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Capítulo 5 – El papel estratégico de la información en la
administración de ventas
Objetivos de aprendizaje del capítulo 5
Los gerentes de ventas son tanto usuarios como generadores de información.
• Discutir las diferencias entre potencial de mercado, potencial de ventas, predicción de ventas y
cuotas de ventas.
• Comprender los diversos métodos por medio de los cuales los gerentes de ventas pueden realizar
predicciones de ventas.
• Subrayar el proceso de establecer una cuota de ventas.
• Explicar los diversos tipos de cuotas empleados en la administración de ventas.
• Discutir los enfoques clave para determinar el tamaño de la fuerza de ventas.
• Describir el proceso de diseñar el territorio de ventas.
• Comprender la importancia del análisis de ventas para la toma de decisiones gerenciales.
• Dirigir un análisis de ventas.
Definición de términos clave del capítulo 5
•
Potencial del mercado (p. 128)
o Estimación de las ventas posibles de un artículo, un grupo de artículos o un servicio
para toda una industria en un mercado durante un periodo establecido bajo condiciones
ideales.
•
Potencial de ventas (p. 128)
o Porción del potencial de mercado que una empresa particular puede razonablemente
esperar lograr.
•
Predicción de ventas (p. 128)
o Estimación de las ventas en dólares o unitarias para un periodo futuro especificado.
•
Cuotas de ventas (p. 128)
o Ventas meta asignadas a una unidad de marketing para usarse en la administración de
los esfuerzos de ventas.
•
Métodos subjetivos para hacer pronósticos (p. 130)
o No se apoyan principalmente en enfoques analíticos cuantitativos (empíricos) para
desarrollar la predicción.
o Método de expectativas del usuario (p. 130)
ƒ También conocido como método de las intenciones del comprador pues se
apoya en las respuestas de los clientes en relación con sus consumos o compras
esperados de productos.
o Composición de la fuerza de ventas (p. 132)
ƒ Predice las ventas usando la opinión de cada miembro del personal de ventas de
campo.
o Jurado dictaminador de ejecutivos (p. 132)
ƒ Grupo interno, formal o informal, de ejecutivos clave dentro de la compañía que
vende con la finalidad de obtener su valoración acerca de la posibilidades de
ventas.
o Técnica Delphi (p. 132)
ƒ Emplea un enfoque iterativo con mediciones repetidas y retroalimentación
anónima controlada, en lugar de confrontación directa y debate entre los
expertos que preparan la predicción.
•
Métodos objetivos para hacer pronósticos (p. 132)
o Se apoyan principalmente en sofisticados enfoques analíticos cuantitativos (empíricos)
para realizar las predicciones.
o Prueba de mercado (p. 133)
ƒ Implica colocar un producto en varias áreas geográficas representativas para
observar cuán bien se desempeña y luego proyectar dicha experiencia al
mercado en su totalidad.
o Análisis de series de tiempo (p. 133)
ƒ Se apoya en el análisis de datos históricos para desarrollar una predicción para
el futuro, con la relación entre ventas y tiempo como la base del pronóstico para
el futuro.
ƒ Promedio móvil (p. 133)
− Se apoya en el análisis de datos históricos para desarrollar una
predicción para el futuro, en ocasiones usando un promedio de varios
años.
ƒ Suavizado exponencial (p. 135)
− Tipo de promedio móvil, pero en lugar de sopesar de igual manera todas
las observaciones, el suavizado exponencial le otorga mayor peso a las
observaciones más recientes.
ƒ Descomposición (p. 135)
− Usualmente se aplica a datos mensuales o trimestrales donde es evidente
un patrón estacional y el gerente desea predecir las ventas no sólo para
el año sino también para cada periodo del año.
ƒ Estacionalidad (p. 135)
− Cambio en la demanda de acuerdo con las estaciones del año.
o Análisis estadístico de la demanda (p. 136)
ƒ Intentos por determinar la relación entre las ventas y los factores importantes
que afectan las ventas para predecir el futuro.
•
Planeación de escenarios (p. 137)
o Implica preguntar a quienes preparan la predicción una serie de preguntas “y qué si...”,
donde los “y qué si...” reflejan diferentes cambios ambientales que podrían ocurrir.
•
NAICS o North American Industrial Classification System [Sistema de Clasificación Industrial
Estadounidense] (p. 137)
o Sistema que ha reemplazado al anterior sistema de códigos Standard Industrial
Classification (SIC) [Clasificación de Estándares Industriales].
•
Cuotas por volumen de ventas (p. 140)
o Estas cuotas destacan las ventas en dólares o algún otro aspecto del volumen de ventas.
•
Cuotas por actividad (p. 140)
o Intento por reconocer la naturaleza de la inversión de los esfuerzos de un vendedor en
una carta a un prospecto, la demostración del producto y el arreglo de un despliegue
que puede no producir una venta inmediata, pero que puede influir en una venta futura.
•
Cuotas financieras (p. 140)
o Ayudan al vendedor a concentrarse en las implicaciones de costo y beneficio de lo que
venden. Las medidas financieras empleadas con mayor frecuencia son el margen bruto,
el beneficio neto y los gastos de ventas para determinar la rentabilidad de las ventas de
productos.
•
Despliegue de la fuerza de ventas (p. 143)
o Se refiere a las tres decisiones interrelacionadas de (1) tamaño de la fuerza de ventas o
el número de territorios, (2) diseño de los territorios individuales y (3) asignación del
esfuerzo de ventas a las cuentas.
•
Método de descomposición (p. 143)
o El tamaño de la fuerza de ventas es determinado por el vendedor promedio tratado
como una unidad vendedor, y cada unidad vendedor se supone posee el mismo
potencial de productividad.
•
Método de la carga de trabajo (p. 143)
o El tamaño de la fuerza de ventas es determinado mediante la suposición de que todo el
personal de ventas debería soportar una misma cantidad de trabajo, y la administración
estima el trabajo requerido para dar servicio a todo el mercado.
•
Método incremental (p. 146)
o El tamaño de la fuerza de ventas es determinado mediante la suposición de que los
representantes de ventas deberían ser agregados en tanto el rendimiento incremental
producido por su adición exceda los costos incrementales.
•
Análisis de cuenta (p. 151)
o El potencial de ventas para cada cliente y prospecto es estimado para un territorio
propuesto.
•
Análisis de ventas (p. 154)
o La recopilación, clasificación, comparación y estudio de los datos de ventas de la
compañía.
•
Principio 80:20 (p. 154)
o Esto significa que no es raro encontrar que 80% de los clientes o productos dan cuenta
de sólo 20% de las ventas totales.
•
Planeación de los recursos de la empresa (ERP) (p. 157)
o Software que vincula procesos tales como la estimación de licitación, entrada de
pedidos, embarque, sistemas de facturación y otros procesos de trabajo.
•
Índice de poder de compra (p. 160)
o Porcentaje que denota el potencial de ventas regional.
•
Principio iceberg (p. 164)
o Así llamado debido a que sólo aproximadamente 10% de la masa de un iceberg está por
encima del nivel del agua (análogo a los síntomas de un problema). El otro 90 por
ciento del iceberg está por debajo de la superficie (análogo al problema real), y no
siempre directamente abajo de la punta.
•
Aislar y ampliar (p. 165)
o Técnica de análisis de ventas donde las discrepancias más significativas entre lo real y
el estándar son identificadas, o aisladas, y luego examinadas en detalle, o ampliadas.
Resumen del capítulo
•
Pronósticos de Ocean Spray Cranberries en mercados muy complejos
•
Usos de la información para la planeación y la toma de decisiones de los administradores
•
Introducción al análisis de las oportunidades del mercado
•
Métodos para los pronósticos de ventas
o Métodos subjetivos para hacer pronósticos
o Métodos objetivos para hacer pronósticos
•
Cómo elegir un método para hacer pronósticos
•
Cómo hace cálculos para los territorios
•
Propósitos y características de las cuotas de ventas
o Propósitos de las cuotas
o Características de una cuota acertada
•
Cómo establecer las cuotas
o Tipos seleccionados de cuotas
o Cómo establecer el grado de las cuotas
•
Cómo determinar el tamaño de la fuerza de ventas
o Método de descomposición
o Método de carga de trabajo
o Método incremental
•
Cómo diseñar los territorios de ventas
o Etapas del diseño de los territorios de ventas
•
Análisis de las ventas para la toma de decisiones de los administradores
o Tipo de sistema de evaluación
o Fuentes de información para el análisis de las ventas
o Tipo de acumulación de información que se usará en el análisis de las ventas
o Ilustración de un análisis jerárquico de las ventas
Programa PowerPoint– Cada capítulo del texto ha sido capturado en diapositivas animadas de
PowerPoint. Además, PowerPoint porta un hipervínculo que conecta a la página del índice, permitiendo
el movimiento a través de las diapositivas de acuerdo con su esquema personal. Esperamos que a usted le
guste esta nueva flexibilidad.
El material presentado aquí sigue el esquema del capítulo y las diapositivas PowerPoint y puede ser
adaptado a su estilo y enfoque para la clase y el curso.
ESQUEMA DEL CAPÍTULO CON SUGERENCIAS
VIÑETA DE APERTURA: PRONÓSTICOS DE OCEAN SPRAY CRANBERRIES EN MERCADOS MUY COMPLEJOS
Sugerencia: Las diapositivas 5.1 a 5.8 de PowerPoint pueden ser usadas para brindar un panorama
general del capítulo 5.
• Usos de la información para la planeación y la toma de decisiones de los
administradores
Sugerencia: Comience con una discusión de los diversos términos definidos en el capítulo:
Potencial de mercado
Potencial de ventas
Pronóstico de ventas
Cuota de ventas
En las diapositivas 5.9 y 5.10 de PowerPoint se puede encontrar un análisis de las oportunidad de
mercado. Estas diapositivas muestran la relación entre potencial de mercado, potencial de ventas y
pronóstico de ventas. Usted querrá desarrollar su propio diagrama y mostrar un potencial de ventas
decreciente cuando el potencial de mercado aumenta. Los estudiantes deberán ofrecer sugerencias
acerca de lo que debería hacer una compañía en una situación tal.
•
Introducción al análisis de las oportunidades del mercado
Sugerencia: Las diapositivas 5.11 a 5.13 de PowerPoint presentan el concepto de pronóstico de ventas y
los diversos métodos usados. Revise las siguientes técnicas utilizadas por las compañías para
predecir ventas:
a. Expectativas del usuario
--Ventajas
--Desventajas
b. Composición de la fuerza de ventas
--Ventajas
--Desventajas
c. Jurado dictaminador de ejecutivos
--Ventajas
--Desventajas
d. Técnica Delphi
--Ventajas
--Desventajas
e. Prueba de mercado
Cada mes, Advertising Age lista los productos en prueba de mercado. Es posible que usted
quiera hacer referencia a unos cuantos de estos ejemplos para ilustrar el proceso.
--Ventajas
--Desventajas
f. Análisis de series de tiempo
Dado que este método es un poco técnico, tal vez quiera abordarlo con varios ejemplos en
clase. Un método útil es asignar preguntas de aplicación y pedir a los estudiantes que efectúen
pronósticos usando los promedios móviles, análisis de regresión simple y el suavizado
exponencial.
Promedios móviles --Ventajas
--Desventajas
Suavizado exponencial --Ventajas
--Desventajas
g. Análisis estadístico de la demanda
Un enfoque útil requiere que los estudiantes identifiquen los factores que se piensa influyen en
la demanda de algún producto o servicio el cual usted o la clase se preocupan por identificar.
•
Métodos para los pronósticos de ventas
o Métodos subjetivos para hacer pronósticos
o Métodos objetivos para hacer pronósticos
Sugerencia: En la diapositiva 5.14 de PowerPoint se ilustra una explicación de cómo elegir un método
para hacer pronósticos.
•
Cómo elegir un método para hacer pronósticos
Sugerencia: En las diapositivas 5.15 y 5.16 de PowerPoint se explica cómo hacer cálculos para los
territorios y otras herramientas de planeación.
•
Cómo hacer cálculos para los territorios
Sugerencia: Usted puede comenzar por definir las cuotas y revisar los propósitos con las diapositivas
5.17 a 5.19 de PowerPoint.
•
Propósitos y características de las cuotas de ventas
o Propósitos de las cuotas
o Características de una buena cuota
Sugerencia: Pida a los estudiantes que describan cómo están enlazados el potencial de mercado, los
pronósticos de ventas, los territorios de ventas y la cuotas de ventas.
•
Cómo establecer las cuotas
Sugerencia: Las diapositivas 5.20 a 5.23 de PowerPoint identifican los tres tipos básicos de cuotas.
o Tipos seleccionados de cuotas
o Cómo establecer el grado de las cuotas
Sugerencia: A continuación, discuta los diversos métodos usados para determinar el tamaño de la fuerza
de ventas. Las diapositivas 5.24 y 5.25 de PowerPoint identifican los diversos métodos.
•
Cómo determinar el tamaño de la fuerza de ventas
o Método de descomposición
Sugerencia: La diapositiva 5.26 de PowerPoint muestra los diversos pasos en el enfoque de carga de
trabajo.
o Método de la carga de trabajo
Sugerencia: Finalmente, revise el enfoque incremental.
o Método incremental
Sugerencia: Inicie definiendo “territorio de ventas” como un grupo de clientes actuales y potenciales
asignado a un vendedor. Revise los beneficios de tener territorios bien diseñados y discuta cómo el
diseño de los territorios de ventas y el tamaño de la fuerza de ventas son sujetos interrelacionados.
Revise el proceso de diseñar los territorios de ventas usando las diapositivas de 5.27 a 5.29 de
PowerPoint.
•
Cómo diseñar los territorios de ventas
o Etapas del diseño de los territorios de ventas
Sugerencia: Las diapositivas 5.29 y 530 de PowerPoint proporcionarán una base para discutir el análisis
de ventas.
•
Análisis de las ventas para la toma de decisiones de los administradores
o Tipo de sistema de evaluación
o Fuentes de información para el análisis de las ventas
o Tipo de acumulación de información que se usará para el análisis de las ventas
o Ilustración de un análisis jerárquico de las ventas
Preguntas para discutir (p. 166)
1. Esta pregunta es el tópico central de los dos siguientes artículos:
Debra M. Schramm, “How to Sell Forecasts to Management”, The Journal of Business
Forecasting, invierno de 1991-92, p. 22.
David F. D’Attilio, “Forecasting Guidelines”, The Journal of Business Forecasting, invierno de
1991-92, p. 23.
Schramm señala que: “...el área de predicción fue vista como un departamento que hizo algo con
las cifras de ventas. Nadie parecía saber cuál era nuestro papel en la organización o cómo
encajamos en el gran cuadro”. Para cambiar esta imagen, Schramm indica que el proceso fue
difícil. El primer paso del departamento fue asegurarse de que ellos tenían completa confianza en
sus predicciones. El departamento quiso estar seguro de que las predicciones soportarían un
minucioso7 examen de quienes estuviesen dentro del departamento y de aquellos que se
encontrasen afuera del departamento. Schramm dice que una vez que el departamento estaba
satisfecho con la calidad de las predicciones, introducían los resultados en el proceso
administrativo. El personal del departamento se reunió con el grupo administrativo en una base en
marcha para asegurarse de que las predicciones estaban siendo usadas y que ellos estarían ahí para
responder preguntas. Eventualmente el departamento de pronósticos fue utilizado para
proporcionar otra información útil. Aunque el proceso fue arduo y frustrante, en la actualidad el
departamento de pronósticos y sus predicciones son una parte integral del proceso administrativo
en Parke-Davis.
D’Attilio, gerente de proyecciones financieras de duPont, proporciona un conjunto de
lineamientos con base en sus años de experiencia:
LINEAMIENTOS PARA HACER PRONÓSTICOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
El mejor enfoque es permanecer de manera continua en el trabajo
de realizar pronósticos, modificando siempre la predicción sobre
la base de información fresca.
Comprender profundamente sus puntos de partida (tales como el
nivel de las cuentas de capital de trabajo) y establecer puntos de
referencia concernientes a las ganancias relacionadas con
artículos y tasas de gastos.
Identificar las suposiciones subyacentes a la predicción en una
forma clara y concisa.
Evitar la jerga. Presente la predicción en un formato lógico y fácil
de entender.
El horizonte predicho rara vez debería ser mayor a un año, y en
ocasiones debería ser menor que eso.
Nunca trabaje con mayor precisión de la necesaria. Redondee las
cifras siempre que sea posible.
Utilice técnicas para hacer pronósticos que sean simples y
directas. Los procedimientos sofisticados y complejos no le
garantizan resultados más precisos.
Donde sea posible, utilice una computadora personal, no un
sistema de servidor.
Siempre desafíe los procedimientos de predicción existentes.
Verifique en forma cruzada los resultados por medio de otros
10.
enfoques, como los estadísticos que incluyen análisis de
tendencias, regresión y suavizado exponencial.
Evalúe periódicamente los sistemas completos de predicción.
Realice una auditoría.
Fuente: David F. D’Attilio, “Forecasting Guidelines”, The Journal of Business Forecasting,
invierno de 1991-92, p. 23.
2. Las firmas comerciales, y también las instituciones no lucrativas, realizan predicciones siempre que se
tomen decisiones que afectarán las actividades futuras. Una firma comercial que compre productos
para vender realiza una predicción de cómo se venderán estos productos, sin importar el proceso de
decisión aplicado. De manera similar, un museo que instala una exposición de arte hace una
predicción con la expectativa de que la exposición atraerá suficiente gente para hacer que el proceso
valga la pena.
Las empresas que no realizan predicciones están asumiendo de manera implícita que lo que ocurrió el
último año o trimestre ocurrirá de nuevo. Esto también supone que la mezcla de marketing de la
empresa es óptima y que los ajustes adicionales no serán fructíferos. Tal razonamiento es muy
cuestionable. La mayoría de las empresas pueden mejorar las ventas realizando ajustes en su mezcla
de marketing. Estos ajustes conducen a una predicción de ventas revisada.
3.
Los siguientes factores son sugerencias. Los estudiantes ofrecerán otros:
a. Yogurt Yoplait: datos de ventas de comida al menudeo de una encuesta de poder de compra de
Sales & Marketing Management.
b. Relojes Rolex: datos de ventas de joyería al menudeo más ingreso familiar superior a los $100,000
tomados de la misma fuente. Los relojes Rolex son muy caros.
c. Computadora personal Aptiva de IBM: número de hogares con un ingreso de más de $50,000, más
ventas de computadoras al menudeo.
d. Segadoras de césped montables Power: número de hogares con un ingreso de $50,000 y más.
e. Raquetas para racquetball Ektelon: número de instalaciones de racquetball, número de canchas,
más estimaciones de población no rural.
f. Nicole Miller diseñador de corbatas: ventas de ropa al menudeo más estimación de población no
rural.
g. Relojes Swatch: igual que para Nicole Miller diseñador de corbatas.
h. Tylenol: venta de medicamentos al menudeo o población.
i. Cosméticos Mary Kay: número de mujeres con ingresos superiores a los $25,000, entre los 21 y
los 49 años de edad y mujeres trabajadoras.
4. Estos resultados no son completamente positivos. Primero el R2 muestra que sólo 65% de la variación
en las ventas unitarias de tractores para jardín es explicado por el número de hogares unifamiliares,
ingreso personal disponible, índice de precios de alimentos y tamaño de la familia. La correlación
debería ser más fuerte para ser más útil.
Segundo, la lógica tras cada variable requiere ser desarrollada. Los hogares unifamiliares pueden
haber sido útiles años atrás, pero con tanta gente que vive en departamentos, la variable puede
necesitar ser ampliada para incluir habitantes en departamentos. En ingreso personal disponible (DPI)
parece lógico pero requiere ser probado junto con ventas unitarias para ver si la relación es positiva, es
decir, si las ventas unitarias aumentan con el incremento en el DPI.
La relación entre ventas unitarias y el índice de precios de alimentos es cuestionable. Si la relación es
débil, la variable debería ser eliminada. La variable “tamaño de la familia” implica que conforme el
tamaño de la familia aumenta, las ventas unitarias también aumentan. Sin embargo, durante los 80, el
tamaño de la familia disminuyó y las ventas de tractores para jardín probablemente aumentaron. La
variable “tamaño de la familia” probablemente es de poco valor.
La matriz de correlación es necesaria dado que es probable que el ingreso personal disponible y el
índice de precios de alimentos estén relacionados. Pueden estar presentes problemas de
multicolinealidad. Se requiere la prueba Durbin–Watson así como probar la autocorrelación de los
residuos.
Para resumir: el valor de R2 no es suficientemente alto; algunas de las variables son cuestionables; se
requiere más información estadística.
5. Dado que se requiere gente con dinero para comprar una mezcla de pastel, tiene sentido usar
información de población e ingreso. Usar ventas de comida al menudeo en el índice también es
razonable como lo es la medida de población e ingreso. Si las ventas de comida al menudeo son altas,
entonces las ventas de mezclas de pastel deberán ser altas. Lo contrario es improbable. El “principio
de parsimonia” sugiere usar el enfoque más simple, a saber: ventas de comida al menudo.
6. Primero debería ser discutida la razón para el pánico. Si no se maneja adecuadamente, los vendedores
pueden pensar que sus predicciones de ventas serán usadas para desarrollar sus cuotas en el sentido
más estricto. Como resultado, los vendedores pueden predecir deliberadamente bajo, con la finalidad
de lograr una cuota que sea fácil de alcanzar. Advierta que la evidencia que sí existe sugiere que entre
las compañías que usan el método de composición de fuerza de ventas, el pronóstico bajo no es un
problema.
Las predicciones de la fuerza de ventas deberían ser usadas a manera de consejo y modificadas con la
información de otras técnicas de pronóstico. La cuota final debería estar basada en la información de
la fuerza de ventas y de otras fuentes, y llegar a un acuerdo mutuo entre la fuerza de ventas y sus
gerentes inmediatos. Al tener información, ya sea trimestral, semestral o anualmente, para el proceso
de establecimiento de cuota, los resultados serán más fácilmente aceptados por la fuerza de ventas. Es
una forma de administración participativa. Pedir a la fuerza de ventas que estime el potencial de
compra de cada gran cuenta o cliente facilita el proceso de planeación. Los representantes de ventas
pueden ser capaces de ver que puede ser necesario más esfuerzo para obtener más ventas de una
cuenta dada. Inversamente, los representantes de ventas pueden ser capaces de obtener el mismo
volumen de ventas de una cuenta dada con menos esfuerzo. Finalmente, las predicciones de los
representantes de ventas pueden sugerir que las configuraciones de territorio necesitan ajuste.
7. Esta pregunta está basada en: Paul Micali, "If Salespeople Know the Territory Too Well, It's Time to
Swap", Sales & Marketing Management, enero de 1990, pp. 77, 79. Micali dice: "Cuando las
llamadas de ventas se vuelven llamadas sociales debido al alto grado de familiaridad, la presentación
de ventas sufre". Micali describe la situación de la publicidad de las Páginas Amarillas en Nueva
Inglaterra, donde los territorios son cambiados anualmente con base en un dibujo. El objetivo de
ventas de las Páginas Amarillas no es que los anunciantes renueven sus anuncios publicitarios, sino
que contraten otros más grandes. La administración cree que esto ocurrirá si el anunciante es
confrontado con un nuevo rostro en lugar de con un rostro viejo. Micali reconoce que "...en la mayor
parte de las compañías, cualquier cantidad de cambio masivo molestará al personal de ventas y podría
producir problemas de moral, especialmente si este cambio no ha sido hecho nunca antes. Pero
realizar cierto cambio ocasional puede resultar fructífero". Los nuevos rostros en un territorio podrían
conducir a un aumento en las ventas.
8. Existen varios factores que sugieren la necesidad de modificar los territorios de ventas. La cobertura
inadecuada de las cuentas en un territorio puede indicar que el territorio es demasiado grande. El
contacto excesivo con los clientes, como sea definido, puede ser otro indicador de que un territorio es
demasiado pequeño. Un representante de ventas que gane demasiado puede indicar que el territorio
necesita ser realineado. Del mismo modo, las ganancias inadecuadas pueden ser otro indicador de que
se requiere un cambio. Puede haber problemas con la alineación de territorios si una compañía
experimenta problemas para introducir nuevos productos o servicios.
Cambiar los territorios es un tema muy sensible. La mayor parte de los administradores de ventas
evitan realizar cambios de territorio dado que esta acción afecta de manera directa la compensación
por ventas. Usualmente se hacen cambios modestos, como agregar o eliminar clientes o áreas
geográficas. Se tiene cuidado en asegurarse de que las cargas de trabajo y las oportunidades de
ganancias estén equilibradas. La geografía del territorio y los problemas de transportación o viajes
necesitan ser abordados cuando se modifiquen los territorios. La información tanto de los clientes
como de los representantes de ventas es un ingrediente importante. Con frecuencia, la relación entre
un cliente y un representante de ventas puede estar en riesgo si se realizan nuevas asignaciones.
Un artículo reciente describe cómo Eastman Kodak realineó sus territorios de ventas: Melissa
Campanelli, “Managing Territories: A New Focus”. Sales & Marketing Management, septiembre de
1995, pp. 56, 58. La siguiente exposición (p. 56) responde la pregunta acerca de cómo realinear los
territorios de ventas:
Cómo realinear territorios de ventas
Descubra qué piensan los clientes acerca de su actual alineación. Si ellos
tienen relaciones cercanas con sus vendedores, no querrán tratar con unos
nuevos. Cualquiera que sea el caso, obtener información del cliente es esencial.
Involucre a su personal de ventas en cada paso del camino. Pregúnteles
dónde quieren ser colocado y cuáles son sus experiencias e intereses antes
de colocarlos.
Cree una atmósfera de equipo. Deje que todos sepan que esto será un
proceso largo, y a veces agotador, pero que al final todos ganarán: clientes,
administradores, representantes de cuentas.
Considere usar software para sistemas de información geográfica (GIS).
Las fronteras del territorio pueden ser mucho más fáciles de ver cuando son
coloreadas en la pantalla de una computadora.
Fuente: “Managing Territories: A New Focus”, Sales & Marketing Management, septiembre de
1995, pp. 56.
9. El examen cercano de las situaciones sobre-par puede revelar las tácticas empleadas por un
representantes de ventas que pudieran se compartidas con otros. Esto supone, desde luego, que los
productos que se venden sobre su predicción o que los clientes que venden más productos que los
esperados son resultados deseables. Pueden existir otras razones distintas a un enfoque de ventas
mejorado. La competencia en un distrito o región puede haber disminuido debido al aumento en los
precios competitivos. La pregunta que debe ser contestada es: ¿Qué factores podrían haber conducido
a situaciones sobre-par que la administración puede usar para su beneficio?
El desempeño sobre-par puede no ser bien recibido en aquellas situaciones donde la producción
tendría enorme dificultad manteniendo sus pedidos. Las predicciones de ventas brindan a la
producción información valiosa acerca de cuántos productos producir para un periodo dado. Las
sorpresas no son bienvenidas. Del mismo modo, vender a un cliente más productos que los predichos
podría tener resultados negativos, especialmente si el representante de ventas está “cargando” al
cliente con demasiado inventario. Esto podría provocar fluctuaciones indeseables en los inventarios y
los niveles de producción.
Claramente, las situaciones sobre-par necesitarían ser examinadas por la administración.
10. Desde la perspectiva de un gerente de ventas, los datos de exploración han sido usados para
determinar el impacto de agregar nuevos productos a la línea existente de productos vendidos por la
fuerza de ventas. Este ha sido el caso donde las compañías adoptan una rotación regional de nuevos
productos en lugar de una rotación nacional. Los datos de exploración facilitan la aplicación de
diseños experimentales. Por ende, uno podría probar diferentes métodos de compensación de ventas o
diferentes enfoques de entrenamiento usando datos de exploración como la base medición.
Los datos de exploración que se vuelven parte de un DSS podrían ser usados por un representante de
ventas antes de realizar una llamada. El DSS sería capaz de mostrar al representante de ventas qué
productos han sido vendidos en el área de mercado del cliente y cuánto espacio de exhibición ha sido
asignado para varios productos. Esta información podría ser usada para motivar a un cliente a llevar la
línea de productos, o a aumentar el espacio de exhibición dedicado al producto del representante de
ventas.
Un detallista de alimentos puede usar datos de exploración con el mismo propósito, para o aumentar o
disminuir el espacio de exhibición de ciertos productos. Los datos de exploración ayudarían a medir la
efectividad de promociones dentro de la tienda.
Los minoristas de alimentos, quienes ahora tienen acceso a datos de exploración, han encontrado que
su base de poder ha aumentado de manera dramática. Ellos pueden contrarrestar el reclamo de un
representante de ventas acerca del rendimiento de su producto con su propia base de datos.
11. Los siguientes resultados están basados en la información proporcionada en la pregunta:
Territorio 1
Territorio 2
Territorio 3
Territorio 4
Territorio 5
Territorio 6
Total
Ventas reales
$ 5,425,000
3,505,000
3,710,000
2,400,000
3,900,000
2,000,000
$20,940,000
Ventas esperadas
$5,535,000
3,075,000
3,690,000
2,460,000
4,100,000
1,640,000
$20,500,000
Índice de rendimiento
98.0%
114.0%
100.5%
97.6%
95.1%
122.0%
97.9%
Los representantes de ventas del territorio 6 lograron los mejores resultados y los peores resultados
fueron producidos por los representantes del territorio 5. Se requiere más información antes de que se
realice cualquier juicio acerca del desempeño de los vendedores.
12. Los gerentes de ventas distritales no es probable que estén interesados en el mismo tipo de
información que el gerente de ventas nacional. Un gerente de ventas distrital es más probable que esté
interesado en un análisis de ventas que identifique problemas del distrito que puede manejar. Es
improbable que el gerente de ventas distrital estuviera interesado en las mismas cosas que el gerente
de ventas nacional quisiera investigar. Por otra parte, probablemente el gerente de ventas nacional no
estará interesado en los resultados individuales dentro de un distrito especificado. Desde luego, el
gerente de ventas nacional querrá estar seguro de que el gerente de ventas distrital tiene la información
necesaria, en el nivel apropiado de agregación, para ser capaz de realizar su trabajo. El gerente de
ventas nacional estará interesado en los resultados del análisis de ventas por región y por grandes
líneas de productos y posiblemente por clasificación de clientes. El presidente del consejo de
administración de la corporación probablemente esté más interesado en las ventas y rendimientos
totales y esté trabajando a un nivel superior de agregación que el gerente de ventas nacional. Es
importante en el desarrollo de los sistemas de información de marketing que se ponga mucha atención
a las necesidades de información en diversos niveles administrativos.
Casos sugeridos:
•
In-Sink-Erator Division (1.5)
•
Stubblefield Appliances (1.8)
•
Springfield Interiors, Inc. (1.9)