1. No category

Urbana studier
Motivation i temporära grupper
- en kvalitativ studie av ett medieföretag
Motivation in temporary groups
- a qualitative study of a media company
Malin Wasström & Sofia Wugk
Organisation och ledarskap
Kandidatuppsats
15 hp
HT-2016
Handledare: Jonas Lundsten
Sammanfattning
Detta examensarbete utgörs av en kvalitativ studie på ett medieföretag. Studien syftar till att undersöka
vilka faktorer som påverkar individernas motivation i en temporär grupp och hur dessa faktorer
påverkar dessas motivation. För att inhämta vår empiri har vi använt oss av semistrukturerade
intervjuer. Vi har även utgått från en induktiv ansats. Slutsatserna vi har kommit fram till är att de
faktorer som individer upplever påverkar motivationen i en temporär grupp utgörs av de anställdas
möjligheter att utvecklas, ledarens verktyg för motivation, relationer, stress samt ändringar.
Nyckelord
Motivation, Temporär grupp, Utveckling, Utmaningar, Prestation, Motivationsverktyg, Relationer,
Stress, Ändringar
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till de intervjupersoner som frivilligt ställt upp och delat med sig av sin tid
och sina erfarenheter. För oss har det varit oerhört givande och lärorikt att få ta del av allas
upplevelser. Tack även till företaget som så generöst tog emot oss och lät oss tillbringa den tid vi
behövde i deras lokaler.
Till sist vill vi tacka vår handledare Jonas Lundsten för vägledning och uppmuntran under denna
process. Tack för att du delat med dig av dina idéer, tankar och erfarenheter.
Innehållsförteckning
1
2
3
Inledning ....................................................................................................................... 1
1.1
Bakgrund och problematisering .................................................................................. 1
1.3
Syfte ........................................................................................................................... 2
1.4
Frågeställningar .......................................................................................................... 2
1.5
Disposition .................................................................................................................. 2
Metod ................................................................................................................................ 3
2.1
Tillvägagångssätt ...................................................................................................... 3
2.2
Val av ämnesområde ................................................................................................ 4
2.3
Urval av undersökningsmetod .................................................................................. 5
2.4
Urval av undersökningsobjekt................................................................................... 5
2.5
Urval av intervjupersoner .......................................................................................... 6
2.6
Källkritik .................................................................................................................... 6
2.7
Etik ............................................................................................................................ 7
Teori & tidigare forskning .................................................................................................. 9
3.1
Psykiska behov som påverkar motivationen ............................................................. 9
3.2
Kompetensutveckling, utmaningar & prestation ....................................................... 9
3.2.1
Kompetens & utveckling ................................................................................... 9
3.2.2
Utmaningar för medlemmar i projektgruppen ................................................. 11
3.2.3
Prestation ........................................................................................................ 11
3.3
Ledares arbete med motivation .............................................................................. 12
3.3.1
Anställdas motivation ...................................................................................... 12
3.3.2 Individanpassad motivation .................................................................................. 13
3.4
4
Relationer .............................................................................................................. 14
3.4.1
Gruppsammansättningar i projekt .................................................................. 14
3.4.2
Olika personligheter i en projektgrupp ........................................................... 15
3.4.3
Externa relationer........................................................................................... 16
3.5
Stress i projekt ....................................................................................................... 16
3.6
Ändringar i projekt.................................................................................................. 18
Analys & tolkning ............................................................................................................ 20
4.1
Inledande beskrivning av företagets arbete i projekt .............................................. 20
4.2
Möjligheter att utvecklas ......................................................................................... 20
4.2.1
Kompetensutveckling ...................................................................................... 21
4.2.1
Handlingsutrymme .......................................................................................... 23
4.2.3
Prestera i grupp .............................................................................................. 26
4.3
Ledarens verktyg för motivation .............................................................................. 28
4.3.1 Individanpassning ................................................................................................. 31
4.4
Relationer .............................................................................................................. 33
4.4.1
Samhörighet................................................................................................... 33
4.4.2
Projektmedlemmarnas personligheter ........................................................... 35
4.4.3
Samarbetsrelationer....................................................................................... 37
4.5
Stress ..................................................................................................................... 38
4.5
Ändringar ............................................................................................................... 41
4.5.1
4.6
Sammanfattning av analys .................................................................................... 44
4.6.1
5
Överblick ........................................................................................................ 44
Vår studie i förhållande till teori & tidigare forskning ....................................... 45
Avslutande diskussion .................................................................................................... 46
5.1
Förslag till vidare forskning ..................................................................................... 47
Referensförteckning ...................................................................................................................
Bilaga 1: Intervjufrågor ...............................................................................................................
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
1
Inledning
Denna studie fokuserar på motivation i temporära grupper. Vi definierar grupper som temporära då de
har en livslängd på mindre än ett år. Vi har inte kunnat finna någon källa som påvisar en tidsram för en
temporär grupp och vi har därför utgått från vår egen definition gällande detta. Då studien grundar sig
i en undersökning gjord på projektgrupper på ett företag som verkar inom mediebranschen, anser vi
detta tidsspann vara en rimlig avgränsning för att definiera en temporär grupp. Detta då marknaden i
mediebranschen ständigt förändras i och med ny teknik och nya trender, vilket kan skifta väsentligt
under tid. Då kunduppdragen speglas av dessa omvärldsfaktorer och dessas tidsbegränsning vill vi
mena att projekt med ett tidsspann på längre än ett år inom denna bransch, inte blir temporära i samma
utsträckning. Företaget vi har undersökt arbetar uteslutande i projektform. Då den befintliga
forskningen gällande motivation i temporära grupper är begränsad ville vi studera detta närmre. Vi
valde att undersöka vad som motiverar individer i temporära grupper samt hur dessa upplever att den
temporära arbetsformen påverkar dessas motivation. Vi har utifrån detta identifierat ett antal faktorer
som kan ha en inverkan på individernas motivation. Studien kan på så vis ligga till grund för en ökad
förståelse för motivation i temporära grupper men även till vidare forskning inom området.
1.1
Bakgrund och problematisering
Motivation i temporära grupper är ett relativt obeforskat område, vilket är en av anledningarna till att
vi anser området intressant att studera. Motivationsforskningen har till största del utgjorts av studier
baserade på kvantitativa metoder och vi vill därför hävda att det behövs mer kvalitativa studier för att
förstå motivation. Detta då motivation är en känsla och en upplevelse som måste beskrivas av
individen själv, något som befintlig forskning inte fokuserat på. Ryan och Deci (2000a, s. 54)
beskriver motivation som en vilja att genomföra någonting och menar att de som arbetar i grupp därför
är berörda av motivation. Inre motivation kan ses som en inneboende tendens att söka innovationer
och utmaningar, en vilja att utvecklas samt en drivkraft att bredda och nyttja sina kompetenser (Ryan
och Deci, 2000b, s. 70). Gällstedt (2003, s. 449) redogör för hur framväxten av tillfälliga och
demokratiska arbetsformer idag präglar arbetet och att organisationer i allt större utsträckning förlitar
sig på enskilda individers prestationer. De anställdas uppfattning av arbetsförhållandena påverkas
därför av två viktiga faktorer, närmare bestämt motivation och stress. Utifrån detta vill vi hävda att det
är än mer intressant att undersöka motivation i temporära grupper. Detta speciellt inom
mediebranschen där temporära arbetsformer och projektarbete är vanligt förekommande. Detta då en
mer omfattande forskning kan leda till en större förståelse för vad det är som påverkar individers
motivation i temporära grupper, men även hur organisationer kan förhålla sig till detta i syfte att
motivera de anställda.
1
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
1.3
Syfte
Denna studie syftar till att generera kunskap gällande vilka faktorer som kan påverka individers
motivation i en temporär grupp på ett medieföretag samt erbjuda en kunskap om hur dessa faktorer
påverkar individernas motivation. Studien syftar även till att fungera som ett bidrag för att börja fylla
det tomrum som nu finns i forskningen gällande individers motivation i temporära grupper.
1.4
Frågeställningar
•
Vilka faktorer upplever individer i en temporär grupp på ett medieföretag påverkar
motivationen?
•
Hur upplever individer i en temporär grupp på ett medieföretag att dessa faktorer påverkar
motivationen?
1.5
Disposition
Inledningsvis presenteras uppsatsens metodkapitel. I detta kapitel redogör vi för den metod och det
tillvägagångssätt som använts för att genomföra studien. Vi argumenterar här även för de urval som
gjorts gällande metod och undersökningsobjekt. Vi tar även upp källkritiska aspekter samt etiska
överväganden. I nästkommande kapitel redogör vi för den teori och tidigare forskning som ligger till
grund för den kommande analysen. Vidare följer studiens analys och tolkning där vi ställer vår
inhämtade empiri mot teorin och den tidigare forskningen. Här för vi även ett resonemang i relation
till uppsatsens frågeställningar och syfte. Slutligen presenteras en avslutande diskussion där vi lyfter
det vi anser speciellt relevant ur vår analys och tolkning. Här besvaras studiens frågeställningar och vi
redogör för de slutsatser vi fått fram i vår studie.
2
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
2
Metod
Nedan presenterar vi den metod och det tillvägagångssätt vi har använt oss av i studien. Vi redogör
även för våra urval gällande ämnesområde, undersökningsmetod, undersökningsobjekt samt
intervjupersoner. Vi presenterar även våra etiska överväganden samt argumenterar kring källkritik.
2.1
Tillvägagångssätt
Vi inledde studien genom att fastställa ett ämnesområde med grund i tentativa frågeställningar
gällande hur motivation påverkas av den temporära faktorn i grupper. Vi sökte därefter efter tidigare
forskning. Sökningen resulterade i insikten kring att området är relativt obeforskat, vilket gjorde att vi
upplevde det än mer intressant att gå vidare med just denna inriktning. Backman (2010, s. 24) menar
att det är viktigt att skapa sig en förförståelse för ämnet genom ett grundligt förarbete, där teori
inhämtas i ett tidigt stadie. Denna sökning gjordes i syfte att skapa en större förförståelse för ämnet
motivation samt fungera som ett stöd då intervjufrågorna senare skulle formuleras. Sökningen utgjorde
dock inte ett underlag för kommande teorikapitel.
Via mail kontaktade vi ett flertal medieföretag i södra Skåne och fick sedan svar från ett företag som
ansåg vårt ämne intressant och gärna ställde upp. Vidare gjorde vi en ytterligare informationssökning
och formulerade sedan ett antal öppna intervjufrågor (se Bilaga 1: Intervjufrågor) vi ansåg relevanta.
Bryman (2011, s. 244) redogör för hur öppna frågor är fördelaktiga då intervjupersonen inte styrs av
hur frågorna är formulerade utan kan besvara dessa med egna ord. Denne menar att detta skapar nya
infallsvinklar som forskaren från början inte räknat med.
Vi intervjuade nio av de tio anställda på företaget, detta genom semistrukturerade intervjuer. Våra
intervjufrågor fungerade mer som ett stöd än en mall under dessa. Att använda sig av
semistrukturerade intervjuer är vanligt vid uppsatsskrivande, detta då de öppna frågorna är passande
för personliga intervjuer (Ekström & Larsson, 2010, s. 55). Trots att problemområdet i
semistrukturerade intervjuer är specificerat på förhand är denna intervjuform flexibel. Detta då den
lämnar utrymme för intervjupersonen att utifrån sig själv formulera svaren. (Bryman, 2008, s. 15) Vår
strävan var att intervjuerna skulle vara så öppna som möjligt och därför fungera mer som ett samtal
mellan oss och den person som intervjuades. Detta då vi inte ville styra intervjun med hjälp av frågor
som riskerade att bli ledande. De faktorer vi har fått fram är alltså ett resultat av det intervjupersonerna
själva har lyft i våra samtal. Ahrne och Svensson (2011, s. 40) menar att fördelen med kvalitativa
intervjuer är frågorna kan anpassas utifrån situationen, detta gäller även i vilken ordning dessa ställs.
Vi valde under intervjuerna att anpassa den ordning som frågorna ställdes utefter vad som var sades
under samtalet, vi ställde även följdfrågor vi ansåg relevanta utifrån de specifika situationerna. Vi
3
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
valde även att använda oss av ljudinspelning under samtliga intervjuer, detta för att underlätta
efterföljande transkribering. Dessa ljudinspelningar resulterade i ett material på cirka 6 timmar. Den
genomsnittliga längden per intervju var 39 minuter.
Vidare transkriberades det inhämtade materialet och utifrån detta skapade vi tankekartor. Dessa
sammanställde vi genom att utgå från varje intervjuperson och vad som varit framträdande under varje
intervju. Dessa analyserades sedan genom att jämföra de olika tankekartorna och sammanställa en lista
på hur många av intervjupersonerna som tagit upp samma påverkansfaktorer och även huruvida dessa
påverkar motivationen positivt eller negativt. Vi kunde genom dessa även identifiera avvikelser mellan
intervjupersonernas upplevelser kring motivation. Vi kunde genom detta analysarbete sammanfatta det
som var återkommande eller avvikande i intervjuerna och på så vis få en struktur på det faktorer som
berörts. Dessa påverkansfaktorer utgjordes av de anställdas möjligheter att utvecklas, ledarens verktyg
för motivation, relationer, stress samt ändringar. Ur denna analys kunde vi sedan plocka ut det vi
ansåg relevant ur transkriberingarna för att vidare formulera vår empiri.
Bryman (2011, s. 245) menar att öppna frågor resulterar i ett mer omfattande arbete för forskaren då
svaren behöver kodas för en vidare identifiering av de faktorer som framträder i svaren. När vi
sammanställt vår empiri genomförde vi ännu en informationssökning, detta för att välja ut den teori
och tidigare forskning som vi ansåg relevant att ta upp i relation till empirin. För att skapa oss en
grund till vår analys och tolkning, parade vi ihop teori med empiri. Detta gjorde att vi i ett tidigt stadie
kunde påbörja vårt analysarbete. Utifrån detta kunde vi sedan formulera studiens frågeställningar. Vi
skrev sedan samman vårt teorikapitel där vi delade upp materialet på relevanta rubriker utifrån vad
som varit framträdande i empirin. Detta arbetssätt är något som Becker (återgiven i Wästerfors, 2008,
s. 69) titulerar som baklängesarbete. Denne menar att detta är ett fördelaktigt sätt att arbeta på. Detta
då det innebär att forskaren är öppen för att forma studien under arbetets gång och inte låsa sig vid en
forskningsidé som innebär att materialet inte blir tillräckligt. Följdaktningsvis formulerade vi vår
analys och tolkning där vi resonerade och argumenterade för eventuella likheter eller avvikelser
mellan teori och empiri. Vi formade sedan våra slutsatser utifrån det som vi anser mest relevant utifrån
vår analys och tolkning. Dessa sammanfattades i den avslutande diskussionen.
2.2
Val av ämnesområde
Vi har valt undersöka motivation i temporära grupper. Anledningen till vårt ämnesval grundar sig i att
ämnet är relativt obeforskat. Vi kom fram till detta genom att vi inledde vårt arbete med att göra en
informationssökning och identifierade då en lucka i forskningen, vilket ökade vårt intresse än mer. Det
var tydligt att det var svårare att hitta teori gällande motivation från de senaste åtta åren vilket kan tyda
4
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
på att forskningstrenden gällande motivation har dalat. Då vi anser att motivation är en essentiell
faktor i arbetslivet vill vi mena att detta är något som är viktigt att studera.
2.3
Val av undersökningsmetod
Vi har valt att utgå ifrån kvalitativa metoder då vi genomfört vår studie. Kvalitativa metoder har som
syfte att studera individers upplevelser av det specifika fenomen som undersöks (Bryman, 2008,
s.419). Då vår ambition med denna studie var att studera individernas upplevelse av motivation i
temporära grupper anser vi den kvalitativa metoden som lämplig. Backman (2010, s. 54) menar att
kvalitativa metoder i större utsträckning fokuserar på individen och dennes upplevelse av verkligheten.
Ahrne och Svensson (2011, s. 40) hävdar att kvalitativa intervjuer resulterar i ett material med fler
nyanser snarare än i djupare kunskap. Detta innebär i sin tur att specifika situationer och upplevelser
som intervjupersonerna beskriver tydligare kan uppenbaras. Vi anser att vi genom de kvalitativa
intervjuerna har fått ett en bred och nyanserad bild av individernas upplevelser och erfarenheter, vi vill
därigenom argumentera för att den kvalitativa intervjuformen var passande för denna studie.
Harboe (2013, s. 36) redogör för hur kvalitativa metoder inte skapar generaliserbara resultat, detta då
dessa fokuserar på en fördjupning i ett bestämt fält. Detta innefattar färre intervjupersoner och baseras
på dessas erfarenheter. Vi eftersträvade inte generaliserbara resultat i denna studie. Detta då vi valt att
fokusera på individernas upplevelser och erfarenheter av motivation i temporära grupper på det
specifika företag vi undersökt. Dock kan studien äga en generalitet då den kan vara relevant för andra
företag med liknande arbetssätt.
Ahrne och Svensson (2011, s. 15) menar att en induktiv ansats syftar till att låta empirin styra vilken
teori som används i studien. Vi har valt att använda oss av en induktiv ansats just av den anledning att
vi ville låta vår empiri forma studiens innehåll. Vi anser därför att den induktiva ansatsen var passande
för vår undersökning. Detta även då ansatsen möjliggjorde att vi, som avsett, kunde fokusera på
intervjupersonernas egna upplevelser och erfarenheter. Utifrån detta vill vi mena att den induktiva
ansatsen gav oss större möjligheter att forma uppsatsen utefter det individerna valt att lyfta fram och
då även besvara våra frågeställningar.
2.4
Urval av undersökningsobjekt
Undersökningsobjektet valde vi utifrån kriteriet att företaget skulle arbeta i kortare projekt, det vill
säga projekt med en tidsram på högst ett år. Då vi utifrån erfarenhet vet att många medieföretag
arbetar på detta sätt valde vi att undersöka denna typ av företag i närområdet. Vi sökte efter företag
som uppfyllde våra kriterier gällande att de skulle arbeta i projektform och i kortare projekt. Vi hade
5
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
även som ett kriterium att företaget skulle ha åtminstone tio anställda, detta för att försäkra oss om att
det fanns tillräckligt många personer att intervjua och därmed säkra ett tillräckligt omfattande
material.
2.5
Urval av intervjupersoner
Urvalet av respondenter föll sig naturligt, detta då vår kontaktperson på företaget föreslog att vi skulle
intervjua samtliga anställda. Nio av tio anställda intervjuades, detta då en av av de anställda fick
förhinder vid intervjutillfället. Vi fick dock erbjudandet om att intervjua denne vid ett annat tillfälle
men beslöt oss, efter rådgivning med vår handledare, för att tiden var för knapp och avstod därför.
Ahrne och Svensson (2011, s. 42) menar att då respondenter ska väljas ut är forskaren ofta tvungen att
vända sig till någon i organisationen som kan dela med sig av en förteckning över de anställda. För att
försäkra sig om att urvalet inte blir manipulerat bör forskaren själv välja ut intervjupersoner bland
dessa. Då vi fått valmöjligheten att intervjua samtliga anställda vill vi argumentera för att urvalet inte
blivit manipulerat.
De temporära grupperna som benämns i studien är olika grupper i en och samma organisation.
Individerna är alltså delaktiga i flera olika grupper där konstellationerna varierar för varje nytt projekt.
Vi har alltså inte gjort ett specifikt urval gällande temporära grupper utan har valt att fokusera på
individerna inom dessa.
2.6
Källkritik
Majoriteten av våra källor utgörs av vetenskapligt granskade artiklar, vilket vi vill mena stärker
tillförlitligheten. Vi har valt att använda oss av källor som är publicerade från år 2000 och framåt,
vilket vi vill argumentera visar på att dessa är tidsaktuella. En av andrahandskällorna är publicerad år
1985, dock är denna skriven av samma författare som återgivit denna i en nyare artikel publicerad år
2000. I och med detta vill vi mena att denna källa, även om denna är publicerad innan millennieskiftet,
fortfarande är tidsaktuell och relevant för vår uppsats. Dock vill vi poängtera att vi med detta inte
hävdar att källor äldre än dessa skulle klassificeras som inaktuella, detta då motivation har existerat
hos människan långt innan millennieskiftet likväl som forskningen bedrivits kring denna. Anledningen
till att vi valt källor inom denna tidsram beror främst på att vi ville att källorna skulle vara tidsaktuella
på så sätt att de gjorde sig relevanta i detta nutida sammanhang där temporära arbetsformer är vanligt.
Vi har använt oss av tre andrahandskällor men utöver det genomgående av förstahandskällor, vilket vi
vill hävda bidrar till ökad trovärdighet. Två av de andrahandskällor vi använt är av författare som även
skrivit förstahandskällorna och vill utifrån detta hävda att dessa är tillförlitliga. Då vi till stor del har
6
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
använt oss av källor publicerade på internet, vill vi mena att detta stärker dessas aktualitet. Detta då
artiklar och examensarbeten publiceras i en större omfattning än vad böcker idag trycks.
Då fokus i denna studie ligger på intervjupersonernas egna upplevelser och erfarenheter anser vi det
inte relevant att argumentera för dessas trovärdighet. Samtidigt har intervjupersonerna delat med sig
övergripande information om företaget. Det kan spekuleras i huruvida denna information är färgad av
företagets normer och värderingar, vilket kan påverka vad intervjupersonerna valt att dela med sig av.
Dock upplever vi att denna information är så pass övergripande att vi vill argumentera för att den är
trovärdig. Detta då den beskriver projektens utformning, hur grupperna sätts samman samt hur
organisationsstrukturen ser ut, något som vi inte kan se någon vinning i att vinkla. Dock vill vi lyfta att
svaren omedvetet kan ha påverkats genom olika faktorer. Detta exempelvis genom frågorna som
ställdes, intervjumiljön samt personkemin mellan oss och den intervjuade.
2.7
Etik
För att skydda den enskilda individen under en forskningsprocess finns det fyra etiska huvudkrav som
bör beaktas. Dessa är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och
nyttjandekravet. (Vetenskapsrådet, 2011, s. 6)
Informationskravet syftar till att forskaren måste redogöra för deltagarna om syftet med
undersökningen (Vetenskapsrådet, 2011, s. 7). Då vi kontaktade företaget via mail informerade vi vår
kontaktperson om syftet med vår studie. Vi informerade även varje intervjuperson om detta innan
varje intervju påbörjades. Utifrån detta anser vi oss ha tagit informationskravet i beaktning.
Samtyckeskravet innebär att deltagarna själva ska ha möjlighet att avgöra om de vill medverka eller ej
(Vetenskapsrådet, 2011, s. 9). Vi anser oss ha tagit hänsyn till samtyckeskravet, detta då de anställda
frivilligt ställde upp. Dock var det vår kontaktperson som förmedlade intervjupersonerna, vilket gör att
vi inte kan argumentera för om huruvida de anställda självmant ställde upp eller ej. Dock upplevde vi
att intervjupersonerna gladeligen och obehindrat svarade på våra frågor, vilket vi vill mena kan visa på
en frivillighet.
Konfidentialitetskravet utgörs av att samtliga deltagares personuppgifter ska hållas oåtkomliga för
andra än forskarna. Dessa ska även behandlas konfidentiellt. (Vetenskapsrådet, 2011, s. 12) Vi vill
hävda att vi mött konfidentialitetskravet då vi behandlar deltagarnas personuppgifter med sekretess.
Det är endast vi som forskare som hanterar dessa uppgifter och kommer inte att använda oss av dessa
för något annat syfte. Vi har, i samråd med företaget, valt att inte publicera varken företagets eller
intervjupersonernas namn. Detta var även något vi informerade samtliga intervjupersoner om vid
intervjutillfällena. Vi har i denna studie valt att benämna intervjupersonerna med bokstäverna A-I.
Ordningen på dessa lottade vi fram och bokstavsordningen representerar därför inte den ordningsföljd
7
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
i vilken dessa intervjuades. Detta för att hålla de anställda anonyma, även inom företaget. Av samma
anledning har vi inte heller valt att inte exakt specificera vilka intervjupersoner som har vilka roller i
organisationen, utan nämner endast om dessa har en ledande roll eller ej. Då det är fyra av tio personer
som har en ledande roll på företaget menar vi att detta inte riskerar att röja någons identitet.
Nyttjandekravet syftar till att forskaren inte får använda den information denne delges i annat än i
forskningssyfte (Vetenskapsrådet, 2011, s. 14). Då vi avser att inte använda den information vi fått
från intervjupersonerna i något annat än i forskningssyfte anser vi oss ha tagit hänsyn till
nyttjandekravet.
8
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
3
Teori & tidigare forskning
Nedan presenterar vi den teori och tidigare forskning som ligger till grund för den kommande
analysen.
3.1
Psykiska behov som påverkar motivationen
Ryan och Deci (2000b, s. 68) har i sin studie kommit fram till att kompetens, relationer och
självständighet är tre medfödda psykiska behov som ökar den inre motivationen och välbefinnandet
hos en individ när de tillfredsställs och får motsatt effekt när de förbises. Företeelser så som
utmaningar, feedback, kommunikation och belöning i den sociala omgivningen kan främja individens
känsla av kompetens och därmed öka motivationen (Ryan & Deci, 2000b, s. 70). Relationer utgörs i
sin tur av behovet att känna samhörighet och tillhörighet till andra (Ryan & Deci, 2000b, s. 71).
Valmöjligheter, bekräftelse av känslor och självstyrning ökar motivationen hos individer, detta då det
möjliggör en känsla av självständighet (Deci & Ryan återgiven i Ryan & Deci, 2000b, s. 70).
3.2
Kompetensutveckling, utmaningar & prestation
Ryan och Deci (2000b, s. 70) menar att det troligtvis inte finns ett enda fenomen som reflekterar den
positiva potentialen av den mänskliga naturen så som inre motivation. Denna kan ses som en
inneboende tendens att söka innovationer och utmaningar, men även en vilja att utöka och utöva sina
kompetenser samt en vilja att utforska och lära.
3.2.1
Kompetens & utveckling
Motivationen anses inom den privata sektorn fokusera på utvecklande arbetsuppgifter som ofta leder
till större utmaningar. Detta gör att medarbetare inom den privata sektorn känner en ökad
arbetstillfredsställelse. Den största belöningen en anställd kan få är möjligheten till självutveckling
genom utbildning och utveckling. (Eftodi & Petersson, 2005, s. 3) To och Bergqvist (2012, s. 64)
menar att det är viktigt att en ledare skapar meningsfulla arbetsuppgifter och möjligheter för de
anställda att lära sig något nytt.
Faktorer som skapar motivation utgörs av utmaningen i arbetet, hur ansvarskrävande och omväxlande
arbetet är samt då de anställda får se resultatet av det utförda arbetet. Det är inte alltså främst
organisationens belöningar skapar motivation, utan det är arbetsinnehållet. Kompetens krävs för att
kunna genomföra det dagliga arbetsuppgifterna och där har organisationen en viktig roll att tillgodose
detta. Främst genom möjligheten till vidareutbildning. Genom att de anställda får utvecklas kan de
9
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
uppnå de resultat som är viktiga för motivationen. Kompetensutvecklingen medför även ett mer
omväxlande arbete då de anställda utvecklas och därför kan lösa ett större urval av arbetsuppgifter.
Den nya kunskapen medför även att de anställda känner möjligheten att ta ett större ansvar eftersom
att den egna förmågan utvecklas samt att de anställda känner att de vågar och kan ta ansvar. (Eftodi &
Petersson, 2005, s. 43)
Kompetensutveckling har effekter på medarbetarnas engagemang och motivation. Dock är det viktigt
att denna är anpassad efter individens specifika behov. Denna kan även kan medföra förändringar i
den anställdes arbetssituation genom antingen en ny arbetsposition eller mer avancerade
arbetsuppgifter. Det utbyte som kompetensutvecklingen medför ökar den anställdes motivation. Den
anställdes självförtroende och självkänsla kan också påverkas positivt av denna eftersom denne lär sig
något nytt. Denna kan också medföra vissa positiva effekter i organisationen, exempelvis på
arbetsklimat och arbetsinnehåll, vilket i sin tur leder till att de anställda känner engagemang. Dessa
effekter har en positiv inverkan på individens motivation. Således finns det ett samband mellan
kompetensutveckling och ökad motivation. (Almström & Andersson, 2000, s. 86)
Flexibla och fria arbetsformer är en förändring som ofta beskrivs som en förskjutning från ett
organisatoriskt till ett individuellt organiserande. Därmed är en central fråga vad för slags kompetens
som krävs i flexibla arbeten. Här handlar det inte enbart om att självständigt kunna strukturera arbetet.
Det handlar även om att förändra förståelsen i relation till omgivningen samt att kunna förstå och
handla på nya sätt. Kompetensen handlar främst om att kunna förändra förståelsen på ett smidigt och
gynnsamt sätt både för egen del och ur arbetssynpunkt. (Hanson, 2004, s. 155)
Genom att den anställde kan planera, reflektera och överblicka möjliggör detta för att kunna fly från
fara, förutse potentiella problem eller göra bedömningar av vad som är fördelaktigt för situationen.
Genom utveckling av tänkandet ökar individens förmåga att kunna skilja på situationer, skapa en
abstrakt förståelse samt kunna skapa sammanhang och se mönster. (Hanson, 2004, s. 156) I flexibla
arbetsformer finns ett större utrymme för handlingsfrihet, vilket i sin tur kan leda till ökade
möjligheter till kompetensutveckling och tillfredsställelse i arbetet. Samtidigt innebär
handlingsfriheten även nya krav på individerna, detta då förhållningsramarna som annars skapar
struktur inte är närvarande samma utsträckning. (Hanson, 2004, s. 1) Desto otydligare
förhållningsramar och struktur de anställda får, desto större blir utrymmet för individens egen
definition och tolkning av uppgiften. Att individen har otydliga förhållningsramar innebär dock att
denne i hög grad är delaktig i utformandet av sina egna uppgifter. (Hanson, 2004, s. 152)
10
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
3.2.2
Utmaningar för medlemmar i projektgruppen
De anställdas resultat av arbetsuppgifterna är det som främst skapar arbetstillfredsställelse och
motiverar medarbetarna till att prestera. Förutom att arbetsuppgifter ger resultat ska de samtidigt vara
utmanande. Utmaningen ska således ligga i att den anställde får ta ansvar, får omväxling samt ges
möjlighet till självutveckling och självförverkligande. (Eftodi & Petersson, 2005, s. 43) Detta visar på
att en motiverande miljö för en anställd främst skapas genom att arbetsuppgifterna anses som
meningsfulla och utmanande. (Eftodi & Petersson, 2005, s. 62) Gällstedt (2003, s. 451) menar att då
ett projekt har ett strategiskt värde och en hög prioritering upplevs uppdraget som ännu mer
motiverande och utmanande. Detta då projektet kan upplevas som prestigefyllt.
Zhu, Gardner och Chen (2016, s. 16) menar att yttre motivation leder till lägre kreativitet. Hamza
(2014, s. 27) menar i sin tur att en viktig faktor för stimulering av kreativitet är utmaningen i arbetet.
Dock bör det betonas att en för stor utmaning kan ge en motsatt effekt. Kreativitet uppfattas vanligtvis
som möjligheten att hitta nya idéer eller förbättra befintliga lösningar på problem. För att få utrymme
för kreativitet på företag är det viktigt att ledningen ger sina anställda frihet och utrymme för idéer.
3.2.3
Prestation
Prestationen i gruppen påverkas av förväntningarna och ansträngningarna som andra
gruppmedlemmar investerar i uppdraget. Högre förväntningar från andra resulterar ofta i högre
individuell prestation. De individer som kan identifiera sig med organisationen är mer motiverade att
utföra arbete i gruppen. Detta oberoende av ansträngningen, förväntningen eller prestationen från
övriga gruppmedlemmar. Detta betyder att identifieringen är positivt relaterad till prestationen. (Van
Knippenberg, 2000, s. 365) Hauser (2014, s. 244) menar att prestation bland annat kan baseras på
sociala markörer och organisationsmarkörer. De sociala markörerna baseras bland annat på
engagemang, arbetstillfredsställelse, utvecklingspotential. Till organisationens markörer kan
kompetens och effektivitetsfaktorer räknas. När det gäller förhållandet mellan motivation och
arbetsinsatsen är detta beroende av medarbetarnas motivation. Motivationen kan vara väldigt hög och
intensiv eller till och med obefintlig.
Motivation hos anställda kan liknas med viljan att gemensamt anstränga sig i ett uppdrag. Detta
resulterar i sin tur i arbetsmotivation vilket är beroende av gemensamma mål samt vad det
gemensamma intresset anses vara. Identifieringen förväntas endast vara positivt relaterad till
arbetsmotivation, såvida höga prestationer uppfattas vara av ett gemensamt intresse. Endast då
kommer motivationen att gemensamt anstränga sig i uppdraget överföras till motivation att prestera
bra i uppdraget. Prestationsnormer på ett företag bör dock inte vara speciellt höga eller framträdande.
Detta då det inte alltid är självklart i organisationen vad som förväntas av de anställda gällande dessas
11
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
prestationer. Det är också viktigt att inte definiera höga prestationer som ett mål. Om organisationens
primära mål är att prestera är det osannolikt att försöka sträva efter att förbättra prestationen. (Van
Knippenberg, 2000, s. 360)
3.3
Ledares arbete med motivation
Schmid och Adams (2008, s. 70) redogör för hur en projektledare leder gruppen genom olika stadier
under projektets livscykel. Dessa menar att det är speciellt viktigt att projektledaren uppmärksammar
gruppmedlemmarnas motivation i början av ett projekt. Hauser (2014, s. 246) menar att motiverade
medarbetare är en process av stor betydelse, dock förstår inte alla chefer vilka faktorer som påverkar
dessas motivation. Chefer kan förbättra sin egen grad av framgång på arbetet genom yttre belöningar
som leder till motivation för de anställda och därmed uppnå önskade prestationer och mål.
Den mest optimala situationen en projektledare kan önska sig är ett projektteam som känner en
personlig koppling till projektresultatet och en vilja att uppnå projektets mål. Om
projektmedlemmarna upplever detta personliga intresse kommer de att göra allt som krävs för att se
till att projektet blir så lyckat som möjligt. Detta då projektmedlemmarna får personlig
tillfredsställelse av projektets resultat. (Schmid & Adams, 2008, s. 69) Rosenberg och Persson (2015,
s. 27) hävdar att det som motiverar anställda mest är då de känner en passion för uppdraget. Dock
innebär detta inte att det inte krävs verktyg för att bibehålla eller öka motivationen. Bahli och
Demirbağ Büyükkurt (2005, s. 109) menar ett kontinuerligt arbete med gruppdynamik uppmuntrar
gruppmedlemmarna att öka gruppens prestation likväl som dennas sammanhållning.
3.3.1
Anställdas motivation
Genom att projektledaren erbjuder de anställda varierande arbetsuppgifter, exempelvis genom
arbetsrotation, kan denne bidra till att arbetet känns meningsfullt (Dahlqvist & Sörensen Lundkvist,
2004, s. 5).
Motivation kan inspirera, uppmuntra och stimulera individer och projektgrupper för att uppnå
framgångar. Motivation kan också skapa en miljö som främjar grupparbete och gemensamma initiativ
för att nå gemensamma mål. Nivån på motivation en individ eller grupp kan bidra med till
projektarbetet kan påverka alla aspekter av projektresultat. Denna kan även ha en direkt inverkan på
framgångsfaktorer så som tid, budget, kvalitet, omfattning och kundernas förväntningar. Det som
främst ligger i projektledarens intresse är att förstå orsaken till bristande motivation. Detta för att nå
framgång i projektet genom att skapa och upprätthålla en motiverande miljö för alla medlemmar i
teamet. (Peterson, 2007, s. 60)
12
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
Schmid och Adams (2008, s. 70) menar att motivation av gruppen som helhet starkt kan påverkas av
projektledaren, speciellt under tidiga skeden av projektet. Projektledare har förmågan att skapa en
kultur inom en övergripande organisation där gruppdynamik kan leda till högre nivåer av motivation
än i resterande delar av organisationen. För att uppnå en projektmiljö där majoriteten av
gruppmedlemmarna är involverade och motiverade i projektet, måste projektledaren vara känslig
under de tidiga stadierna av ett projekt. Tydlig kommunikation i början av projekten är nyckeln till
utvecklingen av hög motivation genom projektet. I början av projekt bör projektledaren sträva efter
högsta ledningens stöd, fastställa tydliga omfattningar och krav med kunden samt engagera
gruppmedlemmarna så tidigt som möjligt. Detta för att garantera projektets inköp från de viktigaste
intressenterna i projektet.
Hauser (2014, s. 240-241) redogör för hur chefer inte bara har till uppgift att motivera de anställda i
syfte att uppnå organisationens mål, utan också att motivera de anställda att uppnå sina personliga mål.
Utifrån detta spelar framtida karriär och inkomst en viktig roll. Det är viktigt för den anställde att
förstå innebörden av arbetsuppgifterna, att identifiera sig med dessa samt för att utföra sitt arbete med
passion. Detta är en garanti för framgång. Passion kan definieras som en grund för engagemang och
prestation.
En viktig definition av temporära arbetsformer är att de ofta kräver att individerna rättar sig,
åtminstone i en viss utsträckning, efter ett kollektiv så som en arbetsgrupp eller en organisation i stort.
Som ett resultat av detta förväntas de anställda att ta sig an konvergerande mål och offra kortsiktiga
individuella intressen (exempelvis genom att arbeta övertid) för att uppnå mer långsiktiga kollektiva
resultat (exempelvis genom att attrahera nya företag). (Ellemers, De Gilder & Haslam, 2004, s. 460)
Teambuilding och projektövergripande kommunikation i den tidiga fasen av ett projekt påverkar
deltagarnas beteende och allmänna projektkunskap. Detta då det bidrar till ett förtroendebaserat
samarbete vilket också med större sannolikhet gör att projektet kvarstår. (Kadefors, 2004, s. 181)
3.3.2 Individanpassad motivation
Att motivera en grupp är ofta en större utmaning än att motivera en enskild individ. Individer inom
team arbetar med olika mål, värderingar, övertygelser och förväntningar. Variationen av
personligheter bland gruppmedlemmar kan vara en positiv kraft om varje individ bidrar med sina
unika förmågor när och var de behövs. (Clark, 2005, s. 13)
Coultas et al. (2011, s. 150) menar att ledare behöver en djupare förståelse för olika personligheter och
individuella skillnader hos de anställda. Detta för att kunna anpassa motivationsstrategierna för att
dessa ska resultera i maximal effekt. Rosenberg och Persson (2015, s. 27) menar att strategin för att
13
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
motivera de anställda måste individanpassas för att öka dessas motivation. Dessutom bör även de inre
motivationsfaktorerna anpassas efter individen. Till dessa berörs uppskattning, feedback, att använda
sin kompetens samt att utveckla den. Peterson (2007, s. 65) understryker att projektledaren måste inse
vikten av individualitet när det gäller tillämpning av motivation. Att veta vad som motiverar varje
projektmedlem kommer att ge projektledaren möjlighet att ansluta gruppmedlemmar till miljöer,
uppgifter, ansvar och mål som främjar personlig motivation. Genom att projektledaren kan förstå vad
gruppen och individen önskar mest utav arbetet kan denne också se projektgruppens behov och
drivkraft. Ryan och Deci (2000b, s. 71) menar att yttre motivation hänvisar till utförandet av en
aktivitet där syftet är att uppnå ett resultat av instrumentellt värde. Detta i motsats till inre motivation
som hänvisar till att utföra en aktivitet bara för att njuta av själva aktiviteten.
Då syftet är att motivera anställda att anstränga sig å gruppens vägnar, tenderar traditionella metoder
för att arbeta med motivation lokalisera den primära motiverande mekanismen hos den enskilde
individen och behandla denna som en separat enhet. Det önskade beteendet förstärks alltså genom att
visa på det ömsesidiga beroendet mellan personliga och gemensamma resultat. (Ellemers et al., 2004,
s. 461)
3.4
Relationer
Om en individ inte kan identifiera sig med gruppen eller med organisationen har denna svårt att känna
sig som en medlem i gruppen. Detta kan i sin tur framkalla reaktioner på individens personliga
identitet och därmed skapa ett beteende som är överensstämmande med den underförstådda sociala
identiteten i gruppen. (Van Prooijen & Van Knippenberg, 2000, s. 368) Ellemers et al., (2004, s. 472473) menar att uppfattningen av en gemensam identitet med ledaren är avgörande för ledarens
effektivitet gällande att uppbåda enskilda insatser mot kollektiva mål.
När syftet är att undersöka varför ett brett spektrum av individer lämnar en organisation, eller vad som
motiverar dem att stanna, bedöms i viss mån huruvida individerna identifierar sig med organisationen
eller ej. Men då avsikten är att främja människors ansträngningar riktade mot en specifik
grupprestation, bör fokus ligga på i vilken utsträckning de identifierar sig med den gruppen, istället för
med organisationen som helhet. Samtidigt är det praxis att behandla anställda som enskilda individer, i
hopp om att deras ansträngningar att uppfylla sina individuella ambitioner kommer att gynna
organisationen som helhet. (Ellemers et al., 2004, s. 472)
3.4.1
Gruppsammansättningar i projekt
Bruno och Åbrink (2015, s. 30) menar att känslan av att uppleva sig själv som en del av
organisationen och känslan att vara delaktig i arbetsprocessen är viktig för att känna sig som en del av
14
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
gruppen. Att ha delade normer och delade värderingar kan vara essentiellt för att känna gemenskap till
övriga medarbetare. Om individen står för samma eller liknande värderingar som övriga medarbetare
är det lättare att denne attraheras av arbetsplatsen likväl som att denne skapar kontakter med sina
medarbetare. Gruppmiljön kan hjälpa till att främja en högre grad av motivation inom projektgruppen,
avdelningen och organisationen (Peterson, 2007, s. 65).
Grupparbete och gruppsammansättning har en stor inverkan på kreativitet. Grupper behöver även vara
sammansatta med personer av olika bakgrund och blandade kompetenser. Nivån av motivation hos
medlemmarna är även en avgörande faktor för om de anställda arbetar bra tillsammans eller ej.
(Hamza, 2014, s. 27) Gruppens storlek samt hur motiverade medlemmarna är kommer också att
avgöra om de arbetar bra tillsammans eller inte. Gruppsammansättningen kan dock ändå misslyckas
då personligheter som anses passa bra ihop inte gör det realiteten. (Hamza, 2014, s. 23) Peterson
(2007, s. 65) menar att egenmakt är en viktig ingrediens för att bygga upp en självgående eller
högpresterande projektgrupp.
3.4.2
Olika personligheter i en projektgrupp
Ryan och Deci (2000b, s. 68) menar att människan kan vara proaktiv och engagerad eller alternativt
passiv och alienerad. Detta till stor del som en funktion av de sociala förhållanden under vilka de
utvecklas och fungerar. Projektgrupper kan därför öka sina chanser att lyckas genom att förstå och
utnyttja olika beteendestilar i relation till olika personligheter (Culp & Smith, 2001, s. 16). Detta då
individer med olika personligheter tar sig an projekt på väldigt olika sätt (Culp & Smith, 2001, s. 1).
Sociala sammanhang framkallar både skillnader inom och mellan individer gällande motivation och
personlig utveckling. Detta resulterar i att individer är mer självgående, stimulerande och integrerade i
vissa situationer, områden och kulturer. (Ryan & Deci, 2000b, s. 68) I många situationer kan individer
bli motiverade att uppträda på ett sätt som uttrycker eller stödjer en social identitet som delas med
andra i arbetssituationen (Ellemers et al., 2004, s. 472).
Vår förståelse av motiverat beteende på arbetsplatser kan berikas genom att överväga möjligheten att
jaget definieras på olika sätt. Detta exempelvis för att uppnå individuella mål och belöningar, eller för
att undvika påföljder. I många situationer kan individuella överväganden ha en roll i det hela.
(Ellemers et al., 2004, s. 472)
När situationen främjar en självdefinition i enskilda termer, är individuellt instrumentella
överväganden viktiga faktorer för arbetsmotivation. Om situationen däremot främjar att anställda
identifierar sig som en del av en grupp är det mer sannolikt att de blir involverade i förbättrandet av
den kollektiva identiteten. Detta genom att exempelvis arbeta mot gemensamma mål eller agera på sätt
15
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
som är normativt för denna identitet. Dock finns det ingen främsta anledning att privilegiera en form
av identifikation framför en annan eller att se det som att en form av självdefinition härrör direkt från
en annan. Detta då samma individ kan agera och även uppfatta sig själv i olika termer beroende på
situation. (Ellemers et al., 2004, s. 472)
3.4.3
Externa relationer
Kadefors (2004, s. 181) menar på att kunder ofta känner sig sårbara i relation till leverantörer. Dennes
studie visar på att detaljerade avtal och noggrann övervakning av leverantörers prestanda kan signalera
ett klimat av misstro, vilket riskerar att framkalla opportunism och förhindra en samverkande
interaktion. Detta tyder på att en högre grad av förtroende kan höja projektresultatet, särskilt då
förhållandet utnyttjas för att förbättra tvärvetenskapligt teamarbete.
Utvecklingen av förtroende och benägenheten att samarbeta kan starkt påverkas av intuitiva och
känslomässiga reaktioner samt beteendemässiga aspekter så som respekt och omtanke. I svenska
samarbetsrelationer är nivån av formell konflikt låg men samarbetsprocessen anses fortfarande som
ineffektiv. Detta pekar på betydelsen av manövrering eller explicit planering för att främja kreativitet.
(Kadefors, 2004, s. 181)
Hammargren och Skoog (2016, s. 55) De anställdas motivation likväl som välmående påverkas till
stor del av ledaren. Detta genom att se till att de anställda upplever sig uppmärksammade, delaktiga
och engagerade i organisationens arbete. Då dessa behov hos de anställda möts ökar prestationen
gentemot kunden, vilket i sin tur leder till en bibehållen kundrelation.
Hammargren och Skoog (2016, s. 56) hävdar att det är fördelaktigt för organisationer att idag
eftersträva långsiktiga kundrelationer. Detta då starka och personliga relationer med kunden bygger
upp ett förtroende företag emellan, vilket i sin tur medför återkommande kunder. Sörensen (2016, s.
42) hävdar att ett bibehållet intresse och motivation för kunden och dennes behov leder till en
långsiktig samarbetsrelation.
3.5
Stress i projekt
Individers uppfattning av arbetsförhållandena i projekt påverkas av faktorerna motivation och stress.
Incidenter så som ändringar eller förlust av resurser kan framkalla ändringar i de uppsatta målen, i
vilka projektmedlemmarna lagt ned engagemang. Detta kan hindra en effektiv måluppfyllelse och
skapa stress hos de inblandade. (Gällstedt, 2003, s. 449) De olika typerna av incidenter varierar i sin
omfattning och hur mycket dessa påverkar individerna, när både mål samt uppfattningen av
motivation och stress inkluderas. Ett flertal aspekter utgör dessa incidenter, exempelvis så är det
16
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
vanligt att värdefulla resurser försvinner eller att projektet inte får någon kompensation. Incidenter kan
även bestå av att andra organisatoriska arbetsuppgifter tar upp mer tid och energi än förväntat, så som
organisatoriska projekt, kvalitets- och fackarbete eller administrativa frågor. Projektmedlemmarna kan
även bli tvungna att gång på gång omdefiniera uppgifter eller mål. Att projektägaren ändrar
preferenserna, är även det vanligt. Dessa incidenter har inverkan på hur individer upplever stress, dock
skiljer sig upplevelserna mellan projektledare och gruppmedlemmar. Projektledare tenderar att
uppleva dessa händelser som frustrerande och med en känsla av stor press. Detta då de oavsett incident
måste säkra projektets resultat. Gruppmedlemmarna upplever i sin tur dessa situationer genom en
17
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
känsla att vara belastad med någon annans arbetsuppgifter. Detta då dessa uppgifter, oavsett incident
och situation, måste genomföras. (Gällstedt, 2003, s. 451)
Andra organisatoriska aspekter som kan upplevas öka känslan av motivation och stress är bland annat
antalet projekt som en projektmedlem samtidigt är tilldelad, storleken på projekten likväl som
närvaron eller frånvaron av feedback från överordnade. Möjligheten att påverka arbetsrollen och dess
arbetsuppgifter och vidare relatera dem till projektresultatet, är även det aspekter som påverkar.
(Blomquist & Gällstedt återgiven i Gällstedt, 2003, s. 451) Hamza (2014, s. 27) menar att tidspress av
rimlig omfattning dock kan vara en bidragande faktor för att stimulera kreativitet. Hur stor tidspressen
bör vara är individbaserat och skiljer sig därför mellan olika individer.
Projekten sägs ofta vara motiverande på grund av fastställda villkor och tydliga mål. Samtidigt
tenderar projektarbete att involvera snäva tidsramar vilket innebär ett högt tryck på
projektmedlemmarna. Individernas uppfattning av situationen bör dock ändras när incidenter som kan
påverka projektet inträffar. Troligtvis innebär detta att projektdeltagarna upplever både motivation och
stress i samband med projektet. Detta kräver en bättre förståelse för arbetsvillkoren i projektmiljöer.
(Gällstedt , 2003, s. 449) LeRouge, Nelson och Blanton (2006, s. 934) menar att stress som har en
koppling till den anställdes arbetsroll har en positiv inverkan på hur tillfredsställd den anställde är över
sitt arbete samt dennes upplevelse av tillhörighet och förbindelse till organisationen.
Höggren och Törnfeldt (2004, s. 88) menar att det är ett flertal faktorer som skapar samband mellan
projektarbete och stress. De konstaterar att det är de temporära och begränsade tidsramarna som
projektmedlemmar upplever som mest stressande. Dessa kan även uppleva sig ha svårt att utföra sina
arbetsuppgifter på grund av det begränsade förfogandet av resurser inom projektet, vilket i sin tur
leder till en känsla av stress. Dock är denna typ av stress i projekt inte negativ. Negativ stress
framkommer oftast genom att projektmedlemmar upplever sig ha lite kontroll över det egna arbetet
samtidigt som kraven på dessa är höga. Projektmedlemmar har höga krav på sig, dock hindras risken
för negativ stress av att dessa har en förhållandevis omfattande kontroll över sitt arbete. Stress inom
projekt upplevs alltså som positiv och resulterar i motivation och möjlighet till kunskapsinhämtning
för medlemmarna.
3.6
Ändringar i projekt
Gällstedt (2003, s. 451) menar att målfokus frambringar motivation. Dennes studie indikerar även att
individers inspiration och motivation ökar då målen är tydliga och välformulerade. Dock kan
incidenter som ändrar de satta målen kontinuerligt uppstå i projektet och dess miljö. För att nå de
formulerade målen är projektet beroende av projektmedlemmarnas engagemang att arbeta mot dessa.
När incidenter medför ändringar i det projektmedlemmarna tidigare förbundit sig till och en
18
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
anpassning till den nya situationen krävs, skapar det stress hos individerna. Dessa ändringar kan
exempelvis innefatta ett skifte av prioriteringar eller att projektmedlemmarna måste fokusera på ett
nytt mål. Så även om målfokus ökar motivationen tycks förändringar i detta fokus framkalla stress.
Ändringar i projektet kan stundtals vara antingen kortvariga eller väldigt omfattande. Situationer likväl
som förhållanden i projektet och upplevelsen av dessa tenderar att ändras under projektets livscykel.
(Gällstedt , 2003, s. 451) Faktorer som främst framkallar avtagande motivation är plötslig ökning av
projektets omfattning, då inget stöd ges från ledningen eller då personliga konflikter mellan grupper
och gruppmedlemmar uppstår (Schmid & Adams, 2008, s. 69).
Även förändringar som sker i omfattning, tid, kostnad och kvalitet har direkt påverkan på
motivationen i projektgruppen. Den starkaste anledningen till avtagande motivation i projektgruppen
är förändringar i projektets omfattning. Genom att fokusera på tydliga definitioner i början av
projektet, även mot kunden, kan det förhindras att en ändring i projektet måste göras. Vilket i sin tur
leder till att projektgruppen inte måste uppleva avtagande motivation i samma utsträckning. (Schmid
& Adams, 2008, s. 69)
Incidenter som leder till ändringar i projektet påverkar individers uppfattning av arbetsförhållandena.
Att anpassa sig till ändringar tar tid och energi vilket alltid utgör en risk för förlust av motivation,
engagemang och självförtroende hos projektmedlemmarna. Motivation och stress kan därigenom bli
destruktivt och förhindra effektiv måluppfyllelse om dessa inte riktas mot relevanta mål eller hanteras
som risker. Incidenter som återkommande dyker upp under projekts livscykler blir därför avgörande
för hur projektmedlemmarna upplever sin arbetssituation. (Gällstedt , 2003, s. 451)
19
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
4
Analys & tolkning
Nedan presenterar vi inledningsvis en beskrivning av det undersökta företagets arbete i projekt, detta
för att bidra med en ökad förståelse till kapitlets kommande empiri. Vidare analyseras det empiriska
materialet med hjälp av teori och tidigare forskning.
4.1
Inledande beskrivning av företagets arbete i projekt
På företaget vi har undersökt arbetar tio fast anställda. Dessa har olika arbetsroller med varierad
ansvarsfördelning. Av dessa innehar fyra personer ledande roller, varav två av dessa är projektledare.
Intervjuperson E förklarar att den genomsnittliga tiden för ett projekt på företaget ligger på cirka fem
veckor. Dock kan vissa projekt vara så korta som två veckor. Denne berättar att projekten även ofta
löper parallellt och överlappar varandra. Både Intervjuperson B och E berättar att det längsta projektet
företaget genomfört varade i cirka sex månader.
Intervjuperson D och E redogör för hur det är de två projektledarnas uppgift att sätta samman
projektgrupperna. Intervjuperson E berättar att då grupperna ska sättas samman väljs dessa ut efter
uppdragets storlek och tidsram. Trots att det är projektledarna som bestämmer hur grupperna ser ut
menar intervjupersonen att det är fritt att lägga in en önskan om att få vara en del av en specifik grupp.
Denne förklarar även hur företaget ofta tar in frilansare för att fylla ut de arbetsroller som inte finns i
företaget.
Majoriteten av intervjupersonerna nämner att företaget har en platt organisationsstruktur.
Intervjuperson E beskriver arbetsmiljön på företaget som fokuserad. Mycket av arbetet sker enskilt, då
det krävs på grund av arbetets karaktär. Projektgruppen ses dock emellanåt för avstämningsmöten.
Intervjuperson H berättar att det är ett aktivt val att majoriteten av de anställda på företaget sitter i ett
öppet kontorslandskap. Denne menar att det underlättar för att kunna vända sig till kollegor för
exempelvis feedback. Undantaget är projektledarna som båda två har varsitt kontor, detta då dessa
behöver avskildhet för telefonsamtal och kundkontakt.
4.2
Möjligheter att utvecklas
Intervjuperson E upplever mediebranschen som motiverande att arbeta inom då denne alltid får göra
någonting nytt och därmed kontinuerligt utöka sina kunskaper. Detta genom att denne i varje projekt
försöker hitta något nytt att undersöka och lära sig. Denne strävar alltid efter att göra ett bättre arbete
och menar att hen aldrig är bättre än sitt senaste arbetsresultat. Intervjuperson H tror i sin tur att de
20
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
anställda, inklusive denne själv, motiveras av att få uppgifter som är anpassade efter dessas
kompetens. Hen beskriver denna anpassning:
“Jag tror att man blir motiverad när man får den uppgiften som man förväntar sig
om man säger så, för då är man trygg i det och då tror jag också att man går igång
på det. Är det så att det kommer lite, lite utanför vad man är van vid så tror jag att
man kan bli lite oroliga och ångestfyllda.”
Hen menar dock att även om en anställd kan bli osäker av detta så finns det ändå en vilja att utföra
uppgiften. Intervjuperson D upplever att utmaningar är det som främst motiverar denne, detta då det
innebär nya erfarenheter hen kan ta lärdom av. Ryan och Deci (2000b, s. 70) menar att inre motivation
kan ses som en inneboende tendens att söka innovationer och utmaningar, men även en vilja att utöka
och utöva sina kompetenser samt att utforska och lära. Kompetens är ett medfött psykiskt behov som
ökar motivationen och välbefinnandet hos en individ när det tillfredsställs och får motsatt effekt när
det förbises (Ryan & Deci, 2000b, s. 68). Genom att bland annat möjligheter till utmaning kan
individens kompetens främjas och därmed motivationen höjas (Ryan & Deci, 2000b, s. 70). Vi
upplever att detta visar på en inre motivation hos de anställda då de i och med arbetet i denna bransch
ständigt strävar efter att utmanas, utvecklas och lära. Även då de anställda, trots osäkerhet då de får
utföra uppgifter utanför det egna kompetensområdet, tar sig an uppgifterna med syfte att utmanas och
därmed utveckla sina kompetenser. Viljan att utöva sina kompetenser likväl som att utveckla dessa är
hos de anställda stark. Vi vill även argumentera för att individerna på en tillfredsställande nivå får
utnyttja sin kompetens vilket kan leda till ökad motivation och ökat välbefinnande.
4.2.1
Kompetensutveckling
Intervjuperson B, C och H upplever att motivationen ökar då uppgifterna är speciellt inriktade för
dessas kompetens. Intervjuperson C upplever att detta gör det möjligt för denne att visa upp sina
färdigheter. Detta gör prestationen och ansvaret för uppgiften till en motiverande faktor, då det blir ett
erkännande för att vem som helst inte hade kunnat genomföra uppgiften. Intervjuperson G redogör för
hur denne upplever att motivationen ökar avsevärt då denne tilldelas många arbetsuppgifter som är
inom dennes specialområde. Detta då denne får utveckla sin spetskompetens i och med utmaningen
arbetet innebär. Denna motivation upplever hen framförallt härrör från dennes genuina intresse för
arbetsuppgifterna. Intervjupersonen menar att motivationen främst visar sig då det finns gott om tid att
utföra arbetsuppgifterna ordentligt. Eftodi och Petersson (2005, s. 43) menar att faktorer som skapar
motivation är utmaningen i arbetet samt hur ansvarskrävande och omväxlande detta är. Kompetens
krävs för att kunna genomföra de dagliga arbetsuppgifterna och organisationen har därför en viktig
roll att tillgodose detta. Hauser (2014, s. 240-241) hävdar att chefer inte bara har till uppgift att
motivera de anställda i syfte att uppnå organisationens mål, utan också att motivera de anställda att
21
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
uppnå sina personliga mål. Utifrån detta anser vi att utmaningen i de anställdas arbete kan leda till
utveckling av de anställdas spetskompetens. Vi vill hävda att den motivation Intervjuperson G
upplever genom att tilldelas många uppgifter inom dennes spetskompetens grundar sig i utmaningen
och ansvaret arbetet kräver. Ansvaret som Intervjuperson C upplever i sitt arbete vill vi mena kan öka
motivationen hos denne. Detta då hen upplever sig ha den kompetens som krävs för att utföra
arbetsuppgifterna. Vi tolkar det här som att organisationen tillgodoser möjligheten för de anställda att
använda och utveckla sin kompetens, vilket i sin tur kan leda till ökad motivation. Detta visar även på
att ledarna i företaget, genom att tilldela de anställda utmanande uppgifter, försöker uppfylla de
anställdas personliga mål gällande personlig kompetensutveckling.
Intervjuperson C upplever att de inom projektgrupperna har ett bra samarbete, vilket gör det lätt att ta
hjälp av varandra. Hen anser att detta gör att de får ett stort utbyte av varandra och då även utvecklas
individuellt, vilket denne uppskattar. Detta kompetensutbyte upplever intervjupersonen ökar
motivationen. Almström och Andersson (2000, s. 86) menar att kompetensutveckling har effekter på
medarbetarnas engagemang och motivation. Det utbyte som kompetensutvecklingen medför ökar den
anställdes motivation, självförtroende och självkänsla. Detta genom att den anställde lär sig något nytt.
Kompetensutveckling kan också medföra vissa positiva effekter i organisationen, exempelvis på
arbetsklimatet, vilket i sin tur leder till att de anställda känner arbetsglädje. Således finns det ett
samband mellan kompetensutveckling och ökad motivation. Utifrån detta upplever vi oss se ett
samband mellan de anställdas möjligheter till kompetensutveckling och dessas motivation. Genom det
utbyte som de anställda på företaget upplever kan hävdas att dessas motivation, självförtroende och
självkänsla kan öka. Vi vill mena att detta kan skapa positiva effekter på arbetsklimatet i företaget.
Vilket i sin tur kan leda till ett ännu bättre samarbete mellan de anställda och att motivationen därmed
ytterligare kan öka.
Intervjuperson D, som innehar en ledarroll, upplever att möjlighet till utveckling är en motiverande
faktor för individerna i projektgrupperna. Denne menar att projektmedlemmarna blir omotiverade då
de blir tvungna att utföra repetitiva arbetsuppgifter. Hen anser att de anställda gärna vill utmanas
genom att utföra uppgifter de inte gjort tidigare. To och Bergqvist (2012, s. 64) hävdar att det är
viktigt att en ledare skapar meningsfulla arbetsuppgifter och möjligheter för de anställda att lära sig
något nytt. Vi upplever utifrån detta att Intervjuperson D är uppmärksam på de individernas behov av
utmaningar. Genom detta kan hen skapa meningsfulla arbetsuppgifter och anpassa arbetet i den mån
det går. Samtidigt som de uppdrag företaget tar sig an inte alltid går att påverka, vill vi mena att det
kan vara en positiv aspekt att denne i sin ledarroll är observant på individernas upplevelse av repetitiva
uppgifter.
22
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
4.2.1
Handlingsutrymme
Intervjuperson A, B, C, D och F redogör alla för hur de upplever att de har mycket handlingsutrymme
i sitt arbete trots att de har direktiv att förhålla sig till. Samtliga menar även att handlingsfriheten ökar
motivationen. Intervjuperson C menar att handlingsfriheten gör att denne kan planera sin tid efter vad
som underlättar arbetsprocessen. Denne tillägger att de anställda själva måste hitta en röd tråd i
arbetsuppgifterna, vilket hen anser öka motivationen. Intervjuperson D menar att denne är i behov av
handlingsfrihet, av att få bestämma själv samt att få ha en känsla av kontroll för att prestera som bäst.
Intervjuperson F menar i sin tur att denne vill ha tydlig struktur och tydliga ramar för att
handlingsutrymmet inte ska bli omotiverade. Hanson (2004, s. 1) menar att det i flexibla arbetsformer
finns ett större utrymme för handlingsfrihet, vilket i sin tur kan leda till ökade möjligheter till
kompetensutveckling och tillfredsställelse i arbetet. Samtidigt innebär handlingsfriheten även nya krav
på individerna, detta då förhållningsramarna som annars skapar struktur inte är närvarande i samma
utsträckning. Desto otydligare förhållningsramar och struktur de anställda får, desto större blir
utrymmet för individens egen definition och tolkning av uppgiften, detta innebär dock att denne i hög
grad är delaktig i utformandet av sina egna arbetsuppgifter (Hanson, 2004, s. 152). Ryan och Deci
(2000, s. 68) redogör för hur självständighet är ett medfött psykiskt behov. Detta ökar motivationen
likväl som välbefinnandet hos en individ då det tillfredsställs men har dock motsatt effekt då det
förbises. Valmöjligheter och självstyrning ökar motivationen hos individer, detta då det möjliggör en
känsla av självständighet (Deci & Ryan återgiven i Ryan & Deci, 2000b, s. 70). Vi anser här att det
blir tydligt att detta handlingsutrymme och dessa förhållningsramar i arbetet upplevs olika av de olika
individerna. De intervjupersoner som upplever sig ha stort handlingsutrymme upplever detta också
som motiverande, vilket vi vill påstå kan bero på att dessa har valmöjligheter i arbetet och därför i hög
grad är delaktiga i utformandet av sina arbetsuppgifter. Detta skapar utrymme för de anställdas egen
definition av uppgiften, vilket kan vara bidragande till att de anställda upplever sig behöva hitta en röd
tråd i arbetet. Detta kan i sin tur visa på att de anställda också får ökade krav på sig. Detta vill vi
utifrån upplevelsen Intervjuperson F berättar om mena kan riskera att motivationen hos de anställda
sjunker. Samtidigt kan denna självständighet de anställda får i arbetet leda till motivation och
välbefinnande hos dessa.
Intervjuperson B redogör för hur denne har varierande grad av handlingsutrymme beroende på projekt.
Intervjuperson G upplever det som negativt att vara för begränsad i sitt arbete samtidigt som denne
ändå vill ha ramar att förhålla sig till, detta för att få en förståelse för det som skapas. Att ha stort
handlingsutrymme i arbetet tror denne är motiverande men menar att så inte alltid behöver vara fallet.
Detta då ett snävt handlingsutrymme kan tvinga en anställd att utföra en arbetsuppgift på ett sätt som
denne själv inte trodde var möjligt. Eftodi och Petersson (2005, s. 43) menar att utveckling av de
anställda leder till att de kan uppnå resultat som är viktiga för motivationen. Kompetensutvecklingen
23
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
medför även ett omväxlande arbete då de anställda får utvecklas och därmed kan lösa ett större urval
av arbetsuppgifter. Den nya kunskapen medför även att de anställda känner möjlighet till att ta ett
större ansvar. Detta eftersom den egna förmågan utvecklas samtidigt som de anställda känner att de
vågar och kan ta ansvar. Blomquist och Gällstedt (återgiven i Gällstedt, 2003, s. 451) menar att
möjligheten att påverka arbetsrollen och dess arbetsuppgifter samt att relatera dem till projektresultatet
är aspekter som påverkar den anställdes upplevelse av motivation och stress. Vi vill utifrån detta mena
att handlingsutrymmet som intervjupersonerna upplever sig ha kan bidra till att de anställda utmanas
och utvecklas. Detta kan i sin tur leda till ett omväxlande arbete och att de därmed kan lösa ett större
urval av arbetsuppgifter. Då Intervjuperson G upplever att ett snävt handlingsutrymme kan vara
positivt vill vi mena att detta går hand i hand med individens förmåga att utvecklas samt dennes känsla
och vilja till ansvar i arbetet. Då de anställda upplever handlingsfriheten och utvecklingen denna
medför som motiverande vill vi mena att detta kan bero på att de anställda har möjlighet att påverka
sin arbetsroll och uppgifterna inom denna. Huruvida detta även påverkar de anställdas känsla av stress
är dock oklart.
4.2.2
Att utmanas
Samtliga av intervjupersonerna anser att det faktum att grupperna är temporära påverkar motivationen
positivt. Intervjuperson A menar att detta erbjuder både variation och möjlighet till utveckling i
arbetet. Denne menar att ombytligheten i projekten och variationen av kunder bidrar till utveckling hos
den anställde. Även Intervjuperson F menar att denne får utvecklas mycket på arbetet vilket hen
upplever som motiverande. Intervjuperson E och I motiveras av att projekten likväl som
arbetsuppgifterna är ombytliga och tidsbegränsade. Intervjuperson E menar i sin tur att denne lätt blir
uttråkad utan denna ombytlighet och Intervjuperson I är av åsikten att motivationen hade varit lägre
om projektgrupperna varit statiska. Eftodi och Petersson (2005, s. 3) menar att motivationen inom den
privata sektorn fokuserar på utvecklande arbetsuppgifter som ofta leder till större utmaningar, vilket
gör att medarbetare känner en ökad arbetstillfredsställelse. Utmaningen i arbetet bör ligga i att den
anställde får ta ansvar, får omväxling samt ges möjlighet till självutveckling och självförverkligande
(Eftodi & Petersson, 2005, s. 43). Detta visar på att en motiverande miljö för en anställd främst skapas
genom att arbetsuppgifterna anses som meningsfulla och utmanande (Eftodi & Petersson, 2005, s. 62).
Genom att projektledaren erbjuder de anställda varierande arbetsuppgifter, exempelvis genom
arbetsrotation, kan projektledaren bidra till att arbetet känns meningsfullt (Dahlqvist & Sörensen
Lundkvist, 2004, s. 5). Vi vill utifrån detta hävda att då intervjupersonerna får möjlighet till
omväxling, ansvar och självutveckling ställs de inför utmaningar i arbetet, vilket motiverar dessa. Då
intervjupersonerna menar att variationen på arbetet får dessa att utvecklas kan det argumenteras för att
de kan känna en hög grad av arbetstillfredsställelse. Huruvida de anställda upplever arbetsuppgifterna
som meningsfulla framgår inte. Dock kan det argumenteras för att de anställdas upplevelse av att
24
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
uppgifterna är utvecklande, kan stå i direkt relation till detta. Det som även kan tyda på att de anställda
upplever arbetet meningsfullt är att projektarbetsformen erbjuder varierande uppgifter, något som
intervjupersonerna upplever som motiverande.
Intervjuperson B upplever att den kreativa delen av arbetet motiverar denne mest. Detta då det ligger
en utmaning i att lyckas lösa en uppgift på ett nytänkande och effektivt sätt. Intervjuperson G upplever
att det är nya uppgifter, nya utmaningar och de kreativa möjligheterna i ett projekt som motiverar
denne. Att få skapa något utifrån de förutsättningar och möjligheter som finns inom projektet och
därigenom kunna få göra nya saker som intervjupersonen kanske inte visste att denne kunde.
Intervjuperson E upplever att tidspressen kan bidra till nya infallsvinklar och utmaningar, något denne
förklarar:
“Tidspressen är ju aldrig en motivationsgrej, men jo eller det kan det vara, för som
sagt det plockar fram ens lite grann instinkter ibland, som man kanske, om man är
lite bekväm, inte kan plocka fram annars.”
Zhu et al. (2016, s. 16) redogör för hur yttre motivation leder till lägre kreativitet. Hamza (2014, s. 27)
menar att en viktig faktor för stimulering av kreativitet är utmaning. Dock bör det betonas att en för
stor utmaning kan ge en motsatt effekt. För att få utrymme för kreativitet på företag är det viktigt att
ledningen ger sina anställda frihet och utrymme för idéer. Hamza (2014, s. 27) menar att tidspress av
rimlig omfattning kan vara en bidragande faktor för att stimulera kreativitet. Hur stor tidspressen bör
vara är individbaserat och skiljer sig mellan olika individer. Utifrån att Intervjuperson B ser
kreativiteten som en utmaning vill vi mena att detta kan vara en motiverande faktor. Denna kreativitet
vill vi hävda stimuleras av det faktum att intervjupersonerna ser denna som en utmaning och utgörs
alltså inte av en yttre motivation. Vi tolkar det som att Intervjuperson G upplever att utmaningarnas
omfattning är rimlig då denne fortfarande upplever kreativitet i sin roll. Då de anställda upplever
arbetet som kreativt vill vi hävda att företaget troligtvis ger de anställda tillräckligt med frihet och
utrymme för idéer. Då Intervjuperson E upplever en tidspress av rimlig omfattning som motiverande
vill vi hävda att detta stimulerar dennes kreativitet. Vilket vi vill mena visar sig i hur denne upplever
att tidspressen tar fram nya “instinkter” och infallsvinklar. Dock behöver detta inte vara överförbart på
alla inom projektgrupperna, detta då det skiljer sig mellan olika individer.
Intervjuperson B ger exempel på när denne blivit riktigt motiverad och berättar om ett större projekt
som företaget tagit sig an. Detta projekt fortskred under ungefär ett halvår, vilket är det längsta
uppdraget företaget arbetat med. Denne upplever att det var ett flertal faktorer inom projektet som
motiverade. Exempel på detta är projektets omfattning och storlek samt att det skulle visas på TV.
Intervjupersonen upplevde det även som motiverande att denne lyckades att utföra arbetsuppgifter
som denne egentligen inte visste hur de skulle utföras. Detta då hen menar att motivationen ligger i
25
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
själva utmaningen. Om ett projekt har ett strategiskt värde och en hög prioritering menar Gällstedt
(2003, s. 451) att uppdraget upplevs som ännu mer motiverande och utmanande. Detta då projektet
kan upplevas som prestigefyllt. Genom detta exempel vill vi visa på hur de anställda kan motiveras av
att ett projekt har en hög prioritering och ett strategiskt värde. Då intervjupersonen även tar upp hur
arbetsuppgifterna i detta projekt upplevdes utmanande, vilket kan kopplas till projektets omfattning
och prestige. Detta ledde i sin tur till motivation hos intervjupersonen. Att intervjupersonen även
nämner att uppdragets resultat skulle visas på TV, visar även på att motivationen kan påverkas av att
projektet anses vara prestigefyllt.
4.2.3
Prestera i grupp
Intervjuperson A, C, G och F menar att de inom projektgrupperna har höga förväntningar på varandra.
Både Intervjuperson A och F drar slutsatsen att dessa påverkar motivationen positivt. Intervjuperson F
beskriver hur det är att ha höga förväntningar på sig:
“Oftast är det ju positivt, det känns ju tråkigt om någon skulle ha, alltså om man
skulle ha låga förväntningar på någon eller om någon skulle ha låga förväntningar
på mig.”
Intervjuperson A och C redogör båda för hur dessa förväntar sig att deras kollegor tar sitt ansvar och
utför sitt arbete väl. Intervjuperson C upplever själv ett stort förtroende för att arbetet dennes kollegor
gör blir bra. Intervjuperson B anser att dessa förväntningar inom grupperna grundas i allas olika
kompetenser och att de förväntas göra det som de är specialiserade på. Denne reflekterar över hur
kraven och förväntningarna på de anställda ökar i takt med dessas kunskap, vilket denne anser är
positivt. Intervjuperson F menar i sin tur att dennes motivation ligger i en förväntan utav den egna
prestationen. Detta då hen inte vill leverera något som denne inte själv är nöjd med. Van Knippenberg
(2000, s. 365) menar att prestationen i gruppen påverkas av förväntningarna och ansträngningarna som
andra gruppmedlemmar investerar i uppdraget. Högre förväntningar från andra resulterar ofta i högre
individuell prestation. De individer som kan identifiera sig med organisationen är mer motiverade att
utföra arbete i gruppen. Detta oberoende av ansträngningen, förväntningen eller prestationen från
övriga gruppmedlemmar. Detta betyder att identifieringen är positivt relaterad till prestationen. Hauser
(2014, s. 244) menar att förhållandet mellan motivation och arbetsinsats är beroende av medarbetarnas
motivation. Vi vill mena att dessa höga förväntningar som individerna i grupperna sinsemellan har kan
leda till högre prestationer. Detta då individerna upplever att de har höga förväntningar på varandra,
vilket kan leda till en högre individuell prestation. Intervjupersonerna menar att dessa höga
förväntningar även leder till högre motivation. Vi vill här argumentera för att de anställda troligtvis
kan identifiera sig med organisationen och dennas prestationsnorm. Därigenom vill vi hävda att de
anställda kan tendera att vara mer motiverade att utföra arbetet. Vi anser oss kunna se att
26
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
intervjupersonernas motivation är hög, vilket kan tyda på ett positivt förhållande mellan motivation
och arbetsinsats.
Intervjuperson D menar att förväntningarna är höga sinsemellan i grupperna. De anställda ställer även
höga krav på varandra när det gäller att leverera. Hen menar även att denne, i sin ledarroll, förväntar
sig att de anställda alltid levererar mer än vad som förväntas av dem. Även Intervjuperson I, som
innehar en ledande position, understryker hur denne förväntar sig att alla i projektgrupperna presterar
sitt bästa. Intervjuperson G bekräftar detta genom att redogöra för hur denne upplever att de anställda
ofta gör mer än vad som förväntas av dem. Denne menar att de anställda utvecklas i takt med varje
projekt vilket medför att kraven blir högre. Intervjuperson I upplever det motiverande att andra i
projektgruppen har höga förväntningar på denne. Intervjuperson D menar att dennes egna
förväntningar på sig själv snarare blir stressande än motiverande, dock blir denna stress en drivande
faktor. Van Knippenberg (2000, s. 360) menar att prestationsnormer på företag inte bör vara speciellt
höga eller framträdande. Detta då det inte alltid är självklart i organisationen vad som förväntas av de
anställda gällande deras prestationer. Det är också viktigt att inte definiera höga prestationer som ett
mål. Om organisationens primära mål är att prestera är det osannolikt att försöka sträva efter att
förbättra prestationen. Vi vill här uppmärksamma att Intervjuperson D, som innehar en ledarroll,
definierar höga prestationer som ett mål. Men å andra sidan har de anställda även dessa höga
förväntningar sinsemellan. Här kan spekuleras i huruvida dessa förväntningar är något som kommer ur
företagets och ledarnas höga prestationsnormer eller om dessa höga förväntningar på prestation är
något de anställda själva skapat. Det skulle kunna argumenteras för det sistnämnda då Intervjuperson I
menar att dessa höga förväntningar leder till motivation. Då Intervjuperson G menar att kraven på de
anställda ökar i takt med att dessa utvecklas vill vi mena att det i organisationen är tydligt vad som
förväntas av de anställda gällande deras prestationer.
Intervjuperson D menar att gruppen ska ha enats, känt samhörighet och arbetat mot ett gemensamt mål
för att ett projekt ska anses lyckat. Det Intervjuperson H upplever som extra motiverande är när
gruppen tillsammans löser ett problem och gemensamt skapar ett resultat. Det är själva utmaningen
som motiverar och hen blir därför blir extra stolt när gruppen presterar något tillsammans.
Intervjuperson A redogör för hur dennes motivation sjunker då hen upplever att någon av de andra
projektmedlemmarna inte anstränger sig. Intervjuperson E beskriver i sin tur den motsatta situationen
då denne motiveras av att kollegorna anstränger sig:
“Jag tycker om, jag blir helt glad när jag motiveras av mina kollegor, alltså när man
ser att någon kanske går ut sin lilla bekvämlighetszon och kommer med förslag
som man inte riktigt väntade.”
27
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
Van Knippenberg (2000, s. 360) menar att motivation hos anställda kan liknas med viljan att
gemensamt anstränga sig i ett uppdrag. Detta resulterar i sin tur i arbetsmotivation vilket är beroende
av gemensamma mål och vad det gemensamma intresset anses vara. Identifieringen förväntas endast
vara positivt relaterad till arbetsmotivation, såvida höga prestationer uppfattas vara av ett gemensamt
intresse. Endast då kommer motivationen att gemensamt anstränga sig i uppdraget överföras till
motivation att prestera bra i uppdraget. Utifrån tolkar vi det som att intervjupersonerna upplever att
samhörigheten och att gemensamt anstränga sig för ett projekt är viktigt för motivationen.
Intervjupersonerna visar på hur denna gemensamma ansträngning eller avsaknaden av den kan
påverka motivationen både positivt och negativt. Här vill vi argumentera för att det viktigaste för
intervjupersonernas arbetsmotivation inte är höga prestationer utan snarare att dessa ha presterat
någonting gemensamt. Dock vill vi hävda att intervjupersonerna fortfarande kan motiveras av att
prestera bra i uppdraget. Att Intervjuperson E motiveras då denne upplever att kollegorna anstränger
sig för projektet, upplever vi visar på just detta. Då en anställd inte anstränger sig för det gemensamma
målet kan det dock spekuleras kring huruvida detta påverkar hela gruppens motivation eller ej samt
om det påverkar gruppens arbete mot detta mål.
4.3
Ledarens verktyg för motivation
Intervjuperson D berättar att företagsledningen har beslutat att de anställda ska ha planerade
gruppaktiviteter utanför arbetet för att främja de anställdas samarbete. Dessa aktiviteter som kallas för
“Happy Fun Time” planeras av de anställda och genomförs en gång i månaden. Exempel på dessa
aktiviteter är biobesök eller bowling. Intervjuperson E redogör för hur företaget inte har något formellt
forum eller fastställd modell för att motivera projektgrupperna. De fokuserar istället på att motivera
personalstyrkan i sig, detta i form av “Happy Fun Time” som är till för att främja gruppdynamiken.
Intervjuperson H menar att denne tycker att det är synd att projektgrupperna inte använder sig av
några spontana aktiviteter för att höja motivationen. Hen menar att detta lätt hade kunnat genomföras
med enkla medel, till exempel genom att en anställd visar ett inspirerande filmklipp. När motivationen
i projektgrupperna dalar brukar Intervjuperson D försöka motivera denna genom att kalla in till möten
där denne ändrar “spelreglerna” för projektet. Detta genom att exempelvis besluta att
projektmedlemmarna inte får använda orden nej och inte. Bahli och Demirbağ Büyükkurt (2005, s.
109) menar ett kontinuerligt arbete med gruppdynamik uppmuntrar gruppmedlemmarna att öka
gruppens prestation likväl som dennas sammanhållning. Schmid och Adams (2008, s. 70) menar att
projektledare har förmågan att skapa en gruppdynamik som kan leda till högre nivåer av motivation.
Utifrån detta vill vi hävda att företaget genom “Happy Fun Time” kontinuerligt arbetar för att skapa en
bra gruppdynamik mellan de anställda, vilket kan leda till en ökad prestation och sammanhållning.
Detta kan även påverka motivationsnivån hos de anställda positivt. Intervjuperson D menar att dessa
aktiviteter är till för att främja de anställdas samarbete samtidigt som Intervjuperson E menar att de
28
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
både syftar till att motivera personalstyrkan samtidigt som de ska främja gruppdynamiken. I och med
detta vill vi uppmärksamma att Intervjuperson D, som innehar en ledarroll, har en annan bild av syftet
än Intervjuperson E. Med detta vill vi argumentera för att syftet med “Happy Fun Time” uppfattas
olika beroende på vilken position intervjupersonerna har i företaget. Att företaget idag inte använder
sig av några utarbetade motivationsstrategier kan tyda på att de inte upplever sig ha några problem
med att motivera de anställda. Dock blir det tydligt att Intervjuperson D har speciella verktyg denne
använder sig av när motivationen hos de anställda dalar. Huruvida avsaknaden av en
motivationsstrategi påverkar de anställdas motivation är oklart. Dock kan argumenteras för att
företaget använder sig av “Happy Fun Time” som ett verktyg för att öka och bibehålla de anställdas
motivation, vilket kan visas i hur Intervjuperson E upplever aktiviteterna.
Intervjuperson A och F upplever att projektledarna aktivt försöker motivera de anställda då behovet
finns. Intervjuperson F menar att detta görs genom att projektledarna försöker hitta nya lösningar på
problem som uppstår och skapa tid för att undersöka var problemet för den eventuellt bristande
motivationen kan komma ifrån. Intervjuperson D menar att motivationen i de temporära grupperna är
som högst då de får nya uppdrag och utmaningar. Denne menar att detta beror på att individerna
upplever den personliga utmaningen som mest motiverande. Schmid och Adams (2008, s. 70) menar
att en projektledare leder gruppen genom olika stadier under projektets livscykel. Det är speciellt
viktigt att projektledaren uppmärksammar gruppmedlemmarnas motivation i början av ett projekt.
Utifrån detta upplever vi att projektledarna är uppmärksamma på de anställdas motivation genom olika
stadier i projektet, detta då de vid behov aktivt försöker motivera projektmedlemmarna. Vi vill även
hävda att Intervjuperson D är uppmärksam på projektgruppernas motivation i början av ett projekt,
vilket kan ses som fördelaktigt. Detta genom att denne är medveten om de anställdas ökning av
motivation när de blir tilldelade nya uppdrag och utmaningar. Dock kan spekuleras i huruvida detta
beror på att denne själv är mest involverad i projektets uppstart och avslut.
Intervjuperson D anser sig vara uppmärksam på om motivationen dalar i projektgrupperna och
försöker då uppmuntra och motivera gruppmedlemmarna. Denne menar att de som innehar en ledande
roll på företaget är de som har ansvaret att motivera de anställda. Detta då hen menar att de anställda
inte ska behöva tänka på att motivera varandra. Dock menar denne att gruppmedlemmarna ändå är
uppmärksamma och hjälper varandra om det behövs. Intervjupersonen redogör för hur hen även måste
försöka motivera de enskilda grupperna likväl som personalstyrkan i sig. Detta för att driva
utvecklingen av bolaget framåt. Intervjupersonen menar att denne främst motiverar andra och därför
sätter sin egen motivation i andra hand. Hen menar att de anställda inte motiverar denne aktivt och
reflekterar kring hur detta kan bero på dennes ledande roll på företaget. Hauser (2014, s. 246) menar
att motiverade medarbetare är en process av stor betydelse, dock förstår inte alla chefer faktorer som
påverkar dessas motivation. Chefer kan förbättra sin egen grad av framgång på arbetet genom yttre
29
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
belöningar som leder till motivation för de anställda och därmed uppnå önskade prestationer och mål.
Vi upplever att Intervjuperson D visar på att denne är medveten om att motiverade anställda är en
process som har stor betydelse. Dock kan inte hen definiera hur denne motiverar de anställda och vi
vill utifrån detta spekulera kring huruvida yttre belöningar hade varit ett fördelaktigt alternativ för
denne. Detta då det likväl som att öka de anställdas motivation kan hjälpa till att säkra de önskade
prestationerna och målen för projekten.
Intervjuperson E, F, G och I menar att det personliga intresset för projektet och det som ska skapas
påverkar hur motiverade dessa upplever sig vara. Intervjuperson E upplever att det är viktigt att denne
själv känner sig övertygad av kundens produkt eller tjänst för att motivationen ska öka. Intervjuperson
G anser att det personliga intresset kan grundas i flera olika aspekter. Denne menar att intresset kan
finnas i arbetsuppgifterna, kunden, projektet i sig eller i vetskapen om att slutresultatet kommer bli
bra. Samtidigt menar denne att intresset även är beroende av vilka som kommer få ta del av projektet
och dess resultat. Intervjuperson I upplever att denne arbetar bättre om denne är motiverad och
tillägger att arbetet blir sämre om motivationen och intresset för projektet är lågt, även om denne
menar att detta sker undermedvetet. Intervjuperson D menar att det personliga intresset för kundens
produkt eller tjänst inte har någon betydelse för dennes motivation. Schmid och Adams (2008, s. 69)
hävdar att den mest optimala situationen en projektledare kan önska sig är ett projektteam som känner
en personlig koppling till projektresultatet och en vilja att uppnå projektets mål. Om
projektmedlemmarna upplever detta personliga intresse kommer de att göra allt som krävs för att se
till att projektet blir så lyckat som möjligt. Detta då projektmedlemmarna får personlig
tillfredsställelse av projektets resultat. Van Knippenberg (2000, s. 365) menar att individer som
fokuserar på egenintressen lättare kan åstadkomma motivation och kan då motiveras av att gemensamt
anstränga sig i uppdraget. Detta kan leda till att individerna upplever gruppens intresse som ett
egenintresse. Rosenberg och Persson (2015, s. 27) hävdar att det som motiverar anställda mest är då de
känner en passion för uppdraget. Dock innebär detta inte att det inte krävs verktyg för att bibehålla
eller öka motivationen. Vi vill utifrån detta mena att företagets projektledare kan se sig själva i en
fördelaktig situation gällande de anställdas personliga intresse för projekten och vad dessa resulterar i.
I och med de anställdas personliga engagemang i projektet och dess slutresultat kan det argumenteras
för att detta kan leda till att de anställda upplever en personlig tillfredsställelse i arbetet. Vilket i sin tur
kan göra att de anställda motiveras och då kan känna en motivation till att gemensamt anstränga sig i
projektet. Dock menar Intervjuperson D att ett personligt intresse för kundens produkt eller tjänst inte
krävs för dennes motivation, vilket får oss att spekulera i om denne då inte skulle uppleva samma nivå
av arbetstillfredsställelse. Dock kan argumenteras för att dennes ledarroll skapar ett annat perspektiv
på kunden och projektet i helhet, vilket kan göra att denne inte upplever detta behov av ett personligt
intresse.
30
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
4.3.1 Individanpassning
Intervjuperson D menar att individens personlighet har en roll i vad motivationen grundas i. Hen
menar att olika personligheter motiveras av olika faktorer. Hen menar äve att ledarrollen innebär att
denne måste försöka förstå sig på vad varje individ motiveras av på ett individuellt plan, detta utifrån
den enskilde individens personlighet. Intervjupersonen beskriver detta:
“Så jag tror det är rätt stor skillnad i sådana här kreativa yrken, där alla är sådana
individualister på något sätt, hur du skapar en samhörighet i en grupp och samtidigt
en individuell motivation. För det är inte säkert att det som motiverar dem
individuellt är det som motiverar gruppen som helhet, eller det som är det bästa för
projektet.”
Intervjuperson E och H redogör för att de anställda har väldigt olika personligheter och Intervjuperson
H anser att det viktigt att ha en blandning av olika personligheter i ett projekt för att det ska bli lyckat.
Clark (2005, s. 13) menar att det ofta är en större utmaning att motivera en grupp än att motivera en
enskild individ. Individer inom team arbetar med olika mål, värderingar, övertygelser och
förväntningar. Variationen av personligheter bland gruppmedlemmar kan vara en positiv kraft om
varje individ bidrar med sina unika förmågor när och var de behövs. Peterson (2007, s. 65) menar att
projektledaren måste inse vikten av individualitet när det gäller tillämpning av motivation, detta för att
också se projektgruppens behov och drivkrafter. Ellemers et al. (2004, s. 461) menar att då syftet är att
motivera anställda att anstränga sig å gruppens vägnar, tenderar traditionella metoder fokusera på den
enskilde individen och behandla dessa som en separat enhet. Det önskade beteendet förstärks då
genom att visa på det ömsesidiga beroendet mellan personliga och gemensamma resultat. Utifrån detta
vill vi visa på att Intervjuperson D är väl medveten om problematiken med att motivera individerna
samtidigt som denne ska motivera hela gruppen. Vi vill argumentera för att detta kan grundas i att
individerna likväl som olika projektgrupper arbetar med olika mål, värderingar, övertygelser och
förväntningar. Intervjupersonen visar på en förståelse för hur det är fördelaktigt för denne att inse
vikten av individualitet för att kunna motivera de enskilda projektmedlemmarna. Dock menar
intervjupersonen att gruppen som helhet kan behöva andra motivationsfaktorer. Hen visar även på en
medvetenhet gällande hur motivation hos gruppen likväl som hos individen är beroende av varandra,
denne fokuserar alltså inte endast på att behandla individerna som en separat enhet. Att projektgruppen
gagnas av en variation av personligheter menar Intervjuperson H krävs för att projektet ska bli lyckat,
vilket vi hävda kan leda till att individerna kan bidra med sina unika förmågor.
För att motivera andra menar Intervjuperson I, som innehar en ledarroll, att denne försöker sätta sig in
i de andras situation och upplever att dessa oftast motiveras av att själva berätta om problemet.
Intervjupersonen menar att denne ofta ger feedback för att motivera sina medarbetare. Coultas et al.
31
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
(2011, s. 150) menar att ledare behöver en djupare förståelse för olika personligheter och individuella
skillnader hos de anställda. Detta för att kunna anpassa motivationsstrategierna för att dessa ska
resultera i maximal effekt. Rosenberg och Persson (2015, s. 27) menar att motivationsfaktorerna likväl
som strategin för att motivera måste individanpassas för att öka de anställdas motivation.
Motivationsfaktorerna utgörs av bland annat uppskattning och feedback. Peterson (2007, s. 65)
understryker att projektledaren måste inse vikten av individualitet när det gäller tillämpning av
motivation då det ger denne möjlighet att se projektgruppens behov och drivkraft. Att Intervjuperson I
försöker motivera de anställda genom att sätta sig in i andras situation, vill vi mena kan tyda på att
denne försöker individanpassa faktorerna och strategierna för motivation. Detta genom att denne
exempelvis använder sig av feedback för att motivera de anställda. Vi vill hävda att intervjupersonen
visar god förståelse för fördelen med individanpassad motivation.
I de situationer då Intervjuperson B upplever att dennes motivation påverkas negativt av andra, tar
denne distans från situationen och ser till att få arbetet gjort. Hen menar att detta är den bästa
lösningen på problemet då situationen inte löser sig genom att klaga över den. Hen ser ingen mening i
att försöka motivera sina kollegor, detta då denne själv inte får ut något av det. Intervjuperson F menar
att det finns lite tid att fundera över motivationen och menar att då dennes motivation sjunker ser hen
bara till att få arbetet gjort. Intervjuperson G menar att denne blir omotiverad av att arbeta med
repetitiva uppgifter och tillägger att de varierande arbetsuppgifterna är de som motiverar mest. De
gånger de repetitiva uppgifterna är ett måste menar hen att denne, trots medvetenheten om att projektet
inte är motiverande, bara ser till att utföra arbetet. Intervjuperson H upplever å andra sidan att det
krävs ombytliga uppgifter likväl som repetitiva, detta för att kunna varva arbetsformen. Denne
beskriver hur de repetitiva uppgifterna, som går på rutin, blir som en form av terapi i det annars
hektiska arbetet, vilket hen anser är positivt. Intervjuperson E menar att de inom projektgrupperna inte
gör något speciellt för att motivera varandra utan istället fokuserar på att acceptera situationen och
genomföra arbetet utan att tänka för mycket på det. Denne upplever dock att arbetet blir väldigt
mycket tyngre att utföra då motivationen inte är närvarande. Intervjuperson A, D och F menar att
individer utför ett bättre arbete om de är motiverade. Intervjuperson D anser dock att de anställda alltid
driver sig själva till att leverera, även då motivationen är låg. Ryan och Deci (2000b, s. 71) menar att
yttre motivation hänvisar till utförandet av en aktivitet där syftet är att uppnå ett resultat av
instrumentellt värde. Detta i motsats till inre motivation som hänvisar till att göra en aktivitet bara för
att njuta av själva aktiviteten. Ellemers et al. (2004, s. 472) menar att individer i många situationer kan
bli motiverade att uppträda på ett sätt som uttrycker eller stödjer en social identitet som delas med
andra i arbetssituationen. Utifrån detta tolkar vi det som att de anställda kopplar bort den inre
motivationen och bara genomför arbetsuppgifterna i syfte att uppnå ett resultat av instrumentellt värde.
Intervjupersonerna menar att det är lättare att utföra ett arbete som är varierande och därför ger ett
större utbyte, vilket leder till högre motivation hos dessa. Samtidigt menar Intervjuperson H att både
32
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
repetitiva och ombytliga arbetsuppgifter behövs för att skapa en balans i arbetet. Vi vill utifrån detta
mena att det är möjligt att de anställda agerar utefter en social identitet inom gruppen, vilken innebär
att motivationen åsidosätts på bekostnad av att arbetet måste genomföras. Detta i sin tur leder till ett
tyngre arbete, vilket vi vill argumentera för kan påverka arbetsresultatet negativt.
4.4
Relationer
Sju av de nio intervjuade har arbetat på företaget mellan åtta och tolv år. Två av dessa nio har arbetat
på företaget i sex månader, respektive två och ett halvt år. Åtta av nio anställda anser att företaget har
en platt organisationsstruktur. Intervjuperson D beskriver stämningen i arbetsgruppen som vänskaplig
och familjär, vilket hen upplever skapar en känsla av samhörighet. Intervjuperson A upplever i sin tur
att samhörigheten i gruppen är en viktig faktor, detta då denne anser att det är viktigt att känna
tillhörighet till gruppen. Ellemers et al. (2004, s. 472) hävdar att då syftet är att undersöka varför ett
brett spektrum av individer lämnar en organisation, eller vad som motiverar dem att stanna, bedöms i
viss mån huruvida individerna identifierar sig med organisationen eller ej. Men då avsikten är att
främja människors ansträngningar riktade mot en specifik grupprestation, bör fokus ligga på i vilken
utsträckning de identifierar sig med den gruppen, istället för med organisationen som helhet.
Relationer är ett medfött psykiskt behov som då det tillfredsställs ökar både motivation och
välbefinnande hos en individ. Detta har dock motsatt effekt när det förbises (Ryan & Deci, 2000b, s.
68). Relationer utgörs av behovet att känna samhörighet och tillhörighet till andra (Ryan & Deci,
2000b, s. 71). Vi vill genom detta hävda att de anställda troligtvis identifierar sig med organisationen
då majoriteten av intervjupersonerna arbetat på företaget länge och beskriver denna som platt. Vi
tolkar det som att dessa känner en samhörighet till gruppen, detta utifrån att Intervjuperson D
beskriver stämningen som vänskaplig och familjär. Detta vill vi mena i sin tur kan leda till att
företaget har möjlighet att främja de anställdas ansträngningar mot gruppens mål. Vi vill utifrån att
individerna upplever samhörighet i relationerna mena att detta kan öka motivationen och
välbefinnandet hos dessa.
4.4.1
Samhörighet
Intervjuperson B, D, F, G och H menar alla att relationerna på företaget är vänskapliga, något de alla
upplever som positivt. Intervjuperson B och G upplever att detta skapar en större förståelse de
anställda emellan. Då de anställda är uppriktiga och raka i sin kommunikation med varandra skapar
det en öppenhet för diskussion. I och med de vänskapliga relationerna menar intervjupersonen att de
kan försäkra sig om att ingen tar illa upp i dessa diskussioner. Intervjuperson H upplever å andra sidan
att den vänskapliga stämningen har både för- och nackdelar. Fördelen menar denne kan vara att de i
och med de nära relationerna vet vad de kan förvänta sig av varandra. Nackdelen kan vara att de
33
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
anställda sinsemellan inte vill ställa lika höga krav på varandra så som om de inte hade haft en lika
nära relation. Hen menar att detta är en ständig balansgång. Intervjuperson F upplever att
projektgrupperna har en bra samhörighet, vilket denne anser är viktigt. Dock menar denne att en för
nära relation till varandra kan leda till att de inom gruppen lättare tröttnar på varandra i projekten.
Intervjuperson G menar att denna typ av gruppdynamik inte innebär några problem utan att det snarare
är en framgångsfaktor för företaget. Dock menar hen att detta kan leda till en problematik om alla vill
ha åsikter om ett projekt. Bruno och Åbrink (2015, s. 30) menar att viktiga aspekter för att de anställda
ska känna sig som en del i gruppen är att de upplever sig delaktiga i arbetet samt känner samhörighet
med de inom organisationen. Att ha delade normer och värderingar kan vara en viktig del i att känna
gemenskap till övriga medarbetare likväl som arbetsplatsen. Van Prooijen och Van Knippenberg
(2000, s. 368) menar att individer kan ha svårt att känna sig som en del av en grupp om dessa inte kan
identifiera sig med gruppen eller med organisationen. Detta kan i sin tur framkalla reaktioner på
individens personliga identitet och därmed skapa ett beteende som är överensstämmande med den
underförstådda sociala identiteten i gruppen. Utifrån detta tolkar vi det som att de anställda identifierar
sig med gruppen och att känslan av samhörighet är hög. Vi vill därför argumentera för att de anställda
kan känna sig delaktiga i arbetet. Vi vill även argumentera för att dessa även kan känna en
samhörighet till organisationen i helhet, vilket kan innebära att de även delar normer och värderingar
med sina kollegor. De för- och nackdelar med samhörigheten som Intervjuperson H tar upp vill vi
mena visar på att individerna kan har tagit an ett beteende överensstämmande med gruppens sociala
identitet. Vilket kan vara både positivt och negativt för arbetet.
Intervjuperson E och H menar att det finns olika personligheter i projektgrupperna och bland de
anställda. Att de anställda har arbetat tillsammans länge menar Intervjuperson E innebär att de lätt kan
anpassa arbetet och gruppsammansättningarna efter dessa personligheter. Intervjuperson C menar även
att det är positivt att alla har sina speciella kompetensområden. Detta då gruppdynamiken inte hade
blivit densamma om alla hade besuttit samma spetskompetens. Intervjuperson B redogör för hur denne
upplever det lättare att arbeta med vissa personligheter än andra. Hamza (2014, s. 27) hävdar att
grupper behöver vara sammansatta med personer med blandade kompetenser. Nivån av motivation hos
medlemmarna är även en avgörande faktor för om de anställda arbetar bra tillsammans eller ej. Vi vill
här mena att det kan vara fördelaktigt att grupperna är sammansatta efter olika kompetensområden.
Detta då Intervjuperson C reflekterar kring hur de utan dessa sammansättningar inte hade haft
likvärdig gruppdynamik. Vi vill hävda att nivån av motivation kan kopplas till de olika
personligheterna, vilket i sin tur kan påverka gruppens dynamik och samarbetet i gruppen. Här kan
spekuleras huruvida Intervjuperson B arbetar bättre med dem som har en likvärdig nivå av motivation
som denne själv. Att de anställda får arbeta med de personer de upplever sig arbeta bäst med vill vi
hävda kan öka motivationen, vilket i sin tur kan leda till ett bättre samarbete.
34
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
4.4.2
Projektmedlemmarnas personligheter
Gällande relationerna i projektgrupperna menar Intervjuperson B att vissa individer jobbar bättre
tillsammans än andra. Denne menar att detta grundas i de olika individernas temperament. Detta då en
del av de anställda har lättare för att ta emot instruktioner och genomföra dessa medan andra vill vrida
och vända på detaljer. Att anställda arbetar på olika sätt anser hen är positivt. Då de anställda fungerar
bra tillsammans och vågar diskutera gruppens arbete ur olika perspektiv menar intervjupersonen att
detta skapar en bra gruppdynamik. Intervjuperson I beskriver relationerna i projektgrupperna:
“Vissa är ju då, eller jag kan tycka såhär att det har blivit mer och mer så att de
som är utåtriktade får lite mer plats, men det finns också någonting som man kallar
för ’silent talent’, eller ja på svenska ’tyst talang’, som kanske inte säger så mycket
men som har väldigt mycket bra som man kan ta till vara på.”
Hen menar att denne därför försöker få dessa tysta individer att ta mer plats. Ryan och Deci (2000b, s.
68) menar att människan kan vara proaktiv och engagerad eller alternativt passiv och alienerad. Detta
till stor del som en funktion av de sociala förhållanden under vilka de utvecklas och fungerar.
Projektgrupper kan därför öka sina chanser att lyckas genom att förstå och utnyttja olika beteendestilar
i samband med olika personligheter (Culp & Smith, 2001, s. 16). Detta då individer med olika
personligheter tar sig an projekt på väldigt olika sätt (Culp & Smith, 2001, s. 1). Med detta vill vi
argumentera för att det är tydligt hur individerna i projektgrupperna fungerar på olika sätt. Vi vill här
mena att projektgrupperna kan dra fördel av denna insikt som Intervjuperson B delar med sig av. Både
Intervjuperson B och I är medvetna om hur olika individer tar sig an projekt på olika sätt och
Intervjuperson I visar även på en medvetenhet kring vikten av att anpassa arbetet därefter. Genom att
inse att och anpassa sig efter detta vill vi hävda att projektgrupperna kan öka sina chanser att lyckas.
Intervjuperson C upplever att det faktum att gruppen är temporär påverkar dennes motivation positivt.
Detta i och med att det är olika individer och olika konstellationer i varje projekt, vilket gör att denne
hamnar i olika utgångspositioner varje gång. Hen beskriver detta:
“Jag tror att det kan vara stressande för en del människor men för mig så tycker jag
att det är ganska motiverande faktiskt, för det är lite utmanande liksom på något
sätt att man måste vara lite sådär en arbetskameleont och ändra sin inställning, hur
du förhåller dig till människor.”
Intervjuperson G upplever i sin tur att denne innehar olika personliga roller beroende på vilka andra
personligheter som finns i projekt. Ellemers et al. (2004, s. 472) menar att vår förståelse av motiverat
beteende på arbetsplatser kan berikas genom att överväga möjligheten att jaget definieras på olika sätt.
I många situationer kan individuella överväganden ha en roll i det hela. Detta exempelvis för att uppnå
35
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
individuella mål och belöningar, eller för att undvika påföljder. Utifrån detta vill vi mena att det, ur ett
motivationsperspektiv, kan vara fördelaktigt att utgå från att jaget definieras på olika sätt. Detta
exemplifieras av Intervjuperson C som menar att denne anpassar sitt sätt att vara och sin personliga
roll, det vill säga jaget, efter de andra gruppmedlemmarnas personligheter. Intervjupersonen visar
även på individuella överväganden genom undvikande av påföljder, detta då denne hen anpassar sig
efter de nya situationerna som projekten medför.
Intervjuperson A anser att de inom projektgrupperna skulle kunna bli bättre på att motivera varandra.
Hen menar att menar att anledningen till varför få av de anställda försöker motivera varandra beror på
att alla arbetar så fokuserat med sina enskilda arbetsuppgifter. Intervjuperson I menar att alla i
projektgruppen visserligen står inför olika individuella utmaningar och uppgifter men att alla ändå
strävar efter ett gemensamt mål. Ellemers et al. (2004, s. 472) hävdar att då situationen främjar att
anställda identifierar sig som en del av en grupp är det mer sannolikt att de blir involverade i
förbättrandet av den kollektiva identiteten. Detta genom att exempelvis arbeta mot gemensamma mål
eller agera på sätt som är normativt för denna identitet. Då majoriteten av de anställda upplever en
samhörighet med varandra tolkar vi det som att den kollektiva identiteten i organisationen kan vara
stark. Detta då det blir tydligt att de identifierar sig som en del av gruppen. Vi vill mena att de
anställda trots att de arbetar mot ett gemensamt mål ändå har ett stort fokus på det individuella arbetet
och därmed det individuella målet. Vi vill även argumentera för att detta synsätt kan riskera att
resultera i en normativ identitet där de anställda inte motiverar varandra.
Intervjuperson D upplever att vissa projektgrupper är mer självgående än andra. Dock menar denne att
det nödvändigtvis inte behöver vara något negativt med projektgrupper som inte är lika självgående.
Detta då denne anser att dessa gruppkonstellationer ofta skapar nya infallsvinklar. Ryan och Deci
(2000b, s. 68) menar att sociala sammanhang framkallar både skillnader inom och mellan individer
gällande motivation och personlig utveckling. Detta resulterar i att individer är mer självgående,
stimulerande och integrerade i vissa situationer, områden och kulturer. Peterson (2007, s. 65) redogör
för hur gruppmiljön kan hjälpa till att främja en högre grad av motivation inom projektgruppen,
avdelningen och organisationen. Denne menar även att egenmakt är en viktig ingrediens för att bygga
upp en självgående eller högpresterande projektgrupp. I och med detta vill vi uppmärksamma att det
troligtvis råder olika sociala sammanhang inom organisationen i stort, då vissa grupper är mer
självgående än andra. Utifrån detta vill vi mena att dessa skillnader kan skapa olika förutsättningar för
motivation. Detta då olika gruppmiljöer kan påverka de anställdas motivation på olika sätt. Vi vill
även mena att det kan vara fördelaktigt att underlätta för att individerna i gruppen ska kunna känna
egenmakt, vilket i sin tur kan skapa en mer självgående och högpresterande projektgrupp. Utifrån att
Intervjuperson D menar att ingen gruppkonstellation nödvändigtvis måste vara mer fördelaktig än
någon annan menar vi att denne låter grupperna få utrymme att fungera olika. Detta vill vi hävda kan
36
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
underlätta de anställdas möjligheter att känna egenmakt och därigenom dessas möjlighet till
självständighet.
4.4.3
Samarbetsrelationer
Intervjuperson D redogör för hur dennes uppgift går ut på att bygga upp och underhålla relationen
mellan kund och arbetsgrupp. Denne ska även säkerhetsställa att budget och tidsplan följs. Det är även
dennes roll att motivera och driva projektgrupperna framåt. Hammargren och Skoog (2016, s. 55)
menar att de anställdas välmående och motivation till stor del påverkas av ledaren. Detta genom se till
att de anställda upplever sig uppmärksammade, delaktiga och engagerade i organisationens arbete. Då
dessa behov hos de anställda möts ökar prestationen gentemot kunden, vilket i sin tur leder till en
bibehållen kundrelation. Vi vill utifrån detta hävda att Intervjuperson D har en god insikt i vad dennes
roll i organisationen innebär. Vi upplever även att denne har en stor förståelse för vad som krävs av
denne gällande motivationen hos de anställda likväl som i arbetet gentemot kunden. Vi vill hävda att
denne, genom att låta arbetsgruppen vara delaktig och engagerad i arbetet med kunden, kan påverka de
anställdas välmående och motivation positivt. Då de anställda känner sig motiverade skapar detta en
stärkt och bibehållen relation till kunden, vilket vi upplever att denne är medveten om.
Intervjuperson D upplever att det som motiverar denne i störst utsträckning är en bra relation till
arbetsgruppen, den interna likväl som den externa. Denne menar att energifyllda relationer och en
känsla av samhörighet är det viktigaste i samarbetet med kunden. Att de i företaget tillsammans
arbetar för att utveckla denna menar intervjupersonen är en källa till motivation. Hen menar även att
en långsiktig relation till kunden skapar en möjlighet att arbeta mer proaktivt och därmed sätta sig in i
dennas verksamhet och tankesätt. Intervjupersonen menar att motivationen ökar avsevärt då kunden
återkommer på grund av att de tidigare gjort ett bra arbete. Denne har hellre ett färre antal fasta kunder
att utveckla än flera olika och därigenom får en variation i projekten. Hammargren och Skoog (2016,
s. 56) menar att organisationer idag bör eftersträva att nå långsiktiga kundrelationer. Detta då starka
och personliga relationer med kunden bygger upp ett förtroende företag emellan, vilket i sin tur
medför återkommande kunder. Utifrån att Intervjuperson D eftersträvar långsiktiga relationer till
organisationens kunder vill vi hävda att detta kan resultera i att dessa blir återkommande. Detta då
denne motiveras av att skapa en relation till kunden och fokuserar på att anpassa denna för att den ska
bli så personlig som möjligt. I och med att intervjupersonen även föredrar att arbeta med ett färre antal
kunder vill vi visa på dennes vilja till ett proaktivt arbete och tätt samarbete. Vi vill utifrån detta hävda
att organisationen kan ha stora möjligheter för bra samarbetsrelationer och därmed återkommande
kunder.
Intervjupersonen E och I menar att en bidragande faktor till motivation är då de får arbeta med en
inspirerande och engagerad kund. Intervjuperson E blir riktigt motiverad då denne får arbeta med
37
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
kunder som är fulla av energi, skärpta och redo att tänka utanför ramarna. Sörensen (2016, s. 42)
hävdar att ett bibehållet intresse och motivation för kunden och dennes behov leder till en långsiktig
samarbetsrelation. Vi vill utifrån detta argumentera för att den motivation intervjupersonerna får från
kunden kan leda till ett bibehållet intresse för denna. Detta anser vi kan vara fördelaktigt för
möjligheterna till ett långsiktigt samarbete. Det kan spekuleras i huruvida en hög motivation och ett
stort engagemang hos de anställda kan leda till att kunden upplever samma känslor inför samarbetet.
Intervjuperson D och E menar att dessa kan bli omotiverade då projektgruppen har tagit fram en idé
som kunden vill använda sig av men sedan inte matchar dennes budget. Intervjuperson D menar att det
som sänker motivationen i dessa situationer är då den ekonomiska aspekten blir ett hinder och då
projektgruppen blir tvungen att göra om sitt arbete. Företaget har därför initierat workshops med
kunderna där de i ett tidigt stadie kan fastställa kundens önskemål och matcha dessa med budgeten.
Intervjupersonen menar att denne ibland även får möta kunder som är skeptiska till priserna och
ifrågasätter detta i förhållande till företagets arbete. Detta trots att hen menar att företaget är väldigt
transparenta då de tydligt redovisar för kunden vilka priser som är kopplade till vilka arbetsmoment.
Denne kan då uppleva det som att kunden inte vågar lita på företaget och menar att det är på grund av
att de tillhör konsultbranschen. Kadefors (2004, s. 181) menar på att kunder ofta känner sig sårbara i
relation till leverantörer. Dennes studie visar på att detaljerade avtal och noggrann övervakning av
leverantörers prestanda kan signalera ett klimat av misstro, vilket riskerar att framkalla opportunism
och förhindra en samverkande interaktion. Detta tyder på att en högre grad av förtroende bör höja
projektresultatet, särskilt om förhållandet utnyttjas för att förbättra tvärvetenskapligt teamarbete.
Härigenom vill vi hävda att kundernas skepticism gentemot företagets priser kan påverka
samarbetsrelationen negativt. Detta genom en noggrann övervakning av organisationens prestanda och
prissättning som kan förhindra en samverkande interaktion. Dock kan spekuleras i huruvida detta är en
följd av att organisationens tydliga redovisningar av priser vilka i sin tur kan skapa misstro hos
kunden. Om detta beror på kundens inställning till konsultbranschen kan endast spekuleras i, dock vill
vi mena att ett eventuellt hinder i samverkandet då kan ligga hos kunden. Vi vill mena att detta kan
leda till ineffektivitet i arbetet istället för ett bättre projektresultat. Detta kan även resultera i att de
anställdas motivation hindras.
4.5
Stress
Att ha flera projekt parallellt anser Intervjuperson E är negativt då det innebär att
projektmedlemmarna blir tvungna att skifta fokus mellan projekten. Både Intervjuperson A och E tror
att motivationen skulle vara högre om de anställda bara hade behövt fokusera på ett projekt åt gången.
Dock menar Intervjuperson E att detta arbetssätt är nödvändigt i denna bransch och därför är något
som de anställda måste acceptera. Intervjuperson B upplever att motivationen tenderar att sjunka i
38
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
större projekt. Detta då det ofta innebär att de anställda är tvungna att arbeta med samma sak under en
längre tid och arbetsuppgifterna då kan upplevas som enformiga. Dock menar denne att det bara är att
genomföra uppgiften utan att tänka efter så mycket. Intervjupersonen berättar hur hen hanterar
motivationen när denna sjunker vid dessa tillfällen:
“Så jag håller egentligen uppe motivationen av att egentligen inte tänka på den.”
Incidenter som kan uppstå i projekt och påverka projektmedlemmarnas känsla av motivation och stress
kan bland annat vara att andra organisatoriska arbetsuppgifter tar upp mer tid och energi än
förväntat (Gällstedt, 2003, s. 451). Organisatoriska aspekter som kan upplevas öka känslan av
motivation och stress är bland annat storleken på projekten samt antalet projekt som en projektmedlem
samtidigt är tilldelad (Blomquist & Gällstedt återgiven i Gällstedt, 2003, s. 451). Utifrån detta tolkar
vi det som att de anställdas motivation kan påverkas av projektens storlek likväl som antal. Detta då
det kan finnas en risk att ett projekt tar upp mer tid än väntat och därför riskerar att gå ut över tiden en
anställd är tilldelad i ett annat projekt. Här kan hävdas att då de anställda måste fokusera på ett flertal
projekt åt gången samt arbeta i större projekt med enformiga uppgifter, sjunker motivationen hos
dessa. Huruvida detta påverkar de anställdas känsla av stress framgår dock inte lika tydligt.
Intervjuperson H upplever att hinder som skapar ändringar i projektet kan påverka dennes motivation
negativt. Denne menar att detta leder till en känsla av frustration likväl som stress. För att motverka
dessa känslor menar intervjupersonen att denne behöver distansera sig från arbetet, exempelvis genom
att prata med en kollega. Om det blir problematiskt med tiden i projektet upplever Intervjuperson E att
den stressade och pressade stämningen som ibland uppstår påverkar de anställda på olika sätt. Då en
del anställda kan hindras av stressen hjälps de då gemensamt åt för att lösa detta. För att hålla
motivationen uppe, utan projektledarnas hjälp, brukar Intervjuperson E vända sig till en kollega för att
diskutera problemet som är orsaken till att motivationen har sjunkit. Intervjuperson C och F upplever
det faktum att projekten ofta är korta som en drivande och motiverande faktor. Intervjuperson C menar
i att dessa tidsbegränsningar är rimliga och upplever inte att dessa skapar stress. Intervjuperson D
anser att denne fungerar som bäst under tidspress och motiveras därför av att projekten är
tidsbegränsade. Denne motiveras även av tydliga mål och en tydlig målbild. Intervjuperson A upplever
att motivationen höjs av stressen och tidspressen, denne förklarar detta:
“Ja men det kanske är är någon form av lite såhär en tävlingsinstinkt med sig själv
liksom, att man kan bli nöjd då rent personligt. Att man känner att fan detta löste
jag och det blev bra. Så där finns det ju någon grej i det, och särskilt det som jag sa
att jag behöver kniven mot strupen, ibland att man blir lite mer alert. Och det är ju
synd att man inte kan planera det.”
39
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
Gällstedt (2003, s. 449) menar att incidenter så som förlust av resurser eller ändringar kan framkalla
ändringar i de uppsatta målen vilket kan hindra en effektiv måluppfyllelse och skapa stress hos de
inblandade. Samtidigt tenderar projektarbete att involvera snäva tidsramar vilket innebär ett högt tryck
på projektmedlemmarna. Troligtvis innebär detta att projektdeltagarna upplever både motivation och
stress i samband med projektet. Höggren och Törnfeldt (2004, s. 88) konstaterar att det är de
temporära och begränsade tidsramarna som projektmedlemmar upplever som mest stressande i ett
projekt. Dock är denna typ av stress i projekt inte negativ. Negativ stress framkommer oftast genom
att projektmedlemmarna upplever sig ha lite kontroll över det egna arbetet samtidigt som kraven på
dessa är höga. Stress inom projekt upplevs alltså som positiv och resulterar i motivation och möjlighet
till kunskapsinhämtning för medlemmarna. Härigenom tolkar vi det som att intervjupersonerna kan
uppleva att ändringarna och tidspressen som dessa skapar kan leda till stress. Vi anser det även visa på
hur en effektiv måluppfyllelse kan hindras, detta då de anställda på grund av ändringar blir tvungna att
omvärdera mål kopplade till den ordinarie tidsplanen. Då Intervjuperson D menar tydliga mål och
målbilder är viktigt för att denne ska motiveras, vill vi mena att detta kan leda till att dennes
motivation sjunker. Intervjupersonerna visar på hur tidspressen även kan fungera som en drivande
faktor och öka dessas motivation. Samtidigt vill vi lyfta hur Intervjuperson A menar att det är synd att
de inte kan planera in när denna press ska uppstå. Sammanfattningsvis kan argumenteras för att den
stress de anställda upplever i första hand inte är negativ. Detta då vi tolkar det som att de anställda
ändå har relativt stor kontroll över arbetet, vilket kan leda till kunskapsinhämtning och därmed
motivation. Vi vill även lyfta det positiva faktumet att de anställda upplever att de kan vända sig till
sina kollegor för hjälp då motivationen sjunkit och hävda att denna samhörighet kan bidra till att lindra
känslan av stress.
Då oförutsedda ändringar och problemsituationer uppstår i projektet sjunker motivationen hos
Intervjuperson G. Detta sker främst då det är någon annan som är orsaken till ändringen. Är det
däremot denne själv som försatt sig i denna situation påverkas inte motivationen i samma utsträckning.
Intervjupersonen menar att det är positivt med tidsbegränsningen så länge tidsramarna är rimligt
uppsatta och att inga oförutsedda ändringar behöver göras. Kortas däremot projektets tid ned blir hen
stressad, dock upplever denne att en rimlig nivå av stress kan vara motiverande. Gällstedt (2003, s.
451) menar att då projektägaren ändrar preferenserna och projektmedlemmarna blir gång på gång blir
tvungna att omdefiniera uppgifter eller mål är påverkar detta känslan av motivation och stress hos de
anställda. LeRouge et al. (2006, s. 934) menar att stress som har en koppling till den anställdes
arbetsroll har en positiv inverkan på hur tillfredsställd den anställde är över sitt arbete samt dennes
upplevelse av tillhörighet till organisationen. Vi tolkar det här som att motivationen sjunker och
stressen stiger hos projektmedlemmarna då exempelvis projektägaren ändrar projektets preferenser.
Detta till skillnad från om individerna själva är ansvariga för att uppgifter eller mål måste
omdefinieras. Intervjupersonen nämner även hur en rimlig nivå av stress är motiverande och vi vill
40
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
därmed mena att detta på ett positivt sätt kan påverka hur tillfredsställd denne känner sig över sitt
arbete, men även dennes känsla av tillhörighet till organisationen. Dock vill vi argumentera för att
gränsen mellan en rimlig nivå och en för hög nivå av stress kan vara hårfin.
4.5
Ändringar
Intervjuperson G berättar hur de i denna bransch måste vara beredd på ändringar. Dock upplever
Intervjuperson A, F, G och H att motivationen dalar då ändringar måste genomföras. Intervjuperson G
menar att vissa ändringar blir speciellt omotiverande och beskriver detta:
“Vissa ändringar kan man ju tycka är mer omotiverande än andra, till exempel
sådana ändringar man inte är beredd på. Som när saker ändras väldigt sent in, som
när saker är nästan klara och så måste man göra om grejer, det är väl den största,
och speciellt när det är saker man vet hade kunnat göras från början eller
förebyggas, att det är saker som man inte har kollat upp, man har inte kollat med
kunden eller kollat internt, så man sitter bara och jobbar på det.”
Den enda fördelen med ett omotiverande projekt menar intervjupersonen är den erfarenhet hen får ut
av det, vilket i sin tur gör att denne kan försöka arbeta förebyggande inför nästkommande projekt. Hen
menar att denne då i ett tidigare stadie eventuellt kan inse att motivationen är på väg att sjunka. Därför
krävs det att gruppen tidigt reder ut eventuella oklarheter för att undvika att projektmedlemmarna blir
omotiverade. Schmid och Adams (2008, s. 69) menar att förändringar som sker i omfattning, tid,
kostnad och kvalitet har direkt påverkan på motivationen i projektgruppen. Den starkaste anledningen
till avtagande motivation i gruppen är förändringar, speciellt ökningar, i projektets omfattning. Genom
att fokusera på tydliga definitioner i början av projektet, även mot kunden, förhindras att ändringar i
projektet måste göras. Detta kan i sin tur leda till att projektgruppen inte behöver uppleva avtagande
motivation i samma utsträckning. Vi anser oss kunna se hur ändringar i projektet, speciellt i projektets
omfattning, kan ha stor påverkan på de anställdas motivation. Vi upplever det tydligt hur
Intervjuperson G ser en lösning på detta problem genom att redogöra för hur dessa ändringar hade
kunnat åtgärdas eller förebyggas i ett tidigare stadie. Eventuellt skulle detta i sin tur inte påverka
motivationen negativt i samma utsträckning. Vi ser det även som intressant att denne reflekterar över
hur de anställda, med erfarenheter om ett omotiverande projekt, kan ta lärdom av detta till
nästkommande projekt. Detta vill vi mena kan tyda på att projektgruppens kommunikation hade
behövt bli tydligare för att minska risken för att motivationen sjunker.
Intervjuperson G menar att en faktor som kan påverka dennes motivation negativt är då andra inte har
förståelse för hur lång tid ändringar, som lätt leder till dubbelt arbete, kan ta. Denne menar att detta
leder till frustration likväl som stress. Intervjupersonen menar därför att denne medvetet försöker
41
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
planera in eventuella förseningar i tidsplanen, trots att det inte alltid är möjligt. Både intervjuperson A,
F och H menar att motivationen sjunker då yttre faktorer påverkar projektet negativt, exempelvis
genom att kunden vill göra ändringar då tid inte finns eller då tekniska problem uppstår. Dessa
ändringar menar Intervjuperson H kan störa arbetet likväl som den uppsatta tidsplanen. Denne menar
att motivationen även kan hindras av att inte vara överens med kunden, detta då de vill vara kunden till
lags. Intervjuperson G upplever att problematik kan uppstå av att ändringar görs antingen för tidigt
eller för sent i projektet. Detta till följd av att alla, i och med ett öppet klimat och bra gruppdynamik,
vill ha en åsikt i projektet. När detta även inkluderar de anställda som inte är en del av projektgruppen,
kan detta påverka arbetet negativt. Gällstedt (2003, s. 451) menar att incidenter som ändrar de satta
målen kontinuerligt uppstår i projektet och dess miljö. När incidenter medför ändringar i det
projektmedlemmarna tidigare förbundit sig till och en anpassning till den nya situationen krävs, skapar
det stress för individerna. Att anpassa sig till ändringar tar tid och energi och det är alltid en risk för
förlust av motivation, engagemang och självförtroende hos projektmedlemmarna. Motivation och
stress kan därigenom bli destruktivt och förhindra effektiv måluppfyllelse om dessa inte riktas mot
relevanta mål eller hanteras som risker. Incidenter som återkommande dyker upp under projekts
livscykler blir därför avgörande för hur projektmedlemmarna upplever sin arbetssituation. Utifrån
detta vill vi hävda att dessa ändringar skapar nya mål i projekten vilket kan riskera att leda till upplevd
minskad motivation hos de anställda. Vi menar att denna brist på motivation i sin tur kan riskera att
leda till ett bristande engagemang för att arbeta mot de nya målen, detta då dessa skapar frustration
och stress. Vi vill även hävda att denna stress kan komma ur att de anställda behöver anpassa sig till
de nya situationerna, något som Intervjuperson G gör genom att försöka planera in tid för eventuella
oförutsedda ändringar. Då detta inte är möjligt vill vi argumentera för att det kan riskera att leda till en
ännu högre nivå av stress. Att anpassningen till ändringar tar tid och energi är något som blir tydligt
hos intervjupersonerna. Dock tolkar vi det som att motivationen och stressen inte hanteras som risker
utav organisationen, vilket vi anser kan bli problematiskt då det kan leda till en förlust av bland annat
motivation. Vi vill även reflektera kring det faktum att det inte endast är ändringar och tekniska
problem som påverkar arbetet negativt. Utan vi vill även lyfta att Intervjuperson G menar att en bra
gruppdynamik kan påverka arbetet negativt, detta då många vill ha en åsikt kring projektet. Dessa
återkommande påverkansfaktorer anser vi kan vara en avgörande faktor för hur intervjupersonerna
upplever sin arbetssituation och menar därför att det kan vara fördelaktigt för organisationen att vara
uppmärksam på dessa.
Både Intervjuperson A och G menar att det är motiverande att delta redan i initieringsfasen av ett
projekt, redan i första mötet med kunden. Intervjuperson G menar att detta skapar en större förståelse
för kundens likväl som för projektets mål. Detta möjliggör att denne kan skapa sig en helhetsbild av
projektet, vilket gör att risken för missförstånd blir mindre. Detta upplever hen även underlättar för att
redan i ett tidigt stadie kunna anpassa kundens idé för vad som är tekniskt möjligt. Intervjupersonen
42
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
menar att det är sådana begränsningar som projektledaren, som sköter kundkontakten, inte är
medveten om i samma utsträckning. I de fall sena ändringar måste göras menar hen att denne blir
omotiverad. Att de anställda som inte innehar en ledande roll på företaget får vara med från start är
dock ovanligt. Schmid och Adams (2008, s. 70) hävdar att motivation av gruppen som helhet starkt
kan påverkas av projektledaren, speciellt under tidiga skeden av projektet. För att uppnå en
projektmiljö där majoriteten av gruppmedlemmarna är involverade och motiverade i projektet måste
projektledaren vara känslig under de tidiga stadierna av ett projekt. Tydlig kommunikation i början av
projekten är nyckeln till utveckling av hög motivation genom hela arbetet. I början av ett projekt bör
projektledaren fastställa tydliga omfattningar och krav med kunden och engagera gruppmedlemmarna
så tidigt som möjligt. Kadefors (2004, s. 181) menar att projektövergripande kommunikation i den
tidiga fasen av ett projekt påverkar deltagarnas beteende och allmänna projektkunskap. Detta då det
bidrar till ett förtroendebaserat samarbete vilket också med större sannolikhet gör att projektet
kvarstår. Utifrån detta vill vi hävda att det kan vara fördelaktigt att låta projektmedlemmarna vara med
i de tidigare stadierna i projekten. Detta för att undvika att eventuella missförstånd uppstår samt
möjliggöra att de anställda kan få en övergripande bild av kundens likväl som av projektets mål.
Intervjupersonerna ser fördelarna med att vara delaktiga från start och hur de anställda kan förebygga
eventuella incidenter som sänker dessas motivation. Vi vill här mena att företaget, genom att låta de
anställda vara delaktiga redan i initieringsfasen, kan underlätta en tydlig kommunikation och därmed
underlätta för utveckling och hög motivation genom hela projektet. Här kan spekuleras huruvida det är
ett medvetet val av projektledarna att inte involvera de anställda från start.
Intervjuperson F blir omotiverad då denne får arbeta mycket övertid. Denna övertid är inget de
anställda får betalt för utan de har istället möjlighet att få kompledigt. Dock menar intervjupersonen
att lönen inte är något denne är missnöjd med. Denne menar att en betald övertid dock hade varit mer
motiverande. Ellemers et al. (2004, s. 460) menar att en viktig definition av temporära arbetsformer är
att de ofta kräver att individerna rättar sig, åtminstone i en viss utsträckning, efter ett kollektiv så som
en arbetsgrupp eller en organisation i stort. Som ett resultat av detta förväntas de anställda att ta sig an
konvergerande mål och offra kortsiktiga individuella intressen (exempelvis genom att arbeta övertid)
för att uppnå mer långsiktiga kollektiva resultat (exempelvis genom att attrahera nya företag). Vi
tolkar det här som att de anställda förväntas ta sig an konvergerande mål. Vi vill argumentera för att
detta kan visa på att de anställda även förväntas att offra kortsiktiga individuella intressen, detta
genom att de arbetar övertid för att uppnå mer långsiktiga kollektiva resultat. Här kan spekuleras i
huruvida en betald övertid hade varit fördelaktigt för företaget att överväga för att bibehålla de
anställdas motivation på sikt. Dock anser vi att det troligtvis kan finnas andra motivationsfaktorer som
är av större betydelse, både kortsiktigt likväl som långsiktigt.
43
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
4.5.1
Överblick
Både Intervjuperson E och H upplever att det är svårt att stanna upp, backa och skapa sig en
översiktlig bild av projektet. Detta då tiden för varje projekt ofta är väldigt begränsad. Intervjuperson
A menar även att det inte finns tid att stanna upp och fundera över varför motivationen sjunker när den
väl gör det. Dock upplever denne motivationen i projektgrupperna som relativt hög. Intervjuperson C
och H menar att det finns gånger som gruppen upplever att något i projektet är på väg att gå snett och
att tiden för detta börjar ta slut. Vid dessa tillfällen samlas projektgruppen för korta
avstämningsmöten. Intervjuperson H redogör för hur syftet då är att komma fram till lösningar och
försöka kringgå problemet, samt se över de alternativ som finns. På så sätt får gruppen en gemensam
överblick av projektet. Intervjupersonen menar att det är lätt att en individ fastnar i sin egen
arbetsuppgift och mötena hjälper då till att vägleda den personen. Intervjuperson E menar att det vore
fördelaktigt om de skapade sig en gemensam överblick oftare. Hanson (2004, s. 155-156) menar att
genom att den anställde kan planera, reflektera och överblicka möjliggör detta för att till exempel
förutse potentiella problem eller göra bedömningar av vad som är fördelaktigt för situationen. Flexibla
och fria arbetsformer är en förändring som ofta beskrivs som en förskjutning från ett organisatoriskt
till ett individuellt organiserande. Här handlar det inte enbart om att självständigt kunna strukturera
arbetet utan det handlar istället om att förändra förståelsen i relation till omgivningen samt att kunna
förstå och handla på nya sätt. Vi upplever utifrån detta att individerna med hjälp av mötena får en
möjlighet att planera, reflektera och överblicka. Utifrån intervjupersonernas upplevelser vill vi dock
mena att det kan finnas ett behov av att skapa sig en gemensam överblick av projektet i större
utsträckning än vad som görs idag. Vi vill även lyfta problematiken kring att Intervjuperson A menar
att det även är svårt att stanna upp och reflektera kring en sjunkande motivation, något som vi vill
hävda kan vara viktigt att uppmärksamma. Projektgrupperna arbetar under flexibla och fria
arbetsformer och vi upplever oss här kunna se en viss förskjutning från organisatoriskt till individuellt
organiserande. Intervjupersonerna beskriver hur de vanligtvis har stort fokus på de individuella
arbetet, dock har de ett behov av att samla projektgruppen för en gemensam överblick och
organisering. I detta fall skapas förståelse i relation till omgivningen gemensamt.
4.6
Sammanfattning av analys
Sammanfattningsvis har vi identifierat ett antal faktorer som påverkar de anställdas motivation i den
temporära gruppen på ett medieföretag. Dessa faktorer utgörs av de anställdas möjligheter att
utvecklas, ledarens verktyg för motivation, relationer, stress samt ändringar.
Då de anställda har möjligheter att utvecklas påverkar det motivationen positivt. Detta då individernas
motivation ökar av att dessa i sitt arbete hela tiden får lära sig någonting nytt och utveckla sin
44
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
kompetens inom området. Detta möjliggörs i sin tur av det omväxlande arbetet som kontinuerligt
innebär nya utmaningar för individerna. Förväntningarna mellan projektmedlemmarna är höga vilket
motiverar de anställda att prestera utefter dessa. Ett stort handlingsutrymme i arbetet påverkar de
anställdas motivation positivt, då det ger en känsla av kontroll över det egna arbetet. Samtidigt kan ett
snävare handlingsutrymme leda till större utmaningar, vilket även det motiverar.
Att ledarna på företaget har förståelse för vilka verktyg som behövs för att motivera individerna i den
temporära gruppen påverkar motivationen hos dessa på olika sätt. Genom att anpassa verktygen efter
individerna kan ledarna öka motivationen hos dessa.
Relationer är en viktig faktor för individernas motivation i den temporära gruppen. För dessa höjs
motivationen då de upplever en känsla av samhörighet med interna såväl som externa grupper.
Motivationen hos individen i gruppen påverkas varierande beroende på de olika personligheter som
finns inom denna.
Individerna i den temporära gruppen upplever att stress påverkar dessas motivation på olika sätt. För
vissa individer är denna en drivande faktor medan andra upplever att den kan hindra motivationen
likväl som arbetet.
Ändringar som sker i projektet påverkar individernas motivation negativt. Detta främst då det är
kunden som skapar oförutsedda ändringar vilka leder till en ökad tidspress i projektet. Individerna i
den temporära gruppen upplever att dessa är i behov av att kunna stanna upp och skapa sig en
överblick av projektet, något dessa inte har tillräckligt med utrymme att göra i nuläget.
4.6.1
Vår studie i förhållande till teori & tidigare forskning
Vår studie stämmer mestadels väl överens med befintlig forskning. Detta har vi uppmärksammat
genom exempelvis studien som Ryan och Deci genomfört gällande att kompetens, relationer och
självständighet påverkar den inre motivationen hos individer då de tillfredsställs och visar på
motsatsen när de bortses. Dock hade behovet av självständighet varierande påverkan på
intervjupersonernas motivation. I vår studie har det visats att företagets höga prestationsnorm ökar
individernas motivation, något som motsägs i tidigare forskning genomförd av Van Knippenberg. Att
stress påverkar individens motivation har i vår studie tydligt visats, huruvida detta är en positiv eller
negativ påverkan varierar dock mellan individerna. Höggren & Törnfeldts studie visar i motsats till vår
att stress i projekt endast är positivt relaterad. Liksom Gällstedts forskning visar vår studie att denna
stress främst kommer ur oförutsedda ändringar i projektet.
45
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
5
Avslutande diskussion
Vi har genom denna studie identifierat ett antal framstående faktorer som påverkar motivationen hos
individer i temporära grupper på ett medieföretag. Dessa utgörs av de anställdas möjligheter att
utvecklas, ledarens verktyg för motivation, relationer, stress samt ändringar.
Vår tolkning är att då individerna i den temporära gruppen får uppleva att de kan utöva sina
kompetenser, utvecklas och utmanas ökar dessas motivation. Utifrån detta drar vi slutsatsen att det är
viktigt att företaget tillgodoser dessa behov för att försäkra sig om en bibehållen motivation i
projektgrupperna. Vi vill även mena att individernas handlingsutrymme i arbetet har en påverkan på
dessas motivation, detta då det skapar en känsla av kontroll över arbetsuppgifterna. Vi vill hävda att
detta handlingsutrymme är en bidragande faktor till att de anställda kan utmanas och utvecklas, vilket i
sin tur leder till ökad motivation. Vi vill mena att individerna i den temporära gruppen motiveras av att
ha höga förväntningar på sig, vilket i sin tur leder till en högre individuell prestation. Vi drar även
slutsatsen att det är viktigt för dessa att uppleva att alla gemensamt anstränger sig i projektet för att
detta ska öka motivationen.
Vi drar slutsatsen att huruvida företaget har en utarbetad motivationsstrategi eller ej, inte är en faktor
som är avgörande för motivationen. Däremot vill vi mena att det är av stor vikt att individanpassa
motivationen hos individerna i den temporära gruppen, för att ha möjlighet att öka denna. Att anpassa
motivationen efter huruvida det är individen eller gruppen som ska motiveras kan även det vara av
vikt. Vi drar även slutsatsen att individernas personliga engagemang och intresse påverkar dessas
motivation. Vi vill mena att ett stort personligt intresse för projektet och dess beståndsdelar kan leda
till en känsla av motivation och tillfredsställelse i arbetet. Då motivationen är låg eller då det
personliga intresset är obefintligt riskerar dock individerna att agera utifrån en social identitet där de
på bekostnad av motivationen och intresset endast fokuserar på att genomföra arbetsuppgifterna.
Vidare tolkar vi det som att samhörighet är en faktor som till stor del påverkar individernas motivation
i den temporära gruppen. Då individerna känner samhörighet till gruppen likväl som till
organisationen ökar känslan av motivation i arbetet. Vi vill mena att individerna även definierar sig
själva olika beroende på vilken gruppkonstellation dessa tillhör. Vi drar därför slutsatsen att det är
essentiellt att individen kan definiera sig själv på ett tillfredsställande sätt i den specifika gruppmiljön,
detta för att öka dennes motivation. Vi drar även slutsatsen att individen motiveras av att ha
långsiktiga samarbetsrelationer och en god relation till kunden.
Vi drar slutsatsen att individernas motivation påverkas av projektets omfattning samt antalet projekt
dessa är tilldelade samtidigt. Om individerna blir tvungna att skifta fokus mellan olika projekt riskerar
det att leda till känslor av negativ stress och därmed en sänkt motivation. Detta gäller även då dessa är
46
Motivation i temporära grupper – en kvalitativ studie av ett medieföretag
tvungna att arbeta i många omfattande projekt med repetitiva uppgifter. Vi drar slutsatsen att stress
kan påverka individens motivation både på ett positivt och negativt sätt. För hög tidspress är ofta ett
resultat av ändringar i projektets omfattning, vilket skapar stress hos individen och därmed sänker
motivationen. En rimlig nivå av tidspress blir däremot motiverande för individerna och stressen
upplevs då i första hand inte som negativ.
Vi drar slutsatsen att ändringar i projektet, speciellt i projektets omfattning, kan ha stor påverkan på
individernas motivation. Vi vill hävda att ändringar i projektet skapar nya mål vilket kan leda till att
individerna upplever en minskad motivation. Delaktighet i projektens tidiga stadier är även det något
som påverkar motivationen hos individerna i den temporära gruppen. Då individen får känna sig
delaktig redan i initieringsfasen vill vi hävda att denne kan uppleva ökad motivation. Detta kan i sin
tur även underlätta för att denne ska ha möjlighet att känna motivation genom resterande delar av
projektet. Vi drar slutsatsen att då individen får möjlighet och tid till att planera, reflektera och
överblicka projektet ökar detta motivationen.
5.1
Förslag till vidare forskning
Motivation i temporära grupper är som tidigare nämnts ett relativt obeforskat ämne. Då denna studie
undersökt fältet på ett specifikt medieföretag är resultatet därför inte generaliserbart även om studien
kan äga en viss generalitet. För att skapa ett mer generaliserbart resultat inom området är vidare
forskning därför nödvändig.
Vi anser att det hade varit intressant att vidare undersöka om vårt resultat hade blivit likartat om vi
hade undersökt fler företag i samma bransch. Vi upplever även att det hade varit intressant att studera
huruvida de påverkansfaktorer, som kommit att bli ett resultat i denna studie, är desamma för individer
i temporära grupper inom andra branscher än den vi har undersökt.
47
Referensförteckning
Almström, K., & Andersson, U. (2000). Hur påverkar kompetensutveckling individens engagemang
och motivation? (Magisteruppsats). Linköping: Ekonomiska institutionen, Linköpings Universitet.
Tillgänglig: http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:21888/FULLTEXT01.pdf
Ahrne, G., & Svensson, P. (2011). Handbok i kvalitativa metoder. Liber, Stockholm.
Backman, J. (2010). Rapporter och uppsatser (2:6 uppl.). Studentlitteratur, Lund.
Bahli, B., & Buyukkurt, M. D. (2005). Group performance in information systems project groups: An
empirical study. Journal of Information Technology Education, 4(1), 97-113.
Basha, A., & Rebane, H. (2009). Behövs personlighetstester för att kunna skapa bra projektgrupper?
(Kandidatuppsats). Stockholm: Industriell teknik och management, Stockholmsuniversitet.
Tillgänglig: http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:504621/FULLTEXT01.pdf
Bruno, S., & Åbrink, S. (2015). Samhörighet – Är det en lyx endast fastanställda upplever?
(Kandidatuppsats). Flemingsberg: Institutionen för företagsekonomi, Södertörns högskola.
Tillgänglig: http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:900746/FULLTEXT01.pdf
Bryman, A., & Nilsson, B. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. Liber ekonomi, Malmö.
Clark, R. E. (2005). Research-tested team motivation strategies. Performance Improvement, 44(1), 1316. doi: 10.1002/pfi.4140440107
Coultas, C. W., Bedwell, W. L., Burke, C. S., & Salas, E. (2011). Values sensitive coaching: The
DELTA approach to coaching culturally diverse executives. Consulting Psychology Journal: Practice
and Research, 63(3), 149. doi: 10.1037/a0025603
Culp, G., & Smith, A. (2001). Understanding psychological type to improve project team
performance. Journal of Management in Engineering, 17(1), 24-33. (Sidangivelse stämmer inte med
hämtad fil då denna är numrerad 1-16) doi: 10.1061/(ASCE)0742-597X(2001)17:1(24)
Dahlqvist, U., & Sörensen Lundkvist, H. (2004). Vad motiverar de anställda att arbeta på Drottning
Silvias Barn- och Ungdomssjukhus? (Kandidatuppsats).
Göteborg: Psykologiska institutionen, Göteborgs universitet. Tillgänglig:
https://gupea.ub.gu.se/bitstream/2077/99/1/2004_Motivation_DSB.pdf
Eftodi, I., & Perersson, T. (2005). Belöningssystem – vägen till motivation? (Kandidatuppsats).
Lund: Ekonomihögskolan, Lunds universitet. Tillgänglig:
http://lup.lub.lu.se/luur/download?func=downloadFile&recordOId=1345252&fileOId=2434136
Ekström, M., & Larsson, L. (2010). Metoder i kommunikationsvetenskap. Studentlitteratur, Lund.
Ellemers, N., De Gilder, D., & Haslam, S. A. (2004). Motivating individuals and groups at work: A
social identity perspective on leadership and group performance. Academy of Management review,
29(3), 459-478. doi: 10.5465/AMR.2004.13670967
Erdil, G. E., & Tanova, C. (2015). Do Birds of a Feather Communicate Better? the Cognitive Style
Congruence between Managers and Their Employees and Communication Satisfaction. Studia
Psychologica, 57(3), 177-194.
Gällstedt, M. (2003). Working conditions in projects: perceptions of stress and motivation among
project team members and project managers. International Journal of Project Management, 21(6),
449-455. doi: 10.1016/S0263-7863(02)00098-4
Hammargren, M., & Skoog, M. (2016). Ledarskapets påverkan på kundrelationer inom B2B - Hur
motiveras medarbetare att skapa och bibehålla kundrelationer? (Kandidatuppsats). Malmö:
Fakulteten för kultur och samhälle, Malmö högskola. Tillgänglig:
https://dspace.mah.se/bitstream/handle/2043/20913/EK230A-1506-TILLFA%20LLE1-ORDHammargrenMartin-SkoogPatrik.pdf?sequence=2
Hamza, M. (2014). Hur stimuleras kreativitet på produktutvecklingsföretag? (Kandidatuppsats).
Stockholm: Industriell teknik och management. Stockholms universitet. Tillgänglig: http://www.divaportal.org/smash/get/diva2:874045/FULLTEXT01.pdf
Hanson, M. (2004). Det flexibla arbetets villkor-om självförvaltandets kompetens. Stockholm:
Arbetslivsinstitutet.
Harboe, T. (2013). Grundläggande metod: den samhällsvetenskapliga uppsatsen. Gleerups, Malmö.
Hauser, L. (2014). Work motivation In organizational behavior. Economics, Management, and
Financial Markets, 9(4), 239-246.
Höggren, T., & Törnfeldt, M. (2004). Projekt & Stress: pusselbitar som hör ihop? (Magisteruppsats).
Linköping: Ekonomiska institutionen, Linköpings Universitet. Tillgänglig: http://www.divaportal.org/smash/get/diva2:19626/FULLTEXT01.pdf
Kadefors, A. (2004). Trust in project relationships—inside the black box. International Journal of
project management, 22(3), 175-182. doi: 10.1016/S0263-7863(03)00031-0
LeRouge, C., Nelson, A., & Blanton, J. E. (2006). The impact of role stress fit and self-esteem on the
job attitudes of IT professionals. Information & Management, 43(8), s. 928-938. doi:
10.1016/j.im.2006.08.011
Peterson, T. M. (2007). Motivation: How to increase project team performance. Project Management
Journal, 38(4), 60-69. doi: 10.1002/pmj.20019
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000a). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new
directions. Contemporary educational psychology, 25(1), 54-67. doi: 10.1006/ceps.1999.1020
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000b). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic
motivation, social development, and well-being. American psychologist, 55(1), 68. doi:
10.1037110003-066X.55.1.68
Rosenberg, I., & Persson, C. (2015). Behövs motivation när det finns passion? – En kvalitativ studie
om hur medarbetare inom ett spelutvecklingsföretag upplever motivationsstrategier
(Kandidatuppsats). Karlskrona: Industriell ekonomi, Blekinge tekniska högskola. Tillgänglig:
http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:826243/FULLTEXT02.pdf
Schmid, B., & Adams, J. (2008). Motivation in project management: The project manager's
perspective. Project Management Journal, 39(2), 60-71. doi: 10.1002/pmj.20042
Sörensen, L. (2016) Upp till Bevis! - en fallstudie om nyskapande i kundrelationer (Kandidatuppsats)
Malmö: Teknik och samhälle, Malmö högskola. Tillgänglig:
https://dspace.mah.se/handle/2043/21202
Taylor, B. M. (2015). The Integrated Dynamics of Motivation and Performance in the Workplace.
Performance Improvement, 54(5), 28-37.doi: 10.1002/pfi.21481
To & Bergqvist. (2012). Motivation - en ledares möjlighet och utmaning Faktorer att beakta för att
öka motivationen hos professionella medarbetare (Magisteruppsats). Gävle: Akademin för utbildning
och ekonomi, Högskolan Gävle. Tillgänglig: http://www.divaportal.org/smash/get/diva2:543960/FULLTEXT03
Van Knippenberg, D. (2000). Work motivation and performance: A social identity perspective.
Applied psychology, 49(3), 357-371. doi: 10.1111/1464-0597.00020
Van Prooijen, J-W., & Van Knippenberg, D. (2000). Individuation or Depersonalization: The
Influence of Personal Status Position. Group Processes Intergroup Relations. 3(1), 63-77. doi:
10.1177/1368430200031004
Vetenskapsrådet. (2011). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig
forskning.
Wästerfors, D. (2008). Analytiska knep. I K. Sjöberg & D. Wästerfors (Red), Uppdrag: forskning:
konsten att genomföra kvalitativa studier (s. 66-84). Liber, Malmö.
Zhu, Gardner & Chen. (2016). Relationships Between Work Team Climate, Individual Motivation,
and Creativity. Journal of Management, XX(X), 1-22). doi: 10.1177/0149206316638161
Bilaga 1: Intervjufrågor
1. Vad går ditt arbete ut på?
2. Vilken är din roll i gruppen?
3. Hur är relationerna i gruppen?
4. Hur är förväntningarna på varandra sinsemellan i gruppen?
5. Vad motiverar dig?
6. Hur gör du för att hålla motivationen uppe i ett projekt?
7. Kan du uppleva att det är något som hindrar din motivation?
8. Tror du att det faktum att gruppen är temporär påverkar din motivation?
9. Gör ni något inom projektgruppen för att motivera varandra?
10. Kan du berätta om någon gång då du blivit riktigt motiverad i ditt arbete?
11. Kan du berätta om någon gång då du upplever att du hade behövt bli mer motiverad?