‫מצויינות תפעולית כמנוף לצמיחה‬
‫מפגש בוקר למנהלים בכירים‬
‫‪ 27‬בינואר ‪2015 ,‬‬
‫תהליך בניית אסטרטגיה תפעולית כנגזרת מהאסטרטגיה העסקית של הארגון‬
‫יכולות ליבה‬
‫חזון‬
‫סביבה‬
‫חוזקות שיכולות לסייע לנו‬
‫לנצח את השוק‬
‫מהן מטרות העל‬
‫של החברה‬
‫מגמות שוק‪ ,‬איומים‬
‫והזדמנויות‬
‫אסטרטגיה עסקית‬
‫תוכנית טווח ארוך עבור‬
‫הארגון‬
‫אסטרטגיה כלכלית‬
‫אסטרטגיה תפעולית‬
‫אסטרטגיה שיווקית‬
‫פיתוח תוכניות כלכליות‬
‫שתומכות באסטרטגיה‬
‫העסקית‬
‫פיתוח תוכניות תפעוליות‬
‫שתומכות באסטרטגיה‬
‫העסקית‬
‫פיתוח תוכניות שיווקיות‬
‫שתומכות באסטרטגיה‬
‫העסקית‬
‫אסטרטגיה תפעולית היא פועל יוצא של האסטרטגיה העסקית‬
‫ותמוקד בפיתוח יכולות ספציפיות אשר ייתנו לארגון יתרון תחרותי‬
‫המפתח = הלימה מתמדת בין האסטרטגיה העסקית לתפעולית‬
‫‪2‬‬
‫אסטרטגיה תפעולית "מדברת" במושגים אחרים לעומת ניהול התפעול‬
‫אסטרטגיה תפעולית‬
‫טווח ארוך‬
‫טווח קצר‬
‫לדוגמא‪ :‬קיבולת יצור‬
‫לדוגמא‪ :‬קיבולת יצור‬
‫ביקוש‬
‫‪ 1-10‬שנים‬
‫מקרו‬
‫רמת כלל מערך הייצור‬
‫ביקוש‬
‫משכי זמן‬
‫ניהול התפעול‬
‫‪ 1-12‬חודשים‬
‫מיקרו‬
‫רמת התהליך‬
‫רמת ניתוח‬
‫אסטרטגי‬
‫דוגמה‬
‫"האם כדאי להקים קו ייעודי?"‬
‫טקטי‬
‫"כיצד נצמצם את זמן ה ‪"?set-up‬‬
‫‪3‬‬
‫דוגמא לגיבוש אסטרטגיה תפעולית בחברה גלובאלית‬
‫כיווני פעולה אסטרטגיים‬
‫הגדלת רווחיות‬
‫באמצעות התייעלות‬
‫תפעולית‬
‫חיזוק תחומי מוצרים‬
‫יחודיים על פני‬
‫‪Commodities‬‬
‫סטנדרטיזציה‬
‫ארגונית גלובלית‬
‫אסטרטגיה תפעולית‬
‫חברה אחת‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫רכש מרכזי גלובלי‬
‫‪ ERP‬אחד‬
‫ניהול אנרגיה בראייה‬
‫גלובלית‬
‫ניהול מו"פ ו‪CAPEX -‬‬
‫מרכזי‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫מצוינות תפעולית‬
‫ניהול חדשנות‬
‫הקמת גוף יעודי למצוינות תפעולית‬
‫שינוי מבנה תפעולי מן היסוד‬
‫במפעלים‬
‫מימוש יתרון לגודל בפונקציות‬
‫תפעוליות רוחביות‬
‫הטמעת ‪Lean-6 Sigma‬‬
‫• שילוב כוחות עם האקדמיה‬
‫• חיזוק משאבי המחקר בתוך‬
‫החברה‬
‫• ניהול חדשנות כנושא מוביל‬
‫‪4‬‬
‫ערוצים מסוימים בהבניית האסטרטגיה התפעולית גובשו באמצעות מתודולוגית‬
‫ה– ‪Blue Sky‬‬
‫‪A process which develops as imaginative concepts as possible without‬‬
‫‪being constrained by technical feasibility, commercial marketability,‬‬
‫‪politics or any other practical boundary‬‬
‫ביצוע סיעורי מוחות שעיקרם – כיצד היינו בונים את הארגון אילו יכולנו להתחיל מאפס?‬
‫הפעלת אילוצים הכרחיים בלבד על המבנה העתידי‬
‫יישום מבנה תפעולי חדש‬
‫‪5‬‬
‫מספר אבני יסוד באסטרטגיה תפעולית של חברות‬
‫מבנה ארגוני‬
‫• ריכוז מול ביזור‬
‫• סטנדרטיזציה‬
‫סגמנטציה "חדשה" מבוססת התנהגות לקוח‬
‫• סגמנטציה עסקית מתקדמת גוזרת סגמנטציה תפעולית מורכבת הרבה יותר‬
‫אסטרטגיה ייצורית‬
‫• ‪Make vs Buy‬‬
‫• ‪Manufacturing network‬‬
‫גישת ה‪ Blue Sky -‬תתבצע בעיקר בארגונים בהם נדרש שינוי מהותי‬
‫באופי הפעילות‬
‫‪6‬‬
‫מבנה ארגוני – התאמה מבנית ובחינת מנופי שיפור למימוש‬
‫פוטנציאל עסקי‬
‫מבנה ארגוני‬
‫סגמנטציה "חדשה"‬
‫אסטרטגיה‬
‫ייצורית‬
‫יעילות ויכולות כוח‬
‫העבודה‬
‫סינרגיה בין‬
‫היחידות‬
‫ברמה כלל‬
‫ארגונית רוחבית‬
‫מבנה הנהלה‬
‫והיררכיות – מוטת‬
‫שליטה‬
‫ריכוזי לעומת‬
‫מבוזר‬
‫יתרון לגודל‬
‫בחינת תהליכים חוצים‪ ,‬אפיון מבנה ארגוני‬
‫בחינת המבנה המיטבי של היחידות הבאות‪:‬‬
‫ברמת יחידה‬
‫ארגונית‬
‫מכירות‬
‫תפעול‪/‬שרשרת אספקה‪/‬רכש‬
‫כספים‬
‫‪IT‬‬
‫‪HR‬‬
‫פעילות בינלאומית‬
‫מו"פ‬
‫תהליכי עבודה‬
‫רוחביים וממשקים‬
‫בין יחידות‬
‫פרמטרים לבחינת ריכוז לעומת ביזור ‪ -‬דוגמאות‬
‫מבנה ארגוני‬
‫סגמנטציה "חדשה"‬
‫אסטרטגיה‬
‫ייצורית‬
‫ביזור‬
‫ריכוז‬
‫התמקצעות גבוהה‬
‫בתחום פעילות‬
‫ספציפי במטה‪ ,‬לדוג'‬
‫פיתוח ארגוני‬
‫רמת שירות נמוכה‪,‬‬
‫מתן עדיפות‬
‫לפעילות מטה‬
‫יעילות גבוהה‪,‬‬
‫מבנה רזה‬
‫עומס מאוזן‪ ,‬מיקוד‬
‫במטרות עסקיות‬
‫מרובות‬
‫מקצועיות‬
‫היכרות מעמיקה‬
‫עם פעילות‬
‫היחידה העסקית‬
‫רמת שירות‬
‫רמת שירות‬
‫ומחויבות גבוהה‬
‫ליחידה‬
‫העסקית‬
‫משאבים‬
‫בזבוז משאבים‪,‬‬
‫זמני בטלה‬
‫איזון עומסים‬
‫תנודות בעומסים‬
‫במסגרת השיקולים למבנה הארגוני יילקחו פרמטרים נוספים בחשבון‪ ,‬כגון ‪:‬‬
‫• מהו המבנה שיאפשר מיקסום מכירות ורווחיות‬
‫• לקוחות והסכמים איתם ועוד‬
‫מבנה ארגוני‬
‫דוגמה לניתוח ריכוז מול ביזור ביחידות מטה‬
‫סגמנטציה "חדשה"‬
‫אסטרטגיה‬
‫ייצורית‬
‫בחינת פונקציות משאבי אנוש ביחידות העסקיות השונות‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫בחינת בנצ'מרק פנימי וחיצוני‬
‫ביזור מלא‬
‫העדר פונקציות ייעודיות לתחומים שונים‬
‫תחומי פיתוח ארגוני ורווחה מתבצעים באופן חלקי‬
‫מאוד אם בכלל‬
‫תוצאה‪ :‬מרכוז פונקציות ה‪ ,HR-‬יצירת התמחויות ומיקוד וחסכון של ‪ 8‬משרות‬
‫מבנה ארגוני‬
‫דוגמה לניתוח מנופי שיפור ביחידות המטה המרכזיות‬
‫סגמנטציה "חדשה"‬
‫אסטרטגיה‬
‫ייצורית‬
‫השוואת אפקטיביות היחידות המרכזיות‬
‫על פי פרמטרים מקובלים ל‪BM‬‬
‫מדידה‪ ,‬בקרה‬
‫ושגרות ניהול‬
‫תהליכים‬
‫ידניים‪/‬תמיכת‬
‫מ”מ‬
‫תחומי אחריות‬
‫ברורים‪,‬‬
‫סמכויות‬
‫ואישורים‬
‫מבנה ארגוני‬
‫וניהול‬
‫משאבים‬
‫תהליכי תכנון‬
‫גיבוש המלצות ויישומן‬
‫•‬
‫בניית תוכנית ייעודית לכל יחידה על מנת לקדם אותה לכיוון ה‪BP -‬‬
‫•‬
‫התוכנית מבוססת כלים מעולם ה‪Lean -‬‬
‫•‬
‫אפיון התשתית הניהולית – מדדים‪,‬שגרות ניהול‪ ,‬ממשקים‪ ,‬כלי מדידה‬
‫ובקרה‬
‫•‬
‫ניהול השינוי ועיצוב התרבות הארגונית בשיתוף ההנהלה והעובדים‬
‫•‬
‫שיפור תהליכי עבודה‪ ,‬כיווני פעולה לצמצום טעויות ואובדני איכות אחרים‬
‫•‬
‫המלצות לביטול פעולות " ‪ "waste‬שאינן מוסיפות ערך לתהליך‬
‫•‬
‫שיפור זרימת המידע בין היחידות השונות‬
‫•‬
‫יעילות עובדים‪ :‬המלצות לשיפור בנושא איזון עומסים ושגרות עבודה‬
‫•‬
‫הקניית כלים מבוססי ‪ Lean‬ליצירת שיפור מתמיד וחיזוק התרבות‬
‫הארגונית‬
‫ניהול מכוון‬
‫שרשרת ערך‬
‫כלים‬
‫ומתודולוגיות‬
‫תשתיות‬
‫ניהוליות‬
‫תרבות ארגונית‬
‫ובניית יכולות‬
‫תוצאה‪ :‬שיפור של ‪ 10%‬ביעילות היחידה‬
‫מבנה ארגוני‬
‫מסגמנטציה עסקית לסגמנטציה תפעולית‬
‫סגמנטציה "חדשה"‬
‫אסטרטגיה‬
‫ייצורית‬
‫ערך הלקוח (ע"פ קטגוריה)‬
‫סגמנטציה‬
‫עסקית‬
‫סגמנטציה‬
‫תפעולית‪-‬‬
‫שאלות‬
‫מרכזיות‬
‫לדוגמה‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫אפיון הלקוח‬
‫מכר בשנה‬
‫(בטון‪/‬בש"ח)‬
‫פוטנציאל‬
‫הכנסות‬
‫מגוון המוצרים‬
‫גיאוגרפיה‬
‫יכולות צמיחה‬
‫רווחיות‬
‫מאפייני רכישה‬
‫ענף הלקוח‬
‫מהי רמת ההלימה בין הסגמנטים העסקיים לסגמנטים התפעוליים?‬
‫האם נדרשת אסט' נפרדת לכל סגמנט או שניתן לקבץ סגמנטים עסקיים לאשכולות שיקבלו‬
‫פיתרון דומה‬
‫האם נדרשת שרשרת נפרדת לסגמנט מסויים?‬
‫אסטרטגיה ייצורית – האם מפעלים מתמחים לפי סגמנטים?‬
‫‪11‬‬
‫דוגמאות לאסטרטגית שרשרת אספקה משתנית‬
‫מבנה ארגוני‬
‫סגמנטציה "חדשה"‬
‫אסטרטגיה‬
‫ייצורית‬
‫מגוון סוגי הצרכנים והצרכים מחייבים היערכות שונה של שרשרת האספקה כולה בשילוב‬
‫ערוצי מכירה מתאימים‬
‫‪12‬‬
‫דוגמה להשפעת סגמנטציה מוכוונת התנהגות לקוח על אסטרטגית‬
‫הפצה בחברת מזון גדולה‬
‫מבנה ארגוני‬
‫סגמנטציה "חדשה"‬
‫אסטרטגיה‬
‫ייצורית‬
‫המצב הקיים‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫סגמנטציה לפי גודל לקוח וגיאוגרפיה‬
‫בפועל אין אופטימיזציה של רמות השירות וזמינות המדף לפי צרכי הלקוחות‬
‫אין מיקסום של מכירות לנקודת מכירה‬
‫סגמנטציה כזו אינה מייצרת מומחיות של איש המכירות לפי מאפייני הלקוח‬
‫המצב החדש‬
‫חלוקת לקוחות הערוץ ל‪ 4 -‬סגמנטים המשלבים גודל ומאפיין קנייה של הצרכן הסופי בנקודה‪:‬‬
‫מתוכנן‪ ,‬השלמה‪ ,‬קטנים‪ ,‬שוק נוחות‬
‫גיבוש אסטרטגית הפצה‬
‫מיטבית לכל סגמנט‬
‫מתוכנן‬
‫השלמה‬
‫קטנים‬
‫נוחות‬
‫הפצה‬
‫רגילה‬
‫שילוב הפצה מכירתית לנק'‬
‫מוגדרות‬
‫רגילה‬
‫‪VanSale‬‬
‫החלוקה הסגמנטיאלית החדשה איפשרה‪:‬‬
‫• פיתוח מומחיות ומענה לכל צרכי הלקוח‬
‫• מיצוי הפוטנציאל מכל סגמנט – ובהתאם לרגישות שלו למבצעים ולשירות‬
‫• גיבוש מענה מיטבי לאיומי התחרות‬
‫‪13‬‬
‫מבנה ארגוני‬
‫דוגמה לניתוח אסטרטגית ייצור – חברת מזון גלובלית‬
‫סגמנטציה "חדשה"‬
‫אסטרטגיה‬
‫ייצורית‬
‫ביזורי‬
‫‪ 2‬מפעלים‬
‫ריכוזי‬
‫חלופה ‪ – 4‬ייצור בצ'כיה‬
‫ובארה"ב‬
‫חלופה ‪ – 3‬ייצור‬
‫בישראל ובצ'כיה‬
‫‪ 3‬מפעלים‬
‫חלופה ‪ - 2‬סגירת צ'כיה‬
‫– ייצור בארה"ב‬
‫ובישראל‬
‫חלופה ‪ -1‬ייצור מבוזר‬
‫ניתוח כמותי ‪ -‬אחוז הוצאות תפעוליות ו‪ Capex-‬מופחת‬
‫מהמכירות עבור תרחישי ביקוש שונים‬
‫ניתוח איכותי‬
‫‪64%‬‬
‫פרמטר לבחינה ‪/‬‬
‫חלופה‬
‫חלופה ‪1‬‬
‫חלופה ‪2‬‬
‫חלופה ‪3‬‬
‫חלופה ‪4‬‬
‫‪63%‬‬
‫עלות כוללת‬
‫‪61%‬‬
‫רמת השירות ‪/‬‬
‫גמישות מול הלקוח‬
‫‪60%‬‬
‫‪59%‬‬
‫יכולת אספקה בהינתן‬
‫גידול בביקוש‬
‫‪58%‬‬
‫‪57%‬‬
‫מורכבות ייצור במפעל‬
‫‪56%‬‬
‫מורכבות שרשרת‬
‫האספקה‬
‫‪1.4‬‬
‫‪1.2‬‬
‫‪1.0‬‬
‫‪0.8‬‬
‫‪0.6‬‬
‫‪ %‬הוצאות תפעול והשקעות מהכנסות‬
‫‪62%‬‬
‫‪1.2‬‬
‫‪4.1.1‬‬
‫‪4.2‬‬
‫‪4.2.2‬‬
‫‪5.1‬‬
‫ביקושי ארה"ב ביחס לתחזית משוערת‬
‫‪14‬‬
‫לסיכום‬
‫‪ - Blue Sky‬הינו כלי מרכזי להגדרת אסטרטגיה תפעולית‬
‫כנגזרת של האסטרטגיה העסקית‬
‫מצוינות תפעולית שמהווה מנוף עסקי =‬
‫הלימה מתמדת בין האסטרטגיה העסקית לאסטרטגיה התפעולית‪ -‬הארגון צריך‬
‫לבחון את עצמו באופן שוטף לגבי סוגיה זו‬
‫‪15‬‬
www.Tefen.com