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Vom Gaukler zum Adel –
Wie lässt sich die Stellung der B2BMarketingabteilung im Unternehmen verbessern?
Prof. Dr. Carsten Baumgarth (HWR Berlin)
bvik-Veranstaltung „Mitglieder für Mitglieder“ –
ELANDERS, Waiblingen, 7.5.2015
© Prof. Dr. Carsten Baumgarth ([email protected])
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bvik-Veranstaltung „Mitglieder für Mitglieder“ –
ELANDERS, Waiblingen, 7.5.2015
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Agenda
!  Status quo: Wie ist die Stellung des Marketing?
!  Impact: Was bedeutet eine geringe Stellung des
Marketing?
!  Ursachen: Was beeinflusst die Stellung des
Marketing?
!  Implikationen: Wie lässt sich die Stellung des
Marketing verbessern?
bvik-Veranstaltung „Mitglieder für Mitglieder“ –
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Agenda
!  Status quo: Wie ist die Stellung des Marketing?
!  Impact: Was bedeutet eine geringe Stellung des
Marketing?
!  Ursachen: Was beeinflusst die Stellung des
Marketing?
!  Implikationen: Wie lässt sich die Stellung des
Marketing verbessern?
bvik-Veranstaltung „Mitglieder für Mitglieder“ –
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Agenda
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Status quo: Krisenanzeichen des
Marketing
!  Marketingabteilungen rutschen in der Hierarchie von Unternehmen
immer weiter nach unten (Verhoef/Leeflang 2009)
!  „nur noch 10 % der Top-Management-Treffen beschäftigen sich mit
Marketingfragestellungen“ (Ambler 2003)
!  nur 50 % aller Fortune 500 Unternehmen besitzen einen CMO, aber
80 % einen CFO (Booz Hamilton in Nath/Mahajan 2008)
!  Verweildauer von CMOs beträgt 22,9 Monate (Hyde/Landry/Tipping 2004) und
liegt damit unter der Verweildauer von Fußballbundesligatrainern (25
Monate, Statista 2015)
!  Marketingabteilungen verlieren immer mehr an strategischen Aufgaben
und werden auf taktische Aufgaben im Kommunikationsbereich
reduziert (Sheth/Sisodia 2005)
!  Image des Marketing in der Bevölkerung und bei Studenten ist schlecht
(z. B. Sheth/Sisodia/Barbulescu 2006; GfK 2014)
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Status quo: Einige Belege
Marketing
Quelle: Homburg/Vomberg/Enke/Grimm (2015).
Entscheidungsfelder des Marketing
Sales
R&D
Operations
Finance
1996
2013
Δ
2013
2013
2013
2013
Preisbestimmung
24
19
-5
50
6
9
17
Neuproduktentwicklung
31
24
-7
30
32
8
6
Strategische Ausrichtung der
Geschäftseinheit
39
30
-9
41
11
6
12
bedeutende Investitionen
14
11
-3
16
14
21
38
Expansion in geografisch neue Märkte
36
21
-15
61
3
2
11
Auswahl strategisch wichtiger
Geschäftspartner
27
18
-9
57
10
6
9
Gestaltung von Kundendienst und
Kundenunterstützung
29
26
-3
59
5
5
6
Programme zur Steigerung der
Kundenzufriedenheit
42
45
+3
45
3
3
5
Distributionsstrategie
32
23
-9
67
2
4
4
Inhalte der Werbung
62
70
+8
25
3
0
1
Messung der Kundenzufriedenheit
54
56
+2
37
1
3
3
in %
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Status quo: Einige Belege
Quelle: Grimm (2014).
Entscheidungsfelder des Marketing
B2C
B2B
(Elektronik)
B2B
(Maschinenbau)
Preisbestimmung
22
22
12
Neuproduktentwicklung
32
25
14
Strategische Ausrichtung der Geschäftseinheit
35
32
22
bedeutende Investitionen
14
13
8
Expansion in geografisch neue Märkte
23
23
17
Auswahl strategisch wichtiger Geschäftspartner
19
24
14
Gestaltung von Kundendienst und Kundenunterstützung
32
32
21
Programme zur Steigerung der Kundenzufriedenheit
51
48
37
Distributionsstrategie
24
29
18
Inhalte der Werbung
73
74
64
Messung der Kundenzufriedenheit
56
50
58
in %
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Status quo: Einige Belege (bvikBudgetstudie 2014)
Frage 11: Wie schätzen Sie die Wahrnehmung Ihrer Marketingabteilung durch das Top-Management ein?
Das Top-Management versteht die
strategische Wichtigkeit unserer Arbeit.
Das Top-Management hat hohen Respekt
vor der Arbeit der Marketingabteilung.
Unsere Marketingabteilung hat starken Einfluss
auf die strategische Ausrichtung der
Geschäftseinheit bzw. des Unternehmens.
Trifft voll und ganz zu
Trifft weitgehend zu
Teils / teils
Trifft eher nicht zu
Trifft überhaupt nicht zu
Weiß nicht / keine Angabe
Basis 2014: N= 104
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Status quo: Einige Belege
Quelle: Gfk (2014).
Ansehen von Berufen aus Bevölkerungssicht (weltweit)
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Status quo: Einige Belege
Quelle: Gfk (2014).
Ansehen von Berufen aus Bevölkerungssicht (Deutschland)
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Agenda
!  Status quo: Wie ist die Stellung des Marketing?
!  Impact: Was bedeutet eine geringe Stellung des
Marketing?
!  Ursachen: Was beeinflusst die Stellung des
Marketing?
!  Implikationen: Wie lässt sich die Stellung des
Marketing verbessern?
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Quelle: StepStone (2014).
Persönliche Konsequenzen: Geringes
Einkommen
Die Gehälter beziehen sich auf das durchschnittliche Bruttojahresgehalt inkl. Variabler Anteile.
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Unternehmenskonsequenzen: Geringe
Arbeitgeberattraktivität (Bsp. Agenturen)
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Unternehmenskonsequenz: Geringe
Unternehmensperformance
Quelle: Homburg/Vomberg/Enke/Grimm (2015).
Einfluss der
folgenden Abteilung ...
Kundenbezogener
Erfolg
Finanzieller Erfolg
Produktion
0,025
0,014
F&E
0,069
-0,084
Finanzen und
Controlling
0,002
0,023
Vertrieb
0,158**
0,097
Marketing
0,222***
0,150**
* p < 0,10; ** p 0,05; *** p< 0.01
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Unternehmenskonsequenz: Geringe Marktorientierung und Unternehmensperformance
ns
Quelle: Verhoef/Leeflang/Reiner/Natter/Baker (2011).
Marketing
Department Influence
Within the Firm
-  Perceived influence
-  Top management respect
-  Decision influence
.05
.27
.07
Market
Orientation
.30
Business
Performance
n = 2,207 (Germany, Netherlands, UK, Israel, USA, Sweden, Australia)
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Agenda
!  Status quo: Wie ist die Stellung des Marketing?
!  Impact: Was bedeutet eine geringe Stellung des
Marketing?
!  Ursachen: Was beeinflusst die Stellung des
Marketing?
!  Implikationen: Wie lässt sich die Stellung des
Marketing verbessern?
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Internationale Ergebnisse
Marketing
Department Capabilities
Marketing
Department Influence
Within the Firm
-  Accountability
-  Innovativeness
-  Customer connection
-  Creativity
-  Cooperation with other
departments
Quelle: Verhoef/Leeflang/Reiner/Natter/Baker (2011).
MD capabilities
-  Perceived influence
-  Top management respect
-  Decision influence
Number of positive
coefficients
Number of negative
coefficients
Overall
Average
Accountability
7
0
.15
Customer connection
5
2
.12
Innovativeness
6
1
.04
Creativity
4
2
.01
Cooperation with sales
6
1
.07
Cooperation with finance
6
1
.19
Cooperation with R&D
4
3
.06
n = 2.207 (Germany, Netherlands, UK, Israel, USA, Sweden, Australia)
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bvik Budgetstudie 2014
Frage 13: Wie gut treffen die folgenden Aussagen auf Ihre Marketingabteilung zu?
Unsere Marketingabteilung ist immer offen für Innovationen.
Unsere Marketingabteilung hat in den letzten drei Jahren maßgeblich
zur erfolgreichen Einführung von Neuprodukten beigetragen.
Unsere Marketingabteilung ist kreativ und denkt häufig „out of the box“.
Unsere Marketingabteilung kämpft dafür, Kundenbedürfnisse in die
Unternehmensstrategie und Produkte zu integrieren.
Unsere Marketingabteilung stößt proaktiv Innovationen innerhalb des
Unternehmens an.
Unsere Marketingabteilung entwickelt überraschende und ungewöhnliche
Ideen zur Vermarktung unserer Produkte und Leistungen.
Unsere Marketingabteilung hat regelmäßigen und intensiven direkten
Kontakt mit unseren Kunden.
Im Vergleich zum Wettbewerb waren unsere Marketingprogramme
anders und dienten als Vorbild für die Branche.
Unsere Marketingabteilung agiert als „Anwalt des Kunden“ innerhalb
unseres Unternehmens.
Wir messen die Effizienz und Effektivität unserer Marketingaktivitäten
umfassend durch Kennzahlen (Key-Performance-Indicators).
Wir weisen regelmäßig durch „harte Fakten“ den Zusammenhang
zwischen Marketinginvestitionen und ökonomischen Ergebnissen nach.
Unsere Marketingentscheidungen basieren auf Marktforschungsdaten
und Kennzahlen.
Trifft voll und ganz zu
Trifft weitgehend zu
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Teils / teils
Trifft eher nicht zu
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Trifft überhaupt nicht zu
Weiß nicht / keine Angabe
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bvik Budgetstudie 2014
Frage 14: Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit der Marketingabteilung mit anderen Abteilungen und Partnern?
Eine Zusammenarbeit mit…. hat stattgefunden - Unsere Marketingabteilung hat in den letzten drei Jahren gut zusammengearbeitet mit…
Vertrieb
100%
Werbeagenturen
93%
Top-Management
100%
IT-Abteilung
99%
Personal
91%
Forschung & Entwicklung
91%
Unternehmens-, Marketingund/oder Markenberatungen 32%
68%
Controlling 13% 87%
(externen)
Marktforschungsunternehmen
41%
59%
Nein, keine Zusammenarbeit
Ja, Zusammenarbeit
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Trifft voll und ganz zu
Trifft weitgehend zu
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Teils / teils
Trifft eher nicht zu
Trifft überhaupt nicht zu
Weiß nicht / keine Angabe
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bvik Budgetstudie 2014
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bvik Budgetstudie 2014
Schnittstellenorientierung
0,48***
Controllingorientierung
Kundenorientierung
0,33**
0,10n.s.
Wahrnehmung der
Marketingabteilung
durch das TopManagement
(R2 = 33,5 %)
-0,06n.s.
Kreativ- und
Innovationsorientierung
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Marketing Performance Measurement Ability
.38
.14
CEO
Satisfaction
with Marketing
MPM Ability
-  Activities (Metrics for
single instruments)
-  Comprehensive
approach (financial/
Quelle:: O‘Sullivan/Abela (2007).
nonfinancial, benchmarking)
.24
ns
Firm
Performance*
n = 312
*: subjective evaluation of the firm performance; regression with secondary
data of firm performance (ROA, stock returns) shows similar results
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Agenda
!  Status quo: Wie ist die Stellung des Marketing?
!  Impact: Was bedeutet eine geringe Stellung des
Marketing?
!  Ursachen: Was beeinflusst die Stellung des
Marketing?
!  Implikationen: Wie lässt sich die Stellung des
Marketing verbessern?
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Agenda
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1. Sensibilisierung + Verstehen
!  Initiierung einer Studienreihe durch den bvik:
Zufriedenheit der Marketingverantwortlichen und
Marketingmitarbeiter in B-to-B-Unternehmen + Image
von B-to-B-Marketing aus Sicht diverser Stakeholder (CLevel, andere Abteilungen, Studenten etc.)
!  Marketing für B-to-B-Marketing beim Nachwuchs durch
den bvik (z. B. Fallstudienwettbewerb, Award für
Abschlussarbeiten)
!  (Langfristige) Forschungsförderung zum Thema B-to-BMarketing
!  ...
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2. Beitrag des B-to-B-Marketing zum
Unternehmenserfolg sichtbar machen
!  Holistische Ansätze (z. B. Marketing-/Markenaudit)
!  Kurz- mit langfristigen Kennzahlen kombinieren („Google
Analytics und Clickraten sind nicht Alles“)
!  Marketingperformance in Anreizsysteme für das TopManagement integrieren
!  Aus- bzw. Weiterbildung zu diesem Thema durch den
bvik
!  unabhängige Benchmarking-Datenbank
!  ...
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3. „Social Capital“ und Schnittstellenkompetenz erhöhen
!  „Social Capital“ (internes und externes Netzwerk, Vertrauen im
persönlichen Netzwerk) erhöhen, da dieses einen signifikant positiven
Einfluss auf den Einfluss der Marketingführungskräfte innerhalb des
Unternehmens aufweist (Engelen/Lackhoff/Schmidt 2013)
!  Schnittstellen identifizieren und managen, wobei die Schnittstelle zum
Vertrieb nicht mehr die kritische Schnittstelle darstellt (eher IT,
Controlling, externe Dienstleister)
!  ...
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28
Vielen Dank!
SS 2012
© Prof. Dr. Carsten Baumgarth ([email protected])
29
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Verhoef, P. C
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Marketing
pp. 59-86.
Hochschule für
Wirtschaft und Recht Berlin
Berlin School of Economics and Law
Prof. Dr. Carsten Baumgarth
Professur für Marketing,
insbesondere Markenführung
Fachbereich
Wirtschaftswissenschaften
Badensche Straße 52
10825 Berlin
T
F
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+49 (0)30 30877-1481
+49 (0)30 30877-1360
+49 (0)160 4328595
carsten.baumgarth@
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