholdsvis 10 og 15 leanforløb med fokus på effektivisering af arbejdsgange. 9 Innovationsprojekter 41 konkrete innovationsprojekter skal nedsætte behovet for yderligere arbejdskraft Et væsentligt formål med Innovations- og Udviklingsstrategien er at opsamle, udvikle og omsætte ideer til nye måder at løse kommunens opgaver, så vi kan bevare kvalitet og velfærd i en fremtid med færre hænder til at løse opgaverne. 41 konkrete innovationsprojekter skal medvirke til at nedsætte behovet for yderligere arbejdskraft. På alle fagområder har der fundet idéprocesser sted med henblik på at identificere innovationsideer- og projekter, som kan ruste kommunen til en fremtid, hvor vi kommer til at mangle arbejdskraft. Ledere og medarbejdere med fagligt kendskab og daglig erfaring har i forskellig grad været involveret i idégenereringen, og vil fortsat være involveret i gennemførelsen og implementeringen af projekterne. Denne tilgang er valgt ud fra en erkendelse af, at en bred tilgang til innovation, hvor hele organisationen bidrager og arbejder med innovation, er afgørende for at lykkes med udfordringen. De 42 projekter står derfor ikke alene. De har selskab af de mange ideer, som opstår og gennemføres decentralt på den enkelte institution. Det er målet og ambitionen, at arbejdet med innovationsprojekter og innovationskultur skal øge lysten og motivationen til decentral innovation – og til at inspirere og lære af hinanden på tværs. En række af projekterne kræver investeringer på den korte bane, og derfor vil der for nogle af projekterne være en horisont på, hvornår gevinsterne i form af arbejdskraftsbesparende potentiale kan realiseres. Strategien opererer med en tilbagebetalingstid på tre år. Innovationsprojekterne fordeler sig syv temaer, der går på tværs af fagområder: • Digitalisering • Effektivisering af arbejdsgange • Ny teknologi • Paradigmeinnovation • Samarbejde med eksterne parter • Omorganisering • Optimering af ressourcer For hvert projekt foreligger der en projektplan, som sikrer implementering. 10 Digitalisering Det største tema for innovationsprojekterne er digitalisering. Mange arbejdsgange er i dag bundet op på papir og eventuelt på elektroniske blanketter, som ikke nødvendigvis kan ”tale sammen” med relevante it-systemer. Det gælder borgernes muligheder for at betjene sig selv og borgernes direkte adgang til relevante oplysninger fra kommunen. Det gælder ligeledes bl.a. nye systemer, der kan gøre mere interne opgaver lettere at håndtere og give et større overblik. Digitalisering er mere end blot at sætte strøm til eksisterende måder at gøre tingene på. Digitalisering medfører, at arbejdsgange skal tages op til revision og tænkes smartere og mere sammenhængende, fordi digitalisering giver mulighed for, at flere arbejdsgange kan klares i én arbejdsgang. Det er samtidig forudsætningen for, at den digitale løsning også kan bidrage med effektivisering og simplificering af opgaver og nødvendigt for, at en digital løsning konstrueres på den rette måde. Flere projekter har et eksternt perspektiv og adresserer borgernes muligheder for selvbetjening og bedre betjening af borgerne. Følgende projekter iværksættes under overskriften digitalisering: • Digitalisering af nyansættelser, som gennem digitalisering af 900 årlige nyansættelser skal effektivisere arbejdsgangen. • eRekrutteringssystem, som gennem digitalisering af rekrutteringen vil reducere tidsforbruget ved rekruttering i den enkelte institution og sikre, at alle ansøgere modtager hurtige svar og får en systematisk, fair og ensartet behandling. • Digital understøttelse af E-handel, som gør det muligt for kommunen at købe ind på nettet. • Markedsføring af kommunens selvbetjeningsløsninger samt eksponering af løsningerne på Horsens Kommunes hjemmeside • Flere selvbetjeningsløsninger på Horsens Kommunes hjemmeside • Digital pladsanvisning, som giver borgere bedre selvbetjeningsmuligheder samt mulighed for at følge deres plads på f.eks. venteliste. • Platform for digital kommunikation på børn og ungeområdet. • Børneintra – et fælles intranet for alle dagtilbud, som kan bruges til digital kommunikation mellem det enkelte dagtilbud og forældrene. • Geografisk stedfæstelse af sager og data i Teknik og Miljø • Digitalisering af analoge sager og data i Teknik og Miljø Effektivisering af arbejdsgange Organisationen arbejder løbende med effektivisering af arbejdsgange for at sikre den bedste udnyttelse af arbejdskraftressourcerne, og emnet er til stadighed i fokus – også i innovationsstrategien. Effektivisering af arbejdsgange handler om at lære af de bedste, at være åben overfor nye måder at gøre tingene på, at tage vaner op til kritisk revision med jævne mellemrum og at eliminere spildtid. Gennemførelsen af LEAN-forløb i Horsens Kommune de seneste to år har samtidig øget opmærksomheden på systematisk gennemgang af arbejdsgange for at skabe merværdi og bedre ressourceudnyttelse. 11 Følgende projekter iværksættes under overskriften effektivisering af arbejdsgange: • Effektive møder, som har fokus på at udvikle en effektiv og resultatorienteret mødekultur • Udnyttelse af arbejdskraft i venteperioder på brandstationen til at foretage reparation af biler mv. • Gennemførelse af arbejdsgangsanalyser i Teknik og Miljø med det formål at få ajourført processerne, så den bedste tilgængelige teknologi udnyttes i fuldt omfang og sikre, at processen bliver så enkel som mulig • Videreudvikling af bestiller – udfører modellen (BUM) i Teknik og Miljø med det formål at forenkle processen og gøre den mindre bureaukratisk samt udvikle den som partneringmodel. • Undersøge mulighederne for en intensivering af samarbejdet og bedre udnyttelse af ressourcerne mellem driftsgård og Brand & Redning • LEAN på Lindehøjcentret, hvor der skal værnes om kerneydelsen (pleje og omsorg af de ældre) samtidig med, at ”udenomsaktivitet”, der ikke skaber værdi i forhold til kerneydelsen f.eks. afbrydelser, ventetid, administration, logistik etc fjernes. • Aktiverende træning - fokus på træning i hjemmeplejen med hjælp til selvhjælp i ældreplejen Ny teknologi Den teknologiske udvikling på velfærdsområderne er for alvor ved at tage fart. Der er både stor lyst til at udforske mulighederne for at anvende teknologi yderligere, og presset på arbejdskraft bringer udvikling af teknologi i spil på områder, hvor vi ikke er vant til at tænke i anvendelsen af teknologi. Teknologi bruges eksempelvis allerede til at skåne medarbejdere på omsorgsområder for tunge løft, og robotter vinder indpas på rengøringsområdet. Brugen af ny teknologi kræver investeringer, og disse skal have en forholdsvis kort tilbagebetalingstid, for at anvendelsen kan blive udbredt for alvor. Følgende projekter iværksættes under overskriften ny teknologi: • Anvendelse af sundhedsteknologi for borgere med kroniske lidelser, hvor borgeren ved hjælp af ny teknologi inddrages aktivt i monitorering og behandling. • Arbejdskraftbesparende og velfærdsudviklende ny teknologi i ældrebyggeri i forbindelse med opbygningen af Plejecenter Birkebo og demensafsnittet på Præsthøjgård samt tilbygning af aktivitetscenter på Horshøj. • Afprøve robotteknologi på velfærdsområdet i form af f.eks. automatiske badekabiner • Nye teknologier i indsatsen overfor udsatte brugere, f.eks. til rådgivning, styrkelse af netværk mv. • Udvikling af lokalbiblioteker gennem indførelse af selvbetjente biblioteker. • Det nye bibliotek i Kulturstationen indtænkes yderligere innovative muligheder med hensyn til selvbetjening og automatisering Paradigmeinnovation Ved paradigmeinnovation forstås helt grundlæggende forandringer i den måde, som vi tænker organisering og opgaveløsning på. Paradigmeinnovation gør helt op med vanetænkning og ”plejer” – og vender det hele på hovedet. Paradigmeinnovation ændrer på forestillingen om, hvordan en opgave skal løses eller eventuelt ved, om den overhovedet skal løses. 12 Paradigmeinnovation er den mest radikale form for innovation, og måske også sværest at frembringe og arbejde med. Følgende projekter iværksættes under overskriften paradigmeinnovation: • Helhed i opgaveløsningen i vestbyen. Der iværksættes et forprojekt, som skal undersøge mulighederne for at sammentænke alle kommunale ydelser i et geografisk område, for at opnå størst effekt for borgerne der. • Anbringelse på social arbejdsplads, hvor en anbringelsestruet ung skal bo hos mester/sin arbejdsgiver. • ADHD – fælleskommunal strategi, der udvikler fælles viden og tilgang til opgaven for både børn og voksne på et felt med stigende behov for ydelser. • Sæt plejecenter/hjemmeplejen fri. Frikommuneforsøg, hvor formålet er at undersøge, hvad ændrede frihedsgrader giver af mulighed for at tænke anderledes – ændre måden at gøre tingene på. Samarbejde med eksterne parter I Horsens Kommune er vi kendt for at ”løfte i flok” og i samarbejde med eksterne parter opnå bedre resultater for lokalsamfundet. På velfærdsområderne spiller samarbejde med eksterne parter også en vigtig rolle i kommunens opgaveløsning. Eksterne partnere kan bidrage med viden, kompetencer eller ressourcer, som kommunen ikke selv har til rådighed. Ved at trække på hinandens spidskompetencer og ressourcer kan der i samarbejdet opnås et bedre resultat for borgere og brugere. Følgende projekter iværksættes under overskriften samarbejde med eksterne parter: • Aktiv projektstøtte til civilsamfundet, hvor tværfaglige teams kan udvikle projekter til gavn for alle i et lokalt område • Samarbejde med social-økonomiske virksomheder om løsningen af velfærdsmæssige udfordringer • Resultatbaseret kontrakt med leverandør af sociale tilbud, der skal sikre bedre resultat for brugere og optimere opholdstiden • Innovationsinitiativer i Horsens Klyngen. Vejen til proaktivt at møde en af sundhedsvæsenets største udfordringer Omorganisering Omorganisering handler om at organisere løsningen af en given opgave på en anden og mere effektiv måde, der samtidig frigiver ressourcer til organisationen. Omorganiseringer og omstruktureringer er en del af hverdagen i en stor organisation, og der er hele tiden opmærksomhed rettet på, om opgaveløsningen er organiseret på den rette måde. Projekterne under dette tema kan deles i to. Nogle projekter sigter på at forsøge en anden organisering med forventningen om, at denne vil medføre nye måder at løse opgaven på, som vil frigøre ressourcer og nedsætte behovet for arbejdskraft. Andre projekter drejer sig om at løse en given opgave på en helt anden måde, og det er den nye opgaveløsning, der medfører en omorganisering. Omorganisering har således ikke været det, som har motiveret disse projekter. Der vil over de næste år givetvis være flere anledninger til at se på omorganiseringer som led i innovationsprocesser og –projekter. 13 Følgende projekter iværksættes under overskriften omorganisering: • Ny organisering af området ”Haller og Idrætsanlæg”, som skal sikre en bedre udnyttelse af halkapaciteten og personaleressourcerne. • Musikskolen: Samme antal elever – færre lærere, med fokus på at styrke det sociale element i undervisningen. • Helhed på tværs: Sårbare børn – ”Ressourcen følger barnet”, hvor der arbejdes incitamentsstruktur for øget rummelighed og mellemformer for inklusion. • Gruppeforløb i Ungecentret, hvor nogle unge frem for individuel behandling får gruppevejledningsforløb med de fordele, som det giver. • Nyorganisering af småbørnssundhedsplejen, hvor der som pilotprojekt afprøves nye kombinationer hjemmebesøg, kliniktilbud og gruppetilbud. • Nyt tilbud til specialklasseelever med generelle indlæringsproblemer og massive socioemotionelle og psyko-sociale vanskeligheder, fordi kommunen ikke i dag har et tilbud til denne målgruppe, men køber det i Fredericia og Kolding. Optimering af ressourcer Horsens Kommune arbejder ihærdigt med at anvende økonomiske ressourcer og medarbejderressourcer på bedst mulig vis. Det gælder både organisationens ressourcer og ressourcerne i Horsens kommune som samfund. Temaet om optimering af ressourcer skal ses i sammenhængen mellem organisationens og samfundets ressourcer. Følgende projekter iværksættes under overskriften optimering af ressourcer: • Fastholdelse af sygemeldte på arbejdspladsen med delvise raskmeldinger for at sikre et minimum af kontakt til arbejdspladsen for at minimere risikoen for, at sygemeldte aldrig vender tilbage til arbejdsmarkedet • Aktiv arbejdsmarkedspolitik, hvor ledige fastholder deres kontakt til arbejdsmarkedet • Gøre passive hænder aktive. Borgere på passiv forsørgelse bliver en del af Horsens Kommunes opgaveløsning gennem fleksjob • Logistik, leverance og vareoptimering, som går ud på at etablere et fælles ”lagerhotel”. 14
© Copyright 2024