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CONSULTORÍA EN RECURSOS HUMANOS, PROCESOS DE CAPACITACIÓN,
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, COACHING Y CONSEJERÍA TERAPÉUTICA
EXPRESANDO Y MIDIENDO EL TALENTO: INDICADORES DEL DESEMPEÑO
BASE PARA UNA COMPENSACIÓN EQUITATIVA1
Master Jaime Orlando García
1. ENFOCADOS EN EL HACER ¡Cuidado con la trampa!
La gestión organizacional se enfoca tradicionalmente en hacer cosas, se concentra
en la técnica y se supervisan las funciones. A los funcionarios, operativos,
administrativos y mandos medios se les exige saber cómo hacer su trabajo y se
evalúan sus competencias buscando diagnosticar atributos que les permitan dar
resultados. Al final todo queda atrapado en las funciones y salvo excepciones como
en las áreas de ventas o puestos gerenciales se buscan medir resultados. En su
mayoría se prioriza sobre lo que se hace pero no en los beneficios, en la
contribución que cada funcionario debe dar en el quehacer de su trabajo. Es
importante valorar que la técnica es precisa cuando se enfoca en resultados,
cuando “el foco de atención de lo que se hace, se dirige a los aportes” (Ulrich,
2006). Entonces a la hora de compensar se debe valorar cuáles son los resultados
que se aporta de lo contrario no se puede eludir la trampa tecnocrática y
burocrática.
Si bien algunas propuesta de compensación con sus escalas salariales derivadas
de sistemas de valuación contemplan el nivel de formación, experiencia en el
puesto, la solución de problemas, diversas competencias, responsabilidad y más,
no implica de suyo que se garantizan resultados esperados, ni refleja equidad o
justicia. Nuestra propuesta retoma la convicción de la importancia de dar resultado y
de generar aporte a la organización con la debida profesionalización en las tareas.
Sabemos que al combinar la definición de resultados y la formación de los
funcionarios puede llevar a la creación de valor y garantizar el cumplimiento de los
objetivos y metas propuestas. El punto clave no está solo en el dominio de la
técnica sino a quién se le aporta desde la técnica.
En varias ocasiones he formulado las preguntas siguientes ¿cómo volver más
productivos a los empleados?, ¿Qué es lo que se debe compensar y por qué
compensar?, ¿Será posible que a través de un paradigma diferente de la
compensación pueda obtener mejores resultados? ¿Será sobre las viejas premisa
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Trabajo presentado en el marco de la II Cumbre Centroamericana de compensación y beneficios, realizada
en San José Costa Rica el 21 y 22 de mayo del 2015
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que se deben crear los sistemas de compensación capaz de atraer a los jóvenes
profesionales (Millennials) que se incorporan al mundo laboral?
El eje de un nuevo paradigma en la compensación está orientado a SER
productivo, cada puesto de trabajo no debe ser ajeno a los resultados, a la
rentabilidad en general sin importar el nivel o área en que se encuentre. Esto es lo
que se busca cuando se contrata a una persona, se espera que dé resultados. No
se espera que lleguen a hacer un trabajo, se desea que llegue a SER productivo, a
dar resultados. Su paga se justifica no porque llegó y marcó a la hora, sino porque
llegó temprano, hizo su trabajo y dio el resultado esperado. Resultado que es útil a
alguien adentro o afuera de la organización.
2. QUÉ COMPENSAR Y POR QUÉ COMPESAR
Es importante trabajar en la técnica de compensación, pero debe asociarse a algo
más profundo para no quedar atrapados en las trampas burocráticas y
tecnocráticas. Entender el por qué y el para qué de una organización es ir más allá
del puro tecnicismo y poner visión en los resultados y beneficios de toda la actividad
organizacional. Para darle ese valor a la organización y beneficios a la sociedad es
importante que sus miembros actúen con todo su potencial, con la máxima
expresión de sus talentos. Es darles valor a las personas para darle valor a la
organización. Desde esta lógica se puede crear una nueva forma de compensar
La premisa parece sencilla pero en la práctica no lo es y son muchas las
organizaciones, al menos en América Latina, en donde la función de Recursos
Humanos y al interior de ella el área de compensación y beneficios actúan sobre lo
que he llamado “la trampa desde el inicio”, que aliena a los empleados desde su
contratación. Desde el primer día de trabajo preguntan por lo que tienen que hacer
y los jefes entregan descriptores de puestos con funciones detalladas, sin precisar
lo que se debe lograr, el resultado a obtener, en ocasiones a pesar que se han
definido objetivos del puesto que en muchos casos se confunden con las mismas
acciones. Con frecuencia se sigue observando esta trampa a pesar que ha sido
señalado por diversos autores: “los departamentos de recursos humanos insisten
en definir funciones conforme a la manera como debe realizarse el trabajo y no en
función del objetivo que el trabajo debe cumplir. Imponen estilos en lugar de
resultados” (Marcus Buckingham y Donald O. Clifton, 2001)
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Cuando esto ocurre se busca soslayar el problema amparándose en las técnicas y
de ahí se definen excelentes métodos de valuación integrando sistemas de
competencias con hermosas escalas salariales pero totalmente divorciadas de la
generación de resultados como si tal condición solo le compete a la plana gerencial,
ampliado a los departamentos de ventas y en muy pocos casos hasta producción,
pero no más.
A nuestro juicio este es el mayor problema de los sistemas actuales de
compensación y beneficios que se concentran en el cómo, dejando por fuera el qué,
el cual hace alusión a propósitos, objetivos, metas y funciones; y el por qué
haciendo referencia a las necesidades, es decir quién requiere el resultado de tú
trabajo, a quién le es útil, quién se beneficia. Si no se obtienen respuestas a estas
últimas preguntas qué sentido tiene la actividad realizada. Para ilustrarlo basta
observar el trabajo en las áreas staff o de soporte administrativo quienes elaboran
sendos informes (función), trabajados con matrices y tablas dinámicas
(conocimiento y habilidades) o con software a la medida (recursos), cuya
información pasa a utilizar espacios en los archivadores pues muchos de los datos
obtenidos no se revisan y tampoco se trabajan. Entonces cabe la pregunta ¿por
qué lo hicimos? y más aún ¿por qué tengo que pagar por ese trabajo?. Cuando el
trabajo a realizar o las funciones del puesto no se concatenan con los resultados a
obtener, ni se orientan a dar beneficios a otros, de sobra sirve la técnica y el para
qué de ella, es decir la compensación como instrumento de motivación pierde
fuerza y validez y paradójicamente puede generar comportamientos u sentimientos
contrarios.
El problema no está en el funcionario que realiza la operación, la dificultad recae en
el área gerencial y propia de los profesionales de Recursos Humanos. Al personal
técnico y operativo le encomendaron el trabajo y él tiene toda la capacidad y la
formación para desarrollarlo con la mayor eficiencia. Por tanto la dificultad no está
en él sino en el sistema sobre el cual trabajamos. No pagarle a ese funcionario no
solo incumplimos cláusulas legales sino que entramos en un tema de moral y ética.
Por tanto para generar una visión diferente de los sistemas de compensación será
necesario comprender la razón de ser de toda organización, éstas se constituye con
diversos propósitos y sobre la base de dar cobertura a intereses y necesidades que
la población requiere. La actividad de una organización está enraizada en la
demanda de productos o servicios de grupos sociales específicos. Para lograr las
metas las personas requieren integrarse y formar grupos sociales, orientados a la
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consecución de objetivos con especialización en sus tareas y con una
estructuración capaz de actuar de forma ordenada y armoniosa. Todo en función de
un mismo objetivo. Recuérdese que todo proceso organizacional es el medio para
un fin. De ahí surgen las preguntas fundamentales: Quién, Qué, Por qué, Para qué,
Cómo y Cuándo realizar la acción. Una organización que actué en favor de sus
clientes y que alimente en sus colaboradores el deseo de crecer generando
ganancias a sus accionista es el propósito de la compensación. Esta tesis es
fundamental para entender la motivación laboral. Bajo este enfoque interesa
estimular resultados que siempre se identifican con tres principales beneficiarios:
Clientes, miembros de la organización y accionistas. No tendría sentido crear un
sistema de compensación (es decir el cómo) si no se cumple con las expectativas
de los clientes, ni tampoco se les entrega a los accionistas réditos de su inversión.
Los beneficios económicos y de bienestar de los empleados pasan por satisfacer
las necesidades de los clientes y su cuantía no debe ir sobre los intereses de los
accionistas.
Si los resultados, la concreción de los objetivos o el cumplimiento de las metas es
la respuesta a qué compensar, cual es la línea de discusión ante la pregunta por
qué compensar. La respuesta se encuentra en los tres beneficiarios: clientes,
miembros de la organización y accionistas pues al generar un sistema sustentado
en resultados le damos su verdadero lugar a la acción de cada uno de ellos. A
nuestro juicio los tres beneficiarios generan una sociedad empresarial y las
prácticas de Recursos Humanos deben centrarse en ellas. Es aquí donde se
entrelazan en una relación a través de objetivos de multinivel que se concilian al
concretar metas organizacionales actuando a través de valores compartidos. Por
ello compartimos la expresión de Covey cuando afirma que “en el nivel más
elemental, una organización no es ni más ni menos que una relación con un
objetivo (su voz). Este objetivo está encaminado a satisfacer las necesidades de
una o más personas o interesados. (Covey, El 8 hábito, 2005). Por tanto ante la
pregunta qué se debe compensar, la respuesta se encuentra cuando se enfoca en
resultados. Y ante la siguiente pregunta de por qué compensar la respuesta se
encuentra en la satisfacción de las necesidades de los que intervienen en el
quehacer organizacional. Toda la perspectiva cambia cuando se define que el
sistema de compensación y beneficios es para alcanzar los objetivos y metas y con
ellas satisfacer necesidades.
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3. RESULTADOS, EXPRESIÓN Y MEDICIÓN DEL TALENTO Y COMPENSACIÓN
La primera parte de nuestra tesis es que toda retribución se sustenta en lograr
cosas (rendimiento) y no en hacer cosas. La base está en los resultados y estos se
obtienen en tanto que se expresa el talento a través de la acción. Con ello se
obtiene claridad de lo que se hace (desempeño) y se diferencia el alto desempeño
que debería llevar a una mejor retribución. Entonces un elemento adicional en este
proceso está es saber medir: a) Los resultados esperados (rendimiento), b) Las
acciones de calidad en el desempeño que llevan al logro (metas, objetivo, misión y
visión), así como c) El talento de las personas. La expresión y medición del talento
es la segunda tesis del presente trabajo, con la claridad de su significado y desde
ahí definir una propuesta de compensación equitativa y ajustada a los intereses de
los diversos actores.
Al definir estrategias de compensación generalmente se piensa en lo interesante del
ofrecimiento desde la organización. ¿Qué se ofrece de tal forma que sea una
propuesta de valor capaz de atraer a los mejores talentos? Sobre su base subyace
la premisa que una persona talentosa será capaz de resolverme problemas, de
asumir los nuevos desafíos y conducir a la organización al logro de sus objetivos y
obtención de “buenos” resultados. Vale entonces preguntarse ¿qué es el talento,
quiénes lo poseen, cómo se expresa, y cómo se debe compensar. En esta etapa no
se contempla formas de compensación o gratificación de carácter emocional, lo que
no significa que no se valore, de hecho asumimos que existen al menos 8 factores
determinantes de la motivación y el tema de prestaciones y salarios, elementos
integrantes del sistema de compensación, son los factores que se mencionan en el
7º (prestaciones) y 8º (salarios) lugar, en muy pocas excepciones aparecen como
los principales factores de movilidad laboral.
Antes de expresar el tema del talento y su medición será necesario establecer la
importancia de la información sistematizada sobre todo cuando se quiere medir el
desempeño/rendimiento y asociarlo a la compensación. En algunos casos es muy
sencillo pues se trata de resultados tangibles como las ventas o la producción, en
otros es más complicado sobre todos cuando el resultado es información que
servirá de base para la toma de decisiones y en otros casos es muy difícil asociar el
rendimiento a la compensación pues se consideran procesos intangibles o
condiciones blandas de la organización que parecieran no ser susceptibles de ser
medidos.
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Desde este enfoque y amparados en que la acción genera resultados se puede
afirmar que toda responsabilidad laboral es susceptible de ser medida, puesto que
la acción ordenada se basa en la información sistematizada, coherente, lógica y
estructurada de forma instrumental que apunte a resolver una necesidad y genere
beneficios. Al fin y al cabo un puesto de trabajo se aprueba cuando se demuestra
que se requiere hacer un trabajo para obtener un beneficio. El eje fundamental de
esta premisa es que “no es posible comprender un fenómeno sino es capaz de ser
descrito; cuando se describe será capaz de medirlo, al medirlo se tiene la
posibilidad de evaluarlo y desde ahí el potencial de cambiarlo”. Por tanto; Se busca
volver objetivo aquello que es subjetivo, volver tangible lo intangible, de trabajar los
aspectos “blandos” de la organización como elemento que permitan dar resultados
concretos materializados en el balance general y en los estados de resultado. Lo
blando influyendo en lo duro. La clave está es saber describirlo para poder medirlo y
desde ahí crear el sistema de compensación.
Si la expresión del talento es la clave para obtener resultados, qué entendemos por
ello, cómo se expresa, cómo se gestiona.Todas las personas nacen con diversas
potencialidades y se heredan una serie de atributos que darán la posibilidad de
hacer cosas, crear cosas, convertir cosas, transformar cosas, pero se desarrolla la
capacidad de aprender diversas operaciones lógicas y mentales que le darán a la
persona las posibilidades de alcanzar los objetivos propuestos y obtener los
resultados.
En la “moderna” administración de Recursos Humanos2 el concepto del talento se
usa como una variación semántica y en algunos casos se identifican como
sinónimos. Para el caso Martha Alles hace una relación de los conceptos de talento
y competencia y afirma que “en su trabajo lo usará casi como sinónimos” a pesar
que expresa diferencias entre uno y otro concepto, pues la palabra talento la define
desde el Diccionario de la lengua Española y “en su segunda acepción talento es
un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los
hombres, y en la acepción tercera: dotes intelectuales, como ingenio, capacidad,
prudencia, etc. que resplandece en una persona. En esta última definición
podríamos encontrar casi un sinónimo de la palabra competencia”. (Alles M. , 2014
2
Preferimos el concepto de Gestión Humana. (ver nuestro enfoque en la siguiente dirección en nuestro
artículo Gestión Humana en el trabajo en el siguiente link
http://www.gestionhumana.com.sv/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=11&Ite
mid=2
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segunda edición y 5a reimpresión). Tremenda confusión pues el “podríamos” con el
“casi” genera una trampa semántica que facilita reducir los grandes atributos del ser
humano a sus comportamientos. Es como decir que el gran talento de Michael
Jordan se circunscribe a su salto y suspensión en el aire o la magia de Magic
Johnson era sus pases de pelotas inesperados.
La 22ª edición de la Real Academia Española define el talento como una palabra
derivada del latín talentum, y griego τάλαντον que significa plato de la balanza,
peso. En el diccionario se define en cuatro acepciones: 1) Inteligencia o capacidad
de entender, 2) aptitud o capacidad para el desempeño o ejercicio de una
ocupación, 3) persona inteligente o apta para determinada ocupación y 4) Moneda
de cuenta de los Griegos y Romanos3. Por tanto establecerla como casi sinónimos
es abonar a la gran confusión creada desde el sistema de competencias.
Por su para Chiavenato afirma que la expresión del talento en Recursos Humanos
es cosa de nombre pues “muchas organizaciones han sustituido el término de
Administración de recursos humanos (ARH) por Gestión del Talento Humano” y a
pesar que manifiesta que se trata de “nuevos espacios y otra configuración del
campo” terminan sugiriendo las misma acciones con delegaciones diferentes. Para
él “ya no se debe hablar de recursos humanos, sino de gestión del talento humano”,
pero al definirlo afirma que “las prácticas de RH se delegan a los gerentes de línea
de toda la organización y ellos se convierten en administradores de recursos
humanos, mientras que las tareas operativas y burocráticas no esenciales se
transfieren a terceros por medio de subcontrataciones” (Chiavenato, 2008).
Gestionar el talento no es crear un equipo que asuma las tareas o delegar lo no
importante a otros. Volverse agente activo no es sinónimo de ser inteligente y
mucho menos se logra en el mundo organizacional con solo contar con funciones y
responsabilidades importantes. El viraje sugerido en el trabajo mencionado no es
más que hacer un cambio de espacio para hacer lo mismo desde otra trinchera. Si
esto fuese así ¿cómo me contribuye ese enfoque para generar compensación
equitativa?. Lejos de resolver las inquietudes, las agrava y confunde.
Desde este trabajo se asume que el concepto del talento es una condición integral
en el ser humano que no se expresa de manera divisible sino que se manifiesta en
la acción hacia la búsqueda de resultados. Se parte del principio que todos los
3
En los Evangelios Jesús utilizó la palabra talento en sus parábolas haciendo referencia a las monedas y a
otros dones.
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seres humanos somos talentosos, poseemos atributos que nos llevan a desarrollar
acciones que propician resultados impresionantes. R. Greene lo sugiere afirmando
que “existe una forma de poder e inteligencia que representa el punto más alto del
potencial humano…, y en algún momento casi todos hemos tenido destellos en
nuestra experiencia”. La llama maestría y la define como la “impresión de que
tenemos un mayor dominio de la realidad, los demás y nosotros mismos…, y en la
raíz de este poder está un procedimiento sencillo que desemboca en la maestría, el
cual se halla a disposición de todos nosotros”. Y sigue afirmando que “si seguimos
el procedimiento que conduce a este punto final, activamos la facultad intuitiva
latente en todo cerebro humano”. (Greene, 2012)
Para Greene se trata de descubrir nuestra propia forma de explotar el gran
potencial entregado, puesto que todas las personas tienen talento, la clave está en
identificarlos y orientarlos hacia la concreción de un objetivo a través de la
expresión de conocimientos, habilidades, destrezas, rasgos, atributos o factores de
la personalidad, actitudes y voluntad. El procedimiento al cual hace alusión indica
que poseer talento no es algo inusual o mágico. Poseer talento no es una condición
destinada a pocas personas. POSEER TALENTO ES PARTE DE LA ESENCIA
HUMANA y que todas las personas lo tenemos. La gracia no está en saber que
somos talentosos. Su "genialidad", "su maestría" se encuentra en la posibilidad de
expresarlo, de explotarlo y se puede hacer a través de la sugerencia de Greene
quien sugiere la siguiente lógica resumida en 4 fases: 1. Encuentra tu llamado, tu
tarea en la vida (la voz interior de la que hablaba Stephen Covey en el 8 hábito).
Podría ser identificar aquello que te gusta y para lo cual eres hábil y te es fácil
trabajar (dotación genética); 2. El aprendizaje es la segunda parte e implica la
adquisición de conocimientos, habilidades y destrezas. Es el cultivo de la
inteligencia cognoscitiva, emocional y social, 3. La creación activa. Es la aplicación
de los conocimientos, habilidades y destrezas a las diversas circunstancias y 4.
Será importante que identifiques estrategias que parafraseando a Albert Einstein se
diría inventa tu estrategia y si no lo logras copia la de otros, siempre y cuando te
sea útil. Esta es la fase de los métodos, del cómo.
De las 4 fases retomadas desde la propuesta de Greene debemos incorporarle la
clave detonante, el argumento motivador que se relaciona con la generación de un
sueño, produce aspiraciones, propone una visión a la que te debes comprometer
identificando tus propósitos. De ahí surgirán objetivos y se derivarán metas las
cuales producen acción. Esta es la esencia de la motivación, la generadora de la
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pasión, sin la cual el TALENTO no se expresa y sobre la cual se debe estructurar
un sistema de compensación equitativa.
Los trabajos realizados por la organización Gallup ofrecen alguna luz. Para ellos “el
talento es cualquier patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o
comportamiento que se pueda aplicar productivamente”. (Marcus Buckingham y
Donald O. Clifton, 2001). Si bien no me siento del todo satisfecho con este trabajo
pues al final relacionan el talento con fortalezas y éstas con atributos de la
personalidad, aun así considero que nos muestran luces en el camino pues
identifican dos elementos esenciales y es que el talento: a) es una condición del ser
humano, todos lo poseemos en una u otra medida y b) se orienta hacia la aplicación
productiva. Por tanto la expresión del talento no es simple comportamiento y no se
ubica físicamente en la estructura de la organización, más bien es el ingrediente
organizacional que constituye la base de los resultados y el impulsor de la
ganancia, de la rentabilidad, de la riqueza. Por ello lo que debo buscar a la hora de
compensar y ponerle el concepto de equitativo es la búsqueda de resultados a
través de la gestión del talento. Interesa compensar los altos resultados (no solo el
buen desempeño) obtenidos bajo la expresión del talento de los miembros de la
organización. Por tanto las capacidades de las personas fructifican; y debemos de
compensarlas, cuando ponen de manifiesto todo su talento hacia la concreción de
un objetivo el cual exige conocimiento del tema, desarrollo de habilidades,
destrezas, y la iniciativa para su ejecución requiere una actitud positiva, elevado
estado de autoestima y procesos de automotivación.
Medir el talento y elaborar estrategias de compensación desde su base y definición,
se convierte en los cimientos de una compensación equitativa pero no puede verse
por sí sola, ni entenderse de manera aislada. Es solamente la base a la que se
debe integrar otros elementos. La gestión del talento con todas sus determinantes
está en identificarlo y orientarlo hacia la concreción de un objetivo a través de la
expresión de conocimientos, información, habilidades, destrezas, rasgos, atributos o
factores de la personalidad, actitudes y voluntad. Es toda una visión holística que
va más allá de las meras competencias4. Expresar el talento implica claridad y
dominio de diversos procesos, metodología y técnicas, implica claridad en su
concepción, y en la definición específica de su manifestación al interior de una
organización específica. Medir el talento, requiere saber descubrirlo, es decir contar
con mecanismos e instrumentos de diagnóstico en una persona determinada.
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No entendemos la competencias como las meras conductas de las personas (Alles, 2000), sino un conjunto
inseparable de atributos que se expresan en la acción.
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Potenciar el talento significa identificar resultados del trabajo y de la organización en
general, implica ligar la eficiencia de una persona a la eficiencia de la organización.
De sobra se sabe que las empresas exitosas son aquellas que organizan sus
conocimientos; además sus puestos de trabajo son ocupados por personas que
conocen su tarea, que actúan con pericia (Senge, 1998). Estas organizaciones se
enfrentan a diario a un mundo cambiante y altamente competitivo, y lo hacen a
través del talento de su personal, el cual debe ser puesto en práctica en la
obtención de resultados a través de una acción de conjunto, capaz de responder a
las exigencias planteadas por el entorno, pero sustentadas en valores, amparados
en intereses y condiciones motivacionales que posibiliten poner de manifiesto todo
el potencial que las personas tienen.
Para crear una sólida base del sistema de compensación es importante saber
identificar y medir información almacenada, conocimientos adquiridos, habilidades y
destrezas desarrolladas, rasgos y atributos de la personalidad, actitudes y
voluntades expresadas, las cuales servirán de contenidos para generar métodos de
valuación de puestos y establecer importancia relativa de la contribución de cada
puesto de trabajo en cada área o departamento al interior de todo el sistema
organizacional. Con ello se crearía la base para definir que aportes contribuyen
diferencialmente a los resultados de la organización. Sin duda saber identificar y
medir el talento facilita el proceso de valuación de puestos y permite entender el
nivel de contribución que se da a la organización en general.
No se considera que la sola medición y expresión de las competencias o los
diversos atributos de las personas sean lo suficiente para contar con un sistema
equitativo de compensación, pues implicaría que “la persona debe ser
recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia
mediante la provisión de bonus de remuneración por habilidad o por el desarrollo y
demostración de esa competencia”. Ver Spencer en Alles. (Alles, 2000). De
sostenerlo de esta manera se corre el riesgo de alterar los resultados y
desequilibrar la verdadera contribución puesto que si se desarrolla una competencia
al más alto nivel se puede exigir la compensación a pesar que su trabajo y
resultados no se relacionen e impacten en los objetivos de la organización. Es un
riesgo que no se comparte a pesar que Alles afirme que “en teoría cuanto más alta
sean sus competencias le correspondería mayor compensación” (Alles M. A., 2000).
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Habrá que preguntarse si al desarrollar esas competencias al máximo nivel, el cual
requerirán mayor compensación, éstas se vinculan con los resultados y con el nivel
de aporte que su puesto de trabajo da a su área y ésta a su vez a la organización.
Si estas últimas condicionantes no están relacionadas, más que ser una
compensación equitativa y estimular el “perfomance superior”, o motivar a las
personas, se genera una contribución desigual e injusta que puede llevar a
desequilibrios en las escalas salariales encontrando mayores salarios en personas
con niveles de responsabilidad menor, los cuales lo podemos ver casi en su
mayoría de todas las empresas centroamericanas.
El mecanismo para gestionar talento es una última consideración importante antes
de presentar una propuesta para construir un sistema de compensación equitativa
basada en la expresión y medición del talento. Si argumentamos que debe existir
una relación estrecha entre la generación de resultados y la expresión del talento y
a partir de ello genera un sistema equitativo de compensación y beneficios, de
inmediato nos hace pensar que la función de recursos humanos o de gestión
humana para nuestro gusto, debe enraizar su accionar en cómo se dinamiza o
gestiona el talento en una organización y todos los sistemas de Recursos Humanos
deberán estar a su servicio a fin de generar valor a las personas para darle valor a
la organización.
La gestión del talento debe enfocarse sobre cuatro dimensiones: a) El talento se
expresa en la aplicación y concreción de intereses; La primera valoración debe
llevarnos a la práctica, el talento se expresa en la acción y por tanto está el servicio
de necesidades e intereses que la sociedad demanda. b) El talento genera
beneficios y posibilita la transformación de las condiciones en las que se expresa, c)
El talento contribuye a la sociedad. Los resultados de tu trabajo benefician a otros
porque les resuelves sus problemas o subsana sus necesidades. Tu trabajo
contribuye y vale la pena, y finalmente d) El talento requiere responsabilidad. Cada
persona asume su propia acción y debe ser consciente de ello. Por tanto gestionar
talento significa ponerlo al servicio de necesidades e intereses de la sociedad,
buscando la transformación de las condiciones en que se vive y con la conciencia
que beneficiará a la mayoría puesto que no puedes aludir tus compromisos con la
historia, CON TU HISTORIA. En fin el talento es un recurso de las personas para
generar valor y en esa dinámica recrea tu ser.
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4. HACIA UN MODELO DE COMPENSACIÓN EQUITATIVA
Para definir un sistema de compensación y beneficios de forma equitativa será
menester entender el concepto de equitativo. Sabemos que la gracia de nosotros lo
seres humanos está en la diferencia, ello nos ha dado la posibilidad de crecer y
desarrollarnos y estoy profundamente convencido que no somos iguales y más aún
en nuestras diferencias nos re-creamos y desarrollamos. Por tanto el sistema que
se propone no retoma las viejas posturas de iguales competencias similares
salarios o bien paguemos igual a quienes tienen las mismas responsabilidades o las
mismas funciones. Ganamos lo mismo porque hacemos lo mismo. ¡No!. Es parte de
la trampa. Más bien paguemos iguales a quienes dan igual contribución,
diferenciemos la compensación por el nivel de aporte que se brinda, lo que indica
valorar resultados, funciones y talento. Será importante generar indicadores de
resultados claros y precisos y asociarlos a una forma de compensación diferencial
que estimule los grandes resultados (equidad interna), sin menospreciar el valor del
mercado de los diversos talentos, las diferentes funciones y responsabilidades
(equidad externa)
Para definir las posibilidades de una forma equitativa de compensación es
necesario aclarar los conceptos. ¿Qué significa el concepto de equidad? Desde la
definición de la Real Academia Española en su versión 22º el concepto es derivado
del latín aequĭtas, -ātis y muestra 5 acepciones. 1. La primera hace referencia a la
igualdad de ánimo. Nótese que no es igualdad por si sola sino que se acompaña
del ánimo. 2. La segunda acepción nos encamina a la justicia y se afirma que
equidad es bondadosa templanza habitual. Propensión a dejarse guiar, o a fallar,
por el sentimiento del deber o de la conciencia, más bien que por las prescripciones
rigurosas de la justicia o por el texto terminante de la ley. Es importante porque
incluye el sentimiento del deber. 3. Justicia natural, por oposición a la letra de la ley
positiva, 4. Moderación en el precio de las cosas, o en las condiciones de los
contratos y 5. Disposición del ánimo que mueve a dar a cada uno lo que merece.
Esta quinta acepción indica que seré equitativo si damos a cada quien lo que se
merece, por tanto si mi contribución es baja mi compensación será baja, si mis
responsabilidad son cubiertas y se alcanzan mis resultados gracias a la expresión
de mi talento seré merecedor de lo establecido en mi contrato más el aporte que
doy en la generación de las ganancias. Pero no soy merecedor de un aporte mayor,
aun y cuando el equipo de trabajo lo haya obtenido, si no doy y entrego lo que me
corresponde. Es un acto de justicia y valoración moral.
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RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, COACHING Y CONSEJERÍA TERAPÉUTICA
El modelo que se propone se sustenta en cuatro condiciones realizadas bajo la
estricta rigurosidad técnica:
1. Establecer una estructura organizacional derivada de un diseño estratégico que
defina para cada área sus niveles de aporte y contribución a las estrategias de la
organización, misión y visión. Deben estar claramente definidos los objetivos de
cada área o departamento y sus indicadores de eficiencia y cumplimiento. Estos
deben ser tangibles, mensurables y medibles a fin de ser registrados su resultados
y valorados con sus respectivas diferencias respecto a un estándar.
En cada área de trabajo se definirá acciones que agregan valor respecto a la
satisfacción de los clientes, productividad de los empleados y la productividad de
toda la organización. Además se debe determinar el aporte del área a la generación
de valor en todo el proceso organizacional y para ellos se deben identificar
indicadores que expresen la ejecución de las estrategias, sus aportes en la
eficiencia administrativa, en la formación de empleados y en la transformación y
cambios de la organización.
Una vez definido los aportes de cada área se deberán ponderar el nivel de
importancia relativa respecto a todo el proceso organizacional. Es válido pensar que
unos departamentos tienen mayores aportes que otros ya sea por su nivel técnico,
su especialización, por su relación con clientes o sencillamente por definiciones
estratégicas, por tanto será válido identificar esas diferencias y generar un índice
diferenciador que determine los niveles de compensación extraordinarios para cada
departamento.
2. Es importante contar con una descripción de puestos bien elaborados. No está
de más advertir las tremendas fallas y confusiones que se encuentran en muchos
de estos documentos a tal punto que confunden objetivos con funciones e
indicadores con simples acciones. Los descriptores de puestos deben integrar
información sobre cuatro aspectos que serán vitales en la definición de la
compensación:
a) objetivo del puesto y sus indicadores de resultados. Estos se derivan de los
objetivos de cada área, que a su vez reflejan las estrategias que concretan la visión
de la organización. Una vez más sus definiciones deben ser
tangibles,
mensurables y medibles a fin de registrar sus resultados y valorarlos con sus
respectivas diferencias respecto a un estándar.
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b) el segundo aspecto hace referencia a la cantidad de funciones que en el puesto
se ejecutan distribuidas por tiempos: diarias, periódicas y eventuales. La claridad y
recurrencia de las funciones determina la carga laboral y podrá ser un indicador a
ser considerado en los esquemas de valuación de puestos
c) Los niveles de responsabilidad que en el puesto se tienen. Estas pueden ser
variadas y pueden ir desde número de puestos y personas bajo su responsabilidad,
cantidad de procesos, valores monetarios ya sea en dinero o en recursos diversos.
Lo importante es tener un claro diferenciador de las responsabilidades de cada
puesto de trabajo
d) Los niveles de formación y competencias requeridas para el puesto de trabajo,
en ellas se puede integrar formación académica, experiencia anterior,
conocimientos requeridos, habilidades exigidas o información bajo sistemas de
competencias.
3. El desarrollo de un sistema de valuación de puestos, de preferencia bajo
modelos de factores y puntos. No tenemos inclinación por ningún sistema en
particular más sí sobre el método que combine factores y puntos. Sugerimos que el
sistema adoptado sea coherente con toda su administración de la función de
Recursos Humanos. Al final lo importante es contar con un proceso que determine
el valor de cada puesto individual en la organización y sea susceptible de
discriminarse y compararse respecto a otros. Ello dará la información para la
equidad interna.
Una vez determinado técnicamente el valor de cada puesto debe contemplarse su
valor respecto al mercado y es en este punto que hacemos una sugerencia
atrevida. Los salarios fijos o bases de todos los puestos de trabajo deben
mantenerse entre el percentil 40 y 55 a fin de crear condiciones de competitividad.
Nuestra propuesta no se sustenta y valorar con supremacía el mercado salarial.
Esta condición se contempla con el afán de atraer buenos candidatos, pero las
posibilidades de retenerlos no están en esta condición sino en el ofrecimiento de un
pago variables por su contribución relativa según el área de trabajo y por los
resultados obtenidos.
Más de alguno pensará que esto no es novedoso pues ya se hace para los puestos
gerenciales, áreas de ventas y a veces producción. La propuesta indica que se
debe integrar a todos los puestos de la organización y serán sujetos de bonificación
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todas las personas de todas las áreas, cada quien recibiendo “comisiones” según el
nivel de aporte relativo y en consonancia con los resultados obtenidos. ¿Es posible
compensar de manera variable a todas las áreas y puestos de trabajo de la
organización. La respuesta es si, siempre y cuando se hayan identificado
indicadores que midan la contribución relativa de cada área y los resultados
esperados para cada puesto de trabajo. Si no existe un sistema capaz de medir el
rendimiento será muy difícil crear un sistema de compensación variable.
4. Finalmente la propuesta que genera valor y define la compensación equitativa.
Se trata de acompañar el salario base con un sistema de compensación variable
que haga la diferencia en los montos devengados. Es diseñar un sistema de
bonificación o comisiones que estimule la obtención de resultados y desincentive la
generación de pérdidas. Para ello se debe crear un sistema de pago que habilite la
comisión bajo tres condiciones:
a) Ante todo debe existir un habilitador general sobre el cual se posibilite la
entrega de la comisión y debe estar ligado al cumplimiento de las metas generales
de la organización. Las metas no solo deben contemplar los resultados financieros,
sino la concreción de resultados estratégicas tanto programáticas, administrativos y
financieros. Sistemas al estilo de Balance Score Card puede ser muy eficaces.
El habilitador general se relaciona con el cumplimiento de un estándar mínimo que
debe ir más allá en un margen pequeño pero diferenciador de los resultados
esperados. Su concreción habilita la entrega de la compensación. Esto obliga a que
todos los miembros de la organización primero conozcan los indicadores a los que
se le apuntan y segundo se actúe para obtenerlos. De no alcanzar esos estándares
mínimos ninguna compensación variable podrá otorgarse y lo devengado será
únicamente el sueldo base.
El monto de la compensación se obtiene de un ratio relacionado con las ganancias
y este se convierte en valor a distribuir el cual deberá relacionarse con el peso
relativo de la contribución de cada área y en cada puesto de trabajo. La condición
es sencilla, si no se obtienen los resultados y no se llega al margen de ganancias
esperado (habilitador) no existe distribución en conceptos de comisiones o
bonificaciones. Si se llega al mínimo entonces habilita la distribución en proporción
a la ganancia y según sus niveles de aportes. Entre más sea la ganancias mayor es
el monto a distribuir.
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b) Una vez obtenido el habilitador general se traduce el mismo esquema para
cada departamento en donde el resultado definido por los objetivos estratégicos
para cada área se convierte en un nuevo habilitador por departamento de tal suerte
que la comisión o bonificación ganada por los resultados generales se vuelve a
condicionar por los resultados de cada departamento. Así puede ocurrir que la
organización alcanzó los niveles de resultados que disparan el habilitador general,
sin embargo el departamento o área “x” no logró sus resultados esperados, por
tanto los departamentos que si llegaron a sus metas logran sus bonificaciones
mientras el que no lo obtuvo se queda sin su parte variable.
c) Finalmente el esquema se reproduce al interior de cada departamento por
puestos de trabajo y por empleado que lo ocupa, lo que implica que sus comisiones
o bonificaciones las obtiene si logra sus metas, las cuales se integran al logro de las
metas de su departamento y éstos al de toda la organización.
Podrá notarse que la clave de este sistema está en a) tener claro los resultados y
que sean medibles, b) definir los aportes o pesos relativos de la contribución en
resultados de cada área y de cada puesto, c) desarrollar un sistema de valuación de
puestos para definir una escala salarial con equidad interna e externa, d) contar con
un sistema de medición y monitoreo periódico del desempeño/rendimiento de cada
empleado, en cada puesto y por cada departamento y e) tener una definición clara
de los montos a distribución en proporción razonable a los márgenes de ganancia
que la empresa desea obtener.
Bajo este esquema se potencian los resultados, se compensan adecuadamente a
los miembros de la organización según sus aportes y se garantizan ganancias a los
accionistas. En términos metafóricos se puede decir que bajo un sistema como este
se comparten las ganancias, pero también las pérdidas.
Lic. Jaime Orlando García
DIRECTOR
Gestión Humana S.A. de C.V.
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