1. No category

Handbok
Socia
l
Franchisi
ng
Förord
Innehåll
Förord
sid 1
Att bli social franchisegivare
sid 24
Inledning
sid 3
Att bli franchisetagare
sid 32
I sociala företag arbetar alla 100 %
sid 4
Att förbli franchisegivare
sid 36
Social franchising – en möjlighet
sid 6
Handboken
sid 39
Villa Vägen ut!
sid 16
Den ekonomiska sidan
sid 42
CAP – der Lebensmittelpunkt
sid 18
Franchiseavtalet
sid 45
CASA
sid 20
Franchisegivarens informationsskyldighet
sid 49
Le Mat
sid 22
Adresser och resurser
sid 53
Coompanion ger information, rådgivning och utbildning till personer som
vill förverkliga idéer tillsammans i gemensamma företag. Coompanion är den
sociala ekonomins företagsutvecklare med unika kunskaper om föreningsdrivna företag. 25 kontor samarbetar nationellt men ägs och styrs lokalt.
Viss finansiering från Nutek möjliggör att delar av rådgivningen är kostnadsfri.
Sven Bartilsson, leder och koordinerar Coompanion Göteborgsregionen och är företagsrådgivare till kooperativa
och sociala företag sedan 20 år. Har tidigare skrivit böckerna “Att skapa kooperativ” och “Arbete i Egen regi”.
2
Trots att det går bra för Sverige, med lägre arbetslöshet
och sjuktal än på länge, kvarstår stora behov av att hitta
nya vägar in på arbetsmarknaden för de ca 500 000
personer som fortfarande finns utanför arbetslivet. De
sociala företagen i Sverige och ute i Europa har visat
att det finns möjligheter att skapa förutsättningar för ett
arbetsliv som gör det möjligt för de allra flesta att arbeta,
100 % av sin förmåga. I Sverige 2007 finns ca 150 aktiva
sociala företag som tillsammans har drygt 4000 medarbetare,
många av dessa är också medlemmar i och därmed ägare
till sina företag. Några företag är riktigt små med ett fåtal
aktiva och en begränsad omsättning, några har hundratalet
medarbetare och en omsättning på många miljoner. Tillsammans finns man i de flesta branscher och producerar
varor och tjänster till såväl privatpersoner, näringslivet
som offentlig sektor.
Den stora uppmärksamhet som det sociala företagandet
fått under de senaste åren kan lätt få oss att tro att hela
företeelsen är ny och oprövad. Men som så ofta förr så är inte
heller detta nytt. Sedan länge har intresseorganisationer,
frivilligrörelser men även kommuner och landsting
initierat och bidragit till utvecklingen av företag som gett
arbetstillfällen till exempelvis funktionshindrade och före
detta missbrukare. Sedan länge har intresseorganisationer,
frivilligrörelser men även kommuner och landsting initierat
och bidragit till utvecklingen av företag som gett arbetstillfällen till exempelvis funktionshindrade och före detta
missbrukare. Sociala företag är en bland flera vägar tillbaka
till arbetslivet genom företagande och entreprenörskap.
organisera
sig
skapar
man
i
i i nätverk
k och
h föreningar
f
i
k
förutsättningar för överföring av såväl erfarenheter och
kompetens som affärsidéer. Den här boken visar på hur
man kan dra nytta av de erfarenheter som gjorts inom
andra sociala företag när man byggt upp sitt företag och
sin verksamhet. Den är samtidigt ett exempel på hur
metoder som utvecklats inom det privata vinstdrivande
näringslivet kan anpassas och användas av sociala företag
för överföring och kvalitetssäkring av affärsidéer även för
företag med sociala mål.
De allt vanligare kontakterna med projekt och sociala
företag inom EU börjar också sätta sina spår när erfarenheter,
affärsidéer och kompetens sprids genom internationella
nätverk. Det är roligt att se att svenska sociala företag är
aktiva och ofta drivande i detta utvecklingsarbete kring
affärsidéer och metoder i arbetet.
De sociala företagen kommer alltid att ha en relation
till offentlig sektor; som utförare av välfärdstjänster, som
leverantör av varor och tjänster och i samarbetet runt de
människor som har sin arbetsplats i de sociala företagen.
Och en god affärsidé tillsammans med ett medvetet
arbetssätt är den grund som gör de sociala företagen
framgångsrika i att skapa ett arbetsliv som är öppet även
för dem som har det svårast på dagens arbetsmarknad.
Metoder för att överföra kunskap och affärsidéer mellan
sociala företag är ett sätt att stärka både utvecklingen och
de enskilda företagen.
En tydlig tendens idag är en ökad fokusering på utveckling
av affärsverksamheten och företagandet. Genom att
Sune Halvarsson, tf generaldirektör Nutek
Per Fontin, ordförande Coompanion Sverige
1
Inledning
Det finns många anledningar till att starta företag. De
flesta gör det för att förverkliga en idé, en dröm eller för
att kunna arbeta och styra över sitt arbete. För den som
står utanför arbetsmarknaden på grund av diskriminering
eller andra orsaker kan önskan om ett arbete vara en
anledning till att man börjar fundera på om företagande
kan vara en revansch och en väg till egen försörjning.
I Sverige och övriga Europa startas alltfler företag av
personer som samhället verkar ha räknat ut. De startar
sina företag med syftet att skapa arbete åt sig själva och
andra i samma belägenhet. Företag startas också av personer
som gemensamt vill uppnå andra typer av sociala mål.
Det kan handla om att få en äldreomsorg som man saknar
eller att utveckla ett område som hotas socialt eller
ekonomiskt.
Det är mycket som skall falla på plats för att ett sådant
socialt företag skall komma igång och bli framgångsrikt.
Förutsättningarna är sällan de allra bästa. Entreprenörerna
har ofta stått utanför arbetsmarknaden länge och det kan
därför vara lite si och så med kompetensen. Den verk-
2
samhet man avser att starta saknar man gedigen erfarenhet
från. Viktiga nätverk som underlättar framgångsrikt
företagande saknar man också. Den ”vanlige” företagaren
tar ofta med sig kontakter från sin tid som anställd.
De flesta som startar företag har ett litet eget kapital. Ett
utanförskap leder ofta till att man inte har något sparat
kapital.
Trots dessa hinder startas ett antal sociala företag varje
år av personer som inte har några som helst investeringsmedel. I många fall sker det med stöd i form av projektmedel under en längre tid och med coachning av till
exempel Coompanion. Men det finns nästan alltid bland
initiativtagarna någon eller några som har så pass mycket
kompetens och nätverk att man kan ta sig över de trösklar
som finns.
Social franchising gör det lättare
Franchising för att nå sociala mål, social franchising, är
helt enkelt en metod för att ge fler möjligheten att skapa
arbete eller nå andra sociala mål genom att starta sociala
företag. Jag har tillsammans med Vägen ut! och kollegor
från Coompanion tagit fasta på att franchising är en framgångsrik metod för tillväxt inom traditionellt näringsliv.
Det kanske inte är så roligt med den likriktning i stadsmiljö och i köpcentra som franchising inneburit genom
att man överallt finner samma butiker. Men å andra sidan
visar den utvecklingen hur konkurrenskraftiga franchisesystemen är.
Under 2006 påbörjades etableringen av Sveriges två
första sociala franchisesystem; Villa Vägen ut! och Le Mat,
vilka man kan läsa om i denna skrift.Vi är inte de enda
som förstått den möjlighet som social franchising innebär.
Boken innehåller två ytterligare exempel från Europa.
Dessa är alla med i European Social Franchising Network
(ESFN )som man kan hitta mer information om på
www.socialfranchising.coop. Social franchising är i sin
linda. Jag hoppas att denna bok även skall inspirera andra
att utveckla sig som franchise-givare. Säkerligen kommer, med fler praktiska bidrag, även förståelsen av social
franchising att fördjupas.
Franchising är en metod för att föra över kunskap från en
lyckad affärsverksamhet till en annan och att kontinuerligt
utveckla sin konkurrenskraft. Det finns flera sätt att göra
detta. Några av dem beskrivs i boken.
Boken försöker kortfattat att beskriva de olika rollerna;
franchisegivare och franchisetagare, samt de olika
verktygen i social franchise såsom avtalet, handboken,
uppföljnings- och utbildningssystemet.
Med över en halv miljon människor stående utanför
arbetsmarknaden så har det sociala företagandet en stor
funktion att fylla. För att flera sociala företag skall etableras
krävs en rad åtgärder för att skapa bättre möjligheter.
www.socialaforetag.nu
3
I sociala företag
arbetar alla 100 %
Vem som helst kan hamna utanför arbetsmarknaden.
Att komma tillbaka kan vara en lång och besvärlig resa.
Men en växande grupp finner sin väg tillbaka genom det
sociala företagandet. Det är människor som idag är stolta
medarbetare i företag som skapar värde för andra och
gemenskap för sina medarbetare.
Det finns idag över 150 sociala företag i Sverige som
sysselsätter 4500 personer. I många andra europeiska
länder växer det fram sociala företag. De sociala företagen i
Sverige och andra europeiska länder har visat en förmåga
att skapa arbete och ökad livskvalitet för deltagarna. I dessa
företag arbetar man 100 % av sin förmåga. Och verksamheten anpassas utifrån förutsättningen att alla inte har full
förmåga.
Den nationella temagruppen ”NTG Socialt företagande
– vidgar arbetsmarknaden” som är ett projekt inom
Europeiska socialfondens gemenskapsinitiativ, vilket
NUTEK varit värd för under åren 2004-2007 har
definierat socialt företagande som
▲ företagande med övergripande ändamål att integreraa
människor som har svårigheter att få jobb på arbets-marknaden i arbetsliv, företagande och samhälle
▲ företagande som skapar delaktighet för medarbetarna
n
na
genom ägande, avtal eller på annat väl dokumenterat
at
sätt
▲ företag som i huvudsak återinvesterar sina vinster i
den egna eller liknande verksamheter
▲ företag som är organisatoriskt fristående från
offentlig verksamhet
I de sociala företagen skapas, nya arbetstillfällen som
tar tillvara individernas förutsättningar men också
nya vägar till rehabilitering till arbete på den övriga
4
arbetsmarknaden. För samhället är investeringar i ett
socialt företag inte bara en investering i livskvalitet och
hälsa för individen utan också i högsta grad en samhällsekonomiskt lönsam investering. Till exempel visar ett
socioekonomiskt bokslut på en samhällsvinst i storleksordningen 1 miljon kronor per medarbetare i sociala
företag som arbetar med rehabilitering av f.d. missbrukare.
Denna samhällsvinst beräknas både på reducerade samhällskostnader och på det produktionsvärde som uppstår
i företaget.
Sociala företag är sinsemellan olika. Företagsformer, ägare
och ledningsmodeller varierar.Vanligast är det sociala
arbetskooperativet, som i regel är en ekonomisk förening
vars medlemmar sedan en längre tid stått utanför arbetsmarknaden och i vilken de arbetar avlönat eller oavlönat.
Det sociala arbetskooperativet har i regel ett samhälleligt
stöd för att kunna drivas, till skillnad från det vanliga
arbetskooperativet.
Vissa sociala företag fungerar som övergångsarbeten för
sina medlemmar innan de går vidare till annat arbete. En
del företag erbjuder arbetsplatser till personer med stora
funktionshinder. En tredje kategori skapar lönearbete för
sina medlemmar i den egna affärsverksamheten, vilken
ofta bygger på försäljning av arbetsträning eller liknande
tjänster. Ofta är företagen en kombination av dessa saker
och kan för olika medlemmar fylla olika behov.
Ett socialt företag producerar alltid varor eller tjänster för
en marknad. Det finns verksamheter som bedriver tillverkning, servering, butiker, bilreparationer och tidningsproduktion.Vilken affärsidé man har och omfattningen
av försäljningen är normalt ett resultat av medlemmarnas
intressen och förmågor.
Ett bärande inslag i sociala företag är empowerment
eller som det ibland översätts, egenmakt. Det vill säga
att man försöker skapa en process i vilken individer och
grupper får större kontroll och bestämmanderätt över
sina liv. Man satsar på människors inneboende kraft och
arbetar för att uppnå en ökad självständighet och ett ökat
ansvarstagande. Det handlar konkret om att etablera en
organisation utan över- och underordning i relationerna
mellan människor och inte heller i förhållande till experter
eller de som kan och de som inte kan. Istället står den
behövande i centrum och har definitionsrätten i frågor
som rör henne/honom. Eftersom utgångspunkten är att
alla människor har resurser, men att det på olika nivåer
finns hinder så arbetar man för att synliggöra och undanröja dessa hinder. Hinder kan finnas inom individen själv
i form av låg självkänsla och dåligt självförtroende, men
även genom diskriminerande strukturer och synsätt i
samhället.
Sociala företag är en del av det som kallas social ekonomi
och som har fått följande spridda definition.
Med social ekonomi avses organiserade verksamheter
som primärt har samhälleliga ändamål, bygger på demokratiska värderingar och är organiserade fristående från
den offentliga sektorn. Dessa sociala och ekonomiska
verksamheter bedrivs huvudsakligen i föreningar, kooperativ, stiftelser och liknande sammanslutningar. Verksamheter inom den sociala ekonomin har allmännytta eller
medlemsnytta, inte vinstintresse, som främsta drivkraft.
Inom den sociala ekonomin som utgör drygt 5 % av den
totala ekonomin i Sverige finns en hel del företagande.
Nästan alla kooperativ och många föreningar bedriver
företagande och näringsverksamhet. I en del europeiska
länder som exempelvis England inryms de mer näringsdrivande delarna av social ekonomi, oavsett vilket socialt
eller samhälleligt mål de har, i begreppet socialt företag
(social enterprise. 1
I de följande exemplen finns ett från Storbritannien,
CASA, som visar hur ett socialt företag skapar lokala och
varaktiga arbeten som en produkt av att lösa det lokala
behovet av omsorg om äldre. Bland exemplen finns även
ett tyskt, CAP, som visar hur tyska sociala företag mer är
kopplade till större organisationer och sällan är kooperativ
som hos oss.
1
Engelska regeringens definition: Social enterprises are businesses
with primarily social objectives whose surpluses are principally
reinvested for that purpose in the business or in the community,
rather than being driven by the need to maximise profit for shareholders and owners.
Social enterprises tackle a wide range of social and environmental
issues and operate in all parts of the economy. By using business
solutions to achieve public good, government believes that social
enterprises have a distinct and valuable role to play in helping
create a strong, sustainable and socially inclusive economy.
5
Social franchising – en möjlighet
Franchising är först och främst ett sätt att föra över kunskap
och erfarenheter från en välfungerande affärsverksamhet
till ett nytt företag. Franchisegivaren ger franchisetagare
rätten – men också skyldigheten – att utöva en verksamhet enligt givarens koncept.
Franchisetagaren får mot ersättning, använda franchisegivarens namn och varumärke, know-how, affärsmetoder
och teknik, arbetssätt och andra rättigheter. Vid etableringen och under den fortsatta driften får man stöd och
utbildning och inte minst vidareutveckling av konceptet.
Fördelen med franchising är att det sänker tröskeln för
den som vill starta ett företag. Den kunskap och erfarenhet
som finns av att driva verksamheten får man snabbt ta
del av. Många gånger kan man som franchisetagare vara
väldigt oerfaren av den verksamhet man skall driva.
Att arbeta under ett etablerat varumärke minskar behovet
av initial marknadsföring. Att vara del av en kedja gör att
man drar fördelar av en gemensam marknadsföring.
Man kan säga att risken som företagare minskar genom
franchising. Franchiseföretag har en mycket lägre grad av
konkurser än nyföretagande i genomsnitt. Till detta finns
flera orsaker. Man tillämpar ett beprövat koncept. Franchisegivaren har ett intresse av att verksamheten fortlever
med god lönsamhet. Hon gör därför i regel det som står
i hennes makt för att stödja franchisetagaren, bland annat
genom utbildning och kontinuerlig uppföljning. Normalt
kan franchiseorganisationen se när försäljning och
lönsamhet sjunker i enheten. Hon inser då att gör hon
6
inget kommer hon om några månader inte längre ha en
franchisetagare. Det beprövade konceptet och den lägre
konkursrisken gör ofta det lättare för banken och andra
finansiärer att bidra med kapital.
Franchisingföretagandet är i växande. Bara i Sverige finns
det över ca 300 kedjor som sysselsätter cirka 100 000
människor. Det förekommer inom de flesta branscher.
De flesta tänker på snabbmat och livsmedelsbutiker. Men
det finns inom detaljhandel, partihandel, hotell- och
restaurang, transport, utbildning, företagstjänster och
mäklartjänster. Det finns såväl storföretag som småföretag.
Den största franchisekedjan i Sverige är Posten Sverige AB.
Andra kända är Pressbyrån, Hemglass, Gallerix, Anticimex,
Guldfynd, Coop, Resia First Hotels,Verner & Verner,
Sängjätten, Sparbankens Fastighetsbyrå, Arkitektkopia,
Team Sportia och Svenska Turistföreningen, bara för att
nämna några.
Det finns olika typer av franchising. Den mest utvecklade
formen som är den vi talar om här kallas internationellt
Business Format Franchising. Där upplåter franchisegivaren
ett helt affärssystem och bistår med utbildning, marknadsföring och annan service. Andra mindre utvecklade
former liknar mer återförsäljar- eller licenssamarbete.
Koncepten skiljer sig mycket åt beroende på bransch och
val som franchisegivaren har gjort. Många gånger driver
franchisegivaren även ett antal egna enheter.
Att franchising blivit populärt beror på att det ofta är
en bra tillväxtstrategi. Fördelarna är framförallt att det
kräver mindre kapital eftersom det är franchisetagaren
som investerar mest i den nya enheten. Man kan öka sina
marknadsandelar snabbt även med en liten organisation..
Franchisetagarna är som egna företagare i regel mer
motiverade än anställda. Och som franchisegivare slipper
er
man bli arbetsgivare för all personal och kan koncentrera
raa
sig på annat än den löpande driften.
Social franchising
Social franchising innebär att använda och utveckla
franchisingmetoden för att nå sociala mål. Det är alltså
en metod för att etablera och driva sociala företag.
Precis som i traditionell franchising varierar koncepten
mellan olika företag utifrån grundarnas historia och
förutsättningar för etableringarna. I social franchising
finns precis som i all franchise en grundare eller grundarorganisation. Utgångspunkten för franchisegivaren
är att sprida sina idéer, dela med sig av sina erfarenheter och bygga en gemenskap. Grundläggande är,
de sociala målen, vilka oftast är att bidra till att fler får
arbete. I denna form av franchising är utbytet mer än
den ekonomiska vinsten.Viljan till social förändring och
att säkra den egna verksamheten är drivkraften. Kanske
är det även ett nytt sätt att bygga sociala rörelser, nya
gemenskaper som tillsammans kan agera på flera plan för
att minska diskriminering och utanförskap.
Även om formerna varierar har i social franchising alltid
franchisegivaren ett avtal med franchisetagaren som reglerar
skyldigheter och rättigheter. Den sistnämnde bidrar, förutom sitt engagemang och sin kunskap, till franchisegivarens
organisation genom att betala en avgift. Det gör det möjligt
att utveckla affärskonceptet, ha gemensam marknadsföring
och arbeta för att upprätthålla kvalitén i alla enheter.
Precis som i all franchise handlar det om att förmedla och
vidareutveckla kunskap. Det förutsätter att franchisegivaren,
har definierat sina framgångsnycklar, dokumenterat dessa i
manualer och utbildar de nya entreprenörerna.
Då sociala företag är genomsyrade av demokratiska
värderingar och empowerment-perspektivet måste även
franchiserelationen anpassas för detta. Utbildning, ledningsformer och rutiner måste utformas så att de stärker
medarbetarnas egenmakt.
7
Utvecklingen av social franchising
De tidigare kapitlen visar de två sociala franchisingkoncept
som finns under etablering i Sverige. CASA och CAP är
de mest kända europeiska. Utvecklingen är vid skrivandet
av denna bok i sin linda.
Det ambitiösaste initiativet är Le Mat i vilket man försökt
utveckla en hel hotellkedja i Italien och som försöker
etablera ett europeiskt franchisekoncept. Social firms UK,
som är den nationella stödstrukturen för ”social firms”
i Storbritannien med 300 medlemmar har haft projekt
runt social franchising. Det visade sig svårt att utveckla
befintliga sociala företag till franchisegivare. Genom
projektet lyckades man utveckla licensformen för ett
antal koncept.
I Sverige har jag inte kunnat hitta något socialt företag eller
någon icke vinstdrivande organisation som är franchisetagare till en kommersiell franchisegivare. I USA finns det
strax under 100 sådana franchisetagare. Syftet hos dem
är i regel att skapa arbete, ofta för unga, men kan också
vara att skapa vinster som går till en social verksamhet.
Det finns reparationstjänster, pizzerior och andra typer av
restauranger och detaljhandel. Ben & Jerry, amerikanskt
kvalitetsglassmärke som numera även finns i Sverige, är
det mest kända exemplet med drygt ett dussin ”Partnershops” bland sina 500 franchisetagare. Dessa ”partnershops”
betalar lägre avgifter än övriga franchisetagare och drivs
ofta av någon förening.
Jag hoppas denna bok kan inspirera flera traditionella
franchisegivare att börja leta efter sociala entreprenörer
och vinna något mer i livet. Men även till sociala entreprenörer att ta kontakt med existerande franchisekedjor
som har intressanta produkter.
8
Erfarenheter från den här typen av relation visar att det
kan vara en möjlighet för båda parter. Utmaningen för
franchisetagaren är att vara affärsmässig och ha en professionell ledning. Erfarenheterna från USA visar att det
är svåraste för franchisetagare i den sociala ekonomin att
acceptera att lokalen bör väljas utifrån där man får bäst
försäljning inte för att nå andra sociala mål. För kedjan
handlar det om att förstå att det finns andra drivkrafter
och att beslutsfattandet tar längre tid. En stor fördel för
franchisegivaren är att man kommer in på marknader
och områden man annars inte skulle nå. Det verkar som
att få franchisegivare har förstått den potential som finns
i att visa att företaget tar ett socialt ansvar och vilka mervärden det kan ge. Några av de traditionella företag som
har franchisetagare som är sociala företag avstår, såsom
Ben & Jerry, från startavgiften.
Begreppet social franchising används även för att sprida
sjuk- och hälsovård, främst i tredje världen. Där har det
visat sig vara ett effektivt medel för att kunna få små
effektiva team som arbetar lokalt för genomförande av
t.ex. vaccinationsprogram. Då kontrakterar man olika
utförare för att genomföra vaccinationerna. Organisationen
som driver vaccinationsprogrammet använder de typiska
franchiseredskapen, såsom varumärke, handböcker,
utbildning och kvalitetssäkring.
Jag menar dock att det är lämpligast att bara använda
begreppet social franchising när man talar om koncept
eller system som i huvudsak består av sociala företag och
där en del av den kunskap som överförs just handlar om
driften av det sociala företaget.
Huvudskälet är att socialt företagande och empowerment
är intimt förknippade. För att ett socialt företag skall
vara frigörande krävs att det är organiserat så att medarbetarnas makt och möjligheter utvecklas optimalt. Det
förutsätter att demokratisk deltagande är möjligt. Att
organisera ett demokratiskt företag blir därför viktigt i
franchisekonceptet. Även om man driver McDonaldsrestaurang som ett socialt företag har man nog inte så
mycket kunnande att hämta därifrån om hur man skall
organisera sig för att uppnå empowerment.
Empowerment har två sidor; utöver den personliga utvecklingen också den faktiska förändringen av maktförhållanden i samhället. Det innebär att social franchising
också skapar plattformar för tidigare missgynnade grupper
att ta till vara sina intressen. Här kan franchisegivaren
skapa förutsättningar för en sådan gemenskap.
Men som sagt, även om man inte behöver kalla det social
franchising så kan det vara en mycket god idé att sociala
företag blir franchisetagare hos vanliga franchisegivare.
Andra typer av replikering
Frivillig fackhandelskedja eller kooperativa
federationer
Företag som samverkar kan göra det på många sätt. På
Coompanion är vi specialister på att stödja och rådge
olika typer av samarbete.
Kooperationen har sedan sekelskiftet organiserat sig
i federationer, det vill säga. i vad som i England kallas
secondary cooperatives. Det innebär att kooperativ
frivilligt sammansluter sig för att samarbeta i en rad
praktiska och strategiska frågor. Exempel på sådana är
Kooperativa Förbundet, HSB, ICA och LRF. I de första
två är det konsumenter som sammanslutit sig i kooperativ.
I lantbrukskooperationen är det de enskilda producenterna
som bildat ett kooperativt företag. Ursprungligen har
dessa kooperativ varit lokala och samlat konsumenter
och producenter på en ort.
HSB är fortfarande ett intressant exempel för den som är
intresserad av hur man för över ett koncept. HSB består i
grunden av en halv miljon bostadsrättsinnehavare som är
medlemmar i 3844 bostadsrättsföreningar. Bostadsrättsföreningen är medlem i en regional förening som i sin
tur är medlem i HSB Riksförbund.
Varje år bildar HSB ett antal nya föreningar för vilka
man bygger bostäder. Föreningarna har egentligen inga
medlemmar från början. Lägenheterna säljs och på så sätt
får föreningen medlemmar. Man kommer in i ett koncept.
Den regionala föreningen stödjer genom tjänster bostadsrättsföreningen. Man erbjuder utbildning till de nya
styrelserna.
www.hsb.se
En frivillig kedja består av ett antal företag som går samman
för att använda ett gemensamt varumärke och standard.
I regel innefattar samarbetet även inköpssamarbete.
Välkända exempel är Järnia och Expert.
9
Licens
Basta har utvecklat ett dussin avdelningar utifrån de behov
som medarbetarna har och vilka möjligheter det finns på
marknaden. Man bedriver bland annat byggnadsarbete,
husisolering, klottersanering, hästuppfödning och hunddagis. Man bedriver även yrkesutbildning.
Som licensgivare kan du upplåta någon annan att använda
ditt varumärke, metod, eller uppfinning. Licenstagaren
säljer sedan produkten eller tjänsten till sina kunder mot
en avtalad ersättning, ofta kallad royalty. Ett licensförhållande kan påminna om en franchiserelation. En skillnad
är att licensgivaren i regel inte står för ett kontinuerligt
stöd och sällan den uppföljningen av hur det går för den
licenstagande företagaren.
Så har till exempel ett antal välrenommerade tillverkare
licens på att producera Carl Malmstens välkända möbler.
Coca Cola tillverkas på licens i stora delar av världen.
Konsulter använder metoder de fått utbildning och
hjälpmedel för att använda i sitt arbete med kund.
Även inom det sociala företagandet har man börjat utveckla
licensiering för att utveckla livskraftiga företag. Social
firms UK har försökt att utveckla några produkter för
sociala företag. Man har utvecklat till exempel Soap Co,
butiksförsäljning av handgjorda tvålar och liknande
produkter, som idag finns på fem orter i Storbritannien.
Man utvecklar även koncept för ekologiska butiker,
tjänster inom förpackning, lager och kaféer.
www.socialfirms.co.uk
Filialer och koncern
Det kanske vanligaste sättet att skapa mer affärer och
verksamhet med ett framgångsrikt koncept är att öppna
filialer. I dessa fall kontrollerar och äger det ursprungliga
företaget filialerna. De kan göra det direkt eller genom att
man äger ett dotterbolag i vilket verksamheten bedrivs.
Den lokala verksamheten drivs då av anställd personal
vilken man själv rekryterat. En av de största kedjorna är
H & M.
10
Inom socialt företagande finns ett spännande exempel
där man valt denna strategi, Basta arbetskooperativ.
Basta Arbetskooperativ startade 1994 och har idag drygt
80 medarbetare i sin verksamhet i Nykvarn utanför
Stockholm. Basta drivs i form av en ideell förening.
Nästan alla medarbetarna på Basta har ett långvarigt
missbruk bakom sig med allt vad det innebär av utanförskap, kriminalitet och svårigheter att få arbete. Det sociala
målet med Basta är att skapa arbete för dem som står allra
längst från arbetsmarknaden. Det är något man lyckats
väldigt väl med. Projektet Equal Socialt företagande
gjorde ett socioekonomiskt bokslut, det vill säga. mätte
den samhällsekonomiska nyttan av Basta. Det visade sig
att i medeltal så var den samhällsekonomiska vinsten av att
en missbrukare kom till Basta och blev medarbetare där
ca 1 000 000 kronor om året.Vinsten uppstod genom
minskade kostnader för socialbidrag, kriminalvård och
försäkringskostnader samt skatteinbetalningar. 2
Under de första åren på 2000-talet etablerade Basta ett
dotterföretag, Basta Väst som ägs av den ideella föreningen
Basta Arbetskooperativ. Initiativet till filialen kom från
Tomas Fröberg och föreningen FUNK som Fröberg har
varit eldsjäl i och grundare av. Han samlade en grupp av
andra före detta missbrukare och inledde ett samarbete
med Basta. Man fick utbildning på Basta i Nykvarn och
kunskap överfördes successivt. Den fastighet utanför
Borås där Basta Väst bedriver sin verksamhet inköptes
och ägs av ideella moderföreningen. Idag har Fröberg
en plats i den ideella föreningens styrelse och den ideella
föreningens grundare och ordförande Alec Carlberg finns
i Basta Västs styrelse. På så vis knyter man ihop verksamheterna.
Fria handböcker
Det finns naturligtvis alltid olika sätt att kopiera affärsidéer och produkter. Man lånar eller inspireras av hur
andra har gjort innan man etablerar sin verksamhet.
Inom ramen för ett svenskt projekt in EU-programmet
Equal, Agdor (www.agdor.eu), har man dokumenterat ett
antal verksamheter; kaféer med rättviseprofil, städservice
och legotillverkning. Avsikten är att denna dokumentation
i form av handböcker skall kunna användas av andra som
vill starta liknande verksamheter.
Idag är ca 20 personer verksamma i Basta Västs verksamhet vilken består bland annat av städning och under-håll av tågvagnar, rivnings- och annat byggnadsarbete.
Det finns planer på att starta filialer i södra och norra
Sverige.
2
Ur samhällets perspektiv. Utgiven av NUTEK.
Infonr: 111-2006
En sammanfattande rapport om genomförande av
socioekonomiska bokslut. Rapporten innehåller
översiktliga beskrivningar av metoden så att man
kan förstå hur man tänker och vilken nytta man
kan ha av ett socioekonomiskt bokslut. Rapporten
bygger på två genomförda socioekonomiska
bokslut för Vägen ut! och Basta Arbetskooperativ.
11
Att välja strategi – en diskussion
Det tillvägagångssätt man väljer för att sprida eller kopiera
sociala företag är beroende av en rad förutsättningar och
inte minst på de inblandades ambitioner. För de som vill
starta socialt företag finns idag inte så många franchisegivare.
Idag är det lättare att komma över produkter som man
kan marknadsföra och skriva licensavtal för att kunna
göra det på sin ort än att hitta en franchisegivare som
kan hjälpa till även med startprocessen. Förhoppningsvis
skall vi inom Coompanion kunna bidra till att det finns
fler framgångsrika franchisekoncept i framtiden. I väntan
på detta och att det blir fler franchisegivare så är det
inget som hindrar sociala entreprenörer att ta en direkt
kontakt med de goda exempel som finns, såsom det ovan
beskrevs att Tomas Fröberg gjort.
Idag åker man ofta på studiebesök till sociala företag
när man börjar fundera på att starta.Varför inte fundera
på att köpa tjänsten eller en licens? Tillsammans kan
kanske intresserade och befintliga sociala företag skapa
den dokumentation som gör att man kan driva företaget
professionellt. Det kostar givetvis något, men det kan
säkerligen ofta inrymmas i det projekt som företagsstarten
eventuellt sker inom.
Många framgångsrika sociala företag är inte intresserade
av att bli franchisegivare. Man är kanske nöjd med det
man uppnått. Den som ändå funderar på om den skulle
satsa på att bli franchisegivare måste dock alltid fundera
på om man kan lösgöra kapacitet och kompetens för
ett ”franchisekontor” och att man kan få in tillräckligt
genom avgifterna för att långsiktigt kunna driva detta
kontor. I vanlig franchise krävs det att man har en handfull franchisetagare för att kunna ha en heltidstjänst för
sådant arbete. I kommande kapitel beskrivs de förberedelser och beräkningar man behöver göra.
12
När det inte är möjligt att bygga upp en franchiseorganisation kan säkerligen ett licensavtal vara gångbart, men
även att den nyetablerade direkt betalar för utbildningsinsatser och andra delar av kunskapsöverföringen.
Om franchisegivaren skall vara en federativ organisation
såsom en frivillig kedja eller en mer strikt franchise avgörs
troligen i regel på vilket sätt den skapades, av ett nätverk
av företag eller ett ensamt företag. Den klassiska federationen som Konsum eller HSB bygger på frivillighet.
Vill man inte vara med så får man lämna. I en vanlig
franchise kan man inte fortsätta sin verksamhet utan att
byta varumärke och andra delar av affärskonceptet.
Vanliga franchiseföreträdare menar att det inte är en äkta
franchise ifall den som äger varumärket med mera ägs av
franchisetagarna. Det skall vara två självständiga parter
som sluter avtal. Man menar vidare att det är svårare
att vara framgångsrik och genomföra nödvändiga och
drastiska förändringar ifall franchiseorganisationen ägs av
franchisetagarna såsom i en frivillig kedja. En framgångsfaktor inom franchising är att man upprätthåller homogeniteten, att alla ser ut och agerar lika. Detta kan lätt
tunnas ut när ägarna börjar kompromissa.
Flera kedjor och federationer har börjat införa franchise
genom att även ha enheter som är franchisetagare och
använder tekniker som vuxit fram inom franchising.
Förklaringen är att man på olika sätt försöker skapa en
enhetlighet i uppträdandet. Och då är franchising en bra
metod.
Man kan å andra sidan se en utmaning för vanlig franchising i framtiden om man inte utvecklar formerna för
horisontell kommunikation, det vill säga. skapar förutsättningar för ökat utbyte mellan individer i systemet.
Franchisesystem fokuserar relationen mellan givarföretaget
och franchisetagaren. I de flesta branscher växer insikten
om betydelsen av att öppna upp kommunikation mellan
medarbetare för att stärka innovationsarbete och förändring.
Vi har valt två olika sätt i de två första svenska koncepten.
Villa Vägen ut! är en traditionell franchise där Vägen ut!
kooperativen är franchisegivare. Le Mat är tänkt att vara
en kooperation bestående av de anslutna företagen, vilka
alla har ett franchiseavtal.
Social franchisings huvuddrag
Målen är sociala
Social franchising är i första hand en metod för att uppnå
sociala mål. Företaget och dess resultat är ett medel för
att uppnå detta mål. Ett kännetecken på socialt företagande
är att vinsten, som man självklart strävar efter, huvudsakligen återinvesteras i verksamheten.
De sociala målen kan variera.Vi såg i CASA att de är att
utveckla en god social service i området och att förbättra
medarbetarnas delaktighet och utveckling. I Villa Vägen
ut! har man ett dubbelt mål; att skapa möjligheter för
fångar och missbrukare att bryta det tidigare destruktiva
livet men också att skapa arbetsplatser för personer med
egen bakgrund i kriminalitet och missbruk. I Le Mat
och CAP är målet att skapa arbetsplatser för dem som
står längst från arbetsmarknaden.
Rättighet
I all franchising överlåter franchisegivaren rättigheten
att använda varumärke, affärskoncept, metoder, mönster
och annat skyddat material till franchisetagaren inom ett
område. Franchisetagaren har också en rättighet att få
kunskap i form av manualer, utbildning och annat stöd
för att driva sin verksamhet.
Det är alltid fråga om en rättighet som överlåts från ett
företag till ett annat självständigt företag.
Med rättigheten följer alltid en skyldighet att följa
anvisningar från franchisegivaren vad gäller skyltning,
metoder, kvalitet och annat som är nödvändigt för att
driva verksamheten i enlighet med franchisegivarens
koncept.
13
Empowerment och social franchising
Gemenskap byggs
På ett eller annat sätt är alltid empowerment en del av de
sociala målen. Sociala företag startas av eller för att grupper
som upplever sig missgynnade skall förbättra sina möjligheter. Företagandet är ett medel genom vilket man
utvecklar sin självkänsla, självförtroende och kapacitet.
Ett mål i denna process är att man utvecklar egenmakt.
Sådan kan inte utvecklas om man inte får möjlighet att
vara delaktig och utöva inflytande.
Lärande och utveckling sker hos individen, men det sker
alltid inom ramen för en kollektiv gemenskap.Vi tar del
av andras kunskaper och bidrar på olika sätt till andras
utveckling på olika sätt genom samtal och deltagande i
olika gemenskaper. Som franchisegivare skapar man en
gemenskap för alla de som arbetar och deltar i systemet.
I skråsamhället lärde sig gesällen av mästaren och mästaren
hade utbyte med andra i skrået. Idag deltar många i olika
communities på nätet och genom utbytet i den utvecklas
och återskapas kunskap.
Som marginaliserad är det sällan man företräder sig själv.
I regel så är det någon myndighet eller tjänsteman som
tolkar och för fram ens behov i samhället. Ett inslag i en
empowerment-process är att man utvecklas så att man
kan företräda sina intressen och sina medsystrar eller
medbröder.
En social franchisegivare måste organisera sin verksamhet
så denna empowerment-process understöds. En nybliven
franchisetagare behöver inledningsvis mycket stöd, men
allt eftersom kommer behovet av att vara delaktig i
utvecklingen och bli en företrädare växa.
Solidaritet
För att bli social franchisegivare bör man ha gjort erfarenheter som låter sig spridas. Kanske uppfattar många
sociala entreprenörer att man nått sina sociala mål i och
med att den egna verksamheten når ett bra resultat.
Social franchising handlar dock om solidaritet, om att ge
fler den möjlighet som man själv fått.
14
Vi blir alltmer medvetna om den betydelse kommunikation
med andra, som möter samma problem som vi, har för
vårt lärande och för utvecklingen av våra affärer. Tydligaste
exemplet av detta är programmerares e-postlistor där
man hjälper varandra att lösa problem och delge kunskap
oavsett vem som är ens arbetsgivare. Utan denna kommunikation i den typen av expertgemenskap skulle den
teknologiska utvecklingen gå mycket långsammare.
företagens syftar till att uppnå sociala mål. Inte sällan är
man beroende av den politik som förs av kommuner
eller regering. Genom att vara del i en större rörelse så
kan man gemensamt agera för att förändra politiken så
att man kan nå sina sociala mål bättre. Man kan arbeta
för att förbättra villkoren för den utsatta grupp man tillhör och man kan verka för bättre villkor för det sociala
företaget.
Kvalitet säkras
Arbetsfördelningen
I social franchise finns en arbetsfördelning för att bedriva
en effektiv företagsamhet. Fokus hos franchisetagaren är
att driva verksamheten, sköta lokal marknadsföring och
få nöjda kunder. Franchisegivarens uppgift är att svara
för att det sker en utveckling av hela konceptet, stödja
företagens kvalitet, sänka utgifter för inköp och göra
gemensam marknadsföring. Den enskilde franchisetagaren
har ansvar för sina medarbetare, men franchisegivaren har
uppgiften att stödja dessas kompetensutveckling.
Kunskap förmedlas
Den sociala franchisegivaren jobbar för att underlätta
kommunikationen i nätverket, och låta erfarenheter
befrukta varandra. I nätverket utbyts framförallt kunskap
som handlar om att driva de enskilda företagen, men i
den sociala franchiseorganisationen finns också möjligheten
att samla sig för att driva gemensamma frågor. De sociala
genomförs nya utbildningsinsatser. I Villa Vägen ut! så
praktiserar de nya entreprenörerna i ett etablerat halvvägshus. Kontinuerligt coachar franchisegivaren ledaren
och andra nyckelpersoner. Intranät och nyhetsbrev är
andra sätt att förmedla kunskap. Regelbundet anordnar
man möten som ger möjlighet för erfarenhetsutbyte och
reflektion.
Franchisegivaren för över kunskap vid etableringen, men
även under den fortsatta driften. Det sker på flera olika
sätt. En utbildning vid starten förekommer alltid. Denna
grundar sig i regel på den handbok som dokumenterar
hur man skall starta och driva verksamheten. Allteftersom
kunskapen utvecklas förnyas handboken och eventuellt
Som franchisetagare är man mån om varumärket. Det
är ju delvis det man betalar för. Därmed följer också
ett behov av att känna sig säker på att alla andra sköter
sig och inte sprider dåligt rykte. Genom instruktioner
i handböcker och andra anvisningar så beskrivs den
kvalitet
som man som franchisetagare skall uppnå. På olika sätt
mäter och uppskattar franchisegivaren att kunder är
nöjda och att tjänsterna eller produkterna har en god
kvalitet. Franchisegivaren följer också ekonomin i varje
företag. Finns det problem någonstans så försöker
franchisegivaren på olika sätt hjälpa till så att det fungerar
som det är tänkt. Det kan handla om att sätta in utbildningsinsatser eller ge råd.
15
Villa Vägen ut!
genom boende- och arbetsträningsplatser. Utöver värdet
av ett meningsfullt arbete och en social tillhörighet för
de lönebidragsanställda så får dessa en chans att komma
in i välfärdssystemen.
På Villa Vägen ut! bor personer som nyligen kommit
från anstalt, behandlingshem, eller som haft andra
former av socialt bistånd. Detta så kallade halvvägshus säljer boendeplatser till kriminalvård och
kommun samtidigt som man skapar arbetsplatser
åt människor som stängts ute från arbetsmarknaden
på grund av kriminalitet och/eller missbruk.
Detta beprövade företagskoncept sprids nu vidare
genom franchising till andra delar av landet. I Örebro
och Sundsvall öppnas snart nya halvvägshus och
fler är på gång.
Medarbetarna i Villa Vägen ut! har egen erfarenhet av
kriminalitet och/eller missbruk. Detta ger ett engagemang
och en solidaritet med de boende. Genom att personalen
i halvvägshuset har egen erfarenhet kan de också vara
förebilder och visa att det går att bygga upp ett nytt liv.
Personalen erbjuds såväl ett yrke med status som en
möjlighet till utveckling och socialt entreprenörskap.
De lär sig att bemöta de boende, ansvara för rutiner och
skapa struktur i vardagen. De utvecklas också i förmåga
att tala med myndigheter och ta sig fram i samhället.
Detta stärker medarbetarnas egenmakt och är för många
en väg tillbaka till arbetsmarknaden.
På halvvägshuset Villa Vägen ut! finns aldrig fler än åtta
boende samtidigt. Hit söker sig människor av fri vilja
främst från anstalt och behandlingshem. På Villa Vägen ut!
ser man arbete som en viktig faktor när det gäller att
bygga upp självförtroende och identitet. Kvinnor som
har avtjänat fängelsestraff är ofta mer utslagna än män
och stämplas hårdare av samhällets attityder. De har mindre
tillgång till övriga resurser i samhället och behöver ofta
en längre tid för att kunna fungera i utbildning eller
16
arbete. Utöver arbete eller studier deltar de boende i
skötseln av huset, möten och gemensamma fritidsaktiviteter.
Ett villkor för medlemskap och arbete i Vägen ut! är
att man lämnar sitt gamla liv och upphör med droger.
Detta är naturligtvis svårt efter mångårigt missbruk men
kooperativen har etablerat en fungerande kultur där man
kan stödja och motivera varandra. Hela arbetet bygger på
att man utvecklas till entreprenör med möjlighet att styra
över sitt eget liv.
Bakom Villa Vägen ut finns Vägen ut! kooperativen som
idag består av en samverkande grupp av sex affärsdrivande
kooperativ och ytterligare några under uppbyggnad.
Sammanlagt arbetar här ca 30 personer, nästan alla med
en bakgrund av utanförskap på grund av drogproblem
och kriminalitet. Kooperativen har ramavtal med kommun
och kriminalvård och får sina inkomster i första hand
Vägen ut! etablerades genom ett projekt som startade
2002 med stöd av EU-medel. Det hade som syfte att
underlätta möjligheten att få jobb för människor som har
svårt att integreras eller återintegreras i arbetsmarknaden.
Initiativet till Vägen ut! togs av brukarverksamheterna
Bryggan, KRIS, Vävstugan och Half Way House i
Göteborg. Här har kooperatörerna egen erfarenhet av
såväl kriminalitet som missbruk. Ett samarbete utvecklades
es
mellan dessa verksamheter och den offentliga sektorn
samt med två av organisationerna inom den sociala
ekonomin, Göteborgs FöreningsCenter och Coompanion.
on.
n.
Under detta projekt växte det fram fyra sociala arbetskoo-perativ: Villa Solberg, Karins Döttrar, Café Solberg och
Ateljé Trädet. Ett nära samarbete utvecklades också
med företrädare för kriminalvård, socialtjänst, försäkringskassa och arbetsförmedling.
När projekttiden var slut vid halvårsskiftet 2005
bildade Vägen ut! kooperativen ett konsortium för att
gemensamt sköta kvalitetsutveckling, upphandling,
ekonomi och administration.Ytterligare kooperativ
har bildats sen dess och fler är på gång. Ateljé trädet är
inte med i Vägen ut! kooperativen men har ett fortsatt
nära samarbete.
I samarbete med Coompanion, Göteborgs stödstruktur
för kooperativt företagande, har Vägen ut! kooperativen
utvecklat social franchising som metod för att sprida
socialt företagande och uppnå de ursprungliga sociala
målen: att bryta diskriminering och utestängning från
arbetsmarknaden genom sociala arbetskooperativ och att
förändra attityden mot människor med drogproblem och
kriminalitet i bagaget.
Denna framgångssaga har många orsaker, bland dem
drogfrihet, egenmaktsperspektiv, ledarskap och ett gott
samarbete med inkännande tjänstemän.
Etablerat: Villa Vägen ut! Solberg, ett halvvägshus för
män etablerades 2003 och Villa Vägen ut! Karin, ett
halvvägshus för kvinnor startade 2006. Under 2007
etablerades franchisekonceptet utifrån erfarenheter från de
två pilotföretagen och två entreprenörsgrupper, i Örebro
och Sundsvall, påbörjade arbetet med att etableras sig
som franchisetagare.
Franchisegivare: Konsortiet Vägen ut! kooperativens
ekonomiska förening
Franchisetagare: Idag fyra franchisetagare, de ursprungliga
två och två föreningar som håller på att etablera verksamhet
i Örebro och Sundsvall.
Hemsida: www.vagenut.coop
17
CAP – der Lebensmittelpunkt
CAP Märkte är en kedja mellanstora matvaruaffärer
som är centralt belägna i tyska städer. De skapar
arbetsplatser för människor som står utanför arbetsmarknaden och möjliggör ett nära och miljövänligt handlande. En av huvudfigurerna i CAP
är Thomas Heckmann som tidigare arbetade på
en av Tysklands största matvarugrossister EDEKA/
SPAR.
Det är GDW Süd, (Genossenschaft der Werkstatten für
behinderte Menschen) som ligger bakom CAP-kedjan.
GDW Süd arbetar med att få funktionshindrade i arbete
i de två tyska delstaterna Baden-Württemberg och
Bayern. De samarbetar också med fem andra liknande
organisationer för att täcka in resten av Tyskland.
Den första CAP-affären öppnade 1999 i Sindelfingen,
nära Stuttgart. Sedan dess har kedjan växt till drygt 50
affärer med sammanlagt över 5000 anställda.Varje butik
har mellan fem och 20 anställda, två tredjedelar av dem
funktionshindrade. CAP-butikerna är numera en välkänd
syn i större tyska städers centrum.
CAP-affärerna drivs av lokala föreningar. Några föreningar
har affärer i flera städer, men de flesta finns bara på en
ort. När en förening vill öppna en butik tar den kontakt med GDW som undersöker förutsättningarna. Om
det blir ett positivt resultat får föreningen hjälp med att
upprätta en affärsplan, att sammanställa en budget, anställa
personal, utforma butiken och skaffa ett väl sammansatt
sortiment. Den unga CAP-affärens anställda får sen utbildning och kontinuerlig vidareutbildning.
CAP-anställda har arbetsvillkor som liknar dem på övriga
arbetsmarknaden, de har helt vanliga anställningskontrakt,
men arbetet är anpassat till varje persons förmåga.
Personalen förväntas att jobba så bra de kan, har ofta
deltider och pressas inte. Företaget måste inte maximera
profiten, det räcker med att det går med vinst.
Sedan första världskriget har människor med funktionshinder kvoterats in på den tyska arbetsmarknaden. Rent
praktiskt går det till så att ett visst antal av alla utannonserade arbetstillfälle på ett företag måste gå till personer
med funktionshinder. Det här omfattar både näringslivet
och den offentliga sektorn. Men många stora företag
köper sig fria. De betalar hellre den låga straffavgiften
som är straffet att inte följa kvoteringsreglerna än anställer
en person med funktionshinder. Straffavgifterna hamnar
i en så kallad kompensationsfond ur vilken det hämtas
lönebidrag till företag som skapar arbete för funktionshindrade.
18
Personalen i en CAP-butik kan också ha ett lönebidrag
från sin respektive delstat, plus en summa för varje jobb
företaget skapar i regionen. Företaget får hälften som
gåva, hälften som lån.
CAP Märkte tar oftast över lokaler som andra matvarukedjor övergett. Det blir närbutiker med gångavstånd för
kunderna. Detta vitaliserar innerstäderna, upprätthåller
den lokala servicen och ger ett miljövänligt handlande
– eftersom bilen kan lämnas hemma.
Etablerat: Stuttgart 1999
Franchisegivare: GDW Süd Genossenschaft der Werkstatten
für behinderte Menschen Süd eG
Franchistagare: 50 olika föreningar, i regel handikappföreningar, främst i södra Tyskland men även i övriga delar.
Hemsida: www.cap-markt.de, www.gdw-sued.de
CAP växer i Tyskland. Konceptet är lönsamt för både
individ och samhälle. CAP har idag en god erfarenhet
av området och de är numera så stora att de har ett gottt
renommé hos leverantörerna. Det är enkelt att få igång
nya butiker.
CAP-affärerna är välsorterade och servicenivån är över
genomsnittet. Företagen kan anställa fler personal
jämfört med andra butiker av samma storlek. Personalen
n
kommer oftast från området och har god lokalkännedom, vilket ger en hög personlig service för kunderna.
CAP ser ljust på framtiden, de tror sig lätt kunna
komma upp i 70 butiker i hela landet. Det enda som
skulle kunna stoppa företaget nu är minskade bidrag
ur Lönekompensationsfonden.
19
CASA
Sunderland Home Care Associates (SHCA) är ett
kooperativt hemtjänstföretag i den nordengelska
staden Sunderland. Företagets idé är att skapa lokala
arbeten för människor som står utanför arbetsmarkanden och samtidigt ge bättre hemtjänst till
invånarna. För att sprida denna framgångsrika
modell till övriga landet skapades Care and Share
Associates (CASA) Ltd, som har både sociala och
kommersiella mål. Sedan 2004 har CASA startat i
ytterligare tre kommuner.
Sunderland Home Care Associated startade 1994 som ett
kooperativ i den gamla vikingastaden Sunderland, i ett
nedslitet område med mycket hög arbetslöshet. De säljer
hemtjänst åt den kommunala förvaltningen. SHCA är
ett socialt företag, väl förankrat i sitt område, och det har
från starten haft ett nära samarbete med sina uppdragsgivare. Det initiala kontraktet var på 450 tjänstetimmar i
veckan fördelat på 20 anställda. Detta har idag växt till 3
800 timmar i veckan och 180 anställda.
Trots framgången och möjligheten att fortsätta växa
utanför Sunderland så bestämde sig kooperatörerna i
SHCA för att de ville fortsätta verka lokalt. Men de ville
ändå sprida den väl fungerande affärsidén utanför sitt
område och därför skapades 2004 företaget Care and
Share Associates Ltd (CASA). Med stöd från INSPIRE,
20
ett Equal-projekt, påbörjades arbetet att kopiera idén i
North Tyneside. Det tog två år för det nya kooperativet att
komma igång, men erfarenheterna från North Tyneside
gav CASA ordentligt med luft under vingarna och inom
18 månader startades två nya kooperativ, ett i Newcastle
och ett i Manchester.
Hela CASA-gruppen levererar idag 7000 hemtjänsttimmar per vecka och har 300 anställda.
Målet för CASA är att ge människor arbete på sin
hemort, förbättra hemtjänsten för medborgarna och få
fler entreprenörer i sektorn. CASA har idag skapat egna
verktyg för franchisetagarna, de har handböcker, ledningsfunktioner och anlitas flitigt som franchisekonsulter. De
kan hjälpa till med att ordna tillstånd för att skapa ett socialt
företag i ett samhälle som är mycket reglerat och byråkratiskt på detta område. CASA har dessutom ett utbildningsprogram som innefattar utbildning och utveckling
av de anställda från deras allra första dag på jobbet. I de
lokala hemtjänstkooperativen finns stora möjligheter för
människor med låg självkänsla att få växa i sitt arbete.
Eldsjälen som driver på CASA-projektet framåt heter
Margaret Elliot. Hon är kooperativ rådgivare i Sunderland
med mångårig erfarenhet och ett stort socialt engagemang.
Tillsammans med Shaun Jackson som kommer från den
kommunala sektorn marknadsför hon idén.
Att låta upphandla hemtjänsten ligger i tiden, den engelska
staten har som ett politiskt mål att ge medborgarna
möjlighet att själva välja vilken typ av hemvård de vill
ha och köpa in den av individer eller organisationer. Det
finns en pott med statliga pengar ur vilken britterna kan
plocka pengar till löner för sin hemvård. Hur pengarna
fördelas och används övervakas av socialförvaltningarna
i kommunerna. Cirka 1 procent av all engelsk hemvård
utfördes 2004 på detta sätt, men statens mål är att öka
detta till 50 procent inom fem år. Detta ger CASAmodellen stora möjligheter att utvecklas framöver.
Etablerat: 2004, Sunderland, Newcastleområdet
Franchisegivare: Care and Share Associates (CASA) Ltd
Franchistagare: Manchester Home Care Associates,
Newcastle Home Care Associates och North Tyneside
Home Care Associated
Hemsida: www. casaltd.com
Varje franchisingkooperativ i CASA-gruppen är ett
socialt företag, ägt och styrt av de anställda. De får del
av vinsten och återinvesterar överskottet in i sitt företagg
för att hålla en jämn och hög kvalitet. Eftersom det intee
finns några externa aktieägare är de här företagen djuptt
förankrade i det samhälle de verkar. Administrationen ärr
enkel och anspråkslös.
CASA rekryterar all sin personal från närområdet,
kommunen kan köpa en bra tjänst och samtidigt få
många arbetslösa i verksamhet vilket blir en win-winsituation.
CASA-kooperativen har nästan ingen personalomsättning alls. Den ligger på 3-5 procent vilket kan
jämföras med 30 procent i den privata hemtjänsten.
Förklaringen är troligen att människorna där jobbar
nära varandra, verkar i sin egen hemmiljö och får del av
företagets framgångar.
2006 blev Sunderland Home Care Associated Årets
Sociala företag i Storbritannien
21
Le Mat
Det sociala kooperativet Associazione Le Mat vill
bygga ett nätverk av välkomnande hotell som
också kan ta emot gäster med speciella behov,
människor med t. ex. rörelsehinder, dålig syn eller
allergier.
På ett Le Mat-hotell skapas stabila, meningsfulla
och välbetalda arbeten åt människor som står
utanför arbetsmarknaden. Det ska vara en bärkraftig
hotellrörelse förenad med mänsklighet.
Ursprunget till Le Mat är Hotel Tritone som startades
i Trieste 1985. Fem unga kvinnor köpte tillsammans
Pensione Tritone för att förverkliga en vision om att
kunna skapa arbetstillfällen för dem som kom ut från de
då nyligen nedlagda institutionerna i Italien. Kvinnorna
var medlemmar i det nydanande kooperativet ”Il posto
delle fragole”. Namnet betyder Smultronstället efter
Ingmar Bergmans film med samma namn. Kooperativet
bildades 1979 och bestod av patienter från den psykiatriska
vården, drogmissbrukare, konstnärer, läkare och andra
frivilligarbetande.
Pensione Tritone totalrenoverades mellan 1989 och 1991
och när det öppnades igen var det som det trestjärniga
Hotell Tritone. En av förgrundsfigurerna i den ursprungliga
gruppen, Renate Goergen, har sedan dess jobbat vidare
med att försöka sprida idén och etablera ett nätverk
av hotell i Italien. I början av 2000-talet togs de första
stegen mot att försöka skapa ett europeiskt nätverk med
franchisinghotell. Goergen och hennes medarbetare
sökte EU-pengar och blev godkända som ett EQUALprojekt 2004. Man utgick från Tritone och gjorde
handböcker för varumärket Le Mat. Idag finns det åtta
personalägda hotell, vandrarhem och bed-and-breakfast
som bygger på de ursprungliga handböckerna från hotell
Tritone. De jobbar inte under varumärket Le Mat, men
har ett nära samarbete och ansluter sig till grundtankarna
när det gäller både en ekologisk och en social medvetenhet.
Några av Le Mats intentioner är att deras hotell alltid ska
vara trestjärniga, vara öppna året runt och finnas i alla
större städer. Det har dock visat sig vara ganska svårt att
hitta lämpliga befintliga objekt. Många hotell i dagens
nätverk är lantliga hotell, bara öppna under turistsäsong
och utan någon handikappanpassning för personal och
gäster.
Etablerat: Under utveckling
Franchisegivare: I Sverige Le Mat Sverige
Franchisetagare: Åtta hotell i Italien. I Sverige Solakoop i
Karlstad och Le Mat Vägen ut i Göteborg.
Hemsida: www.lemat.coop, www.lemat.se
Man samarbetar idag i ett koncortium; Le Mat Italia.
Utöver hotellen ingår även en nationell handikapporganisation, FISH.
Equalprojektet fick ingen omedelbar effekt i Italien,
eftersom igångsättningsperioden var för kort. Men målet
ett
är ett hotell i varje större italiensk stad. Svenska Vägen
ut! projektet samarbetade med Le Mat vilket idag har
resulterat i att Sverige blev det första icke-italienska land
d
som fått en rörelse med Le Mat-logga, Solakoop i Karlstad..
Vägen ut! kooperativen blev den första medlemmen
utanför Italien och fick rätten att genom social franchising
sprida tankarna vidare i Norden.
Ett Le Mat Sverige har bildats av Vägen ut!, Solakoop
och Coompanion i Göteborg,Värmland och Stockholm.
Och Le Mat Sverige och Italien har tillsammans
bildat Le Mat Europa som numera äger varumärket.
Man har verksamheter i flera andra europeiska länder där
man visat intresse att ansluta sig när väl utvecklingen i
Italien och Sverige tagit några ytterligare steg.
22
23
Att bli social franchisegivare
Franchise handlar om att sprida kunskap och växa som
företag. Det förutsätter att man har erfarenhet och kunskap
som går att sprida. Normalt sett har franchisegivare framgångsrikt drivit en verksamhet i något år. Och därigenom
övertygat sig själva och omgivningen om att det är en
bra affärsidé. Framgången innefattar självklart att man
kunnat uppnå ett gott ekonomiskt resultat och drivit
verksamheten med ett överskott.
Det är den verksamhet som kommer att tjäna som ledstjärna för kommande franchisetagare. Troligen är det så
att denna verksamhet är ett starkt varumärke redan på
sin lokala marknad. Är den inte det behöver man kanske
jobba med sitt varumärke och verkligen tydliggöra sin
verksamhets särdrag och igenkänning under franchiseprocessen.
Utöver den gjorda erfarenheten måste det självklart finnas
personer som vill ta steget att sprida sin idé och expandera
verksamheten.Vi kan se bland våra exempel att det inte
självklart är samma personer som de som driver den
ursprungliga verksamheten.
I flera avseenden är det en annan typ av verksamhet att
vara franchisegivare än att driva ett socialt företag. Om
det man uppskattar är att befinna sig i den dagliga verksamheten med kunder och andra medlemmar så är det
inte självklart att man vill arbeta med det mer konsultativa
och administrativa arbetet som det innebär att driva en
franchiseorganisation. Å andra sidan om man vill utnyttja
sina vunna kunskaper och söker nya utmaningar så är det
en möjlighet.
24
När man rannsakar om man skall sprida sin verksamhet
och låta fler till exempel få chans att arbeta i liknande
sociala företag bör man därför granska de egna motiven
och kompetenserna. Jag tror att många gånger kan det
vara bra att ta in någon ny person som man tillsammans
utvecklar franchisearbetet med.
En bonus är att arbetet med att utveckla sig till franchisegivare även innebär en utveckling av den existerande
verksamheten. Man kommer att ha stor glädje av att man
tvingas tydliggöra vad som är centralt i den egna verksamheten och dokumentera och kvalitetssäkra de rutiner
och metoder man har.
Franchiseprocessen
Processen att utveckla franchise tar sin utgångspunkt i
den pilotverksamhet man bedrivit. Man behöver göra en
analys av den och definiera framgångsnycklarna. Ett stort
arbete är att göra den handbok som skall hjälpa franchisetagaren. Ofta behöver man utveckla sitt profilmaterial för
att ”säkra” varumärket. En väsentlig del är att göra de
ekonomiska kalkyler som franchisetagaren använder.
Parallellt behöver man göra affärsplanen som franchisegivare. I den utformas mål, strategi och erbjudandet till
franchisetagarna. Affärsplanen innehåller även kalkyler
och ekonomisk planering för att klargöra hur man skall
få lönsamhet. Affärsplanen kompletteras av en etableringsoch en marknadsföringsplan. Därefter kan man utforma
avtalet.
Kravprofil på franchisetagare och planering av utbildningar
för franchisetagare är något att ta fram därefter.
Om man följer boken är det först nu man går ut och
marknadsför sig som franchisegivare. Man måste då ha
tagit fram lämpliga informationsmaterial. I kapitlet om
informationsskyldigheten framgår även att man måste ha
relativt utförliga sådana.
Rekrytering av franchisetagare är en mycket viktig del
i processen.Vem man väljer och i synnerhet de första
kommer att bli mycket avgörande för utvecklingen.
Man skall samarbeta länge med varandra och de första blir
även skyltfönster för verksamheten. Intervjuer kan genomföras i flera steg för att båda parter skall känna sig säkra.
Efter att franchisetagaren fått ett par veckors betänketid
är det dags att skriva på avtalet. Och sedan börjar det
egentliga arbetet – att stödja franchisetagaren.
Pilotverksamhet och analys
Den verksamhet man drivit framgångsrikt behöver man
inledningsvis analysera. Följande är de frågor där man
bör söka svar
Om er affärsverksamhet:
– Har ni med nuvarande ledning möjlighet att stödja
franchisetagare på ett praktiskt sätt?
– Finns det personer som har tid och vilja att utveckla
franchisekonceptet?
– Hur kommer organisationen att ta hand om
förändringen?
– Sköter ni er verksamhet professionellt? Är lokaler
och service på topp?
– Hur beroende är ni av vissa nyckelpersoner för
försäljningen?
– Finns det liknande franchiseföretag ni behöver
konkurrera med?
– Har ni någon ”krok” som gör att era franchisetagare
inte lämnar er när avtalet går ut?
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Gillar kunderna era produkter tillräckligt?
Har ni några konkurrensfördelar som socialt företag?
Kommer det att fungera på andra orter?
Kommer fler försäljningsställen leda till ökad försäljning
hos er och/eller ger det möjlighet till billigare inköp?
Behövs det mycket utbildning av franchisetagare?
Vilka kan vara och var finns möjliga franchisetagare?
Är verksamheten beroende av bidrag? Finns sådana på
intressanta orter? Hur ser EU-program och liknande
ut där?
Är ni sådana som förnyar era produkter?
Ärligt: får ni många klagomål?
Marknadsföring och försäljning
– Har ni en tydlig och lätt igenkännbar marknadsföring
som gör er unika?
– Finns det ett varumärke som har en särprägel? Är det
skyddat? Är ni konsekventa i användandet?
– Skulle andra sociala entreprenörer gilla ert varumärke
lika mycket som ni gör? Varför då?
– Mäter ni idag er försäljning och resultatet av era
marknadsföringsaktiviteter?
– Har ni tillräckligt bra rykte?
– Har ni ett konkurrenskraftigt pris?
– Har ni metoder för försäljningen som är lätta att lära ut?
Produkten eller servicen
– Förändras er marknad ofta och fort kan det vara svårt
med franchise. Hur stabil är marknaden?
– Har ni tillräckligt standardiserad produkt/service med
klara priser?
25
Ekonomi
– Har ni analyserat er ekonomi så att ni förstår dess
marginaler och var vinsterna görs?
– Är er ekonomiska administration sådan att ni kan
följa resultatet månad för månad utan långa
eftersläpningar?
– Har ni ekonomiska resurser som ger möjlighet för er
att arbeta med utveckling av franchisekonceptet innan
inkomsterna från avgifterna blir tillräckliga?
– Är era ekonomiska kunskaper goda nog?
– Är ert ekonomiska resultat sådant att andra skulle bli
intresserade?
– Skulle en franchisetagare få en så bra ekonomi att de
även kan betala er avgift?
– Vad kan leda till att er ekonomi blir sämre?
Administration
– Har ni effektiva system för ekonomisk administration,
uppföljning av försäljning, dokumentation, kvalitetsuppföljning, kundnöjdhet och liknande?
– Har ni en tydlig ledningsorganisation där var och vet
sitt ansvar och sina befogenheter?
– Fungerar era system för att alla medarbetare skall dela
information i praktiken?
– Har ni utvecklat er så att ni använder informationsteknologi smart nog?
– Har ni policy och riktlinjer för miljö och resursförbrukning?
– Har ni policy och rutiner för mångfald och jämställdhet?
– Har ni tydliga strukturer som går att föra över för att
säkerställa empowerment och delaktighet?
Bryt nu inte ihop efter att ha gått genom alla dessa frågor!
Ingen har tillfredställande svar på allt detta. Era svar och
funderingar sätter fokus på sådant ni måste utveckla under
franchiseprocessen.
26
Det viktigaste är att man kan se att er affärsidé är lönsam
och att det finns en marknad. Brister det vad det gäller
hur väl ni utformat era rutiner och system så kommer
det att ta lite längre tid att skapa franchisekonceptet och
därmed även bli dyrare.
Definiera framgångsnycklar
Utöver att analysera sin verksamhet måste man definiera
vad det är som måste känneteckna en verksamhet som
er.Vad är det som gjorde att man lyckades och som man
måste fokusera på för att lyckas? Det kan vara saker
som inte är helt självklara men som gör skillnaden. Det
finns alltid några nyckelfaktorer som ger framgången.
Det är dessa som man måste säkerställa så att de finns hos
franchisetagaren genom att föra över dessa kunskaper och
följ upp dem. Ofta kan detta vara saker som grundarna ser
som en självklarhet, men som kanske inte andra skulle
uppfatta som viktiga för att de har andra perspektiv eller
saknar kunskapen. Dessa kännetecken måste man säkerställa så att de blir tydliggjorda och beskrivna i handbok
och andra material.
I Villa Vägen ut var de viktigaste framgångsfaktorerna
empowerment-perspektivet, drogfriheten och samarbetet
med myndigheterna. Empowerment-perspektiv handlar
om människosyn och ledarskap. Många som jobbar i
sociala företag gör rätt från början medan vissa aldrig
förstår hur de hindrar andras utveckling. Att ge människor
möjlighet att växa handlar i hög grad om ledarskap; att
skapa förutsättningar för att man får uppgifter i nivå med
ens förmåga men som leder en vidare.
Det är inte självklart hur man för över sådana kunskaper
och insikter. Det sker delvis genom strukturer i form av
stadgar och arbetsorganisation. Även utbildningar och
diskussioner med ledarna hos franchisetagaren om hur
man arbetar för empowerment är viktiga delar.
Hur man uppnår och arbetar för en drogfri miljö är viktiga
delar av handböckerna i Villa Vägen ut. Samarbetet med
myndigheter är något som franchisegivaren i detta fall på
olika sätt medverkar till att det grundläggs under starten.
Till exempel har man även använt myndigheter på ursprungsorten för att föra över kunskap till myndigheter
på den nya orten.
I CAP har man fokuserat på försäljning och distribution
då man sett att detta är den svaga punkten hos sociala
företag. Franchisegivaren fokuserar på att föra över kunskaper
om hur man får nöjda kunder som kommer tillbaka.
Eftersom det kan vara svårt att riktigt definiera vad det
är av allt det man gör som är det avgörande så kan det
vara bra att ta hjälp utifrån. Många sociala företag har
haft olika typer av utvärderingar. Tyvärr fokuserar de
flesta sådana på den sociala sidan av verksamheten. Har
man inga egna möjligheter att bekosta utvärderingar av
företagandet, kan säkerligen uppsatsarbete från högskolestudenter vara en hjälp till att lyfta blicken.
Utveckla manualen/handboken
Det mest tidskrävande arbetet i att bli franchisegivare är
att skriva de handböcker eller manualer som beskriver
hur franchisetagaren skall arbeta. Man får vara beredd
på att när man gör det så leder det till att man lyfter på
locket och är tvungen att tydliggöra ett antal saker som
man slarvat med under åren. På så vis blir arbetet även en
utveckling av kvalitén i den ursprungliga verksamheten.
Hur mycket och vad man skall skriva i handböckerna skiljer
sig åt. Det är också viktigt att se att den första handboken
just är den första. Den kommer att och skall ständigt
förändras och förbättras. Saker dras bort och läggs till.
En poäng är att den skall vara koncis och lättillgänglig.
Den skall kunna fungera som en uppslagsbok. Man skall
få tydliga instruktioner, men den behöver inte förmedla
alla ”varför”. Vid utbildningar är handboken grunden och
då kan man komplettera och förklara och ge bakgrund till
varför man skall göra si och så.
Normalt så finns i en handbok följande avsnitt
▲ Introduktion om företaget, dess värden, organisation
och historia samt hur franchiseorganisationen fungerar.
▲ Affärs- och franchisesystemet, om hur verksamheten
startar och hur olika delar hänger ihop.
▲ Hur lokaler, skyltning och utrustning skall se ut och
hanteras.
▲ Instruktioner om det mesta såsom; tider, beställningar,
upphandling, kundbemötande, arbetsbeskrivningar,
bokföring, standarder, kvalitetskontroller, annonsering,
reklamationer och klagomål etc.
▲ Mallar för kontrakt, enkäter med mera.
▲ Kontaktregister.
Vi har i Villa Vägen ut! och Le Mat valt att dela upp våra
handböcker i tre respektive två delar för överskådlighetens
skull.
Handboken kompletteras i regel med en rad bilagor
bestående av olika dokument, blanketter och mallar som
man använder i verksamheten.
Att skriva en handbok för verksamheten är en stor del av
föreberedelsearbetet i att bli franchisegivare. Men det är
även något som man fortsätter med hela tiden. Den skall
vara ett levande dokument som kompletteras och ändras
utifrån de erfarenheter som man gör. I sin enklaste form
är den en pärm, men det förekommer även att den finns
på franchisegivarens intranät. Det viktiga är att den blir
skriven på ett sådant sätt att den faktiskt används. Därför
är en avvägning av mängd och hur detaljerad den skall
vara alltid något man måste tänka på.
I regel får man kvittera ut ett exemplar av handboken
först när man skrivit på avtal och blivit franchisetagare.
27
Profilmaterial och kommunikationsguide
Man kanske har en genomtänkt användning av logotyp
och tryckmaterial. I så fall är det bara att se över den så
att andra även har lätt att förstå hur man skall använda
färger till exempel. Har man inte gjort detta bör man ta
hjälp nu att forma den grafiska profilen. Annars kommer
ni snart att se en uppsjö av personliga varianter som inte
stödjer byggandet av ett gemensamt varumärke.
Anledningen är att man behöver det som underlag för
likviditetsbudgeten.
Er verksamhetsidé avgör hur ni skall räkna på löneuttag till
franchisetagarna. Är det olika alternativ som är möjliga kan
man avstå från att lägga in löner i kalkylen, men då måste
man säkerställa att det inom rimlig tid finns tillräckliga
överskott för att betala löner. Målet är ju att skapa arbete,
men det kan vara svårt med löner då de kommande medlemmarna kan ha bidrag eller ersättningar av olika slag.
Kalkyler
En väsentlig del i att utveckla franchisekonceptet är att
göra kalkyler som man kan visa franchisetagarna. Det
är dock viktigt att påpeka att franchisetagarna själv har
ansvar för att göra sin budget. Givaren skall aldrig göra
budgeten åt dem. Ansvaret ligger hos franchisetagaren.
Utifrån pilotverksamheten så bör man göra investerings-,
resultat-, och likviditetskalkyl för en enhet. I det följande
beskrivs dessa kalkyler kort. Mallar finns hos Coompanion
för sådana kalkyler. I nästa avsnitt kommer vi till de kalkyler
eller snarare budgetar som man som franchisegivare
måste göra för den egna verksamheten och att fastställa
avgiften.
Investeringskalkyl
En investeringskalkyl skall upprättas på de investeringarr
som behövs för att etablera verksamheten. Utöver
inträdesavgiften behöver den omfatta kostnader för att
iordningsställa lokaler, inredning, datorer och andra
maskiner, fordon och andra större investeringar.
I handboken framgår det vilken kvalité som krävs vad
det gäller utrustning. På så sätt är den ett stöd för att
göra investeringskalkylen.
Resultatkalkyl
Utifrån er befintliga verksamhet och erfarenheter görs
en kalkyl för vart och ett av de första tre åren. Det
första årets kalkyl skall även delas upp månadsvis.
28
Likviditetskalkyl
Ni bör göra en likviditetskalkyl, det vill säga. en beräkning
av behovet av att låna för att kunna betala leverantörer
och andra varje månad och för att se pengaflödet. Även
denna bör brytas ner månadsvis. Det kan vara befogat att,
eftersom det kan bli större utbetalningar år 2 och 3 att
göra budget även för dessa år.
Affärsplanen för franchisegivaren
Även om ni framgångsrikt drivit er verksamhet länge är
det en förändring av er affärsidé när ni blir franchisegivare.
Ni bör därför göra en affärsplan. En mall för sådan hittar
ni hos Coompanion och andra företagsrådgivare.
Arbetet innebär att ni på allvar funderar på marknaden
och kommer fram till hur många etableringar som är
möjliga. Den bör innefatta en analys av era egna styrkor
och svagheter och hur ni skall organisera er verksamhet.
En viktig punkt i er affärsplan är en budget. Den bör
visa att era intäkter och ert resultat är så pass goda att ni
klarar att vara en god franchisegivare.Viktigt är att den
baserar sig på realistiska bedömningar av den tid och
övriga resurser som krävs.
En väsentlig del i er planering är att fastställa avgiftsstrukturen. Avgiften som franchisetagarna betalar måste
täcka de kostnader ni har för att ge dem service.
Följande intäkter kan vara aktuella:
▲ Inträdesavgift
▲ Löpande serviceavgift
▲ Marknadsföringsavgift
▲ Varupåslag och provisioner
Ni bör upprätta investerings-, resultat-, och likviditetskalkyler på samma sätt som ni gjort för franchiseenheterna. I ert fall är det även viktigt att titta på finansieringen
så att pengar finns för att växa. Många företag får problem
när det börjar gå bra, så även franchisegivare. Era avgifter
kommer att släpa efter. Det tar tid för franchisetagarna att
kunna betala in avgifter och det är mycket arbete för er
i början. Er etableringsplan kommer kanske att behöva
anpassas till vad ni har råd med.
Etableringsplan och marknadsföring
av franchisegivaren
Er affärsplan skall hänga ihop med en etableringsplan
som innefattar hur många enheter ni skall starta varje
år, och gärna var. Det kommer att krävas en handfull
franchisetagare i de flesta fall för att man skall kunna ha
någon som arbetar med att ge dem det stöd som gör att
de hålls lyckliga och nöjda.
Etableringsplanen måste vara konkret så att den även
innefattar ett antal mål och aktiviteter där ni marknadsför
er för att få franchisetagare. Underskatta inte denna tid,
även om många är intresserade så kommer det att behövas
insatser från er sida för att få dem att fatta beslut. Utan
franchisetagare blir det ju inget av alla vackra planer.
Säljmaterial som presenterar vad det innebär att bli franchisetagare behöver tas fram. Men även material som ger
den information som franchisetagaren enligt lag har rätt
till behöver produceras.Vi kommer i avsnittet om informationsskyldighet att behandla vilken information det är.
Avtalet
Franchisetagaren får rättigheten att bedriva verksamhet
med ert varumärke genom det avtal som ni ingår. Denna
rättighet har man inom ett område. Det är viktigt att
ni inledningsvis tänker igenom inom vilket geografiskt
område man får rättigheten. I storstadsområdena kan
det ofta bli aktuellt med flera franchisetagare, det måste
framgå redan från början för franchisetagaren hur detta
kommer att bli.
Ni bör konsultera juridisk kompetens för att säkerställa
kvaliteten och hållbarhet i avtalet.
I följande kapitel går vi genom avtalets rubriker.
29
Kravprofil på franchisetagare
Serviceutveckling
Vem som helst hade inte lyckats att göra det ni gjort. Det
är knappast så att ni vill ha vem som helst som franchisetagare. Det är därför viktigt att ni upprättar en profil på
vilka som ni vill skall bli era samarbetspartners. Fokusera
på det som leder till framgång!
Som franchisegivare måste man naturligtvis erbjuda
sina partners service, och den måste utvecklas under en
längre tid.
handlar om att kunna leverera service till sina franchisetagare så att de inte blir missnöjda. Normalt sett kan man
räkna med att det krävs en handfull enheter innan man
kan ha en heltidstjänst som jobbar med detta.
Saker som är aktuella i många fall är att ge stöd vid
upphandlingar, eller teckna ramavtal som man kan jobba
under, inköpsavtal med leverantörer, arbetsgivarfrågor,
coachning till ledarna, drift av hemsidan och annan
marknadsföring.
Viktigast är dock att finnas till hands för råd och stöd
hela tiden.
Uppgiften för franchisekontoret är dubbel; att få igång
nya franchiseenheter och att ge service till de befintliga.
Det är delvis två olika verksamheter. Den första delen
handlar om att marknadsföra konceptet, rekrytera och
utbilda nya franchisetagare. Den andra delen handlar om
att ge service och stöd, arrangera utbildningar och möten
samt göra uppföljningar och kontroller.
Franchisekontoret
En annan viktig uppgift för franchisekontoret är att
utveckla affärsidén eller produkterna. Inspirationen kan
komma från enskilda franchisetagare eller från omvärldsbevakningen.
Utbildningsdesign
Franchisetagaren kommer till er för att ni har kunskap.
Hur den skall förmedlas måste ni ha en plan för. Det
kan ske på många olika sätt. Sociala företag kan ha en
något längre startsträcka med tanke på att resurser ofta
saknas. Vi har löst det så med Villa Vägen ut! och Le Mat
att entreprenörerna får punktinsatser genom utbildning
direkt från franchisegivaren, men att längre utbildningsinsatser för att stärka företagarkompetensen och som stöd
i grupprocessen görs av lokala Coompanion. Utgångspunkten i utbildningarna är handboken. Utbildningarna
kombineras med praktik på befintliga enheter för samtlig
personal på den nya enheten.
Det är viktigt att tänka på att det som skall föras över tillll
d.
de nya personerna är en företagskultur. Det kan ta lite tid.
För att göra det är det en fördel om de ledande personernaa
k
deltar i detta som de kulturbärare de är. Att göra praktik
är säkerligen ett bra sätt.
Ni kanske kan försöka formulera för er själva några
nycklar i er kultur. Hos oss på Coompanion säger vi att
vi är mänskliga, informella, engagerade, kunniga och
utmanande.Vi försöker uppfylla följande sentenser;
”personliga men inte privata”, ”självsäkra men inte
arroganta”, ”engagerade och engagerande men aldrig
missionerande” samt ”professionella – användbarhet är
ledordet”. Ett annat sätt är att ha gjort klart för sig de
grundvärderingar som finns och vilket beteende de
för med sig.
30
Att starta en franchiseverksamhet är man i regel tvungen
att göra parallellt med att man driver ordinarie verksamhet.
Så fort som möjligt är det lämpligt att kunna skapa den
organisation som man funderat ut i affärsplanen. Det
En uppgift för franchisekontoret är att skapa förutsättningar
för ökad lönsamhet. I många fall så tecknar franchisegivaren inköpsavtal med leverantörer för att få rabatter. Det
leder till lägre kostnader och stor nytta för franchisetagarna.
Baksidan är dock så att man då i franchiseavtalet behöver
bestämma att franchisetagaren måste köpa från denna
leverantör. Och det kommer alltid att finnas enskilda
som kommer att hitta lägre priser någonstans lokalt vilket
kommer att fresta dem att bryta solidariteten.
I vissa fall så löser franchisegivaren centrala funktioner för
franchisetagarna. I en del franchisekedjor är det franchisegivaren som har hyreskontrakten. Det gör det lättare när
någon franchisetagare lägger ner, men innebär samtidigt
ett större ekonomiskt åtagande. I vissa fall som till exempel
Villa Vägen ut! så tecknar franchisegivaren ramavtal med
kunder. Det kan även leda till att franchisegivaren fakturerar,
vilket naturligtvis underlättar för att få in avgifterna och
förbättrar likviditeten hos denne.
Men man bör som franchisegivare noga tänka igenom
arbetsfördelningen mellan sig och tagaren. Det är viktigt
att franchisekontorets ansvarsområde inte blir större än
man klarar. Hur mycket utbildningar hinner man med?
Vilka marknadsföringsinsatser är realistiska? Hur många
möten klarar man? Vilka centrala inköp är värda arbetsinsatsen?
Skaffa franchisetagare
Sanningens minut är när man skall skriva avtal med
franchisetagare. Att få de rätta franchisetagarna är ju helt
avgörande. I social franchising så kommer i de flesta fall
processen att rekrytera och välja ut franchisetagare att se
annorlunda ut än i normal franchising. Att annonsera i
en ort om franchisetagare är nog endast i undantagsfall
en bra lösning.Villa Vägen ut! tror att man hittar franchisetagare med den rätta inställningen och kompetensen
genom organisationer som KRIS (Kriminellas revansch i
samhället). Le Mat kommer säkerligen att spridas genom
t.ex. Coompanions nätverk. En viktig del i etableringsplanen är just att finna ut vägar att nå ut och intressera
de mest intressanta målgrupperna.
Franchisegivaren måste vara noga med att informera
om vad man förväntar sig och avläsa de reaktioner detta
väcker hos de intresserade. Troligen behövs det ett antal
möten för att avläsa entreprenörernas seriositet. Om det
finns en grupp så kan det säkerligen vara lämpligt att
Coompanion gör en kortare utbildning för gruppen för
att man på så sätt skall få känna på varandra lite.
Som franchisegivare måste man vara beredd på att säga
nej efter intervjuer och möten om man känner sig tveksam
till om entreprenörerna verkligen kommer att klara av
att driva verksamheten.
31
Att bli franchisetagare
Att vara social franchiseföretagare
Det finns många olika motiv till varför man väljet att starta
och driva företag. För de flesta handlar det om ett behov
av frihet att bestämma över sig själv och sin tid, få arbeta
med något som man trivs med och utveckla en egen idé
samt att nå en ekonomiskt hållbar situation. I det sociala
företaget handlar det nästan alltid om att få ett arbete,
vilket många saknat på grund av diskriminering eller av
andra orsaker. Utöver arbete så är även behovet av gemenskap oftast en viktig drivkraft för den sociala företagaren.
Att starta ett företag kräver mycket av dem som gör det.
Man måste fokusera och blir för en tid vara tvungen att
prioritera bort andra saker man vill eller brukar göra.
Som företagare måste man utöver själva det praktiska arbetet i verksamheten även leda och styra, administrera och
marknadsföra den. Det krävs en hel del kunskaper för att
lyckas, även om dessa inte skall överdrivas. Det är många
som blivit framgångsrika utan att från början haft kunskaper
om företagande. Att ta hjälp och råd utifrån om det man
inte kan är en utmärkt egenskap hos företagare.
32
Franchising är ett sätt att lättare kunna komma igång och
ta ett skutt över kunskapsgapet. Den som är speciellt i
franchising är att man inte är helt självständig. Friheten
som företagare begränsas av att man inte själv kan
bestämma om förbättringar man tycker är nödvändiga.
Som social franchisetagare kan man kanske komma över
denna nackdel om det leder till att man når de sociala
målen och kan ingå i en social rörelse som det aktuella
franchisesystemet kan bli.
Fördelarna
Det finns många fördelar med att bli social franchisetagare
jämfört med att starta ett oprövat socialt företag.
▲ Man får tillgång till en affärsidé, varumärke och ett
fungerande system och kan komma igång mycket
snabbare. Misstag behöver inte upprepas. Man får
ensamrätt i ett område.
▲ Kunskapsbehovet är mycket mindre. Det finns stöd
för själva verksamheten och kunskap om hur man
driver ett företag får man del av genom utbildning,
handbok och rådgivning.
▲ Löpande support och administrativa tjänster innebär
att man kan fokusera på verksamheten.
▲ Det är lättare att få lån. Finansiärer känner större
trygghet eftersom det finns något bakom er och
affärsidén är dokumenterad. Det kan bli lättare av
samma anledning att få bra läge och hyreskontrakt.
▲ Det ger ofta bättre lönsamhet då inköp blir billigare
och verksamheten kan bedrivas effektivare.
▲ Er marknadsföring har glädje av gemensam
marknadsföring och de andra franchisetagarnas
marknadsföring.
▲ Man blir del i ett nätverk där kunskap hela tiden
utvecklas och utväxlas. Tillsammans kan man åstadkomma mer på många plan.
Nackdelarna
Gruppens förutsättningar
Det finns självklart en baksida av social franchising också.
▲ Man måste anpassa sig och följa de gemensamma
standarder och regler som finns i handboken. Det
som ni tycker borde förbättras kanske inte går att
göra, då andra inte är villiga. Å andra sidan tvingas
man till förändringar som franchisegivaren anser
nödvändiga.
▲ Det finns en kostnad genom avgifterna som kan vara
betydande. Är den fast så blir den tung att bära om
det går dåligt.
▲ Ibland får man bara handla från leverantörer som har
avtal med franchisegivaren och därmed inte välja själv.
▲ Ni kan inte sälja eller ändra ägandet hur ni vill utan
godkännande av franchisegivaren.
▲ Vill man upphöra av någon anledning att ingå i
kedjan så är avtalet konstruerat så att ni inte kan
driva verksamheten vidare utan att ändra erbjudande
och marknadsföring.
▲ Om andra franchisetagare missköter sig så kan det
påverka varumärket och därmed skrämma bort kunder
från er verksamhet. Och för att franchisegivaren skall
kunna kontrollera kvalitén så måste ni kontinuerligt
lämna rapporter och acceptera kontroller.
Att starta ett socialt franchiseföretag reser i stort samma
frågor som att starta ett kooperativ eller annat socialt
företag.
Att vara uppmärksam på
Att gå in i en franchiserelation är ett stort beslut. Ett avtal
skall skrivas som i regel kommer att gälla i fem år. Ni
skall investera tid och pengar, så det är inte konstigt om
ni kommer att känna en tveksamhet. Ni behöver fundera
genom om ni är mogna, om franchisegivaren kommer
att ge er det stöd ni behöver och om affärsverksamheten
ger de intäkter ni behöver.
Är ni villiga att satsa på detta fullt ut? Man kan inte smyga
igång en franchiseverksamhet som man många gånger
gör med andra företag. Det gäller att satsa 100 % från
början. Har ni stöd i er omgivning för det ni vill göra.
Att vara företagare innebär att man inte kan resonera
bort behov om att arbeta mer än normal arbetstid om
det krävs, även om det självklart bör vara ett mål att inte
arbeta mer än normalt. Går det dåligt får man jobba lite
mer, helt enkelt.
Är gruppen eller teamet det rätta? Litar ni på varandra
och har ni rätt sammansättning? Det kan finnas olika
ambitioner bland er. Det behöver inte vara ett problem
om alla accepterar att det är så. Ta gärna hjälp från
Coompanion för att diskutera er grupp. Det kan underlätta
att någon utifrån kommer och ställer de rätta frågorna. I
våra social franchisingkoncept har vi relativt omfattande
kompanjonavtal. Det hör nämligen till livet att oenighet
uppstår, men det måste lösas smidigt för att företaget skall
kunna fortleva. Det går att förebygga en hel del genom
initiala diskussioner och bra kompanjonavtal.
Kan ni inordna er i ett system? Ni måste ju följa hela
franchiseorganisationen. Här måste ni vara ärliga mot er
själva och franchisegivaren. Ni känner er själva. Om det
är viktigare för er identitet att bygga ett eget varumärke
och bestämma allt själva än att återanvända andras kunskap
och inte få huvudrollen så kanske ni skall avstå från att
bli franchisetagare.
33
Den sociala franchisegivaren
För er som franchisetagare är det viktigt att ni får det
stöd ni behöver och betalar för. Det kan vara vanskligt
att bedöma särskilt om det är en liten och ny franchisegivare. Några saker ni måste fråga er är:
Vilken erfarenhet finns, det vill säga. hur går den ursprungliga verksamheten och vad är orsaken till att det
går bra? Ni måste ju fundera själva och bedöma om
franchisegivaren har kunskap att bedöma om verksamheten kan bli lönsam på andra orter.
Vilken kunskap och beredskap finns för att vara social
franchisegivare? Det är ju en sak att driva egen verksamhet.
Frågan är om franchisegivaren har företagsstruktur och
personer som kommer att arbeta med er och som har
tillräcklig tid och kunskap. Ni vill säkert träffa de personer
som är nyckelpersoner och de som skall ha mest kontakt
med er.
Vilka är och blir de andra franchisetagarna? Det är viktigt
för er att andra franchisetagare är bra, eller till och med
bättre än er. Franchisegivarens kriterier för att välja
franchisetagare är viktiga för er liksom naturligtvis vilken
expansionsplan som finns. Innebär det att man har tid
för er?
Är franchisegivaren solid nog? Det blir en katastrof för
er om franchisegivaren inte lyckas fullfölja sina planer på
grund av dålig lönsamhet eller liknande. Ni bör kunna få
reda på om franchisegivaren har tillräckligt kapital för att
klara perioder av dålig lönsamhet och för att expandera
i den takt man bestämmer sig för. I den sociala företagsvärlden trollar man ofta med knäna och lyckas skaffa
fram pengar genom projektmedel. Det kan givetvis vara
svårt att bedöma sannolikheten i det. Finns det andra
intressenter som är villiga att backa upp om det blir
svårigheter?
Är de inkomster som franchisegivaren har tillräckliga för
att ger er service? Ta reda på hur denne tjänar pengar, det
är ju viktigt för er att inte den verksamheten är underfinansierad.
Om franchiseerbjudandet
Som ni ser på andra ställen i denna bok så kan innehållet
i vad man får som franchisetagare variera mellan olika
koncept. Men det mest avgörande är om affärsidén för
verksamheten ni skall driva är tillräckligt bra och att ni
får valuta för avgiften.
När ni skall starta; hur kommer stödet att se ut? De sätt
ni får kunskapen kan variera likaså den tid det tar för
er att komma igång. Dessa uppgifter är viktiga för er
planering.
Vilket stöd kommer ni att få för att driva verksamheten?
Det är inte säkert att franchisegivaren kan ge er fullständiga
försäkringar om antalet utbildningsdagar och möten, hon
måste ju även möta förändrade behov hos franchisetagarna.
Men ni bör kunna få en uppfattning om vilket stöd
handbok, rådgivning, nätverk och utbildningar kommer
att ge er.
34
Hur ser kalkylen ut? Kommer ni att få en god ekonomi?
Ni kan inte förvänta er några utfästelser från franchisegivaren eller att få se någon annans resultaträkning. Men
den kalkyl ni får bör ni kritiskt granska och ställa många
frågor runt.Vilka avgifter skall ni betala och vilka villkor
finns det för betalning?
Vilken marknadsföring blir aktuell? Huvuddelen av
marknadsföringen kommer ni säkert själva att stå för mot
era kunder, men det är relevant att få information om
vad som förväntas av er och vilka material och stöd ni får.
Ni bör även få information om den centrala marknadsföringsplan som finns för gemensamma insatser.
35
Att förbli franchisegivare
Att ständigt återskapa er relation
De flesta franchisetagare är mycket nöjda inledningsvis.
När de väl bestämt sig och ni hjälper dem att komma
igång så är relationen på topp. Ni levererar mycket kunskap
som de är i starkt behov av och de suger i sig. Ert försprång
är stort och de känner ofta att det är värt pengarna. De
får ju så mycket.
Är det i ett tidigt skede av er historia som franchisegivare
så är ju varumärket inte så välkänt. De har kanske inte så
stort värde av det. Er första franchisetagare har inte lika
mycket glädje av varumärket som den 1000:e McDonaldsrestaurangen har.
Med tiden utvecklas franchisetagarens kunskaper och
de kan driva verksamheten utan er konkreta hjälp.
Huruvida ni då lyckas upprätthålla värdet för dem så att
de är villiga att fortsätta som franchisetagare är beroende
på hur väl ni utför ert arbete. Med tiden så stiger värdet
av varumärket. Men för att det skall göra det så måste
ni tillsammans ha lyckats väl med er marknadsföring. Ju
fler enheter desto mer marknadsföring och ju nöjdare
kunder desto starkare varumärke.
Som franchisegivare har ni det övergripande ansvaret för
kvalitén. Ni måste därför följa utvecklingen i de olika
enheterna noga och använda all er kreativitet för att hjälpa
dem att sköta sin verksamhet bättre än konkurrenter.
Börjar kvalitén sjunka hos en del franchisetagare så lär
varumärket bli mindre värt och ni får därmed missnöjda
franchisetagare.
Ni kommer att behöva utveckla er service med tiden så
att den möter de alltmer krävande franchisetagarnas behov.
Det kan handla om utbildning, villkor hos leverantörer
eller marknadsföringsmaterial.
36
Skapa gemenskap
Många franchisetagare upplever snart att ett stort värde
ligger i utbytet med kollegor. Många franchisekedjor är
relativt centralstyrda och bygger inte på utbyte mellan
personer i de olika enheterna. Det tror jag inte kommer
att fungera i framtiden. Förmågan att tackla förändringar
och att ständigt utvecklas blir alltmer beroende av att fler
deltar i utvecklingsarbete. Lärande i organisationer anser vi
numera inte i lika hög utsträckning sker genom planerade
utbildningar utan informationsutbyte och gemensam
reflexion med andra som möter samma utmaningar är
viktigare för individernas lärande.
I social franchising är den personliga utvecklingen hos all
personal alltid ett viktigt mål. Om lärandet sker genom
utbyte med kollegor blir möten med andra oundgängliga.
Den sociala franchisegivaren måste därför skapa system
som gör det möjligt för alla de som deltar i rörelsen att
föra gemensamma diskussioner och lära av varandra.
Franchisekontoret behöver därför bygga upp olika
aktiviteter där människor regelbundet kan träffas och lära
tillsammans. En viktig del i detta är att hela tiden strategiskt
arbeta för att olika personer i systemet har kontakt med
varandra.
Franchisetagarna är företagare och därav följer att man
måste fokusera på den egna affärsverksamheten. Mötesverksamhet måste därför vara effektiv och värdefull för
deltagarna. Fysiska möten bör kompletteras med intranät
eller maillistor. Det kloka franchisekontoret använder en
teknisk plattform för detta som bidrar till att bygga en
kunskapsbas av alla de frågor som folk ställer till varandra.
Det skall helt enkelt vara möjligt att ta del av tidigare
diskussioner och svar på frågor som andra haft.
Marknadsföringen
Hur arbetsfördelning ser ut mellan franchisetagare och
franchisegivare vad det gäller marknadsföringen kan variera
i olika koncept och vid olika tidpunkter i kedjor. Huvuddelen av all marknadsföring sker i de lokala enheterna.
Det är de som står för försäljning och kundkontakter.
Franchisekontoret skall stödja de lokala, men självklart
även sköta nationell eller internationell marknadsföring
inklusive att hantera hemsidan.
Utbildning
Som franchisegivare kommer man kontinuerligt att
behöva utveckla och förbättra de utbildningar som man
erbjuder franchisegivarnas medarbetare. Det kan vara
många olika slags utbildningar som man planerar och
genomför. De kan exempelvis vara:
▲
▲
▲
▲
▲
▲
Introduktionsutbildningar för nyanställda
Utbildning när man vill förbättra eller införa något nytt
Ledarskapsutbildningar
Utbildningar i de egna datasystemen
Ekonomiutbildningar
Specialistkurser
Utbildningarna genomförs med egen personal eller
inhyrda utbildare. Oavsett vilket är det viktigt att man
inte släpper på kvalitén. Dessa utbildningar är en av de
viktigaste sakerna när franchisetagarna bedömer om de
får valuta för sin avgift. När ni tar in externa personer så
bör man vara mycket noga med vad man vill få ut och
få dem att förstå hur er franchising fungerar, i synnerhet
med hur ansvarsförhållandet ser ut. Ett sätt att ständigt
förbättra kvalitén på utbildningarna är att göra utvärderingar. Ett annat sätt är att ha ett litet utbildningsråd.
Dessa bör dock ha utvärderingar som grund för sin
diskussion, annars blir det just dessa franchisetagares åsikter
som får för stort genomslag.
Uppföljning
En väsentlig del av arbetet som franchisegivare är att
följa utvecklingen i enheterna. För att göra det behöver
man ha tydliga system och fasta rutiner för rapportering
om försäljning, resultat, kompetensutveckling och andra
nyckeltal. Man bör med tiden även skapa system för
uppföljning av kundnöjdhet.
37
Vilka nyckeltal utöver försäljning ni använder er av kan
variera, de skall fånga det väsentliga. Fokus bör dock
ligga på marknadssidan; hur många kundkontakter, antal
beställningar, försäljning etc. Men även de sociala aspekterna såsom rehabilitering, kompetensutveckling etc. bör
mätas och följas upp.
föreskriver. Man har ju ett avtal som gör att man inte
kan lämna familjen och driva företaget efter eget huvud.
Detta kan ställa till problem om inte kommunikationen
sker på ett respektfullt sätt och man som franchisegivare
inte är medveten om att nyttan för franchisetagaren ändrar
sig med tiden.
Det som mäts och rapporteras tenderar också att bli det
som fokuseras på i verksamheten. I praktiken hjälper ni
franchisetagarna att fokusera på det väsentliga när ni
följer upp genom att samla in data.
Hur man följer upp finns beskrivet i handboken i respektive
kedja. Därmed är det också föreskrivet att det skall ske
regelbundet. Reagera omedelbart om ni inte får de
rapporter som skall lämnas. Det måste vara självklart för
alla från början att detta är en del av arbetet.
Det är viktigt att det avtal som man har är så tydligt som
möjligt för att undvika konflikter baserade på otydlighet.
Men som franchisegivare måste man vara beredd på att
lägga ner mycket tid på att lyssna och förklara vad som är
framgångskonceptet. Man skall absolut försöka undvika
att göra speciella överenskommelser med enskilda utan
behandla alla på ett likartat sätt och vidmakthålla enhetligheten. Som franchisegivare är det viktigt att uppmärksamma och ta till sig franchisetagarnas erfarenheter så att
hela konceptet förbättras.
Handboken
Handboken eller manualen är en viktig del i franchise.
Den sammanfattar och innehåller den viktigaste kunskapen
för att kunna driva den aktuella verksamheten. Den är
det viktigaste momentet för att föra över kunskapen från
franchisegivare till franchisetagare.Vissa handböcker kan
vara tjocka som telefonkatalogen, medan andra kan vara
mycket rudimentära. I flera avseenden kan det sägas att
det är lika viktigt hur handboken är skriven än vad som
står i den. Självklart är det viktigt med innehållet, men
om läsaren inte kan ta del av den och upplever att den
är ett stöd kommer man inte heller att ta del av innehållet.
Är den alltför utförlig och omfattande kan den även bli
När man svarar i telefon
“Hotell Le Mat Göteborg. Det är Eva”
Ej på plats
Om den som söks inte är anträffbar/pratar i telefon/
är upptagen med något, svara:
– ”Han/hon är upptagen i telefon” eller
– ”Han/hon sitter i ett möte” eller
– ”Han/hon är bortrest men kommer tillbaka på …
Konflikter och dess lösning
Konflikter uppstår i de flesta relationer efter en tid. Orsakerna
kan vara många. Det är inte ovanligt i en franchiserelation
att franchisetagaren blir besviken då man inte når det
resultat man förväntat sig. Det kan självklart vara så att
affärsidén inte är bra nog, men det kan ju även bero på det
egna agerandet. Likaså kommer franchisetagaren med
tiden på olika lösningar som skulle kunna få deras verksamhet
att fungera bättre eller leda till att de får lägre kostnader.
Ur franchisegivarens perspektiv kan dessa framstå som
mindre intressanta då det skulle leda till alltför olika
verksamheter och därmed ett otydligare varumärke om
man genomförde dessa lösningar. Det är nämligen inte
säkert att franchisegivaren kan förmå övriga att göra
likadant. Och kan han därför inte tillstyrka förbättringsförslaget blir naturligtvis franchisetagaren missnöjd.
Till skillnad mot relationen mellan barn och föräldrar
kan franchisetagaren när de har sin fulla förmåga inte
lämna familjen utan måste fortsätta att göra som föräldern
38
Kommunikation och organisation
Om man väljer en fedrativ organisation, det vill säga en
kooperativ modell där franchistagarna tillsammans äger
franchisegivaren, får man en modell för hur åtminstone
de formella diskussionerna skall föras. Där träffas man på
årsmötet och beslutar i viktiga frågor och väljer demokratiskt en styrelse.
Det är inte ovanligt att större franchisekedjor har någon
slags förening som franchisetagarna är medlemmar i för
att skapa kanaler för utbyte. Den kan ha en styrelse där
även franchisegivaren deltar.
Oavsett hur man ordnar formerna för den gemensamma
diskussionen och utbytet så är det viktigt att franchisegivaren har en dialog med varje franchisetagare kontinuerligt.
Gemensamma möten kan inte ersätta detta. Det kan
behöva schemaläggas när man skall skicka e-post, ringa
upp och besöka franchisetagarna.
Avsluta med
– ”Kan jag be att han/hon ringer upp?” eller
– ”Kan jag ta ett meddelande?” eller
– ”Kan jag hjälpa dig med något?”
Säg aldrig
– “Jag har ingen aning om var han/hon är” eller
– “Han/hon borde ha varit tillbaka förlänge sedan” eller
– “Han/hon dricker kaffe men jag kan be att han/hon ringer upp” eller
– ”Kan du ringa igen om en stund”.
Lämna meddelande
När personen som söks inte kan ta samtalet, utan ska ringa tillbaka, lämnar man ett meddelande: meddela vem som söker och telefonnummer, i vilket ärende (om det framkommit),
dagens datum och tiden då personen ringde.
Ringa upp
När man själv ringer. Presentera dig alltid med både namn och företag.
Exempel “Hej, det är Eva Persson från Hotell Le Mat Göteborg”.
39
en hyllvärmare. Blir den däremot konkret och ett bra
verktyg i det dagliga arbetet så kommer den även att
användas ofta. Då ökar styrningen genom att man tar del
av det franchisegivaren har skrivit. Och därmed ökar det
enhetliga agerande som man eftersträvar.
datum eller versioner framgår.) Det blir dock vanligt att
man har tillgången till handboken över Internet vilket
naturligtvis underlättar uppdateringar. Det finns företag
som erbjuder just lösningar för publicering av franchisehandböcker.
I de avsnitt som är viktiga så skall man inte vara rädd för
att vara alltför konkret. (Handboken skall ju vara ett stöd
för novisen.) Ovan är ett exempel från Le Mat om hur man
bör svara i telefon för att belysa hur tydlig man kan vara.
Dispositionen är viktig. Villa Vägen ut och Le Mat har
funnit det vettigt att ha etablerings- eller starthjälpen i en
separat del. I Villa Vägen ut har man tre delar.
Formen är i regel en pärm med flickar. Det innebär
också att man får ett lösbladssystem som successivt kan
bytas ut. (Men glöm inte att använda ”sidfötter” med
datum eller version för dokumenten.) Och komplettera
ständigt med en uppdaterad innehållsförteckning, där dessa
Den första delen beskriver grunderna och värderingarna:
▲ Halvvägshuskonceptet
▲ Vägen ut! kooperativen
▲ Socialt företagande och kooperation
▲ Social franchising
Den andra delen innehåller ”vardagspraktikan”:
▲ Tjänster och produkterna
▲ Marknadsföring
▲ Dagliga arbetet
▲ Företagets organisation
▲ Medarbetarfrågor
▲ Upphandling och ramavtal
▲ Ekonomi och administration
▲ Utbildning
▲ Uppföljning, kvalitetssäkring och miljö
Del tre är som sagt de förberedande delarna som:
▲ Startplan
▲ Finansiering av starten
▲ Den juridiska formen – ekonomisk förening
▲ Företagsförsäkring
▲ Fastighet för halvvägshuset
▲ Tillstånd för Hem för vård eller boende
▲ Startutbildningen
Därtill kommer ca 30 mallar och andra dokument som
används i verksamheten för planering och dokumentation.
Dessa dokument är checklistor adresslistor på fängelser,
anställningsavtal, blanketter för inskrivning etc.
Franchiseavtalet föreskriver i regel att handboken skall
följas. Det innebär att franchisegivaren, som är den som
ger ut handboken, kan införa nya element eller förändra
i konceptet som man har att följa. Men det är givetvis
så att franchisegivaren överväger vad som skall ändras
och att dessa förändringar är vettiga. Större förändringar
kräver dialog och förankring för att alla i kedjan skall
förstå och vara villiga att göra det som krävs. Är det mer
omfattande förändringar så har man kanske skaffat en
referensgrupp eller liknande för att den nya handboken
skall passa franchisetagarnas verklighet.
Handboken får man som franchisetagare normalt först
när man tecknat avtal, även om man kan få möjlighet att
bläddra i den vid informationsmöten och förhandlingar.
Den samlar information och kunskap om hur man driver
ett företag för att förverkliga affärsidén. Den är därför ett
dokument som inte får spridas och när man slutar som
franchisetagare får man lämna tillbaka handboken.
Självklart så avtar värdet av handboken när man lärt sig
verksamheten och haft företaget något år. Den fyller dock
fortfarande en stor funktion genom att den kontinuerligt
utvecklas och därmed formulerar konceptet för ny
personal eller nya franchisetagare.
Handboken är ett levande dokument och förändras
kontinuerligt. Det är rimligt att den inte är så omfattande
inledningsvis utan växer utifrån vad franchisegivaren gör
för erfarenheter tillsammans med franchisetagare.
40
41
Den ekonomiska sidan
Franchise kan ses som en arbetsfördelning som skapar
större ekonomisk effektivitet. Franchisekedjornas förmåga
att konkurrera pekar på att franchising är effektivt.
Social franchising syftar inte till att ge avkastning och
ekonomiska vinster, utan istället att lösa sociala behov
och brister. En god ekonomi är ett medel för att göra
detta. Sociala företag som vill utvecklas måste liksom
andra företag gå med vinst.Vinsten eller överskottet ger
kapital för att expandera i framtiden. Bygger man inte
upp eget kapital så får man ofta likviditetsproblem när
det börjar gå riktigt bra. Det sociala företaget som saknar
eget kapital har också svårare att få krediter. Inte klarar
man heller av att hantera tillfälliga nedgångar utan att
göra sig av med personal.
I franchise har både givare och tagare intresse av att det
går bra för båda. Givarens ekonomi är beroende av framgången och resultatet hos franchisetagarna. Är franchisekontorets ekonomi svag så kommer man inte heller av att
utveckla konceptet och ge den service som franchisetagarna
behöver.
42
Avgifter
I ett socialt företag kan villkoren vara annorlunda då
de som startar och driver företaget inte har kapital att
investera. Däremot har franchisegivaren samma kostnader
som ett kommersiellt företag för att utveckla franchiseföretaget. Det kräver ett mått av kreativitet.
Avgifterna är centrala i franchiserelationen och ett känsligt
kapitel. De är en kostnad hos franchisetagaren och
en intäkt hos franchisegivaren. Som företagare är man
givetvis intresserad av att hålla ner sina kostnader så att
det blir pengar över till löner och investeringar. Vilka
avgifter som används och dess storlek varierar mellan
olika franchisesystem och det kan vara svårt att fastställa
vilka avgifter man skall ha.
I Villa Vägen ut har man slopat inträdesavgiften och räknar
med att varje enskilt nytt franchisekooperativ kommer
att finansiera sin start med projektbidrag och att Vägen ut
genom det kan kompenseras för sina faktiska kostnader
genom att man fakturerar. Även har man genom samarbetet
ett
med Coompanion funnit en modell för hur en entrepree-nörsgrupp skall kunna få stöd i sin startprocess.
I kapitlet om franchisegivare behandlas kalkyler och
avgifter översiktligt, vi skall här utveckla finansiering och
ge förutsättningar för ekonomisk planering.
Som franchisegivare måste man ha ett långsiktigt
perspektiv; man måste behandla alla likartat och ha en
långsiktig lönsamhet. Det innebär säkerligen att man
under de första åren innan affärsplanen är uppfylld
knappast får ekonomin att gå ihop. Under dessa år har
man få franchisetagare, vilkas försäljning fortfarande är
under utveckling.
Marknadsföringsavgift
Det förekommer även andra typer av avgifter. Även
dessa beräknas ofta på omsättningen. En sådan avgift är
marknadsföringsavgift som öronmärks för gemensamma
marknadsföringsaktiviteter. Utöver serviceavgiften så kan
det tillkomma en avgift på ytterligare 2-3 procentenheter
för sådan marknadsföring.
Serviceavgift
Serviceavgiften varierar stort mellan olika franchisesystem.
m
m.
Flera faktorer påverkar hur man sätter avgiften.Vilken
service man får är en faktor. En annan kan vara den
lönsamhet som en verksamhet har. Möjligheten att mätaa
är en annan. I vissa branscher förekommer ju tyvärr att
intäkter inte blir bokförda vilket kanske gör försäljning
till en dålig grund för att räkna ut avgiften.
Inträdesavgiften
Normalt finns det en avgift som skall bidra till att täcka
franchisegivarens kostnader för att utveckla franchisekonceptet, rekrytera och den service och utbildning som
franchisetagaren skall få. I vissa koncept kan det ingå att
man får utrustning alternativt får köpa den av franchisegivaren. Man kan ofta räkna med att 10% av investeringen för att komma igång utgörs av franchiseavgiften.
Runt 100 000 kronor ligger den på i många traditionella system som Fuji, Sandy, Gallerix och Taco Bar.
Medan den för hamburgerrestauranger ligger på över
300 000 kronor.
Det vanligaste är att man har en procentsats på omsättningen eller bruttovinsten. Runt 5% av omsättningen
är vanligt att avgiften ligger på, men det kan vara upp
till 20%. Det är ovanligare med en fast avgift men det
förekommer. Det finns fördelar och nackdelar med
båda tillvägagångssätten.
Ibland förekommer i franchising att franchisegivaren får
inkomster genom att göra påslag på varor som man säljer
eller förmedlar till franchisetagaren. Detta kan ju leda till
en lägre franchiseavgift. Man bör nog vara uppmärksam
på att den typen av förfarande kan leda till misstänksamhet
och minska transparensen.
Lokaler
Lokalerna är en betydande utgift i ett företag och de får
ofta en strategisk funktion genom sin placering. Ett nytt
socialt företag kan ha svårt att komma över bra lokaler
till bra villkor. Hyresvärdar vill ibland ha bankgarantier
eller liknande för hyran, vilka kan vara svåra att skaffa
och som kostar pengar.
43
En verksamhet som vänder sig till allmänheten, men
även ett halvvägshus som säljer till myndigheter, blir
snabbt etablerad på en plats. För franchisegivaren kan det
vara värdefullt att ha tillgång till lokalen om en franchisetagare inte förnyar avtalet genom att man därigenom kan
ersätta denne med en ny franchisetagare i samma lokaler.
Då kan verksamheten fortsätta utan större avbrott. För
franchisetagaren är det å andra sidan negativt att inte ha
en möjlighet att kunna driva en annan verksamhet till
samma kunder om man upphör med franchisen.
Det förekommer att franchisegivare hyr eller äger lokaler
som man andrahandsuthyr till franchisetagare. Detta
innebär ju naturligtvis en risk då man har kostnader för
dessa om franchisetagaren misslyckas. Samma sak gäller
ju även om man som franchisegivare lämnar garantier till
hyresvärden för sina franchisetagare.
Som social franchisegivare bör man kanske ändå överväga
hur man kan bidra till att franchisetagarna skall komma
åt lokaler på bra villkor.
Finansiering
Normalt tillhandhåller franchisegivaren en investeringskalkyl som innefattar den utrustning och andra kostnader
för att komma igång. Dessa pengar behöver franchisetagaren
få fram för att komma igång. Det kan vara ett betydande
hinder för ett socialt företag vars medlemmar har lång
tid av arbetslöshet bakom sig. I Equal Socialt företagande
har man kartlagt dessa svårigheter. En av de lösningar vi i
Västra Götaland har skapet är en kreditgarantiförening för
social ekonomi som kan ställa ut garantier för banklån som
kooperativ behöver ta. En sådan startas även i Stockholm.
Som social franchisegivare bör man ha en strategi för
franchisetagarnas finansiering. I Le Mat finns planerna på
att skapa ett bolag som äger eller hyr fastigheterna och
som i sin tur hyr ut fastigheter till franchisetagare.
44
Normalt sett rekommenderar man inte att franchisegivaren
lånar eller på annat sätt finansierar franchisetagaren. Det
komplicerar franchiserelationen om man har den typ av
band. Som franchisegivare blir det svårt att avsluta när
det inte fungerar i övrigt. Och en missnöjd franchisetagare
kan låta bli att betala räntor eller motsvarande. Ett
alternativ är att låta en utomstående erbjuda bra finansieringslösningar.
Uppföljnings- och rapportsystem
Franchisegivaren skall månatligen kräva in resultat och
likviditetsrapporter enligt en i handboken fastställd
standard. Det innebär att man på supportkontoret kan
följa hur verksamheten går. För att möjliggöra detta finns
det i handboken anvisningar hur kontering och administration skall ske.
Prissättning
Konkurrenslagstiftning gör att franchisegivaren inte kan
föreskriva priser eller lägsta pris. Man har dock rätt att
bestämma ett högsta pris. Leverantörer och även franchisegivare kan ha rekommenderade priser. Men man får dock
inte agera med syfte eller resultat att upprätthålla priserna
i cirkaprislistan. Tecken på att det föreligger ett avtal eller
samordnat förfarande för att upprätthålla rekommenderade
priser kan exempelvis vara att leverantören övervakar
sina franchisetagares prispolitik eller att man på något sätt
missgynnar de som avviker från listpriserna.
Återbäring
Sociala företag som är kooperativ har ju principer om
maktdelning, men även om delning av vinst. Det är ju
fullt möjligt för franchisegivare som är kooperativa som
Le Mat att dela ut överskott i form av återlikvid, det vill
säga. att en del av överskottet delas ut som procent på det
man betalat.
Franchiseavtalet
Centralt i franchisingrelationen är avtalet. Det finns numera
en franchiselag i Sverige som i första hand reglerar den
information som man som franchisegivare är skyldig att
lämna. Normalt är samarbete mellan företag som hindrar
konkurrens förbjudet i Sverige och andra EU-länder.
Det finns dock i EG-rätten vad man kallar ett ”gruppundantag” för samarbete mellan företag i form av franchising.
Har man en gemensam identitet, kunskapsöverföring
och det finns en löpande support är denna typ av samarbete möjligt. Franchiseavtalet måste hålla sig inom detta
undantag och vad som regleras inom lagstiftning som
hyresrätt, immaterialrätt och konkurrensrätt.
För franchisegivaren är framtagandet av avtalet en viktig
del av konceptutvecklingen. Man bör i denna process
anlita juridisk kompetens för att säkra kvalitén i avtalet.
Avtalens utformning skiljer sig mellan olika franchisetagare,
men de är i regel ganska omfattande dokument.
Avtalet reglerar inte hur verksamheten skall bedrivas, det
sker i handboken. Därför måste avtalet i många avseende
hänvisa till handböckerna. Men avtalet skall tydligt reglera
parternas skyldigheter och rättigheter. Det skall även
beskriva den arbetsfördelning som finns mellan franchisegivaren och franchisetagaren.Vilket område som man
får rättighet till är en del av avtalet och ersättningarna är
andra viktiga delar.
Syftet med avtalet är till stor del att föregripa och anvisa
lösningar på problem och konflikter som kan dyka upp.
Det är självklart därför viktigt att avtalet är skrivet på ett
sådant sätt att alla inblandade kan förstå dess innebörd.
Ett franchiseavtal skall vara tidsbundet. Det får vara längst
fem år. Det måste vara möjligt för parterna att gå skilda
vägar. Om det skall ske före avtalets utgång så måste
detta vara reglerat. Som franchisetagare vill man ju vara
säker på att villkoren inte förändras och franchisegivaren
är ju intresserad av att inte förlora sin partner. I regel är
avtalen och uppläggen konstruerade så att det är svårt
att lämna som franchisetagare utan att upphöra med sitt
företag. Ur franchisegivarens perspektiv är detta viktigt
eftersom man har en långsiktig strategi och att det med
tiden blir svårare att hålla kvar franchisetagaren. Som
franchisetagare är det dock viktigt att avtalet är sådant att
om man vill sluta och gå vidare till annat att det medger
att man kan få del i det värde som byggts upp i företaget
under den period man drivit verksamheten.
Nedan följer de rubriker som traditionellt finns i ett
franchiseavtal och några kommentarer om dess innebörd.
Parter
Avtalet skrivs mellan franchisegivaren och franchisetagaren,
i regel mellan juridiska personer. I social franchising är
det ju det sociala företaget som är franchisegivare. För
franchisegivaren är det dock väldigt viktigt att se bortom
den ekonomiska föreningen eller övriga juridiska former.
Man måste ju ha förtroende för franchisetagarna så att
man får i regel även i avtalet inkludera namnet på de
personer som är medlemmar eller ägare.
Till skillnad mot vad man kan tro är det önskvärt att
franchisetagaren i sitt firmanamn inte använder franchisegivarens varumärke. Den juridiska personen bör heta
något neutralt och helst något som inte innebär en egen
identitet. I Villa Vägen ut! heter de sociala företagen till
exempel TCD ek.för och KSPT ek.för vilket bygger på
bildarnas initialer. Om avtalet skulle sägas upp kan man
då inte fortsätta driva verksamheten med ett namn som
anknyter till franchisegivarens varumärke. Att det egna
firmanamnet är ”identitetslöst”minskar också risken att
detta firmanamn börjar användas parallellt, t ex att någon
skulle svara i telefonen: – Välkommen till KSPT
45
Inledning
Förbindelser
Handboken
Syftet med samarbetet skall framgå och varför man driver
verr
den i formen av franchise beskrivs i inledande paragrafer.
ferr.
Man försöker även tydliggöra de begrepp och det varu-märke som man använder.
Båda parterna förbinder sig genom avtalet att under
och efter avtalstiden iaktta sekretess. Franchisetagaren
förbinder sig också att inte engagera sig i konkurrerande
verksamheter.
Rättigheten
För att franchisegivaren skall kunna upprätthålla kvalitetsarbetet så måste man ha rätt till insyn. Det innebär att
franchisetagaren ger denne rätt till inspektioner och
tillgång till redovisningshandlingar och liknande.
Handboken har ett eget avsnitt i avtalet som beskriver
hur denna är något man har till låns så länge avtalet består
men inte längre. Hur man skall hantera handboken som
konfidentiell handling föreskrivs också. Innehållet i handboken omfattas av sekretessen och den är inte begränsad
till avtalstiden utan obegränsad.
Vilken rättighet som överlåts det vill säga. att driva ett
företag som använder franchisegivarens varumärke och
metoder framgår i detta avsnitt av avtalet. Avtalet
beskriver också inom vilket område denna rättighet
gäller. Ibland är det kopplat till en speciell fastighet ellerr
plats. För franchisetagaren är det också viktigt att veta
om denna rätt är något man får exklusivt eller inte.
Det geografiska området hittar man ett lämpligt sätt
att beskriva, man får bara tänka på att olika indelningsmodeller förändrar sig. Som franchisetagare
har man sällan rätt att marknadsföra sig aktivt utanför
området, däremot är kunder som vänder sig till en som
kommer från andra områden något man i regel får
acceptera. Det man kallar passiv försäljning kan alltså
knappast förbjudas.
Franchisegivarens skyldigheter
Avtalet bör beskriva så utförligt som möjligt den service
som franchisegivaren ger både i samband med etablering
som i den kontinuerliga driften. Man måste dock vara
öppen för att det kommer nya behov hos parterna.
Vi har ju tidigare behandlat vad det innebär att vara
franchisegivare. Men avtalet tar upp hur man klarar av
kvalitetssäkringen, stöd som lämnas, syftet med handbok
och att den innehåller anvisningar till franchisegivaren,
centrala inköp, marknadsföring med mera.
46
Förhållandet till tredje man och
gemensam identitet
FFranchisetagarens skyldigheter
Detta avsnitt innehåller inte alla detaljer utan hänvisar till
handboken. Det kan dock finnas föreskrifter om vilken
organisation man skall ha.Villa Vägen ut! har som social
franchisegivare i sin handbok normalstadgar och kompanjonavtal som säkerställer karaktären på verksamheten.
I avtalet preciseras vilka som är medlemmar och att det
skall finnas en verksamhetsansvarig som franchisegivaren
godkänner. Ägare och medlemmar kan ju förändras i en
juridisk person på ett sätt som franchisegivaren kan ha svårt
att acceptera när man varit noga vid valet av franchisetagare.
Har man krav på att tagaren skall följa centrala inköpsavtal
bör det nämnas i avtalet. Likaså bör man om det finns
ramavtal eller liknande som franchisegivaren tecknar
och som franchisetagaren förväntas följa skriva om dem
i avtalet. Att franchisegivaren har krav, vilka framgår i
handboken, på lokalerna och eventuellt skall godkänna
dem preciseras också.
För båda parter är det viktigt att avtalet klargör att man
inte kan representera eller binda den andra parten genom
avtal med kunder eller leverantörer om det inte särskilt
framgår av avtalet. Man arbetar under samma varumärke
men är skilda juridiska personer. Franchisetagaren måste
därför i sin korrespondens och på sina fakturor använda
sitt firmanamn och organisationsnummer.
Handboken beskriver hur man skall göra med reklamationer och det är viktigt för hela franchisekedjan att dessa
följs, annars riskerar varumärket bli en negativ marknadsföring.
Man har oftast ett profilprogram som man genom avtalet
förbinder sig att följa. Avtalet tydliggör att varumärkena
och kännetecken är franchisegivarens. Därför regleras
även att franchisetagaren inte får använda dem på andra
sätt än de som uttryckligen godkänns av franchisegivaren.
Det kan handla om hur man använder en del centrala
begrepp och till exempel webbadresser. Tidigare beskrevs
även att franchisetagaren inte kan välja firmanamn för sin
juridiska person hur man vill.
Utveckling och utbildning
En väsentlig del av franchise är den kunskapsöverföring
och utveckling av konceptet som sker genom utbildningar
och träffar. Franchisegivaren måste ordna sådana och
franchisetagarens medarbetare förbinder sig att delta på
dessa. Hur kostnader för dessa fördelas beskrivs i avtalet.
Normalt får franchisetagarna betala rörliga kostnader,
logi, resor och egen arbetstid.
Marknadsföring
Rollerna i marknadsföringsarbetet beskrivs och att man
kan förvänta sig att franchisegivaren gör en planering för
denna.
Ekonomi och administration
Franchisegivaren skall hålla med instruktioner för hur
administrationen skall läggas upp och skötas. Det innefattar
en kontoplan som man förbinder sig att följa. Franchisetagaren är skyldig att lämna budgetar och rapporter.
Man kan som franchisegivare i avtalet kräva att godkänna
den revisor som franchisetagaren skall utse. Det är viktigt
att revisionen sker på ett riktigt sätt eftersom man aldrig
kan ha full insyn i bokföringen. Likaså kan det finnas
speciella krav på de försäkringar som tagaren är skyldiga
att teckna.
Att franchisetagaren är skyldig att betala löner, skatter
och skulder är självklart men underlåtenhet att göra det
kan bli ett avtalsbrott.
47
Avgifter
Avtalets upphörande
Avgifterna och hur dessa skall betalas anges i avtalet.
Det kan finnas behov av att avsluta avtalsrelationen innan
avtalstidens slut.Väsentliga avtalsbrott är en orsak. Man
bör precisera vad som kan vara väsentliga avtalsbrott.Villa
Vägen ut! har till exempel angivit brott mot drogfriheten
som ett sådant avtalsbrott. Även mindre allvarliga brott
som inte rättas till eller upprepas kan vara grund för
avtalsbrott. Att man inte betalar avgifter är också avtalsbrott. Om part går i konkurs upphör också avtalet.
Överlåtelse av rättigheter
I social franchising är man normalt inte intresserad av
att någon annan blir franchisetagare, men det är ändå
rimligt att franchisetagaren kan sälja rättigheten om det
finns betydande investeringar gjorda. Även om man är
ett kooperativ kan medlemmarna ju vilja lägga ner och
då sälja verksamheten. En överlåtelse skall dock skriftligt
godkännas i så fall av givaren. Franchiseavtalet bör även
ange de krav som ställs på en franchisetagare och att de
kostnader i form av utbildningar som franchisegivaren
behöver genomföra till den nye franchisetagaren bekostas
av den tidigare tagaren genom att de ingår i försäljningspriset. Franchisegivaren har normalt en förköpsrätt inskriven i avtalet för att på det viset få möjlighet att styra
vem som blir franchisetagare. Det innebär att om man
inte anser köparen lämplig så kan man köpa verksamheten
för att sedan överlåta den till någon mera lämplig.
Många affärsidéer kan vara bättre än franchisegivaren tror
i sin etableringsplan och kan i framtiden möjliggöra fler
enheter. Avtalet kan innehålla regler om vad som gäller om
ytterligare etableringar inom det område franchisetagaren
har rättigheter blir aktuella.
Inledning
Franchisegivaren har enligt lag skyldighet att ge information
till franchisetagaren innan avtalet skrivs under så att denne
förstår vad den skall skriva under. Syftet är vällovligt och
stärker franchisetagarens ställning genom att denne får
bra information och tid att sätta sig in i den framtida
relationen.
Regler efter avtalets upphörande
För franchisegivaren är det också viktigt att försäkra sig
om att allt som markerar tillhörighet till franchisekedjan
tas bort eller återlämnas så att de inte finns kvar i någon
annan verksamhet. Normalt sett har man ett ettårigt
konkurrensförbud för att försvåra att franchisetagaren
fortsätter under annat namn. Det är viktigt att man är
tydlig eftersom hon kan sitta kvar med hyreskontrakt
eller liknande avtal.
Tolkning, medgivande och meddelande
Utveckling
Franchisegivarens
informationsskyldighet
Avtalet innehåller också skrivningar om hur det skall
tolkas som helhet. Likaså finns regler för att undanröja
missförstånd i kommunikation. I regel säger dessa att
skriftlig kommunikation är det som gäller för medgivande
från franchisegivaren för avsteg.
Informationsplikten
Man skall ge en information om ”avtalets innebörd och
övriga förhållanden som behövs med hänsyn till omständigheterna”. Detta skall förstås som att det är viktigt att
sådana delar av avtalet och verksamheten som kan ha
avgörande följder för franchisetagaren är tydligt beskrivna.
Utöver information om avtalet skall man lämna information om andra relevanta förhållanden såsom innehåll
i andra avtal som man även skall ingå tillsammans, såsom
hyreskontrakt eller leasingavtal. Relevant information är
även franchisegivarens framtidsplaner.
När och hur
Franchisegivaren skall lämna över informationen senast
14 dagar före undertecknandet av avtalet. Det innebär
att man har vad som kallas en ”cooling of period”. Det
är viktigt att franchisetagaren skriver under ett daterat
dokument som styrker att denna tagit emot dokument
med informationen.
För att undvika missförstånd bör man sätta samman ett
informationspaket som innehåller alla dokument och
med en tydlig innehållsförteckning, även dokument som
m
tidigare lämnats kan ingå.
Det är franchisegivaren som har bevisbördan att visa att
informationen har lämnats eller att den redan var känd
d
så det är bäst att göra det ordentligt.
Underskrifter
Avtalstid
De flesta franchiseavtal är på tre eller fem år. Fem år är
maxtid normalt. Normalt skrivs en option på förlängning
in i avtalet, det vill säga. att franchisetagaren har möjlighet
att teckna nytt avtal under förutsättning att han inte
misskött sig. Då skall självfallet inte någon inträdesavgift
betalas.
48
Franchiseavtalet skall när det skrivits under ersätta tidigare
överenskommelser. Parternas firmatecknare skriver under
avtalet, men även övriga delägare i det sociala företaget
eftersom de även binds av avtalets regler.
49
Lagen föreskriver att följande
information lämnas:
En beskrivning av verksamheten som skall bedrivas
Här skall affärsidén beskrivas och de tjänster och produkter
som man skall sälja. Även på vilket sätt de skall säljas.
Vidare skall en beskrivning av de kännetecken och
varumärken som man skall använda i verksamheten och
innehållet i det profilprogram som beskriver hur de
används i verksamheten lämnas.
Uppgift om andra franchisetagare som har avtal
inom samma system och omfattning av deras
verksamhet
Man skall lämna information om vilka andra franchisetagare som finns, lämpligen genom en adresslista som
innefattar deras omsättning.
50
Uppgift om den ersättning som man skall betala
och övriga ekonomiska villkor
Det skall finnas klar och tydlig information, vilken till
stora delar kan hämtas ur avtalet, om:
– Inträdesavgiften, och om den betalas tillbaka eller
inte. Samt villkor för dess återbetalning.
– Storleken på franchiseavgiften och hur den betalas
– Storleken på andra löpande avgifter
Grunden för hur avgifterna beräknas och eventuella
indexklausuler
– Eventuella avgifter för marknadsföring
– Avgifter som tas ut vid överlåtelser eller andra
förändringar
– Påslag som görs på levererade produkter
– Ersättning från leverantörer
– Andra former av ersättningar som kommer
franchisegivaren tillgodo
– Uppskattning av franchisetagarens investeringskostnader
– Uppgifter om finansiering och om det finns hjälp till
sådan finansiering
– Franchisegivarens ekonomi (senaste årsredovisningen)
Uppgifter om immateriella rättigheter som ska
upplåtas till franchisetagaren
Man bör lämna uppgift om registrerade varumärken,
mönster, patent och upphovsrätter med registreringsnummer och hur länge de är skyddade och vem som är
innehavare. Franchisetagaren behöver även information
om villkoren för att använda dessa rättigheter.
Uppgift om konkurrensförbud
Om franchisetagaren inte får engageras i någon verksamhet som konkurrerar med franchisegivaren så skall de
villkoren beskrivas. Detta gäller konkurrensförbund såväl
under som efter avtalstiden.
Uppgift om avtalstiden, villkor för förändring,
förlängning samt uppsägning och de ekonomiska
konsekvenserna av den
De villkor som finns i avtalet för bör tydligt framgå.
Uppgift om hur tvist ska prövas och vad som skall
gälla ifråga om kostnadsansvar för en sådan tvist
Om tvisten skall avgöras i domstol eller skiljenämnd skall
anges och om skiljenämnd skall användas även reglerna
för skiljenämnden.
Kompletterande information
Det som lagstiftningen beskriver skall anses som ett
minimum. Utöver den bör ytterligare information lämnas.
Rättsläget får anses som ovisst. Men Unidroit – ett internationellt institut för harmonisering av privaträtten som
Sverige är medlemmar i – har tagit fram en modellag för
nationell lagstiftning om informationsplikt vid franchising.
Syftet med modellagen är att förse de medlemsstater som
överväger att införa lagstiftning på franchiseområdet med
en förebild som kan tjäna som vägledning och inspiration
vid detta arbete. Den ger att följande information ska
lämnas.
Uppgifter om Franchisegivaren
En utförlig beskrivning av franchisegivaren skall självklart finnas innefattande adress, juridisk form, hur länge
den verksamhet som franchisas har bedrivits i egen regi
och som franchise, uppgifter om ledningen och huruvida
den har domar mot sig rörande franchisen eller annan
affärsverksamhet eller konkurser.
Om försäljningsställen som drivs av franchisegivaren
finns, bör information om dem lämnas.
Uppgifter om andra franchisetagare
Man bör utöver listan på franchisetagare även komplettera
den med de franchisetagare som lämnat kedjan under de
sista åren och anledningarna till detta.
Förekommande rättsprocesser
Om det förekommer rättsprocesser som kan påverka
franchisetagarens rätt att använda rättigheterna skall man
informera om detta.
Uppgift om varor eller tjänster som man är skyldig
att köpa
Varor och tjänster som franchisetagaren måste köpa
eller hyra från franchisegivaren eller dennes leverantör
samt förutsättningar och villkor för detta. Finns det inga
sådana krav bör man ange detta.
51
Varor och tjänster
Utöver de varor och tjänster man måste köpa bör även
följande uppgifter lämnas:
– Om man kan rekommendera att andra leverantörer
godkänns.
– Om man kan få del i bonus- eller rabattförmåner
som franchisegivaren får från leverantörer.
– Om det finns regler för sortiment man inte får sälja.
– Om det finns särskilda villkor för försäljningen som
krav på maximipris eller om man lämnar
rekommenderade priser.
– Om man har ensamrätt i något område eller till
någon kundgrupp.
– Om franchisegivaren även kan sälja genom annan
distributionskanal, t.ex. internet i det aktuella området.
– Om det finns begränsningar om till vilka kunder
man får sälja till.
Ekonomiskt resultat
Man kan avstå från att lämna information om förväntat
ekonomiskt resultat. Då bör man noga uttrycka att man
inte kan beräkna det, då resultaten varierar mellan försäljningsställen. Lämnar man däremot information bör
man beskriva vilket underlag som finns, vilka försäljningsställen och under vilken period, om det är egna
resultat eller franchisetagares och likaså hur stor andel
av försäljningsställena som har ett sådant eller bättre
resultat.
Man bör även beskriva hur marknaden för dessa tjänster
eller produkter ser ut och dessas framtidsutsikter.
Utbildningar och support
De utbildningar som planeras bör man informera om,
inklusive plats, längd och kostnader för dessa, om så
är möjligt.
52
Lokalen
Ställer franchisegivaren krav på lokalerna bör dessa
preciseras.
Marknadsföring
Den gemensamma marknadsföringen som franchisegivare
står för skall beskrivas och hur franchisegivaren skall
delta i denna. Även de föreskrifter om hur man skall
marknadsföra lokalt bör tydliggöras.
Personligt engagemang
Ställer man krav på aktivt deltagande i verksamheten av
ägarna bör det framgå.
I social franchising är det ju viktigt att tydliggöra hur
empowermenten skall fungera och vilka som skall arbeta
och ha makt i verksamheten.
Adresser och resurser
Coompanion Kooperativ Utveckling Sverige
Box 2292
103 17 Stockholm
www.coompanion.se
Coompanion Göteborgsregionen
Lindholmspiren 5
417 56 Göteborg
031-744 01 60
[email protected]
www.coompanion.se
Vägen ut! kooperativen
Skeppsbron 5-6
411 21 Göteborg
031-711 61 50
[email protected]
www.vagenut.coop
Svenska Franchiseföreningen
Sofi erogatan 3A
412 54 Göteborg
031-40 55 10
www.franchiseforeningen.se
NUTEK
Box 4044
102 61 Stockholm
08-681 91 00
www.nutek.se
Foto:
Bibbie Friman, Johan Wingborg, Jerker Halling,
Susanne Griffin, Pernilla Svebo Lindgren, Marie Milling,
Patrik Linnstrand mfl
Layout: www.griffingrafiskdesign.se
53
Social Franchising – franchising med sociala mål
Franchising gör det enklare att starta företag. Affärsidén är
redan prövad och det finns kunskap som kan överföras till
nya företagare.
Social franchising är franchising med sociala mål. Det handlar
alltså om att återanvända affärsidéer som förutom ekonomisk
vinst också bidrar till att människor får möjlighet att bidra
efter förmåga.
Information om oss som står bakom
denna handbok
NTG Socialt företagande – vidgar arbetsmarknaden
Målet med projektet är att underlätta för start och drift av sociala företag
i Sverige genom att sprida information och kunskap och att påverka
strukturer som idag verkar hindrande. Nutek är projektägare och genomför
projektet i ett brett partnerskap med myndigheter, organisationer och
sociala företag. Projektet drivs inom ramen för gemenskapsinitiativet
Equal/Europeiska socialfonden. www.nutek.se / www.socialaforetag.nu
Projektet Social Franchising
Målet med projektet är att utveckla nya metoder för att överföra och
kvalitetssäkra affärsidéer genom franchising med sociala mål. Projektet
drivs av Vägen Ut! kooperativen tillsammans med Coompanion inom
ramen för gemenskapsinitiativet Equal/Europeiska socialfonden.
www.socialfranchising.se
Detta är en skrift för dig som vill veta hur social franchisning
går till. Den bygger på studier av hur andra gjort, i Sverige,
Tyskland och Storbritannien. Det är vår förhoppning att
boken både ska inspirera och vara en handfast hjälp för
den som vill lära sig en metod för överföring av affärsidéer
i sociala företag - för såväl franchisegivaren som franchisetagaren. Framförallt hoppas vi förstås att den ska skapa fler
sociala företag där såväl mänskliga som ekonomiska vinster
är målet.
Coompanion Göteborgsregionen
Coompanion arbetar med rådgivning, utbildning och information
för att öka kunskaperna om och intresset för kooperativa företag och
ekonomiska föreningar. Statsbidrag möjliggör kostnadsfri rådgivning
och information om kooperativt företagande. Coompanion finns på
ytterligare 25 platser i landet. www.coompanion.se
NUTEK
Nutek stärker näringslivet i hela Sverige genom att bidra till fler nya
företag, fler växande företag och fler starka regioner. www.nutek.se
Vägen ut! kooperativen
Sju sociala företag med sammanlagt 30 anställda. Flertalet av de anställda
har egen erfarenhet av utanförskap till exempel i form av missbruk
och kriminalitet. Kooperativen driver två halvvägshus, café, väv- och
konsthantverk, screentryckeri, egenanställningsföretag och snart hotell.
Kooperativen har startat ett konsortium för gemensamma frågor, t ex
personaladministration.
www.vagenut.coop www.socialfranchising.coop www.lemat.coop